ANALISIS FAKTOR LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL …lppm.indocakti.ac.id/foto_berita/ANALISIS FAKTOR INTERNAL DAN FAKTOR... · ANALISIS FAKTOR LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL UNTUK

Jurnal EKSIS Stie Indocakti Malang Vol. 11, No. 1. Januari 2019 ISSN : 1978-8185

ANALISIS FAKTOR LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL

UNTUK MENCIPTAKAN STRATEGI BERSAING PADA

PT. MITRA LINTAS MULTIMEDIA CABANG MALANG

Roni Angger Aditama

STIE INDOCAKTI, Jln. Besar Ijen 90-92 Kota Malang, Jawa Timur

Email: [email protected]

ABSTRAK

Seiring dengan laju pertumbuhan dan perkembangan bisnis TV Kabel dan Internet yang menjanjikan,

bersamaan dengan itu pula persaingan bisnis jasa ini menjadi sangat ketat. PT. Mitra Lintas Multimedia

menjadi salah satu pelaku dalam bisnis tersebut. Agar bisa memenangkan persaingan, diperlukan analisis

lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif

kualitatif dengan melakukan teknik pengambilan data melalui proses observasi, wawancara, library study,

dan dokumentasi oleh sumber terpercaya (informan penelitian) dimana menggunakan metode pengambilan

sample yaitu metode purposive sampling sejumlah lima orang karyawan. Penelitian ini menggunakan

teknik analisa dengan menentukan IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (Eksternal Factor

Evaluation) hasil total skor IFE sejumlah 2.594 dan EFE sejumlah 3.102. Selanjutnya dianalisis dengan

menggunakan Matriks IE dengan hasil berada di Sel II yaitu Growth dan Build. Analisis berikutnya dengan

menggunakan Matriks SWOT (Strength, Weaknesess, Opportunities, Threats) diketemukan 7 (tujuh)

strategi alternatif dan lalu melalui metode analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix),

ditentukan skala prioritas mana dari ketujuh strategi tersebut yang terbaik untuk segera diimplementasikan

dalam rangka mencapai keunggulan bersaing. Dan hasilnya adalah market penetration menjadi urutan

pertama skala prioritas dengan perolehan total score 5.404. Kata Kunci: Internal Factor Evaluation (IFE), Eksternal Factor Evaluation (EFE), Analisis SWOT Matriks,

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

PENDAHULUAN

Saat ini pertumbuhan dan perkembangan industri

penyedia layanan TV Kabel dan Internet sudah

sangat pesat, dibandingkan 3 (tiga) tahun yang

lalu. Sebagai salah satu contoh kota Malang yang

saat ini digempur oleh hampir semua pemain TV

Kabel dan Internet dengan brand terkemuka,

seperti misalnya Indihome, First Media, Biznet,

Fiberstar, My Republik, Transvision, MNC Play,

dan masih banyak lagi pemain lokal lainnya. Yang

tidak kalah ketinggalan adalah PLN (Persero) pun

melalui anak perusahaannya ICON+ telah bersiap

membuat penawaran paket TV Kabel dan Internet

dengan harga terjangkau.

Masing-masing provider telah membuat strategi

dalam merebut market share, seperti MNC Play

yang membuat kebijakan, bahwa CTO (Cable TV

Operator) lainnya tidak diberikan ijin menyiarkan

conten channel MNC Group (Global TV, MNC

TV, RCTI, dan I-News TV). Ditambah lagi MNC

Group telah memperkuat jaringan bisnisnya

dengan mengakuisisi 60% kepemilikan saham dari

K-Vision, sebagai salah satu partner resmi yang

memiliki hak siar atas Liga Champions, Liga

Eropa, Piala Super UEFA 2018-2021, dan Piala

AFF. Maka otomatis seluruh CTO dilarang untuk

menayangkan channel tersebut jika masih belum

memiliki kerjasama bisnis dengan MNC Group.

Langkah strategi bisnis yang dilakukan oleh MNC

Group tentu memiliki pengaruh yang signifikan

terhadap keberlangsungan bisnis CTO lainnya.


Seperti beberapa peristiwa beredar informasi di

media sosial twitter tentang Nexmedia yang akan

menghentikan siaran efektif pada 01 September

2019. Nexmedia sendiri merupakan operator

televisi berlangganan di bawah SCTV group

media PT. Elang Mahkota Teknologi, Tbk

(Emtek). Berita yang hampir sama datangnya dari

PT. Internux (Bolt) yang secara resmi menutup

layanannya terhitung sejak tanggal 28 Desember

2018. Permasalahan ini bermula sejak

Kementerian Komunikasi dan Informatika

(Kominfo) resmi mencabut ijin penggunaan pita

frekuensi 2.3 GHz untuk Internux (Bolt). Bolt

sendiri merupakan satu-satunya operator

Broadband Wireless Access (BWA) yang

melakukan roll out secara masif dan melayani

pelanggan dengan menghadirkan akses internet

cepat 4G LTE. Penyebab dari dicabutnya ijin

tersebut karena masalah keuangan, yaitu pihak

perusahaan belum melunasi tunggakan hutang dan

denda ijin penggunaan frekuensi sejumlah Rp

708,4 miliar.

Persaingan dan perubahan lingkungan bisnis yang

dinamis seperti kasus bisnis di atas, apabila tidak

disikapi dengan cepat dan tepat akan berdampak

terhadap kelangsungan hidup bisnis di masa

mendatang. Oleh karena itu, penting bagi para

pelaku bisnis penyedia jasa TV Kabel dan Internet

melakukan analisis faktor lingkungan internal dan

eksternal untuk bisa menentukan strategi bersaing

dalam mewujudkan visi, misi, dan tujuan

perusahaan.

Terdapat 3 (tiga) penentu yang dapat

dimanfaatkan suatu perusahaan untuk

meningkatkan keunggulan bersaingnya (Assauri,

2013:12) antara lain:

1. Perspektif Internal, yang terfokus pada

sumberdaya dan kapabilitas, seperti

sumberdaya internal yang unik, dan

memungkinkan perusahaan memukul lawan

dalam persaingan.

2. Perspektif Eksternal, yang terfokus pada

struktur industri dan cara perusahaan

memposisikan dirinya di dalam keunggulan

bersaing, dan

3. Perspektif Dinamis, yang menjembatani

perspektif internal dan eksternal, yang

merupakan landasan ketiga dari keunggulan

bersaing.

Dari penjelasan di atas dapat diketahui bahwa

dalam menciptakan strategi bersaing untuk

menumbuhkan keunggulan bersaing dibutuhkan

analisis lingkungan internal dan eksternal. Dimana

analisis lingkungan internal terdiri atas

kompetensi dan kapabilitas sedangkan lingkungan

eksternal terdiri atas lingkungan industri dan

lingkungan persaingan (Assauri,2013:33).

Secara umum, tujuan perusahaan melakukan

analisis lingkungan adalah untuk menilai

lingkungan organisasi secara keseluruhan. Dalam

hal ini adalah faktor-faktor yang ada di dalam

maupun di luar organisasi tersebut dalam

mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dengan

demikian diharapkan manajemen dapat

memberikan reaksi yang sesuai dan proporsional

untuk mencapai keunggulan bersaing yang

berkesinambungan (Purnomo& Zulkieflimansyah,

2007:22). Tujuan analisis lingkungan antara lain:


1. Untuk menyediakan kemampuan dalam

menanggapi masalah-masalah kritis dalam

lingkungan bagi manajemen perusahaan.

2. Untuk memprediksi kondisi masa depan dari

lingkungan organisasi dan kemudian

dijadikan sebagai bahan pertimbangan

pengambilan keputusan organisasi.

3. Untuk dapat menentukan skala prioritas

terhadap upaya untuk menyelesaikan

permasalahan atau mengembangkan rencana

solusi baik jangka pendek, menengah, maupun

jangka panjang.

RUMUSAN MASALAH

Berdasarkan latar belakang masalah dan

penjelasan di atas, dapat diketahui rumusan

masalah dalam penelitian ini adalah:

1. Apa saja faktor lingkungan internal yang

mempengaruhi bisnis PT. Mitra Lintas

Multimedia Cabang Malang?

2. Apa saja faktor lingkungan eksternal yang


Multimedia Cabang Malang?

3. Apa saja strategi bersaing yang dilakukan oleh

PT. Mitra Lintas Multimedia Cabang Malang?

TUJUAN PENELITIAN

1. Untuk mengetahui faktor lingkungan internal

yang mempengaruhi bisnis PT. Mitra Lintas

Multimedia Cabang Malang.

2. Untuk mengetahui faktor lingkungan

eksternal yang mempengaruhi bisnis

PT. Mitra Lintas Multimedia Cabang Malang.

3. Untuk mengetahui strategi bersaing yang

dilakukan oleh PT. Mitra Lintas Multimedia

Cabang Malang.

MANFAAT PENELITIAN

1. Bagi Peneliti

Untuk menambah wawasan, pengetahuan, dan

sarana pembuktian melalui pendekatan

keilmuan secara teoritis dan praktis, sekaligus

juga untuk memenuhi kewajiban

tanggungjawab melakukan penelitian dan

pengembangan profesi sebagai dosen.

2. Bagi PT. Mitra Lintas Multimedia Cabang

Malang

Untuk memberikan sumbangsih pemikiran

berupa hasil dari penelitian yang dilakukan,

dengan tujuan sebagai dasar proses perbaikan

dan pengambilan keputusan oleh manajemen

khususnya dalam menentukan strategi

bersaing untuk menciptakan keunggulan

bersaing perusahaan.

3. Bagi STIE Indocakti Malang

Untuk menambah literatur jurnal dan

penelitian ilmiah yang terpublikasi sebagai

salah satu syarat memenuhi kewajiban dalam

hal penelitian dan pengembangan sesuai

dengan TRI DHARMA Perguruan Tinggi.

4. Bagi Pihak Lain

Untuk menambah pengetahuan dan wawasan

serta sebagai bahan acuan, referensi, dan

pembanding bagi penelitian selanjutnya.

TINJAUAN PUSTAKA

Strategi, adalah sekumpulan komitmen atas

tindakan atau aksi yang terintegrasi dan

terkoordinasi, untuk mengusahakan atau

mengolah kompetensi dan sekaligus guna

mendapatkan keunggulan bersaing organisasi

(Assauri,2013:4).


Strategi bisnis, adalah cara perusahaan untuk

mencapai tujuannya di dalam suatu industri

tertentu atau segmen industri. Jadi, strategi bisnis

merupakan strategi untuk mendorong perusahaan

menghadapi lawan persaingan, di dalam industri

atau segmen industri (Assauri,2013:13).

Manajemen strategi, adalah seni dan ilmu

merumuskan, mengimplementasikan, dan

mengevaluasi keputusan lintas fungsional untuk

mencapai tujuannya. Manajemen strategi terdiri

atas 3 (tiga) tahapan, yaitu: formulasi strategi,

implementasi strategi, dan evaluasi strategi (David

dan David, 2016:3).

Analisis SWOT, ialah identifikasi berbagai faktor

secara sistematis untuk merumuskan strategi

perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika

yang dapat memaksimalkan kekuatan dan

peluang, namun secara bersamaan dapat

meminimalkan kelemahan dan ancaman

(Rangkuti,2014:18).

Analisis lingkungan, adalah proses awal dalam

manajemen strategi yang bertujuan untuk

memantau lingkungan perusahaan. Lingkungan

perusahaan disini mencakup semua faktor baik

yang berada di dalam maupun yang di luar

perusahaan yang dapat mempengaruhi pencapaian

tujuan yang diinginkan (Purnomo &

Zulkieflimansyah,2007:15).

Lingkungan internal, adalah lingkungan

organisasi yang berada di dalam organisasi

tersebut dan secara normal memiliki implikasi

yang langsung dan khusus pada perusahaan.

Perusahaan sendiri menurut pola pikir sekarang

merupakan kumpulan dari berbagai macam

sumberdaya kapabilitas dan kompetensi yang

nantinya digunakan untuk membentuk market

position tertentu. Dengan demikian analisis

lingkungan internal akan mencakup analisis

mengenai sumberdaya, kapabilitas, dan

kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan

(Purnomo&Zulkieflimansyah,2007:33).

Lingkungan eksternal yang dinamis dan terus

mengalami perubahan bahkan saat kita belum

bereaksi dengan perubahan yang lama, sudah

muncul perubahan baru, dan mengubur asumsi

yang sebelumnya ingin diaplikasikan. Reaktif

terhadap perubahan lingkungan eksternal bisa

menjadikan kita tidak melakukan apa-apa dan

menjadi penonton dalam persaingan. Dengan

demikian yang perlu mendapat perhatian serius

bagi manajemen perusahaan adalah memahami

atau memfokuskan diri pada lingkungan internal

sehingga mampu menciptakan kapabilitas dan

kompetensi inti yang sulit ditiru oleh pesaing demi

tercapainya keunggulan bersaing yang diinginkan

(Purnomo & Zulkieflimansyah, 2007 :33).

Komponen dari analisis lingkungan internal dalam

penentuan keunggulan bersaing dan kemampuan

persaingan strategik (Ireland et.al ,2009:72)

meliputi:

1. Resources (Sumberdaya), sumberdaya

strategik pada suatu perusahaan mencakup

aset-aset fisik, keuangan atau finansial,

sumberdaya manusia dan aset organisasi

(Assauri,2013:49).

2. Kapabilitas, pada dasarnya menggambarkan

kemampuan perusahaan dalam menggunakan

sumber - sumberdayanya, baik tangible


maupun intangible untuk menghasilkan

produk berupa barang atau jasa

(Assauri,2013:54).

3. Kompetensi Inti, merupakan sekumpulan

keterampilan dan teknologi yang

memungkinkan suatu perusahaan

menyediakan manfaat tertentu kepada

pelanggan (Hamel & Prahalad,1994).

Prosedur Pelaksanaan Analisis Lingkungan

(Purnomo & Zulkieflimansyah, 2007:38),

diantaranya terdiri atas:

1. Menentukan Relevansi Dari Tingkatan

Lingkungan

Tidak semua tingkatan lingkungan

mempengaruhi perusahaan dengan pengaruh

yang sama serta pada waktu yang bersamaan.

2. Menentukan Tingkat Relevansi Dari Strategic

Issues

Strategic Issues adalah faktor lingkungan,

baik faktor di dalam atau luar perusahaan yang

memiliki pengaruh pada kemampuan

perusahaan dalam mencapai tujuannya.

3. Menerapkan Teknik-Teknik Analisis

Lingkungan

Terdapat berbagai macam teknik yang dapat

digunakan oleh manajemen perusahaan untuk

melakukan analisis lingkungan. Beberapa di

antaranya adalah:

a) External Factor Evaluation (EFE) Matrix

dan Internal Factor Evaluation (IFE)

Matrix

Salah satu tugas utama yang harus

dipecahkan dalam analisis lingkungan

adalah mengidentifikasikan kekuatan,

kelemahan, kesempatan, dan ancaman

yang ada yang mungkin akan

mempengaruhi pertumbuhan perusahaan

dalam mencapai tujuannya.

b) Environmental Scanning

Teknik analisis ini merupakan proses

pengumpulan informasi tentang berbagai

peristiwa dan hubungannya dengan

lingkungan internal dan eksternal

perusahaan.

c) Environmental Forecasting

Teknik ini merupakan proses penentuan

kondisi-kondisi apa yang mungkin

muncul dalam lingkungan organisasi pada

masa yang akan datang.

Lingkungan eksternal, merupakan dimensi yang

terdapat di dalam masyarakat luas, yang

berpengaruh langsung terhadap suatu industri

(Assauri, 2013 :35). Lingkungan eksternal

dikelompokkan menjadi 2 (dua) antara lain:

1. Lingkungan Umum, adalah suatu lingkungan

dalam lingkungan eksternal organisasi yang

menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang

lingkup luas dan faktor-faktor tersebut pada

dasarnya di luar dan terlepas dari operasi

perusahaan. Lingkungan ini hanya memiliki

sedikit implikasi langsung bagi pengaturan

suatu organisasi. Faktor-faktor tersebut

diantaranya adalah faktor ekonomi, sosial,

politik dan hukum, teknologi, serta demografi

(Purnomo & Zulkieflimansyah, 2007:23).

2. Lingkungan Industri, adalah tingkatan dari

lingkungan eksternal yang menghasilkan

komponen-komponen yang secara normal


memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik

dan langsung terhadap operasional perusahaan

(Purnomo & Zulkieflimansyah, 2007:25).

Dalam lingkungan industri terdapat 5 (lima)

kekuatan bersaing yang disampaikan oleh

Michael Porter (dalam Carpenter &

Sanders,2009) dan mempengaruhi relatif lebih

spesifik terhadap operasional perusahaan,

yaitu:

1. Ancaman dari masuknya pendatang baru.

Pendatang baru dalam industri biasanya

dapat mengancam pesaing yang ada. Hal

ini disebabkan karena pendatang baru

seringkali membawa kapasitas baru,

keinginan merebut pangsa pasar, serta

seringkali pula memiliki sumberdaya

yang lebih besar.

2. Intensitas dari lawan pesaing.

Di kalangan pesaing yang sudah lebih

dulu ada, bentuk persaingan yang muncul

adalah upaya yang dilakukan untuk bisa

mendapatkan pangsa pasar lebih besar.

Segala upaya dilakukan mulai dari

persaingan harga, perang iklan,

pengembangan produk, meningkatkan

pelayanan pelanggan atau memberikan

jaminan kepada pelanggan. Kesemuanya

itu dilakukan demi bisa menempati posisi

tertinggi dalam level persaingan.

3. Ancaman dari produk subtitusi.

Produk dari suatu industri dapat

disubtitusi produk dari industri lainnya,

sehingga dapat memperluas lawan dari

produk tersebut. Produk substitusi yang

secara manfaat dan fungsinya sama seperti

produk yang dihasilkan dan hadirnya akan

menjadi ancaman karena biaya

perpindahan atau switching cost dan harga

produk substitusi lebih rendah disamping

kualitas atau kapabilitas kinerjanya lebih

baik, atau sama dengan produk saingan.

4. Daya tawar pemasok (supplier).

Pemasok dapat menekan industri dengan

adanya kenaikan harga terhadap supply

produknya, hal ini disebabkan karena

industri memiliki ketergantungan dengan

pemasok, produk yang ditawarkan

pemasok unik/lebih baik dalam kualitas

dan layanan. Selain itu juga karena adanya

dominasi pemasok terhadap produk yang

dibutuhkan oleh industri.

5. Daya tawar pembeli.

Pembeli memiliki perilaku mencari harga

murah, produk dan layanan berkualitas,

jika tidak sesuai antara harapan dengan

kenyataan mereka cenderung berpindah

ke pesaing. Hal ini menjadi motivasi bagi

pelaku bisnis untuk sedapat mungkin

memenuhi kebutuhan pelanggan.

Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix

(QSPM) merupakan teknik yang secara objektif

dapat menetapkan strategi alternatif yang

diprioritaskan, sebagai teknik QSPM memerlukan

good intuitive judgement. QSPM adalah sebagai

alat mengevaluasi strategi yang akan diterapkan

sehingga dapat mengoptimalkan hasil yang

diperoleh (Zulkarnaen & Sutopo, 2013). QSPM

merupakan salah satu teknik analisis dalam


literatur yang di desain untuk menentukan daya

tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak.

QSPM merupakan alat yang memungkinkan

penyusun strategi mengevaluasi faktor kunci

(David & David, 2016:184).

Adapun dalam penelitian terdahulu dengan judul

“Strategi Peningkatan Daya Saing TV Kabel

Lokal (Studi Kasus PT DKM) ditulis oleh Amru,

Daryanto, & Sanim, 2018:87-99, terdapat

persamaan-persamaan yang dilakukan di dalam

penelitian saat ini, dimana peneliti terdahulu

mengkaji tentang:

a) Kondisi persaingan antar provider TV Kabel

di Kota Payakumbuh.

b) Analisis faktor-faktor internal dan eksternal

pada PT DKM. Dengan menggunakan analisis

IFE/EFE dan SWOT Analisis.

c) Merumuskan strategi alternatif yang dapat

diimplementasikan untuk meningkatkan daya

saing PT DKM.

Yang membedakan penelitian terdahulu dengan

yang dilakukan oleh peneliti saat ini adalah:

a) Objek penelitian, yang terdahulu hanya

membahas tentang layanan TV Kabel

sedangkan penelitian saat ini membahas

tentang layanan TV Kabel dan Internet.

b) Metode Penelitian, untuk menentukan strategi

alternatif terbaik peneliti terdahulu

menggunakan metode analisis ANP (Analitic

Network Process) sedangkan penelitian saat

ini menggunakan QSPM (Quantitative

Strategic Planning Matrix).

METODE PENELITIAN

Jenis Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan

metode deskriptif kualitatif dengan tujuan untuk

mendeskripsikan atau menggambarkan keadaan

yang sebenarnya, mengenai masalah yang

ditemukan dalam perusahaan melalui serangkaian

proses observasi dan wawancara dengan sumber

terpercaya (informan penelitian).

Subjek dan Informan Penelitian

Subjek dalam penelitian ini adalah 5 (lima) orang

karyawan PT. Mitra Lintas Multimedia Cabang

Malang. Informan penelitian yang dipilih ialah

mereka yang bersedia memberikan informasi

terkait subjek serta permasalahan yang diteliti.

Informan dalam penelitian ini yaitu, Koordinator

Teknik, Koordinator Marketing, Koordinator

HR&GA, Koordinator Logistik, dan Koordinator

Customer Service.

Teknik Penentuan Informan Penelitian

Teknik penentuan informan dalam penelitian ini

dilakukan dengan cara purposive sampling (secara

sengaja). Yaitu dengan dasar pertimbangan

pemilihan adalah informan tersebut dipandang

memiliki kapasitas dan pengetahuan yang

mendalam untuk mampu dimintakan keterangan

dan penjelasan serta sesuai dengan tujuan dan

permasalahan penelitian.

Sumber data

Sumber data dari penelitian ini terdiri atas data

primer dan data sekunder yaitu:

1. Data Primer, adalah data yang perolehannya

dengan melakukan pengamatan secara

langsung terhadap objek yang diteliti, dan


dengan melakukan proses pencatatan serta

melalui serangkaian proses wawancara

terstruktur kepada informan penelitian.

2. Data Sekunder, adalah data yang diperoleh

melalui studi kepustakaan untuk memperoleh

landasan teoritis, buku-buku referensi, jurnal-

jurnal ilmiah yang juga membahas tentang

objek penelitian dan permasalahan yang

sedang diteliti.

Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam

penelitian ini antara lain meliputi:

1. Observation (Pengamatan), yaitu melakukan

pengamatan secara langsung terhadap objek

penelitian di lapangan untuk melihat dari

dekat kegiatan yang dilakukan. Teknik ini

bertujuan untuk mengetahui secara jelas dan

mendeskripsikan suatu gambaran hasil

penelitian secara nyata sesuai dengan

kenyataan yang ada dilapangan

(Riduwan,2007:76).

2. Interview (Wawancara), yaitu suatu cara

pengumpulan data yang digunakan untuk

memperoleh informasi langsung dari

sumbernya dengan memberikan pertanyaan

yang berkaitan dengan permasalahan yang

diteliti, dengan tanya jawab langsung atau

bertatap muka dengan informan menggunakan

pedoman wawancara (Riduwan,2007:74).

3. Library Study (Studi Pustaka), yaitu teknik

pengumpulan data dan informasi melalui

sumber-sumber bacaan seperti buku-buku

referensi, jurnal-jurnal ilmiah, karya-karya

ilmiah lainnya, maupun literatur tertulis

lainnya yang berhubungan dengan proses

penelitian.

4. Dokumentasi, yaitu cara memperoleh data

langsung dari tempat penelitian meliputi

laporan kegiatan, peraturan-peraturan, foto-

foto, dan video yang dibutuhkan peneliti,

dengan maksud agar data yang dikumpukan

lebih akurat (Riduwan,2007:77).

Teknik Analisis Data

Metode analisis data dilakukan dengan metode

deskriptif kualitatif, dengan mempertimbangkan

kesediaan informan memberikan data kondisi

perusahaan yang dibutuhkan oleh peneliti. Adapun

data yang diminta diantaranya adalah kondisi

lingkungan internal perusahaan dengan

menggunakan matriks IFE (Internal Factor

Evaluation) dan kondisi lingkungan eksternal

perusahaan dengan menggunakan matriks EFE

(Eksternal Factor Evaluation). Proses penentuan

IFE dan EFE dilakukan dengan memberikan bobot

tingkat kepentingan terhadap faktor internal dan

eksternal yang telah disusun, kemudian dilakukan

penilaian rating terhadap faktor internal dan

eksternal tersebut. Untuk tahapan selanjutnya

diformulasikan di dalam matriks analisis SWOT

(Strength, Weaknesess, Opportunity, Threat), dan


(QSPM) untuk menentukan pilihan terbaik

alternatif strategi bagi perusahaan (David dan

David,2017:184). Tahap-tahap yang dilakukan

dalam menganalisis data kualitatif (Sugiyono,

2017) antara lain sebagai berikut:

1. Reduksi Data (Data Reduction)


Reduksi data diartikan sebagai proses

pemilihan, pemisahan, perhatian, dan

penyederhanaan, pengabstrakan dan

transformasi data kasar yang muncul dari

catatan-catatan tertulis di lapangan. Laporan

atau data yang diperoleh dari lapangan

jumlahnya cukup banyak, sehingga perlu

dicatat secara teliti dan rinci.

2. Penyajian Data (Data Display)

Penyajian data dilakukan dengan tujuan untuk

mempermudah peneliti dalam melihat

gambaran secara keseluruhan atau bagian

tertentu dari penelitian. Penyajian data

dilakukan dengan mendeskripsikan hasil

wawancara yang dituangkan dalam bentuk

uraian dan teks naratif, dan didukung oleh

dokumen-dokumen, serta foto-foto maupun

gambar sejenisnya untuk diadakannya suatu

kesimpulan.

3. Penarikan Kesimpulan (Conclusing

Drawing/Verification)

Penarikan kesimpulan yaitu melakukan

verifikasi secara terus menerus sepanjang

proses penelitian berlangsung, selama proses

pengumpulan data. Peneliti berusaha untuk

menganalisis dan mencari pola, tema,

hubungan persamaan, hal-hal yang sering

timbul, hipotesis, dan sebagainya yang

dituangkan dalam kesimpulan relatif. Dalam

penelitian, penarikan kesimpulan dilakukan

dengan pembagian intisari dari rangkaian

kategori hasil penelitian berdasarkan

observasi dan wawancara.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Analisis Faktor Lingkungan Internal

Adalah membahas tentang Strength (Kekuatan)

dan Weaknesess (Kelemahan) yang akan


Multimedia. Faktor-faktor tersebut antara lain:

1. Strength (Kekuatan) PT. Mitra Lintas

Multimedia

a) Harga produk yang kompetitif

b) Layanan produk TV Digital dan Internet

c) Kualitas skill dan knowledge karyawan

d) Handling komplain 1x24 jam

e) Collection door to door service

f) Iuran tanpa biaya PPN dan Denda

Harga produk TV Digital dan Internet di

PT. Mitra Lintas Multimedia cabang Malang

terbilang relatif kompetitif dibandingkan

dengan pesaing atau kompetitor penyedia

layanan yang sejenis. Di bawah ini tabel harga

produk dan layanan.

Tabel 1

Harga Produk dan Layanan

Sumber data: PT. Mitra Lintas Multimedia

Sedangkan layanan produk TV Digital dan

Internet dapat pula dilihat melalui tabel 1 di

atas dengan harga yang murah tapi layanan

yang diberikan cukup signifikan seperti TV

Digital, pelanggan hanya membayar

Rp 45.000 sudah bisa menikmati tontonan 125

No Paket Produk Harga Produk

Layanan

1. TV Digital 125 Channel Rp. 45.000

2.

3.

4.

5.

Internet 5 Mbps + TV




Rp. 125.000

Rp. 175.000

Rp. 235.000

Rp. 285.000


channel lokal maupun premium. Untuk

kualitas skill dan knowledge karyawan

PT. Mitra Lintas Multimedia Cabang Malang,

tidak diragukan lagi karyawan yang ada

adalah karyawan dengan pengalaman bekerja

yang cukup lama dengan masa kerja 3-5 tahun,

ditambah lagi proses recruitment dan seleksi

yang komprehensif. Transfer atau sharing

knowledge pun dilakukan di dalam setiap

aktivitas operasional sehari-hari. Untuk

handling komplain keluhan pelanggan tim

teknisi memiliki standar baku yaitu harus

diselesaikan maksimal 1 x 24 jam sejak

keluhan masuk. Pelanggan pun dimanjakan

dengan kemudahan pembayaran, yaitu tanpa

harus datang ke kantor atau loket pembayaran

tapi dengan diberikannya fasilitas tim kolektor

yang datang ke rumah setiap pelanggan,

walaupun ada alternatif lainnya untuk proses

pembayaran yaitu, transfer dan loket.

Kelebihan lainnya adalah pelanggan yang

membayar iuran tidak dikenakan tambahan

biaya lain-lain seperti pajak pertambahan nilai

(ppn), bahkan bagi pelanggan yang terlambat

dalam pembayaran tidak ada sanksi atau

denda. Semua hal tersebut diberikan dalam

rangka menumbuhkan strategi bersaing demi

terciptanya keunggulan bersaing perusahaan.

2. Weaknesess (Kelemahan) PT. Mitra Lintas

Multimedia

a) Infrastruktur jaringan TV dan Internet

b) Coverage area jaringan di Kota Malang

c) Conten channel TV siaran olahraga

d) Support ISP (Bandwith)

e) Brand Image

f) Aktivitas promosi

Selama kurun waktu berdirinya PT. Mitra

Lintas Multimedia Cabang Malang,

infrastruktur jaringan belum pernah

mengalami penambahan ataupun upgrade

jaringan, sehingga kualitas jaringan tentu

mengalami penurunan dari tahun ke tahun,

ditambah coverage area yang teraktivasi

jaringan internet jumlahnya sangat terbatas

karena masih menggunakan teknologi

coaxcial. Aturan main dari para penyedia TV

swasta yang memiliki hak siar eksklusif atas

siaran-siaran channel olahraga semisal MNC

Group dan K-Vision menjadikan para CTO

local tidak memiliki ruang untuk

menayangkan jika belum bekerjasama.

Kelemahan berikutnya adalah PT. Mitra

Lintas Multimedia, masih bergantung

terhadap pihak ketiga yaitu penyedia ISP

(Internet Service Provider) yang memiliki

bandwith, hal ini tentu menjadi berpengaruh

terhadap penentuan kebijakan operasional

seperti penentuan harga jual dan layanan.

Histori masa lalu yang kurang baik, juga

menjadi salah satu kelemahan yang dimiliki,

karena hal ini mempengaruhi citra/image

perusahaan dimata pelanggan. Kurangnya

SDM dalam bidang sales dan marketing

menjadi salah satu problem minimnya

aktivitas promosi, sekalipun ada aktivitas

promosi yang dilakukan cenderung bersifat

konvensional dengan konsep BTL (below the

line) ketimbang ATL (above the line) yang


sebagian besar dilakukan oleh kompetitor

lainnya.

Berikut ini hasil analisis IFE (Internal Factor

Evaluation) Matriks untuk memberikan

gambaran detail terkait faktor kekuatan dan

kelemahan PT. Mitra Lintas Multimedia

Cabang Malang disajikan di dalam tabel 2 di

bawah ini:

Tabel 2

Analisis IFE (Internal Factor Evaluation) Matrix

No Faktor Internal Bobot Rerata Skor

Bobot

Streght (Kekuatan)

1. Harga produk

kompetitif 0.100 3.2 0.320

2. Layanan produk TV

Digital & Internet 0.090 2.6 0.234

3.

Kualitas skill &

knowledge

karyawan

0.100 2.8 0.280

4. Handling komplain

1x24 jam 0.050 2.2 0.110

5. Collection 0.050 2.4 0.120

6. Iuran tanpa PPN

dan Denda 0.050 3.4 0.170

Weaknesess (Kelemahan)

1.

Infrastruktur

jaringan TV &

Internet

0.110 2.4 0.264

2.

Coverage area

jaringan di kota

Malang

0.100 2.4 0.240

3. Conten channel TV

Olahraga 0.100 2.6 0.260

4. Support ISP

(Bandwith) 0.090 2.0 0.180

5. Brand Image 0.080 2.2 0.176

6. Aktivitas Promosi 0.080 3.0 0.240

Total 1.00 2.594

Sumber: Data Primer Diolah

Berdasarkan hasil analisis IFE (Internal

Factor Evaluation) yang tercantum pada tabel

2 di atas dapat diketahui untuk Strength

(Kekuatan) skor terendah pada faktor

handling komplain 1x24 jam dengan skor

0.110 artinya bahwa indikator kekuatan

tersebut perlu mendapatkan perhatian dan

evaluasi. Kemudian untuk Weaknesess

(Kelemahan) faktor kelemahan yang tertinggi

dengan skor 0.264 yaitu pada faktor

infrastruktur jaringan TV dan Internet yang

perlu mendapat perhatian dan penanganan

serius.

Nilai total dari analisis IFE dengan acuan

standar penilaian untuk total skor apabila 1

teridentifikasi sangat rendah, 2 teridentifikasi

rendah, 3 teridentifikasi sedang, dan 4

teridentifikasi tinggi, maka dapat diketahui

bahwa hasil analisis IFE dengan total skor

2.594 masuk dikategori tergolong rendah,

yang artinya kekuatan yang ada masih belum

optimal untuk bisa mengatasi kelemahan yang

dimiliki oleh perusahaan.

Analisis Faktor Lingkungan Eksternal

Analisis faktor lingkungan eksternal adalah

membahas tentang Opportunity (Peluang) dan

Threats (Ancaman) yang mempengaruhi bisnis

PT. Mitra Lintas Multimedia. Faktor-faktor

tersebut antara lain:

1. Opportunity (Peluang) PT. Mitra Lintas

Multimedia

a) Target Market di Malang

b) Kebutuhan TV & Internet

c) Segmen pasar Middle-Low

d) Luasan Wilayah kota Malang

e) Harga produk pesaing

Target Market kota Malang menurut Hasil

Survei Angkatan Kerja Nasional

(SAKERNAS, 2015) jumlah angkatan kerja,

jumlah pelajar dan mahasiswa di kota Malang


relatif lebih tinggi, hal inilah mengapa Malang

mendapat sebutan kota Pelajar, tentu ini

peluang besar karena menjadi kebutuhan

aktivitas sehari-hari mereka, untuk bekerja

maupun kegiatan belajar para pelajar dan

mahasiswa. Karakteristik ekonomi warga

berdasarkan hasil survei juga tergolong

middle-low dengan jumlah angkatan kerja dan

pendidikan yang relatif tinggi dibandingkan

angka penganggurannya.

Terkait luasan wilayah kota Malang dengan

luas kurang lebih 110.06 km² dan populasi

820.243 (Sumber BPS,2010), hal ini

merupakan peluang bisnis yang cukup besar

untuk pengembangan wilayah pemasaran

dengan memperluas coverage jaringan.

Peluang lainnya adalah harga produk pesaing

yang relatif lebih tinggi karena kompetitor

yang ada adalah provider ternama.

2. Threats (Ancaman) PT. Mitra Lintas

Multimedia

a) Kompetitor TV & Internet di Malang

b) Problem Perijinan Jaringan RT/RW

c) Problem Perijinan Penggunaan Tiang

d) Program Promosi Kompetitor

e) Bargaining position supplier ISP

f) Bargaining position supplier conten/

channel

Jumlah kompetitor yang cukup banyak, seperti

First Media, Biznet, MNC Play, Tranvision,

My Republik, Indihome, dan masih banyak

lagi lainnya menjadi ancaman

keberlangsungan bisnis. Problem perijinan

warga dan penggunaan tiang listrik juga tidak

kalah penting. Posisi yang dilematis harus

dihadapi, dimana warga sudah tidak nyaman

dengan hadirnya tiang-tiang baru

dipemukimannya karena dipandang kurang

elok secara estetika, di lain sisi ijin

penggunaan tiang listrik juga menjadi kendala

tersendiri. Banyaknya program promosi yang

gencar dengan harga bantingan (diskon)

besar-besar juga kerap kali menjadi masalah

dilapangan.

Ditambah saat ini masih bergantung dengan

ISP (Internet Service Provider) atau pihak

ketiga yaitu penyedia jasa layanan bandwith

selain itu juga bergantung kepada provider

penyedia jasa conten/siaran yang mungkin

saja setiap saat bisa menaikkan harga atau

merubah skema kerjasama sehingga sudah

dapat dipastikan akan mempengaruhi biaya

produksi dan tentu harga jual produk akan

terdampak. Dalam hal ini pelanggan yang

paling merasakan dampaknya utamanya

terkait perubahan harga karena adanya

perubahan biaya produksi atau operasional.

Berikut ini adalah hasil dari analisis EFE

(Eksternal Factor Evaluation) matriks dalam

hal ini untuk memberikan gambaran detail

terkait faktor peluang dan ancaman yang

mempengaruhi bisnis pada PT. Mitra Lintas

Multimedia Cabang Malang data EFE

disajikan di dalam tabel 3 di bawah ini:


Tabel 3

Analisis EFE (Eksternal Factor Evaluation) Matrix

No Faktor Eksternal Bobot Rerata Skor

Bobot

Opportunity (Peluang)

1. Target Market di

Malang 0.130 2.6 0.338

2. Kebutuhan TV &

Internet 0.100 3.2 0.320

3. Segmen pasar

Middle-Low 0.090 2.6 0.234

4. Luasan Wilayah kota

Malang 0.080 3.2 0.256

5. Harga produk

pesaing 0.050 2.8 0.140

Threats (Ancaman)

1. Kompetitor TV &

Internet di Malang 0.120 3.8 0.456

2. Problem Perijinan

Jaringan RT/RW 0.110 3.0 0.330

3. Problem Perijinan

Penggunaan Tiang 0.130 3.6 0.468

4. Program Promosi

Kompetitor 0.070 3.2 0.224

5. Bargaining position

supplier ISP 0.060 2.8 0.168

6.

Bargaining position

supplier

conten/channel

0.060 2.8 0.168

Total 1.00 3.102


Berdasarkan analisis EFE (Eksternal Factor

Evaluation) yang tercantum pada tabel 3 di

atas, maka dapat diketahui bahwa Opportunity

(Peluang) dengan nilai skor tertinggi adalah

faktor Target Market sebesar 0.338, artinya

bahwa target market yang ada di Kota Malang

menjadi salah satu peluang besar yang perlu

dipertimbangkan untuk keputusan strategi

bisnis. Sedangkan untuk Threats (Ancaman)

dengan nilai skor tertinggi adalah faktor

Perijinan Penggunaan Tiang sebesar 0.468 dan

jumlah kompetitor bisnis serupa dengan skor

0.456 keduanya cukup tinggi dan merupakan

ancaman yang perlu diantisipasi serta segera

mendapat perhatian serius agar selanjutnya

bisa menentukan langkah-langkah teknis dan

strategis guna penentuan kebijakan bisnis

yang diperlukan dimasa mendatang.

Dalam analisis EFE (Eksternal Factor

Evaluation) juga membahas tentang analisis

persaingan dalam industri yang teorinya

disampaikan oleh Michael Porter dalam 5

(lima) Keunggulan Bersaing, peneliti

mencoba menganalisis dengan peristiwa yang

dialami oleh PT. Mitra Lintas Multimedia

antara lain:

1) Ancaman masuknya pesaing baru

Seperti yang diketahui bahwa PLN

(Persero) melalui unit bisnisnya yaitu

PT. Indonesia Comnets Plus (ICON⁺ )

telah hadir dengan produk barunya yaitu

STROOMNET dengan harga yang relatif

terjangkau serta dikemas dalam paket

layanan listrik dan tambah daya bagi

pelanggan PLN, hal ini akan menjadi

program yang menarik dan tentu saja

berpengaruh signifikan terhadap para

CTO dan provider internet lainnya.

2) Intensitas lawan pesaing

Problem yang dihadapi tidak berhenti

hanya pada ancaman pendatang baru,

tetapi pesaing yang sudah lebih dahulu

ada juga menjadi ancaman, seperti


banyaknya local operator dan provider

internet seperti, Indihome, Biznet, MNC

Play, My Republik, Transvision, dan First

Media, serta masih banyak lainnya.

3) Ancaman produk subtitusi

Saat ini para operator TV Kabel sedang

dihadapkan pada perubahan dan

perkembangan teknologi, akhir-akhir ini

frekuensi orang menonton TV cenderung

berkurang, minat orang cenderung kepada

layanan paket internet dikarenakan

dengan handphone mereka sudah bisa

menonton secara streaming atau melalui

youtube jauh lebih praktis dan flexible

karena mudah dibawa kemana-mana.

4) Daya tawar pemasok

Pemasok yang berperan dan memiliki

pengaruh signifikan dalam bisnis di

PT. Mitra Lintas Multimedia adalah:

a) Provider penyedia layanan Bandwith

dalam hal ini ISP (Internet Service

Provider). Untuk saat ini kerjasama

ISP dengan PT. Naraya Telematika

(NARATEL) sebagai penyedia

kapasitas bandwith bagi pelanggan

PT. Mitra Lintas Multimedia.

b) Provider penyedia layanan hak siar

conten/channel TV khususnya untuk

conten premium.

Aktivitas bisnis PT. Mitra Lintas

Multimedia dalam hal operasional akan

dipengaruhi oleh dua provider tersebut di

atas, apabila mereka menentukan

kebijakan terkait perubahan harga dan

kerjasama maka pasti imbas atau

dampaknya akan dirasakan oleh PT. Mitra

Lintas Multimedia Cabang Malang secara

langsung juga akan berpengaruh kepada

pelanggan.

5) Daya tawar pembeli

Pembeli adalah Raja (Customer is King)

ini bermakna bahwa perusahaan yang

bergerak di bidang jasa, pelayanan adalah

yang utama. Permintaan dan kebutuhan

pelanggan adalah segalanya bagi

keberlangsungan perusahaan. Oleh sebab

itu, perusahaan harus berusaha untuk

memberikan kualitas layanan terbaiknya.

Ditengah maraknya kompetisi dengan

para provider bisnis serupa, masuknya

kompetitor baru, dan munculnya berbagai

macam produk substitusi. Akan tetapi

memang tidak mudah memenuhi semua

harapan pelanggan dengan kenyataan

yang terjadi di lapangan, karena berbagai

problem yang terkadang diluar prediksi

internal perusahaan, semisal tiba-tiba

kabel putus sedangkan saat itu tingginya

kebutuhan pelanggan, jika tidak segera

tersolusikan yang terjadi pelanggan

kecewa dan akhirnya putus atau berhenti

berlangganan.

Berikut ini adalah tabel 4 yang merupakan

hasil Analisis Persaingan Industri berdasarkan

teori analisis 5 (lima) keunggulan bersaing

Michael Porter:


Tabel 4

Analisis 5 (Lima) Keunggulan Bersaing Michael

Porter


Berdasarkan hasil analisis pada tabel 3 di atas

dapat diketahui bahwa, untuk Intensitas

Lawan Pesaing yang lebih dahulu ada

memiliki skor tertinggi dengan nilai 3.40

artinya bahwa variable tersebut memiliki

pengaruh yang sangat besar oleh karenanya

masuk dalam kategori tinggi. Lalu, skor

tertinggi kedua dengan nilai 3.20 adalah

variable Ancaman Pendatang Baru,

dilanjutkan dengan Daya Tawar Pemasok

diurutan ketiga dengan nilai 2.40. Sedangkan,

diurutan keempat dengan nilai 2.40 adalah

pada variable Ancaman produk substitusi, dan

terakhir diurutan kelima dengan nilai skor

2.00 adalah variable Daya Tawar Pembeli.

Berdasarkan dari hasil analisis Matriks IFE dan

EFE di atas dimana total skor matriks IFE untuk

Kekuatan dan Kelemahan sebesar 2.594 dan

matriks EFE untuk Peluang dan Ancaman dengan

total skor 3.102, maka apabila ditunjukkan dalam

gambar matriks Faktor Internal dan Faktor

Eksternal berada di posisi sel ke II seperti pada

gambar 1. Yang artinya bahwa perusahaan perlu

menentukan strategi Growth dan Build, yaitu

melakukan serangkaian strategi intensif dan

strategi integrasi. Strategi intensif meliputi

diantaranya, penetrasi pasar dengan memperluas

market share melalui berbagai macam aktivitas

promosi, pengembangan pasar dengan

memperluas wilayah pemasaran atau pembukaan

area baru, pengembangan produk dari yang sudah

ada atau modifikasi produk. Sedangkan untuk

strategi integrasi antara lain, integrasi ke depan

(forward integration), integrasi ke belakang

(backward integration).

Gambar 1

Internal & Eksternal (IE) Matriks

Analisis SWOT Matriks

Selain daripada analisis Internal dan Eksternal (IE)

Matriks dalam melakukan analisis terhadap

strategi bisnis alternatif guna menciptakan

keunggulan bersaing, dapat juga dengan

menggunakan analisis SWOT Matriks. Dengan

menggunakan data dari analisis matriks IFE dan

matriks EFE kemudian dilakukan analisis dalam

matriks SWOT.

No Variable Skor Rank Kategori

1. Ancaman

Pendatang Baru 3.20 2 Tinggi

2. Intensitas Lawan

Pesaing 3.40 1 Tinggi

3. Ancaman produk

substitusi 2.20 4 Sedang

4. Daya Tawar

Pemasok 2.40 3 Sedang

5. Daya Tawar

Pembeli 2.00 5 Sedang


Gambar 2

Analisis SWOT Matriks

Berdasarkan analisis SWOT Matriks di atas maka

dapat dikelompokkan menjadi 7 (tujuh) strategi

bisnis alternatif guna menciptakan keunggulan

bersaing pada PT. Mitra Lintas Multimedia antara

lain adalah:

a) Strategi SO

Memanfaatkan seluruh kekuatan untuk

merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-

besarnya. Sehingga strategi bisnis alternatif

dapat dikelompokkan sebagai berikut:

1) Melakukan Market Penetration

(Penentrasi Pasar) melalui promosi dan

aktivitas pemasaran.

2) Meningkatkan kualitas dari produk dan

layanan TV Kabel dan Internet.

b) Strategi WO

Strategi yang ditetapkan adalah dengan

memanfaatkan peluang yang ada dengan cara

meminimalkan kelemahan. Adapun strategi

bisnis alternatif dapat dikelompokkan sebagai

berikut:

1) Melakukan upaya pengembangan

area/jaringan baru (Market Development).

2) Upgrade jaringan dari coaxcial menjadi

jaringan FTTH (Fiber to The Home).

c) Strategi ST

Strategi yang ditetapkan adalah dengan

kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk

dapat mengatasi ancaman yang ada. Adapun

strategi bisnis alternative dapat

dikelompokkan sebagai berikut:

1) Melakukan strategi pengembangan

produk dengan harapan pelanggan akan

memiliki banyak pilihan produk sesuai

kebutuhan dan keinginan (Product

Development).

Faktor Internal

Faktor Eksternal

(S) Strength (Kekuatan)

a) Harga produk

yang kompetitif b) Layanan produk

TV Digital dan

Internet c) Kualitas skill

dan knowledge

karyawan d) Handling

komplain 1x24

jam e) Collection door

to door service

f) Iuran tanpa biaya PPN dan

Denda

(W) Weaknesess (Kelemahan)

a) Infrastruktur

jaringan TV dan Internet

b) Coverage area

jaringan di Kota Malang

c) Conten channel

TV siaran olahraga

d) Support ISP

(Bandwith) e) Brand Image

f) Aktivitas

promosi

(O)Opportunities (Peluang)

a) Target Market di

Malang b) Kebutuhan TV &

Internet

c) Segmen pasar Middle-Low

d) Luasan Wilayah

kota Malang e) Harga produk

pesaing

Strategi SO: a) Melakukan

penetrasi pasar

(Market Penetration)

dengan promo

harga yang terjangkau

dibandingkan

dengan pesaing. b) Meningkatkan

kualitas layanan

dengan memberikan

kebutuhan dan

keinginan

pelanggan.

Strategi WO: a) Melakukan

upgrade jaringan

dan pengembangan

pasar dengan

menambah jaringan/area

baru (Market

Development) b) Melakukan

pengurusan ijin

conten dan penggunaan tiang

guna ekspansi

jaringan baru.

(T)Threats (Ancaman)

a) Kompetitor TV & Internet di

Malang

b) Problem Perijinan

Jaringan RT/RW

c) Problem Perijinan

Penggunaan

Tiang d) Program Promosi

Kompetitor

e) Bargaining position supplier

ISP

f) Bargaining position supplier

conten/channel

Strategi ST: a) Aktif melakukan

strategi intensif,

penentrasi pasar (Market

Penetration) dan

pengembangan produk (Product

Development)

b) Melakukan strategi Forward

Integration

membangun jaringan saluran

pemasaran untuk

membantu

penetrasi pasar

lebih dulu dari

pesaing.

Strategi WT: a) Mengurus

perijinan dengan

RT/RW setempat. Serta

mengurus

perijinan dengan pihak Icon+

ataupun investasi

jaringan mandiri. b) Melakukan

kerjasama

dengan ISP dan Provider conten

atau strategi

integrasi ke

belakang

(Backward

Integration)


2) Perusahaan melakukan strategi Integrasi

ke depan (Forward Integration) yaitu

untuk mempercepat aktivitas penetrasi

pasar di wilayah yang luas diperlukan

peran serta saluran pemasaran (agen

penjualan) dalam hal ini bisa

menggunakan MGM (Member Get

Member).

d) Strategi WT

Strategi yang ditetapkan berdasarkan kegiatan

yang bersifat defensive yaitu meminimalkan

kelemahan untuk menghadapi ancaman.

Adapun strategi bisnis alternatif dapat

dikelompokkan sebagai berikut:

1) Perusahaan melakukan pengurusan

perijianan (permit) baik RT/RW setempat

dimana jaringan TV Kabel dan Internet

dibangun maupun rencana perluasan

jaringan. Sekaligus melakukan

pengurusan perijinan terhadap

penggunaan pemanfaatan tiang tumpu

PLN dengan pihak Icon+. Ataupun

melakukan pembangunan infrastruktur

tiang mandiri.

2) Melakukan renegosiasi dengan pihak

penyedia layanan bandwith (ISP) dan

provider penyedia layanan conten/siaran

bisa dengan strategi integrase ke belakang

(Backward Integration) sehingga kualitas

layanan ke depan akan lebih baik lagi.


(QSPM)

QSPM merupakan satu-satunya teknik analisis

dalam literatur yang di design untuk menentukan

daya tarik relatif dari tindakan alternative (David

dan David, 2017:184). Teknik ini secara objektif

mengindikasikan strategi alternatif terbaik

diantara alternatif strategi lainnya. Tujuan dari

QSPM adalah menentukan strategi alternatif mana

yang akan memiliki skor tertinggi dan menjadi

pilihan terbaik untuk diimplementasikan dalam

penentuan kebijakan strategi bersaing perusahaan.

Berikut ini hasil analisis QSPM disajikan dalam

tabel 5.

Tabel 5


(QSPM)

No Strategi

Alternatif

TAS (Total

Attractiveness

Score)

Rank

Prioritas

1. Strategy Market

Penetration 5.404 I

2.

Strategy

Peningkatan

Mutu Produk &

Layanan

5.278

III

3. Strategy Market

Development 5.008 VI

4.

Strategy

Product

Development

4.940 VII

5.

Strategy

Backward

Integration

5.224 IV

6.

Strategy

Forward

Integration

5.114 V

7.

Strategy

Infrastruktur

dan Permit

Development

5.380

II



Berdasarkan dari hasil analisis QSPM di atas dapat

diketahui strategi alternatif yang mungkin ada dan

bisa dilakukan di PT. Mitra Lintas Multimedia

Cabang Malang sejumlah 7 (tujuh) strategi

alternatif. Peneliti melakukan kajian ini dengan

terlebih dahulu melakukan diskusi dan

pembahasan yang mendalam dengan pihak

informan yang terdiri atas 5 (lima) karyawan

diantaranya koordinator teknik, koordinator

marketing, koordinator HR & GA, koordinator

logistik, dan koordinator customer service. Dan

urutan prioritas strategi yang bisa dijalankan

berdasarkan Analisis Lingkungan Internal (IFE)

dan Analisis Lingkungan Eksternal (EFE), serta

berdasarkan Analisis SWOT, dan QSPM adalah

sebagai berikut:

1) Prioritas I adalah Strategy Market Penetration

dengan perolehan TAS sebesar 5.404, yaitu

perusahaan seoptimal mungkin melakukan

aktivitas promosi/pemasaran untuk

mendapatkan market share pelanggan

dibandingkan dengan para pesaing. Utamanya

dengan memanfaatkan kekuatan internal

perusahaan yaitu harga yang terjangkau.

2) Prioritas II adalah Strategy Infrastruktur dan

Permit Development dengan perolehan TAS

sebesar 5.380, yaitu perusahaan harus bisa

segera melakukan pengurusan ijin baik

RT/RW maupun ijin pemanfaatan tiang tumpu

PLN dengan pihak Icon+. Ataupun

perusahaan bersiap untuk mau berinvestasi

mandiri guna melakukan pembangunan tiang

sendiri. Tentu dengan konsekwensi nilai

investasi jaringan yang tinggi dan proses

perijinan dengan warga serta pemerintah

setempat yang cukup sulit.

3) Prioritas III adalah Strategy Peningkatan Mutu

Produk & Layanan dengan perolehan TAS

sebesar 5.278, yaitu tingginya persaingan

antara kompetitor TV Kabel dan Internet di

kota Malang, yang memenangkan kompetisi

dengan bisa mengambil hati pelanggan adalah

mereka yang mampu memberikan pelayanan

terbaik baik mutu produk dan layanan after

sales service.

4) Prioritas IV adalah Strategy Backward

Integration dengan perolehan TAS sebesar

5.224, yaitu perusahaan akan semakin

memiliki keunggulan bersaing jika mampu

memiliki bargaining position dengan para

supplier/pemasoknya. Dalam hal ini penyedia

layanan bandwith (ISP) dan penyedia layanan

conten/channel siaran.

5) Prioritas V adalah Strategy Forward

Integration dengan perolehan TAS sebesar

5.114, yaitu perusahaan untuk mempercepat

penetrasi pasar dan pengembangan market

share dibutuhkan kerjasama dan bantuan dari

saluran distribusi pemasaran. Dalam hal ini

bangun agen-agen penjualan, manfaatkan

MGM (Member Get Member) berikan diskon

dan reward tertentu agar mereka termotivasi

ikut memasarkan.

6) Prioritas VI adalah Strategy Market

Development dengan perolehan TAS sebesar

5.008, yaitu perusahaan harus mampu melihat

peluang bahwa kota Malang memiliki luasan

wilayah yang sangat besar ditambah dengan


tingginya permintaan akan layanan TV Kabel

dan Internet dan hingga saat ini jaringan yang

dimiliki masih belum maksimal. Ke depan

perusahaan perlu melakukan ekspansi

jaringan dengan memperbanyak dan

memperluas coverage area baru.

7) Prioritas VII adalah Strategy Product

Development dengan perolehan TAS sebesar

4.940, yaitu di masa mendatang perusahaan

harus melakukan modifikasi dan

pengembangan produk sebagai cara untuk

memberikan berbagai macam pilihan produk

sesuai dengan kebutuhan pelanggan.

Hasil analisis QSPM meskipun terdapat skala

prioritas bukan berarti yang memiliki skor

terendah atau prioritas terakhir adalah tidak

penting atau bahkan tidak perlu dilakukan. Akan

tetapi hasil QSPM hanyalah sebagai bahan kajian

dan bahan pertimbangan bagi para pengambil

keputusan dan kebijakan dengan menyajikan

alternatif pilihan strategi terbaik dari yang paling

baik yang pernah ada.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

Berdasarkan pembahasan sebelumnya yang telah

diuraikan di atas, maka dapat disimpulkan sebagai

berikut:

1. Hasil analisis lingkungan internal (IFE) pada

PT. Mitra Lintas Multimedia, dimana terdapat

faktor kekuatan dan faktor kelemahan. Untuk

faktor kekuatan skor terendah pada faktor

handling komplain 1x24 jam dengan skor

0.110 artinya bahwa indikator kekuatan

tersebut dikemudian hari perlu mendapatkan

perhatian dan skor tertinggi sebesar 0.320

untuk faktor harga yang kompetitif. Kemudian

untuk faktor kelemahan yang tertinggi dengan

skor 0.264 yaitu pada faktor infrastruktur

jaringan TV dan Internet yang perlu mendapat

perhatian dan penanganan serius.

2. Hasil analisis lingkungan eksternal (EFE)

yaitu peluang dengan nilai skor tertinggi

adalah faktor target market sebesar 0.338,

artinya bahwa target market yang ada di Kota

Malang menjadi salah satu peluang besar yang

perlu dipertimbangkan untuk keputusan

strategi bisnis. Sedangkan untuk ancaman

dengan nilai skor tertinggi adalah faktor

perijinan penggunaan tiang sebesar 0.468 dan

jumlah kompetitor dengan skor 0.456

keduanya cukup tinggi dan merupakan

ancaman yang perlu diantisipasi serta segera

mendapat perhatian serius.

3. Hasil analisis IFE dan EFE kemudian

dilanjutkan dengan mengkaji pada matriks

Internal dan Eksternal dan hasilnya adalah IFE

dengan total skor 2.594 dan EFE dengan total

skor 3.102, maka apabila ditunjukkan dalam

gambar matriks faktor Internal dan faktor

Eksternal berada di posisi sel ke II yang

artinya perusahaan tersebut perlu melakukan

strategi Growth dan Build. Yaitu melakukan

serangkaian strategi intensif dan strategi

integrasi. Dimana strategi intensif antara lain,

market penetration, market development, dan

product development. Dan yang termasuk

strategi integrasi adalah, backward


integration, forward integration, dan

horizontal strategy.

4. Hasil analisis SWOT dengan membuat

strategi alternatif berdasarkan dari faktor

internal dan eksternal, yaitu antara lain:

a. Strategi SO

1) Melakukan Market Penetration

(Penentrasi Pasar) melalui promosi

dan aktivitas pemasaran.

2) Meningkatkan kualitas dari produk

dan layanan TV Kabel dan Internet.

b. Strategi WO

1) Melakukan upaya pengembangan

untuk area / jaringan baru (Market

Development).

2) Upgrade jaringan dari coaxcial

menjadi jaringan FTTH (Fiber to The

Home).

c. Strategi ST

1) Melakukan strategi pengembangan

produk dengan harapan pelanggan

akan memiliki banyak pilihan produk

sesuai kebutuhan dan keinginan

(Product Development).

2) Perusahaan melakukan strategi

Integrasi ke depan (Forward

Integration) yaitu untuk mempercepat

aktivitas penetrasi pasar di wilayah

yang luas diperlukan peran serta

saluran pemasaran (agen penjualan)

dalam hal ini bisa menggunakan

MGM (Member Get Member).

d. Strategi WT

1) Perusahaan melakukan pengurusan

perijianan (permit) baik RT/RW

setempat dimana jaringan TV Kabel

dan Internet dibangun maupun

rencana perluasan jaringan. Sekaligus

melakukan pengurusan perijinan

terhadap penggunaan pemanfaatan

tiang tumpu PLN dengan pihak Icon+.

Ataupun melakukan pembangunan

infrastruktur tiang mandiri.

2) Melakukan renegosiasi dengan pihak

penyedia layanan bandwith (ISP) dan

provider penyedia layanan

conten/siaran bisa dengan strategi

integrasi ke belakang (Backward

Integration) sehingga kualitas

layanan ke depan akan lebih baik lagi.

5. Hasil Analisis QSPM terdapat 7 (tujuh)

alternatif strategi diurutkan berdasarkan

perolehan nilai tertinggi sebagai berikut:

1) Strategy Market Penetration dengan skor

TAS 5.404.

2) Strategy Infrastructure Development and

Permit dengan skor TAS 5.380.

3) Strategi Peningkatan Mutu dan Layanan

Produk dengan skor TAS 5.278.

4) Strategy Backward Integration dengan

skor TAS 5.224.

5) Strategy Forward Integration dengan skor

TAS 5.114.

6) Strategy Market Development dengan

skor TAS 5.008.

7) Strategy Product Development dengan

skor TAS 4.940.


Saran

Dari serangkaian proses penelitian dan kajian yang

dilakukan terhadap PT. Mitra Lintas Multimedia

Cabang Malang, maka peneliti memberikan

beberapa saran diantaranya adalah sebagai berikut:

1) Manajemen perlu melakukan evaluasi terkait

kualitas dari jaringan existing dan teknologi

STB (set top box) untuk TV digital di cabang

Malang dikarenakan usia dan teknologi yang

digunakan tidak support untuk dapat

memberikan layanan terbaik kepada

pelanggan.

2) Manajemen juga perlu melakukan kajian

untuk wacana ekspansi jaringan dikarenakan

coverage area yang ada relatif kecil dan

terkadang lokasi yang ada kurang strategis,

sehingga berdampak terhadap efektifitas

pemasaran.

3) Manajemen perlu segera melakukan

pengurusan ijin terkait pemanfaatan tiang

tumpu yang menggunakan tiang PLN untuk

keberlangsungan bisnis dimasa mendatang.

4) Manajemen perlu membangun kemitraan

yang solid dan baik utamanya yang terkait

dengan pihak ketiga dalam hal provider

penyedia layanan bandwith (ISP) dan provider

penyedia layanan conten/channel TV.

DAFTAR PUSTAKA

Amru, M. Kadafi, Heny. K. Daryanto, dan

Bunasor. Sanim. (2018). “Strategi

Peningkatan Daya Saing TV Kabel Lokal

(Studi Kasus PT DKM), Manajemen

IKM.Vol 13. No. 1: p:87-99.

Assauri, Sofjan. (2013). “Strategic Management:

Sustainable Competitive Advantages”, PT.

Raja Grafindo Persada.Jakarta.

Carpenter, Mason A and W.M Gerard Sanders.

(2009). “Strategic Management: A

Dynamic Perspective”: Second Edition;

Prentice Hall;Pearson International. New

Jersey.

David, Fred R dan Forest R David. (2016).

Manajemen Strategik: Pendekatan

Keunggulan Bersaing. Salemba Empat.

Jakarta.

Hammel, Gary dan Prahalad, C.K. Strategic

Intent. Havard Business Review, No.

3:361-374.

Ireland, R. Duane; Robert E.Hoskisson and

Michael A Hitt, (2009), “The Management

of Strategy:Concepts”, South-Western

Cengage Learning, Mason, USA.

Purwandari, Suci. (2015). “Analisis Quantitative

Strategic Planning Matrix (QSPM)

Sebagai Landasan Menentukan Strategi

Pemasaran Pada SMK Citra Medika

Sukoharjo”.Politeknik Indonusa Surakarta.

Vol 1. No.3.Surakarta.

Rangkuti, Freddy. (2014). Analisis SWOT: Teknik

Membedah Kasus Bisnis. Gramedia

Pustaka Utama. Jakarta.

Riduwan. (2007). Belajar Mudah Penelitian untuk

Guru Karyawan dan Peneliti

Pemula. Alfabeta. Bandung

Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Kuantitatif,

Kualitatif, dan R&D. Alfabeta. Bandung.

Siambaton,Ernita, Iis Mariam, dan Elsa Dian

Prastiti. “Analisis Faktor Internal dan

Eksternal dalam Strategi Pengembangan

Bisnis pada PT. Esa Jaya Global.

Administrasi Bisnis Terapan. Politeknik

Negeri Jakarta.”

Zulkarnaen, H. O. dan Sutopo. (2013). Analisis

Strategi Pemasaran Pada Usaha Kecil

Menengah (UKM) Makanan Ringan

(Studi Penelitian UKM Snack Barokah

di Solo). Journal of Management 2 (3):

1-13. UNDIP. Semarang.

Zulkieflimansyah dan Setiawan Hari Purnomo.

(2007). “Manajemen Strategi”, Edisi

Revisi; Lembaga Penerbit Fakultas

Ekonomi Universitas Indonesia.Jakarta.

ANALISIS FAKTOR LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL …lppm.indocakti.ac.id/foto_berita/ANALISIS FAKTOR INTERNAL DAN FAKTOR... · ANALISIS FAKTOR LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL UNTUK

Documents

ANALISIS FAKTOR LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL …lppm.indocakti.ac.id/foto_berita/ANALISIS FAKTOR INTERNAL DAN FAKTOR... · ANALISIS FAKTOR LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL UNTUK