UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA ECOTEC. ISO 9001:2008 1 Ing. Boris De la Torre DOCENTE UNIVERSIDAD ECOTEC.

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1Ing. Boris De la TorreDOCENTE UNIVERSIDAD ECOTEC

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CALIDAD TOTAL

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UNIDAD 1

INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD

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1.1 FILOSOFÍA DE CALIDAD

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• Competitividad de una empresa.– Calidad.– Precio.– Tiempo de Entrega.

¿Qué es Calidad?– La calidad la define el cliente, es el juicio que éste tiene sobre

un producto o servicio y resulta por lo general en la aprobación o rechazo del producto.

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Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que él esperaba encontrar y más.

La satisfacción está ligada a las expectativas generadas de acuerdo con:– Las necesidades.– Los antecedentes.– El precio.– La publicidad.– La tecnología.– Etc.

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• Al estar determinada la satisfacción del cliente por aspectos subjetivos como las expectativas y la percepción, la calidad no siempre se puede cuantificar o definir en términos objetivos, por lo que se hace necesario que las empresas estén retroalimentándose en forma constante con la percepción del cliente respecto a su producto o servicio.

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• Aún se tiene la idea de que más calidad implica un precio más alto y un mayor tiempo de elaboración.

• Lo cual se utiliza como pretexto para mejorar la calidad.

• Estas apreciaciones equivocadas son reflejo del desconocimiento del concepto de calidad y son un obstáculo para iniciar un programa con tendencia a mejorar la competitividad y la eficiencia en una organización.

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• Consecuencias de la Mala Calidad.– Invertir en elaborar productos defectuosos.– Inspecciones excesivas.– Reinspecciones y rechazos.– Más capacitación e instrucciones.– Gastos por las fallas del desempeño del producto y por

devoluciones.– Problemas con proveedores.– Más servicios de garantía.– Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas.– En general ineficiencias de todo tipo.– ¡ MÁS GASTOS Y MENOS INGRESOS !

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Costos de Calidad.

A los costos originados por las deficiencias en productos y procesos se les conoce como costos de no calidad o de mala calidad.

• Ampliando más el concepto de costos de calidad, incluye a los costos de no calidad y a los costos originados en la empresa para asegurar que los productos tengan calidad.

• La mala calidad significa una utilización deficiente de los recursos financieros y humanos con lo que, entre más deficiencias y fallas se tena, los costos por lograr calidad y los costos por no tener calidad serán más elevados.

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Clasificación de Costos de Calidad.

1. Costos de Prevención. Son aquellos en que incurre una empresa, destinados a evitar y prevenir errores, fallas, desviaciones, desviaciones y/o defectos, durante cualquier etapa del proceso.

2. Costos de Evaluación. Son los costos en que incurre la empresa, destinados a medir, verificar y evaluar la calidad de materiales, partes, elementos, productos y/o procesos, así como para mantener y controlar la producción dentro de los niveles y especificaciones de calidad, previamente planeados y establecidos por el sistema de calidad y las normas aplicables.

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3. Costos por Fallas Internas. Son aquellos costos resultado de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes, semiproductos, productos o servicios, y cuya falla y/o defecto es detectada dentro de la empresa antes de la entrega del producto o servicio al cliente.

4. Costos por Fallas Externas. Son los costos resultado de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos de calidad establecidos y cuya existencia se pone de manifiesto después de su embarque y entrega al cliente.

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Filosofía de Calidad.– Es el establecimiento de principios para actuar con calidad y

proporcionar servicios y productos de calidad.

o La forma de trabajo y pensamiento empresarial deben cambiar hacia los aspectos que aseguran clientes: ofrecerles un producto de acuerdo con sus expectativas a un precio que estén dispuestos a pagar.

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El punto de partida es que se adopte en todas las áreas de la empresa la filosofía de calidad:– La satisfacción del cliente y de la mejora continua.– Dejar de ver como normal, el tener deficiencias.

• Retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos.• Materiales inadecuados para el trabajo.• Errores y defectos.• Improvisación, personas que desconocen la forma de hacer su

trabajo, supervisión inadecuada e ineficaz, etc.• Sistemas diseñados para facilitar el trabajo de la dirección y/o

empleados sin importar la dificultad para el cliente.• Dirección no comprometida con la calidad.

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• Hay que ver estas deficiencias como lo que son:

PROBLEMAS QUE PONEN EN PELIGRO LA PERMANECIA DE LA EMPRESA EN LA INDUSTRIA.

• La calidad implica a todos los departamentos y la gente de una organización, no solamente a uno.

• Es necesario adoptar la filosofía de realizar todas las actividades cada vez de mejor manera, guiados por el objetivos común y final:

Tener productos que satisfagan las expectativas y necesidades de los clientes en calidad, precio y tiempo de

entrega.

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Algunas razones más importantes que impiden lograr que la filosofía de calidad penetre en toda la organización, son que la administración:

– No esté convencida de que debe cambiar.

– No posee la disciplina necesaria para encabezar un plan global de mejora (no coordina y dirige el cambio).

– Tiene desconocimiento sobre el qué, el cómo y el con qué de un cambio de calidad.

– Tiene un concepto de productividad equivocado.

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1.2 CULTURA DE CALIDAD

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1.2 CULTURA DE LA CALIDAD

Cultura de Calidad. – Es el patrón de hábitos, creencias y comportamiento humano

concernientes a la calidad.

• Los problemas de calidad son en su mayoría controlables por la administración. Así los aspectos culturales se aplican a todos los niveles:– Altos Mandos.– Mandos intermedios.– Supervisores.– Especialistas Técnicos.– Especialistas de Negocios.– Fuerza de Trabajo.

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• ¡ LA CULTURA PUEDE CAMBIAR !

• Se debe transmitir una conciencia de calidad, evidencia del liderazgo de los altos mandos, posibilidades de capacitación y desarrollo personal, de participar y de proporcionar reconocimiento y compensaciones.

• Estos caminos deben estar integrados con las metodologías y estructuras para la calidad.

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CAMBIO DE CULTURA EN UNA ORGANIZACIÓN:• Hay que tomar en cuenta “Las Leyes Naturales de las

Organizaciones”:

– Se obtiene lo que se habla. El conocimiento por parte de todos los integrantes de la organización de los valores y la misión es importante para poder cumplirlos.

– La cultura de trabajo en equipo es reflejo del líder. Un gerente motivado, creativo e inspirado, puede transmitir sus estados de ánimo a su equipo.

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– No es posible ir más rápido que un paso a la vez. La cultura no pude construirse de abajo hacia arriba, tiene que ir llegando a cada nivel de la organización de arriba hacia abajo.

– Las organizaciones facultadas requieren confianza. No se puede pedir responsabilidad a un grupo de trabajo si no se le otorga la autoridad y confianza para que cumpla con su tarea.

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• La cultura es un fenómeno cambiante su contenido en determinado tiempo y espacio no asegura que en otras circunstancias sea la misma.

El desarrollo de una cultura debe analizarse desde el punto de vista de la organización, pero sin ignorar el aspecto de la cultura individual.

• Existen métodos para el cambio de cultura de calidad en la organización algunos son:– Método de Lewis (Davis y Newstrom, 1991).

– Método de Edgar Schein (1993).

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Proactividad.– Todo estímulo que recibe un individuo genera una reacción, la

cual puede ser consciente o inconsciente.

• Esencial para el proceso de cambio personal.

ESTÍMULO RESPUESTALibertad

Conciencia Moral

VoluntadInteligencia

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• La capacidad del ser humano para responder a los estímulos que le llegan es influida por los siguientes factores:

– Inteligencia. Para predecir los escenarios futuros de las diversas opciones de respuesta.

– Conciencia Moral. Para decidir el mejor camino, basándose en un criterio ético.

– Voluntad. Para una vez tomada la decisión, ejecutarla y reforzarla.

• La proactividad es un hábito que se puede aprender si se ejecuta de manera continua y sin interrupción.

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1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA LABORAL

7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE COMPETITIVA (COVEY)

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• LA COMPETENCIA LABORAL ES UNA FORMA DE MEDIR Y DEMOSTRAR MIS HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS

PERSONALES EN UNA ORGANIZACIÓN.

Cultura personal de calidad.– Es el conjunto de valores y hábitos que posee una persona,

que complementados con el uso de prácticas y herramientas de calidad, en el actuar diario, le permiten colaborar con su organización para afrontar los retos que se le presenten en el cumplimiento de su misión.

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DÉCALOGO DEL DESARROLLO.• La cultura de calidad personal deberá ir estrechamente

relacionada con la práctica de una vida moralmente equilibrada.

• Resultado de una investigación de comparación de culturas por Octavio Mavila, quien realizó viajes a los países más desarrollados y observó que la personas tienen ciertos hábitos en común que son clave para el desarrollo económico:

1. Orden.

2. Limpieza.

3. Puntualidad.4. Responsabilidad.5. Deseo de superación.6. Honradez.

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7. Respeto al derecho de los demás.8. Respeto a la ley y a los reglamentos.9. Gusto por el trabajo.10. Afán por el ahorro y la inversión.

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Educación y Desarrollo.

• ¿Problema u oportunidad?

• La era del conocimiento que vivimos presenta a las sociedades modernas desafíos sin precedente histórico.

• Los avances en tecnología y comunicaciones instantáneas aceleran el proceso de globalización, acercan a la gente y países, causando un profundo impacto en la Educación.

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• Hábito.– Una intersección del conocimiento, capacidad y deseo.

• Conocimiento es el paradigma teórico, el qué hacer y el por qué.• Capacidad es el cómo hacer.• Deseo es la motivación, el querer hacer.


HÁBITO

Deseo

Conocimiento

Capacidades

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• LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA (COVEY).

Primer Hábito. SEA PROACTIVO. Principios de la visión personal.

– Término muy común, no es sólo “tomar la iniciativa”.

– Significa que como seres humanos, somos función de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones.

– Podemos subordinar los sentimientos a los valores. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.

– Los proactivos llevan consigo su propio clima.

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Segundo Hábito. EMPIECE CON UN FIN EN MENTE. Principios del liderazgo personal.

– Significa comenzar con una clara comprensión de su destino.

– Saber a dónde se está yendo, de modo que se pueda comprender mejor dónde se está y dar siempre los pasos adecuados en la dirección correcta.

– Se puede estar muy ataread, sin ser muy efectivo.

– Todas las cosas se crean 2 veces: la primera es una creación mental y la segunda es la creación física.

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Tercer Hábito. ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO. Principios de la administración personal.

– Es el fruto personal, la realización práctica del primer y segundo hábito.

– Es la creación física. Es la realización, la actuación.

– Es el ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado en principios.

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Cuarto Hábito. PENSAR EN GANAR / GANAR. Principios de liderazgo interpersonal.

– Ganar / ganar no es un técnica, es una filosofía total de la interacción humana.

– Es una estructura de la mente y el corazón que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas.

– Los acuerdos y soluciones son mutuamente benéficos, mutuamente satisfactorios.

– Todas las partes se sienten bien por la decisión tomada y se comprometen con el plan de acción.

– Es ver la vida en un escenario cooperativo no competitivo.

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Quinto Hábito. PROCURE PRIMERO COMPRENDER Y DESPUÉS SER COMPRENDIDO. Principios de comunicación empática.

– Tomamos años en aprender hablar, a leer y a escribir ¿y a escuchar?.

– Tenemos la tendencia a precipitarnos, a arreglar las cosas con un buen consejo. Pero a menudo no nos tomamos el tiempo necesario para diagnosticar, para empezar a comprender profunda y realmente el problema.

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Sexto Hábito. LA SINERGIA. Principios de cooperación creativa.

– Es la actividad superior de la vida, la verdadera puesta en práctica y manifestación de todos los otros hábitos reunidos.

– Es la esencia del liderazgo transformador.

– Cataliza, unifica y libera las más grandes energías del interior de la persona.

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Séptimo Hábito. AFILE LA SIERRA. Principios de autorenovación equilibrada.

– Consiste en tomar tiempo para renovarse.

– Significa preservar y realizar el mayor bien que usted posee: usted mismo.

– Significa renovar las 4 dimensiones de la naturaleza: la física, la espiritual, la mental y la social/emocional.

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1.4 POLÍTICA DE CALIDAD

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La política de calidad es el resultado de un análisis de los planes de nuestros clientes, analizando el valor agregado que podemos ofrecer a su cadena productiva, y basándose en sus requisitos.

• También debe expresar el compromiso hacia los propios empleados.

• Es conveniente que exista un proceso interno que facilite el desarrollo de la política de calidad, y que ésta sea revisada a intervalos adecuados con lo que se asegure que continúe siendo apropiada.

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• La política debe considerarse dinámica, es decir, puede ir cambiando a través del tiempo.

• La política se expresa en términos que facilite relacionarla con los objetivos de calidad, de tal manera que se pueda medir y que constituya una herramienta para la mejora.

La política de calidad no constituye solamente una frase suelta, sino es el enunciado que marca la

dirección hacia donde se dirigirá la organización. Así mismo, debe indicar el compromiso hacia la mejora continua, expresado en las propias palabras de la

organización.

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• Es conveniente que el proceso para definirla sea un proceso participativo en el que de forma ordenada, los empleados puedan dar su opinión mediante la guía de un facilitador, que explique lo que significa y logre que se sientan involucrados.

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POLÍTICA DE CALIDAD OBJETIVOS DE CALIDAD

En nuestra organización nos comprometemos a ofrecer a nuestros Cliente productos que cumplan con sus requisitos

Cumplir con los requisitos técnicos de los clientes.Entregar a tiempo.Clientes satisfechos.

a través de la mejora continua Resolver las acciones correctivas y tomar las acciones preventivas necesarias.

y con el personal altamente calificado. Desarrollar perfiles de competencia, definir caminos y cumplir con nuestro Programa de capacitación,Medir la efectividad de la capacitación.

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UNIDAD 2

HISTORIA DE LA CALIDAD

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OBJETIVO UNIDAD 2

• El estudiante distinguirá los antecedentes de la calidad, así como las aportaciones de los grandes autores de la calidad, a fin de considerar su evolución en el contexto nacional.

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2.1 GENERACIONES DE LA CALIDAD

2.1.1 EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD

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2.1.1 EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

La Evolución de la gestión de la calidad se ha producido en 4 grandes saltos o fases:

1. Inspección.

2. Control de calidad.

3. Aseguramiento de la calidad.

4. Gestión de la calidad total.

– La inspección y el control de calidad no pueden considerarse como enfoque de dirección propiamente dicha, ya que están orientados a medir problemas de carácter operativo.

– Los dos grandes enfoques de dirección son el aseguramiento de la calidad y la gestión de la calidad total.

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Gestión de la Calidad Total

Aseguramiento de la Calidad

Control de Calidad

Inspección

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• Los enfoques más nuevos abarcan a los anteriores.

• Evolución que se produce sin rupturas, e incluso la aplicación de unos enfoques u otros puede ser simultánea en la práctica, por parte de la empresa.

• En los inicios de la evolución el énfasis es los aspectos más técnicos y operativos de la calidad, atendiendo a la detección de errores y con una visión reactiva y orientada exclusivamente al producto.

• Hacia finales de la evolución el enfoque se hace más proactivo, orientándose a la prevención, a los sistemas y a las personas.

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• Si tuviéramos que definir la orientación de los enfoques con una sola palabra, podría ser de la siguiente manera:

Enfoque Orientación del Enfoque

Inspección Productos

Control de la Calidad Procesos

Aseguramiento de la Calidad Sistemas

Gestión de la Calidad Total Personas

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Maestros de la Calidad.

• Edwards W. Deming. (Iowa 1900; 1993) Vivió la evolución de la calidad en Japón, y desarrolló sus famosos puntos para que la administración lleve a la empresa a una posición de productividad y y competitividad. Su reconocimiento obtenido en Japón y posteriormente en E.U., hace que para algunos sea considerado el Padre de la administración moderna.

• Philip B. Crosby. (West Virginia 1926). En los años setenta propuso un programa de 14 pasos que llamó “cero defectos” en su libro La calidad no cuesta (1979).

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• Joseph M. Jurán. (Rumania 1904). Entre sus más famosos materiales está su libro Jurán en el liderazgo para la Calidad (1989), resumen de administración por calidad total. Su enfoque sobre la administración por calidad se basa en lo que llama la Trilogía de Jurán: planear, control y mejorar la calidad.

• Armand V. Feigenbaum. (1922). En 1956 introdujo por primera vez la frase “control de calidad total” y publicó un libro con este título. Su idea de calidad es: un modo de vida corporativa, un modo de administrar una organización. Fue el primero en visualizar que la calidad no sólo se centra en el proceso productivo, sino en todas las funciones administrativas de la organización.

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• Kaoru Ishikawa. (1915, Japón; 1989). Obtuvo el premio Deming. El primero que trató de destactar las diferencias entre los estilos de administración japonés y los occidentales. Su hipótesis principal fue que diferentes características culturales en ambas sociedades fueron clave en el éxito japonés en calidad.

• Shigeru Mizuno. (Japón). Propuso el despligue de políticas de calidad como el enlace entre la alta administración y las decisiones estratégicas de la organización con la operación de la misma. Su aportación utiliza los conceptos de sistemas y resalta la importancia de extender la calidad a toda la organización.

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• Shigeo Shingo. (Japón). Autor del libro Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System (1986), libro que se centra en la mejora y la prevención de errores de calidad. Muy orientado hacia la idea de que la calidad puede ser obtenida sólo si el proceso de manufactura está diseñado y operado con estándares ideales.

• Genichi Taguchi. (1924, Japón). Su principal aportación es el desarrollo de métodos de mejoramiento de la productividad, que inicialmente puso en práctica en empresas japonesas. Ha ganado 4 veces el Premio Deming por su contribución a la calidad, prinicpalmente al concepto de función de pérdida.

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2.1.2 INSPECCIÓN

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2.1.2 INSPECCIÓN

El control de la calidad por inspección surge en los talleres de finales del siglo XIX y principios del XX, donde las labores de producción e inspección están separadas y son desarrolladas por personas distintas, siendo el inspector el responsable la calidad.

• Durante los primeros años del siglo XX se van definiendo las tareas del inspector y refinándose los métodos de inspección.

• Esta evolución llevó desde la mera observación visual, por parte del maestro, de las tareas realizadas por los aprendices, hasta el establecimiento de herramientas de medida que permitían detectar si el producto cumplía con las especificaciones y características establecidas.

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2.1.2 INSPECCIÓN

• La inspección de calidad abarcaba una serie de actividades muy limitadas, como era recontar, medir y separar, las piezas defectuosas.

Además la inspección se realizaba sobre el producto final, y todos aquellos que no tenían conformidad con la especificación eran desechados o reparados.

• Se trataba de un sistema que no incorporaba ninguna actividad de prevención ni ningún plan de mejora.

– Lo cual implicaba elevados costos y no contribuía suficientemente a mejorar la eficiencia y la eficacia.

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• Por otra parte, a medida que el volumen y la complejidad de los productos manufacturados se incrementaba, la inspección masiva se hacía más difícil y costosa.

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2.1.3 CONTROL DE LA CALIDAD

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En 1931 un grupo de ingenieros de la Bell Telephone Laboratories encabezados por Walter Shewhart, desarrollaron una serie de técnicas para hacer el seguimiento y evaluación de la producción, y sugirieron una serie de alternativas para mejorar la calidad.

• Estos trabajos, importantes en la evolución de la gestión de la calidad, dieron lugar a un nuevo enfoque denominado “control de calidad”.

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El problema que pretendieron solucionar los ingenieros de la Bell Telephone era cómo conseguir la mayor cantidad de información sobre la calidad de los productos a partir de la menor cantidad posible de datos de inspección, así como establecer el método de la presentación de los datos de forma que se facilite la detección de anomalías.

• Shewhart (1931), es el primero en reconocer que la variabilidad (diferencia entre piezas o productos “idénticos”) es consustancial a la producción industrial, y que puede ser medida y controlada utilizando herramientas estad´siticas, concretamente mediante la probabilidad.

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El objetivo no es eliminar la variación sino distinguir las fluctuaciones aceptables de aquellas que indican la existencia de un problema.

• El trabajo de Shewhart se centró en el desarrollo de técnicas estadísticas simples y métodos de representación gráfica, que permitieran ver cuándo las variaciones superaban el rango aceptable.

• Otros investigadores del grupo consiguieron avances en las técnicas de muestreo.

– Para solucionar este problema se desarrollaron técnicas que aseguran que inspeccionando un número limitado de productos, se sabría el porcentaje de defectos o número de piezas defectuosas de un lote.

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• Estos métodos de muestreo y de control del proceso se popularizaron durante la segunda guerra mundial en Estados Unidos, donde fueron aplicados de modo masivo permitiendo inspeccionar con un número limitados de personas grandes cantidades de productos.

• El proceso de control de calidad, basado en métodos estadísticos, sigue siendo responsabilidad del departamento de producción, que debe conseguir que los productos se ajusten a las especificaciones –atributos y características- establecidas.

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• Aquí el proceso de detección de errores y corrección de los mismos sigue siendo reactivo, que se produce una vez finalizado el producto, sin que se propongan actividades de prevención.

• En este sentido, si bien el control de la calidad representa un avance significativo respecto a la inspección, ya que es económicamente más eficiente, adolece todavía de los problemas del enfoque precedente: es rígido y mecánico, no es preventivo, y se limita a las funciones productivas no implicando al resto de la organización.

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2.1.4 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

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El origen de este enfoque surge de la necesidad de la industria militar y espacial de E.U., durante los años 50´s y 60´s, de ofrecer productos ajustados a una especificaciones dadas.

• El diseño de los productos, su fiabilidad y rendimiento, pasarán a ser en estos años factores clave de competitividad, exigiendo el trabajo coordinado de todos los departamentos que participen en el diseño, fabricación, instalación y mantenimiento del producto.

• Este enfoque supone un salto cualitativo importante en la evolución de la gestión de la calidad.

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El aseguramiento de la calidad es un sistema que pone el énfasis en los productos, desde su diseño hasta el momento del envío del cliente y concentra sus esfuerzos en la definición de los procesos y actividades que permitan la obtención de productos conforme a unas especificaciones (Conti 1993, Dale 1994, Goetsch y Davis 1994).

• El objetivo que se persigue es doble:

– Que no puedan llegar al cliente productos y servicios defectuosos.

– Buscar la manera de evitar que los errores se produzcan de forma repetitiva (Dale 1999, Goetsch y Davis 1994).

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• Para conseguir estos objetivos el establecimiento del sistema de aseguramiento de la calidad desarrolla un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, necesarias para proporcionar a los clientes la confianza de que un producto o servicio satisface determinados requisitos de calidad (Conti 1993).

• A partir de la revisión de la literatura especializada (Garvin 1988, Conti 1993, Dale 1994, Goetsch y Davis 1994) pueden identificarse los conceptos o factores clave que sirven de base a este enfoque. Entre ellos los más importantes a señalar son:

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1. Prevención de Errores. Asume que es menos costoso evitar los errores que permitir que se produzcan.

2. Control Total de la Calidad. Este concepto implica que no pueden obtenerse productos de calidad si el departamento de producción es el único implicado.

– Feigenbaum pone el énfasis en que la calidad es trabajo de todos, en consecuencia, el control de la misma debe abarcar desde el diseño del producto hasta la entrega al cliente.

– El control total de la calidad exige el diseño de un sistema de calidad que integre e interconecte las diferentes funciones de la empresa con un objetivo común.

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3. Énfasis en el diseño de los productos. Se concentra en una disciplina, la ingeniería de fiabilidad.

– El objetivo fundamental de este tipo de diseño es asegurar un funcionamiento aceptable del producto a lo largo del tiempo o de su vida útil.

– Fiabilidad. Es la probabilidad de que un producto funcione de un modo especificado durante un determinado periodo de tiempo, y en unas condiciones preestablecidas.

– Se busca prevenir los defectos antes de que ocurran, poniendo el énfasis en la necesidad de los que los ingenieros diseñen los procesos y productos, y los estandaricen para conseguir que sean más fiables.

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4. Uniformidad y conformidad de productos y procesos.

– El diseño del producto y del proceso de producción da lugar a unas especificaciones de trabajo.

– Si la producción se desarrolla en conformidad con dichas especificaciones, y los procesos se desarrollan de manera uniforme, aseguramos que el producto estará libre de defectos, o que éstos disminuirán sustancialmente, cumpliéndose los requisitos de fiabilidad, durabilidad y rendimiento (Deming 1989, Conti 1993, Dale 1994).

5. Compromiso de los trabajadores. El movimiento de cero defectos (Crosby 1984 y 1991) introduce en el enfoque de aseguramiento de la calidad la atención a los recursos humanos.

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– Esta propuesta afirma que la dirección general exige un trabajo perfecto, el camino para obtenerlo es motivando a los trabajadores y monitorizando los procesos.

– Para Crosby (1991) las 3 fuentes de error son:

1) La falta de conocimiento.

2) La falta de atención.

3) LA falta de medios.

– Si la dirección procura que no se den estas circunstancias, y si los trabajadores están motivados, los errores no se producirán o disminuirán sustancialmente.

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2.1.5 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Ha evolucionado la gestión de la calidad hacia una visión más global, más orientada a los aspectos humanos y hacia la mejora de los procesos de dirección de las organizaciones.

• Evolución que se ha producido sin rupturas, pero con saltos cualitativos importantes.

• La evolución hacia este nuevo enfoque es consecuencia de lso retos a los que tienen que enfrentarse las empresas en los mercados actuales. Estos retos pueden sintetizarse en los siguientes puntos:

– Globalización de los mercados. Que ha supuesto un aumento de la competencia al añadir a ésta la dimensión internacional, con una amplitud no conocida anteriormente.

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– Clientes exigentes. Con expectativas y necesidades cambiantes y cada vez más elevados.

– Aceleración del cambio tecnológico. Que implica ciclos de vida del producto cada vez más cortos.

– El éxito mismo de la gestión de la calidad.

• Para hacer frente a todas esas exigencias no era suficiente con los enfoques de calidad precedentes. Es necesario un sistema de gestión de la calidad orientado en su totalidad al mercado; una orientación que, además, ha de tener carácter multidimensional y ha de ser dinámica (Oakland 1989).

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• La empresa, además, es un sistema abierto en constante relación con proveedores, clientes, accionistas, directivos, trabajadores, etc. que, en la medida en que necesite mantener con ellos relaciones equilibradas y estables, deberá movilizar recursos para satisfacer sus necesidades (Dotchin y Oakland 1992, Besterfield 1995).

• En este sentido la gestión de la calidad, al implicar movilización de los recursos necesarios para atender a toda esa gente involucrada, supone mejorar la capacidad competitiva de la empresa.

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• Se facilitan o establecen condiciones más apropiadas para la participación, el compromiso y la cooperación, de los directivos y empleados, y supone también una evolución del contenido de este enfoque respecto al de aseguramiento de la calidad, hacia una disciplina de carácter más estratégico y global para empresa.

• El liderazgo de la empresa es indispensable:

– Para llevar a cabo la implantación del sistema de calidad.

– Para la definición de los objetivos.

– Y para las formas de dirección que propicien la participación de los empleados.

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En conclusión la gestión de la calidad es una disciplina más global y estratégica, que busca que el Cliente quede satisfecho con el producto o servicio que recibe (que cumpla con las especificaciones), y satisfecho con todo el servicio recibido en el proceso de adquisición del bien. También busca que toda la gente involucrada esté satisfecha (empleados, administrativos, etc.), a través de la participación, el compromiso y la cooperación.

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Principios específicos de la Gestión de la Calidad Total.

• La gestión de la calidad total puede ser identificada, definida y caracterizada en función de la aplicación que se haga de estos principios por parte de la dirección.

1. Atención a la satisfacción del cliente.

2. Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad.

3. Participación y compromiso de los miembros de la organización.

4. Cambio cultural.

5. Cooperación en ámbito interno de la empresa.

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6. Trabajo en equipo.

7. Cooperación con clientes y proveedores.

8. Formación (Capacitación).

9. Administración basada en hechos, y apoyada en indicadores y sistemas de evaluación.

10. Diseño y conformidad de procesos y productos.

11. Gestión de procesos.

12. Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos y servicios.

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Principios genéricos de la Gestión de la Calidad Total.

• Son principios no específicos de la gestión de la calidad total. Son conceptos también importantes para la dirección estratégica de cualquier empresa y para su diseño organizativo, y por tanto su tratamiento, análisis y aplicación, excede el ámbito específico de la gestión de la calidad total.

13. Enfoque global de dirección y estrategia de la empresa.

14. Objetivos y propósito estratégico de la empresa.

15. Visión compartida de los miembros de la organización.

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16. Clima organizativo.

17. Aprendizaje organizativo.

18. Adecuadas compensaciones a todos los involucrados.

19. Asignación de los medios necesarios.

20. Diseño de la organización que facilite la eficacia y la eficiencia de la empresa.

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• Dos cuestiones que deben subrayarse respecto de estos principios son:

– En primer lugar, que el grado de intensidad con el que deben aplicarse cada uno de ellos dependerá de las circunstancias particulares que condicionan a cada empresa y de la forma en que ésta es dirigida.

– En segundo lugar, que esto conjunto de principios forman un sistema, y lo que resulta crucial dentro de éste son los conceptos de proporcionalidad y equilibrio entre los mismos.

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2.2 MEJORA CONTINUA

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2.2 MEJORA CONTINUA

Es el constante perfeccionamiento de la calidad.

• El mejoramiento continuo ha sido un pilar fundamental para el desarrollo y evolución de lo que ahora se conoce como calidad total.

Su origen se podría ubicar en el enfoque de Shewhart acerca de que el mejoramiento continuo se orientaba hacia la reducción constante de la variabilidad de los procesos-.

– Ya que se consideraba a este factor como el principal causante de los problemas relacionados con la falta de calidad en aquellos tiempos en que la estandarización comenzaba a ser la plataforma para el despegue de la industria.

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• El mejoramiento continuo se logra a través de todas la acciones diarias (por pequeñas que estas sean) que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivos en la satisfacción del cliente.

• La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se lleven a cabo día a día y de la efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida.

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• Mejorar no es solamente cuestión de buenos deseos e intenciones.

• Las personas tienen que estas convencidas del beneficio que en lo individual obtendrán al adoptar la filosofía de mejoramiento continuo, mientras que la empresa tiene la responsabilidad de proporcionarles motivación para tal efecto, además de procedimientos estandarizados y técnicas de análisis apropiadas para que puedan materializar y orientar correctamente sus deseos de mejoramiento.

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• Para ciertos procesos muy utilizados y obsoletos el mejoramiento continuo podría no ser el remedio apropiado, pues involucraría muchos esfuerzos y recursos para poder mejorar con la velocidad que exige el mercado en el que compite la empresa.

• Cuando se habla de mejoramiento continuo es necesario definir

¿QUÉ ES LO QUE SE DESEA MEJORAR?

• Todas las empresas son creadas con algún propósito o conjunto de propósitos y para medir si lo están logrando la alta administración utiliza indicadores de desempeño.

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Indicadores que miden la empresa como un todo o por departamento.

Directos o indirectos. En el corto o en el largo plazo.

• En general los Indicadores de desempeño de una organización son:– Económico – Financieros.– Productividad.– Satisfacción de los clientes.– Satisfacción de los otros grupos de interés e influencia en la

empresa.

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• En lo que refiere al tema de la calidad, existe un indicador económico que normalmente es parte de todo programa de calidad: costos de calidad.

• Algunos estudios afirman que las organizaciones que no se han involucrado en programas de mejoramiento continuo tienen costos totales de calidad en niveles que oscilan entre 20 y 30 % de las ventas totales, por lo que la medición y el análisis de estos indicadores adquiere fundamental importancia.

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2.3 REINGENIERÍA

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¿POR QUÉ HABLAR DE REINGENIERÍA DENTRO DE LA MATERIA DE CALIDAD?

• Los conceptos básicos de la calidad plantean la necesidad de mejorar e innovar los procesos, ya que en gran medida éstos son los que aportan la calidad.

• En este sentido, la reingeniería viene a fortalecer las estrategias para trabajar en los procesos, particularmente reinventando los procesos administrativos a partir de las nuevas posibilidades de sistemas de información y de acuerdo con las necesidades de los clientes, y desechando de antemano los viejos paradigmas acerca de cómo deben ser los procesos administrativos y la estructura organizacional de las empresas.

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• Un análisis de reingeniería no es tan simple, podemos esperar un resultado de un conjunto de acciones a ejecutar en un largo periodo, algunas de las cuales involucran cambios dramáticos y de efectos traumáticos para la organización, sobre todo porque se debe romper con estructuras o culturas de trabajo muy arraigadas.

Reingeneiría significa “empezar de nuevo”.

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• No solamente implica hacer recomendaciones de mejora a los sistemas existentes para que funcionen mejor, sin abandonar los procedimientos establecidos y examinar los procesos que se requieren para crear el bien o servicio y entregar un producto de valor al cliente.

Podemos decir que la reingeniería es un proceso mediante el cual una empresa rediseña la operación de su negocio para maximizar su competitividad.

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2.3 REINGENIERÍA

• No existe un procedimiento único de hacer reingeniería.

Modelo de Reingeniería de Lowenthal.• Abarca los aspectos estratégicos, culturales y técnicos.

Fase I. Preparación para el cambio.

1. Conocimiento de lo que es un proceso de reingeniería por parte de la alta administración.

2. Preparación de la fuerza de trabajo para su involucramiento en el proceso de reingeniería.

3. Identificar las fuerzas competitivas de la organización.

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Fase II. Planeación del cambio.

4. Desarrollo de un plan estratégico de largo plazo (3 a 5 años).

5. Ciclo anual de planeación operacional del cambio.

Fase III. Diseño del cambio.

6. Identificación de los procesos actuales del negocio.

7. Creación de la estructura y definición del plan para realizar la reingeniería de procesos.

8. Análisis del proceso actual.

9. Creación del proceso ideal.

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2.3 REINGENIERÍA

10. Diseño y prueba del nuevo proceso.

11. Puesta en práctica general del proceso nuevo.

Fase IV. Evaluación del cambio.

12. Evaluación de los resultados del cambio.

13. Repetir el ciclo anual de planeación operacional del cambio (paso 5).

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• Algunos de los riesgos más importantes en el uso de la reingeniería debido a una mala interpretación de su significado.

– Despido de grandes cantidades de personal.

– Perder experiencia acumulada muy valiosa. Aún cuando no haya habido despidos de personal clave.

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2.4 ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL

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2.4 ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL

• La administración de la calidad total o TQM (Total Quality Managment) es una estrategia de administración de calidad en todos los procesos organizacionales.

• TQM ha sido usada en manufactura, educación, gobierno, empresas de servicios, así como en la NASA y programas de ciencia.

• Es el sistema de actividades dirigidas al logro de clientes satisfechos, empleados capaces, ingresos mayores y costos más bajos.

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UNIDAD 3

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

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OBJETIVO DE LA UNIDAD

• El estudiante identificará los elementos que definen la calidad de los productos y servicios para aplicarlos a la realidad.

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3.1 DEFINICIONES DE CALIDAD

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• Jurán (1990). “Calidad es que un producto sea adecuado para su uso”. Así la calidad consiste de ausencia de deficiencias y de aquellas características que satisfacen al cliente.

• American Society for Quality Control (ASQC). Afirma que “la calidad es la totalidad de detalles y características de un producto o servicio que influye en su habilidad para satisfacer necesidades dadas”.

• Normas Oficiales Mexicanas de Control de Calidad (NOM-CC). Definen calidad como “el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas preestablecidas”.

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• En conclusión podemos decir que la calidad la define el cliente, es el juicio que éste tiene sobre un producto o servicio y resulta por lo general en la aprobación o rechazo del producto.

• Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que él esperaba encontrar y más.

• Así, la calidad es ante todo satisfacción del cliente.

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3.2 NORMAS, NORMALIZACIÓN Y PRINCIPIOS

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Norma.– Documento establecido por un medio de consenso y

aprobado por un organismo reconocido que proporciona, para un uso común y repetido, reglas, directrices o características para ciertas actividades o sus resultados, con la finalidad de conseguir un grado óptimo, en un contexto determinado.

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Normalización.– Actividades encaminada a establecer, respecto a problemas

reales o potenciales, disposiciones destinadas a un uso común repetido, con el fin de conseguir un grado óptimo de orden en un contexto dado.

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Principios.– En ética, los principios son leyes o normas de conducta que

están orientadas a la acción.

– Los principios son declaraciones propias del ser humano, que apoyan su necesidad de desarrollo y felicidad, los principios son universales y se los puede apreciar en la mayoría de las doctrinas y religiones a lo largo de la historia de la humanidad.

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– Los principios son también intemporales; por ejemplo: la ley de gravedad (como caen los objetos), existía desde el tiempo de los Romanos, pasó por la Edad Media y hoy todavía perdura y perdurará. Los principios morales son los mismos existieron, existen y existirán. Los principios son indiscutibles, no se puede gozar de madurez si uno no está dispuesto a escuchar comprensivamente.

– Estas leyes naturales actúan independientemente de nosotros tengamos conocimiento o no de ellos.

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3.3 ISO, QS, VDA, NMX, ETC.

3.3.1 FAMILIAS ISO

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3.3.1 FAMILIAS ISO

• Las familias del ISO 9000 y del ISO 14000 están entre las normas más conocidas hasta ahora.

• El ISO 9000 se ha convertido en una referencia internacional para los requerimientos de manejo de calidad.

• El ISO 14000 está en vías de tener los mismos logros, permitiendo a las organizaciones alcanzar sus retos ambientales.

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3.3.1 FAMILIAS ISO

• La principal preocupación de la familia ISO 9000 es con el “manejo de la calidad”. Esto se refiere a lo que la organización debe hacer para lograrlo:

– La calidad de los requerimientos del cliente.

– La calidad de los requerimientos regulatorios que apuntan a aumentar la satisfacción del cliente, así como lograr un mejoramiento continuo en su actuación en la búsqueda de estos objetivos.

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3.3.1 FAMILIAS ISO

• La principal preocupación de la familia ISO 14000 es con la “administración ambiental”. Esto se refiere a lo que la organización hace para:

– Minimizar los efectos dañinos en el ambiente causados por sus actividades.

– Lograr un mejoramiento continuo en su impacto ambiental.

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3.3.1 FAMILIAS ISO

• Son normas conocidas como: “Normas genéricas del sistema de administración”.

Genéricas. Significa que no importa cuál sea el alcance de la actividad de la organización, si se requiere establecer un sistema de calidad administrativa o un sistema de administración ambiental, entonces tal sistema tiene un número de temas esenciales para los que las normas relevantes de las familias del ISO 9000 o del ISO 14000 proporcionan los requerimientos.

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• “El sistema administrativo”. Se refiere a la estructura de la administración para manejar sus procesos o actividades que trasforman las entradas de los recursos en un producto o servicio que alcanza los objetivos de las organizaciones, como satisfacer los requerimientos de calidad del cliente, cumplir con las regulaciones o alcanzar los objetivos ambientales.

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NORMAS ISO 9000.

ISO 9000: 2000. Sistemas de calidad administrativa: Fundamentos y vocabulario.

– Establece un punto de inicio para entender las normas, define los términos fundamentales y las definiciones utilizadas en la familia ISO 9000.

ISO 9001: 2000 Sistemas de calidad administrativa: Requerimientos.

– Constituye el estándar requerido que se utiliza para accesar a la habilidad de cumplir con el Cliente y para los requerimientos regulatorios aplicables; lo que resultará en la satisfacción del cliente.

– Es una norma Certificable.

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ISO 9004: 2000. Sistemas de calidad administrativa: Parámetros para mejorar el rendimiento.

– Este parámetro proporciona una guía para el mejoramiento continuo de los sistemas de calidad administrativa para beneficio de todos por medio de la satisfacción obtenida del cliente.

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ISO 14000.• La familia completa de ISO 14000 proporciona

herramientas administrativas para que las organizaciones puedan controlar sus aspectos ambientales y mejorar su actuación ambiental.

• Las dos herramientas proporcionan beneficios económicos significativos que incluyen:– Disminución del uso de materia prima / uso de recursos.– Reducción del consumo de energía.– Mejora del proceso de eficiencia.– Disminución del gasto de generación.– Empleo de recursos recuperables.

Es decir, cada uno de los beneficios económicos repercute en beneficios ambientales.

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ISO/TS 16949: 1999. Sistemas de calidad: Proveedores automotices.

– Requerimientos particulares para la aplicación del ISO 9001. Constituye una guía del sector específico para la aplicación de ISO 9001 en la industria automotriz.

ISO/IEC 27001:2005. Seguridad de la información: Sistemas de gestión de la seguridad de la información. Requerimientos.

– Fue aprobado y publicado como estándar internacional en Octubre de 2005.

– Especifica los requisitos necesarios para establecer, implantar, mantener y mejorar un Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información según el famoso “Círculo de Deming”: PDCA - acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Es consistente con las mejores prácticas descritas en ISO/IEC 17799.

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ISO 22000:2005. Sistemas de gestión de alimentos. Requerimientos.

– Certificación en ISO 22000:2005, Sistemas de gestión de alimentos - Requerimientos para cualquier organización en la cadena de alimentos, no es un requerimiento de este estándar, pero puede ser implementado exclusivamente por los beneficios que provee. Sin embargo, en los casos en que una certificación es requerida por los clientes, o por los reguladores, o se considera necesario implementar como un diferenciador de mercado, ISO/TS 22003:2007 ayuda a crear confianza en esta certificación a través de la cadena de alimentos.

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3.3.2 SISTEMA QS-9000

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QS-9000 es un sistema de administración de calidad esencialmente para los proveedores de partes de producción, materiales y servicios a la industria automotriz.

• Está basado en ISO 9001: 1994 e incorpora requisitos adicionales de calidad exigidos para las empresas automotrices.

• Su objetivo primordial es la estandarización de los procedimientos dentro de un sistema de calidad, así como las responsabilidades y procesos dentro de la organización.

QS-9000 fue desarrollado en Estados Unidos de Norteamérica por las compañías automotrices Chrysler, Ford y General Motors, publicado por primera vez en 1994 y vuelto a publicar en marzo de 1998.

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• La razón de su surgimiento y evolución fue con el motivo de minimizar errores en las definiciones, reportes, procedimientos y otros documentos particulares de cada empresa manufacturera.

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• Al inicio de la década de los 80´s cada empresa automotriz pedía a sus proveedores sus propios estándares, si un proveedor daba servicio a más de 1 cliente en la industria automotriz, tenía que seguir diferentes estándares de calidad que contenían documentación y procedimientos similares.

• Los costos de operación se incrementaron en exceso y la operación de los proveedores se volvió inflexible y ya no podía manejar los diferentes requerimientos, y la duplicación de esfuerzos y documentación exigida para satisfacer las necesidades de sus clientes.

• Ford, GM y Chrysler se unieron para desarrollar un sistema documentado que compilaba los requisitos requeridos por las tres compañías y otras empresas automotrices.

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3.3.3 SISTEMA VDA 6.1

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VDA 6.1 es el sistema administrativo de calidad alemán para la industria automotriz.

• Verband der Automobilindustrie (VDA) emitió la cuarta edición en diciembre de 1996 y se hizo obligatorio para todos los fabricantes alemanes de automóviles a partir del 1 de abril de 1999.

• VDA 6.1 es el estándar alemán que desarrolla el papel de QS-9000 dentro de las empresas automotrices alemanas.

• VDA 6.1 sistemáticamente cubre y va más allá de los elementos requeridos por la norma ISO 9000 y QS-9000, siendo cuatro los requisitos específicos adicionales dentro de la norma VDA 6.1.

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• VDA 6.1 incluye empresas automotrices alemanas como: Mercedes, Volkswagen, Audi, BMW y Porsche, así como a cientos de proveedores automotrices.

• Basada en la norma ISO 9004 es consistente con la norma QS-9000, pero con los requerimientos adicionales la diferencian con otras normas.

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3.3.4 NORMAS OFICIALES MEXICANAS

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Normas Mexicanas (NMX).

• Son documentos aprobados por una istitución reconocida, que prevé, para un uso común y repetido reglas, especificaciones, atributos, métodos de prueba, directrices, características o prescripciones aplicables a un producto, proceso, instalación, sistema, actividad, servicio o método de producción u operación, así como aquellas relativas a terminología, simbología, embalaje, marcado o etiquetado, y cuya observancia no es obligatoria.

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• Son desarrolladas por los organismos nacionales de normalización a través de Comités integrados por productores, distribuidores, comercializadores, prestadores de servicios, consumidores, instituciones de educación superior y científica, colegios de profesionales, así como sectores de interés general y sin exclusión de ningún sector de la sociedad que tenga interés en sus actividades.

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Normas Oficiales Mexicanas (NOM).

• Es un documento en el que se establecen las características de un producto o los procesos y métodos de producción con ellas relacionados, con inclusión de las disposiciones, administrativas aplicables, y cuya observancia es obligatoria.

• También puede incluir prescripciones en materia de terminología, símbolos, embalaje, marcado o etiquetado aplicables a un producto, proceso o método de producción, o tratar exclusivamente de ellas.

• Son desarrolladas por las dependencias a quien corresponda la regulación o control del producto, servicio, método, proceso o instalación, actividad o materia a normalizarse.

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¿Qué diferencia existe entre una NOM y una NMX?

• Las NOM son regulaciones técnicas de observancia obligatoria, mientras que las NMX son de aplicación voluntaria.

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA ECOTEC. ISO 9001:2008 1 Ing. Boris De la Torre DOCENTE UNIVERSIDAD ECOTEC.

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