- 1. 1Bintang Gumilang C2A606099 Universitas Diponegoro 2010BAB 1
PENDAHULUAN1.1.LATAR BELAKANG MASALAH Krisis ekonomi indonesia saat
ini optimis pertumbuhan ekonomi yangmeningkat.Dengan pertumbuhan
dan pendapatan nasional yang semakin meningkat kita dapat melihat
perkembangan dan kemajuan kita pada negara lain. Dengan pendapatan
nasional per tahun indonesia mampu memberikan kemajuan.Ekonomi
makro yang sangat berpengaruh dalam pertumbuhan ekonomi saat
ini.salah satu pertumbuhan ekonomi itu dapat dilihat dengan
permintaan domestik masih akan menjadi penopang utama kinerja
perekonomian.dengan meningkatnya pertumbuhan dan pendapatan
nasional akan memberikan dorongan bagi perusahaan atau pun koperasi
untuk meningkatkan kinerjanya. Banyak faktor yang menghambat
kemajuan koperasi. Hal tersebut berakibat pada pengembangan dan
pemberdayaan koperasi sulit untuk mewujudkan koperasi yang kuat dan
mandiri yang mampu mengembangkan meningkatkan kerja sama, potensi,
dan kemampuan ekonomi anggota dalam rangka meningkatkan
kesejahteraan ekonomi dan sosialnya.oleh karena itu perlu sekali
dalam upaya meningkatkan kinerja koperasi salah satunya adalah
dengan mengukur kinerja koperasi. Sebagian dari koperasi yang ada
di indonesia pengukuran kinerjanya hanya melihat dan terfokus dalam
aspek keuangannya saja tidak melihat dan menghiraukan aspek non
keuangannya sehingga kinerja dari koperasi tersebut kurang maksimal
dan akibatnya kualitas dari koperasi tersebut tidak begitu
baik.seperti halnya persoalan yang sering terjadi yaitu dihadapkan
pada aspek non keuangan dihadapkan persoalan rendahnya kualitas
sumber daya manusia dalam
2. 2kewirausahaan,penguasaan teknologi serta rendahnya kemampuan
kualitas pelayanan prima terhadap pelanggan. sehingga nantinya akan
mempengaruhi terhadap aspek keuangannya yang mengakibatkan koperasi
tersebut nantinya berdampak pada prestasi keuangan yang tidak bagus
dikarenakan prestasi keuangan koperasi tidak berjalan dengan
sendirinya.tetapi prestasi keuangan tersebut, hanya terwujud karena
atau keberhasilan prestasi aspek non keuangan sepeti dari
perspektif pelanggan,proses bisnis internal dan pertumbuhan dan
pembelajaran. Pengukuran kinerja merupakan faktor yang sangat
penting untuk menjadikan koperasi tumbuh dan berkembang. Khususnya
bagi koperasi yang telah lama berdiri seperti halnya di koperasi
KUD SUBUR. Dengan demikian koperasi diharapkan bisa bekerja dengan
baik. Sehingga perlu melihat kondisi lingkungan baik lingkungan
internal maupun lingkungan eksternal koperasi. Pengukuran kinerja
yang berorientasi pada masa depan tidak hanya memfokuskan pada
aspek keuangan tetapi juga aspek non keuangan.
Dalampengukurankinerja,diperlukansuatukonsepuntukmenyeimbangkan
pengukuran aspek keuangan dan non keuangan untuk dapat membangun
kapabilitas yang dimiliki demi kepentingan jangka panjang dan
keterbatasan dalam manajemen tradisional sehingga peran balance
scorecard di sisni sangat penting untuk menyeimbangkan antara aspek
keuangan maupun non keuangan. Melalui pengukuran kinerja, KUD
didorong untuk tidak hanya memberikan perhatian pada proses yang
ada, tetapi berusaha mencari metode proses baru yang memberikan
value lebih baik bagi kegiatan organisasi, usaha, dan meningkatkan
layanan koperasi kepada anggotanya. Keharusan untuk koperasi untuk
membangun kapabilitas antara kinerja jangka pendek dan jangka
panjang dan keterbatasan dalam manajemen tradisional mendorong
penggunaan balance scorecard (BSC). Konsep ini digunakan untuk
menyeimbangkan antara pengukuran aspek keuangan dengan aspek non
keuangan. Tujuan dan ukuran memandang kinerja koperasi dari empat
perspektif: finansial,pelanggan,proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton,2000). 3.
3Koperasiyang telahmenerapkanbalancescorecard(BSC)akanmemberikan
manfaat nilai tambah untuk meraih tujuannya. Yang nantinya akan
digunakan dalam penyusunan rencana (strategik) suatu organisasi,dan
sekaligus sebagai alat monitoring dan evaluasi.dengan menggunakan
balance scorecard maka organisasi, seperti koperasi memiliki
rencana kerja yang berkualitas, dan sekaligus memiliki alat
monitoring dan evaluasi (prijambodo,2011). Dengan diterapkannya
balance scorecard pada koperasi diharapkan akan bisa membawa
perubahan (change) yaitu perubahan mindset untuk mau menerima dan
menjalankan mekanisme organisasi menjadi jelas dan tegas arah
organisasi (visi,misi dan tujuan), terukur yang dituangkan pada
kejelasan indikator kinerja, standart kinerja,efisien yang
dituangkan dengan kejelasan aktivitas atau kegiatan, beserta biaya
yang diperlukan sesuai beban kegiatan, serta waktu. Perubahan ini
sekaligus merupakan tantangan untuk mau dan mampu menghasilkan
rencana (program) kerja yang berkualitas. Prospek penerapan balance
scorecard pada koperasi sangat bagus, pengenalan suatu inovasi
dibidang organisasi dan manajemen dibawa oleh balance scorecard,
membuka kesadaran dan motivasi untuk meraih prestasi yang lebih
baik di masa depan. Respon para peserta pelatihan,sangat positif
dan reaktif. Balance scorecard secara langsung mengoreksi
kekurangan yang ada sekarang ini,memberikan arah yang jelah serta
menjadi penuntut untuk menyusun rencana kerja yang berkualitas.
Alasan peneliti tertarik untuk melakukan replikasi dari penelitian
terdahulu yang dilakukan oleh Himpuni okwan,2008 mengenai Analisis
Kinerja Koperasi Unit Desa (KUD). Alasan peneliti mengambil tema
tersebut yang sama karena peneliti ingin menguji kembali kinerja
koperasi dengan menggunakan model balance scorecard seperti yang
ada pada penelitian sebelumnya sehingga diperoleh hasil yang lebih
up to date. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya
terdapat pada rasio keuangan pada penelitian terdahulu rasio
keuangannya kurang begitu lengkap menggunakan rasio keuangan
likuiditas,solvabilitas,rentabilitas porsi Himpuni okwan (2008)
sedangkan rasio keuangan peneliti lebih lengkap menggunakan rasio
keuangan,likuiditas,solvabilitas dan profitabilitas. Pada
penelitian terdahulu 4. 4obyek yang di teliti adalah 2006 dan 2007,
sedangkan pada penelitian sekarang mengambil obyek pada tahun 2012
dan 2013. Hal ini di maksudkan agar hasil dari penelitian lebih
dapat merepresentasikan keadaan saat ini. Penelitian ini
dikhususkan pada koperasi KUD. Alasan peneliti menggunakan obyek
Koperasi KUD diharapkan koperasi tersebut bisa mengatasi masalah di
internal dan esternal pada sektor internal koperasi persoalan yang
sering terjadi adalahrendahnya kualitas sumber daya manusia
dalamkewirausahaan dan penguasaan teknologi. Hal ini mengakibatkan
tingkat produktivitas dan kualitas pengelolaan manajemen menjadi
rendah,sedangkan pada sektor eksternal koperasi masih kesulitan
dalam memperoleh akses permodalan untuk kembali di salurkan pada
anggota.masalah seperti seperti itu perlu segera diatasi dengan
strategi pembinaan yang tepat dan efektif. Berdasarkan latar
belakang diatas maka peneliti menganggap perlu dilakukan penelitian
mengenai Model pengukuran kinerja berbasis BSC di koperasi, dimana
penelitian tersebutmasih sedikit dilakukan di koperasikebanyakan
BSC di terapkan di perusahaan sehingga penilitii ingin mengetahu
penerapan bsc di koperasii. Oleh karena itu peneliti melakukan
penelitian dengan judul: MODEL PENGUKURAN KINERJA BERBASIS BSC DI
KOPERASI UNITDESASUBURKECAMATANKALIPUROKABUPATENBANYUWANGI.
1.2.Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang permasalahan yang
telah diuraikan di atas dapat ditarik rumusan masalah sebagai
berikut: 1.Bagaimana analisis kinerja keuangan berbasis BSC di KUD
SUBUR? 2.Bagaimana analisis kinerja non keuangan berbasis BSC di
KUD SUBUR? 1.3. Tujuan Berdasarkan rumusan masalah diatas maka
tujuan penelitian ini adalah:1.Menganalisis kinerja keuangan
berbasis BSCdi KUD SUBUR.2. Menganalisis kinerja non
keuanganberbasis BSC di KUD SUBUR. 1.4. Manfaat Penelitian ini
diharapkan dapat memberikan manfaat bagi berbagai pihak yang
berkepentingan yaitu : 5. 51.Bagi peneliti, menjadi gambaran untuk
mengetahui keuangan dan non keuangan didalam koperasi 2.Bagi KUD
SUBUR mendapat gambaran mengenai kinerja keuangan dan non keuangan
dari laporan keuangan Periode 2012-2013 berikut keadaan organisasi.
3. Bagi pembaca, sebagai bahan literatur untuk penelitian
selanjutnya.1.5 Ruang Lingkup Penelitian ini hanya dilakukan di
koperasi KUD SUBUR yaitu di daerah kecamatan Kalipuro kabupaten
Banyuwangi. Analisis kinerja keuangan dan non keuangan koperasi ini
denganmenggunakan analisis rasio laporan keuangan 20122013.
1.6Batasan penelitian 1.Fokus terhadap non keuangan koperasi.
2.Fokus terhadap keuangan koperasi. 6. 6BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA2.1.
Konsep Balance scorecard Balance scorecard merupakan kontemporare
management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan
organisasidalam melipat gandakan kinerja keuangan.penggunaan
balance scorecard dalam pengelolaan menjanjikan meningkatkan
signifikann kemampuan organisasi dalam menciptakan kekayaan.
Balance scorecard terdiri dari 2 kata: (1) kartu skor (scorecard)
dan (2) berimbang (balance).kartu skor yang digunakan untuk
mencatat skor hasil kinerja seseorang.kartu score juga dapat
digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh
personel di masa depan. Melalui kartu skor,skor yang hendak
diwujudkan personel di masa depan di bandingkan dengan hasil
kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk
melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata
berimbang di maksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel
diukur secara berimbang dari dua aspek:keuangan dan non
keuangan,jangka pendek dan jangka panjang.intern dan ekstern.oleh
karena itu kartu skor personel digunakan untuk merencanakan score
yang hendak diwujudkan dimasa depan. Personel tersebut karus
memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan
non keuangan,antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang,serta
antara kinerja yang bersifat intern dan ekstern (Mulyadi,2001:1)
Balanced Scorecard akan lebih mudah diterapkan pada organisasi yang
sudah menerapkan manjemen strategi dalam setiap kegiatan usahanya.
Gambar 1 menggambarkan mengenai BSC sebagai kerangka kerja untuk
menerjemahkan strategi ke dalam kerangka operasional Himpuni okwan,
(2008). 7. 7Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Misi
1.Memperjelas Visi 2.Menghasilkan konsensusMengkomunikasikan dan
MenghubungkanMerencanakan dan Menetapkan Sasaran1.Mengkomunikasikan
dan mendidik1.menetapkan sasaran Balanced2.Menetapkan tujuan
3.Mengaitkan imbalan dengan ukuran kinerja-tongak2.memadukan
inisiatif strategisScorecard3.Mengalokasikan Sumberdaya
4.Menetapkan tonggak-tonggak pentingUmpan balik dan pembelajaran
strategis 1.mengartikulasikan visi bersama 2.Memberikan umpan balik
strategis 3.Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran
strategisGambar 1. Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka kerja
Sumber:Himpuni okwan, (2008)Balance Scorecard merupakan
sistemmanajemen strategisyangmenerjemahkan visi dan strategis dari
suatu organisasi ke dalam tujuan dan ukuran operasional. Tujuan dan
ukuran operasional tersebut kemudian dinyatakan 8. 8dalam empat
perspektif yaitu perspektif finansial, pelanggan,proses bisnis
internal,dan pembelajaran dan pertumbuhan. 2.1.2. Awal Perkembangan
Balance Scorecarad Pada awal perkembangannya, balance scorecard
ditujukan untuk memperbaiki sistem kinerja eksekutif.fokus
perhatian dan usaha eksekutif lebih
dicurahkanuntukmewujudkankinerjakeuangan,sehinggaterdapatkecenderungan
eksekutif untuk mengabaikan kinerja non keuangan seperti kepuasan
customer produktivitas dan cost-effectiveness proses yang digunakan
untuk menghasilkan produk dan jasa. Oleh karena ukuran kinerja
keuangan mengandalkan informasi yang dihasilkan dari sistem
akuntansi yang berjangka pendek (umumnya mencakup satu tahun),maka
pengukuran kinerja yang berfokus ke keuangan mengakibatkan
eksekutif lebih memfokuskan perwujudan kinerja jangka pendek. pada
tahun 1990 Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan
publik KPMG di USA. Yang dipimpin oleh david P.Norton, menyeponsori
studi tentang pengukuran kinerja organisasi masa depan. Studi ini
didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja
keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur
kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Balance scorecard digunakan
untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke kinerja
keuangan dan non keuangan,serta kinerja jangka pendek dan jangka
panjang.hasil studi itu menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja
eksekutif di
masadepandiperlukanukurankomprehensifyangperspektif:keuangan,costumer,prosesbisnis/intern,danmencakuppembelajaranempat
danpertumbuhan(Mulyadi,2001:3) Dengan memperluas ukuran kinerja
eksekutif ke kinerja non keuangan, ukuran kinerja eksekutif menjadi
komprehensif. Balance scorecard memperluas
ukurankinerjaeksekutifkeempatperspektif:keuangan,customer,prosesbisnis/intern,
dan pembelajaran dan pertumbuhan. Berdasarkan pendekatan Balance
scorecard, kinerja keuangan yang dihasilkan oleh eksekutif harus
merupakanakibatdiwujudkannyakinerjadalampemuasankebutuhancustomers,pelaksanaan
proses bisnis/intern yang produktif dan cost-effective,dan atau
pembangunan personel yang produktif dan berkomitmen. 9. 92.1.3.
Keunggulan Balance Scorecard Menurut (Mulyadi,2001:18) keunggulan
pendekatan balance scorecard dalam sistem perencanaan strategik
adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki
karakteristik yaitu: komprehensif,koheren,seimbang dan terukur.1.
Komprehensif
balancedscorecardmemperluasperspektifyangdicakupdalamperencanaan
strategik,dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif
keuangan, melalui ke tiga perpsektif yang lain:customers,proses
bisnis/intern,serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan
perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan tersebut
menghasilkan manfaat berikut ini: a. Menjajikan kinerja keuangan
yang berlipat ganda dan berjangka panjang. b. Memampukan perusahaan
untuk memasuki lingkungan bisni yang kompleks. 2. Koheren Balanced
scorecard mewajibkan personel untuk membangun sebab akibat (causal
relationship) diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan
dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang
ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan
kausal dengan sasaran keuangan,baik secara langsungmaupun tidak
langsung. Sebagai contoh,sasaran strategik dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan harus menjadi penyebab diwujudnya
sasaran strategik di perspektif proses bisnis/intern atau customer
atau secara langsung menjadi penyebab diwujudkannya sasaran
strategik di perspektif keuangan. 3. Seimbang Keseimbangan sasaran
strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting
untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang.jadi
mulaidariperspektiffinancial,perspektifcustomer,bisnisinternaldanpembelajaran
dan pertumbuhan harus seimbang supaya menghasilkan hasil yang
optimal. 4.Terukur 10. 10Keterukuran sasaran strategik yang
dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan
ketercapainya berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh
sistem tersebut. Semangat untuk menentukan ukuran dan untuk
mengukur berbagai sasaran strategik di keempat perspektif tersebut
dilandasi oleh keyakinan yaitu if we can measure it, we can manage
it. Balance scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik di
perspektif customers,proses bisnis/intern,serta pembelajaran dan
pertumbuhan merupakan sasaranyang tidak mudahdiukur,namun dalam
pendekatan balance scorecard, sasaran di ketiga perspektif non
keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga
dapat diwujudkan. Dengan demikian,keterukuran sasaran-sasaran
strategik di ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan
berbagai sasaran strategik non keuangan,sehingga kinerja keuangan
dapat berlipat ganda dan berjangka panjang. 2.1.4 Konsep pengukuran
kinerja Pengukuran kinerja adalah proses di mana organisasi
menetapkan parameter hasil untuk dicapai oleh program, investasi,
dan akusisi yang dilakukan. Proses pengukuran kinerja seringkali
membutuhkan penggunaan bukti statistik untuk menentukan tingkat
kemajuan suatu organisasi dalam meraih tujuannya. Tujuan mendasar
di balik dilakukannya pengukuran adalah untuk meningkatkan kinerja
secara umum (Robert D. Behn 2003) Manfaat Pengukuran Kinerja:
berikut adalah alasan mengapa organisasi mengadopsi pengukuran
kinerja: 1. Untuk Mengevaluasi Yakni untuk mengevaluasi seberapa
baik suatu organisasi berkinerja. Proses evaluasi ini terdiri dari
dua variabel: data kinerja organisasi dan patokan yang menciptakan
suatu kerangka untuk menganalisis data kinerja tersebut. 2. Untuk
Mengendalikan Manajer memiliki kebutuhan untuk memastikan bahwa
bawahan mereka telah melakukan pekerjaan mereka secara benar.
Organisasi pun menciptakan sistem pengukuran yang menentuan
tindakan tertentu apa yang harus dilakukan oleh karyawan. Setelah
itu, mereka pun mengevaluasi apakah sang karyawan betul-betul telah
melakukan apa yang telah ditugaskan kepada mereka dan
membandingkannya dengan standar kinerja. 11. 113. Untuk
Menganggarkan Anggaran adalah perangkat mentah untuk meningkatkan
kinerja. Kinerja yang buruk tidak selalu berubah menjadi baik
ketika dilakukan pemotongan anggaran sebagai tindakan disipliner.
Terkadang penaikan anggaran lah yang menjadi jawaban untuk
peningkatan kinerja.4. Untuk Memotivasi Para karyawan perlu
diberikan target yang signifikan untuk mereka raih dan lalu
menggunakan ukuran kinerja -termasuk target antara- untuk
memfokuskan ernergi para karyawan dan memberikan perasaan telah
mencapai sesuatu. Target kinerja juga bisa mendorong munculnya
kreativitas dalam mengembangkan cara-cara yang lebih baik untuk
mencapai suatu tujuan. 5. Untuk Merayakan Organisasi perlu
memperingati prestasi-prestasi yang mereka raih, karena ritual
semacam peringatan ini bisa mengikat orang-orang yang ada di dalam
tim, memberikan mereka perasaan terikat. Perayaan merupakan
aktivitas yang mengeksplisitkan pengakuan atas prestasi dan
pencapaian. 6. Untuk Bisa Belajar Pembelajaran merupakan suatu hal
yang dibutuhkan oleh organisasi untuk bisa terus berkembang.
Pembelajaran ini bisa didapat dengan mengevaluasi kinerja sendiri,
semisal dengan mengidentifikasi apa-apa saja yang berhasil dan yang
tidak. Dengan mengevaluasi hal ini, organisasi akan bisa pelajari
alasan di balik kinerja baik dan buruk. 7. Untuk Mengembangkan
Organisasi harus belajar tentang apa-apa yang harus dilakukan
secara berbeda untuk memperbaiki kinerja. Oleh karenanya organisasi
membutuhkan umpan balik untuk menilai kesesuaian rencana dan arahan
serta target sehingga bisa didapatkan pengertian mana-mana saja
perihal yang perlu diperbaiki dan dikembangkan. Berdasarkan
penelitian yang dilakukan oleh Prijambodo (2011) dengan judul
peningkatan kemampuan SDM koperasi dalam penyusunan rencana 12.
12(program) kerja koperasi, Balanced Scorecard sebagai perkembangan
dari konsep pengukuran kinerja (performance measurement) koperasi.
Konsep pengukuran kinerja dengan menentukan suatu pendekatan
efektif yang seimbang (balanced) dalam mengukur kinerja strategi
perusahaan. Pendekatan tersebut berdasarkan empat perspektif yaitu
finansial, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran serta
pertumbuhan. Keempat perspektif ini menawarkan suatu keseimbangan
antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, hasil yang
diinginkan (outcome) dan pemicu kinerja (performance drivers) dari
hasil tersebut. 1. Perspektif Financial 2. Perspektif Pelanggan 3.
Perspektif Proses Bisnis Internal 4. Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan 1. perspektif Keuangan (Financial Perspective)
Orientasi perspektif keuangan yaitu untuk memuaskan pemilik atau
pemodal atau penyedia modal. Pada perusahaan swasta sebagai
pemilikatau pemodal adalah para pemegang saham. Perspektif keuangan
diorientasikanpada
pencapaiankepuasanpemegangsaham,yaituberupaprofitataudeviden.Perspektif
keuangan dimaksudkan untuk memaksimalkan kepuasan
pemiliksaham(stockholders).Kepuasanpemiliksahaminidiwujudkanberupakeuntungan
atau profit usaha. Pada perusahaan negara (Badan Usaha
MilikNegara)sebagaipemilik(pemegangsahammayoritas)adalahpemerintah.Tingkat
kepuasan pemegang saham untuk perusahaan negara, yaitu profit
ataudividen, tetapi juga pemenuhan layanan kepada masyarakat. Pada
organisasikoperasi Pemilik koperasi tentu anggota.
Jadiperspektifkeuanganpadakoperasidiorientasikanuntukmemaksimalkan
kepuasan pemilik modal yaitu anggota, atau investor luar untuk
penyertaan modal pada proyek-proyek usaha koperasi.Penerapan
Balanced Scoreard (BSC) pada Koperasi.Apa indikator keuangan yang
digunakan sebagai indikator ukur keberhasilan tujuan perspektif
keuangan. Perspektif keuangan koperasi dapat menggunakan satu atau
beberapa indikator keuangan seperti : keuntungan usaha di tingkat
anggota, nilai penjualan di tingkat usaha anggota, 13. 13return
oninvestment (ROI), return on asset (ROA), earning before interest
and tax (EBIT),rentabilitas, solvabilitas,likuiditas,
profitabilitas, dll. 2. perspektif Pelanggan (Customers
Perspective) Pelanggan (customer) adalah pihak yang menggunakan
(memakai, membeli) barang/jasa yang diusahakan organisasi atau
koperasi. Keberadaan dan kelangsungan pelanggan menggunakan
barang/jasa, menjadi penentu kemajuan organisasi atau
koperasi.Perspektif pelanggan dimaksudkan untuk memenuhi
tingkatkepuasanpelanggansehinggatetapterjagakesetiaan(loyalitas),mengupayakan
Penerapan Balanced Scoreard (BSC) pada Koperasi. tumbuhnya daya
tarik di hati pelanggan yang ada sekarang ini, memperluas sebaran
lokasi pelanggan ,mendorong kesediaan pelanggan lama untuk mengajak
pelanggan baru mendorong terbangunnya citra, nama baik koperasi di
mata pelanggan anggota maupun masyarakat umum, dan bukan citra
negatif. Kunci perspektif pelanggan, bagaimana organisasi atau
koperasi membuat para pelanggan (baik perseorangan, anggota
koperasi, masyarakat, perusahaan, pemerintah atau koperasi lain),
menjadi puas atas produk atau jasa serta pelayanan yang diberikan
koperasi. Kepuasan ini tercapai jika pelanggan terpenuhi
kebutuhannya dan memperoleh manfaat langsung dalam menjalankan
aktivitas usaha produktif (atau kebutuhan konsumtif) pelanggan.
Apabila pelanggan memperoleh manfaat langsung dan manfaat tidak
langsung tersebut, terbangun : kesetiaan (loyalitas), daya tarik di
hati pelanggan yang ada sekarang ini, memperluas sebaran lokasi
pelanggan ; kesediaan pelanggan lama untuk mengajak pelanggan baru
; terbangunnya citra, nama baik koperasi di mata pelanggan anggota
maupun masyarakat umum, dan bukan citra negatif. Kondisi sebaliknya
harus dihindarkan. Kondisi yang menyebabkan anggota atau masyarakat
pelanggan menjadi tidak loyal, menurunnya daya tarik terhadap
pelayanan koperasi ; tersebar citra atau kabar kurang menarik
terhadap barang/jasa koperasi, dan hal-hal yang menimbulkan
dis-insentif lain. Anggota atau masyarakat pelanggan tidak lagi
mengkonsumsi barang/jasa yang dihasilkan koperasi, mengalihkan ke
organisasi atau koperasi lain, atau justru menyampaikan informasi
kurang bagus kepada konsumen lain. 3.perspektif Proses Bisnis
Internal (Internal Business Process Perspective) 14. 14Dinamika
perubahan kebutuhan, permintaan dan selera pelanggan (customer)
menuntut perusahaan untuk memenuhi kebutuhan barang atau jasa dalam
jumlah dan kualitas yang berkembang. Perubahan permintaan ini hanya
terjawab melalui pembaharuan dalam inovasi, proses
produksi,delivery dan pelayanan purna jual. proses bisnis internal
(PBI) pada dasarnya merupakan pembaharuan atau perubahan
meningkatkan kuantitas, kualitas dan pelayanan barang atau jasa
yang diusahakan koperasi.Untuk meraih prestasi yang lebih baik,
tercapainya subtujuan keuangan, sub-tujuan pelanggan dan tujuan
secara umum, organisasi atau koperasi perlu melakukan pembaharuan
dan perubahan dalam lingkup proses bisnis. Apabila organisasi atau
koperasi tidak melakukan pembaharuan dalam proses bisnis, sukar
menghasilkan barang dan jasa dengan nilai dan kualitas yang
dituntut pelanggan. Garis besar PBI serupa dengan proses rantai
nilai(value chain). Mata rantai kegiatan PBI mencakup pembaharuan
dan perubahan dalam : penyiapan input, bahan mentah/bahan baku (raw
material), inovasi (design dan pengembangan), perbaikan proses
produksi, penjualan dan pemasaran serta mekanisme penyampaian
(delivery) barang atau jasa ke pelanggan, sampai dengan pelayanan
purna jual. Selain perubahan dan pembaharuan dalam mata rantai
produksi barang atau jasa, masuk dalam lingkup PBI adalah
penyempurnaan infrastruktur dan manajemen kerja, seperti pembuatan
atau penyempurnaan pedoman, petunjuk, manual, prosedur, metode
kerja dan infrastruktur kerja. Kerangka umum PBI atau rantai nilai,
dikutip dari Kaplan R.Sand Norton .P tergambarkan sbb
:Gambar.2.Ilustrasi Kerangka Proses Bisnis Internal.
InovasiIdentifikasi kebutuhan pelangganDesign dan pengembang
anOperasiProduksi dan pemasaranPelayanan pelayanan purnaKepuasa n
pelangg an 15. 15Setiap perusahaan memiliki rangkaian proses
tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan
hasil finansial yang baik. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996:83)
membaginya menjadi tiga proses bisnis utama yaitu: a. Proses
inovasi Proses ini dibagi menjadi dua, yaitu mengidentifikasi
keinginan dan kebutuhan pasar, serta menciptakan produk atau jasa
untuk memenuhi kebutuhan pasar tersebut. Kedua hal ini merupakan
bagian yang paling penting dan tidak dapat dipisahkan. Inovasi yang
dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian
penelitian dan pengembangan (research and development). Bila
perusahaan tidak mengidentifikasi kebutuhannya sekalipun dapat
menghasilkan produk yang sempurna dan canggih, maka akan
mengakibatkan kegagalan pada produk tersebut. Oleh karenanya perlu
diperhatikan apa yang menjadi kebutuhan pelanggan di pasar. Tolok
ukur yang dapat digunakan pada tahapan ini diantaranya adalah
banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan secara relatif
dibandingkan dengan para pesaing dan rencana perusahaan, besarnya
biaya yang dibutuhkan untuk mengembangkan produk baru secara
relatif jika dibandingkan dengan para pesaing dan rencana
perusahaan. b. Proses operasi Proses operasi adalah proses untuk
membuat dan menyampaikan produk atau jasa. Aktifitas di dalam
proses operasi terbagi ke dalam dua bagian yaitu proses pembuatan
produk dan proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran
kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada waktu,
kualitas dan biaya. c. Proses pelayanan purna jual Proses ini
merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk
atau jasa tersebut dilakukan. Aktifitas yang terjadi pada tahapan
ini, misalnya, penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas
barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran
pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayana
purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan
tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya dan waktu seperti yang
dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, 16.
16perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan
pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan. Koperasi
harus peka mengikuti perubahan permintaan pelanggan, dan melakukan
perubahan pada sisi teknis, pelayanan dan membangun citra
organisasi. Koperasi harus terus menerus melakukan perubahan,
pembaharuan,inovasi produk/jasa termasuk pembaharuan proses
produksi dan pelayanan. Dengan cara ini, maka tercapai pemenuhan
kepuasan pelanggan. Pelanggan menjadi loyal, memiliki penilaian
yang baik terhadap produk atau jasa koperasi. Ketidak siapan
koperasi melakukan perubahan, pelanggan akan berpindah ke
barang/jasa lain atau organisasi pemasok lain. 4.perspektif
Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth Perspective)
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (P&P) memiliki lingkup
untuk merubah dan meningkatkan kompetensi sumber daya manusia
(SDM). Seperti pada perspektif proses bisnis internal, maka
kedudukan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menjadi syarat
dasar tercapainya sub-tujuan perspektif proses bisnis internal, dan
kemudian sub-tujuan keuangan dan sub-tujuan pelanggan. Dalam proses
pembelajaran dan pertumbuhan terdapat hal-hal yang
perludiperhatikan dalam mengukur kinerja pekerja yaitu adalah: a.
Tingkat kepuasan karyawan (employee satisfaction) Pegawai yang
merasa puas merupakan faktor pendorong meningkatnya produktifitas,
daya tanggap, mutu dan layanan pelanggan. Perusahaan
dapatmelakukansurveikepuasanpegawaiuntukmengukurtingkatkepuasanpegawainya.
Unsur-unsur kepuasan pegawai antara lain: 1. Keterlibatan dalam
pengambilan keputusan 2. Penghargaan telah melakukan pekerjaan
dengan baik 3. Akses yang memadai untuk memperoleh informasi 4.
Dorongan aktif agar bekerja kreatif dan inisiatif 5. Dukungan
atasan b. Retensi karyawan (employee retention)
Tujuanretensikaryawanadalahuntukmempertahankanparapegawaiterbaik
yang diminati perusahaan. Perusahaan melakukan investasi
jangkapanjang pada sumber daya manusia, sehingga keluarnya pegawai
17.
17dariperusahaanmerupakankerugianbagiperusahaan.Kerugianyangdideritaperusahaan
disebabkan karena pegawai yang telah lama bekerja sudah
memilikipengetahuan tentang perusahaan dan kebutuhan pelanggan.
Retensi pegawaibiasanya diukur dari tingkat perputaran para
pegawai. c. Produktifitas karyawan (employee productivity)
Produktifitas pegawai adalah suatu ukuran hasil peningkatan moral
dankeahlian pegawai, inovasi, proses internal dan kepuasan
pelanggan. Tujuannyaadalah untuk membandingkan output yang
dihasilkan pegawai dengan jumlahpegawai yang digunakan untuk
menghasilkan output tersebut. Tolok ukur yangdigunakan antara lain
besarnya pendapatan perusahaan per pegawai dantingkat pengembalian
atas balas jasa (return on compensation). 2.1.5 Konsep Manajemen
Strategi Menurut (Jauch dan Glueck,1988:12) strategi adalah sarana
yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir (sasaran).tetapi,
strategi bukanlah sekedar suatu rencana. Strategi ialah rencana
yang disatukan: strategi mengikat semua bagian perusahaan menjadi
satu.strategi itu menyeluruh:strategi meliputi semua aspek penting
perusahaan. Strategi itu terpadu:semua bagian rencana itu serasi
satu sama lain dan bersesuaian. Manajemen strategi adalah suatu
proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan
dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value
terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Pada dasarnya manajemen
strategik adalah suatu upaya manajemen dan karyawan untuk membangun
masa depan organisasi. Strategi adalah pola tindakan utama yang
dipilih untuk mewujudkan visi organisasi,melalui
misi.(Mulyadi,2001:40) Menurut (Nisjar,karhi dan winardi,1997:85)
dari berbagai pengertian atau definisi yang ada dapat disimpulkan
bahwa manajemen stratejik adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan
(formulating ), penerapan (implementing) dan evaluasi
(evaluating)keputusan-keputusanstrategisantarfungsi-fungsiyangmemungkinkan
sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan masa depan.dari definisi
tersebut, dapat diketahui bahwa manajemen strategik pada hakekatnya
mengandung 2 hal penting yakni: 18. 181.manajemen strategik terdiri
dari tiga macam proses manajemen yaitu pembuatan strategi,
penerapan strategi, dan evaluasi/kontrol terhadap strategi.
Pembuatan
strategi,meliputikegiatanpengembanganmisidantujuanjangkapanjang,pengidentifikasian
peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan
organisasi,pengembangan alternatif-alternatif strategi dan
penentuan strategi yang sesuai untuk diadopsi. Sedangkan penerapan
strategi meliputi kegiatan penentuan sasaran-sasaran operasional
tahunan,kebijakan perusahaan, memotivasi karyawan dan
mengalokasikan sumber-sumber daya agar strategi yang telah disusun
dapat diimplementasikan dalam praktek secara berdaya guna dan
berhasil guna. Adapun proses evaluasi strategi mencakup usaha-usaha
untuk memonitor seluruh hasil-hasil dari pembuatan dan penerapan
strategi termasuk mengukur kinerja individu dan organisasi, serta
mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan. 2.manajemen
strategik memfokuskan pada penyatuan atau penggabungan (integrasi)
aspek-aspek pemasaran, riset dan pengembangan , keuangan/akuntansi
dan produksi/operasional dari sebuah bisnis manfaat manajemen
strategi dengan menggunakan manajemen strategik sebagai instrumen
untuk mengantisipasi perubahan lingkungan sekaligus sebagai
kerangka kerja untuk menyelesaikan setiap masalah melalui
pengambilan keputusan perusahaan, maka penerapan manajemen
strategik dalam suatu organisasi atau perusahaan diharapkan akan
winardi,1997:89) 1. Memberikan arah jangka panjang yang dituju. 2.
Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang
terjadi 3. Membuat suatu organisasimenjadi efektif. 4.
Mengidentifikasikankeunggulankomparatifsuatuorganisasidalamlingkungan
yang semakin beresiko. 5. Aktivitas pembuatan strategi akan
mempertinggi kemampuan perusahaan untuk mencegah munculnya masalah
di masa datang. 6. Keterlibatan karyawan dalam pembuatan strategi
akan lebih memotifasi mereka pada pada tahap pelaksanaannya. 7.
Aktivitas yang tumpang tindih akan dikurangi. 8. Keengganan untuk
berubah dari karyawan lama dapat dikurangi. 19. 192.2.1 Manfaat
penerapan BSC pada koperasi Menurut (prijambodo, 2011).secara rinci
manfaat penerapan BSC,sbb: a.koperasi memiliki rencana (program)
kerja, dengan tujuan, indikator kinerja, target kinerja, aktivitas
serta waktu dan biaya yang obyektif, jelasdan terukur. Dalam
pengertian obyektif, jelas dan terukur, bahwa rencana(program)
kerja yang disusun, melandaskan pada perhitungan dankondisi
internal dan eksternal, sesuai kapasitas (kemampuan). b. koperasi
secara otomatis memiliki instrumen monitoring dan evaluasi.Matrik
perspektif yang memuat sub-tujuan, indikator, standar
kinerja,inisiatif kegiatan, waktu dan biaya secara langsung
merupakan alatmonitoring dan evaluasi yang siap pakai. Pengurus,
pengawas, anggota,manajer dan para pihak yang berkepentingan pada
koperasi, siap denganinstrumen monitoring dan evaluasi. Instrumen
monitoring dan evaluasiini, mampu memonitor dan mengevaluasi
pencapaian dari sisi kebijakandan strategi, dan dari sisi
teknis-operasional. c. koperasi mencapai peningkatan kinerja bisnis
yang lebih tinggi, yangdiukur antara lain melalui indikator ;
produktivitas, nilai jual, SHU danlain-lain.
