Tugas 4 - Internal Dan Eksternal Scanning

EKSTERNAL DAN INTERNAL SCANNING PERUSAHAAN

Semester Genap 2013/2014

MATA KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK

Judul Tugas : Eksternal dan Internal Scanning

Kelas : Agribisnis B

Dosen : Eddy Renaldi, SP., M.E.

Disusun Oleh :

No Nama NPM

1. Ardelia Defani 150610120040

2. Elfadhanadya Kusuma P. 150610120043

3. Franky Emmanuel 150610120069

4. Nadinia Fathilla 150610120070

5. Tika Rahmadhani 150610120078

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

UNIVERSITAS PADJADJARAN

JATINANGOR

2014

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. LATAR BELAKANG

Dalam menghadapi persaingan dalam dunia bisnis diperlukan suatu strategi

yang tepat guna memenangkan persaingan tersebut. Strategi di tingkat korporasi, bisnis

dan tingkat operasional akan memegang kendali utama terlaksananya tujuan perusahaan

dalam mencari keuntungan. Memberikan perhatian kepada lingkungan merupakan cara

terbaik untuk merumuskan strategi yang akan diterapkan guna menghadapi persaingan.

Faktor-faktor lingkungan yang dimaksud dalam makalah ini terdiri atas lingkungan

internal dan lingkungan eksternal.

Lingkungan Internal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki

oleh perusahaan. Lingkungan eksternal adalah lingkungan tugas serta lingkungan

industri di luar internal perusahaan yang merupakan suatu peluang atau hambatan bagi

perusahaan.

.

1.2. TUJUAN

Makalah ini bertujuan agar mahasiswa mengetahui dan menganalisis internl

dan external scanning dalam suatu perusahaan beserta contoh kasusnya

1.3. RUMUSAN MASALAH

1. Apa yang dimaksud dengan analisis lingkungan internal?

2. Bagaimana proses analisis lingkungan internal?

3. Apa saja komponen analisis internal yang mengarah ke keunggulan kompetitif dan

daya saing strategis?

4. Apa yang dimaksud dengan analisis lingkungan eksternal?

5. Bagaimana analisis dan diagnosis lingkungan eksternal?

6. Bagaimana seharusnya lingkungan dalam suatu perusahaan secara eksternal?

7. Contoh kasus Analisis eksternal dan internal dalam PT SOSRO

BAB II

PEMBAHASAN

2.1. INTERNAL SCANNING

A. PENGERTIAN INTERNAL SCANNING

Yang dimaksud lingkungan internal organisasi adalah berbagai hal atau pihak

yang terkait langsung dengan kegiatan sehari-hari organisasi, dan mempengaruhi

langsung tehadap setiap program, kebijakan, hingga “denyut nadi” nya organisasi.

Sedangkan (Lawrence dan William, 1998)mendefinisikan analisa lingkungan internal

perusahaan sebagai suatu proses dengan mana perencanaan strategi mengkaji

pemasaran, dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan

operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi

untuk menentukan dimana perusahaan mempunyai kekuatan dan kelemahan yang

penting sehingga perusahaaan dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang paling

efektif dan dapat menangani ancaman di dalam lingkungan.

Kekuatan dan kelemahan internal digabung dengan peluang atau ancaman

eksternal dan pernyataaan misi yang jelas, memberikan dasar untuk menetapkan

sasaran dan strategi. Sasaran dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan

kekuatan internal dan mengatasi kelemahan

a) Kekuatan (strength) adalah suatu keunggulan sumber daya ketrampilan atau

kemampuan lainnya yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar yang

dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan, misalnya :

1. Luasnya lahan pertanian

2. Letak strategis wilayah.

3. Tingginya potensi daerah.

4. Tersedianya prasarana dan sarana produksi perekonomian.

5. Banyaknya penduduk usia produktif yang berpendidikan.

6. Tingginya derajat kesehatan.

7. Tingginya budaya gotong royong dan solidaritas masyarakat.

8. Kemudahan akses media komunikasi dan informasi.

9. Banyaknya industri kecil dan menengah.

10. Banyaknya lembaga pendidikan, penelitian, kesehatan, dan sosial.

11. Adanya jaringan kerjasama antar daerah, LSM, dan perguruan tinggi.

b) Sedangkan kelemahan (Weaknesses) adalah keterbatasan ataau kekurangan dalam

sumber daya, keterampilan dan kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja

efektif suatu perusahaan, misalnya :

1. Rendahnya kualitas tenaga kerja.

2. Masih cukup banyaknya masyarakat miskin.

3. Terbatasnya kemampuan sumber pendanaan/financial Pemerintah Daerah.

4. Belum adanya standar harga tanah.

5. Lemahnya pengelolaan kepariwisataan.

6. Kurangnya ketersediaan dan validitas data.

7. Masih lemahnya pengawasan terhadap pencemaran dan perusakan lingkungan.

8. Masih cukup rendahnya apresiasi khusus untuk pengembang teknologi.

9. Masih lemahnya pengelolaan potensi cagar budaya.

10. Belum efisiennya pengelolaan sumberdaya pendidikan dan kesehatan.

11. Masih rendahnya kualitas pelayanan.

12. Masih rendahnya kepedulian masyarakat terhadap lingkungan.

13. Masih kurangnta apresiasi terhadap seni budaya lokal.

14. Belum optimalnya mediasi antara lembaga riset dengan masyarakat dan industri

dalam penerapan, pengembangan, dan pemasaran Iptek.

15. Lemahnya pemasaran produk lokal.

16. Terbatasnya lapangan pekerjaan.

B. KOMPONEN ANALISIS INTERNAL

1. Pentingnya Analisis Internal

Alasan pentingnya analisis lingkungan internal adalah untuk mengidentifikasi

kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan, merupakan suatu kondisi perusahaan

yang mampu melaksanakan semua tugasnya secara baik karena memiliki sumber daya,

keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relative terhadap pesaing dan

kebutuhan pasar yang ingin dilayani oleh perusahaan. Sebaliknya, kelemahan

merupakan kondisi dimana perusahaan kurang mampu melaksanakan tugasnya dengan

baik karena memiliki keterbatasan ataupun kekurangan dalam sumberdaya, kinerja

efektif perusahaan. Contoh dari sumber daya dan kemampuan yang menghambat itu

antara lain fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen, dan keterampilan

pemasaran. Faktor lain penyebab pentingnya analisis internal penting dilakukan adalah

adanya kondisi ketidakpastian, kompleksitas, dan konflik yang dihadapi dalam

organisasi. Manajer menghadapi kondisi ketidakpastian dalam hal munculnya teknologi

baru, perubahan kecenderungan ekonomi dan politik yang berlangsung cepat,

perubahan dalam nilai social, dan pergeseran permintaan konsumen. Ketidakpastian

lingkungan akan meningkatkan kompleksitas dan jumlah masalah yang harus diamati

manajer saat mempelajari lingkungan internal.

2. Komponen Analisis Internal yang Mengarah ke Keunggulan Kompetitif dan Daya

Saing Strategis

Sumber daya , Sumber daya adalah input – input dalam proses produksi

perusahaan. (berwujud misal sumberdaya keuangan, sumber daya organisasi,

sumber daya fisik, sumber daya teknologi; tidak berwujud misal sumber daya

manusia, sumber daya inovasi dan sumberdaya reputasi)

Kapabilitas, kapabilitas adalah kapasitas perusahaan untuk menggunakan

sumber daya yang diintegrasikan dengan tujuan untuk mencapai tujuan akhir

yang diinginkan .

Kompetensi inti, kompetensi inti adalah sumber daya dan kapabilitas yang

menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan melebihi para

pesaingnya

Penemuan kompetensi inti

Bernilai, Langka, Terlalu mahal untuk ditiru & Kapabilitas tidak ada produk

pengganti)

Analisis Rantai Nilai , analisis rantai nilai adalah pola yang digunakan

perusahaan untuk memahami posisi biayanya dan untuk mengidentifikasi

cara cara yang dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi dari

strategi tingkat bisnisnya.(Outsource dari luar perusahaan)

Daya saing strategis

Keunggulan kompetitif

3. Kondisi-Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan tentang Sumber Daya, Kapabilitas

dan Kompetensi Inti

Kondisi Ketidak pastian (berkaitan dengan karakteristik lingkungan umum dan

industri), Kompleksitas (Sebab-sebab interelasi dan persepsi lingkungan, Konflik

Intra-organisasi (Di antara yang melakukan keputusan managerial).

4. Input Strategis dan Tindakan Strategis

Tujuan Strategis adalah mendayagunakan sumber daya, kapabilitas dan kompetensi

inti perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan dalam lingkungan kompetitif.

Tujuan strategis menjelaskan kerangka kerja misi strategis perusahaan yang

merupakan pernyataan dari tujuan unik perusahaan dan ruang lingkup operasinya

dalam hal produk dan pasar.

C. PENDEKATAN SUMBER DAYA SEBAGAI ANALISIS KEORGANISASIAN

Mengikuti pandangan bahwa keunggulan kompetitif (competitive advantage)

perusahaan ditentukan terutama oleh sumber dayanya, Grant menawarkan lima –

langkah pendekatan berbasis sumberdaya untuk analisis strategi

1. Identifikasi dan kelompokkan sumberdaya-sumber daya perusahaan dari segi

kekuatan dan kelemahan.

2. Gabungkan sumber daya-sumber daya perusahaan ke dalam kapabilitas

khusus. Ini merupakan kompetensiinti atau kompetensi khusus perusahaan yang

merupakan “pembelajaran kolektif dalam organisasi , khususnya bagaimana

mengkoordinasi berbagai keahlian produksi dan mengintergrasi berbagai aliran

teknologi.

3. Evaluasi potensi laba dari sumber daya dan kapabilitas dari segi potensinya

untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang dapat dipertahankan dan

kelayakan pengembaliannya (kapabilitas untuk menghasilkan laba yang berasal

dari penggunaan sumberdaya-sumberdaya dan kapabilitas tersebut).

4. Pilih strategi untuk mengeksploitasi sumber daya- sumber daya dan

kapabilitas relatif perusahaan terhadap peluang-peluang eksternal.

5. Identifikasi kesenjangan-kesenjangan sumber daya dan curahkan investasi

dalam meperbaikan kelemahan-kelemahan.

Gambar 1. Pendekatan Berbasis Sumber Daya terhadap Analisis Strategi

Sumber : R.M.Grant, “The Resource-Based Theory of Competitive

Advantage:Implications for Strategy Formulation.” 1991 oleh The Regent of the

3.Menilai potensi sumber daya dan kapabilitas dari segi :

potensi untuk keunggulan kompetitif yang dapat bertahan

Kelayakan hasil kembaliannya

Strategi

Keunggulan kompetitif

5.Identifikasi kesenjangan sumber

daya yang harus dipenuhi. Investasi pada pemolesan, penambahan, dan

peningkatan sumber daya

4. Pilih salah satu strategi yang mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas relatif perusahaan terhadap peluang eksternal

2. Identifikasi kapabilitas perusahaan. Apa yang dapat dilakukan perusahaan dengan lebih baik dari persaingannya?

Identifikasi input sumber daya pada setiap kapabilitas dan kompleksitas masing-

Kapabilitas

Sumber Daya

1. Identifikasi dan kelompokkan sumber daya perusahaan.Nilai inilah kekuatan dan kelemahan relatif terhadap pesaing.

Identifikasi peluang untuk pemanfaatan sumber daya yang lebih

University of California. Dicetak ulang dari California Managemenr Review,Vol

33,No.3

Sumber Daya

Keunggulan kompetitif perusahaan ditentukan oleh sumber dayanya. Sumber

daya adalah input-input dalam proses produksi perusahaan. Ruang lingkup sumber

daya mencakup spektrum fenomena individual, sosial dan organisasi. Keunggulan

kompetitif pada kenyataannya diciptakan melalui kumpulan beberapa sumber daya

yang unik untuk itu perlu diidentifikasi kekuatan dan kelemahan sumber

perusahaan dan perlunya kekompakan sumber daya perusahaan dari segi kekuatan

dan kelemahannya.

Sebagian sumber daya berwujud, sementara sebagian lainnya tidak

berwujud. Sumber daya berwujud (tangible asset) adalah aktiva-aktiva yang dapat

dilihat dan diukur. Peralatan, produksi, pabrik-pabrik manufaktur dan struktur

pelaporan formal adalah contoh dari sumber daya berwujud. Sumber daya tidak

berwujud (intangible asset) meliputi aktiva-aktiva yang berurat akar dalam sejarah

perusahaan dan telah terakumulasi sepanjang waktu.

Tabel 1. Sumber Daya Berwujud

Sumber Daya BerwujudSumber daya keuangan Kapasitas perusahaan untuk meminjam

Kemampuan perusahaan untuk menghasilkan dana internal

Sumber daya organisasi Struktur pelaporan formal perusahaan dan perencanaan formalnya, sistem kontrol dan sistem koordinasi

Kecanggihan dan lokasi pabrik dan peralatan perusahaan

Sumber daya fisik Akses ke bahan mentahSumber daya teknologi Persediaan teknologi, seperti hak paten,

hak cipta, merek dagang. dan rahasia dagang

Sumber: Diadaptasi dari J.B Barney, 1991, Film resources and Sustained

competitive advantage, Journal of management,17:101;R.M.Grant, 1991,

Contemporary Strategy Analysis(Combridge, U.K.:Black Business),100-102.

Tabel 2. Sumber Daya Tidak Berwujud

Sumber Daya Tidak BerwujudSumber daya manusia Ilmu pengetahuan

Kepercayaan Kapabilitas manajerial Rutin organisasi

Sumber daya inovasi Gagasan Kapabilitas saintifik Kapabilitas untuk melakukan

inovasiSumber daya reputasi Raputasi dengan para pelanggan

Nama merek Persepsi terhadap kualitas, daya

tahan, dan reliabilitas produk Reputasi dengan para supplier

Sumber:Diadaptasi dari R.Hall, 1992, The Strategic of intangible resources,

Strategic Management Journal, 13:136-139;R.M. Grant, 1991,Contemporary

Strategic Analysis (Co,bridge,U.K:Blackwell Business),101-104.

Sumberdaya merupakan sebuah aset, kompetensi, proses, keahlian, atau

pengetahuan yang dikuasai oleh perusahaan. Sumberdaya merupakan sebuah

kekuatan jika hal tersebut membawa perusahaan memiliki sebuah keunggulan

bersaing. Sumberdaya ini merupakan sesuatu yang dilakukan perusahaan atau

potensi yang dimiliki untuk melakukan sesuatu dengan relatif terperinci yang

berhubungan dengan keberadaan atau pesaing berpotensi. Sumberdaya adalah suatu

kelemahan jika merupakan hal yang dilakukan oleh perusahaan dengan buruk atau

tidak memiliki kapasitas untuk melakukan sesuatu meskipun pesaingnya memiliki

kapasitas tersebut. Barney, dalam analisis kerangka VRIO yang dimilikinya,

mengajukan 4 pertanyaan untuk mengevaluasi sumberdaya andalan setiap

perusahaan :

1. Nilai (Value): Apakah hal ini menentukan keunggulan bersaing ?

2. Kelangkaan (Rareness) : Apakah kompetitor lain memiliki ini ?

3. Kemampuan dapat ditiru (Imitability): Apakah mahal untuk ditiru orang

lain ?

4. Organisasi : Apakah perusahaan diorganisir untuk mengeksploitasi

sumberdaya?

Kapabilitas

Grant menyatakan bahwa pada langkah 2 yaitu sumber daya organisasi yang

digabungkan, hasilkannya akan berupa sejumlah kapabilita. Kapabilitas organisasi

adalah keahlian-keahlian yang ada pada individu-individu dalam organisasi tersebut.

Dalam Hitt (2001) dinyatakan bahwa kapabilitas adalah kapasitaas untuk

menggunakan sumber daya yang diintegrasikan dengan tujuan untuk mencapai

tujuan akhir yang diinginkan. Sebagai lembaga pengikat organisasi, kapabilitas

setiap kali muncul melalui interaaksi kompleks di antara sumber daya berwujud dan

tidak berwujud. Kapabilitas memampukan perusahaan untuk menciptakan dan

mengeksplorasi peluang-peluang eksternal dan mengembangkan keunggulan yang

berdaya tahan ketika degunakan dengan wawasan dan ketangkasan. Kapabilitas

sering kali didasarkan pada pengembangan, penyimpanan, dan pertukaran

informasi dan pengetahuan melalui model sumber daya manusia perusahaan. Dalam

zaman informasi, barang hanya sebagai pelengkap, pengetahuan adalah sentralnya.

NIlai perusahaan tidak berasal dari barang-barang, tapi dari pengetahuan, tahu-

bagaimana, aktiva intelektual, kompetensi—semua melekat pada orang.

Dalam organisasi yang berhasil secara kompetitif, basis pengetahuan

perusahaan melekat, dan direfleksikan, oleh kapabilitasnya dan merupakan sumber

utama dari keunggulan lingkungan persaingan abad 21. Karena basis pengetahuan

dibentuk berdasaarkan tindakan-tindakan perusahaan yang mungkin tidak

dimengerti oleh semua pegawai secara jelas, kapabilitas perusahaan akan menjadi

semakin kuat dan lebih bernilai secara strategis melalui pengulangan dan praktik

Keunggulan Bersaing

Selanjutnya Grant menyatakan bahwa langkah 3 adalah menilai potensi dan

kapabilitas dari segi potensi adalah keunggulan kompetitif yang dapat bertahan dan

kelayakan hasil kembaliannya. Banyak hal yang bias dilakukan untuk mencapai

keunggulan bersaing. Antara lain, pendapat yang yang sering muncul adalah dengan

menemukan dan mengembangkan suatu core competency atau kompetensi inti.

Kompetensi berkaitan dengan skill, knowledge dan teknologi know how yang

memberikan keunggulan khusus pada poin tertentu dari rantai nilai yang apabila

digabungkan dengan “strategic process” akan menggabungkan rantai membentuk

“core capability” (Crown, 2002).

Pengamatan dan penganalisaan lingkungan eksternal terhadap peluang dan

ancaman tidaklah cukup untuk menentukan keuntungan bersaing (competitive

advantage) sebuah organisasi. Seorang analis harus juga mengamati lebih jauh

mengenai bagaimana perusahaan tersebut dapat mengindentifikasi faktor-faktor

strategi internal—Kekuatan dan kelemahan yang mungkin untuk dapat ditentukan

jika sebuah perusahaan akan dengan mudah mengambil keuntungan dari peluang

yang ada untuk menghindar dari ancaman. Pengamatan internal ini seringkali

digunakan sebagai petunjuk oleh seorang analis organisasi dan dilibatkan dengan

mengidentifikasi dan membangun sebuah sumberdaya yang dimiliki sebuah

organisasi.

Dua karakteristik yang menentukan kesatuan ketahanan perusahaan dalam

mempertahankan keunggulan kompetitif (competitive advantage) : Durabilitas dan

Imitabilitas.

Durabilitas adalah tingkat yang menunjukkan daya tahan sumber daya dan

perusahaan menjadi berkurang atau ketinggalan jaman.

Imitabilitas adalah tingkat yang menunjukkan daya tahan sumber daya dan

kemampuan perusahaan (yang diutamakan) dapat diduplikasikan/ditiru oleh

perusahaan-perusahaan lain.

Hasil tersebut mampu mengembangkan sumberdaya dalam mempertahankan

keunggulan kompetitif (competitive advantage), yang meliputi :

1. Transparansi, kecepatan perusahaan pesaing untuk memahami

hubungan sumber daya dan mendukung sukses perusahaan.

2. Transferabilitas, kecakapan para pesaing untuk mengumpulkan

sumber daya dan dukungan tantangan bersaing.

3. Replikabilitas, kecakapan pesaing untuk menggunakan sumber

daya dan meniru kesuksesan.

Gambar 2. Rangkaian Kesatuan Ketahanan Sumber Daya

Tingkat Kesatuan Ketahanan Sumber Daya

Tinggi Rendah

(Sulit ditiru) (mudah ditiru)

Sumber : Diusulkan oleh J.R.Williams, “How Sustainable Is Your Competitive

Advantage?” California Management Review (Spring1992), hal.33.

Suatu sumber daya dan organisasi dapat ditempatkan pada suatu kontinum

berdasarkan tingkat kemungkinannya untuk diduplikasi (misal transparan, dapat

ditransper dan ditiru) oleh perusahaan lain. Gambar 2. memperlihatkan rangkaian

kesatuan tersebut. Pada satu titi ekstrim terdapat sumber daya bersiklus lambat

(low-cycle resources), yaitu sumber daya yang tahan lama dan berkelanjutan karena

dilindungi oleh faktor hak paten, geografi, merek dagang yang terkenal, dan

semacamnya. Sumber daya dan tersebut menyediakan keunggulan kompetitif

(competitive advantage) yang dapat dipertahankan. Produk pencukur Gillette

“Sensor” adalah contoh baik untuk suatu produk yang dihasilkan dari sumber daya

bersiklus cepat (fast-cycle resources), yaitu sumber daya yang menghadapi tekanan

imitasi yang luar biasa karena didasarkan pada satu konsep atau teknologi yang

dapat dengan mudah diduplikasi, seperti produk “Walkman” dari Sony. Jika sumber

daya perusahaan bersiklus cepat, cara utama agar dapat bersaing dengan sukses

adalah dengan menambah kecepatan peluncuran dari laboratorium sampai pasar.

Kalau tidak, perusahaan tidak akan dapat memiliki keunggulan kompetitif

(competitive advantage).

Strategi

Sumber daya siklus lambat

Perlindungan kuat

Paten, merek dagang

Gillette : Sensor

Sumber daya siklus lambat

Perlindungan kuat

Paten, merek dagang

Gillette : Sensor

Sumber daya siklus siklus standar

Produksi massal standar

Skala ekonomis, proses rumit.

Chrysler:MiniVan

Sumber daya siklus siklus standar

Produksi massal standar

Skala ekonomis, proses rumit.

Chrysler:MiniVan

Sumber daya siklus cepat

Mudah ditiru

Didorong oleh gagasan

Sony : Walkman

Sumber daya siklus cepat

Mudah ditiru

Didorong oleh gagasan

Sony : Walkman

Langkah selanjutnya, Grant menyatakan pilih salah satu strategi yang

mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas relatif perusahaan terhadap peluang-

peluang eksternal. Untuk itu perlu adanya pendekatan terhadap pengamatan dan

analisis internal.

Para manajer strategis seharusnya mengenali variebel-variabel dalam

perusahaan mereka yang mungkin merupakan kekuatan atau kelemahan yang

pentuing. Sebuah variable merupakan kekuatan apabila menyediakan keunggulan

kompetitif. Keunggulan kompetitif adalah sesuatu yang dilakukan perusahaan atau

potensi lain yang sudah ada ataupun potensial. Sebuah variable merupakan

kelemahan apabila berupa sesuatu yang tidak memiliki kapasitaas untuk

melakukannya, sementara para pesaingnya memiliki kapasitas tersebut. Dalam

mengevaluasi pentingnya variable-variabel tersebut, manajemen harus mengetahui

apakah varibel-variabel tersebut merupakan factor strategis internal (strategic

internal factors) –yaitu kelemahan dan kekuatan khusus perusahaan yang akan

membantu menentukan maasa depan.

Perusahaan dalam mengukur kekuatan dan kelemahan dapat dilakukan

melalui (1). Kinerja masa lalu perusahaan. (2). Pesaing perusahaan dan (3).

Industri sebagai satu kesatuan. Apabila suatu variabel (misal keadaan keuangan)

secara signifikan berbeda dengan kinerja masa lalu, pesaing kunci perusahaan, atau

rata-rata industri, maka variabel tersebut kemungkinan besar merupakan faktor

strategis dan harus dilibatkan dalam keputusan-keputusan strategis. Manajer

strategis dapat mengamati dan menganalisis variabel internal dapat dilakukan

dengan menggunakan pendekatan. Ada dua pendekatan yang dapat dilakukan

terhadap pengamatan dan analisis internal, yaitu analisis rantai nilai ( value cahin

analysis), dan analisis fungsional. Selanjutnya setelah memilih strategi yang

mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas relatif terhadap peluang-peluang

eksternal maka perlu dilakukan identifikasi kesenjangan-kesenjangan sumber daya

yang harus dipenuhi, inventasi pada pemolesan, penambahan dan peningkatan

sumber daya dalam memperbaiki kelemahan-kelemahan.

D. ANALISIS RANTAI NILAI

Sebuah rantai nilai merupakan suatu kesatuan yang membentuk aktivitas – nilai

yang dimulai dengan menggunakan bahan mentah/baku dari para suplier/pemasok,

melalui proses yang bertahap membentuk nilai – tambah yang menghasilkan sebuah

produk atau jasa yang akan dipasarkan dan akhirnya sampai ke tangan para distributor

untuk dipasarkan kepada para konsumen akhir. Lihat gambar 2. merupakan suatu

contoh model rantai nilai produk manufaktur. Perhatian analisis rantai adalah untuk

menguji perusahaan dalam hal keseluruhan rantai yang membentuk kegiatan – yang

memiliki nilai yang mana merupakan bagian kecil perusahaan.

Value chain atau rantai nilai dipergunakan untuk perusaahaan manufaktur atau

yang mengubah bahan baku menjadi barang jadi, misalnya pabrik suku cadang,

perakitan kendaraan, dan pengolahan minyak kelapa sawit. Dengan rantai nilai

perusahaan dapat mengetahui bahwa nilai pembeli akan maksimal jika (1) lingkup

kantor pusat bisa mendapatkan bahan baku, tenaga kerja, dan permodalan dengan biaya

murah, dan (2) lingkup pembuatan bisa mencapai tingkat produktivitas yang tinggi,

dalam arti : produk cacat nol, utilisasi fasilitas produksi maksimal, mutu terjamin

sesuai permintaan pelanggan baik dari segi jumlah, jenis, ukuran dan waktunya

(Kristamuljana,2001).

Gambar 3. Model Rantai Nilai untuk Perusahaan Produk Manufaktur.

Analisis Rantai Nilai Industri

Rantai nilai sebagian besar perusahaan industri di bagi ke dalam dua bagian yaitu,

upstream dan downstream. Dalam industri perminyakan, sebagai contoh : ekplorasi

minyak, pengeboran dan mengangkat minyak mentah ke kilang minyak, dan

downstream dijelaskan sebagai tambahan terhadap transportasi minyak tersebut dan

memasarkan bensin dan minyak yang telah di suling kepada distributor dan para stasiun

para pengecer gas.

Analisis Rantai Nilai Perusahaan

Setiap perusahaan memiliki kegiatan rantai nilai internal. Lihat Gambar 3, contoh

rantai nilai sebuah perusahaan. Porter mengidentifikasi bahwa kegiatan utama yang

dimiliki perusahaan biasanya dimulai dengan inbound logistic (penanganan bahan baku

dan pergudangan), diteruskan kepada proses operasi produk manufaktur, dan

Bahan

Perusahaan

Pabrikasi/

Produk yg dihasilkan

Distributor

Pengecer

dilanjutkan dengan outbound logistics (pergudangan dan distribusi), pemasaran dan

penjualan, dan diakhiri dengan service (pelayanan) (instalasi, perbaikan dan penjualan

suku cadang). Aktivitas-aktivitas pendukung lainnya seperti proses mendapatkan

(procurement) atau pembelian, pengembangan teknologi (R & D), manajemen sumber

daya manusia dan infrastruktur perusahaan (akuntansi, keuangan, rencana strategik),

kesemuanya merupakan rantai – nilai aktivitas yang dijalankan agar perusahaan efisien

dan efektif. Menurut Porter “Perbedaan diantara rantai nilai para pesaing adalah sumber

kunci keunggulan kompetitif (competitive advantage)”. Analisis rantai nilai perusahaan

dilakukan dengan melibatkan langkah-langkah sebagai berikut :

1. Menguji setiap rantai nilai produk tertentu dari segi berbagai kegiatan yang terlibat

dalam produksi atau jasa.

2. Menguji keterkaitan antara semua kegiatan. Keterkaitan adalah hubungan antara

cara satu kegiatan dilakukan dan biaya untuk melakukan kegiatan lain. Dalam usaha

untuk mencari cara mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar, perusahaan dapat

menjalankan fungsi yang sama dengan cara dan hasil yang berbeda. Sebagai contohk,

inspeksi kualitas terhadap 100 % keluaran yang dilakukan oleh karyawan sendiri

daripada terhadap 10 % yang dilakukan oleh petugas pengawas kualitas, akan

meningkatkan biaya produksi. Namun, tambahan biaya-biaya tersebut mungkin lebih

berharga dengan penghematan yang diperoleh dari pengurangan jumlah pekerja yang

dibutuhkan untuk memperbaiki produk rusak, dan menambah jumlah waktu yang

diperlukan oleh tenaga penjual untuk menjual barang daripada mengganti barang yang

sudah terjual tetapi rusak.

3. Menguji sinergi potensial diantara produk atau unit bisnis. Tidak saja setiap

elemen berharga, seperti periklanan atau pemanufakturan memiliki skala ekonomi,

tetapi juga lingkup ekonomis dari keseluruhan elemen. Lingkup ekonomi

semacam itu dapat dihasilkan apabila rantai nilai dari dua produk atau jasa yang

terpisah berbagai kegiatan, seperti saluran distribusi yang sama atau fasilitas

pemanufakturan yang sama dan dapat dikombinasikan untuk mengurangi biaya-

biaya. Sebagai contoh, biaya produksi gabungan untuk berbagai jenis produk pada

pabrik yang sama dapat lebih sedikit dari biaya produksi pada pabrik yang

terpisah.

Gambar 4. Rantai Nilai Perusahaan

Aktivitas

Pendukung

Aktivitas Utama

Sumber : Diadaptasi/dicetak ulang dengan ijin dari The Free Press, percetakan Simon

& Schuster, dari Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior

Performance oleh Michael E.Porter, hal.37. Hak Cipta © 1985 oleh Michael

E.Porter.

2.2. EXTERNAL SCANNING

A. PENGERTIAN EKSTERNAL SCANNING

Lingkungan eksternal merupakan factor penting yang perlu dikaji dalam

penentuan pengambilan suatu keputusan. Pengenalan dan pemahaman tentang berbagai

kondisi serta dampaknya menjadi hal mutlak yang harus ditelaah lebih lanjut

dikarenakan oleh beberapa hal diantranya :

Jumlah dari faktor yang berpengaruh tidak constant melainkan selalu berubah-ubah.

Intensitas dampaknya beraneka ragam.

Faktor tersebut bisa menajadi suatu kejutan yang tidak dapat diperhitungkan

sebelumnya betapa pun cermatnya analisis “SWOT” yang dilakukan.

Infrastruktur Perusahaan(manajemen umum, akuntansi, keuangan, perencanaan

strategis)

Manajemen Sumber Daya Manusia(perekrutan, pelatihan dan pengembangan)

Perkembangan Teknologi(R & D, perbaikan produk dan proses)

Pembelian(pembelian bahan mentah, mesin-mesin, peralatan-peralatan

Inbound Logistic (penanganan bahan mentah dan pergudangan)

Operasi

(mesin, perakitan

pengujian)

Outbound logistic

(perguda-

ngan dan distribusi produk jadi)

Pemasaran dan Penjualan (iklan, promosi, harga, hubungan saluran)

Jasa (Service)

(Instalasi, perbaikan, suku cadang)

Marjin

Keuntungan

Kondisi eksternal yang berada di luar kemampuan organisasi untuk

mengendalikannya

Teori manajemen strategic mengatakan bahwa faktor-faktor lingkungan yang

berpengaruh terhadap pengambilan keputusan strategik tentang arah yang hendak

ditempuh, dapat di kategorikan dalam 2 kategori yaitu :

1) Faktor - faktor eksternal yang “Jauh”

2) Faktor - faktor eksternal yang “Dekat”

Faktor – Faktor Eksternal yang Jauh

Faktor-faktor lingkungan eksternal yang “Jauh” pada intinya merupakan faktor-

faktor yang bersumber dari luar organisasi dan biasanya timbul terlepas dari situasi

operasional yang dihadapi oleh perusahaan yang bersangkutan, akan tetapi mempunyai

dampak pada proses manajerial dan operasional dalam organisasi ( perusahaan)

tersebut. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang “Jauh” meliputi beberpa faktor yaitu :

A. Pertimbangan-pertimbangan Ekonomi

Pertimbangan ekonomi yang perlu dianalisa dalam pengambilan suatu

kebijakan/ keputusan adalah berbagai faktor di bidang ekonomi dalam lingkungan mana

suatu perusahaan bergerak atau beroperasi. Adapun hal-hal yang perlu diperhitu ngkan

dan dipertimbangkan dalam pengambilan suatu keputusan yaitu :

Perkembangan global di bidang ekonomi

Pertumbuhan ekonomi dan pelestarian lingkungan

Kehadiran korporasi multinasional

“Kejutan” di bidang energi,dan

Pendanaan .

B. Faktor-faktor Politik

Faktor-faktor politik yang berpengaruh pada pengelolaan suatu bisnis antara

lain berarti adalah para pengambil keputusan stratejik perlu memahami percaturan

kekuatan dan pengaruh yang terjadi dalam suatu masyarakat bangsa di lingkungan mana

ia bergerak, termasuk percaturan kekuasaan dan kekuatan yang terjadi di kalangan para

politisi dan para negarawan. Hal ini berkaitan dengan kebijkan-kebijakan yang

menyangkut hajat hidup rakyat banyak, serta penentuan kebijakan-kebijakan dalam

suatu sistem-sistem tertentu yang diambil oleh para pemegang kekuasaan pada suatu

periode tertentu.

Indonesia yang menganut paham demokrasi dengan ciri utamanya antara lain

ialah bahwa kedaulatan nasional berada di tangan rakyat secara berkala di

selenggarakan pemilihan umum yang merupakan mekanisme politik bagi rakyat untuk

menentukan pilihan kekuatan sosial yang akan dipercaya untuk menjalankan roda

pemerintahan pada kurun waktu tertentu. Hasil dari pemilihan umum tersebut dapat

mengakibatkan dua situasi yang dilematis yakni :

Partai politik yang sedang berkuasa memperoleh kepercayaan lagi untuk memegang

kendali pemerintahan negara untuk kurun waktu berikutnya, atau,

Terjadi pergantian partai yang yang dipercayakan menjalankan roda pemerintahan

negara untuk periode berikutnya.

Selain pengenalan terhadap dampak dari faktor-faktor politik domestik,

tentunya penting pula untuk mengetahui dan mengenal dampak dari faktor-faktor

politik yang timbul secara regional, bahkan global. Pemahaman tersebut mutlak

diperhitungkan dan diperlukan karena mempunyai implikasi yang harus diperhitungkan

terhadap berbagai segi perekonomian secara domestik. Contohnya seperti hal-hal yang

menyangkut kegiatan ekspor-impor, penanaman modal asing, pemanfaatan teknologi,

kebijaksanaan tarif, penggunaan tenaga kerja asing, serta persyaratan mutu produk yang

dihasilkan dan dipasarkan secara regional dan internasional .

C. Faktor-faktor Sosial\

Dalam berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka

ragam kelompok masyarakat yang dilayaninya, dampak dari faktor-faktor sosial sangat

penting untuk di sadari oleh para pengambil keputusan. stratejik. Berbagai faktor seperti

keyakinan, system nilai yang dianut, sikap, opini dan bahkan gaya hidup harus dikenali

secara tepat. Kondisi sosial yang selalu berubah-ubah menjadi suatu hal penting yang

harus di respon sedemikian rupa oleh para pengambil keputusan guna memanfaatkan

peluang-peluang yang muncul maupun mengendalikan resiko usaha yang terjadi.

Perubahan yang terjadi dalam lingkungan masyarakat tercermin dalam

beberapa hal diantaranya:

Pandangan tentang pemanfaatan waktu senggang.

Gaya memilih dan menggunakan busana.

Penggunaan produk yang sedang “trendy”

Bahan bacaan yang disenangi

Bentuk hiburan yang diminati

Pola interaksi dalam keluarga,seperti antara suami dan istri, orang tua dan anak-

anaknya.

Preferensi sekolah dan bidang ilmu yang ditekuni.

Makna kehidupan kekaryaan.

Berbagai implikasi daloam bidang social yang ada kaitannya dengan

manajemen strategic terlihat pada lima hal yaitu :

- Pendidikan

- Faktor kultur

- Konfigurasi ketenagakerjaan

- Faktor demografi

- Etos kerja sebagai faktor sosial.

D. Faktor Teknologi

Pengambilan keputusan stratejik mutlak perlu memahami perkembangan

teknologi yang sudah, sedang dan akan terjadi sehingga mampu mengetahui dan

menetapkan teknologi mana yang tepat untuk diterapkan dalam segi dan proses bisnis

yang akan di lakukan.

Kemajuan ilmu pengetahun dan teknologi tentunya memberikan sumbangan

besar bagi kemajuan serta hasil produksi suatu perusahaan, apalagi jika orientasi para

pengambil keputusan stratejik semata-mata orientasi efisiensi, pemanfaatan teknologi

akan cenderung semakin meluas dan meliputi makin banyak segi dan proses

organisasional. Namun orientasi terhadap kecanggihan teknologi harus di imbangi

dengan kemajuan serta pemanfaatan SDM yang tepat, karena tanpa di dukung SDM

yang tepat teknologi secanggih apapun tidak dapat beroperasi secara maksimal . Justru

terkadang bisa menimbulkan masalah baru bagi usaha tersebut

E. Industri Sebagai Faktor Lingkungan Eksternal yang Turut Berpengaruh

Manajemen stratejik dalam suatu organisasi mutlak untuk mengenali dalam

bidang mana perusahaan bergerak dan faktor lingkungan eksternal mana yang turut

berpengaruh terhadap jalannya roda perusahaan yang bersangkutan.

Para pakar manajemen stratejik menyoroti lima hal dalam kondisi industri

yang harus dikenali dan diperhitungkan, yaitu:

- Ancaman dari para pendatang baru

- Faktor Pemasok

- Faktor Pembeli

- Faktor Produksi

- Faktor Persaingan

Faktor – Faktor Eksternal yang Dekat

Faktor lingkungan eksternal yang ”dekat” mempunyai dampak langsung pada

operasionalisasi berbagai strategi dan kebijaksanaan suatu perusahaan. Kaitan erat

tersebut bukan hanya karena adanya suasana kompetitif dalam suatu usaha, akan tetapi

juga berkaitan dengan peluang yang dapat dimanfaatkan, khususnya dalam perolehan

sumber dana dan sumber daya yang diperlukan dan dalam memasarkan produk yang

dihasilkan. Selain itu pula, faktor-faktor lingkungan eksternal yang ”dekat” pada

umumnya dapat dikendalikan, atau paling sedikit dipengaruhi oleh perusahaan yang

bersangkutan.

Adapun faktor-faktor eksternal yang ”dekat” dan perlu diperhatikan dalam

pengambilan suatu keputusan adalah sebagai berikut :

1) Kedudukan Kompetitif Perusahaan

Dalam kondisi dan iklim persaingan,suatu perusahaan perlu melakukan

analisis tentang kedudukannya dalam suatu percaturan usaha. Untuk mengetahui

kedudukan kompetitif suatu perusahaan, dapat dikaji dan di analisis dengan

menggunakan pendekatan ”SWOT”. Dengan mengetahui berbagai hasil analisa tersebut

para pengambil keputusan (Top Manajement) harus mampu menentukan kebijkan yang

bertujuan untuk mengembangkan usahanya.

2) Profil para Pelanggan

Para pengambil keputusan stratejik perlu mengetahui profil yang tepat tentang

para pelanggan terutama para calon pengguna produk yang dihasilkan. Para pakar

menekankan bahwa faktor-faktor yang berpengaruh pada profil para konsumen yang

perlu dikenali dan dianalisis antara lain ialah

- Faktor Geografi

- Faktor Demografi

- Faktor Psikografi.

Jika dilihat secara sepintas, faktor ini tidak mempunyai kaitan dengan cara-

cara yang seyogianya ditempuh oleh para pengambil keputusan stratejik dalam suatu

perusahaan. Secara langusng memang tidak, akan tetapi tetap penting untuk dikenali

karena faktor-faktor tersebut pasti berpengaruh pada perilaku mereka dalam

memuaskan berbagai kebutuhan dan kepentingannya, yang pada gilirannya tercermin

pada cara-cara mereka memuaskan berbagai kebutuhan mereka, termasuk cara mereka

mengambil keputusan membeli suatu produk atau tidak.

3) Perilaku Pembeli

Pada umumnya, para pembeli suatu produk tertentu pasti menggunakan

berbagai pertimbangan dalam membeli/ tidak membeli suatu produk. Pertimbangan

antar pembeli yang satu dengan yang lain juga tentunya berbeda. Apakah karena produk

itu bersifat primer, sekunder maupun tersier bagi mereka, atau hanya karena adanya

gaya hidup ataupun pertimbangan lain yang membuat mereka membutuhkan

barang/jasa tersebut. Yang jelas di sini bahwa perilaku para pembeli tidak pernah

konsisten dan beragam. Inkonsisten itulah yang menjadi salah satu penyebab utama

mengapa profil para pembeli dan calon pembeli perlu dikenali dengan baik oleh para

pengambil keputusan/perusahaan.

4) Faktor Pemasok

Posisi para pemasok memiliki peran penting sebagai salah satu faktor

eksternal yang mempengaruhi pertumbuhan dan perkembangan satu sektor industri,

khususnya sektor di mana satu perusahaan bergerak. Selain sebagai faktor eksternal

yang ”Jauh”, faktor ini juga masuk dalam faktor lingkungan eksternal ’Dekat”

mengingat pengenalan terhadap faktor ini memiliki dampak langsung terhadap

pengelolaan suatu perusahaan. Tidak dapat dipungkiri bahwa para manajer dalam suatu

perusahaan mutlak perlu menumbuhkan dan memelihara hubungan khusus yang

didasarkan pada saling mempercayai dengan para pemasok bahan mentah atau bahan

baku yang diperlukan oleh perusahaan.

5) Faktor Penyandang Dana

Penyandang dana sangat penting dikenali sebagai faktor lingkungan eksternal

yang ”dekat” sebab dampaknya yang bersifat langsung. Hubungan dengan pihak

penyandang dana pun perlu ditumbuhkan, dikembangkan, dan dipelihara atas dasar

saling percaya. Pengenalan terhadap penyandang dana adalah jawaban atas beberapa

permasalahan yang muncul seperti:

- Penilaian harga saham perusahaan secara tepat.

- Persepsi yang digunakan para penyandang dana terkait dengan kredibilitas perusahaan

peminjam.

- Informasi yang tepat tentang situasi permodalan perusahaan

- Persyaratan peminjaman yang sesuai dengan kemampuan perusahaan dalam guna

meraih keuntungan pada tingkat yang wajar.

- Sikap dan kebijakan para penyandang dana tenatng kemungkinan perpanjangan masa

waktu pinjaman.

- Tingkat suku bunga yang dikenakan atas kredit.

- Situasi pasaran kerja sebagai faktor lingkungan

Sumber daya manusia merupakan unsur yang terpenting dan paling

mennetukan dalam berhasil tidkanya suatu organisasi, termsuk organisasi bisnis,

pencapaian tujuan dan sasarannya, terutama dalam hal organisasi yang bergerak dalam

iklim yang sangat kompetitif. Betapa pun pentingnya perhatian yang harus diberikan

oleh para pengambil keputusan stratejik pada unsur-unsur yang lain, perhatian terbesar

tetap harus diberikan kepada unsur manusia dalam suatu organisasi/ bisnis.

Dalam suatu organisasi, semua proses manajeman sumber daya manusia harus

ditempuh secara benar dan tepat dimana kesemuanya itu berangkat dari pengakuan dan

penghargaan atas harkat dan martabat manusia. Adapun proses sumber daya manusia

yang menyangkut perencanaan ketenagakerjaan meliputi :

Penciptaan dan pemeliharaan sistem informasi sumber daya manusia,

Rekrutmen,

Seleksi,

Orientasi dan penempatan,

Sistem imbalan,

Pendidikan dan pelatihan,

Perencanaan dan pengembangan karier,

Pemutusan hubungan kerja,

Pemeliharaan hubungan industrial,dan

Pemensiunan.

B. ANALISIS DAN DIAGNOSIS LANGKAH - LANGKAH PENGAMBILAN

KEPUTUSAN EKSTERNAL SCANNING

Langkah-langkah yang diambil dalam proses manajeman sumber daya manusia

merupakan faktor internal dan mungkin tidak tepat untuk dibahs sebagai bagian dari

pengenalan lingkungan eksternal yang ”dekat. Akan tetapi, pengambilan langkah-

langkah tersebut secara tepat mutlah perlu dilakukan, mengingat beberpa implikasi yang

melandasinya:

a) Mampu menghasilkan tenaga kerja yang profesional dalam bidangnya, baik dari

segi pengetahuan, keterampilan, pengalaman, bakat dan minat, dan intelektualitas

sehinggan mampu membangun reputasi perusahaan yang lebih bona fide dan

mampu bersaing dengan perusahaan-perusahaan alinnya.

b) Langkah –langkah tersebut lebih menjamin perusahaan untuk tetap

mempertahankan tenaga kerja yang secara kulaitatif memenuhi persyaratan yang

telah ditentukan, sehingga para karyawan memiliki sikap positif terhadap

perusahaan karena tingkat kepuasan kerja yang tinggi.

c) Dengan adanya langkah-langkah tersebut, hakikat pasaran tenaga kerja dikenali

dengan baik dan dengan segera jug adapat menentukan sumber-sumber tenaga kerja

mana yang harus mendapat perhatian utama dalam penggarapannya.

C. LINGKUNGAN EKSTERNAL DALAM SUATU PERUSAHAAN

Manajemen Strategik dalam implementasinya ditentukan oleh tahapan

identifikasi lingkungan (internal dan eksternal), perumusan strategi, implementasi

strategi, pemantauan dan evaluasi strategi. Hal tersebut disusun dari sistem lingkungan

yang terdiri dari analisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan : sumber daya,

kapabilitas dan kompetensi inti) dan eksternal (peluang dan ancaman) yang dikenal

sebagai SWOT ataupun pendekatan peran (policy, strategik dan fungsi) untuk

mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi, baik secara luas maupun spesifik, maka

kita harus mengetahui apa saja faktor-faktor dari eksternal perusahaan tersebut :

a) Masuknya pendatang baru (skala ekonomi, diferensiasi produk, persyaratan modal,

biaya peralihan pemasok, akses ke saluran distribusi, kebijakan pemerintah dan

lainnya.

b) Ancaman produk dan pengganti harga yang mempengaruhi stabilitas penentuan

harga oleh perusahaan.

c) Kekuatan tawar menawar pembeli (kuantitas, mutu dan ketersediaan).

d) Kekuatan tawar menawar pemasok (dominasi, integrasi dan keunikan).

e) Persaingan konvensional diantara pesaing (posisi dan ketergantungan).

2.3. CONTOH KASUS INTERNAL DAN EXTERNAL SCANNING PT. SOSRO

Intenal Scanning

POSITIONING STRATEGY

“DEVELOPING THE POSITIONING STRATEGY”

Menurut Kotler Positioning diartikan sebagai tindakan merancang tawaran dan

citra perusahaan sehingga menempati posisi yang khas (dibandingkan dengan para

Kompetitor) didalam benak pelanggan yang menjadi targetnya yang tujuannya adalah

menempatkan Brand dalam pikiran konsumen untuk memaksimalkan potensi manfaat

perusahaan, sehingga dengan menentukan positioning brand yang baik membantu

strategi marketing dalam hal mengklarifikasi esensi merek , tujuan, yang hasil akhirnya

adalah penciptaan Proporsi nilai yang berfokus pada pelanggan .

Positioning yang dilakukan oleh Sosro juga didukung oleh marketing mix yang

baik. Hal ini ditunjukan dari integrasi yang baik dari komponen-komponen 4P. Contoh

adalah bahwa pengembangan produk berasal dari strategi promosi, hubungan antara

penentuan harga (price) dengan saluran distribusi (place), dll.

a) PRODUCT STRATEGY / BRAND STRATEGY

Sosro melakukan positioning dengan mengedukasi masyarakat agar tidak

merasa aneh untuk meminum teh dalam kemasan botol dan dengan diasajikan dingin.

Karena pada awal kemunculan produk, masyarakat Indonesia masih terbiasa untuk

minum teh yang disajikan panas. Ternyata proses diferensiasi yang dilakukan Sosro

membuahkan hasil baik, sehingga Sosro dikenal sebagai minuman teh dalam kemasan

botol yang dapat memberikan kesegaran. Dalam perkembangannya, untuk bersaing

dengan competitor Sosro mulai melakukan kampanye bahwa dengan mengkonsumsi teh

akan membuat tubuh menjadi sehat, karena teh mengandung anti oksidan. Hal ini

menambah keunggulan kompetitif dari Sosro.

Brand Sosro telah terbentuk melalui proses yang panjang. Sosro telah berhasil

mengembangkan merek Teh Botol Sosro menjadi merek dengan brand equity yang

kuat. Beberapa hal yang dapat dicermati dalam pembentukan brand equity ini adalah :

- Brand Awareness yang dimiliki Teh Botol Sosro dapat dikatakan telah memasuki

tingkatan top of mind. Hal ini dapat dilihat dari Teh Botol Sosro dapat menjadi

pemimpin pasar dalam kategori teh siap minum dalam kemasan botol.

- Perceived Quality dari Teh Botol Sosro telah terbukti selama puluhan tahun. PT.

Sinar Sosro telah berhasil menjaga kualitas produk ini sehingga mendapat anggapan

baik dari konsumen.

- Brand Association dari Teh Botol Sosro kuat, dapat dilihat bahwa ketika orang

menyebut teh botol kemudian yang menjadi maksud dari teh botol itu sendiri adalah

Teh Botol Sosro.

- Brand Loyalty dari Teh Botol Sosro juga kuat. Ini merupakan hasil dari

pengembangan saluran distribusi, menjaga kualitas, dan strategi promosi yang

dilakukan dengan jargon “apapun makanannya minumannya teh botol sosro”.

Hasil dari brand equity yang kuat ini telah dirasakan oleh Sosro yaitu

memudahkan PT. Sinar Sosro untuk melakukan pengembangan pasar dengan

mengenalkan produk Fruit Tea untuk kalangan muda dan Tebs untuk pengkonsumsi

minuman berkarbonasi, selain itu PT. Sinar Sosro juga menikmati profit margin yang

lebih besar, yang terlihat dari profit margin antara agen dan distributornya .

Ada Hal menarik untuk brand Teh Botol Sosro karena dengan penggunaan kata

“Teh Botol” kemudian memberikan asosiasi pada Sosro sendiri, yang menjadi

keunggulan dari brand ini, sehingga tidak menjadi merek biasa. Selain itu kekuatan

brand equity harus dijaga agar tetap bisa menghadapi kompetisi yang semakin ketat,

karena ketika sebuah poduk dari sebuah produsen berhasil maka kemudian produsen

lain akan mengeluarkan produk serupa. Hal ini terjadi pada munculnya teh dalam botol

dari bermacam-macam produsen seperti tekita dan frestea yang di produksi oleh coca

cola dan pepsi .

Dalam melakukan pengembangan brand PT. Sinar Sosro menerapkan beberapa

strategi. Diantaranya adalah :

- Line Exten s ion dengan mengeluarkan produk Fruit Tea dengan pangsa pasar

generasi muda, dan juga peluncuran produk Tebs untuk menarik minat pelanggan

yang mengkonsumsi minuman berkarbonasi. Kedua produk ini dapat meraih sukses di

pasar, terutama untuk produk Fruit Tea yang kemudian mulai menggerogoti pasar dari

minuman berkarbonasi. Akibat dari itu, maka kemudian produk ini diikuti oleh Coca

Cola yang merasa terancam dengan mengeluarkan produk Fruitcy. Kesuksesan

produk ini adalah karena kekuatan saluran distribusi dari PT. SInar Sosro, dan dengan

produk Fruit Tea dan Tebs sekali lagi PT. Sinar Sosro menghadirkan inovasi dan

menjadi pioneer dengan menyajikan produk teh dengan rasa buah dan produk teh

yang mengandung soda.

- Brand Exten s ion dengan meluncurkan produk Air Minum Dalam Kemasan (AMDK)

dengan merek PRIMA. Walaupun dengan dukungan saluran distribusi yang baik

namun PRIMA tidak dapat merebut pasar AMDK yang sudah dikuasai oleh AQUA.

b) DISTRIBUTION STRATEGY

Distribusi (penempatan) adalah bagian dari bauran pemasaran yang

mempertimbangkan cara menyampaikan produk-produk dari produsen ke konsumen.

Perusahaan harus membuat keputusan mengenai saluran (channel) yang akan digunakan

dalam mendistribusikan produk-produk mereka. PT Sinar Sosro merupakan salah satu

contoh perusahaan terbaik yang sukses mengolah minuman ringan (soft drink) teh,

salah satu produk yang dihasilkan adalah teh dalam kemasan botol dengan merek Teh

Botol Sosro. Sukses pemasaran produk dan besarnya keuntungan yang diraih

perusahaan tidak terlepas dari strategi distribusi yang jitu dalam menjangkau pasar.

Strategi penjualan yang dilakukan Sosro adalah dengan mengembangkan saluran

distribusi secara luas dan terus menerus. Mengutamakan availability dan kualitas

produk sehingga berbuah pada kesetiaan pelanggan.

Distribusi Sosro mencakup hampir seluruh wilayah nasional mulai dari Batam,

Jabotabek, Jabar, Jatim, hingga Kalimantan dan Sulawesi. Bahkan teh dalam kemasan

botol Sosro diekspor ke Australia, Vietnam, Brunei Darussalam dan Amerika Serikat.

Sosro dikenal memiliki jaringan distribusi yang sangat mengakar. Keputusan mengenai

pergudangan dan pengendalian persediaan juga merupakan keputusan distribusi.

Ketersediaan (availability) menjadi kunci sukses pemasaran. Pihak Sosro selalu

memantau outlet-outlet Sosro dari pengaruh pesaing (competitor) yang berniat

menggantikan Teh Botol Sosro. Survei AC Nielsen beberapa waktu lalu menemukan

availability Sosro mencapai 100 persen. Namun Coca-Cola juga tidak kalah kuat dalam

saluran distribusi. Database Coca-Cola diketahui memiliki ratusan ribu warung pinggir

jalan yang siap menjajakan produk Coca-Cola termasuk Freshtea. Kini Coca Cola

bersaing head to head dengan Sosro yang mengusung teh botol dan Fruit Tea. Maka

menarik melihat persaingan di antara kedua pemain besar ini.

Pengembangan proses yang dilakukan oleh Sosro adalah dengan

mengintegrasikan supply chain, seperti memiliki kebun teh sendiri. berbeda dengan

proses distribusi produk dilakukan dengan bekerja sama dengan banyak agen penjualan

untuk memperluas cakupan distribusi dari Sosro. Bahan baku teh untuk PT. Sinar Sosro

berasal dari:

- Perkebunan Teh Gunung Rosa di Cianjur

- Perkebunan Teh Gunung Manik di Cianjur

- Perkebunan Teh Gunung Cempaka di Cianjur

- Perkebunan Teh Gunung Satria di Garut

- Perkebunan Teh Daerah Neglasari di Garut

- Perkebunan Teh Daerah Cukul di Pangalengan

- Perkebunan Teh Daerah Sambawa di Tasikmalaya

c) PRICING STRATEGY

Pertama kali mengenalkan teh siap minum dalam kemasan botol, Sosro

memiliki target pasar yang jelas, dengan target orang yang sedang melakukan

perjalanan. Pada waktu itu, strategi promosi yang dilakukan juga baik dengan

menetapkan harga tidak lebih dari biaya parkir pada waktu itu (mengingat target adalah

orang yang sedang melakukan perjalanan). Pada waktu pengenalan produk, Sosro juga

memiliki keunggulan kompetitif karena merupakan teh siap minum dalam kemasan

botol yang dipasarkan pertama kali di Indonesia.

d) PROMOTION STRATEGY

Kesuksesesan sosro dalam merebut hati konsumen Indonesia sesungguhnya

dilihat dari aspek pemasaran cukup unik. Sosro,dalam beberapa hal, telah mengabaikan

hukum-hukum umum yang terdapat di ilmu pemasaran. Misalnya saja mengenai

perlunya riset pasar sebelum meluncurkan produk. Konon kabarnya sebelum sosro

hadir, ada sebuah perusahaan asing yang ingin mengeluarkan produk teh dalam botol

sepert i yang dilakukan sosro saat ini. Kala itu sang perusahaan menyewa jasa sebuah

biro riset pemasaran untuk menguji kelayakan dan prospek produk tersebut di

Indonesia. Setelah meneliti dan mengamati kebiasaan minum teh di masyarakat sang

biro pun menyimpulkan bahwa produk ini tidak memiliki prospek bagus untuk

dipasarkan di Indonesia. Biro itu beralasan bahwa budaya minum teh pada bangsa

Indonesia umumnya dilakukan pagi hari dalam cangkir dan disajikan hangat sehingga

kehadiran teh dalam kemasan botol justru akan dianggap sebuah keanehan.

Sosrodjojo, pendiri perusahaan sosro, justru berpikir sebaliknya. Awalnya ide

kemasan botol berasal dari pengalaman tes cicip (on place test) di pasar-pasar

tradisional terhadap teh tubruk cap botol. Pada demonstrasi pertama teh langsung

diseduh di tempat dan disajikan pada calon konsumen yang menyaksikan. Namun cara

tersebut memakan waktu lama sehingga calon konsumen cenderung meninggalkan

tempat. Kemudian pada uji berikutnya teh telah diseduh dari pabrik dan kemudian

dimasukkan ke dalam tong-tong dan dibawa dengan mobil. Akan tetapu cara ini

ternyata membuat banyak teh tumpah selama perjalanan karena saat itu struktur jalan

belum sebaik sekarang. Akhirnya sosro mencoba untuk memasukkannya pada kemasan-

kemasan botol limun agar mudah dibawa. Beranglkat dari itu merekaberpikir bahwa

penggunaan kemasan botol adalah alternatif yang paling praktis dalam menghadirkan

kenikmatan teh lansung ke konsumen.

Dari awal produk ini ditargetkan untuk konsumen yang sering melakukan

perjalanan seperti supir dan pejalan kaki sosro . Sosro menyadari bahwa segmen

konsumen ini memiliki keinginan hadirnya minuman yang dapat menghilangkan dahaga

di tengah kelelahan dan kondisi panas selama perjalanan. Atribut kepuasan ini dicoba

untuk dipenuhi dengan menghadirkan minuman teh dalam kemasan botol yang praktis

dan tersedia di kios-kios sepanjang jalan. Untuk menambah nilai kepuasan teh botol ini

disajikan dingin dengan menyediakan boks-boks es pada titik-titik penjualannya

(penggunaan kulkas pada saat itu belum lazim).

Kini SOSRO telah menjadi perusahaan minuman yang besar dan otomatis

strategi pemasaran yang dipakai pun semakin besar pula. Promosinya kini bukan

menggunakan metode cicip rasa tetapi kini banyak iklan-iklan sosro yang terlihat di

berbagai stasiun televisi, internet, majalah, surat kabar, radio, dan berbagai acara-acara

besar maupun kecil.

ANALISIS SWOT

Strengths (Kekuatan)

1. Bahan baku Teh SOSRO dipilih hanya dari pucuk daun Teh terpilih dan terbaik,

yang dipetik dari perkebunan milik sendiri

2. Harga yang cukup terjangkau

3.  Adapun pengolahannya, dengan menggunakan mesin paling modern dari

Jerman yang dilakukan untuk menghasilkan produk terbaik dengan standar

kualitas terjaga.

4. Quality control yang sangat diperhatikan dan dijaga baik dengan

memperkerjakan staf ahli dibidangnya.

5. Membantu Perekonomian Petani Indonesia.

Weaknesess (Kelemahan)

1. Merasa menjadi brand yang lama sosro kurang gencar melakukan promosi baik

iklan media visual maupun cetak.

2. Sedikitnya varian produk sebab hanya berkutat pada produk minuman.

3. Kemasan Produk yang kurang variatif sehingga membuat konsumen bosan.

4. Terkadang tidak semua daun teh bisa terpakai

External Scanning

1. Pesaing

Untuk menghadapi persaingan diperlukan strategi strategi jitu dan unggul.

Secara tidak sadar persaingan mengarah kepada satu pertumbuhan yg baik.

Peluang (Opportunity) dari adanya pesaing menciptakan strategi, yaitu :

Dengan munculnya para pesaing baru mengharuskan perusahaan untuk bisa

menciptakan produk-produk yang unggul, bukan hanya itu saja, juga

perlunya inovasi yang baru. Kompetisi ini harus memacu untuk menjadi

lebih baik dan lebih unggul dari pesaing. Berdasarkan data pada PT. Sinar

Sosro terdapat tujuh merek teh dalam kemasan botol yang beredar di

Indonesia, yaitu Teh Botol Sosro, Fruit Tea, TEBS, S-tee, Frestea, Tekita.

Namun kehadiran para pesaing baru malah membuat PT Sinar Sosro terus

berinovasi mengembangkan produk mereka dengan meluncurkan produk-

produk baru, seperti: Fruit Tea, Joy Tea Green, Tebs, dan Happy Jus.

Produk-produk teh beraneka cita rasa dan kombinasi ini ternyata juga

diminati pasar, terutama kalangan muda.

Keberhasilan Sosro tidak lepas dari brand “teh botol” yang didapatkannya

sejak awal telah menjadi creator pertama dalam pembuatan produk teh

dalam botol, persis seperti aqua menjadi brand pada air putih. Persis seperti

Aqua dengan air putihnya, pesaing lain terlambat masuk di segmen teh

dalam botol, karena menganggap lalu ide air teh masuk dalam botol.

2. Konsumen

Target pasar yang diincar oleh sosro adalah orang yang sedang melakukan

perjalanan sehingga butuh penghilang dahaga secara praktis dan mudah didapat.

Dari awal produk ini ditargetkan untuk konsumen yang sering melakukan

perjalanan seperti supir dan pejalan kaki sosro.

Peluang (Opportunity) dari konsumen tersebut menciptakan strategi berupa :

Sosro menyadari bahwa segmen konsumen ini memiliki keinginan hadirnya

minuman yang dapat menghilangkan dahaga di tengah kelelahan dan

kondisi panas selama perjalanan. Atribut kepuasan ini dicoba untuk

dipenuhi dengan menghadirkan minuman teh dalam kemasan botol yang

praktis dan tersedia di kios-kios sepanjang jalan dengan penyajian dingin.

Untuk menambah nilai kepuasan teh botol ini disajikan dingin dengan

menyediakan boks-boks es pada titik-titik penjualannya (penggunaan kulkas

pada saat itu belum lazim).

Selain itu, PT. Sinar Sosro menciptakan Slogan “Aslinya Teh” pada 1996.

Dilanjutkan setahun kemudian dengan slogan “Ahlinya Teh”. Dan yang

paling fenomenal adalah slogan “Apa Pun Makanannya, Minumnya Teh

Botol Sosro”, yang meluncur sejak tahun 2002. Slogan ini membuat Teh

Botol makin menempel di benak konsumen. Sehingga konsumen menjadi

loyal terhadap PT. Sinar Sosro. Berdasarkan riset Swa, Teh Botol Sosro

(68%) menempati peringkat pertama merek yang dipakai konsumen pada

kategori minuman dalam kemasan. Frestea (11,3%), Fanta (5,2%), dan

Coca-Cola (5,2%) menyusul di peringkat selanjutnya.

3. Pemasok

Sosro mengembangkan proses integrasi supply chain mulai dari bahan baku,

pengelolaan, packaging sampai produk tersebut didistribusikan ke end user.

BAHAN BAKU

Bahan baku teh untuk produk-produk PT. SINAR SOSRO disuplai oleh PT.

GUNUNG SLAMAT, sedangkan bahan baku teh tersebut dikelola oleh PT. AGRO

PANGAN selaku sister company. Bahan baku teh untuk PT. Sinar Sosro berasal

dari:

Perkebunan Teh Gunung Rosa di Cianjur

Perkebunan Teh Gunung Manik di Cianjur

Perkebunan Teh Gunung Cempaka di Cianjur

Perkebunan Teh Gunung Satria di Garut

Perkebunan Teh Daerah Neglasari di Garut

Perkebunan Teh Daerah Cukul di Pangalengan

Perkebunan Teh Daerah Sambawa di Tasikmalaya

Dan sampai dengan tahun 2008, PT. Sinar Sosro telah memiliki 10 pabrik

yang tersebar di beberapa wilayah, yaitu: pabrik Cakung, pabrik Tambun, pabrik

Pandeglang, pabrik Cibitung, pabrik Bali, pabrik Ungaran, pabrik Serdang, pabrik

Gresik, pabrik Mojokerto, pabrik Palembang.

4. Distributor

Dalam pengembangan bisnisnya, PT. SINAR SOSRO telah mendistribusikan

produknya ke seluruh penjuru Nusantara, melalui lebih dari 150 kantor cabang

penjualan, serta beberapa Kantor Penjualan Wilayah (KPW).

Di bawah kantor penjualan, selanjutnya jalur distribusi memiliki tiga tingkat :

(1) Agen / Sub-distributor / Wholesaler yang di lingkungan Sinar Sosro disebut

Dister.

(2) Sub-Wholesaler, yang sering juga disebut sub agen

(3) Retailer (pengecer) untuk tingkat Dister dikenal Dister Aktif (DA) dan

Dister Pasif (DP). DA tidak hanya menunggu pembeli datang ke tempatnya,

tapi juga mendistribusikan produk hingga tingkat pengecer. Sedangkan DP

hanya menunggu pembeli datang ke tempatnya.

Adapun untuk level pengecer, Sinar Sosro menyegmentasikan dalam 7 segmen

(dalam istilah mereka klasifikasi outlet) yaitu : kantin / kafe, lokasi makan (resto),

street market (toko, warung, PKL), supermarket, hotel dan tempat hiburan, institusi

(koperasi), dan end user.

Selain itu, produk PT. SINAR SOSRO sudah merambah pasar Internasional

dengan upaya mengekspor produk-produk dalam kemasan kotak dan kaleng ke

beberapa Negara seperti Malaysia, Singapura, Brunei Darussalam, sebagian Timur

Tengah, Afrika, Australia, dan Amerika. Sosro dikenal memiliki jaringan distribusi

yang sangat mengakar.

KETERSEDIAAN BAHAN BAKU

Keputusan mengenai pergudangan dan pengendalian persediaan juga merupakan

keputusan distribusi. Ketersediaan (availability) menjadi kunci sukses pemasaran.

Peluang (Opportunity) dari pemasok menciptakan strategi, berupa :

Pihak Sosro selalu memantau outlet-outlet Sosro dari pengaruh pesaing

(competitor) yang berniat menggantikan Teh Botol Sosro dengan

menggunakan kantor penjualan untuk bertugas juga dalam penarikan botol-

botol kosong.

PT. Sinar Sosro juga membentuk PT. Sinar Sosro Peduli untuk memberikan

bantuan sumbangan kepada  mitra kerja PT. Sinar Sosro yakni pelaku

usaha kecil seperti pedagang bakso, pedagang makanan, kios, warung dan

rombong yang harta benda juga modal usaha mereka hanyut ataupun rusak

pada saat terjadi bencana alam. Adapun bantuan yang diberikan  yakni

bantuan sembako, modal usaha dan produk seperti Teh botol Sosro, STee,

Fruit Tea Sosro dan TEBS. Kegiatan ini diharapkan dapat menjaga dan

meningkatkan hubungan baik antara PT. Sinar Sosro dengan mitra usaha

para pelaku usaha kecil tersebut.

5. Serikat Pekerja

Serikat pekerja dapat menjadi sebuah ancaman bagi perusahaan itu sendiri.

Contohnya, pada kasus permintaan kenaikan upah oleh karyawan kepada pihak

direksi dengan penawaran kenaikan upah oleh pihak direksi sebesar 10,7 persen

dari gaji pokok. Tetapi hal tersebut ditolak oleh karyawan.

Sehingga perusahaan kemudian merumahkan sejumlah karyawan dengan

alasan efisiensi dan adanya produksi yang menurun. Namun belakangan perusahaan

menawarkan pensiun dini dengan mengacu kepada ketentuan peratuan menteri

tenaga kerja (PMTK). Dan itu pun ditolak oleh karyawan sehingga terjadi aksi buka

tenda di depan pabrik dan unjuk rasa.

Oleh karena itu, serikat pekerja yang selalu meminta kenaikan upah

ditakutkan akan meminta yang lebih dan terjadi perdebatan soal kenaikan upah

yang mengakibatkan produktivitas menurun. Sehingga dapat menjadi sebuah

ancaman (threat) bagi PT. Sinar Sosro

ANALISIS SWOT

Opportunity (Peluang):

1. Semakin banyaknya kesibukan maka semakin banyak orang menginginkan hal

yang praktis.

2. Tingginya tingkat  kerusakan lingkungan atau global warming menyebabkan

suhu panas jadi banyak yg butuh minuman segar…

3. Meningkatnya Mall, Hypermarket, dan Supermarket di Indonesia dapat

membantu penjualan teh botol sosro.

4. Terdapat beberapa perusahaan fastfood, maupun restoran-restoran yang mau

bekerja sama.

Threat (Hambatan):

1. Kerusakan Lingkungan atau global warming dapat mengganggu produktifitas

bahan baku.

2. Banyaknya perusahaan-perusahaan baru sama dan kreatif.

3. serikat pekerja yang selalu meminta kenaikan upah ditakutkan akan meminta

yang lebih

4. Medan tempuh terutama di wilayah pelosok Indonesia sulit sehingga terkadang

mengganggu sistem distribusi.

5. Birokrasi pemerintah untuk export kurang mendukung.

Goal:

PT. Sinar Sosro merupakan sebuah perusahaan yang bergerak di bidang minuman

ringan, terutama yang berbahan dasar teh. PT Sinar Sosro merupakan perusahaan

minuman teh siap minum dalam kemasan botol yang pertama di Indonesia dan di dunia.

BAB III

KESIMPULAN

DAFTAR PUSTAKA

Charles W. Lamb, Joseph F. Hair, Carl Mcdaniel. 2001. Pemasaran. Edisi Pertama, Salemba

Empat, Jakarta.

David, Fred R. 2010. Manajemen Strategis:Konsep. Salemba Empat, Jakarta.

Kotler, Philip. 2005. Manajamen Pemasaran, Jilid 1 dan 2. Jakarta: PT. Indeks. Kelompok

Gramedia

Sondang P.Siagian, Prof.Dr.MPA. 2000. Manajemen Stratejik: Bumi Aksara. Jakarta.

Soprayitno, Dadang. 2012. Analisis Lingkungan External.

http://managemenstrategi.blogspot.com/2012/12/analisis-lingkungan-eksternal.html

Umar, 2003. Pengukuran Tingkat Kepuasan Pelanggan. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama.

Widodo, Aris. 2010. Manajemen strategic dan Analisis Lingkungan. http://animo-

antolog.blogspot.com/2011/02/manajemen-strategik-analisis-lingkungan.html