RUMAH SAKIT - rspon.co.id · BAB IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis ... Fisioterapi, serta pelayanan penunjang seperti laboratorium dan radiologi.

RENCANA STRATEGIS BISNIS

RUMAH SAKIT

PUSAT OTAK NASIONAL Tahun 2015-2019

TAHUN 2015-2019

Jl. MT Haryono Kav. 11 Cawang, Jakarta Timur 13630

Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan

Kementerian Kesehatan RI

Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional Page iv

DAFTAR ISI

Sambutan Direktur Jendral Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan RI ii

Kata Pengantar Direktur Utama RS Pusat Otak Nasional iv

Lembar Pengesahan v

Tim Penyusun vi

Daftar Isi vii

BAB I PENDAHULUAN 9

I.1 Latar Belakang 9

I.2 Tujuan 11

I.3 Dasar Hukum 11

I.4 Sistematika Laporan 12

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI 13

II.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan 13

II.1.1 Pelayanan Rawat Jalan, Rawat Inap, dan IGD

II.1.1 Pelayanan Cathlab dan Operasi 16

II.1.2 Pelayanan Neurokognitif, Neurodiagnostik, Psikologi Dan Fisioterapi 17

II.1.3 Pelayanan Laboratorium dan Radiologi 17

II.1.4 Pelayanan Pasien BPJS Kesehatan 18

II.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan 19

II.2.1 Penerimaan Jasa Pelayanan Rumah Sakit 19

II.2.2 Piutang Rumah Sakit 20

II.2.3 Pengeluaran Operasional Rumah Sakit 21

II.3 Gambaran Kinerja SDM, Pendidikan Dan Penelitian 22

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS 32

III.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai 32

III.1.1 Visi 32

Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional Page v

III.1.2 Misi 32

III.1.3 Tujuan 32

III.1.4 Nilai-nilai 33

III.2 Aspirasi Stakeholders Inti 33

III.3 Tantangan Strategis 34

III.4 Benchmarking 34

III.5 Analisis SWOT 34

III.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis 35

III.7 Analisa TOWS 38

III.8 Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card 40

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS 42

IV.1 Matriks IKU 42

IV.2 Kamus IKU dan Penjelasan Sasaran Strategis 43

IV.3 Program Kerja Strategis 58

BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO 61

V.1 Identifikasi Resiko 61

V.2 Penilaian Tingkat Resiko 61

V.3 Rencana Mitigasi Resiko 63

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL 64

VI.1 Estimasi Pendapatan 64

VI.2 Rencana Kebutuhan Anggaran 65

VI.3 Perencanaan Pendanaan 65

BAB VII PENUTUP 67

[Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional] Page 1

BAB I

PENDAHULUAN

I.1 LATAR BELAKANG

Ide pembangunan Rumah Sakit Pusat Otak Nasional atau National brain center hospital ini lahir

dari kesadaran bahwa permasalahan dibidang kesehatan otak dan syaraf (neurologi) di

Indonesia mengalami peningkatan dan memerlukan penanganan yang lebih terpadu.

Stroke merupakan salah satu sumber penyebab gangguan otak pada usia masa puncak

produktif dan menempati urutan kedua penyebab kematian sesudah penyakit jantung pada

sebahagian besar negara di dunia. Di negara barat yang telah maju, stroke menempati urutan

ketiga sebagai penyebab kematian sesudah penyakit jantung iskemik dan kanker.

Menurut Riset Kesehatan Dasar tahun 2013 ditemukan peningkatan jumlah penderita stroke

menurut umur dibandingkan dengan tahun 2007. Pada usia 45-54 tahun meningkat dari 8%

pada 2007 menjadi 10% pada 2013. Usia 55-64 tahun meningkat dari 15% pada 2007 menjadi

24% pada 2013. Kasus stroke pada tahun 2013 menurut jumlah penduduk juga meningkat

dibandingkan dengan tahun 2007 yaitu 8.3% per 1000 penduduk menjadi 12.1% pada tahun

2013. Dengan adanya Rumah Sakit Pusat Otak nasional adalah milik pemerintah yang khusus

menangani penyakit sistem saraf, yang belum ada di Indonesia, sehingga rumah sakit ini

menjadi pusat rujukan nasional.

Rumah Sakit Otak Nasional yang beralamat di Jalan MT Haryono Cawang, Kramat Jati, Jakarta

Timur 13630 telah diresmikan pada hari Jumat pagi 1 Februari 2013 oleh Menteri Kesehatan RI

Ibu Nafsiah Mboi, Sp.A, MPH bertepatan dengan hari lahir almarhumah dr. Endang Rahayu

Sedyaningsih, MPH, Dr.Ph, beliau yang telah melakukan pemancangan tiang pertama

pembangunan gedung Rumah Sakit Pusat Otak Nasional Jakarta pada tanggal 1 November 2011

saat itu sebagai Menteri Kesehatan RI.

Rumah Sakit ini di dirikan untuk memberikan pelayanan otak dan sistem persarafan yang

belum tersedia di Jakarta dan akan dijadikan center of excellence atas advanced clinical,

restoration & rehabilitation, education & training, basic clinical & comprehensive research,

product development, dan community policy development serta memenuhi amanat yang tertuang

dalam Permenkes No.659/Menkes/PER/VIII tahun 2009 sebagai Word Class Hospital.

Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional Page 2

Rumah Sakit Pusat Otak Nasional akan menjadi pusat rujukan nasional dalam penanganan

khusus kesehatan otak dan saraf, juga sebagai pilot project (percontohan) dalam pelayanan

khusus kesehatan otak dan saraf yang benar (lege artis) dan diharapkan berdampak sistemik

(domino effect) ke daerah lain seluruh Indonesia serta menjadi lahan penelitian neurosains dan

pendidikan khusus dibidang otak dan persarafan.

Dengan luas lahan 11.955 M², saat ini telah berdiri gedung seluas kurang lebih 32.000 M²

direncanakan mempersiapkan dokter spesialis dari berbagai kualifikasi dilengkapi dengan

teknologi mutakhir, yang terdiri atas peralatan neuroimaging, neuradiagnostik, neurointervensi

neuropatologi agar dapat memberikan pelayanan yang paripurna dan prima. Melalui

penyediaan sarana dan prasarana yang prima, serta peningkatan pelayanan, maka diharapkan

keberadaan RS Pusat Otak Nasional akan mengubah citra rumah sakit pemerintah di mata

masyarakat menjadi pemberi pelayanan kesehatan terbaik dan dapat bersaing dengan rumah

sakit swasta lain.

Sarana prasarana yang dimiliki RS Pusat Otak Nasional memiliki kualitas sangat baik sehingga

diharapkan dapat memberikan pelayanan seperti di negara maju. Saat ini RS Pusat Otak

Nasional memiliki daya tampung pelayanan rawat inap dengan kapasitas 446 tempat tidur,

pelayanan gawat darurat, kamar operasi gawat darurat, kamar operasi sentral, ICU,

NICU/PICU/HC, Cath-lab, Hemodialisa, Rehabilitasi Medik Neuro, Poliklinik Spesialis dan

Subspesialis, Poliklinik Khusus Neurobehaviour dewasa dan anak.

Sesuai dengan Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Nomor:

HK.03.05/III1818/2012 tanggal 28 September 2012 telah dibentuk Tim Persiapan Operasional

Rumah Sakit Pusat Otak Nasional (National Brain Center Hospital) yang diketuai oleh Direktur

Umum dan Operasional RSUPN Dr Cipto Mangunkusumo yaitu Dr. Omo Sp.OG dengan tugas

pokok melaksanakan persiapan pembukaan Rumah Sakit Pusat Otak Nasional Jakarta tanggal

01 Februari 2013.

Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 045 tahun 2012 ditetapkan organisasi dan tata kerja

Rumah Sakit Pusat Otak Nasional Jakarta tertanggal 29 Oktober 2012 dan berdasarkan surat

Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi RI Nomor: B/2668/M.PAN-

RB9/2012 tanggal 24 September 2012 perubahan organisasi semua direksi dan jabatan diluar

Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum menjadi non eselon, dan disetarakan sesuai

dengan Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 30/MENKES/SK/I/2013 tanggal 25 Januari

2013.


Berdasarkan Keputusan Kepala Dinas Kesehatan Provinsi DKI Jakarta Nomor: 221 tahun 2013

tanggal 30 Januari 2013 telah diberikan izin operasional sementara Rumah Sakit Pusat Otak

Nasional kepada Direktur Bina Upaya Kesehatan Rujukan Direktorat Jenderal Bina Upaya

Kesehatan Kementerian Kesehatan RI.

Direksi Rumah Sakit Pusat Otak Nasional Jakarta dilantik bersamaan dengan peresmian rumah

sakit yaitu Jumat 1 Februari 2013 juga oleh Menteri Kesehatan bersamaan pelantikan pejabat

lain di Kementerian Kesehatan dengan susunan Direksi sebagai berikut: dr. Mursyid Bustami,

Sp.S(K), KIC, MARS sebagai Direktur Utama, dr. Andi Basuki Prima Birawa, Sp.S sebagai Direktur

Pelayanan, drg. Sophia Hermawan, M.Kes sebagai Direktur SDM Pendidikan dan Pelatihan dan

Drs. Syamsuri, MM sebagai direktur Keuangan dan Administrasi Umum.

Sesuai dengan amanat Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan

Pembangunan Nasional, maka sebagai salah satu pelaku pembangunan kesehatan, RS Pusat

Otak Nasional telah menyusun Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS Pusat Otak Nasional Tahun

2015-2019.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS Pusat Otak Nasional merupakan dokumen perencanaan yang

bersifat indikatif yang memuat program-program yang akan dilaksanakan dan telah terintegrasi

antara keahlian sumber daya manusia dan sumber daya lain agar mampu menjawab tuntutan

perkembangan lingkungan strategik di segala arah dengan tetap berada dalam tatanan sistem,

untuk diimplementasikan oleh seluruh jajaran organisasi dalam rangka pencapaian tujuan

sebagai dasar penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran tahun 2015-2019.

Dalam perjalanan pelaksanaan program dan kegiatan muncul berbagai masalah, tantangan, dan

perubahan yang berkembang semakin besar dan semakin kompleks. Oleh karena itu RSB RS

Pusat Otak Nasional tahun 2015-2019 perlu diadakan perubahan sesuai dengan keperluannya.

Penyusunan RSB RS Pusat Otak Nasional dilakukan melalui beberapa tahap dan lokakarya, yang

dihadiri oleh jajaran Direksi serta anggota Tim Penyusunan Rencana Strategis yang merupakan

perwakilan dari satuan kerja yang ada di rumah sakit yang selanjutnya ditetapkan oleh Direktur

Utama RS Pusat Otak Nasional menjadi Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional Tahun

2015-2019.

Rencana Strategis Bisnis ini yang selanjutnya akan menjadi acuan dalam penyusunan (1)

Rencana Program/kegiatan masing-masing satuan kerja RS Pusat Otak Nasional dan (2)

Rencana anggaran RS Pusat Otak Nasional tahun 2015, 2016, 2017, 2018, dan 2019.


I.2 TUJUAN

Maksud penyusunan Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019 adalah

sebagai berikut:

1. Memberikan arah dalam penyelenggaraan kegiatan, pengembangan, dan pembinaan seluruh

jajaran rumah sakit.

2. Menyediakan satu acuan resmi bagi seluruh jajaran RS Pusat Otak Nasional dalam

menentukan prioritas program dan kegiatan tahunan yang akan dituangkan ke dalam

Rencana Kerja Tahunan satuan kerja.

3. Menyediakan satu pedoman berwawasan jangka menengah (tahun 2015-2019) untuk

menentukan arah pengembangan RS Pusat Otak Nasional dengan berlandaskan pada

kondisi riil dan proyeksinya ke depan.

Adapun tujuan penyusunan Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019

adalah sebagai berikut:

1. Tersedianya acuan resmi bagi satuan kerja di lingkungan RS Pusat Otak Nasional dalam

penyusunan perencanaan pengembangan RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019.

2. Sebagai acuan dalam menyusun Rencana Strategis Satuan Kerja Tahun 2015-2019 serta

Rencana Kerja setiap tahunnya secara partisipatif melalui rangkaian kegiatan perencanaan.

I.3 DASAR HUKUM

Dasar hukum penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSP Otak Nasional Tahun 2015-2019 adalah

sebagai berikut:

1. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang sistem Perencanaan Pembangunan Nasional

(Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004 Nomor 104, Tambahan Lembaran Negara

Republik Indonesia No. 4421).

2. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang

Nasional tahun 2005-2025.

3. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan (Lembaran Negara Tahun 2009

Nomor 144, Tambahan Lembaran Negara Nomor 5063).

4. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit (Lembaran Negara Tahun 2009

Nomor 153, Tambahan Lembaran Negara Nomor 5072).


5. Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah

Nasional Tahun 2010-2014.

6. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 374/Menkes/SK/V/2009 tentang Sistem Kesehatan

Nasional.

7. Peraturan Pemerintah No. 21 Tahun 2004 tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran

Kementerian Negara/Lembaga.

I.4 SISTEMATIKA PENYAJIAN

Sistematika penyajian RSB RS Pusat Otak Nasional tahun 2015-2019 ini disusun sebagai

berikut:

BAB I Pendahuluan

BAB II Gambaran Kinerja Saat Ini

BAB III Arah dan Prioritas Strategis

BAB IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis

BAB V Analisa dan Mitigasi Risiko

BAB VI Proyeksi Finansial

BAB VII Penutup


BAB II

GAMBARAN KINERJA SAAT INI

Tahapan operasional di mulai saat soft opening pada bulan Februari 2013. Pelayanan poliklinik

mulai dibuka pada bulan Juli 2014. Sedangkan untuk pelayanan rawat inap dan gawat darurat di

mulai pada bulan Januari 2014. Saat itu pelayanan dilakukan bertahap oleh karena

ketidaksiapan SDM dan alat kesehatan, yaitu alat laboratorium, farmasi, penunjang radiologi,

alat-alat dan kamar operasi.

Tahun 2015 pelayanan kesehatan telah dapat lebih optimal dilaksanakan meskipun pasien yang

dilayani masih terbatas jumlahnya.

Dalam Bab II ini akan dibahas mengenai gambaran kinerja RS Pusat Otak Nasional sejak tahun

2014-2016, yang terbagi atas 3 aspek yaitu aspek pelayanan, aspek keuangan, serta aspek SDM

dan Diklit.

II.1 GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN

Kinerja aspek pelayanan dinilai melalui pelayanan rawat jalan, rawat inap, IGD, pelayanan

cathlab dan operasi, pelayanan khusus seperti Neurokognitif, Neurodiagnostik, Psikologi,

Fisioterapi, serta pelayanan penunjang seperti laboratorium dan radiologi.

II.1.1 Pelayanan Rawat Jalan, Rawat Ina, dan IGD

Gambar 2.1 Tren Kunjungan Rawat Jalan Tahun 2014-2016

Pada gambar 2.1 terlihat tren kunjungan rawat jalan per bulan antara tahun 2014 sampai

dengan 2016. Rata-rata kunjungan per bulan di tahun 2014 adalah 519 kunjungan, sedangkan

105 78 168 270 242 360 403687

8621027 950 1080

847 9211164 1205 1087

1289 11521425

1645 1798 1905 20652311 2254

27032981

3149 3227

2491

3748 36703951

4135 4041

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

JAN FEB MAR APR MEI JUNI JULI AGUST SEPT OKT NOV DES

KUNJUNGAN RAWAT JALAN

2014 2015 2016


di tahun 2015 meningkat hampir 3 kali lipat dengan rata-rata kunjungan per bulan sebanyak

1375. Di tahun 2016 terjadi peningkatan kembali sebanyak 2 kali lipat dari rata-rata kunjungan

tahun 2015, yaitu sebanyak 3221 kunjungan. Hal ini memperlihatkan bahwa pelayanan rawat

jalan RS Pusat Otak Nasional semakin meningkat dari tahun ke tahun (Gambar 2.2).

Gambar 2.3 Tren Rata-Rata Kunjungan Rawat Jalan per Bulan Tahun 2014-2016

Gambar 2.3 Tren Kunjungan Rawat Inap per Bulan Tahun 2014-2016

Tren kunjungan rawat inap RS Pusat Otak Nasional per bulan antara tahun 2014 sampai dengan

tahun 2016 juga mengalami peningkatan yang cukup signifikan.

519

1375

3222

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

2014 2015 2016

Rata-Rata Kunjungan Rawat Jalan

Rata-Rata Kunjungan RawatJalan

1 623

3958 66 78

12194

132119

82

10996

125 121 133 145

107

166

132

191 201226

250225

308280

262247 252

277264 270 279 280

0

50

100

150

200

250

300

350


KUNJUNGAN RAWAT INAP

2014 2015 2016


Gambar 2.4 Tren Rata-Rata Kunjungan Rawat Jalan Tahun 2014-2016

Berdasarkan gambar 2.4 dapat terlihat tren rata-rata kunjungan per bulan antara tahun 2014

sampai dengan tahun 2015. Jumlah kunjungan rata-rata dari tahun 2014 ke tahun 2015 kurang

lebih meningkat sebanyak 2 kali lipat, dari 68 kunjungan menjadi 146 kunjungan di tahun 2015,

dan kembali meningkat sebanyak hampir 2 kali lipat menjadi 266 kunjungan di tahun 2016.

Gambar 2.5 Tren Kunjungan IGD per Bulan Tahun 2014-2016

Begitu pula dengan tren kunjungan IGD, dari tahun 2014 sampai dengan tahun 2015 mengalami

peningkatan yang cukup bermakna. Hal ini kemungkinan karena nama RS Pusat Otak Nasional

mulai dikenal oleh masyarakat luas.

68

146

266

0

50

100

150

200

250

300

2014 2015 2016

Rata-Rata Kunjungan Rawat Inap

Rata-Rata Kunjungan RawatInap

1 10 2848 65 66

87121

83

130 125

51

174129

151 140 158 175151

214188

237 253

308

367 362

452

390 372

310

399 399356

402 394 400

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500


KUNJUNGAN IGD

2014 2015 2016


Gambar 2.6 Tren Rata-Rata Kunjungan per Bulan IGD Tahun 2014-2016

Berdasarkan gambar 2.6 terlihat bahwa rata-rata kunjungan IGD tahun 2014 adalah sebanyak

815 kunjungan, kemudian meningkat sebanyak lebih dari 2 kali lipat di tahun 2015 menjadi

sebanyak 2278 kunjungan, dan begitu pula di tahun 2016 terjadi peningkatan 2 kali lipat

menjadi sebanyak 4603 kunjungan.

II.1.2 Pelayanan Cathlab dan Operasi

Gambar 2.7 Tren Tindakan Operasi per Bulan Tahun 2014-2016

815

2278

4603

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

2014 2015 2016

Rata-Rata Kunjungan IGD

Rata-Rata Kunjungan IGD

0 0 0 0

7 6

13 15 1619

13 141316

22 2225 23 23

30 29

57

36

5449

57 58 5964 64

50

8276

63

8076

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90


TINDAKAN OPERASI

2014 2015 2016


Gambar 2.8 Tren Rata-Rata Tindakan Operasi Tahun 2014-2106

Gambar 2.9 Tren Tindakan Cathlab per Bulan Tahun 2014-2016

9

29

65

0

10

20

30

40

50

60

70

2014 2015 2016

Rata-Rata Tindakan Operasi

Rata-Rata Tindakan Operasi

0 0 03

1 02

7

17

13

7

119

2

129

15 14

8

15

119

25

3032

18

28

39

24

37

9

24

30

24

28

21

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45


TINDAKAN CATHLAB

2014 2015 2016


Gambar 2.10 Tren Rata-Rata Tindakan Cathlab Tahun 2014-2106

II.1.3 Pelayanan Neurokognitif & Neurodiagnostik, Psikologi Dan Fisioterapi

Gambar 2.11 Pelayanan Neurokognitif & Neurodiagnostik Tahun 2016

5

13

26

0

5

10

15

20

25

30

2014 2015 2016

Rata-Rata Tindakan Cathlab

Rata-Rata Tindakan Cathlab

0

276 296

375

447393

425

285

521

449505

540

441

0

100

200

300

400

500

600


Pelayanan Neurokognitif & Neurodiagnostik Tahun 2016


Gambar 2.12 Tren Pelayanan Psikologi per Bulan 2015-2016

II.1.4 Pelayanan Laboratorium dan Radiologi

Gambar 2.13 Tren Pelayanan Laboratorium per Bulan Tahun 2015-2016


2016 9 12 11 17 21 22 7 8 18 13 22 11

2015 0 0 0 0 0 0 0 0 10 9 13 15

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Pelayanan Psikologi


2015 2464 2578 3243 3663 3948 4062 4002 5472 4974 5800 6969 8246

2016 9427 9152 9920 10673 10576 9813 9771 10648 10467 11266 11816 11800

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

Pelayanan Laboratorium Tahun 2015-2016


Gambar 2.14 Tren Pelayanan Radiologi per Bulan Tahun 2014-2016

II.1.5 Pelayanan Pasien BPJS Kesehatan

Dalam memberikan pelayanan kepada pasien, Rumah Sakit Pusat Otak Nasional sudah

melakukan kerjasama dengan BPJS Kesehatan dan sebagian besar pasien yang dirawat adalah

pasien dengan severity level III, seperti yang terlihat pada gambar di bawah ini.

JAN FEB MAR APR MEI JUNI JULIAGUS

TSEPT OKT NOV DES

2014 0 20 58 91 124 133 111 274 212 321 278 245

2015 283 262 285 307 331 374 290 443 604 562 440 579

2016 710 784 916 722 774 779 846 1072 989 1048 1098 1075

0

200

400

600

800

1000

1200

Pelayanan Radiologi Tahun 2014-2106


Tahun Jumlah Pasien Tarif RS Total Verifikasi

2014 3,827

12,326,134,105

7,329,429,699

2015 12,078

48,890,610,159

17,758,946,000

2016 23,514

83,940,140,306

44,425,135,823

TOTAL

39,419

145,156,884,570

69,513,511,522

Tabel Verifikasi BPJS berdasarkan jumlah pasien per Tahun

II.2 GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN

II.2.1 Penerimaan Jasa Pelayanan Rumah Sakit

Rekapitulasi Penerimaan Fungsional RS Tahun 2013-2016 Berdasarkan Sumber Penerimaan

NO JENIS PENERIMAAN TAHUN 2013 TAHUN 2014 TAHUN 2015 TAHUN 2016

1 RAWAT INAP

-

6,945,597,291

17,091,533,508

36,675,722,094

2 RAWAT JALAN

20,460,000

829,807,057

2,408,462,020

6,879,521,094

3 PENUNJANG MEDIK

-

336,823,491

1,660,712,317

3,625,089,027

4 IGD

-

234,690,776

733,854,760

1,245,053,213

5 POLI EKSEKUTIF

-

1,095,294,639

6,693,443,872

6 LAIN -LAIN :

- DIKLAT -

-

78,351,020

165,150,000

- PENELITIAN -

-

16,600,000

8,000,000

- AMBULANCE -

-

31,670,000

195,645,914

- STERILISASI ALAT -

-

-

2,680,000

TOTAL 20,460,000 8,346,918,615 23,116,478,264 55,490,305,214

Tabel 2.1 Rekapitulasi Penerimaan Fungsional Tahun 2013-2016


Gambar 2.15 Tren Penerimaan Fungsional RS Tahun 2013-2016

II.2.2 Pendapatan dan Penerimaan Rumah Sakit Tahun 2013-2016

TAHUN PENDAPATAN PENERIMAAN

2013 20,460,000 20,460,000

2014 14,193,990,490 8,346,918,615

2015 60,751,825,221 23,870,347,993

2016 126,276,203,518 56,145,931,652

JUMLAH 201,242,479,228 88,383,658,260

Tabel 2.2 Pendapatan dan Penerimaan RS Tahun 2013-2106

2013 2014 2015 2016

Penerimaan Fungsional 20,462,013 8,581,611,405 25,072,250,698 63,800,280,229

-

10,000,000,000

20,000,000,000

30,000,000,000

40,000,000,000

50,000,000,000

60,000,000,000

70,000,000,000

Penerimaan Fungsional


II.2.3 Pengeluaran Operasional Rumah Sakit

URAIAN

TH 2014 TH 2015 TH 2016

ALOKASI

REALISASI %

REALISASI ALOKASI REALISASI %

REALISASI ALOKASI REALISASI %

REALISASI

OPERASIONAL RS OTAK (Total) 94,677,203 74,900,960 79.1 242,140,135 213,572,579 88 188,298,071 158,023,774 84

Pembayaran Gaji dan Tunjangan 10,614,501 7,772,007 73 20,948,572 18,633,753 89

Belanja Operasional Badan Layanan Umum (BLU) 45,280,095 24,904,108 55

Belanja Operasional (RM) 6,894,616 6,383,411 93 49,805 28,078,092 56 22,597,249 20,191,449 90

Belanja Modal (RM) 1,115,000 1,098,911 90.4 174,000,001 169,564,599 97 71,905,156 66,792,061 93

Belanja Tupoksi (RM) 7,886,600 4,143,612 70 600,860 71,679 12 27,566,999 27,502,401 99

Tabel 2.3 Pengeluaran Operasional RS Pusat Otak Nasional Tahun 2014-2106 (dalam ribuan

Rupiah)

Gambar 2.15 Pengeluaran Operasional RS Pusat Otak Nasional Tahun 2014-2016 (dalam Ribuan

Rupiah)

2014 2015 2016

Alokasi 94,677,203 242,140,135 188,298,071

Realisasi 74,900,960 213,572,579 158,023,774

0

50,000,000

100,000,000

150,000,000

200,000,000

250,000,000

300,000,000

Pengeluaran Operasional RS Pusat Otak Nasional2014-2016


II.3 GAMBARAN KINERJA SDM, PENDIDIKAN, DAN PELATIHAN

Direktorat SDM, Pendidikan dan Penelitian mempunyai 3 Bagian, yang terdiri dari:

1. Bagian Sumber Daya Manusia

2. Bagian Pendidikan dan Pelatihan (DIKLAT)

3. Bagian Penelitian dan Pengembangan (LITBANG)

Hasil Kinerja Direktorat SDM, Pendidikan dan Penelitian adalah sebagai berikut:

1. Pengembangan SDM

✓ Proses rekruitmen CPNS tahun 2013 sebanyak 208 orang

✓ Bimbingan penyusunan grading pegawai

✓ Bimbingan pemahaman SKP

✓ Persiapan persyaratan proses pengusulan dan implementasi tunjangan kinerja

2. Pengembangan DIKLAT

✓ Orientasi CPNS alokasi tenaga tahun 2014 sebanyak 208 orang

✓ Pelatihan Basic Neurology Life Support untuk perawat

✓ Pelatihan Advance Neurologi Life Support untuk dokter umum

✓ Pelatihan Service Excellence

✓ Pelatihan Corporate Building

✓ Pelatihan perawat ICU, OK, CSSD dan Laundry

✓ Pelatihan dokter, pemulasaraan jenazah, radiologi, laboratorium dan fisioterapi

3. Pengembangan Mutu

✓ Pelatihan dasar pengenalan KARS 2012 dan JCI

✓ Simulasi dasar akreditasi oleh KARS

✓ Evaluasi kesiapan dokumen standar akreditasi

✓ Evaluasi pemahaman indikator akreditasi

4. Jumlah Pegawai RS Pusat Otak Nasional sebanyak 646 orang, yang terdiri dari:

a. Pegawai PNS sebanyak 574 Pegawai

b. Pegawai Non PNS sebanyak 67 Pegawai

c. Kerjasama sebanyak 5 orang

NO PENDIDIKAN PNS HONORER KERJASAMA JUMLAH

1 Magister Epidemiologi 1 1

2 Spesialis Saraf 21 2 2 25


3 Spesialis Bedah Saraf 4 2 6

4 Spesialis Anestesi 5 5

5 Spesialis Orthopedi 2 2

6 Spesialis Patologi Klinik 2 1 3

7 Spesialis Radiologi 2 1 3

8 Spesialis Anak 1 1 2

9 Spesialis Paru 2 2

10 Spesialis THT, Bedah Kepala dan Leher 1 1

11 Spesialis Bedah Plastik Rekonstruksi Estetik 1 1

12 Spesialis Penyakit Dalam 1 1

13 Spesialis Farmasi Rumah Sakit 1 1

14 Dokter Gigi 1 1

15 Dokter Umum 17 1 18

16 Magister Psikologi Klinis 1 1

17 Magister Kesehatan Masyarakat 1 1

18 Magister Akuntansi 1 1

19 Magister Administrasi Rumah Sakit 3 3

20 Magister Keperawatan Medical Bedah 1 1

21 Magister Administrasi Publik 2 2

22 Magister Administrasi dan Kebijakan Kesehatan 1 1

23 Magister Manajemen 7 7

24 Magister Ekonomi Kesehatan 1 1

25 Magister Ilmu Administrasi 1 1

26 Apoteker 8 8

27 S.1 Farmasi Perapotikan 1 1

28 S.1 Kesehatan Masyarakat 4 1 5

29 S.1 Administrasi Publik 1 1

30 S.1 Fisika Medik 1 1

31 S.1 Gizi 7 7

32 S.1 Psikologi 1 1 2

33 S.1 Hukum 3 3

34 S.1 Sistem Informasi 4 2 6

35 S.1 Ekonomi 8 6 14

36 S.1 Teknik 1 1

37 S.1 Teknik Informatika 3 1 4

38 S.1 Biokimia 1 1

39 S.1 Komunikasi 2 2

40 S.1 Administrasi Negara 1 1

41 NERS 144 144

42 D.IV Fisioterapi 2 5 7

43 D.III Keperawatan 183 1 184

44 D.III Teknik Radiologi 16 16

45 D.III Farmasi 21 21

46 D.III Analis Kesehatan 22 22


47 D.III Fisioterapi 5 1 6

48 D.III Okupasi Terapi 1 1 2

49 D.III Terapi Wicara 1 2 3

50 D.III Gizi 8 1 9

51 D.III Rekam Medik 15 15

52 D.III Manajemen Informatika 6 2 8

53 D.III Manajemen Komputer 1 1

54 D.III Perpustakaan 1 1

55 D.III Ekonomi Akuntansi 7 7

56 D.III Manajemen Keuangan 3 3

57 D.III Sekretaris 3 3

58 D.III Administrasi Perkantoran 1 1

59 D.III Teknik Informatika 2 2

60 D.III Kesehatan Lingkungan 1 1

61 D.III Teknik Elektromedik 3 3

62 D.III Teknik Komputer 1 1

63 SMA/Sederajat 3 35 38

JUMLAH 574 67 5 646


BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

III.1 RUMUSAN PERNYATAAN VISI, MISI, DAN TATA NILAI

III.1.1 Visi

Sesuai dengan visinya RS Pusat Otak Nasional adalah sebagai berikut:

“Menjadi Rumah Sakit Pusat Rujukan Nasional bidang Otak dan Sistem

Persarafan”

RS Pusat Otak Nasional bertujuan dapat memberikan pelayanan yang prima, bermutu, dan

professional serta memiliki kemampuan mengikuti perkembangan teknologi yang canggih dan

modern, serta dapat menempatkan dirinya sekelas yang terbaik di Asia Tenggara atau Dunia.

III.1.2 Misi

Dalam mewujudkan Visi RS Pusat Otak Nasional diperlukan kerjasama dan tekad yang baik agar

permasalahan yang dihadapi akan mudah diselesaikan, sehingga misi rumah sakit dirumuskan

sebagai berikut:

1. Mewujudkan pelayanan otak dan sistem persarafan bermutu tinggi dan terjangkau oleh

semua lapisan masyarakat.

2. Mewujudkan pendidikan dan penelitian yang mampu memberikan kontribusi pada

pemecahan masalah otak dan sistem persarafan di tingkat nasional dan internasional.

3. Mewujudkan penapisan IPTEK di bidang ilmu kesehatan otak dan sistem persarafan

4. Mewujudkan kenyamanan dan kesejahteraan pegawai

III.1.3 Tujuan

Tujuan merupakan pengejawantahan visi dan misi yang telah ditetapkan, dan berorientasi pada

operasionalisasi visi dan misi. Tujuan adalah penjabaran atau implementasi dari pernyataan

misi, yang akan dihasilkan dalam jangka waktu satu sampai dengan lima tahun.

Tujuan utama Rumah Sakit Pusat Otak Nasional

1. Meningkatnya kompentensi tenaga rumah yang sakit dalam rangka optimalisasi pelayanan

2. Meningkatnya mutu pelayanan rumah sakit bagi pelanggan ekstern dan intern

3. Meningkatnya sistem manajemen keuangan dan pengelolaan sumber daya secara efisiensi,

transaparan dan akuntabel


III.1.4 Nilai – Nilai

Guna mewujudkan visi dan misinya, Rumah Sakit Pusat Otak Nasional menganut dan

menjunjung tinggi nilai-nilai yaitu:

B R A I N

Benevolent : senantiasa melayani pasien dengan tulus

Responsive : selalu siap tanggap

Attentive : memberi perhatian penuh terhadap pasien

Innovative : mengikuti perkembangan ilmu

Noble : sesuai dengan motto RS yaitu “Melayani Dengan Mulia”

Sedangkan motto Rumah Sakit Pusat Otak Nasional adalah sigap, tepat, cepat, ramah dan

efisien serta berkomitmen untuk selalu fokus dan peduli pada kesehatan dan keselamatan

pasien. “Melayani dengan Mulia”.

III.2 ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI

No Komponen Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran

1 Kementerian Kesehatan 1.Terwujudnya

pelayanan

ekselen(integrasi

pelayanan,

pendidikan, dan

penelitian)

Tidak tercapai target

yang diinginkan

2 Organisasi Profesi (PERDOSSI dan

PERSEBSI

Berperan dalam

pengembangan ilmu

Neurologi & bedah

saraf serta mencetak

Neurolog dan bedah

saraf yg berkualitas

Tersedianya banyak alat

canggih dapat terjadi

overuse teknologi

kedokteran, spt CT

Scan,MRI, sehingga

dokter sp Neurologi

cenderung

meninggalkan


kemampuan anamnesa

dan pemeriksaan fisik

utk menegakkan

diagnosa

3 Kolegium Neurologi Indonesia

Kolegium Bedah Saraf Indonesia

Berperan dalam

menetapkan clinical

privilege dan clinical

appointment bagi

dokter sp Neurologi

dan Bedah Saraf dan

bisa dijadikan

panduan bagi RS

lain

Kesulitan untuk

menjalankan rumah

sakit yang baru, perlu

kerja keras dan

dukungan segenap

masyarakat Neurologi

dan bedah saraf

Indonesia

4 Departemen Neurologi RS

Pendidikan

RS Pusat Otak

Nasional menjadi

pionir dalam

pelayanan tersier

dan kuartener

Perlu disiapkan sumber

daya manusia

utk menjalankan alat-

alat kedokteran yg

canggih. Tarif yg tidak

sesuai dengan klaim.

5 Pejabat Struktural Menjadi RS BLU dan

tipe A

Pendapatan belum

mencukupi

6 Staf Fungsional Menjadi RS BLU dan

tipe A

Pendapatan belum

mencukupi

7 Masyarakat sekitar Kemudahan akses

pelayanan

Tidak mencukupinya

sarana dan prasarana

III.3 TANTANGAN STRATEGIS

1. Kebutuhan pelayanan kesehatan yang prima dan paripurna

2. Terpenuhi akreditasi standar rumah sakit skala Nasional dan Internasional (KARS dan JCI)

3. Terselenggaranya manajemen yang efektif dan akuntabel

4. Menjadi RS Pendidikan dan penelitian di bidang neurologi dan bedah saraf

5. Tingginya kebutuhan SDM yang kompeten


III.4 BENCHMARKING

1) NUHS (National University Hospital Singapore)

2) RS Pusat Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita.

III.5 ANALISIS SWOT

Analisis SWOT adalah salah satu metoda analisa yang dilakukan dengan mengidentifikasi

faktor-faktor internal dan eksternal yang secara sistematis dapat menentukan status posisi

rumah sakit saat ini. Adapun faktor internal meliputi strength (kekuatan) dan weakness

(kelemahan), serta faktor eksternal meliputi opportunity (peluang) dan threat (ancaman) yang

mempengaruhi perkembangan kinerja organisasi (rumah sakit).

Tabel Faktor-faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

1. Peralatan kesehatan yang canggih

untuk beberapa bidang medis

1. Sebagian besar SDM RS Pusat Otak

Nasional masih baru dan belum

berpengalaman

2. Kondisi RS Pusat Otak Nasional

memiliki gedung baru dan

lingkungan yang nyaman

2. RS Pusat Otak Nasional merupakan RS

Khusus yang baru dan RS Saraf

pertama di Indonesia dan dengan

manajemen baru

3. Memiliki konsultan ahli bidang

Neurologi dan bedah saraf

3. Unit cost tinggi sehingga sulit bersaing

dengan tarif RS lain

4. Alokasi anggaran dari Pemerintah

(APBN)

4. SIMRS belum maksimal

5. Image Rumah Sakit sebagai pusat

rujukan Neurologi

5. SDM medis dan non-medis masih

kurang

Selanjutnya, berdasarkan hasil kekuatan dan kelemahan yang teridentifikasi dilakukan

identifikasi hal-hal apa saja peluang dan ancaman RS Pusat Otak Nasional.


Tabel Faktor-faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman

FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

1. Belum ada RS khusus Neurologi 1. Keberadaan RS umum pemerintah

maupun swasta dengan unggulan

pelayanan Neurologi dan Bedah Saraf

2. Tingginya angka kesakitan, kecacatan,

dan kematian akibat penyakit saraf

(Riskesdas 2007)

3. Trend pertumbuhan ekonomi

Indonesia yang semakin membaik

2. 2. Kenaikan laju inflasi sektor kesehatan

3. Perubahan kebijakan kesehatan

4. Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA)

2015

4. Dukungan politik dan kebijakan

Pemerintah sebagai RS Khusus pusat

rujukan Nasional

5. Belum ada pelayanan preventif pada

penyakit saraf (Brain Check Up)

6. Pengembangan pusat pendidikan dan

penelitian di bidang Neurologi

kerjasama dengan institusi pendidikan

dan penelitian pemerintah,

swasta,LSM

7. BPJS

III.6 DIAGRAM KARTESIUS PILIHAN PRIORITAS STRATEGIS

Langkah-langkah yang dilakukan untuk mendapatkan posisi total nilai peluang, ancaman,

kekuatan, dan kelemahan untuk mendapatkan posisi bersaing RS Pusat Otak Nasional:

(1) Identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang menentukan peluang

(2) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan peluang dalam

kurun waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk peluang adalah

100%.

(3) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan peluang dalam kurun

waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk peluang berkisar

antara nol (0) sampai dengan seratus (100).


(4) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan peluang dalam kurun

waktu periode RSB. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot

(yang diperoleh dari butir 2) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 3) untuk

setiap faktor pembentuk peluang

(5) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk peluang yang diperoleh

dari butir 4, sebagai jumlah dari semua nilai terbobot

Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Peluang

FAKTOR PELUANG BOBOT RATING (0-100) NILAI TERBOBOT

1. Belum ada RS khusus Neurologi 0.25 75 18.75

2. Tingginya angka kesakitan,

kecacatan dan kematian akibat

penyakit saraf.

0.1 70 7

3. Trend pertumbuhan ekonomi

Indonesia yang semakin membaik.

0.1 60 6

4. Dukungan politik dan kebijakan

Pemerintah sebagai RS Khusus

pusat rujukan Nasional

0.1 70 7

5. Belum ada pelayanan preventif pada


0.2 80 16

6. Pengembangan pusat pendidikan

dan penelitian di bidang Neurologi,

bekerjasama dengan institusi

pendidikan dan penelitian

pemerintah, swasta, LSM

0.15 70 10.5

7. BPJS 0.1 65 6.5

Jumlah 71.75

(6) Identifikasi dan penentuan apa saja faktor-faktor yang menentukan ancaman dalam

kurun waktu periode RSB.

(7) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan ancaman dalam kurun

waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk ancaman adalah 100%.

(8) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan ancaman dalam kurun

waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk ancaman berkisar



(9) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan ancaman dalam kurun


(yang diperoleh dari butir 7) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 8) untuk setiap

faktor pembentuk ancaman.

(10) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk ancaman yang diperoleh dari

butir 9.

Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Ancaman

FAKTOR ANCAMAN BOBOT RATING (0-100) NILAI TERBOBOT

1. Keberadaan RS pemerintah

maupun swasta dengan unggulan

pelayanan Neurologi dan Bedah

Saraf

0.25 70 17.5

2. Kenaikan laju inflasi bidang

kesehatan

0.25 65 16.25

3. Perubahan kebijakan kesehatan 0.3 65 19.5

4. MEA 2015 0.2 60 12

JUMLAH 65.25

(1) Identifikasi dan penentuan apa saja faktor-faktor yang menentukan kekuatan dalam

kurun waktu periode RSB.

(2) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan kekuatan dalam kurun

waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk kekuatan adalah 100%.

(3) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan kekuatan dalam kurun

waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk kekuatan berkisar


(4) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan kekuatan dalam kurun



setiap faktor pembentuk kekuatan.

(5) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk kekuatan yang diperoleh dari

butir 14.


Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Kekuatan

FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING (0-100) NILAI TERBOBOT

1. Peralatan kesehatan yang canggih

untuk beberapa bidang medis

0.25 70 17.5

2. Kondisi RS Pusat Otak Nasional yang

memiliki gedung baru dan lingkungan

yang nyaman

0.15 70 10.5

3. Memiliki konsultan ahli bidang

Neurologi dan Bedah Saraf

0.25 70 17.5

4. Alokasi anggaran dari pemerintah

(APBN)

0.15 60 9

5. Image rumah sakit sebagai pusat

rujukan Neurologi

0.2 70 14

Jumlah 68.5

(6) Identifikasi dan penentuan apa saja faktor-faktor yang menentukan kelemahan dalam

kurun waktu periode RSB

(7) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan kelemahan dalam

kurun waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk kelemahan

adalah 100%.

(8) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan kelemahan dalam kurun

waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk kelemahan berkisar


(9) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan kelemahan dalam kurun



setiap faktor pembentuk kelemahan.

(10) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk kelemahan yang diperoleh

dari butir 19.


Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Kelemahan

FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING (0-100) NILAI TERBOBOT

1. Sebagian besar SDM RS Pusat Otak

Nasional masih baru, dan belum

berpengalaman

0.25 80 20

2. RS Pusat Otak Nasional merupakan rumah

sakit khusus yang baru

0.2 70 14

3. Unit cost tinggi sehingga sulit bersaing

dengan tarif RS lain

0.15 70 10.5

4. SIMRS belum maksimal 0.15 80 12

5. SDM medis dan non medis masih

Kurang

0.25 70 17.5

Jumlah 74

Berdasarkan 20 (dua puluh langkah) langkah di atas dilakukan penempatan nilai dalam diagram

kartesius. Penentuan nilai untuk masing-masing sumbu X dan Y ditentukan sebagai berikut:

Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot peluang dikurangi total nilai terbobot ancaman

Nilai Sumbu Y = 71,75 – 65.25 = 6.5

Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai terbobot kelemahan

Nilai Sumbu X = 68,5 – 74 = - 5.5

Sumbu Y

KUADRAN II KUADRAN I

Sumbu X

KUADRAN III KUADRAN IV


Dengan demikian, titik koordinat (sumbu X, sumbu Y) adalah (1,4). Kondisi ini menunjukkan

posisi RS Pusat Otak Nasional berada pada KUADRAN II : mempunyai posisi bersaing dengan

kondisi kelemahan lebih menonjol daripada kekuatan, namun mempunyai nilai peluang usaha

yang masih lebih tinggi dari ancamannya. Disarankan untuk memfokuskan arah

pengembangannya di masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan

mutu kelembagaan (stability). Artinya, melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi

penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan

proses bisnis, serta kemampuan personilnya dan sambil memantapkan tingkat penguasaan

layanannya.

III.7 ANALISA TOWS

Berikut merupakan sasaran strategis yang akan dilakukan RS Pusat Otak Nasional dalam kurun

waktu 2015-2019 berdasarkan Analisa TOWS. Analisa dilakukan dengan mendasarkan pada

masing-masing kondisi sebagai berikut, yakni dengan cara mempertemukan:

(i) hasil identifikasi kekuatan dan peluang

(ii) hasil identifikasi kekuatan dan ancaman

(iii) hasil identifikasi kelemahan dan peluang

(iv) hasil identifikasi kelemahan dan ancaman


ANALISIS TOWS

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

(1) Peralatan kesehatan yang canggih untuk

beberapa bidang medis

(2) Kondisi RS Pusat Otak Nasional yang

memiliki gedung baru dan lingkungan

yang nyaman

(3) Memiliki konsultan ahli bidang

Neurologi

(4) Alokasi anggaran dari Pemerintah

(APBN)

(5) Image RS Pusat Otak Nasional sebagai

pusat rujukan Neurologi

(1) Sebagian besar SDM dokter spesialis RS

Pusat Otak Nasional masih baru dan

belum berpengalaman

(2) RS Pusat Otak Nasional merupakan RS

khusus yang baru

(3) Unit cost RS Pusat Otak Nasional tinggi

sehingga sulit bersaing dengan tarif RS

lain

(4) SIMRS belum maksimal

(5) SDM medis dan non-medis masih

kurang

FAKTOR PELUANG

(1) Belum ada RS sejenis yang menjadi

pesaing

(2) Tingginya angka kesakitan, kecacatan

dan kematian akibat penyakit saraf

(3) Trend pertumbuhan ekonomi Indonesia

yang semakin membaik

(4) Dukungan politik dan kebijakan

(1) Terwujudnya kepuasan stakeholder

(2) Terwujudnya pelayanan kesehatan yang

unggul dengan endali mutu dan kendali

biaya

(3) Terwujudnya RS sebagai pusat

pendidikan penyakit otak dan system

persarafan

(1) Terwujudnya SDM yang kompeten

(2) Terwujudnya budaya kinerja yang baik


Pemerintah sebagai RS Khusus pusat

Rujukan Nasional

(5) Belum ada pelayanan preventif pada


(6) Pengembangan pusat pendidikan dan

penelitian di bidang Neurologi

bekerjasama dengan isntitusi

pendidikan dan penelitian pemerintah,

swasta, LSM

(7) BPJS

(4) Terjalin kerjasama untuk semua bidang

pelayanan

FAKTOR ANCAMAN

(1) Keberadaan RS pemerintah maupun

swasta dengan unggulan pelayanan

Neurologi

(2) Kenaikan laju inflasi bidang kesehatan

(3) Perubahan kebijakan kesehatan

(4) Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA)

2015

(1) Terwujudnya layanan unggulan (1) Terwujudnya manajemen dan tata

kelola yang baik

(2) Terwujudnya kehandalan sarana,

prasarana dan alat kesehatan

(3) Terwujudnya optimalisasi surplus RS


III. 8 RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD

Berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi pada bagian sebelumnya (sub-bagian

3.7), maka disusun peta strategi RS Pusat Otak Nasional untuk kurun waktu 2015-2019. Dalam

pedoman ini, peta strategi BSC menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis

dalam kurun waktu periode RSB yang dikelompokkan dalam perspektif finansial, konsumen,

proses bisnis, dan pengembangan personil dan organisasi RS Pusat Otak Nasional. Sasaran

strategis yang ditentukan didasarkan atas upaya-upaya strategis yang dihasilkan dari analisa

TOWS.

Gambar Peta Strategi

Visi: Menjadi Rumah Sakit Pusat Rujukan Nasional

di bidang Otak dan Sistem Persarafan


Strategi yang dilakukan rumah sakit untuk melakukan hal tersebut adalah :

o Merencanakan Sumber daya manusia yang kompeten

o Optimalisasi Sumber daya rumah sakit

o Pengembangan pelayanan yang ada dan yang baru

o Kerja sama dengan pihak ketiga

o Efisiensi dan pengendalian biaya

o Penyesuaian tarif rumah sakit yang kompetitif

o Penetapan sebagai rumah sakit khusus rujukan nasional

o Sistem rumah sakit yang berbasis teknologi informasi

o Fokus terhadap potensi revenue center

o Peningkatan kesejahteraan pegawai

Upaya Minimalisasi hambatan dalam SWOT

1. Melakukan pembuatan tariff berdasarkan unit cost

2. Melakukan promosi unggulan pelayanan neurologi

3. Melakukan perencanaan anggaran berdasarkan prioritas dan pengendalian biaya

4. Fleksibilitas dalam melakukan kebijakan rumah sakit berdasarkan ketentuan

5. Melakukan pelayanan prima kepada pelanggan


BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA

DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

IV.1 MATRIKS IKU

Untuk menentukan indikator kinerja utama dan program kerja strategis berdasarkan tujuan

rumah sakit sebagai berikut:

Secara rinci Matrik Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Utama Strategis adalah:

Tabel 4.20 Matrik Indikator Kinerja Utama

PERSPEKTIF SASARAN

STRATEGIS INDIKATOR KINERJA

UTAMA BOBOT

(%) PIC

TARGET

2015 2016 2017 2018 2019

Learning and Growth

Terwujudnya SDM yang Kompeten

Persentase SDM yang tersertifikasi

6 Dir SDM dan

Diklit 30% 40% 50% 70% 90%

Terwujudnya sistem informasi RS yang terintegrasi

Level integrasi IT Rumah Sakit

6

Dir Keu dan Adm Umum

Siloed-1 Siloed-2 Integrated-1 Integrated-2 Advanced

Kehandalan sarana, prasarana dan peralatan kesehatan

Tingkat kehandalan sarana, prasarana dan alat kesehatan sesuai best practice

7 50% 60% 70% 80% 100%

Budaya kinerja yang baik

Persentase SDM dengan kinerja optimal

7 Dir SDM dan

Diklit 70% 80% 85% 90% 90%

Internal Business Process

Terwujudnya manajemen dan tata kelola yang baik

Opini audit atas laporan keuangan

7 Dir Keu dan Adm Umum

WTP WTP WTP WTP WTP

Akreditasi Rumah Sakit 7

Dir SDM dan Diklit

KARS Kontinuitas

KARS Kontinuitas

KARS JCI Kontinuitas JCI

Terwujudnya RS sebagai sarana pendidikan otak dan sistem persarafan

Akreditasi RS pendidikan

7 Persiapan

60% Persiapan

80% Terakreditasi

RS Pendidikan Kontinuitas Kontinuitas

Terselenggaranya layanan unggulan dalam bidang Otak dan Sistem Persarafan

Jumlah Layanan Unggulan

7 Dir Yan 3 5 6 6 6

Terjalinnya kerjasama dalam bidang pelayanan, pendidikan, dan penelitian

Jumlah kerjasama 6 Dir Keu dan Adm Umum

5 7 10 12 15

Terwujudnya pelayanan kesehatan yang unggul dengan kendali mutu & kendali biaya

Persentase kasus sesuai PPK

7

Dir Yan

75% 80% 85% 90% 95%

Persentase capaian 5 indikator medik

7 75% 80% 85% 90% 95%

Stakeholder Terwujudnya kepuasan stakeholder

Tingkat kepuasan pasien dan keluarga

7 Dir SDM dan Diklit

70% 70% 80% 90% 90%

Tingkat kepuasan staf 6 70% 75% 80% 85% 90%

Financial Peningkatan pendapatan dan efisiensi anggaran

Peningkatan surplus rumah sakit per tahun

7 Dir Keu dan Adm Umum

- 2% 5% 8% 10%

Peningkatan sistem akuntansi

6 - 1 4 5 6


IV.2 KAMUS IKU DAN PENJELASAN SASARAN STRATEGIS

IKU-1 : PERSENTASE SDM YANG TERSERTIFIKASI

Perspektif : Learning and Growth

Sasaran

Strategis

: Terwujudnya SDM yang kompeten

IKU : Persentase SDM yang tersertifikasi

Definisi : SDM yang memiliki sertifikasi sesuai dengan lingkup profesinya

Formula : Jumlah SDM yang memiliki sertifikasi sesuai lingkup profesi dibagi

dengan jumlah total SDM

Bobot IKU : 6

Person In

Charge

: Direktur SDM dan Diklit

Sumber Data : Berkas SDM

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

30% 40% 50% 70% 90%

Penjelasan;

Terwujudnya SDM RS Pusat Otak Nasional yang tersertifikasi diharapkan mencapai 90% pada

tahun 2019.


IKU-2: LEVEL INTEGRASI IT RUMAH SAKIT


Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem informasi RS yang terintegrasi

IKU : Level integrasi IT Rumah Sakit

Definisi : Tingkatan/klasifikasi kemapanan sistim informasi ter-integrasi sebagai berikut:

a. Basic/Siloed Enterprises. (Siloed 1): Infrastruktur dan platform bersifat manual, konstan;

sehingga diperlukan pemantauan dan perbaikan yang tersendiri untuk tiap kasus;

b. Standard/Integrated Enterprises. (Siloed 2): Infrastruktur dan platform mengacu pada

integrasi autentifikasi, sehingga seluruh sistem saling terhubung dan memudahkan

pemanfaatan dan perawatannya. Infrastruktur terpasang dan system informasi disiapkan

untuk sistem rawat jalan terintegrasi dengan admisi, kasir (billing system), serta instalasi

farmasi;

c. Advance/Extended Enterprises (Integrated 1): Infrastruktur dan platform mengacu pada

kemampuan otomisasi manajemen, peningkatan keamanan dan kebijakan yang

memungkinkan self provisioning. Infrastruktur dan platform mengacu pada integrasi

instalasi rawat inap, inventory, laboratorium, radiologi, dan penunjang diagnostik;

d. Dynamic/Business Network (Integrated 2): Infrastruktur dan platform mencapai potensi

penuh sebagai aset strategis untuk bisnis, dan memungkinkan semua pengguna untuk

mendapatkan informasi yang cepat, akurat dan dinamis untuk kemajuan bisnis.

Infrastruktur dan platform lebih mendukung kegiatan backoffice seperti keuangan

(perencanaan, anggaran dan akuntansi), SDM, Tata Usaha (surat Menyurat);

e. Advance/Extended: infrastruktur dan platform mengacu pada peningkatan keamanan

dan sistem remunerasi.

Formula : Hasil Self Assessment di akhir tahun tercapai sesuai target yang telah ditetapkan

Bobot IKU : 6

Person In Charge : Direktur SDM, Pendidikan dan Penelitian

Sumber Data : Hasil Self Assessment

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

Siloed-1 Siloed-2 Integrated-1 Integrated-2 Advanced

Penjelasan: tujuan yang ingin dicapai adalah terwujudnya sistem informasi rumah sakit yang

terintegrasi pada level advanced pada tahun 2019.


IKU-3: TINGKAT KEHANDALAN SARANA DAN PRASARANA DAN ALAT KESEHATAN SESUAI

BEST PRACTICE


Sasaran Strategis : Kehandalan sarana, prasarana dan peralatan kesehatan

IKU : Tingkat kehandalan sarana, prasarana, dan alat kesehatan sesuai best practice

Definisi : Persentase prasarana yang memenuhi persyaratan OEE (Overall Equipment

Effectiveness) sesuai best practice yang mencakup tiga aspek yaitu ketersediaan,

kinerja dan atau kualitas.

Ketersediaan (availability) adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari

kerja sesuai best practice.

Kinerja adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia. Kualitas adalah

hasil yang dapat dipergunakan.

Formula : OEE = Ke x Ki x Ku

Bobot IKU : 7

Person In Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : a) Kartu kendali pemeliharaan alat

b) Data Hasil Pemeriksaan Kualitas Air Limbah

c) Data Hasil Pemeriksaan Air Bersih

d) Data Pemakaian Alat

e) Kartu Pemeliharaan Genset

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

50% 60% 70% 80% 100%

Penjelasan:

• Alat Kesehatan yang diukur tingkat keandalannya adalah: CT Scan, DR/X-Ray, USG di ruang

Radiologi

• Sarana Prasarana: IPAL, Fasilitas Air Bersih, Mesin Genset


IKU-4: PERSENTASE STAF DENGAN KINERJA OPTIMAL


Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kinerja yang baik

IKU : Persentase SDM dengan kinerja optimal

Definisi : Staf yang berkinerja baik (optimal) berdasarkan hasil Penilaian Sasaran Kerja

dengan nilai capaian SKP 76-90%.

Formula : Jumlah staf yang termasuk dalam kriteria baik sesuai capaian SKP dibagi dengan

total staf

Bobot IKU : 7

Person In Charge : Direktur SDM, Diklat dan Litbang

Sumber Data : Hasil Penilaian Kinerja

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

70% 80% 85% 90% 90%

Penjelasan:

Terwujudnya sumber daya manusia pada tahun 2015 dengan target 70% dari jumlah pegawai

secara bertahap, setiap tahun dengan harapan terjadi peningkatan kinerja setiap pegawai.


IKU-5: OPINI AUDIT ATAS LAPORAN KEUANGAN

Perspektif : Internal Business Process

Sasaran Strategis : Terwujudnya manajemen dan tata kelola yang baik

IKU : Opini audit atas laporan keuangan

Definisi : Hasil audit atas laporan keuangan oleh BPK/KAP berupa opini, yang terdiri dari :

1. Wajar Tanpa Pengecualian (WTP)/Unqualified

2. Wajar Dengan Pengecualian (WDP)/Qualified

3. Tidak Wajar/Adverse

4. Tidak Memberikan Pendapat/Disclaimer

Formula : Sesuai standar audit yang dilakukan BPK/KAP

Bobot IKU : 7


Sumber Data : Laporan Hasil Audit BPK/KAP

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

WTP WTP WTP WTP WTP

Penjelasan: Opini terhadap laporan keuangan per tahun oleh akuntan publik berupa predikat

Wajar Tanpa Pengecualian (WTP).


IKU-6: AKREDITASI RUMAH SAKIT


Sasaran Strategis : Terwujudnya manajemen dan tata kelola yang baik

IKU : Akreditasi Rumah Sakit

Definisi : Manajemen rumah sakit mendapatkan akreditasi KARS dan JCI dari pihak yang

berwenang mengeluarkan/menerbitkan akreditasi tersebut.

Formula : Sesuai standar yang ditetapkan assessor

Bobot IKU : 7


Sumber Data : a) Hasil assesment

b) Dokumen aplikasi

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

KARS

Kontinuitas

KARS

Kontinuitas

KARS JCI

Kontinuitas

JCI

Penjelesan: Akreditasi KARS tahun 2015 dan pada tahun 2015 sampai dengan 2017 dilakukan

rekareditasi dan kontinuitas KARS. Secara bertahap tahun berikutnya JCI sebagai dasar kualitas

pelayanan kepada masyarakat.


IKU-7: AKREDITASI RUMAH SAKIT PENDIDIKAN


Sasaran Strategis : Terwujudnya rumah sakit sebagai sarana pendidikan otak dan sistem persarafan

IKU : Akreditasi rumah sakit pendidikan

Definisi : Standarisasi terhadap pelayanan rumah sakit yang diakui sesuai ketentuan

Formula : Standar yang diakui oleh institusi formal

Bobot IKU : 7


Sumber Data : Tim akreditasi RS Pendidikan

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

Persiapan

60%

Persiapan

80%

Terakreditasi

RS

Pendidikan

Kontinuitas Kontinuitas

Penjelasan: Akreditasi sebagai rumah sakit pendidikan ditargetkan pada tahun 2015 mencapai

target persiapan 60% sehingga rumah sakit dapat melakukan kerja sama dengan lembaga

pendidikan/universitas sebagai rumah sakit pendidikan, kemudian secara bertahap akan

mencapai target terakreditasi sebagai RS Pendidikan.


IKU-8: JUMLAH LAYANAN UNGGULAN


Sasaran Strategis : Terselenggaranya layanan unggulan bidang otak dan sistem persarafan

IKU : Jumlah layanan unggulan

Definisi : Layanan yang merupakan produk khusus RS Pusat Otak Nasional. Untuk tahun

2015-2019 direncanakan pembentukan 7 produk unggulan yang terdiri dari:

Brain Check-Up, Comprehensive Stroke Care, Gangguan Memori dan

Neurobehavior, Neurointensif, Neurointervensi, Brain Micro Surgery, dan

Neurorestorative and Paliative Ward

Formula : Jumlah layanan unggulan yang terealisasi dan terlaksana

Bobot IKU : 7

Person In Charge : Direktur Pelayanan

Sumber Data : Bidang Medik

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

3 5 6 7 7

Penjelasan: pada tahun 2015 ditargetkan tiga produk unggulan terbentuk dan berjalan sampai

akhirnya akan tercapai target 7 produk unggulan pada tahun 2019.


IKU-9: JUMLAH KERJASAMA


Sasaran Strategis : Terjalinnya kerjasama dalam bidang pelayanan, pendidikan dan penelitian

IKU : Jumlah kerjasama

Definisi : Ikatan kerja sama dengan pihak ketiga dalam rangka meningkatkan kualitas

pelayanan, pendidikan, dan penelitian di lingkungan RS

Formula : Jumlah program kerjasama yang telah memiliki MOU dan terlaksana

Bobot IKU : 6

Person In Charge : Direktur SDM, Pendidikan dan Penelitian/Direktur Keuangan dan Administrasi

Umum

Sumber Data : -

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

5 7 10 12 15

Penjelasan: Target tahun 2015 ikatan kerja sama ini mencapai 5 kerjasama dan setiap tahun

diharapkan mengalami peningkatan sampai mencapai tingkat optimal sesuai kebutuhan

pelayanan rumah sakit.


IKU-10: PERSENTASE KASUS SESUAI PANDUAN PRAKTEK KLINIK (PPK)

Perspektif : Internal business process

Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan kesehatan yang unggul dengan kendali mutu dan kendali

biaya

IKU : Persentase kasus sesuai Clinical Pathway

Definisi : Tatalaksana kasus sesuai dengan Panduan Praktek Klinik (PPK)/Clinical Pathway

yang telah ditetapkan di RS Pusat Otak Nasional

Formula : Jumlah kasus tertentu yang ditangani sesuai Panduan Praktek Klinik

(PPK)/Clinical Pathway dibagi dengan total kasus tersebut keseluruhan

Bobot IKU : 7

Person In Charge : Direktur pelayanan

Sumber Data : -

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

75 % 80% 85% 90% 95%

Penjelasan: Target persentase kasus yang ditangani sesuai dengan Clinical Pathway pada tahun

2017 diharapkan sebanyak 85% dan meningkat setiap tahunnya hingga mencapai 95% pada

tahun 2019.


IKU-11: PERSENTASE CAPAIAN INDIKATOR MEDIK

Perspektif : Internal business process

Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan kesehatan yang unggul dengan kendali mutu dan kendali

biaya

IKU : Persentase capaian indikator medik

Definisi : Komite Medik RS telah menetapkan 5 indikator medik, yaitu: 1. Meningitis TB, 2.

Transient Ischemic Attack (TIA) dengan faktor resiko hipertensi, dislipidemia,

hiperurisemia, obesitas, dan merokok 3. Stroke Iskemik tanpa penyulit 4.

Stroke Perdarahan tanpa penyulit 5. Concussion Cerebri dengan kesadaran

menurun <6 jam tanpa tindakan operasi, dengan atau tanpa cedera servikal

Formula : -

Bobot IKU : 7

Person In Charge : Direktur pelayanan

Sumber Data : -

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

75% 80% 85% 90% 95%

Penjelasan: Target tercapainya 5 indikator medik pada tahun 2015 diharapkan sebanyak 75%

dan meningkat setiap tahunnya hingga mencapai 95% pada tahun 2019.


IKU-12: TINGKAT KEPUASAN PASIEN DAN KELUARGA

Perspektif : Stakeholder

Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder

IKU : Tingkat kepuasan pasien dan keluarga

Definisi : Tingkat kepuasan pasien terhadap kegiatan pelayanan di RS

Formula : Penilaian dilakukan melalui survey tingkat kepuasan pasien dan keluarga. Jumlah

pasien rawat inap yang puas (nilai ≥3 skala 4) dibagi dengan jumlah pasien rawat

inap yang mengisi lembar kuesioner kepuasan pasien dikali 100%

Bobot IKU : 7


Sumber Data : Hasil survey kepuasan pelanggan

Periode

Pelaporan

: Semesteran

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

70% 70% 80% 90% 90%

Penjelasan: tingkat kepuasan pasien dan keluarga tahun 2015 sebesar 70% sedangkan tahun

berikutnya meningkat terus.


IKU-13: TINGKAT KEPUASAN STAF

Perspektif : Stakeholder

Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder

IKU : Tingkat kepuasan staf

Definisi : Tingkat kepuasan staf adalah tingkat penerimaan staf terhadap kondisi yang

berhubungan dengan iklim dan lingkungan kerja, beban kerja, kepemimpinan,

karir, dan kesejahteraan

Formula : Penilaian dilakukan melalui survey tingkat kepuasan staf. Jumlah staf yang puas

dibagi jumlah seluruh staf yang mengumpulkan lembar kuesioner dikali 100%

Bobot IKU : 6


Sumber Data : Hasil survey kepuasan pelanggan

Periode

Pelaporan

: Semesteran

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

70% 75% 80% 85% 90%

Penjelasan: tingkat kepuasan staf tahun 2015 sebesar 70% sedangkan tahun berikutnya

meningkat terus.


IKU-14: PENINGKATAN SURPLUS RUMAH SAKIT PER TAHUN

Perspektif : Financial

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Pendapatan dan Efisiensi Anggaran

IKU : Peningkatan surplus rumah sakit per tahun

Definisi : Surplus adalah selisih antara seluruh pendapatan rumah sakit dikurangi dengan

seluruh belanja rumah sakit pada periode tertentu

Formula : Selisih antara surplus tahun ini dengan surplus tahun sebelumnya dibagi surplus

tahun sebelumnya dikali 100%

Bobot IKU : 7


Sumber Data : Laporan Keuangan Tahunan

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

- 2% 5% 8% 10%

Penjelasan: Peningkatan Surplus Rumah Sakit per Tahun sebagai rumah sakit yang baru

beroperasi tahun 2015 nihil, kemudian pada tahun berikutnya diharapkan dapat terus

meningkat.


IKU-15: PENINGKATAN SISTEM AKUNTANSI

Perspektif : Financial

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Pendapatan dan Efisiensi Anggaran

IKU : Peningkatan sistem akuntansi

Definisi : Sistem akuntansi yang sesuai dengan ketentuan PP Nomor 71/2010 tentang

Standar Akuntansi Pemerintahan, Pedoman Akuntansi Rumah Sakit BLU dan

ketentuan lainya.

Formula : Jumlah sistem akuntansi yang dibuat sesuai dengan peraturan dalam PP Nomor

71/2010, Pedoman Akuntansi Rumah Sakit BLU dan ketentuan lainnya

Bobot IKU : 6


Sumber Data : Laporan Keuangan Tahunan

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

- 1 4 5 6

Penjelasan: Target 2016 dan seterusnya diharapkan sistem akuntansi rumah sakit sudah sesuai

dengan standard akuntansi pemerintahan dan ketentuan akuntansi lainnya yang berlaku


IV.3 PROGRAM KERJA STRATEGIS

Berikut adalah Program Kerja Strategis yang akan dilakukan oleh RS Pusat Otak Nasional untuk

mewujudkan target IKU pada setiap tahun. Program kerja strategis yang dipilih merupakan

gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis

dalam kurun waktu 2015-2019.

Program Kerja Strategis RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019

Tujuan 1 : Meningkatkan kompentensi tenaga rumah yang sakit dalam rangka

optimalisasi pelayanan

Sasaran : 1. Terwujudnya SDM yang Kompeten

2. Terwujudnya budaya kinerja yang baik

Tujuan 2 : Meningkatkan sistem manajemen keuangan dan pengelolaan sumber daya

secara efisiensi, transaparan dan akuntabel

Sasaran :

1. Kehandalan sarana prasarana dan alat kesehatan

2. Terwujudnya manajemen dan tata kelola yang baik

3. Terwujudnya optimalisasi surplus RS

Tujuan 3 : Meningkatkan mutu pelayanan rumah sakit bagi pelanggan eksternal dan

internal

Sasaran : 1. Terselenggaranya layanan produk unggulan

2. Terwujudnya RS sebagai Sarana pendidikan pelayanan

primer neurologi

3. Terjalinnya kerjasama untuk semua bidang pelayanan

4. Terwujudnya pelayanan kesehatan yang unggul dengan

kendali mutu dan kendali biaya

5. Terwujudnya kepuasaan stakeholder


Tabel 4.21 Program Kerja Strategis Tahun 2015-2019

SASARAN

STRATEGIS

INDIKATOR

KINERJA

UTAMA

PIC

PROGRAM

2015 2016 2017 2018 2019

Terwujudnya

SDM yang

kompeten

Persentase

SDM yang

tersertifikasi

Dir SDM

dan Diklit

Program training

dan pendidikan

utk staff

1. Program

training dan

pendidikan utk

staff

1. Program

training dan

pendidikan utk

staff

1. Program

training dan

pendidikan utk

staff

1. Program training

dan pendidikan utk

staff

2. Evaluasi

Training staff

2. Evaluasi

Training staff

2. Evaluasi

Training staff

2. Evaluasi Training

staff

Terwujudnya

sistem

informasi RS

yang

terintegrasi

Level

integrasi IT

RS

Dir Keu

dan Adm

Umum

Pengintegrasian

sistem informasi

RS

Pengintegrasian

sistem informasi

RS

Pengintegrasian

sistem informasi

RS

Pengintegrasian

sistem informasi

RS

Pengintegrasian

sistem informasi RS

Kehandalan

sarana,

prasarana

dan

peralatan

kesehatan

Tingkat

kehandalan

sarana,

prasarana

dan alat

kesehatan

sesuai best

practice

1.Pengembangan

sarana dan

prasarana

1.Pengembangan

sarana dan

prasarana

1.Pengembangan

sarana dan

prasarana

1.Pengembangan

sarana dan

prasarana

1.Pengembangan

sarana dan prasarana

2.Pengembangan

sistem

monitoring

kehandalan

sarana dan

prasarana

2.Pengembangan

sistem

monitoring

kehandalan

sarana dan

prasarana

2.Pengembangan

sistem

monitoring

kehandalan

sarana dan

prasarana

2.Pengembangan

sistem

monitoring

kehandalan

sarana dan

prasarana

2.Pengembangan

sistem monitoring

kehandalan sarana

dan prasarana

Terwujudnya

budaya

kinerja yang

baik

Persentase

SDM

dengan

kinerja

optimal

Dir SDM

dan Diklit

1.Program

pengembangan

sistem penilaian

kinerja

2. Program

pengembangan

sistem untuk

menentukan

pola ketenagaan

staf yang tepat

untuk tiap unit

dari jumlah dan

tingkat keahlian

Implementasi

program

pengembangan

sistem untuk

menentukan dan

mendefinisikan

pola ketenagan

staff

Evaluasi sistem

ketenagaan dan

rencana

pengembangan

staff

Implementasi

pengembangan

staff

Implementasi

pengembangan staff

Terwujudnya

manajemen

dan tata

kelola yang

baik

Opini audit

atas laporan

keuangan

Dir Keu

dan Adm

Umum

Pengembangan

sistem

pengendalian

internal rumah

sakit

1.

Pengembangan

sistem akuntansi

keuangan RS

2.

Pengembangan

sistem akuntansi

berbasis IT

Pengembangan

sistem akuntansi

berbasis IT

Pengembangan

sistem akuntansi

berbasis IT

Pengembangan

sistem akuntansi

berbasis IT

Akreditasi

Rumah Sakit

Dir SDM

dan Diklit

Akreditasi Akreditasi Akreditasi Akreditasi Akreditasi

Terwujudnya

RS sebagai

sarana

pendidikan

otak dan

sistem

persarafan

Akreditasi

RS

Pendidikan

Dir SDM

dan Diklit

Pengembangan

Mutu Pendidikan

Pengembangan

Mutu Pendidikan

Pengembangan

Mutu Pendidikan

Pengembangan

Mutu Pendidikan

Pengembangan Mutu

Pendidikan


Terselenggaranya layanan unggulan

Jumlah Layanan Unggulan

Dir Yan Pengembangan

Brain Check-Up,

Comprehensive

stroke care,

gangguan

memori dan

neurobehaviour

1.

Pengembangan

neuro

intervensi,

neurointensif,

brain micro

surgery

2. optimalisasi

brain check up,

comprehensive

stroke care,

gangguan

memori dan

behaviour

3. Pemasaran

1.Optimalisasi

Brain Check up,

comprehensive

stroke care,

gangguan

memori dan

neurobehaviour,

neurointensif,

brain micro

surgery

2. pemasaran

1.Optimalisasi

Brain Check up,

comprehensive

stroke care,

gangguan

memori dan

neurobehaviour,

neurointensif,

brain micro

surgery

2. pemasaran

1.Optimalisasi Brain

Check up,

comprehensive

stroke care,

gangguan memori

dan

neurobehaviour,

neurointensif, brain

micro surgery

2. pemasaran

Terjalinnya kerjasama dalam bidang pelayanan, pendidikan, dan penelitian

Jumlah kerjasama

Dir SDM

dan

Diklit, Dir

Keu dan

Adm

Umum

Proses

pengembangan

jejaring

Proses

pengembangan

jejaring

Proses

pengembangan

jejaring

Proses

pengembangan

jejaring

Proses

pengembangan

jejaring

Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas dengan kendali mutu & kendali biaya

Persentase kasus sesuai PPK

Dir Yan Penyusunan SOP

dan penerapan

PPK

Penerapan PPK Penerapan PPK Penerapan PPK Penerapan PPK

Persentase capaian 5 indikator medik

Pengembangan

SOP dan tata

kelola medik

Pengembangan

SOP dan tata

kelola medik

Pengembangan

SOP dan tata

kelola medik

Pengembangan

SOP dan tata

kelola medik

Pengembangan SOP

dan tata kelola

medik

Pengembangan SOP dan tata kelola medik

Tingkat kepuasan pasien dan keluarga

Dir SDM

dan Diklit

1. Depth

interview

2. memenuhi

kebutuhan

fasilitas publik

3. Survey

kepuasan

pelanggan

1. Depth

interview

2. memenuhi

kebutuhan

fasilitas publik

3. Survey

kepuasan

pelanggan

1. Depth

interview

2. memenuhi

kebutuhan

fasilitas publik

3. Survey

kepuasan

pelanggan

1. Depth

interview

2. memenuhi

kebutuhan

fasilitas publik

3. Survey

kepuasan

pelanggan

1. Depth interview

2. memenuhi

kebutuhan fasilitas

publik

3. Survey kepuasan

pelanggan

Tingkat kepuasan staf

1. Memenuhi

kebutuhan akan

fasilitas staf

2. Survey

Kepuasan staf

1. Memenuhi

kebutuhan akan

fasilitas staf

2. Survey

Kepuasan staf

1. Memenuhi

kebutuhan akan

fasilitas staf

2. Survey

Kepuasan staf

1. Memenuhi

kebutuhan akan

fasilitas staf

2. Survey

Kepuasan staf

1. Memenuhi

kebutuhan akan

fasilitas staf

2. Survey Kepuasan

staf

Peningkatan pendapatan dan efisiensi anggaran

Peningkatan surplus rumah sakit per tahun

Dir Keu

dan Adm

Umum

1. Kerjasama

dengan pihak

ketiga

2. Efisiensi dan

pengendalian

biaya

3. Penyesuaian

tarif dan

menjadi rs

pusat

4. Fokus

terhadap

revenue

center

1. Kerjasama

dengan

pihak ketiga

2. Efisiensi dan

pengendalia

n biaya

3. Penyesuaian

tarif dan

menjadi rs

pusat

4. Fokus

terhadap

revenue

center

1. Kerjasama

dengan pihak

ketiga

2. Efisiensi dan

pengendalian

biaya

3. Penyesuaian

tarif dan

menjadi rs

pusat

4. Fokus

terhadap

revenue

center

1. Kerjasama

dengan pihak

ketiga

2. Efisiensi dan

pengendalian

biaya

3. Penyesuaian

tarif dan

menjadi rs

pusat

4. Fokus

terhadap

revenue

center

1. Kerjasama

dengan pihak

ketiga

2. Efisiensi dan

pengendalian

biaya

3. Penyesuaian tarif

dan menjadi rs

pusat

4. Fokus terhadap

revenue center

Peningkatan sistem akuntansi


BAB V

ANALISA DAN MITIGASI RESIKO

V.1. IDENTIFIKASI RESIKO

Indentifikasi resiko sebagai berikut yang didasarkan pada sasaran strategis rumah sakit

mencakup seluruh perspektif terhadap resiko yang akan terjadi dalam periode lima tahun,

yaitu:

V.2 PENILAIAN TINGKAT RESIKO

Penilaian resiko sebagai menilai kemungkinan resiko yang akan terjadi meliputi, dampak

terhadap resiko tersebut, tingkat resiko yang akan timbul dan warna terhadap resiko tersebut.

SASARAN STRATEGIS

RESIKO

Terwujudnya SDM rumah sakit yang kompeten Pengalaman SDM belum merata

Kompetensi SDM belum merata

Terwujudnya sistem informasi RS yg terintegrasi Keterbatasan anggaran

Terwujudnya budaya kinerja yang baik Tidak semua berubah perilaku

Terwujudnya kehandalan sarana prasarana dan alat

kesehatan Pelayanan tidak maksimal

Terwujudnya sistem manajemen dan tata kelola yang

baik

Pelaksana belum dapat menyusun laporan keuangan

Keterbatasan anggaran

Terwujudnya RS sebagai pusat pendidikan otak dan

sistem persarafan Keterbatasan anggaran

Terselenggaranya Layanan Unggulan bid. Otak dan

sistem persarafan Keterbatasan anggaran

Terjalinnya kerjasama di bidang pelayanan,

pendidikan, dan penelitian Investor belum tertarik

Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas

dengan kendali mutu dan kendali biaya

Belum adanya lengkapnya standar mutu dan

pengendalian pengeluaran

Terwujudnya penambahan pendapatan dan efisiensi

anggaran Belum optimalnya pelayanan

Terwujudnya kepuasan stakeholder

Belum ramahnya SDM

Fasilitas Terbatas

Daerah banjir


SASARAN STRATEGIS RESIKO KEMUNGKINAN

RESIKO TERJADI

DAMPAK

RESIKO

TINGKAT

RESIKO WARNA

Terwujudnya SDM rumah sakit

yang kompeten

Pengalaman SDM belum

merata S Minor Medium Kuning

Kompetensi SDM belum

merata S Minor Medium Kuning

Terwujudnya budaya kinerja

yang baik

Tidak semua berubah

perilaku S Minor Medium Kuning

Terwujudnya sistem informasi

RS yang terintegrasi

Data tidak valid dan

update B Minor Medium Kuning

Terwujudnya kehandalan sarana

prasarana dan alat kesehatan Pelayanan tidak maksimal B Minor Medium Merah

Terwujudnya sistem manajemen

dan tata kelola yang baik

Pelaksana belum dapat

menyusun laporan

keuangan


S Minor Medium Kuning

Terwujudnya RS sebagai pusat

pendidikan otak dan sistem

persarafan


dan sumber daya S Minor Medium Kuning

Terselenggaranya Layanan

Unggulan Keterbatasan anggaran S Minor mediun Kuning

Terjalinnya kerjasama semua

bidang pelayanan Investor belum tertarik S Minor Medium Kuning

Terwujudnya pelayanan

kesehatan yang unggul dengan

kendali mutu dan kendali biaya

Belum adanya lengkapnya

standar mutu dan

pengendalian

pengeluaran


Terwujudnya peningkatan

pendapatan dan efisiensi

anggaran

Belum optimalnya

pelayanan B Minor Medium Kuning

Terwujudnya kepuasan

stakeholder

Belum ramahnya SDM S Minor Medium Kuning

Fasilitas Terbatas S Minor Medium Kuning

Daerah banjir B Mayor Ekstrim Merah


V.3. RENCANA MITIGASI RESIKO

Rencana mitigasi resiko merupakah langkah konngkrit dalam upaya mengnedalikan resiko yang

akan timbul terhadap sasaran strategi, yang diambil dari penilaian resiko dengan melakukan

rencana mitigasi resiko dan penanggungjawab resiko:

SASARAN STRATEGI RESIKO

KEMUNGKINAN RESIKO TERJADI

DAMPAK RESIKO

TINGKAT RESIKO

WARNA RENCANA MITIGASI

RESIKO

PENANGGUNG JAWAB

Terwujudnya SDM rumah sakit yang kompeten

Pengalaman SDM belum merata

S Minor Medium Kuning Pelatihan

Dir SDM dan Diklit

Kompetensi SDM belum merata

S Minor Medium Kuning Pendidikan dan

pelatihan Dir SDM dan

DIklit

Terwujudnya budaya kinerja yang baik

Tidak semua berubah perilaku

S Minor Medium Kuning Sosialisasi Budaya

kinerja

Dir SDM dan DIklit

Terwujudnya sistem informasi RS yang terintegrasi

Data tidak valid dan update

B Minor Medium Kuning Software IT Dir Keuangan

& Adum Terwujudnya kehandalan sarana prasarana dan alat kesehatan

Pelayanan tidak maksimal

B Minor Medium Merah

Monev rutin terhadap sarana, prasarana, dan

alkes

Dir Keuangan & Adum

Terwujudnya sistem manajemen dan tata kelola yang baik

Pelaksana belum dapat menyusun laporan keuangan Keterbatasan anggaran


Pengelolaan data berdasarkan IT dan

peningkatan pelayanan

Dir SDM & Diklit, Dir Pelayanan

Terwujudnya RS sebagai pusat pendidikan penyakit otak dan sistem persarafan

Keterbatasan anggaran dan sumber daya

S Minor Medium Kuning Prioritas Anggaran Dir SDM & Diklit, Dir Pelayanan

Terwujudnya layanan unggulan bidang otak dan sistem persarafan


S Minor Medium Kuning Prioritas Anggaran Dir Keuangan & Adum

Terjalinnya kerjasama di bidang pelayanan, pendidikan, dan penelitian

Investor belum tertarik

S Minor Medium Kuning Kelengkapan

sarana Dir Keuangan

& Adum

Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas dengan kendali mutu dan kendali biaya

Belum adanya lengkapnya standar mutu dan pengendalian pengeluaran


Pengembangan pelayanan dan

optimilasi pelayanan

Dir Pelayanan

Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi anggaran

Belum optimalnya pelayanan

B Minor Medium Kuning Optimalisasi

pelayanan dan IKS

Dir SDM & Diklit, Dir Pelayanan

Terwujudnya kepuasan stakeholder

Belum ramahnya SDM

S Minor Medium Kuning Diklat Dir SDM &

DIklit

Fasilitas Terbatas S Minor Medium Kuning Prioritas anggaran Dir Keuangan

& Adum

Daerah banjir

B Mayor Ekstrim Merah Prioritas Anggaran Dir Keuangan

& Adum


BAB VI

PROYEKSI FINANSIAL

Proyeksi finansial untuk periode lima tahun rencana strategis bisnis didasarkan kepada peluang

rumah sakit setelah perubahan penerimaan Negara bukan pajak mendapat persetujuan menjadi

rumah sakit badan layanan umum yaitu

VI.1. ESTIMASI PENDAPATAN

Estimasi pendapatan bersumber dari dana pemerintah berupa rupiah murni yang terdiri dari

belanja pegawai, belanja operasional, belanja modal, dan belanja tupoksi serta yang bersumber

dari dana BLU rumah sakit. Dana BLU rumah sakit diperoleh dari pelayanan pasien rawat jalan,

rawat inap, pelayanan penunjang dan lainnya, sedangkan pemasukan lain-lain diperoleh dari

sewa lahan kepada pihak ketiga.

Estimasi Pendapatan BLU Selama Lima Tahun Periode RSB Tahun 2015 – 2019

No. Uraian

Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Proyeksi Target

Target Realisasi Target Realisas Target Real s/d Meret Estimasi s.d

Des 2018 2019

A. PENERIMAAN PNBP BLU

19,966,258,000

22,989,857,244

45,280,095,000

56,144,741,833

56,750,119,000

34,768,676,654

85,359,041,103

106,961,392,005

123,005,600,807

I. Penerimaan Fungsional

19,966,258,000

22,989,857,244

45,000,000,000

55,118,829,300

56,470,024,000

34,199,568,051

85,000,000,000

106,250,000,001

122,187,500,002

1 IGD

1,430,000,000

733,854,760

1,250,000,000

1,245,053,213

1,250,000,000

242,700,781

1,562,500,000

1,953,125,000

2,246,093,750

2 Rawat Jalan

1,650,000,000

2,408,462,020

2,000,000,000

6,879,521,094

2,000,000,000

5,722,349,587

7,000,000,000

8,750,000,000

10,062,500,000

3 Rawat Inap

9,086,258,000

17,091,533,508

28,250,000,000

36,675,722,094

38,769,905,000

24,283,346,373

63,194,945,150

78,993,681,438

90,842,733,654

4 Penunjang Medik

7,800,000,000

1,660,712,317

8,500,000,000

3,625,089,027

8,500,000,000

1,021,821,838

5,804,906,100

7,256,132,625

8,344,552,519

5 Poli Eksekutif -

1,095,294,639

5,000,000,000

6,693,443,872

5,950,119,000

2,929,349,472

7,437,648,750

9,297,060,938

10,691,620,079

II. Penerimaan Non Fungsional

- -

280,095,000

1,025,912,533

280,095,000

569,108,603

359,041,103 711,392,004

818,100,805

1 Sewa lahan - - - 72,600,000 - - - - -

2 Ambulance - - -

195,645,914 - - - - -

3 Diklit - -

280,095,000

173,150,000

280,095,000

280,090,000 70,022,500 350,118,750

402,636,563

4 Jasa Keuangan - - -

581,836,619 -

289,018,603

289,018,603

361,273,254

415,464,242

5 Sterilisasi alat - - - 2,680,000 - - - - -

Total

19,966,258,000

22,989,857,244

45,280,095,000

56,144,741,833

56,750,119,000

34,768,676,654

85,359,041,103

106,961,392,005

123,005,600,807


Dengan adanya peningkatan pelayanan berupa dibukanya ruang perawatan baru, pelayanan

poli eksekutif, pelayanan unggulan Brain Check-Up, dan penambahan pelayanan kamar bedah,

maka berikut ini gambaran target penerimaan PNBP/BLU RS Pusat Otak Nasional tahun 2017:

No. Uraian

Tahun 2017

Target Real s/d Maret % Proyeksi

Penerimaan s.d Desember

A. PENERIMAAN PNBP BLU 56.750.119.000 34.768.676.654 61,27 85.359.041.103

I. Penerimaan Fungsional 56.470.024.000 34.199.568.051 60,56 85.000.000.000

1 IGD 1.250.000.000 242.700.781 19,42 1.562.500.000

2 Rawat Jalan 2.000.000.000 5.722.349.587 286,12 7.000.000.000

3 Rawat Inap 38.769.905.000 24.283.346.373 62,63 63.194.945.150

4 Penunjang Medik 8.500.000.000 1.021.821.838 12,02 5.804.906.100

5 Poli Eksekutif 5.950.119.000 2.929.349.472 49,23 7.437.648.750

II. Penerimaan Non Fungsional 280.095.000 569.108.603 203,18 359.041.103

1 Sewa lahan - - - -

2 Ambulance - - - -

3 Diklit 280.095.000 280.090.000 100,00 70.022.500

4 Jasa Keuangan - 289.018.603 - 289.018.603

5 Sterilisasi alat - - - -

Total 56.750.119.000 34.768.676.654 61,27 85.359.041.103


VI.2. RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN

Kebutuhan Anggaran Selama Lima Tahun RSB

Tahun Anggaran 2015-2019

Sumber Anggaran 2015 2016 2017 2018 2019

Alokasi/Target Realisasi Alokasi/Target Realisasi Alokasi/Target Estimasi s.d Des Estimasi Estimasi

APBN 222,173,877,000 222,173,877,000 143,017,976,000 143,017,976,000 120,258,019,000 120,258,019,000 188,038,607,995 206,842,468,795

PNBP/BLU 19,966,258,000 60,751,825,221 45,280,095,000 88,910,128,658 56,750,119,000 85,359,041,103 106,961,392,005 123,005,600,807

Total 242,140,135,000 282,925,702,221 188,298,071,000 231,928,104,658 177,008,138,000 205,617,060,103 295,000,000,000 329,848,069,602

Faktor-faktor yang mempengaruhi kenaikan target penerimaan adalah:

1. Peningkatan volume pelayanan

2. Peningkatan utilitas tempat tidur

3. Peningkatan jangkauan pelayanan

4. Peningkatan sarana dan prasaran

5. Peningkatan pelayanan baru sebagai strategis bisnis

6. Peningkatan pengawasan dalam menimalkan kebocoran penerimaan dengan

mengoptimalkan pengelolaan biling system

7. Kenaikan Tarif Pelayanan

Faktor-faktor yang mempengaruhi estimasi pendapatan yang menurun pada tahun-

tahun tertentu adalah:

1. Turunnya pendapatan dari APBN di tahun 2016 disebabkan karena pembangunan gedung

perkantoran, parkir dan rumah singgah diperkirakan sudah selesai.

2. Turunnya pendapatan dari APBN di tahun 2017 disebabkan karena kebutuhan biaya yang

sifatnya investasi sudah berkurang.

VI.3. PERENCANAAN PENDANAAN

Rencana pendanaan membandingkan estimasi pendapatan dalam lima tahun periode dengan

estimasi anggaran operasional atau pengeluaran. Melalui perbandingan ini dapat diketahui

posisi keuangan UPT vertikal serta rencana pendanaanya. Dalam bagian ini juga perlu

disampaikan tingkat prioritas untuk masing-masing program kerja strategis, sebagai antisipasi

jika estimasi pendapatan tidak tercapai.


Kekurangan biaya akan dialokasikan dari pendapatan penerimaan Negara bukan pajak periode

lima tahun berikutnya. Dengan melakukan prioritas terhadap program dan kegiatan yang akan

dilaksanakan, penanggulangan banjir dan kebutuhan dasar agar rumah sakit melakukan

pelayanan menjadi prioritas utama didalam memilah alokasi prioritas.


BAB VII

PENUTUP

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019 merupakan pedoman

bagi semua satuan kerja di lingkungan RS Pusat Otak Nasional dalam menyusun Rencana

Strategis Bisnis, Rencana Kegiatan serta Program Satuan Kerja dilingkungan Rumah Sakit Pusat

Otak Nasional.

Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019 bersifat fleksibel, tidak

mengesampingkan kebijakan-kebijakan lainnya dari Kementerian Kesehatan RI, maupun

pemerintah, dan apabila terjadi hal-hal yang menuntut untuk dilakukan

perbaikan/penyempurnaan selama tahun rencana berjalan, maka Rencana Strategis Bisnis RS

Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019 dapat diperbaiki/direvisi sesuai kebutuhan.

Dengan disusunnya Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional selama 5 (lima) tahun,

kami harapkan kesinambungan pengembangan pelayanan mendatang dapat berjalan dengan

baik, dan diharapkan Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional untuk masa berikutnya.

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional ini dilakukan sedemikian rupa

sehingga hasil pencapaiannya dapat diukur dan dipergunakan sebagai bahan penyusunan

laporan kinerja tahunan RS Pusat Otak Nasional. Semoga upaya RS Pusat Otak Nasional sampai

dengan tahun 2019 dapat lebih terarah dan terukur.

Kepada semua pihak yang terlibat dalam penyusunan RSB ini disampaikan penghargaan yang

setinggi-tingginya. Kami berharap RSB ini dilaksanakan dengan dedikasi yang tinggi dan kerja

keras dari segenap karyawan sehingga semua tujuan yang ditetapkan dapat tercapai.

Demikian RSB RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019 disusun untuk dipergunakan

sebagaimana seharusnya.


TIM PENYUSUN

PENGARAH

dr Mursyid Bustami, Sp.S(K), KIC, MARS

Dr. dr. Andi Basuki Prima Birawa, Sp S, (K), MARS

drg. Sophia Hermawan, M. Kes

Drs. Syamsuri, MM, M.Ak

KONTRIBUTOR

dr. Kemal Imran, Sp.S, MARS

MG. Enny Mulyatsih, M.Kep, Sp.KMB

Mirnawaty, S. Kp. MARS

Dra. Nura Ridhawati, MSi.

Meuthia Helma, SE, MM.

dr. Adin Nulkhasanah, Sp.S

Ida Bagus Ngurah Semadi, SE, MM

Tosan Pambudi Witjaksono, SE, MM

dr. Lia Fatimah, MARS

dr. Lyna Soertidewi, Sp S(K), M.Epid

dr. Wenny Rinawati, Sp.PK, MARS

Sri Jumiati Agustina, SKM

Jatmiko, SE, MM

Ali Usman, SE

Pelita Apriany, SKM, MM

Nur Muhammad, SKM, MKM

dr. Made Ayu Wedariani, Sp.S

dr. Mustaqim Prasetya, SpBS

Dra. Tri Andayani

dr. Eka Musridartha, Sp.S, KIC

Linda Karolina, AMK

PENYUSUN

dr. Novita Yanti, MARS

Tety Herawaty, SE

Abdurrahman Wahid, ST, SE

Febrian Sidiq, S.Kom

Yenni Syafitri, SKM

RUMAH SAKIT - rspon.co.id · BAB IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis ... Fisioterapi, serta pelayanan penunjang seperti laboratorium dan radiologi.

Documents