RMK SAP 7 + KASUS Kelompok 1 MENSTRA A3

7/24/2019 RMK SAP 7 + KASUS Kelompok 1 MENSTRA A3

1/24

MANAJEMEN STRATEGIK

ALTERNATIF STRATEGI DAN PEMBAHASAN KASUS

OLEH :

Kelompok 1

Ni Kadek Si Uda!a"#i $1%&'%&(&()*

Ni P+#+ A!+ ,+"i K+"ia-a#i $1%&'%&(&(.*

Ni Kadek Ok#a ,a/i Ka#i"i $1%&'%&(&'(*

Ni Kadek Si Uda!a"i $1%&'%&(&)%*

Made A!+ Ok#a0ia"a $1%&'%&(1)*

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNI2ERSITAS UDA,ANA

&1(

1


2/24

PEMBAHASAN

ALTERNATIF STRATEGI

13 STRATEGI 4 STRATEGI INTEGRASI

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara kolektif kadang

disebut sebagai strategy-strategi integrasi vertical (vertical integration). Strategi-strategi

integrasi vertical memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor,

pemasok, dan/atau pesaing.

131 I"#e5a/i ke Depa"

Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk memperoleh

kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Semakin banyak produsen(pemasok) deasa ini yang men!alankan strategi integrasi ke depan dnegan cara membangun

situs eb untuk secara langsung men!ual produk mereka kepada konsumen.

Satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pearalabaan

(franchising). "isnis memanfaatkan pearalabaan untuk mendistribusikan produk atau !asa

mereka."isnis dapat melakukan ekspansi secara cepat melalui pearalabaan karena biaya dan

peluang yang muncul disebar dikalangan banyak individu.

#nam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat men!adi sebuah strategi yang sangat

efektif $

%) &etika distributor organisasi saat ini men!adi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan,

atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.') &etika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk menaarkan

keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yangmelakukan integrasi ke depan.) &etika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan diharapkan

akan terus berkembang pesat, ini men!adi sebuah factor karena integrasi ke depanmengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi industry dasarnya.

) &etika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang

dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri.

2


3/24

*) &etika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, ini men!adi pertimbangan

karena organisasi dapat meningkatkan kemampuan memprediksi permintaan untuk

outputnya melalui integrasi ke depan.

+) &etika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yangsangat tinggi,

situasi ini menyiratkan baha sebuah perusahaan dapat mendistribusikan produknya

sendiri secara menguntungkan dan menetapkan harganya secara kompetitif melalui

integrasi ke depan.

13 I"#e5a/i ke Belaka"5

Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikanatau

kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangattepat ketika pemasok

perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan,terlampau mahal, atau tidak mampu

memenuhi kebutuhan perusahaan.

u!uh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat men!adi sebuah strategiyang sangatefektif$

%) &etika pemasok organisasi saat ini men!adi sangat mahal, atau tidak dapatdiandalkan,

atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan akanonderdil, komponen, barang

rakitan, atau bahan mentah.') &etika !umlah pemasok sedikit dan !umlah pesaing yang banyak.

) &etika industri bersaing di sebuah industry yang berkembang pesat, ini merupakan factor

karena strategi !enis integrasi (ke depan, ke belakang, dan horizontal) mengurangi

kemampuann organisasi untuk melakukan diversifikasi di industry yang tengah

mengalami kemorosotan.) &etika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusiauntuk mengelola

bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.

*) &etika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting, ini men!adi factor karena

organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya- biaya lain yang terkait

dengan produknya melalui integrasi ke belakang.+) &etika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yangmenun!ukkan baha

bisnis pemasokan produk atau !asa di suatu industrylayak untuk dikembangkan.

) &etika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkan

secara cepat.

13% I"#e5a/i Hoi6o"#al

Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan ataukendali

yang lebih besar atas pesaing perusahaan.Salah satu dan paling signifikan dalam mana!emen

strategi deasa ini adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi

3


4/24

pertumbuhan. erger, akuisisi, dan pengambilalihan (takeover ) di antara para pesaing

memungkinkan peningkatanskala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan

kompetensi. &enneth avidson membuat pengamatan berikut mengenai integrasi horizontal $

ren ke arah integrasi horizontal tampaknya mencerminkan kecemasan para penyusun strategi

terkait kemampuan mereka untuk mengoperasikan banyak bisnis yang tidak saling berhubungan.

erger antara para pesaing langsung lebih mungkin meniptakan efisiensi daripada merger antar

bisnis yang tidak saling berkaitan, baik karena ada potensi yang lebih besar untuk

menghilangkan duplikasi fasilitas maupun mana!emn perusahaan yang melakukan akuisisi

cenderung lebih memahami target akuisisi tersebut.0ima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat men!adi sebuah strategiyang

sangat efektif$%) &etika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistic di suatuilayah atau

kaasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang melarang

1penguasaan substansial2 untuk menghambat persaingan.') &etika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang.

) &etika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.

) &etika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusiayang dibutuhkan

untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi.

*) &etika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan mana!erial ataukebutuhan akan

sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi, perhatikan baha integrasi

horizontal tidak akan tepat !ika pesaing mempunyai kiner!a buruk, sebab dalam kasus ini

pen!ualan industry keseluruhan tengah merosot.

3 STRATEGI 4 STRATEGI INTENSIF

3enetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai

strategi-strategi intensif (intensive strategic) sebab hal-hal tersebut mengharuskanadanya upaya-

upaya intensif !ika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin

membaik.

31 Pe"e#a/i Pa/a $Make# Pe"e#a#io"*

3enetrasi pasar merupakan strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk

produk atau !asa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang

lebih besar.Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk

kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya.3enetrasi pasar meliputi penambahan

4


5/24

!umlah tenaga pen!ualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penaaran produk-produk

promosi pen!ualan secaraekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.

0ima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat men!adi sebuah strategi yangsangat efektif$

%) &etika pasar saat ini belum !enuh dengan produk atau !asa tertentu.

') &etika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secarasignifikan.

) &etika pangsa pasar pesaing utama menurun semntara total pen!ualanindustri meningkat.) &etika korelasi antara pengeluaran pen!ualan euro dan pemasaran eurosecara historis

tinggi.

*) &etika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.

3 Pe"5em7a"5a" Pa/a

3engembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau !asa yang

ada saat ini ke ilayah-ilayah geografis yang baru.

#nam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat men!adi sebuah strategiyang sangat

efektif$

%) &etika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan,tidak mahal, dan

berkualitas baik.

') &etika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang di!alankan.) &etika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum !enuh muncul.

) &etika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yangdibutuhkan untuk

mengelola perluasan operasi.*) &etika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.

+) &etika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang men!adi globaldalam

cakupannya.

3% Pe"5em7a"5a" Pod+k

3engembangan produk merupakan sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan

pen!ualan dengancara memperbaiki atau memodifikasi produk atau !asa yang ada saat

ini.3engembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan

pengembangan.

0ima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat men!adi sebuahstrategi yang sangat

efektif$

5


6/24

%) &etika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahapkematangan dari

siklus hidup produk, gagasannya disini adalah menarik konsumen yang terpuaskan untuk

mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari pengamalan positif mereka

dengan produk atau !asa organisasi saat ini.

') &etika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi

yang cepat.

) &etika pesaing utama menaarkan produk berkualitas lebih baik denganharga 1bagus2.) &etika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhantinggi.

*) &etika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yangsangat kuat.

%3 STRATEGI DI2ERSIFIKASI

erdapat dua !enis umum strategi diversifikasi, terkait dan tak terkait."isnisdikatakan

terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara

kompetitif."isnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangattidak mirip sehingga tidak

ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.Sebagian besar perusahaan memilih

strategi diversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan sinergi-sinergi berikut$

%) entransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis,atau

kapabilitas lain dari satu bisnis yang lain.') emadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke dalam satuoperasi

tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah.

) emanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas.) &er!a sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber daya yang

bernilai secara kompetitif

4isiko terbesar bergerak di satu industry tunggal adalah meletakkan seluruh telur perusahaan

di satu keran!ang.5alapun banyak perusahaan berhasil beroperasi di satu indutri sa!a, teknologi

baru, produk baru, atau preferensi pembeli yang cepat berubah dapat emmperlemah suatu

industry tertentu. 6amun demikian, diversifikasi haru slebih sekedar menyebarkan risiko bisnis

ke beragam industry, karena para pemegang saham dapat melakukan hal ini dengan membelisaham dari perusahaan 7 perusahaan yang berbeda dari beragam industry yang !uga berbeda atau

dengan melakukan investasi pada reksa dana. iversifikasi baru masuk akal ketika strategi ini

mampu memberi nilai lebih kepada para pemeganng saham daripada yang dapat mereka peroleh

dengan bertindak secara individual.engan demikan, industry yang dipilih untuk diversifikasi

harus cukup menarik untuk menghasilkan pengembalian atas investasi yang konsisten dan

6


7/24

menaarakan potensi lintas divisi operasi untuk sinergi yang lebih besar daripada yang dapat

dicapai oleh entitas-entitas itu secara sendiri-sendiri.6amun demikian, diversifikasi kadang

merupakan strategi yang tepat, khususnya ketika perusahaan bersaing di industry yang tidak

menarik.

%31 Di0e/i8ika/i Tekai#

&etika berdiversifikasi dari produk/!asa yang dikenal (familiar), perusahaan harus

berhati-hati untuk memasuki ilayah-ilayah baru dengan memperhatikan berbagai masalah

lingkungan.

isalnya, strategi yang ditetapkan google adalah mengorganisasi semua informasi di

dunia ke dalam bentuk yang dapat dilacak, mendiversifikasi perusahaan tersebut melampaui asal-

usulnya sebagai sebuah mesin pencari eb yang men!ual iklan. 8kuisisi google atas situs eb

youtube adalah sebuah contoh strategi diversifikasi terkait sebab youtube berisi begitu banyak

klip video mulai dari acara televise sampai iklan. 9oogle ingin melakukan diversifikasi lebih

!auh ke bisnis televise dan televise kabel.9oogle berencana memindai !utaan buku dari

perpustakaan universitas dan umum ke dalam suatu basis data. 8kuisisi google atas double klik

!uga pada '::, merupakan diversifikasi lebih !auh ke dalam bisnis penempatan atau 1layanan2

iklan elektronik di situs eb.

#nam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat men!adi sebuah strategiyang sangat

efektif$

%) &etika organisasi berkompetisi di sebuah industry yang tidak mengalami pertumbuhan

atau yang pertumbuhannya lambat.') &etika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secarasignifikan

mendongkrak pen!ualan produk saat ini.) &etika produk yang baru namun terkait dapat ditaarkan dengan hargayang sangat

bersaing.) &etika produk yang yang baru namun terkait memiliki tingkat pen!ualanmusiman yang

dapat mengimbangi puncak dan !urang pen!ualan yang adasaat ini di perusahaan

*) &etika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunandari siklus

hidup produk.

+) &etika organisasi memiliki tim mana!emen yang kuat.

7


8/24

%3 Di0e/i8ika/i Tak Tekai#

Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang

sanggupmemberikan kiner!a keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih berupaya

memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis.3erusahaan yang men!alankan

diversifikasi tak terkait terus menerus mencari di berbagai industry yang berbeda perusahaan-

perusahaan yang dapat diakuisisi dalam suatu kesepakatan dan memiliki potensi untuk

menghasilkan pengembalian atas investasii yang tinggi.iversifikasi tak terkait melibatkan usaha

untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang nilai asetnya rendah atau yang

secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun

kekurangan modal investasi. asalah utama diversifkasi tak terkait adalah baha induk

perusahaan harus memiliki tim mana!emen puncak yang sangat bagus yang mampu

merencanakan, mengorganisasi, memotivasi, mendelegasikan, dan mengendalikan secara efektif.

engelola bisnis di banyak industry !auh lebih sulit daripada di satu industry.6amun demikian,

bebrapa perusahaan berhasil men!alankann diversifikasi tak terkait.

Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat men!adi sebuahstrategi

yang sangat efektif$

%) &etika pendapatan dari produk/!asa yang saat ini dimiliki organisasi akanmeningkat

secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait.') &etika organisasi bersaing di sebuah industry yang sangat kompetitif atautidak

mengalami pertumubuhan sebagaimana diindikasikan oleh marginlaba dan pengembalian

industry yang rendah.

) &etika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-

produk baru kepada konsumen yang ada.) &etika produk baru memiliki pola pen!ualan kontrasiklis biladibandingkan dengan

produk organisasi saat ini.*) &etika industry dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam pen!ualan dan laba

tahunan.

+) &etika organisasi memiliki modal dan talenta mana!erial yang dibutuhkanuntuk bersaing

dengan baik di industry baru.

) &etika organisasi memiliki peluang utnuk membeli bisnis tak terkait yangmenarik secara

investasi.

8


9/24

;) &etika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi danmengakuisisi.

(3erhatikan baha perbedaan penting antara diversifikasi terkait dan tak terkait adalah

baha diversifikasi terkait harus didasarkan pada beberapa persamaan dalam hal pasar,

produk, atau teknologi sedangkan diversifikasi tak terkait lebih didasrkan pada

pertimbangan laba.)

ostile take over dapat memancing

ter!adinya 0"? (0everage "uy ?ut), yaitu pembelian kepemilikan perusahaan oleh mana!emen

perusahaan atau investor sasta lainnya dengan mempergunakan dana yang diperoleh dari

hutang.

Selain karena alasan menghindari hostile take over, 0"? adalah inisiatif mana!emen senior

yang memutuskan suatu divisi yang tidak cocok dengan strategi perusahaan secara keseluruhan

atau di!ual untuk memperoleh dana segar atau menerima taaran harga yang menarik. 0"?

hanya ter!adi pada perusahaan sasta.

Sebaliknya !ika akuisisi dikehendaki oleh kedua belah pihak diistilahkan dengan merger

yang bersahabat (friendly merger). o"#o; ketikaNikemengakuisisi Converse, ada banyak

kekuatan yang memicu penyatuan antara sesama pesaing di seluruh dunia, antara lain deregulasi,

perubahan teknologi, ketidakmampuan menaikkan profit melalui peningkatan harga, tekanan

pasar saham, dan kepentingan untuk meraih skala ekonomi. Ada 7e7eapa ala/a" +"#+k

melak+ka" me5e da" ak+i/i/i< !ai#+ :

@ntuk memperbaiki pemanfaatan kapasitas yang lebih baik

@ntuk memanfaatkan secara lebih baik tenaga pen!ualan yang ada

@ntuk mengurangi staf mana!erial

@ntuk mencapai skala ekonomis

@ntuk mengatasi masalah tren musiman dalam pen!ualan

@ntuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan kreditor

9


10/24

@ntuk memperoleh teknologi baru

@ntuk menurunkan kea!iban atas pa!ak

Seda"5ka" 8ak#o !a"5 me"doo"5 me5e da" ak+i/i/i adala;:

enaikkan market share

#fisiensi 9lobalisasi

&ebutuhan untuk mencapai skala ekonomi yang lebih besar

engurangi regulasi dan antimonopoly

3erkembangan internet

#-commerce

Be7eapa ala/a" +#ama me5e da" ak+i/i/i 5a5al:

&esulitan-kesulitan integrasi

#valuasi target yang kurang memadai

@tang yang besar atau luar biasa

&etidakmampuan untuk mencapai sinergi

erlalu banyak divestasi

3ara mana!er terlampau berfokus pada akuisisi

8kuntansi yang terlalu besar

&esulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragam

urunnya semangat ker!a karyaan karena pemecatan dan relokasi

(3 STRATEGI KEMITRAAN

@saha patungan/ &emitraan adalah strategi populer yang di!alankan manakala dua atau

lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau perkongsian sementara untuk

menindaklan!uti peluang tertentu. &onsorsium atau perkongsian adalah pembiayaan bersama

suatu proyek atau perusahaan yang dilakukan oleh dua atau lebih bank atau lembaga keuangan.

&onsorsium !uga berarti hubungan besar yang saling terkait antara perusahaan-perusahaan dalam

suatu industri. =enis-!enis konsorsium antara lain$

- 9abungan beberapa pengusaha/industriaan yang mengadakan suatu usaha (proyek)

bersama.

- &umpulan pedagang dan industriaan.

- 3embiayaan bersama suatu proyek oleh beberapa bank atau lembaga keuangan.

10


11/24

- 9abungan berbagai organisasi (sosial, kepemudaan) untuk mengadakan aktivitas/gerakan

bersama (biasanya secara tetap), namun masing-masing tetap berdiri sendiri-sendiri.

- >impunan para pakar/sar!ana dari disiplin ilmu/bidang yang sama untuk mengurus

kepentingan bersama.

=enis hubungan ker!asama yang lain meliputi kemitraan penelitian dan pengembangan,

kesepakatan lintas lisensi, kesepakatan lintas manufaktur, dan konsorsium penaaran bersama.

@saha patungan dan hubungan ker!asama semakin banyak digunakan karena cara-cara itu

memungkinkan perusahaan untuk memperbaiki komunikasi dan !aringan, mengglobalkan

operasi, dan meminimalkan resiko. @saha patungan dan persekutuan seringkali ditempuh untuk

menangkap peluang yang terlalu kompleks, tidak ekonomis, atau riskan untuk di!alankan

sendirian oleh satu perusahaan.

alam pasar global yang terhubung satu sama lain berkat internet, usaha patungan, danpersekutuan, aliansi terbukti sebagai cara yang lebih efektif untuk mendorong pertumbuhan

perusahaan daripada merger dan akuisisi.

8lasan utama mengapa perusahaan-perusanaah menggunakan kemitraan sebagai sarana

untuk mencapai strategi adalah globalisasi. 4esiko dalam usaha patungan dan kemitraan tidak

sebesar merger bagi perusahaan tetapi kabar buruknya dalah banyak aliansi yang gagal. Beik+#

8ak#o pe"!e7a7 5a5al"!a +/a;a pa#+"5a"= kemi#aa" i"i :

%. 3ara mana!er yang seharusnya beker!asama setiap hari dalam men!alankan usaha tidak

dilibatkan dalam penciptaan dan pembentukan usaha tersebut.

'. @saha tersebut mungkin menguntungkan untuk perusahaan yang bermitra tapi tidak

dengan konsumen yang banyak mengeluhkan soal layanan yang memburuk.

. @saha itu mungkin tifak mendapat dukungan yang sama besarnya dari kedua mitra.

. @saha tersebut mulai bersaing dengan salah satu mitra daripada mitra yang lain.

E"am pedoma" #e"#a"5 kapa" +/a;a pa#+"5a"= kemi#aa" dapa# me">adi /e7+a; /#a#e5i

!a"5 /a"5a# e8ek#i8 :

%. &etika sebuah organisasi milik sasta membentuk suatu usaha patungan dengan

organisasi milik pemerintah, ada beberapa keuntungan yang dimiliki organisasi sasta.

'. &etika sebuah organisasi domestik membentuk suatu usaha patungan dengan organisasi

asing.

11


12/24

. &etika kompetensi khusus dari dua atau lebih perusahaan saling melengkapi dengan baik.

. &etika proyek berpotensi menghasilkan laba yang sangat besar tetapi membutuhkan

sumberdaya dan mengandung resiko yang luar biasa.

*. &etika dua atau lebih perusahaan kecil kesulitan bersaing degan perusahaan besar.

+. &etika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat.

@ntuk memastikan keberhasilan sebuah kemitraan strategis, 8nda sebagai pemimpin

bisnis perlu mencamkan ; @nsur berikut ini dalam membentuk kemitraan dengan perusahaan

atau pihak lain.

%. &eunggulan individual$ asing-masing pihak memiliki keunggulan masing-masing.

6amun demikian !angan sampai merugikan pihak lain yang dia!ak beker!a sama dalam

kemitraan strategis.

'. 3entingnya kemitraan$ "agi kedua belah pihak, kemitraan yang akan di!alin haruslah

sama-sama memiliki makna penting.

. Interdependensi$ 8nda harus saling membutuhkan agar kemitraan strategis itu ber!alan

mulus.

. Investasi$ Sebagai mitra, ikut ambil peranlah dalam pencapaian keberhasilan mitra 8nda.

*. Informasi$ ransparansiA memperkuat kemitraan strategisB menyembunyikan informasi

yang menghalangi kepercayaan di antara pihak yang terlibat dalam ker!asama.

+. Integrasi$ "uatlah se!umlah poin kontak dalam perusahaan.

. Institusionalisasi$ Sebuah struktur formal bisa membantu dalam ob!ektivitas dan

memastikan kemitraan beker!a sesuai harapan bagi kedua pihak.

;. Integritas$ &epercayaan merupakan esensi dan etika men!adi sebuah keharusan yang

ditegakkan dalam pelaksanaan kemitraan yang dimaksud.

'3 STRATEGI JOINT 2ENTURE

12


13/24

=oint Centure merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini muncul ketika dua atau

lebih perusahaan membentuk suatu ker!asama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan

peluang yang ada secara bersama-sama. ak !arang, dua atau lebih perusahaan yang men!adi

sponsor tersebut membentuk sebuah organisasi terpisah dan men!adi pemilik ekuitas bersama

dalam entitas yang baru itu. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena

perusahaan yang melakukan =oint Centure tidak berminat untuk beker!a/ mengambil resiko

sendiri. idak !arang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan ker!asama tersebut membentuk

suatu perusahaan baru dengan tu!uan men!alankan ker!asama yang dimaksud. =oint Centure bisa

ter!adi dalam berbagai bentuk seperti 4D, !aringan dan sistem distribusi, kesepakatan linsensi,

kesepakatan produksi, !uga upaya untuk menga!ukan penaaran bersama agar dapat

memenangkan suatu tender.

=enis hubungan ker!a sama (cooperative arrangements) yang lain meliputi kemitraan

penelitian dan pengembangan, kesepakatan lintas distribusi, kesepakatan lintas lisensi,

kesepakatan lintas manufaktur, dan konsorsium penaaran bersama. =oint Centure dan

kesepakatan ker!a sama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk

meningkatkan komunikasi dan !aringan ker!a, untuk melakukan operasi secara global, serta

untuk menurunkan resiko. "ahkan kesepakatan ker!asama antar perusahaan yang sedang

bersaing secara langsung !uga ter!adi. "iasanya kesepakatan ker!asama ini merupakan !embatan

untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu teknologi,

distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi.

=oint Centure dan persetu!uan ker!a sama semakin banyak digunakan karena mereka

memungkinkan perusahaan untuk memperbaiki komunikasi dan !aringan ker!a, men!adikan

operasi global, dan meminimalkan risiko. Ini merupakan salah satu contoh dari beberapa aliansi

strategis yang berhasil, seperti =oint Centure Starbucks baru-baru ini dengan 3resident Eoffee

untuk membuka ratusan gerai kopi baru Starbucks di Eina. Selama .*:: tahun, cina telah

men!adi negara peminum the, tetapi Starbucks yang berbasis di Seattle berhasil membangun

minam untuk minum kopi bagi masyarakat Eina.

"eberapa masalah umum yang menyebabkan kegagalan =oint Centure adalah $

13


14/24

% ana!er yang harus berkolaborasi dalam mengopersikan venture sehari hari tidak terlibat

dalam pembentukan dan pengarahan venture

' Centure mungkin menguntungkan bagi perusahaan tetapi tidak menguntungkan

pelanggan yang kemudian mengeluh tentang pelayanan yang semakin buruk atau

mengkritik perusahaan dengan cara yang lain.

Centure mungkin tidak didukung secara seimbang oleh keud partner, !ika didukung

secara tidak seimbang, maka maslah muncul.

Centure mungkin mulai berkompertisi dengan salaha satu partner dibandingkan yang

lainnya.

#nam panduan mengenai kapan =oint Centure bisa men!adi strategi yang efektif.

%) &etika perusahaan milik pribadi membentuk =oint Centure dengan perusahaan public.

') &etika perusahaan domestic membentuk =oint Centure dengan perusahaan asing.

) &etika kompetensi yang unik dari dua perusahaan atau lebih melengkapi satu sama lain

dengan sangat baik

) &etika beberapa proyek secara potensial sangan menguntungkan tetapi membutuhkan

sumber daya dan seriko yang sangat besar.

*) &etika dua perusahaan kecil atau lebih memiliki masalah dalam bersaing dengan

perusahaan besar.

+) &etika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat.

)3 STRATEGI TURN AROUND

Strategi turn around merupakan strategi yang dilakukan oleh perusahaan untuk

mengembalikan perusahaan dari kondisi penurunan prestasi ke kondisi berlaba (=ane, ':::)B

6amun demikian belum ada kesepakatan tentang definisi penurunan prestasi dan kondisi turn

around. Strategi ini sering disebut strategi penciutan.

14


15/24

Strategi turn around dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi

biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan pen!ualan dan laba perusahaan.

u!uan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive

competences) yang dimiliki perusahaan. 3ada masa strategi ini di!alankan, operasi perusahaan

ber!alan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh

tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham, pegaai, dan media.

"erapa peneliti seperti Slater (%


16/24

Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan pen!ualan seluruh

asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. 0ikuidasi biasanya dipahami

sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung secara emosional dan sulit di!alani. 6amun

demikian, bisa dimengerti baha lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian

yang lebih besar. 0ikuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contohnya.

iga pedoman tentang kapan likuidasi dapat men!adi sebuah strategi yang sangat efektif

adalah sebagai berikut$

a. &etika sebuah organisasi sudah men!alankan strategi penciutan dan divestasi, namun tak

satu pun berhasil.

b. &etika satu-satunya alternative suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut.

0ikuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis dan terencana untuk

mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari pen!ualan aset perusahaan. Sebuah

perusahaan dapat secara legal menyatakan dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi

divisi-divisinya untuk memperoleh modal yang diperlukan.

c. &etika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan

men!ual aset organisasi.

KASUS

Ko"di/i ,ama;a Me"++# S+0e!o Adia

an berikut ini pernyataan surveyor adira mengenai kondisi pemasaran Famaha tahun ':%* ini $

enurutnya pangsa pasar motor Famaha semakin menyusut, bahkan ia mengatakan $

1takut !ika Famaha akan bernasib seperti suzuki2.

aklum karena adira menangani segala merek termasuk Famaha dan suzuki, oleh karena itusangat faham akan tren kondisi saat ini. Ia !uga disarankan oleh atasannya untuk !uga memenuhi

aplikasi motor lainnya selain yamaha, karena !ika hanya Famaha yang ia tangani, maka bisa-bisa

ia tidak memiliki kunsumen baru.

16


17/24

emang !ika melihat perbandingan pangsa pasar antara >onda dan Famaha, Famaha semakin

terdesak. =ika kita kumpulkan data market share mulai dari tahun ':%-':%* maka terlihat !elas

penurunan pen!ualan Famaha.

http$//motogokil.com/':%*/:


18/24

1* Pe"5em7a"5a" Pod+k

Startegi yang mengupayakan peningkatan pen!ualan dengan cara memperbaiki

atau memodifikasi produk atau !asa yang ada saat ini.

Famaha sudah melakukannya dapat dilihat dari$

Famaha ma!u dengan mengeluarkan prodak baru yang lebih berfokus pada target

segmentasi anita dengan produk skuter matik berdesain ramping dan fleksibel yang

diberi nama io. 0atar belakang dari perubahan ini karena Famaha melihat peluang

pasar potensial di kategori matik selama ini belum tergarap dengan baik. 3engembangan

Famaha io berdasarkan survey melihat baha !umlah pengguna sepeda motor di

kalangan anita mencapai %G, sementara saat itu motor yang didesain khusus untuk

anita masih belum ada. Sebagian besar anita (H :G) masih takut mengendarai motor

karena malu, takut kotor, takut !atuh, dan digoda laan !enis."erdasarkan hasil survei

tersebut, Famaha Indonesia meluncurkan Famaha io yang menaarkan sebuah solusi

motor yang disesuaikan dengan kodrat anita, yaitu suatu produk yang lebih ringan,

lebih ramping, lebih pendek, lincah, dan yang utama adalah mudah dikendarai.

ampaknya arget segmentasi io yang mulanya adalah kaum anita, tetapi

ternyata !uga mencuri perhatian kaum pria. >al ini tampak dari dominasi pembeli io

adalah pria sebanyak +:G. Sehingga kemudian Famaha mengeluarkan io Sporty yang

ditargetkan untuk pemakai pria pada aret ':. &esuksesan io akhirnya membuat

>onda dan Suzuki !uga mengeluarkan produk di kategori yang sama, >onda

mengeluarkan "eat, dan Cario, sedangkan Suzuki mengandalkan Spin.

* Pe"e#a/i Pa/a

Startegi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau !asa

yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.Famaha Indonesia meluncurkan Famaha io yang menaarkan sebuah solusi

motor yang disesuaikan dengan anita, 3roduk ini kemudian dipopulerkan dengan

strategi komunikasi$ anita !angan mau ketinggalan. =angan mau dianterin, tidak usah

naik angkot.

Famaha melakukan perubahan image melalui aktivitas komunikasi. ereka tidak

lagi menggunakan pendekatan hi-tech, tapi menggunakan pendekatan humor. engan

menggunakan endorser seperti &omeng, essa, edi izar, dan idi 3etet. Famaha

!uga mencoba mengembangkan ke segmen laki-laki, termasuk !uga orang tua. Famaha

io melakukan komunikasi dengan Iklan CE yang memperlihatkan seorang ibu naik

18


19/24

motor dengan gaya stand up, kemudian iklan dengan lakon banci, sehingga tercipta

persepsi kalau Famaha io bisa digunakan oleh siapa sa!a.ampaknya$ Famaha io men!adi trend setter (market driven) bagi merek

lainnya. Sampai =uli '::;, Famaha io masih men!adi pemimpin pasar di kelas bebek

matic. 8ngka pen!ualan pada periode =anuari 7 =uni '::; mencapai %, !uta unit atau

berarti menguasai *;G pangsa pasar yang berarti Famaha Indonesia mencetak hasil

pen!ualan tertinggi, menggeser >onda sebagai produsen motor terdepan di Indonesia."erdasarkan kasus yang dipaparkan, kondisi yamaha menghadapi saingan yang

sangat hebat dengan honda. enurut pendapat kami startegi intensif lebih ditekankan lagi

pada $

1* Pe"5em7a"5a" pod+k

Famaha dalam menghadapi ini pengembangan produknya masih konvensional,

terlihat dalam kebi!akan yang ingin mengungguli produk laan dengan membuat produkyang mirip. >al ini terlihat dengan dikeluarkannya Famaha 4-%* untuk menyangi >onda

E"4, Famaha ino menyangi >onda Scoopy, dan masih banyak lagi produk-produk yang

mirip.

enurut kami metode ini tidak akan mampu memenangi persaingan. 8da baiknya

Famaha tidak terfokus pada model demikian, tetapi lebih menitikberatkan pada startegi

dengan mengeluarkan produk baru yang lebih inovatif yang !elas berbeda dari produk

kompetitor lainya. >al ini akan membuat Famaha memiliki pangsa pasar pribadi dengan

tingkat kompetisi produk yang lebih rendah.* Pe"e#a/i Pa/a

$a* Pomo/i

Famaha sangat perlu untuk melakukan kegiatan promosi yang lebih tepat sasaran

seperti sosialisasi teknologi Mixture Jet-Fuel n!ection "F=#-I) ke masyarakat

luas. Sosialisasi ini dapat dilakukan di sekolah dan kampus khususnya yang terkait

langsung dalam dunia mesin, otomotif, dan perbengkelan. Selain di sekolah dan

kampus, tidak ada salahnya bila Famaha mensosialisasikan Mixture Jet-Fuel

n!ection (F=#-I) ke masyarakat pasar yang sesuai dengan spesifikasi produk

yang ada. Sebagai contoh io =, Cino merupakan motor matic yang akan banyak

digemari oleh rema!a putri hingga ibu-ibu. an begitu !uga dengan 6- aJ yang baru

sa!a dilaunching . ?leh sebab itu, produk ini perlu disosialisasikan kepada berbagai

komunitas rema!a putri dan ibu-ibu. engan model sosialisasi yang seperti ini maka

akan dirasa lebih efektif karena langsung mengenai sasaran pasar.

19


20/24

Sosialisasi produk !uga dapat dilakukan melalui media massa dan elektronik yaitu

kegiatan periklanan. edia yang seperti ini cukup !itu dalam memperkenalkan suatu

produk dalam cakupan yang sangat luas. &egiatan ?ptimalisasi Marketing akan

berhasil bila didukung oleh sumber daya yang handal. ?leh sebab itu, Famaha perlu

lebih selektif dalam menentukan kompetensi sumber daya yang ada agar benar-benar

mampu menciptakan suatu fungsi marketingyang baik.

$7* Me"?ip#aka" Ha5a da" K+ali#a/ Pod+k ,a"5 Be/ai"5 $Kompe#i#i8*

idak dapat dipungkiri baha tolak ukur larisnya sebuah produk termasuk sepeda

motor sangat ditentukan oleh kualitas dan harga. Semakin rendah harga produk

namun kualitasnya tinggi maka itulah yang akan men!adi incaran masyarakat. ?leh

sebab itu Famaha harus mampu menekan harga !ual produk sekaligus spare partnya

agar lebih rendah dari pesaing lainnya. 8tau dapat !uga memberikan produk dengan

kualitas lebih tinggi dari pesaing lainnya dengan harga yang masih bersaing.

$?* Me"i"5ka#ka" k+ali#a/ pela!a"a" ko"/+me" (Exellent Service)3

ilosofi yang patut diusung oleh Famaha adalah pelayanan prima (exellent

service) bagi konsumen. 3alayanan prima yang dimaksud adalah pelayanan (service)

Famaha yang berorientasi pada kepuasan pelanggan. 3elanggan yang puas adalah

seseorang yang merasa mendapat valuedari produsen. #alueini dapat berupa produk

yang berkualitas, sistem yang baik bahkan berkaitan dengan emosi.

S#a#e5i Joi"# 2e"#+e Da" S#a#e5i Kemi#aa" ,a"5 Pe"a; Dilak+ka" ,ama;a

a3 PT Ba"k Da"amo" I"do"e/ia< T7k

3 "ank anamon Indonesia, bk. (1anamon2) menandatangani per!an!ian ker!asama

dengan 3 Famaha Indonesia otor anufacturing (1Famaha2), untuk memberikan fasilitas

kredit modal ker!a kepada dealer-dealer Famaha. asilitas kredit modal ker!a yang diberikan

anamon kepada para dealer Famaha yang tersebar di seluruh Indonesia ini sebesar 4p *::

miliar dengan opsi peningkatan nilai !ika dalam perkembangannya dibutuhkan.

&er!asama melalui dukungan kredit modal ker!a kepada dealer Famaha ini ke depannya

diharapkan dapat mendukung pertumbuhan pen!ualan motor Famaha di Indonesia bersama

20


21/24

!aringan dealer-nya dalam meningkatkan distribusi dan pemasaran produknya hingga ke mata

rantai usahanya. engan ker!a sama ini, anamon berkomitmen memberikan layanan terbaiknya

dan men!adi bagian dari pertumbuhan bisnis Famaha di Indonesia.

73 PT Ba"k e"#al A/ia T7k

3 "ank Eentral 8sia bk menandatangani per!an!ian ker!a sama dengan 3 Famaha

Indonesia otor anufacturing (FI) dalam pembiayaan modal ker!a dealer (dealer

financing). $ealer financingmerupakan fasilitas pemberian pin!aman kepada dealer untuk

membiayai pengadaan persediaan barang yang diperoleh dari main dealeryang beker!a sama

dengan "E8. alam ker!a sama ini, "E8 membantu dealer dalam penyediaan dana cash

flowuntuk pembelian produk, sehingga dapat mencapai target pen!ualan.

&er!a sama ini se!alan dengan semakin meningkatnya permintaan masyarakat akan

kendaraan bermotor. asyarakat semakin membutuhkan sepeda motor sebagai sarana

transportasi untuk melakukan aktivitas mereka. &arena itu, "E8 sepenuhnya mendukung usaha

3 FI untuk memudahkan pendistribusian produk sepeda motor demi meningkatkan kiner!a

masyarakat sebagai penggerak perekonomian. &euntungan 3 FI selakusupplierdari ker!a

sama ini adalah kepastian pembayaran dan kemudahan memantau serta mengaasi kiner!a

para dealer. Sementara keuntungan bagi dealer seperti cash flowyang lebih lancar,

peningkatansales opportunity, suku bunga kredit lebih kompetitif, transaksi efisien dan

persyaratan agunan lebih mudah.

?3 BM@ Mo#oad da" Ho"da

alam rangka meningkatkan keselamatan dalam berkendara sepeda motor, "5

otorrad, >onda dan Famaha melakukan ker!asama untuk membuat sistem bernama

Eooperative-Intelligent ransportation (E-IS). &er!asama ini resmi diumumkan pada + ?ktober

':%* di IS 5orld Eongress di "ordeauJ, 3erancis. itur E-IS ini sebenarnya sudahditandatangani oleh semua anggota manufaktur di 8E# (#uropean 8ssociation of otorcycle

anufactures) dan akan resmi mulai digunakan mulai tahun ':':.

eknologi E-IS ini dibuat bertu!uan untuk meningkatkan keselamatan, keamanan dan

efisiensi dalam semua sistem transportasi, khususnya untuk sepeda motor. 6antinya aplikasi IS

21


22/24

ini akan terintegrasi dengan teknologi informasi, komunikasi, dan termasuk !uga infrastruktur

transportasi, kendaraan dan pengguna. 8plikasi ini akan beker!a menggunakan 93S agar dapat

memberikan informasi lalu lintas secara real time dan merekam semua per!alanan serta gaya

berkendara. eknologi E-IS ini sebenarnya sudah banyak diaplikasi pada mobil-mobil di #ropa.

>anya sa!a, untuk di motor akan butuh penyesuaian, seperti sistem elektronik harus lebih kecil,

tahan air, debu dan getaran.

d3 Pod+/e" K"alpo# ,o/;im+a

Seakan tidak mau ketinggalan dengan produsen-produsen motor besar atau super bike

lainnya yang memberikan performa lebih baik dengan mengandalkan knalpot aftermarket yang

dihadirkan secara resmi. Sebuah produsen motor besar atau super bike asal =epang yang

memiliki lambang kebanggaan garpu tala dengan arna kebanggaan biru tua yaitu Famaha

melakukan ker!a sama dengan sebuah produsen knalpot yang sudah lama malang melintang di

dunia balap maupun dunia motor. 3rodusen tersebut adalah Foshimura yang merupakan

produsen knalpot racing aftermarket yang berkualitas dengan asal negara yang sama dengan

Famaha.

Sebuah produsen knalpot asal negeri sakura ini sangat terkenal akan performanya. an

kini dengan kedatangan superbike baru Famaha yakni Famaha FK 4%, Famaha FK 4% dan

Famaha FK 4 di 8merika, mereka memberikan knalpot racingaftermarket resmi untuk ketiga

motor sport besar tersebut. en!adi bagian part resmi yang di!ual Famaha 3arts and 8ccessoris

(F38) yang merupakan hasil ker!a sama dengan Foshimura tentunya tidak akan menghilangkan

masa garansi yang masih berlaku. "erbeda !ika pengguna memasang knalpot racing aftermarket

selain seri knalpot yang disediakan oleh Foshimura tersebut maka garansinya akan hangus.

Sebelumnya Famaha Indonesia !uga menyediakan knalpot aftermarket racing resmi merk Sakura

uffler untuk beberapa produk motor sportnya. Seperti Famaha FK 4'*, Famaha FK 4%*

dan CiJion Series.

S#a#e5i T+" Ao+"d A#a+ S#a#e5i Pe"?i+#a" ,a"5 S+da; Pe"a; Dilak+ka" ,ama;a

ana!emen strategis yang diusung Famaha tidak berhasil membaa Famaha men!adi

produsen motor Indonesia yang terdepan. "ahkan sebaliknya, dengan bersikukuh

mempertahankan bidang garapan tradisional spesialis motor '-tak, Famaha Indonesia nyaris

22
http://www.semisena.com/http://www.semisena.com/


23/24

mengalami kebangkrutan. "eruntung para pemegang kebi!akan Famaha menyadari hal ini, dan

!eli melihat potensi pasar yang belum tergarap. engan se!umlah strategi di pasar -tak dan

memanfaatkan ceruk pasar motor otomatis, Famaha menemukan momentum untuk bangkit dan

bersaing dengan >onda, yang sudah puluhan tahun mera!ai pasar motor Indonesia. Famaha

otor Indonesia mengambil langkah berani dengan mengubah mana!emen strategis perusahaan

yang sudah di!alankan bertahun-tahun, dan menggantinya dengan tata kelola strategis yang lebih

fleksibel.

Famaha Indonesia meluncurkan Famaha io yang menaarkan sebuah solusi motor

yang disesuaikan dengan kodrat anita, yaitu suatu produk yang lebih ringan, lebih ramping,

lebih pendek, lincah, dan yang utama adalah mudah dikendarai. 3roduk ini kemudian

dipopulerkan dengan strategi komunikasi$ anita !angan mau ketinggalan. =angan mau dianterin,

tidak usah naik angkot. arget segmentasi io sebenarnya adalah anita, yang ternyata !uga

mencuri perhatian kaum pria. >al ini tampak dari dominasi pembeli io adalah pria sebanyak

+:G. Sehingga kemudian Famaha mengeluarkan io Sporty yang ditargetkan untuk pemakai

pria. Famaha io akhirnya men!adi trend setter(market driven) bagi merek lainnya. 3ada aret

'::, Famaha Indonesia mampu mencetak hasil pen!ualan tertinggi, menggeser >onda sebagai

produsen motor terdepan di Indonesia, sesuatu yang belum pernah dicapai Famaha sepan!ang

kiprahnya di Indonesia selama dekade. &esuksesan io akhirnya membuat >onda dan Suzuki

!uga mengeluarkan produk di kategori yang sama, >onda mengeluarkan "eat, dan Cario,

sedangkan Suzuki mengandalkan Spin.

Selan!utnya pada akhir tahun '::;, ter!adi krisis keuangan secara global karena

penurunan tingkat permintaan !umlah sepeda motor, dan diproyeksikan penurunan !umlah

permintaan akan terus ter!adi hingga semester pertama '::&. Strateginya

adalah dengan cara melakukan pengurangan shift ker!a dan hari lembur karyaan.

23


24/24

DAFTAR PUSTAKA

red 4 avid. '::

RMK SAP 7 + KASUS Kelompok 1 MENSTRA A3

Documents