Top Banner
RESUME Pertimbangan Perencanaan, Opportunities and Risks dan Balanced Scorecard Mata kuliah Perencanaan Strategi Disusun Oleh: Rahma Al Qomaria 125020200111038 JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISINIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2015
20

RESUME bab 13, 14, 15 strategic planning

Feb 05, 2016

Download

Documents

Maria R Queen

rangkuman pembelajaran matakuliah perencanaan strategi
-pertimbangan perencanaan
-opportunities and risks
-balance scorecard
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Page 1: RESUME bab 13, 14, 15 strategic planning

RESUME

Pertimbangan Perencanaan, Opportunities and Risks dan Balanced Scorecard

Mata kuliah Perencanaan Strategi

Disusun Oleh:

Rahma Al Qomaria

125020200111038

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISINIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2015

Page 2: RESUME bab 13, 14, 15 strategic planning

BAB 13 PERTIMBANGAN PERENCANAAN

Dalam melakukan perencanaan strategis perusahaan, setiap perusahaan

memiliki keunikannya sendiri-sendiri. Tidak seluruh contoh perencanaan strategis

yang ada di buku sesuai dengan perusahaan, karena perusahaan memiliki

karakteristik sendiri-sendiri juga keunggulan bersaing yang dimilikinya. Oleh

sebab itu Anda sebagai perencana kesuksesan perusahaan harus berpikir ulang

mengenai perencanaan seperti apa yang dapat membuat perusahaan Anda terus

maju untuk jangka waktu kedepan, meskipun nanti setelah Anda tidak lagi

memimpin perusahaan.

Perencanaan Untuk Pengusaha

Pada era 90’an sebagian besar perusahaan yang berada di Amereika Serikat

merupakan perusahaan swasta. Prosentasenya cukup besar yaitu perusahaan swasta

lebih dari 90 persen dibanding perusahaan yang di kuasai negara. Sebagai bisnis

yang berada di luar campur tangan negara, perusahaan-perusahaan swasta harus

memikirkan beberapa hal untuk perencanaan strateginya, antara lain:

Bagaimana perusahaan akan terus bejalan di masa depan, sekalipun

Anda sebagai pebisnis telah mentransfer kepemimpinan Anda?

Bagaimana Anda membengun suatu nilai pada bisnis Anda?

Dua hal tersebut akan mengarahkan Anda untuk berpikir strategis untuk perusahaan

anda dalam jangka penjang. Perencanaan jangka panjang sangat penting untuk

kelangsungan bisnis yang Anda jalankan. Karena bagaimanapun keadaan yang

terjadi di masa depan, perusahaan Anda harus tetap berjalan dan semakin maju.

Maka dari itu anda akan berpikir bagaimana Anda akan mentrasfer kepemimpinan

Anda (suksesi) pada generasi selanjutnya agar perusahaan tetap berjalan maju.

Anda juga akan memikirkan bahwa bisnis tersebut juga harus memiliki nilai, yakni

seberapa menguntungkannya perusahaan tersebut.

Memastikan Bisnis Anda Berlanjut Setelah Anda

Dalam menjalankan bisnis Anda, akan ada suatu titik tertentu Anda akan

melepaskan kepemimpinan Anda dan menggantikannya dengan pemimpin

selanjutnya. Namun banyak pebisnis yang tidak berpikir demikian. Mereka

Page 3: RESUME bab 13, 14, 15 strategic planning

cenderung enggan untuk memikirkan bagaimana mereka akan mengakhiri

kepemimpinan mereka, karena menurut mereka hal tersebut kurang inspiratif.

Sebenarnya hal tersebut tidak sepenuhnya benar, karena ketika Anda memikirkan

bagaimana Anda mengakhiri kepemimpinan Anda di perusahaan, tentu Anda akan

memikirkan sampai sejauh mana Anda membawa perusahaan Anda maju, dan hal

apa yang akan Anda tinggalkan untuk kepemimpinan yang selanjutnya, apakah

Anda hanya akan meninggalkan permasalahan tidak terselesaikan? Atau Anda

meninggalkan perusahaan yang dalam keadaan distress? Tentu Anda akan berpikir

perusahaan tersebut harus terus maju dalam kepemimpinan Anda dan setelah Anda.

Perencanaan untuk Transisi

Ketika Anda mulai menjalankan bisnis Anda, Anda harus mulai memikirkan

bagaimana transfer kepemimpinan akan dilakukan pada perusahaan Anda dalam

jangka panjang. Ada beberapa cara yang popoler dilakukan dalam perencanaan

strategis untuk melakukan transisi, yaitu:

Mentransfer kepemilikan kepada anggota keluarga

Menjual kepada karyawan atau pemilik lain

Jual kepada pihak ketiga

Melikuidasi

Pertimbangan untuk Keluar dari Bisnis Anda

AAnda memiliki beberapa pertimbangan penting untuk direnungkan dalam

mengembangkan strategi keluar Anda:

Timing: Kapan saat yang tepat? Waktu memiliki dampak pada kuantitas dan

kualitas dari pembeli. Anda perlu memutuskan Kapan waktu yang tepat

didasarkan pada siklus kehidupan bisnis Anda. Idealnya Anda akan keluar

ketika Anda di atas, bukan pada slide ke bawah.

Nilai: apa adalah nilai tujuan penjualan atau harga untuk perusahaan Anda?

Pemilik bisnis sering menyenangkan terkejut di tempat badan anoutside

rendah nilai pada bisnis mereka. Mendapatkan penilaian di luar sehingga

Anda tidak akan terkejut ketika Anda siap untuk keluar.

Page 4: RESUME bab 13, 14, 15 strategic planning

Suksesi atau penjualan: apa adalah proses seleksi yang tepat atau urutan

pelatihan untuk mempersiapkan transisi yang lancar? Bagian berikutnya,

"Mempersiapkan untuk kelancaran keluar," membahas unsur-unsur

menemukan orang yang tepat untuk mengambil alih.

Pajak penghasilan pertimbangan: memotong Paman Sam dapat memainkan

peran yang lebih besar yang mungkin Anda sukai. Memaksimalkan nilai

memerlukan mengurangi pajak penghasilan sebanyak mungkin. Berbicara

dengan CPA Anda tentang cara terbaik untuk melakukan ini.

Memisahkan diri (management) dari investasi: bagaimana Anda akan

memisahkan diri dari nilai bisnis? Anda ingin investasi untuk berdiri sendiri,

tanpa keterlibatan Anda. Untuk melakukan semua hal ini, Anda perlu untuk

perlahan-lahan melewati klien, hubungan dan tanggung jawab kepada

karyawan lain di perusahaan Anda. Sering kali, perusahaan memiliki merek

nama terakhir mereka menjadi nama bisnis. Hal ini penting untuk

mengetahui jika Anda dapat menghilangkan yang dasi.

Tujuan di luar bisnis: apa yang akan Anda lakukan setelah transfer? Jangan

menunggu sampai setelah penjualan atau keluar untuk menjawab

pertanyaan ini. Memiliki rencana untuk apa yang akan Anda lakukan tanpa

aktivitas harian Anda. Untuk sebagian dari Anda, ini mungkin sangat

mudah; bagi yang lain, mungkin tidak. Mengurus diri sendiri seperti Anda

sedang merawat karyawan Anda selama transisi ini.

Mempersiapkan untuk Kelancaran Keluar

Setelah Anda telah memutuskan bagaimana Anda dapat keluar dari bisnis,

dan juga melakukan perencanaan calon penerus Anda. Untuk memastikan suksesi

berjalan lancar, Anda harus memperbarui atau membangun rencana strategis Anda

sehingga dapat digunakan sebagai panduan bagi orang yang mengambil alih.

Panduan ini membantu mempertahankan stabilitas keuangan dan pertumbuhan di

masa depan perusahaan.

Anda ingin Anda pengganti berkembang karena tidak diragukan lagi masa

depan keuangan Anda terjalin dengan masa depan kesuksesan bisnis Anda. Oleh

karena itu, mengambil cukup waktu untuk mengembangkan rencana strategis

Page 5: RESUME bab 13, 14, 15 strategic planning

lengkap sehingga memiliki pengganti untuk memandu bisnis dengan aman melalui

pasar kompetitif. Ikuti langkah berikut untuk membantu Anda mengembangkan

rencana suksesi:

1. Menulis deskripsi pekerjaan untuk suksesor Anda.

Anda tahu persyaratan dari posisi yang Anda akan dikosongkan lebih baik

daripada siapa pun. Buatlah daftar dari segalanya yang Anda lakukan

dengan rincian. Kemudian meminta laporan langsung memberikan

komentar dan menambahkan untuk itu.

2. Mengembangkan program pelatihan untuk penerus Anda.

Anda tahu diperlukan keterampilan dan pengetahuan untuk menjadi

kompeten di posisi Anda saat ini. Pertimbangkan memiliki Anda pengganti

bayangan Anda dalam pekerjaan Anda, membuat asisten posisi CEO

kepemimpinan atau membuat program pelatihan manajemen. Semua pilihan

ini atau kombinasi dari mereka mencapai tujuan memberikan pengganti alat

yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan Anda.

3. Memformalkan dan berkomunikasi rencana untuk semua pihak yang

berkepentingan.

4. Tidak peduli siapa Anda menunjuk untuk mengambil alih atau siapa pun

Anda pengganti, seseorang bisa menyakiti perasaan. Mungkin ada anggota

keluarga yang tidak puas atau karyawan. Jika Anda berkomunikasi rencana

Anda dengan penjelasan rinci, orang mungkin lebih memahami mengapa

Anda membuat keputusan yang Anda lakukan. Waktu dapat menyelesaikan

isu-isu sensitif. Pastikan untuk juga membuat semua dokumen hukum yang

diperlukan untuk melindungi keputusan bisnis Anda.

5. Membuat surat manajemen untuk pasangan Anda (atau penting lainnya).

Dalam hal transfer sebelum waktunya, pasangan Anda (jika Anda

memilikinya) perlu mengetahui bagaimana Anda ingin menangani situasi,

apa tujuan Anda saat ini berada, yang dapat dipercaya dan diandalkan

dengan tim manajemen saat ini, dan yang dapat menulis diandalkan Dewan

Penasihat. Menulis sebuah pernyataan yang termasuk semua faktor ini. Jika

Anda tidak memiliki pasangan, Anda masih harus kerajinan Surat

Page 6: RESUME bab 13, 14, 15 strategic planning

manajemen karena Anda perlu untuk menjelaskan bagaimana Anda ingin

Anda untuk mentransfer bisnis Anda.

Dalam situasi kedua, memberikan salinan surat manajemen Anda kepada

pasangan Anda atau kepercayaan yang paling terpercaya serta pengacara

perusahaan Anda. Pertimbangkan menempatkan Surat ini dalam kotak brankas juga.

Yang paling penting dari surat ini adalah untuk memastikan bahwa niat Anda

ditegakkan dalam kasus Anda tidak ada untuk mengawasi transfer.

Mengumpulkan Sumber Daya Tambahan

Anda harus mengumpulkan sekelompok penasihat terpercaya untuk

membantu melindungi aset dan keinginan masa depan Anda. Ketika mengambil

semua pertimbangan hati, mengembangkan cukup tanggapan dan akhirnya

menetapkan strategi yang solid dapat lebih mudah dengan di luar keahlian dan

sumber daya.

Menghargai Bisnis Anda

Beberapa pemilik bisnis cukup beruntung untuk menjual perusahaan mereka

ketika nilainya adalah banyaknya. Bahkan lebih sedikit pemilik yang sudah menjual

perusahaan mereka akan pernah tahu bagaimana atau apakah mereka bisa telah

mencapai harga yang lebih tinggi. Periksa bagian berikut untuk informasi tentang

cara menentukan nilai bisnis Anda.

Membangun nilai

Banyak faktor yang dapat menarik minat pembeli untuk perusahaan Anda

misal: manajemen yang kuat, kualitas produk, proses produksi, profit. Sejarah,

diversifikasi, dan keberkelanjutan penghasilan yang meningkat tahun ke tahun

paling menarik bagi pembeli perspektif. Dengan memikirkan hal tersbut, Anda akan

dapat memahami bagaimana bisnis Anda mencapai pendapatan tertinggi yang

mungkin menjadi roadmap to proses perencanaan strategis.

Proses ini dimulai dengan mengukur seberapa baik bisnis Anda saat ini

dikelola dengan bisnis lain serupa yang baru-baru ini telah terjual. Sebagai contoh,

Page 7: RESUME bab 13, 14, 15 strategic planning

ketika membandingkan dua perusahaan yang baru saja dijual dalam industri Anda

dengan pendapatan yang serupa, Anda mungkin menemukan bahwa perusahaan A

dijual untuk beberapa dari 3,5 kali penghasilan sedangkan perusahaan B dijual

beberapa kali 4.9 pendapatan. Analisis lebih lanjut mungkin menemukan perbedaan

besar dalam faktor-faktor seperti rasio pendapatan, gaji, atau biaya barang yang

dijual dalam hubungannya dengan pendapatan.

Menentukan Nilai Anda

Pendekatan yang komprehensif untuk menentukan nilai Anda adalah

melakukan penilaian bisnis yang mencakup pasar perbandingan. Pertama

menentukan apa pendapatan atau laba bersih Anda perlu untuk membuat organisasi

Anda bernilai jual.

Kemudian memiliki seorang analis atau penilaian spesialis penelitian pasar.

Ada sejumlah besar database melalui berlangganan: transaksi dilakukan, Biz

Comps, IBA Data pasar. Pemilik bisnis juga bisa mendapatkan penilaian dari

akuntansi, konsultasi, Bank investasi dan perusahaan.

Page 8: RESUME bab 13, 14, 15 strategic planning

BAB 14 OPPORTUNITIES AND RISKS

Masing-masing bisnis membawa risiko yang berbeda-beda. Beberapa risiko

tersebut berpusat pada model bisnis itu sendiri (risiko produksi), sedangkan bagian

lain dari bisnis dipengaruhi oleh risiko eksternal yang tidak memiliki hubungan

langsung dengan penciptaan nilai dalam arti aslinya (fluktuasi mata uang, untuk

misalnya). Semua faktor yang memiliki pengaruh negatif pada nilai bisnis dapat

dianggap risiko dan selalu ada perasaan bahwa mereka mungkin timbul secara tiba-

tiba. Dari sudut pandang strategis, risiko untuk jangka tidak terbatas berpengaruh

negative tetapi juga mencakup pengembangan suboptimal dari peluang strategis

dan kemungkinan ditetapkan untuk pembangunan.

Jumlah risiko yang diharapkan oleh bisnis juga memiliki efek pada jumlah

ekuitas pemegang saham dan tingkat bunga modal eksternal. Semakin besar resiko

yang akan diantisipasi, dan dengan demikian fluktuasi laba, semakin besar biaya

untuk biaya modal yang diperhitungkan. Penyisihan harus dibuat untuk fakta bahwa

setiap bisnis hanya memiliki kemampuan terbatas untuk menanggung risikonya

sendiri. Kemampuan untuk menanggung risiko tergantung, antara lain, apakah

ekuitas yang diperlukan untuk menjamin kelangsungan hidup menyediakan buffer

memadai jika masalah timbul. Semakin kecil buffer terhadap risiko yang disediakan

oleh ekuitas dan semakin besar risiko, semakin besar kebutuhan bunga penyedia

modal eksternal. Untuk memastikan potensi keberhasilan strategi tepat, manajemen

risiko diperlukan untuk mengidentifikasi risiko, mengevaluasi mereka, mengambil

langkah-langkah yang memadai untuk melawan mereka, dan secara ketat

diterapkan pada implementasi strategi.

Metode

Manajemen risiko sebagai konsep penilaian bisnis bertujuan menurunkan

probabilitas bahwa masalah akan terjadi atau setidaknya mengurangi potensi

pengaruh negatif dari masalah seperti pada bisnis. Siklus risiko manajemen

memiliki empat tahap.

Page 9: RESUME bab 13, 14, 15 strategic planning

Resiko Evaluasi

Identifikasi resiko dievaluasi pada langkah kedua yang berkaitan dengan

kemungkinan yang terjadi dan kemungkinan yang berdampak pada nilai bisnis

mereka (dalam konteks ini, penambahan nilai ekonomi). Dalam hal ini,

kemungkinan berpengaruh pada penjualan, biaya operasi, aset bisnis dan biaya

modal yang telah dihitung. Berdasarkan evaluasi tersebut, prioritas dalam langkah-

langkah berikutnya dalam manajemen risiko yang dapat bekerja dengan baik.

Risk Handling

Untuk mengatasi risiko yang efektif dan efisien, berikut beberapa cara yang dapat

dilakukan:

Strategi untuk menghindari resiko dapat diterapkan pada risiko-risiko yang

berpotensi tinggi terjadi dan / atau memiliki cukup potensial untuk

mempengaruhi nilai bisnis. Permasalahan yang utama adalah: apakah

keuntungan diperoleh dengan mengambil resiko membenarkan ukuran dari

resiko? Mungkin, misalnya, sangat masuk akal untuk menghindari yang

berisiko tinggi yang dihasilkan dari pelanggan tertentu rangka dengan hanya

tidak menerima urutan.

Diversifikasi pemilihan resiko ini dilakukan dengan mendistribusikan

berbagai risiko.Strategi ini dapat menggunakan investasi perbankan yang

disesuaikan dengan asset mereka.

Penjualan risiko terhadap perusahaan asuransi dapat mencegah kerugian

bisnis melalui pemecatan atau dalam kasus tuntutan pertanggungjawaban

terhadap bisnis `

Untuk mengurangi resiko atau pengurangan klaim, bunga dan fluktuasi

mata uang pasar modal merupakan alat pengurangan piutang dagang dan

pencegah resiko.

Pemindahan resiko kepada stakeholder dapat dilakukan. Hal ini dapat

dilakukan dengan pelanggan. Pemasok, pemberi pinjaman untuk

pemerintah atau di luar.

Page 10: RESUME bab 13, 14, 15 strategic planning

Resiko Control

Jika semua kemungkinan terjadinya manajemen risiko yang telah dicapai,

sebuah risiko yang terakhir harus tetap dikontrol ketat. Siklus manajemen risiko ini

ditutup dengan pengendalian risiko.

Berikut poin penentu kesuksesan:

Manajemen risiko berfokus harus di kedua struktural organisasi dan proses.

Ini berarti proses manajemen peran harus (jelas jelas telah disebutkan

lengkap misalnya tanggung jawab dengan sesuai dengan hukum)

persyaratan. Hal ini mencakup, di mana yang dapat diterapkan, tim ahli

yang didirikan khusus bagi (manajemen risiko misalnya yang terlibat dalam

pengembangan dan pelatihan metode manajemen risiko).

Dasar untuk risiko kontrol adalah kehadiran dari sebuah proses sistematis

untuk mengidentifikasi resiko. Hanya dalam cara ini adalah mungkin untuk

menjadi yakin bahwa risiko dapat diidentifikasi melalui dan fungsional

bertanggung jawab bidang bisnis.

Menyiapkan yang bertanggung jawab didasarkan pelaporan yang orang,

penempatan yang nyata yang bertanggung jawab atas risiko bagi semua

jenis, dan menyetujui di sesuatu yang nyata gol dibandingkan dengan

pelaksanaan orang orang langkah langkah untuk dalam mengelola risiko

semua adalah faktor penting .

Page 11: RESUME bab 13, 14, 15 strategic planning

Berikut ini merupakan siklus atau tahapan dari manajemen resiko:

1. Risk identification (mengidentifikasi resiko)

Pada tahap awal perusahaan harus mengetahui sumber-sumber munculnya

resiko yang mungkin akan terjadi dan dihadapi perusahaan. Ada beberapa

sumber utama resiko, yaitu:

a. Environmental risk

b. Operative risk

c. Credit risk

2. Risk Evaluation (mengevaluasi resiko)

Pada tahap ini, perusahaan harus mengevaluasi seberapa tingkat pengaruh

atau dampak yang terjadi apabila resiko tersebut terjadi terhadap perusahaan

dan tingkat kemungkinan terjadinya resiko tersebut. Tahap ini akan

menentukan bagaimana strategi perusahaan untuk resiko tersebut.

3. Risk handling (penanganan resiko)

Merupakan pemilihan dan penerapan strategi oleh perusahaan untuk

menangani resiko yang muncul. Ada beberapa pilihan strategi yang dapat

digunakan yaitu:

a. Risk avoidance (menghindari resiko)

Page 12: RESUME bab 13, 14, 15 strategic planning

b. Risk diversification (penggolongan resiko)

c. Risk selling (menjual/menghibahkan resiko)

d. Risk reduction (mengurangi/mereduksi resiko)

e. Risk transfer (transfer resiko)

4. Risk Control

Tahapan akhir setelah penerapan strategi yaitu pelaporan dan pengaturan

berkala terhadap resiko yang dihadapi dan yang akan dihadapi di masa yang

akan datang agar dapat ditanggulangi secara efektif dan efisien.

Page 13: RESUME bab 13, 14, 15 strategic planning

BAB 15 BALANCED SCORECARD

Pada 1980-an, banyak eksekutif yakin bahwa langkah-langkah tradisional

kinerja keuangan tidak membiarkan mereka mengelola secara efektif dan ingin

menggantinya dengan langkah-langkah operasional. Dengan alasan bahwa

eksekutif harus melacak metrik keuangan dan operasional, Robert Kaplan dan

David Norton menyarankan empat set parameter.

1. Bagaimana pelanggan melihat perusahaan Anda?

Cari tahu dengan mengukur lead time, kualitas, kinerja dan pelayanan, dan

biaya.

2. Apa yang harus perusahaan Anda unggul?

Tentukan proses dan kompetensi yang paling penting, dan menentukan

langkah-langkah, seperti waktu siklus, kualitas, keterampilan karyawan, dan

produktivitas.

3. Dapatkah terus meningkatkan dan menciptakan nilai?

Memonitor kemampuan Anda untuk meluncurkan produk baru, menciptakan

nilai lebih bagi pelanggan, dan meningkatkan efisiensi operasional.

4. Bagaimana perusahaan bertanggung jawab pada pemegang saham?

Mengukur arus kas, pertumbuhan penjualan kuartalan, pendapatan

operasional oleh Divisi, dan meningkatkan pangsa pasar dengan segmen dan

return on equity.

Di masa sekarang ini banyak perusahaan, dan manajer manggunakan balance

scorecard untuk melihat posisi strategis bisnisnya. Balanced scorecard

memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dari empat perspektif penting. Ini

memberikan jawaban atas empat pertanyaan dasar:

1. Bagaimana pelanggan melihat kami? (Perspektif pelanggan)

2. Apa yang harus kita unggulkan? (Perspektif bisnis internal)

3. Bisakah kita terus meningkatkan dan menciptakan nilai? (Inovasi dan

perspektif pembelajaran)

4. Bagaimana kita melihat ke pemegang saham? (Perspektif keuangan)

Page 14: RESUME bab 13, 14, 15 strategic planning

Perspektif Pelanggan: Bagaimana Pelanggan Lihat Kami?

Banyak perusahaan saat ini memiliki misi perusahaan yang berfokus pada

pelanggan. '' Untuk menjadi nomor satu dalam memberikan nilai kepada pelanggan

'' adalah pernyataan misi yang khas. Bagaimana sebuah perusahaan melakukan dari

perspektif pelanggan 'telah menjadi prioritas bagi manajemen puncak. Balanced

scorecard menuntut manajer menerjemahkan pernyataan misi umum mereka pada

layanan pelanggan dalam langkah-langkah khusus yang mencerminkan faktor-

faktor yang benar-benar penting untuk pelanggan.

Kekhawatiran pelanggan cenderung jatuh ke dalam empat kategori: waktu,

kualitas, kinerja dan pelayanan, dan biaya. Lead time mengukur waktu yang

dibutuhkan bagi perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Untuk produk

yang sudah ada, lead time dapat diukur dari waktu perusahaan menerima pesanan

untuk waktu yang benar-benar memberikan produk atau layanan kepada pelanggan.

Untuk produk baru, lead time merupakan waktu untuk memasarkan, atau berapa

lama waktu yang dibutuhkan untuk membawa produk baru dari tahap definisi

produk ke awal pengiriman. Kualitas mengukur tingkat cacat produk yang masuk

seperti yang dirasakan dan diukur oleh pelanggan. Kualitas juga bisa mengukur

pada waktu pengiriman-akurasi perkiraan pengiriman organisasi. Kombinasi

Page 15: RESUME bab 13, 14, 15 strategic planning

kinerja dan pelayanan mengukur seberapa produk atau jasa perusahaan memberikan

kontribusi untuk menciptakan nilai bagi pelanggan.

Untuk menempatkan balanced scorecard untuk bekerja, perusahaan harus

mengartikulasikan tujuan untuk waktu, kualitas, dan kinerja dan layanan dan

kemudian menerjemahkan tujuan tersebut ke dalam langkah-langkah khusus.

Manajer senior di ECI, misalnya, didirikan tujuan umum untuk kinerja pelanggan:

Dapatkan waktu produk standar ke pasar lebih cepat, meningkatkan pelanggan dan

pasar, menjadi pelanggan pemasok pilihan melalui kemitraan dengan mereka, dan

mengembangkan produk-produk inovatif yang disesuaikan dengan kebutuhan

pelanggan. Manajer diterjemahkan tujuan-tujuan umum menjadi empat tujuan

spesifik dan mengidentifikasi langkah yang tepat untuk masing-masing. (Lihat

pameran '' ECI Seimbang Bisnis Scorecard)

Untuk melacak tujuan spesifik memberikan aliran kontinu solusi menarik, ECI

mengukur persentase penjualan dari produk baru dan persentase penjualan dari

produk proprietary. Informasi yang tersedia secara internal, tetapi langkah-langkah

Page 16: RESUME bab 13, 14, 15 strategic planning

tertentu lainnya memaksa perusahaan untuk mendapatkan data dari luar. Untuk

menilai apakah perusahaan itu mencapai tujuannya ECI berbalik kepada pelanggan.

Ketika menemukan bahwa setiap pelanggan didefinisikan '' terpercaya'', ECI

menciptakan database faktor seperti yang didefinisikan oleh masing-masing

pelanggan utama. Pergeseran langkah-langkah eksternal kinerja dengan pelanggan

menyebabkan ECI untuk mendefinisikan kembali '' tepat waktu '' sehingga cocok

harapan pelanggan. Beberapa pelanggan didefinisikan "tepat waktu" sebagai setiap

pengiriman yang tiba dalam waktu lima hari dari jadwal pengiriman; lain digunakan

jendela sembilan hari. ECI sendiri telah menggunakan jendela tujuh hari, yang

berarti bahwa itu tidak memuaskan beberapa pelanggan dan ambisius untuk orang

lain. ECI juga meminta sepuluh pelanggan untuk peringkat perusahaan sebagai

pemasok keseluruhan.

Internal Business Perspective: What Must We Excel At ?

Tindakan berbasis pelanggan atau loyalitas terhadap pelanggan merupakan

hal yang penting, tetapi harus diterjemahkan ke dalam langkah-langkah apa yang

harus dilakukan didalam internal perusahaan untuk memenuhi harapan pelanggan.

Kinerja terhadap pelanggan yang sangat baik berasal dari proses, keputusan, dan

tindakan yang terjadi di seluruh organisasi. Manajer perlu fokus pada orang-orang

internal perusahaan yang memungkinkan mereka untuk memenuhi kebutuhan

pelanggan. Bagian kedua dari balanced scorecard memberikan manajer yang

perspektif internal.

Langkah-langkah bisnis internal untuk balanced scorecard harus berasal dari

proses bisnis yang memiliki dampak terbesar pada faktor kepuasan pelanggan yang

mempengaruhi siklus waktu, kualitas, keterampilan karyawan, dan produktivitas,

misalnya perusahaan juga harus berusaha untuk mengidentifikasi dan mengukur

kompetensi inti perusahaan mereka, teknologi kritis yang diperlukan untuk

memastikan kepemimpinan pasar lanjutan. Perusahaan harus memutuskan apa

proses dan kompetensi mereka harus unggul dan menentukan langkah-langkah

untuk setiap tindakan lain untuk Perspektif Bisnis Internal.

Manajer di ECI menetapkan bahwa kemampuan teknologi submikron sangat

penting untuk posisi pasar. Mereka juga memutuskan bahwa mereka harus fokus

Page 17: RESUME bab 13, 14, 15 strategic planning

pada keunggulan manufaktur, produktivitas desain, dan pengenalan produk baru.

Perusahaan mengembangkan langkah-langkah operasional untuk masing-masing

empat gol bisnis internal.

Untuk mencapai tujuan tepat waktu siklus, kualitas, produktivitas, dan biaya,

manajer harus menyusun langkah-langkah yang dipengaruhi oleh tindakan

karyawan. Karena banyak aksi terjadi di tingkat departemen dan workstation,

manajer perlu untuk menguraikan waktu keseluruhan siklus, kualitas, produk, dan

langkah-langkah biaya untuk tingkat lokal. Dengan cara itu, langkah-langkah

menghubungkan pertimbangan manajemen atas tentang proses internal kunci dan

kompetensi untuk tindakan yang diambil oleh individu yang mempengaruhi tujuan

perusahaan secara keseluruhan. Linkage ini memastikan bahwa karyawan di tingkat

bawah dalam organisasi memiliki target yang jelas untuk tindakan, keputusan, dan

kegiatan perbaikan yang akan memberikan kontribusi untuk misi perusahaan secara

keseluruhan.

Sistem informasi memainkan peran yang sangat berharga dalam membantu

manajer memisahkan langkah-langkah ringkasan. Ketika sinyal tak terduga muncul

pada balanced scorecard, eksekutif dapat permintaan sistem informasi mereka

untuk menemukan sumber masalah. Jika ukuran agregat untuk pengiriman tepat

waktu miskin, misalnya, eksekutif dengan sistem informasi yang baik dapat dengan

cepat melihat di balik ukuran agregat sampai mereka dapat mengidentifikasi

pengiriman terlambat, hari demi hari, dengan tanaman tertentu untuk pelanggan

individu.

Jika sistem informasi tidak responsif, bagaimanapun, dapat menjadi Achilles’ heel

daripengukuran kinerja. Manajer di ECI saat ini dibatasi oleh adanya suatu sistem

informasi operasional. Kekhawatiran mereka terbesar adalah bahwa informasi

scorecard tidak tepat waktu; Laporan umumnya seminggu balik pertemuan

manajemen rutin perusahaan, dan langkah-langkah belum dikaitkan dengan

langkah-langkah untuk manajer dan karyawan di tingkat bawah organisasi.

Perusahaan ini dalam proses pengembangan sistem informasi lebih responsif untuk

menghilangkan kendala ini.

Page 18: RESUME bab 13, 14, 15 strategic planning

Innovation and Learning Perspective: Can We Continue to Improve and

Create Value?

Langkah-langkah proses bisnis internal berdasarkan pelanggan dan pada

balanced scorecard mengidentifikasi parameter bahwa perusahaan menganggap

yang paling penting untuk kesuksesan kompetitif. Tapi target untuk sukses terus

berubah. Persaingan global yang ketat mengharuskan perusahaan melakukan

perbaikan terus-menerus untuk produk yang sudah ada dan proses dan memiliki

kemampuan untuk memperkenalkan produk-produk yang sama sekali baru dengan

kemampuan diperluas.

Kemampuan perusahaan untuk berinovasi, meningkatkan, dan belajar

hubungan langsung ke nilai perusahaan. Artinya, hanya melalui kemampuan untuk

meluncurkan produk baru, menciptakan nilai lebih bagi pelanggan, dan

meningkatkan efisiensi operasi dapat terus perusahaan menembus pasar dan

meningkatkan pendapatan dan margin baru-singkatnya, tumbuh dan dengan

demikian meningkatkan nilai pemegang saham.

Inovasi langkah ECI fokus pada kemampuan perusahaan untuk

mengembangkan dan memperkenalkan produk-produk standar dengan cepat,

produk yang perusahaan mengharapkan akan membentuk sebagian dari penjualan

masa depan dimana merupakan ukuran peningkatan manufaktur yang berfokus

pada produk-produk baru; tujuannya adalah untuk mencapai stabilitas dalam

pembuatan produk baru daripada memperbaiki pembuatan produk yang ada. Seperti

banyak perusahaan lain, ECI menggunakan persentase penjualan dari produk baru

sebagai salah satu langkah inovasi dan perbaikannya. Jika penjualan dari produk-

produk baru yang cenderung menurun, manajer dapat menyelidiki apakah masalah

telah muncul dalam desain produk baru atau pengenalan produk baru.

Perspektif Keuangan: Bagaimana Kita Melihat ke Pemegang Saham?

Ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perusahaan strategi,

implementasi, dan eksekusi berkontribusi terhadap peningkatan bottom-line.

Tujuan keuangan khas harus dilakukan dengan profitabilitas, pertumbuhan, dan

nilai pemegang saham. ECI menyatakan tujuan keuangan sederhana: untuk

bertahan hidup, untuk berhasil, dan makmur. Kelangsungan hidup diukur dengan

Page 19: RESUME bab 13, 14, 15 strategic planning

arus kas, sukses dengan pertumbuhan penjualan kuartalan dan pendapatan

operasional oleh Divisi, dan kemakmuran dengan meningkatkan pangsa pasar

dengan segmen dan return on equity.

Tetapi mengingat lingkungan bisnis saat ini, harus manajer senior bahkan

melihat bisnis dari perspektif keuangan? Haruskah mereka memperhatikan

langkah-langkah keuangan jangka pendek seperti penjualan kuartalan dan

pendapatan operasional? Banyak yang mengkritik tindakan keuangan karena

kekurangan mereka terdokumentasi dengan baik, fokus ke belakang tampak mereka,

dan ketidakmampuan mereka untuk mencerminkan kontemporer tindakan

penciptaan nilai. Analisis nilai pemegang saham (SVA), yang memperkirakan dan

mendiskontokan mereka kembali ke perkiraan kasar dari nilai saat ini arus kas masa

depan, merupakan upaya untuk membuat analisis keuangan lebih ke depan. Tapi

SVA masih berdasarkan arus kas bukan pada kegiatan dan proses yang mendorong

arus kas.

Page 20: RESUME bab 13, 14, 15 strategic planning

DAFTAR PUSTAKA

Kaplan, Robert S. dan David P. Norton. The Balanced Scorecard: Measures That

Drive Performance. (online: https://hbr.org/2005/07/the-balanced-scorecard-

measures-that-drive-performance)

Olsen, Erica. (2007). Strategic Planning for Dummies. Indianapolis : Wiley

Publishing, Inc.

Reading, Clive. (2002). Strategic Business Planning : A Dynamic System For

Improving Performance & Competitive Advantage. London : Kogan Page

Limited.

Wittmann , Robert G. &Reuter , Matthias P 2008, Strategic Planing , Heidelberg,

Germany.