RESPONSIBILITY ACCOUNTING DRS. DEVIE., AK., RFC., CFP., AEPP., CMA., CBA
Feb 12, 2016
RESPONSIBILITY ACCOUNTINGDRS. DEVIE., AK., RFC., CFP., AEPP., CMA., CBA
SENTRALISASI VERSUS DESENTRALISASI
SENTRALISASI
• OTORITAS BERADA DI PUNCAK MANAJEMEN• KREATIVITAS BERFIKIR BERADA DI PUNCAK MANAJEMEN• MOTIVASI BERBISNIS BERADA DI PUNCAK
DESENTRALISASI
• OTORITAS TERDISTRIBUSI DI BERBAGAI JENJANG MANAJEMEN• KREATIVITAS BERFIKIR HARUS MERATA DI TIAP LAPISAN MANAJEMEN• MOTIVASI BERBISNIS MENYEBAR DI TIAP LAPISAN MANAJEMEN
MENGAPA PERLU DESENTRALISASI?
•PELANGGAN PEGANG KENDALI BISNIS SEHINGGA SEMUA PELAKU BISNIS BERUPAYA MENYENANGKAN PELANGGAN SEHINGGA CARA BERBISNIS SENANTIASA BERUBAH DENGAN CEPAT DAN TIDAK MENENTU (TURBULUNCE) MENGIKUTI PERUBAHAN KEINGINAN PELANGGAN
BUSINESS TURBULEN
CE
•KEPUTUSAN BISNIS HARUS CEPAT DALAM MENGANTISIPASI PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS•KEPUTUSAN BISNIS HARUS DILAKUKAN OLEH PENGAMBIL KEPUTUSAN YANG BERINTERAKSI LANGSUNG DENGAN BERBAGAI PERMASALAHAN BISNIS
SPAN OF CONTROL
APA KELEBIHAN DESENTRALISASI?
PENGAMBILAN
KEPUTUSAN LEBIH CEPAT
KEBEBASAN DALAM
PENGAMBILAN
KEPUTUSAN MEMICU
KREATIVITAS DAN
MOTIVASI KERJA
PENGAMBILAN
KEPUTUSAN LEBIH TEPAT
KARENA LEBIH
MEMAHAMI LINGKUNGAN
BISNIS
MANAJEMEN PUNCAK
LEBIH FOKUS PADA
STRATEGI BERTUMBUH DIBANDING
DENGAN PENYELESAIAN MASALAH
RUTIN
APA KELEMAHAN DESENTRALISASI?
SUB OPTIMATION
• MANAJER HANYA BERFIKIR DAN BERTINDAK LEBIH MEMENTINGKAN KEPENTINGAN UNIT ORGANISASI DIBANDING KEPENTINGAN ORGANISASI SECARA KESELURUHAN
• MANAJER MEMILIKI TUJUAN YANG BERBEDA SEHINGGA KURANG MAMPU BERKORRDINASI DENGAN BAIK DENGAN MANAJER LAIN
LACK OF COMPETENCY
• KOMPETENSI BERBISNIS YANG BAIK SULIT DITEMUKAN DI SEMUA LAPISAN MANAJEMEN
• TERJADI KESENJANGAN KOMPETENSI ANTARA MANAJEMEN PUNCAK DAN MANAJEMEN DI BAWAHNYA
• INVESTASI SUMBER DAYA MANUSIA AKAN LEBIH TINGGI
BAGAIMANA CARA MENYELESAIKAN KELEMAHAN DESENTRALISASI?
SISTEM PENILAIAN KINERJA
• MEMPERJELAS VISI DAN STRATEGI • MENGKAITKAN VISI DAN STRATEGI DALAM SISTEM
KOMPENSASI SEMUA LAPISAN MANAJEMEN
SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN (RESPONSIBILITY ACCOUNTING)
• SETIAP MANAJER DALAM BERBAGAI LAPISAN MANAJEMEN YANG MENERIMA OTORITAS HARUS MEMPERTANGGUNGJAWABKAN KEPADA LAPISAN MANAJEMEN YANG MEMBERI OTORITAS
APA SAJA BENTUK PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN?
Cost Centers
Profit Centers
Investment Centers
Revenue Centers
SIAPA COST CENTERS?Cost Control
• Manajer pada pusat pertanggungjawaban biaya harus dapat mengendalikan biaya yang terjadi, dan tidak bertangung jawab atas pendapatan ataupun investasi
Cost Reduction
• Manajer pada pusat pertanggungjawaban biaya harus dapat meminimumkan biaya yang terjadi dalam rangka penyediaan barang dan jasa
Who cost center?
• Departemen jasa seperti akuntansi, administrasi, kepegawaian merupakan pusat pertanggungjawaban biaya. Fasilitas pabrikan juga merupakan pusat pertanggungjawaban biaya
SIAPA PROFIT CENTERS?
Profit Control
• Manajer pada pusat pertanggungjawaban laba harus dapat mengendalikan pendapatan dan biaya yang nantinya dapat menghasilkan laba yang lebih besar.
• Pusat laba tidak dapat mengendalikan dana investasi.
Profit boosting
• Manajer pada pusat laba dievaluasi dengan membandingkan antara laba aktual dengan laba yang ditargetkan
SIAPA INVESTMENT CENTERS?
Fund Control
• Manajer pada pusat pertanggungjawaban investasi harus dapat mengendalikan biaya, pendapatan dan dana investasi dalam mengolah aktiva perusahaan.
Performance
• ROI (Return on Investment) • Residual Income
SEGMENTED REPORTING?• Sistem desentralisasi yang efektif membutuhkan laporan
yang tersegment. • Laporan tiap segmen merupakan tambahan dalam
laporan laba rugi secara keseluruhan. Segmen dalam perusahaan meliputi departemen, divisi, daerah penjualan, pusat pelayanan, toko individu, lini produk, pabrik-pabrik kecil dan kegiatan operasi perusahaan yang dapat disegmentasi dengan berbagai cara
• Laporan laba rugi masing-masing segmen sangat berguna dalam mengevaluasi pendapatan, biaya, dan laba masing-masing segment dan sekaligus sebagai alat untuk mengukur kinerja para manajernya.
Segmented Report, sebuah contoh?Segmen berdasarkan wilayah
Laba perusahaan Surabaya SidoarjoPenjualan 750,000,000 450,000,000 300,000,000 Dikurangi : Harga pokok variabel 270,000,000 180,000,000 90,000,000 Biaya variabel lainnya 75,000,000 45,000,000 30,000,000 Total biaya variabel 345,000,000 225,000,000 120,000,000 Marjin kontribusi tiap wilayah 405,000,000 225,000,000 180,000,000 Dikurangi : Biaya tetap yang dapat ditelusuri 255,000,000 135,000,000 120,000,000 Laba operasi tiap wilayah 150,000,000 90,000,000 60,000,000 Dikurangi : Biaya tetap yang tidak dapat ditelusuri90,000,000 Laba operasi bersih 60,000,000
Wilayah
Segmented Report, sebuah contoh?Segmen berdasarkan lini produk dari wilayah surabaya
Laba Wilayah Surabaya Personal care House holdPenjualan 450,000,000 200,000,000 250,000,000 Dikurangi : Harga pokok variabel 180,000,000 80,000,000 100,000,000 Biaya variabel lainnya 45,000,000 20,000,000 25,000,000 Total biaya variabel 225,000,000 100,000,000 125,000,000 Marjin kontribusi tiap lini produk 225,000,000 100,000,000 125,000,000 Dikurangi : Biaya tetap yang dapat ditelusuri 100,000,000 50,000,000 50,000,000 Laba operasi tiap lini produk 125,000,000 50,000,000 75,000,000 Dikurangi : Biaya tetap yang tidak dapat ditelusuri 35,000,000 Laba operasi bersih 90,000,000
Lini Produk
Segmented Report, sebuah contoh?Segmen berdasarkan distribusi penjualan dari lini produk personal care
Laba personal care Distributor RetailerPenjualan 200,000,000 125,000,000 75,000,000 Dikurangi : Harga pokok variabel 80,000,000 60,000,000 20,000,000 Biaya variabel lainnya 20,000,000 15,000,000 5,000,000 Total biaya variabel 100,000,000 75,000,000 25,000,000 Marjin kontribusi tiap distribusi penjualan100,000,000 50,000,000 50,000,000 Dikurangi : Biaya tetap yang dapat ditelusuri 40,000,000 25,000,000 15,000,000 Laba operasi tiap distribusi penjualan60,000,000 25,000,000 35,000,000 Dikurangi : Biaya tetap yang tidak dapat ditelusuri10,000,000 Laba operasi bersih 50,000,000
Distribusi penjualan
BAGAIMANA MEMPERLAKUKAN BIAYA TETAP?
Common fixed cost
• Biaya tetap yang tidak dapat ditelusuri setiap segment• Biaya tetap yang mendukung kegiatan operasi lebih dari satu segmen sehingga tidak dapat
ditelusuri untuk masing-masing segmen.• Biaya tetap ini tetap ada meskipun segmen tersebut dieliminasi. Yang termasuk biaya tetap
Discretionary fixed cost
• Biaya ini juga disebut traceable fixed cost • Biaya tetap yang dapat ditelusuri dan dapat dibebankan pada tiap segmen • Biaya tetap yang terjadi karena keberadaan segmen• Biaya tetap ini tidak ada jika segmen tersebut dieliminasi
BAGAIMANA ROI DIGUNAKAN PADA INVESTMENT CENTERS?
ROI = RETUN ON INVESTMENT
ROI = --------------------------------------------LABA OPERASI
AKTIVA OPERASI
ROI adalah tingkat pengembalian yang dapat diperoleh atas investasi yang dilakukan
Semakin besar ROI maka semakin besar laba yang diperoleh atas tiap rupiah yang diinvestasikan pada
aktiva operasi untuk tiap segmen
KOMPONEN MENGHITUNG ROI?
Laba Operasi
• Laba yang digunakan dalam menghitung ROI adalah laba operasi bersih bukan laba bersih. Laba operasi bersih yaitu laba sebelum pajak dan bunga sehingga seringkali disebut EBIT (Erning Before Interest and Taxes).
Aktiva Operasi
• aktiva yang digunakan untuk kegiatan operasi perusahaan yang meliputi kas, piutang, persediaan, pabrik, gedung, peralatan dan aktiva lain yang memiliki tujuan operasi perusahaan.
Aktiva Non Operasi
• Aktiva tersebut tidak digunakan untuk kegiatan operasi perusahaan yang meliputi tanah yang digunakan untuk masa depan, investasi saham, investasi, property, beli gudang tapi untuk disewakan
PEMICU ROI?
ROI = -------------------------- X ------------------------LABA OPERASI
PENJUALAN
PENJUALAN
AKTIVA OPERASI
MARJIN LABA = KEMAMPUAN
MENCETAK LABA DARI PENJUALAN YANG DICIPTAKAN
PERPUTARAN AKTIVA = KEMAMPUAN
MENDAYAGUNAKAN AKTIVA OPERASI
DALAM MENDUKUNG PENJUALAN
APA PEMICU ROI?
POSISI AWAL
BIAYA OPERASI
NAIK
BIAYA PRODUKSI
NAIK
PENJUALAN TURUN
10% 10% 10%PENJUALAN 100,000 100,000 100,000 90,000 BIAYA PRODUKSI 60,000 60,000 66,000 60,000 LABA KOTOR 40,000 40,000 34,000 30,000 BIAYA OPERASI 20,000 22,000 20,000 20,000 LABA OPERASI 20,000 18,000 14,000 10,000
AKTIVA OPERASI 200,000 200,000 200,000 200,000
MARJIN LABA 20.00% 18.00% 14.00% 11.11%PERPUTARAN AKTIVA 0.50 0.50 0.50 0.45 ROI 10.00% 9.00% 7.00% 5.00%
APA PEMICU ROI?
POSISI AWAL
BIAYA OPERASI TURUN
BIAYA PRODUKSI
TURUN
PENJUALAN NAIK
10% 10% 10%PENJUALAN 100,000 100,000 100,000 110,000 BIAYA PRODUKSI 60,000 60,000 54,000 60,000 LABA KOTOR 40,000 40,000 46,000 50,000 BIAYA OPERASI 20,000 18,000 20,000 20,000 LABA OPERASI 20,000 22,000 26,000 30,000
AKTIVA OPERASI 200,000 200,000 200,000 200,000
MARJIN LABA 20.00% 22.00% 26.00% 27.27%PERPUTARAN AKTIVA 0.50 0.50 0.50 0.55 ROI 10.00% 11.00% 13.00% 15.00%
APA PEMICU ROI?
POSISI AWALPELEPASAN
AKTIVAPEMBELIAN
AKTIVA
10% 10%PENJUALAN 100,000 100,000 100,000 BIAYA PRODUKSI 60,000 60,000 60,000 LABA KOTOR 40,000 40,000 40,000 BIAYA OPERASI 20,000 20,000 20,000 LABA OPERASI 20,000 20,000 20,000
AKTIVA OPERASI 200,000 180,000 220,000
MARJIN LABA 20.00% 20.00% 20.00%PERPUTARAN AKTIVA 0.50 0.56 0.45 ROI 10.00% 11.11% 9.09%
RESIDUAL INCOME?
Residual Income
• selisih laba operasi bersih yang diperoleh pusat pertanggungjawaban investasi dengan tingkat pengembalian minimum atas aset operasinya
Motifikasi prinsip akuntansi
• RI dapat memodifikasi prinsip akuntasi dalam berbagai cara sebagai contoh biaya penelitian dan pengembangan yang biasanya menghabiskan dana yang cukup besar tidak diperlakukan sebagai biaya melainkan sebagai investasi karena aktivitas ini akan menimbulkan nilai tambah (value added) bagi perusahaan.
BAGAIMANA MENGHITUNG RI?
• Perusahaan Felixindo memiliki data yang digunakan sebagai dasar pengukuran kinerja sebagai berikut : aktiva operasi Rp. 200,000,000, laba bersih operasi Rp. 80,000,000, dan tingkat pengembalian minimum 15%
PAKAI ROI PAKAI RI (EVA)LABA OPERASI 8,000,000 8,000,000 AKTIVA OPERASI 20,000,000 20,000,000 ROI 40.00%TINGKAT PENGEMBALIAN MINIMAL 15% - 3,000,000 LABA SETELAH DIKURANGI PENGEMBALIAN MINIMAL 5,000,000
PERBANDINGAN ROI DAN RI?
• RI lebih banyak digunakan ika ada kesempatan Investasi baru dapat meningkatkan RI, sedangkan kesempatan investasi ini akan ditolak jika menggunakan ROI.
• Sebagai ilustrasi, Perusahaan Felixindo akan membeli mesin baru yang lebih canggih seharga Rp25,000,000. Mesin baru diharapkan akan meningkatkan laba operasi sebesar Rp 5,000,000 tiap tahun.
• Kesempatan investasi tersebut menghasilkan tingkat pengembalian 20% (Rp 5,000,000 : 25,000,000) lebih tinggi dari tingkat pengembalian minimum sebesar 15%.
PERBANDINGAN ROI DAN RI?
• Jika manajer dievaluasi menggunakan RI maka investasi yang ada merupakan hal yang menguntungkan karena dapat meningkatkan RI dari Rp 50,000,000 menjadi Rp 51,250,000
• Sedangkan penggunaan ROI akan menolak karena investasi baru menurunkan ROI dari 40% menjadi 38%
Evaluasi kinerja menggunakan Residual IncomeSebelum investasi Setelah investasi Total
Rata-rata aktiva operasi 200,000,000 25,000,000 225,000,000 Laba operasi bersih 80,000,000 5,000,000 85,000,000 Tingkat pengembalian minimum 30,000,000 3,750,000 33,750,000 Residual income 50,000,000 1,250,000 51,250,000
Evaluasi kinerja menggunakan ROISebelum investasi Setelah investasi Total
Rata-rata aktiva operasi (a) 200,000,000 25,000,000 225,000,000 Laba operasi bersih (b) 80,000,000 5,000,000 85,000,000 ROI (b) : (a) 40% 20% 38%
Transfer Price
• DESENTRALISASI DAPAT MENIMBULKAN PERMASALAHAN HARGA JIKA TERJADI TRANSAKSI JUAL DAN BELI ANTAR PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN
• TRANSFER PRICE HARUS DISEPAKATI OLEH MANAJEMEN AGAR TIDAK MENIMBULKAN SUBOPTIMATION DAN DAPAT MENINGKATKAN MOTIVASI PARA PEMIMPIN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
METODE TRANSFER PRICING
• Menentukan harga transfer ketika terjadi idle capacity
Cost based transfer prices
• Menentukan harga transfer ketika full capacity
Market based transfer prices
• menentukan harga transfer berdasarkan negosiasi antar divisi dengan mempertimbangkan kapasitas produksi
Negotiated transfer prices
PENETAPAN Harga Transfer?• Perusahaan Reta&Reza adalah perusahaan yang menghasilkan sofa
klasik dan sofa modern. • Perusahaan memiliki 2 divisi yaitu divisi spon dan divisi sofa. • Divisi spon biasanya menjual produknya ke luar perusahaan tetapi
saat ini perusahaan sofa memperbesar produksinya sehingga membutuhkan spon yang lebih banyak
• Berikut ini adalah data-data tiap unit sofa dan spon dari masing-masing divisi :
DIVISI SPON DIVISI SOFAHarga jual spon/unit 200,000 Harga jual sofa/unit 1,000,000 biaya variabel per unit 100,000 Biaya produksi variabel tanpa spon 500,000
Biaya spon yang dibeli dari pemasok luar 150,000 Marjin kontribusi per unit 100,000 Marjin kontribusi per unit 350,000 Total marjin kontribusi per unit Rp 450,000 (Rp 100,000 + Rp 350,000)
jika divisi sofa ingin membeli 1,000 unit dari divisi spon, Berapa harga transfer yang
tepat?
Negotiated transfer pricesJika tidak ada kapasitas menganggur
• Jika tidak ada kapasitas menganggur (full capacity), maka divisi sofa harus membeli spon dari Divisi spon dengan harga Rp 200,000/unit (sama dengan harga untuk pihak luar)
• Harga transfer minimum adalah biaya variabel spon Rp 100,000 ditambah dengan marjin kontribusi yang hilang jika divisi spon tidak menjual kepada pelanggan di luar perusahaan sebesar Rp 100,000 , sehingga diperoleh harga transfer minimum sebesar Rp 200,000.
• Market based transfer prices merupakan metode penentuan harga transfer yang pas pada saat full capacity
• Harga tersebut adalah jauh lebih mahal jika dibandingkan dengan harga spon yang dibeli divisi sofa dari pemasok Rp 150,000/unit.
Negotiated transfer pricesJika ada kapasitas menganggur
• Jika terdapat kapasitas menganggur (idle capacity), maka divisi spon harus mempertimbangkan harga yang ditawarkan kepada divisi sofa dibawah Rp 200,000/unit
• Harga transfer minimum adalah Rp 100,000 dan harga transfer maksimum sebesar Rp 150,000 sesuai dengan harga yang ditawarkan pemasok
• Divisi spon tidak memiliki biaya kesempatan karena bekerja pada kapasitas mengganggur
• Cost based pricing merupakan metode penentuan harga transfer yang pas pada kapasitas menganggur
• Terdapat rentang harga yang dapat dinegosiasikan antar divisi agar saling menguntungkan. Rentang harga Rp. 100,000 – Rp 150,000 merupakan harga transfer yang dapat dinegosiakan kedua divisi
Full Cost versus Variable Cost
• Rentang negosiasi harga transfer pada kapasitas menganggur harus mempertimbangkan harga yang ditawarkan pemasok
• Jika harga transfer berdasar biaya variabel (variable cost), maka harga transfer sebesar Rp. 100,000
• Jika harga transfer berdasar biaya penuh (full cost), maka harga transfer sebesar Rp. 100,000 ditambah biaya tetap yang dialokasikan untuk spon yang dijual kepada divisi sofa. Besaran biaya tetap yang dialokasikan tidak melebihi harga yang ditawarkan kepada pemasok, atau maksimal sebesar Rp. 50,000