relevance cost

BAB IPENDAHULUAN

1.1 Latar BelakangPerusahaan adalah suatu organisasi yang menggunakan dan mengkoodinir sumber-sumber ekonomi untuk menghasilkan produk agar dapat memuaskan kebutuhan konsumen atau masyarakat dengan tujuan akhir untuk memperoleh keuntungan atau laba. Berdasarkan karakteristik kegiatan produksi dan produk yang dihasilkan, perusahaan dapat digolongkan menjadi tiga jenis utama yaitu perusahaan jasa, perdagangan dan pemanufakturan.Setiap perusahaan pada umumnya didirikan dengan tujuan untuk memperoleh laba dan menjaga kelangsungan hidup perusahaan tersebut.Dalam usaha mempertahankan eksistensinya, setiap perusahaan berupaya memenuhi permintaan produk atau jasa. Permintaan produk atau jasa yang ditawarkan suatu perusahaan dapat meningkat.Permintaan tersebut kemungkinan dapat melebihi kemampuan perusahaan. Peningkatan ini membuat perusahaan harus membuat keputusan mengenai tindakan yang akan diambil. Dalam hal ini perusahaan akan mencoba untuk memenuhi peningkatan permintaan dengan mengembangkan kapasitas atau kemampuan perusahaan dalam memenuhi permintaan. Untuk itu diperlukan informasi-informasi yang memadai untuk mengurangi resiko ketidakpastian dalam pengambilan keputusan oleh pihak manajemen.Manajemen seringkali menemukan ketidakpastian dalam pengambilan keputusan untuk pemecahan masalah yang dihadapi perusahaan.Beberapa pilihan keputusan dapat dibuat perusahaan berdasarkan informasi khusus untuk memenuhi tujuan tertentu pihak managemen tersebut. Dalam tingkat-tingkat pengambilan keputusan dibagi menjadi beberapa macam yang salah satunya yaitu pengambilan keputusan taktis (pengambilan keputusan jangka pendek di antara berbagai alternative dengan hasil yang langsung atau terbatas yang dapat dilihat).Keputusan jangka pendek merupakan keputusan yang diambil manajer, dimana hasil dari keputusan tersebut dapat langsung dirasakan pada tahun dimana keputusan tersebut diambil.Altrenatif yang harus dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan jangka pendek antara lain yaitu; apakah pesanan dibawah harga pokok diterima atau ditolak, menjual sekarang atau memproses lebih lanjut produk tertentu.Nilai dari sebuah infomlasi dalam proses pengambilan keputusan adalah sangat berharga, karena hanya dengan informasi yang baik dan benar seorang manajer dapat mengambil keputusan yang dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan pada masa yang akan datang. Pada umumnya pengambilan keputusan akan lebih baik jika didasarkan atas analisa dan penilaian yang cermat dari pada keputusan yang hanya didasarkan atas instuisi. Proses pengambilan keputusan jangka pendek tidak memerlukan waktu yang lama karena informasi yang tersedia cukup lengkap (full information). Dalam hal ini seorang akuntan manajemen harus mempunyai keahlian dan wawasan yang luas dalam bidang akuntansi manajemen, sehingga informasi yang tersedia di perusahaan dapat dianalisa dengan tepat dan relevan dengan masalah yang dihadapi, dengan tujuan keputusan yang diambil manajer tidak merugikan perusahaan.

BAB IITINJAUAN PUSTAKA

2.1 Konsep Biaya RelevanBiaya relevan adalah biaya masa mendatang dalam berbagai alternatif untuk mengambil keputusan manajemen. Biaya relevan seiring disebut biaya diferensial yaitu biaya yang berbeda - beda akibat adanya tingkat produksi yang berbeda yang mengakibatkan perbedaan biaya tetap. Kedua jenis biaya hakikatnya sama, yakni berbagai alternatif biaya yang disebabkan oleh tingkat produksi.Biaya relevan merupakan hasil pengolahan data historis oleh akuntan intern, oleh ahli yang lainnya. Ia disebut relevan karena berhubungan erat dengan pengambilan keputusan manajemen. Ia merupakan biaya masa datang karena digunakan untuk menyusun anggaran, perencanaan laba, dan pengendalian kegiatan yang bertumpu pada program jangka pendek dan jangka panjang. Adapun ciri - ciri biaya relevan yaitu : Biaya dapat dihindari dengan suatu keputusan manajemen. Biaya tersebut belum terjadi. Biaya yang akan terjadi itu nilainya berbeda untuk setiap alternatif. Biaya tersebut benar - benar memberi pengaruh didalam keputusan.Adapaun cara menentukan apakah biaya tersebut relevan yaitu :1. Mengumpulkan seluruh biaya yang terkait dengan masing - masing alternatif.2. Mengeliminasi biaya terbenam (sunk cost ).3. Mengeliminir biaya yang jumlahnya tidak berbeda.

2.2 Mengindentifikasi Biaya Dan Manfaat Yang Relevan Hanya biaya yang berbeda secara total di antara berbagai alternatif yang termasuk informasi yang relevan dalam membuat keputusan. Jika biaya di antara berbagai alternatif sama maka tidak akan memiliki dampak terhadap biaya dan dapat dia abaikan. Contoh : Jika anda memutuskan pergi ke bioskop atau menyewa video tape. Biasanya biaya yang dilakukan pada keputusan ini di sebut biaya terhindar (avaoidable cost). Avoidble cost adalah biaya yang dapat dihilangkan baik seluruhnya ataupun sebagian dengan memilih salah datu alternatif yang ada. Dan biaya avoidable adalah biaya relevan.

Ada dua kategori biaya yang tidak pernah relevan dalam pembuattan keputusan yaitu :1. Sunk cost, yaitu biaya yang telah terjadi dan tidak dapat di hindari dari apapun keputusan yang dibuat manajer. Sunk cost akan selalu sama, tidak memiliki pengaruh terhadap berbagai alternatif yang di pertimbangkan, biaya tersebut selalu tidak.2. Future cost, yaitu biaya yang berbeda diantara alternatif yang tersedia adalahl biaya relevan.

2.3 Konsep Biaya relevan dalam Pengambilan KeputusanSemua bentuk pengambilan keputusan oleh manajemen harus mempertimbangkan semua faktor yang dapat mempengaruhi pengambilan keputusan, salah satu faktor yang mempengaruhi pengambilan keputusan adalah faktor biaya yang disebut dengan biaya relevan. Menurut Mulyadi (1992) biaya relevan adalah biaya masa yang akan datang yang diperkirakan akan berbeda atau terpengaruh oleh suatu pengambilan keputusan pemilihan diantara berbbagai macam alternatif. Oleh karena itu, biaya tersebut adalah relevan dengan analisis yang dilakukan dalam pengambilan keputusan tersebut.Biaya relevan untuk pengambilan keputusan didasarkan kepada konsep different analysis for different purposes, yang berarti bahwa untuk tujuan yang berbeda diperlukan analisa yang berbeda pula. Oleh karena itu, terdapat beberapa konsep biaya relevan untuk berbagai pengambilan keputusan, yaitu:1. Biaya Diferensial (Differntial Cost) adalah biaya yang berbeda pada berbagai alternatif pengambilan keputusan yang mungkin untuk dipilih. Dalam pengambilan keputusan, biaya diferensial dibandingkan dengan penghasilan diferensial untuk menentukan besarnya laba diferensial.2. Biaya Treceabel (Treceable Cost) adalah yang dapat diakui jejaknya pada produk, pesanan, pusat biaya, departemen, atau divisi tertentu di dalam suatu perusahaan.3. Biaya Kesempatan (Opportunity Cost) adalah penghasilan atau penghematan biaya yang dikorbankan karena dipilihnya satu alternatif tertentu, sehingga penghasilan atau penghematan biaya tersebut perlu diperhitungkan sebagai biaya pada alternatif tertentu.4. Biaya Incremental (Incremental Cost) adalah biaya-biaya yang ditambahkan atau biaya-biaya yang tidak akan dikorbankan apabila suatu alternative (proyek) tertentu tidak dipilih untuk dilaksanakan.

2.4 Langkah-langkah Analisis Biaya RelevanProses pengambilan keputusan memerlukan data yang dapat diukur, dianalisa dengan tepat dan memungkinkan untuk dilaksanakan. Dalam pengambilan keputusan tidak ada aturan umum yang membedakan biaya ke dalam biaya relevanatau tidak relevan, maka dari itu untuk mengetahui mana yang merupakan biaya relevan diperlukan analisis biaya yang meliputi langkah-langkah sebagai berikut:1. Menghimpun seluruh biaya yang berkaitan dengan masing-masing alternatif yang dipertimbangkan.2. Mengeliminasi sunk cost3. Mengeliminasi biaya yang tidak berbeda diantara alternatif yang dipertimbangkan.4. Mengambil kesimpulan berdasarkan data biaya lain yang tersisa, yang merupakan biaya yang berbeda. Biaya tersebut merupakan biaya yang relevan dengan pengambilan keputusan.

2.5Syarat Relevant Cost1. Merupakan Biaya masa yang akan datang.2. Berbeda antara alternatif tindakan.Dalam rangka untuk pengambilan keputusan, biaya relevan harus memiliki manfaat yang paling tinggi. Agar supaya biaya disebut biaya relevan, maka biaya tersebut : Harus berbeda pada waktu dilakukan perbandingan pilihan keputusan. Apabila suatu biaya meningkat, menurun, mun cul ataupun menghilang pada waktu suatu tindakan yang berbeda dievaluasi, maka biaya tadi boleh disebut relevan. Harus bernilai kini atau masa yang akan datang.

2.6. PENGAMBILAN KEPUTUSAN Pengambilan keputusan adalah suatu prosesyang dilakukan secara sadar untuk membuat dan menentukan pilihan-pilihan alternatif dengan maksud untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Keputusan yang diambil manajemen meliputi berbagai macam dan jangka waktu, misal keputusan dalam kegiatan operasi rutin atau keputusan yang diambil dalam masalah-masalah khusus. Pengambilan keputusan rutin pada umumnya terjadi dan berkaitan dengan pelaksanaan kegiatan operasi perusahaan yang bersifat teratur dan rutin. Pengambilan keputusan khusus pada umumnya bersifat tidak teratur waktu terjadinya dibandingkan dengan keputusan operasi perusahaan secara periodik, bersifat khusus dan bahkan luar biasa.Pengambilan keputusan khusus banyak jenisnya, yang akan dibahas dalam bab ini adalah pengambilan keputusan khusus yang berkaitan dengan :1. Menerima atau menolak pesanan penjualan khusus2. Pengurangan atau penambahan jenis produk atau departemen3. Membuat sendiri atau membeli dari luar suatu komponen4. Menyewakan atau menjual/memakai sendiri fasilitas perusahaan5. Menjual atau memproses lebih lanjut hasil produksi

1. Menerima atau menolak pesanan khususMenerima atau menolak pesanan khusus adalah dua alternatif keputusan yang ada kalanya dihadapi oleh manajemen. Pesanan khusus adalah pesanan di luar penjualan normal, biasanya dengan harga yang lebih rendah dari harga jual normal.Keputusan tentang harga jual produk (jasa) jangka panjang harus mendasarkan pada pertimbangan full cost. Tetapi dalam jangka pendek (masih ada kapasitas yang menganggur), penentuan harga jual dapat dilakukan dengan hanya mempertimbangkan differensial cost. Oleh karena itu, pesanan khusus mungkin menarik, meskipun harganya lebih rendah dari harga jual normal. Analisis differensial dapat digunakan untuk mengevaluasi differensial revenue and cost yang berhubungan dengan pesanan khusus ini. Harga jual yang diterima menurut analisis ini hanya berlaku untuk jangka pendek, bukan untuk kegiatan reguler perusahaan dalam jangka panjang.

2. Meniadakan atau menambah Jenis Produk atau Departemen.Manajemen selalu dihadapkan dengan keputusan-keputusan yang mengarah pada kombinasi produk yang dapat menghasilkan laba yang maksimal. Pada umumnya pengambilan keputusan untuk meniadakan produk atau departemen timbul karena jenis produk atau departemen yang bersangkutan menderita kerugian secara terus menerus. Dalam hal ini manajemen harus mempertimbangkan pendapatan differensial dan baiya differensial dalam pengambilan keputusan tersebut.Jika keputusan yang akan diambil meniadakan salah satu jenis produk atau departemen, harus pula dipertimbangkan adanya biaya terhindarkan (avoidable cost) dan biaya tak terhindarkan (unavoidable cost). Biaya tak terhidarkan biasanya merupakan biaya bersama (joint cost) bagi beberapa jenis produk atau departemen, sehingga peniadaan salah satu jenis produk/depertemen tidak mempengaruhi terjadinya biaya tersebut. Dalam pengertian biaya relevan, biaya terhindarkan merupakan biaya relevan yang harus dipertimbangkan dalam pemilihan alternatif, sedang biaya tak terhindarkan merupakan biaya yang tidak relevan, maka dalam pengambilan keputusan biaya ini dapat diabaikan.Bila ada produk baru maka penghasilan dan biayanya harus dievaluasi secara hati-hati untuk meyakinkan apakah labanya cukup besar untuk membenarkan keputusan menjual produk tersebut.

3. Membuat Sendiri atau Membeli Bahan Baku Produk dari LuarManajemen sering dihadapkan pada persoalan yang berkaitan erat dengan penggunaan bahan produksi, misal untuk perusahaan perakitan adalah masalah penggunaan suku cadang, apakah perusahaan akan membuat sendiri karena memang perusahaan mempunyai fasilitas untuk membuat suku cadang tersebut atau membelinya dari perusahaan lain.Jika fasilitas perusahaan untuk suku cadang tersebut telah mencapai kapasitas penuh, maka untuk memenuhi kebutuhan proses produksi karena meningkatnya volume penjualan perusahaan sudah tidak memungkinkan, maka tidak mengherankan kalau perusahaan terpaksa memenuhinya dengan cara membeli dari perusahaan lain. Akan tetapi dalam hal kapasitas perusahaan masih memenuhi untuk memproses meningkatnya volume penjualan, maka keputusan untuk membeli suku cadang dari luar harus mempertimbangkan biaya differensial dan kemungkinan fasilitas perusahaan yang menganggur. Analisis differensial mampu memecahkan masalah ini

4. Menyewakan atau menjual fasilitas perusahaanPengambilan keputusan dapat pula berkaitan dengan pemilihan alternatif menyewakan atau menjual fasilitas yang tidak dipergunakan lagi dalam operasi perusahaan. Dalam pemilihan alternatif tersebut, manajemen harus pula mempertimbangkan pendapatan differensial dan biaya differensial

5. Memproses Lebih Lanjut setelah Split-off Point atau Langsung MenjualDalam suatu perusahaan ada kemungkinan beberapa produk akan diproduksi secara bersama-sama dari bahan baku yang sama atau dari satu proses produksi yang sama. Kondisi seperti itu disebut sebagai joint product atau co-product. Saat dapat dipisahkannya produk-produk itu dari proses produksi disebut dengan split-off point. Biaya yang timbul dalam proses produksi sebelum spilt-ff pont disebut joint-cost atau commont cost. Oleh karena biaya produksi untuk masing-masing produk harus diketahui , maka usaha untuk mengalokasi biaya bersama harus dilakukan secara adil dan teliti. Pengalokasian secara adil dan teliti merupakan masalah yang harus dicapai pemecahannya. Salah satu pemecahannya adalah mengalokasi biaya bersama dengan menggunakan nilai jual relatif dari produk-produk tersebut.Untuk produk yang diproduksi bersama tersebut ada dua kemingkinan :1. Setelah titik pisah, masing-masing produk dapat dijual langsung karena produk tersebut merupakan produk akhir.2. Setelah titik pisah, produk tersebut sebagian dapat dijual langsung atau dapat juga diproses lebih lanjut menjadi produk baru.Untuk produk jenis kedua, jika diproses lebih lanjut sudah barang tentu membutuhkan biaya tambahan guna memproses produk tersebut, Setelah diproses lebih lanjut, diharapkan produk tersebut dapat dijual dengan harga lebih tinggi sehingga selain dapat menutup biaya tambahan ditambah biaya semula (sebelum titik pisah) diharapkan juga keuntungan perusahaan meningkat dibandingkan keuntungan jika dijual langsung. Masalah yang akan dibahas adalah keputusan manajemen yang bijaksana, apakah produk dijual langsung setelah split-off point atau diproses lebih lanjut. Tekanannya adalah alokasi biaya setelah split-off point.

2.7. Theory of ConstraintWidjaya (2004) mendefinisikan constraint sebagai segala sesuatu yang membatasi sistem dari pencapaian kinerja yang lebih baik, yang berlawanan dengan tujuan perusahaan, yaitu untuk menghasilkan uang sekarang dan masa depan. Sedangkan menurut Umble dan Srikant (1996:81) constraint adalah segala sesuatu yang menghambat suatu sistem dalam pencapaian tujuan, yaitu menghasilkan banyak uang. Adapun kendala yang timbul dapat terletak pada kapasitas mesin dan kemampuan tenaga kerja yang dirniliki perusahaan. Ketepatan waktu dan kualitas bahan baku yang dikirim supplier dapat juga menjadi kendala, sehingga sering kali target produksi kurang dapat tercapai.Menurut Hansen dan Mowen (2001: 601), jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut: (1) berdasarkan asalnya terdiri dari kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin, dan kendala eksternal (eksternal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya pernintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. (2) berdasarkan sifatnya terdiri dari kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya,dan kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.

Teori kendala atau Theory of Constraint merupakan filosofi manajemen sistem yang dikembangkan oleh Eliyahu M Goldratt sejak awal 1980-an. TOC menyatakan bahwa kinerja perusahaan (sistem) dibatasi constraint. Teori ini mengakui bahwa Kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya, yang kemudian mengembangkan pendekatan kendala untuk mendukung tujuan, yaitu kemajuan yang terus-menerus suatu perusahaan (continuous improvement). Menurut Blocher et al (2000:17) teori ini merupakan teknik strategis untuk membantu perusahaan secara efektif meningkatkan faktor keberhasilan kritis yang penting, yaitu waktu tunggu yang mengindikasikan lamanya bahan diubah menjadi produk jadi. Teori kendala mengarahkan perhatian manajer kepada kecepatan bahan baku dan komponen yang dibeli,diproses menjadi produk akhir dan diserahkan pada pelanggan. TOC menekankan perbaikan throughput dengan cara mengubah atau menurunkan pemborosan dalam proses produksi yang mengurangi tingkat output yang dihasilkan (Blocher et al, 2000: 175).

2.8Langkah-Langkah Penerapan teori KendalaDalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan, Goldratt mengembangkan 5 (lima) langkah yang berurutan supaya proses perbaikan lebih fokus dan berakibat lebih baik bagi sistem. Langkah-langkah tersebutadalah:1.Mengidentifikasi kendala-kendala perusahaanKendala yang dihadapi perusahaan dapat dibagi menjadi dua macam yaitu:a.Kendala Eksternal, yaitu faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari sumber-sumber diluar perusahaan.b.Kendala internal, yaitu faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan didalam lingkup perusahaan.Kendala dimana sumber daya yang terbatas tidak digunakan sepenuhnya oleh bauran produk disebut kendala longgar sedangkan kendala yang mengikat adalah kendala dimana sumber daya yang tersedia dimanfaatkan sepenuhnya. Dengan asumsi biaya tingkat non unit sama dengan bauran produk yang berbeda-beda, bauran oprimal merupakan bauran yang memaksimalkan kontribusi margin.2.Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikatLangkah ini adalah inti dari filosofi teori kendala mengenai manajemen manajemen kendala jangka pendek dan langsung terkait dengan tujuan teori kendala yaitu mengurangi persediaan dan memperbaiki kinerja. Di perusahaan kendala sumber yang mengikat hanya sedikit, kendala pengikat utama disebut sebagaidrummer. Tingkat produksi kendala drummer mempengaruhi tingkat produksi keseluruhan pabrik. Proses ke hilir yang dimulai dengan kendala drummer secara alamiah akan dipaksa mengikuti tingkat produksinya. Proses ke hulu yang berakhir pada kendala drummerdijadwalkan untuk memproduksi pada tingkat yang sama seperti kendala drummer. Penjadwalan pada tingkat drummer akan mencegah produksi barang persediaan dalam proses hulu yang berlebihan.3.Menyubordinasi apa pun, selain keputusan yang dibuat pada langkah keduaPada intinya kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pebrik. Semua departemen lainnya harus disubordinasi sesuai kebutuhan kendala drummer. Prinsip ini mengharuskan perusahaan untuk mengubah cara mereka memandang sesuatu.4.Mengangkat kendala-kendala yang mengikatSetelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan kendala yang ada dilakukan secara maksimal, maka langkah berikutnya adalah memulai program perbaikan berkelanjutan dengan mengurangi keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat atas kinerja perusahaan.5.Mengulangi prosesPada akhirnya kendala sumber daya akan diangkat sampai pada suatu titik dimana kendala tersebut tidak mengikat lagi, kemudian akan memunculkan kendala drummer yang baru. Setelah kendala drummer baru muncul, maka proses TOC akan berulang kembali. Tujuannya adalah memperbaiki kinerja secara berkelanjutan.

BAB IIIPEMBAHASAN

3.1 Membeli Atau Membuat SendiriKeputusan membeli atau membuat sendiri dapat dibagi menjadi dua macam :1. Keputusan membeli atau membuat sendiri yang dihadapi oleh perusahaan yang sebelumnya memproduksi sendiri produknya, kemudian mempertimbangkan akan membeli produk tersebut dari pemasok.Umumnya merupakan keputusan manajemen jangka pendek, yang tidak menyangkut investasi jangka panjang. Dua kemungkinan yang dihadapi oleh manajemen dalam pengambilan keputusan ini :a. Fasilitas yang digunakan untuk memproduksi tidak dapat dimanfaatkan jika produk dihentikan produksinya karena manajemen memilih alternatif membeli dari luar. Untuk pengambilan keputusan, manajemen perlu memperhitungkan pengorbanan dan manfaat dari pemilihan alternatif membeli atau membuat sendiri. manfaat dari pemilihan alternatif membeli dari luar yaitu besarnya biaya diferensial yang berupa biaya yang terhindarkan (avoidable cost) jika kegiatan membuat sendiri dihentikan. Pengorbanan dari pemilihan alternatif membeli dari luar yaitu : sebesar biaya diferensial yang berupa biaya yang dikeluarkan untuk membeli produk dari pemasok luar. Jika manfaat lebih besar dari pengorbanan, alternatif membeli dari luar lebih menguntungkan jika dipilih. Jika manfaat lebih kecil dari pengorbanan, alternatif membeli dari luar sebaiknya tidak dipilih.

b. Fasilitas yang digunakan untuk memproduksi dapat dimanfaatkan untuk usaha lain yang mendatangkan laba, jika produk dihentikan produksinya, karena manajemen memilih alternatif membeli dari luar.Jikaperusahaan sebelumnya membuat sendiri kemudian mempertimbangkan akan membeli dari luar, manfaat dari pemilihan alternatif membeli dari luar adalah besarnya biaya diferensial, yang berupa biaya yang terhindarkan (avoidable cost) jika kegiatan membuat sendiri dihentikan dan pendapatan diferensial dari pemanfaatan fasilitas dalam usaha bisnis lain.

Pengorbanan dari pemilihan alternatif membeli dari luar adalah sebesar biaya diferensial yang berupa biaya yang dikelurkan untuk membeli produk dari pemasok luar.Jika manfaat lebih besar dari pengorbanan, alternatif membeli dari luar lebih menguntungkan jika dipilih. Jika manfaat lebih kecil dari pengorbanan, alternatif membeli dari luar sebaiknya tidak dipilih.

2. Keputusan membeli atau membuat sendiri yang dihadapi oleh perusahaan yang sebelumnya membeli produk tertentu dari pemasok luar, kemudian mempertimbangkan akan memproduksi sendiri produk tersebut. umumnya merupakan keputusan manajemen jangka panjang, karena kemungkinan menyangkut investasi dana dalam jumlah yang besar untuk pengadaan mesin dan perlengkapan produksiDua kemungkinan yang dihadapi oleh manajemen dalam pengambilankeputusan ini :a. Keputusan membuat sendiri tidak memerlukan tambahan fasilitas produksi, karena manajemen dapat memanfaatkan kapasitas yang masih menganggur dari mesin dan ekuipmen yang telah dimiliki sebelumnya. Jika perusahaan sebelumnya membeli dari luar dan kemudian mempertimbangkan akan membuat sendiri, manfaat dari pemilihan alternatif membuat sendiri adalah besarnya biaya diferensial yang berupa biaya yang terhindarkan (avoidable cost) sebagai akibat membeli produk dari pemasok luar.Pengorbanan dari pemilihan alternatif membuat sendiri adalah sebesar biaya diferensial yang berupa biaya yang dikeluarkan untuk memproduksi sendiri produk tersebut.Jika manfaat lebih besar dari pengorbanan, alternatif membuat sendiri lebih menguntungkan jika dipilih. Sebaliknya jika manfaat lebih kecil dari pengorbanan alternatif membuat sendiri sebaiknya tidak dipilih.

b. Keputusan membuat sendiri akan mengakibatkan manajemen memerlukan tambahan investasi dalam mesin dan ekuipmen . Jika perusahaan sebelumnya membeli dari luar dan kemudiaan mempertimbangkan akan membuat sendiri, serta memerlukan mesin dan ekuipmen untuk memproduksi sendiri,manfaat dari pemilihan alternatif membuat sendiri adalah besarnya biaya diferensial yang berupa biaya yang terhindarkan (avidable cost) sebagai akibat membeli produk dari pemasok luar. Pengorbanan dari pemilihan alternatif membuat sendiri adalah sebesar biaya diferensial yang berupa biaya yang dikeluarkan untuk memproduksi sendiri produk tersebut. Manfaat bersih yang diperoleh dibandingkan dengan besarnya investasi dalam mesin dan ekuipmen (aktiva penuh) untuk memutuskan apakah manfaat bersih yang diperoleh sebanding dengan investasi yang akan dilakukan.

Berbagai kemungkinan alternatif dalam keputusan membeli atau membuat sendiri

MembuatatauMembeli?Perusahaan sekarang membuat dan mempertimbangkan akan membeli dari pemasok luar (outsourcing)Perusahaan sekarang membeli dari pemasok luar dan mempertimbangkan akan membuat sendiri (in-house sourcing)Fasilitas yang digunakan untuk membuat dihentikan pemakaiannya Biaya diferensial berupa biaya terhindarkanA Biaya diferensial berupa harga beli dari pemasok luarB

Keputusan Jika A > B, alternatif membeli dapat dipilih Jika A < B, alternatif membeli tidak dapat dipilih

Fasilitas yang digunakan untuk membuat dapat disewakan atau dioperasikan untuk kegiatan bisnis yang lain Biaya diferensial berupa biaya terhindarkanA Pendapatan diferensialB Biaya diferensial berupa harga beli dari pemasok luarC

Keputusan Jika (A+B) > C, alternatif membeli dapat dipilih Jika (A+B) < C, alternatif membeli tidak dapat dipilih

Tidak diperlukan tambahan fasilitas produksi Biaya diferensial : harga beli yang dapat dihindariA Biaya diferensial : biaya untuk membuatB

Keputusan Jika A > B, alternatif membuat dapat dipilih Jika A < B, alternatif membuat tidak dapat dipilih

Diperlukan tambahan fasilitas produksi Biaya diferensial : harga beli yang dapat dihindariA Biaya diferensial : biaya untuk membuatB Aktiva diferensial berupa investasi dalam fasilitasC

Keputusan Jika selama umur ekonomis fasilitas produksi jumlah nilai tunai (A-B) > C, alternatif membuat sendiri dapat dipilih

Contoh soal : Diferensial dalam alternatif pengambilan keputusan membeli atau membuat sendiriPerusahaan Al Kautsar biasanya membeli semacam komponen 20.000 unit dengan harga Rp 17.000 per unit. Jika perusahaan membuat sendiri suku cadang tsb, biaya produksinya sbb:Per unitJumlah

Bahan bakuBiaya variabel per unitBiaya Tetap *) Jumlah6.0008.000120.000.000160.000.00080.000.000360.000.000

*) Dari Jumlah tersebut 50% diantaranya merupakan biaya penyusutan dan asuransi gedungJika dilihat sepintas, maka keputusan yang diambil adalah membeli dari luar, karena biayanya lebih murah dibandingkan dengan membuat sendiri yaitu Rp 340.000.000 jika membeli dan Rp 360.000.000 jika membuat sendiri. Jika 50% dari biaya tetap adalah penyusutan dan biaya asuransi gedung, maka membuat sendiri akan lebih hemat daripada membeli dari luar, dengan perhitungan sbb:

MembuatMembeliPerbedaan

Per unitJumlahPer unitJumlah

Bahan bakuBiaya variabel per unitBiaya tetapHarga pembelian68120.000160.00040.00017340.000120.000160.00040.000(340.000)

14320.00017340.000(20.000)

Bagaimana jika volume pembelian turun dari 20.000 unit menjadi 12.000 unit. Perhitungan : MembuatMembeliPerbedaan

Per unitJumlahPer unitJumlah

Bahan bakuBiaya variabel per unitBiaya tetapHarga pembelian6872.00096.00040.00017204.00072.00096.00040.000204.000

14208.00017204.0004.000

Ternyata biaya untuk membeli lebih murah dibandingkan dengan membuat sendiri. Dengan demikian manajemen dapat mengetahui pada volume berapakah kedua alternatif tersebut bernilai sama? Ini disebut dengan Indifferent cost volume.

Perhitungan Indifferent cost volume :TCbeli = TCmembuat17x = 40.000 + 14x 3x = 40.000 x = 13.333 satuan 17x = fungsi biaya membeli40.000 + 14 X = fungsi biaya membuat

3.2 Menjual atau memproses lebih lanjutManajemen puncak dihadapkan pada pilihan menjual produk tertentu pada kondisinya sekarang atau memprosesnya lebih lanjut menjadi produk lain yang lebih tinggi harga jualnya. Dalam pengambilan keputusan macam ini, informasi akuntansi diferensial yang diperlukan oleh manajemen adalah pendapatan diferensial dengan biaya diferensial jika alternatif memproses lebih lanjut dipilih. Proses pengambilan keputusan terhadap alternatif menjual atau memproses lebih lanjut suatu produk, dengan pertimbangan: Munculnya pendapatan differensial dan biaya differensial Memiliki kemampuan untuk memproses lebih lanjut Ada peluang pasar yang lebih baik atas produk yang dibuat

Untuk menggambarkan manfaat informasipengambilan keputusan menjual atau memproses lebih lanjut suatu produk berikut contohnya :PT Semar mengorbankan Rp 50.000.000 sebagai biaya bersama untuk mengolah 2.000 unit produk X. Pada Split-Off point dihasilkan 900 unit produk A dan 1100 unit produk B. Produk A diolah lebih Lanjut dengan biaya Rp 20.000 per unit dan dijual dengan harga Rp 80.000 per unit. Sedangkan Produk B langsung dijual tanpa pengolahan lebih lanjut dengan harga Rp 40.000 per unit.

Berdasarkan data tsb kita lihat perhitungannya

ABTotal

Hasil Penjualan 900 x Rp 80.000 1100 x Rp 40.000Separable costKontribusi pada joint costJoint costOperating income72.000.000-18.000.00054.000.000-44.000.000-44.000.000116.000.00018.000.00098.000.00050.000.00048.000.000

3.3 Menghentikan atau melanjutkan produksi

Menghentikan atau Melanjutkan Produksi Produk Tertentu atau Kegiatan Usaha Departemen Lain. Dalam perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu macam keluarga produk (product line ) atau yang memilki berbagai departemen penghasil laba. Adakalanya manajemen puncak menghadapi salah satu keluarga produknya atau salah satu departemennya mengalami kerugian usaha yang akan diperkirakan akan berlangsung terus. Dalam menghadapi kondisi ini, manajemen perlu mempertimbangkan keputusan menghentikan atau tetap melanjutkan produksi produk atau kegiatan usaha departemen yang mengalami kerugian.Informasi yang relevan untuk dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan ini adalah biaya difernsial dan pendapatan diferensial.Dengan dihentikannya produksi produk tertentu atau kegiatan departemen tertentu perusahaan akan kehilangan kesempatan memperoleh pendapatan dari produk /departemen tertentu( foregone revenues ). Pendapatan hilang ini merupakan informasi pendapatan diferensial dan merupakan pengorbanan yang ditanggung karena pemilihan alternatif menghentikan produksi produk atau departemen tertentu.Dilain pihak, dengan dihentikannya usaha departemen tertentu, perusahaan menikmati manfaat berupa biaya terhindarkan yang mrp informasi akuntansi diferensial . Jika biaya terhindarkan (yg mrp manfaat yg diperoleh ) lebih besar dari pendapatan yang hilang ( yg mrp pengorbanan) akibat dihentikannya produksi produk atau kegiatan usaha departemen tertentu, maka alternatif penghentian sebaiknya dipilih. Jika biaya terhindarkan lebih kecil dari dari pendapatan yang hilang akibat dihentikannya produksi produk atau kegiatan usaha departemen tertentu, maka alternatif penghentian tsb tidak dipilih. Contoh : Kepala Divisi Keuangan dan Akuntansi PT IKRIMAH (yang memproduksi tiga macam produk) menyajikan laporan segmentasi produk sbb:

Prod AProd BProd CTotal

Hasil Penjualan(-) Biaya variabelMargin kontribusiBiaya tetap langsung GajiAdvertensiPenyusutanTotal biaya tetap langsungMargin segmenBiaya tetap umumLaba bersih total500.000250.000250.00037.00010.00053.000100.000150.000800.000480.000320.00040.00010.00040.00090.000230.000150.000140.00010.00035.00010.00010.00055.000(45.000)1.450.000870.000580.000112.00030.000103.000245.000335.000125.000210.000

Dari ilustrasi tersebut, manajer memutuskan untuk menghentikan produk C, karena walaupun memiliki margin kontribusi sebesar 10.000, tetapi dengan penghentian tersebut dapat menghemat 45.000 yaitu biaya gaji dan advertensi. Karena penyusutan bukan merupakan biaya relevan, maka total biaya yang dihemat adalah Rp 35.000. perhitungan kerugiannya :PertahankanHentikan

PenjualanBiaya variabelMargin kontribusi(-) advertensi(-) gajiKerugian produk C150.000140.00010.00010.00035.00035.000-----0

Berbagai kemungkinan alternatif dalam keputusan menghentikan produksi atau kegiatan :

Menghentikan atau melanjutkan produksi / kegiatanFasilitas produksi yang lama dihentikan pemakaiannyaKeputusan Jika A positif, penghentian produksi produk sebaiknya dipilih Jika A negatif, penghentian produksi produk sebaiknya tidak dipilihBiaya diferensial:biaya terhindarkanRpxxPendapatan diferensial:foregone revenuesRpxx - AFasilitas produksi lama dapat dimanfaatkan dalam kegiatan bisnis yang lain

Biaya diferensial: * Biaya terhindarkanRpxx * Biaya kesempatanRpxx -Jumlah biaya diferensialRpxxPendapatan diferensial:foregone revenuesRpxx - AKeputusan Jika A positif, penghentian produksi produk sebaiknya dipilih Jika A negatif, penghentian produksi produk sebaiknya tidak dipilih

3.4 Menerima atau Menolak Pesanan KhususDalam pengambilan keputusan menerima atau menolak (pesanan khusus), informasi akuntansi adalah pendapatan diferensial dan biaya diferensial. Jika pendapatan diferensial (yaitu tambahan pendapatan dengan diterimanya pesanan khusus tersebut) lebih tinggi dibandingkan dengan biaya diferensial (yaitu tambahan biaya karena memenuhi pesanan khusus tersebut) maka pesanan khusus tersebut sebaiknya diterima. Dilain pihak , jika pendapatan diferensial lebih rendah dibandingkan dengan biaya difernsial, maka pesanan khusus sebaiknya ditolak. Contoh :PT Nurulazmi memproduksi semacam makanan yang disukai anak-anak pada 80% dari kapasitas normal. Kapasitas normal yang dimiliki perusahaan 2.000.000 unit per tahun. Total biaya untuk 1.600.000 unit produk adalah sbb :JumlahSatuan

Biaya-biaya variabel Bahan baku A Bahan baku B Bahan baku C Upah langsung Pembungkusan Komisi Distribusi Biaya lain-lainJumlah biaya variabelBiaya tetap Gaji Penyusutan Pemeliharaan Pajak Biaya tetap lainJumlah biaya tetapJumlah biayaHarga jual112.000.00016.000.00024.000.00040.000.00032.000.0003.200.0004.800.0008.000.000240.000.0009.600.0003.200.000800.000320.0001.600.00015.520.000255.520.000320.000.00070,0010,0015,0025,0020,002,003,005,00150,006,002,000,500,201,009,70159,70200,00

Seorang distributor mengajukan pesanan sebanyak 200.000 unit dengan harga Rp 155,00 per unit. Dia bersedia membayar ongkos angkut. Karena distributor langsung mendatangi produsen, maka biaya komisi tidak ada. Bagaimana keputusan perusahaan?Harga yang ditawarkan distributor jelas lebih rendah. Tetapi perusahaan hsrus menerima pemesanan khusus ini dengan perhitungan sebagai berikut :Semua biaya variabel, kecuali komisi dan biaya distribusi merupakan biaya relevan.TerimaTolak

PenghasilanBiaya Bahan A Bahan B Bahan C Upah langsung Pembungkusan Lainnya200.000 x Rp 155200.000 x Rp 70200.000 x Rp 10200.000 x Rp 15200.000 x Rp 25200.000 x Rp 20200.000 x Rp 5Jumlah biayaMargin kontribusi31.000.00014.000.0002.000.0003.000.0005.000.0004.000.0001.000.00029.000.0002.000.000---------

Jika tawaran tersebut diterima, perusahaan mendapat margin kontribusi Rp 2.000.000. Jumlah biaya tetap yang diperhitungkan adalah 9,70. Sehingga dengan menerima tawaran dari distributor, keuntungan yang masih dapat diperoleh adalah Rp 60.000 dengan perhitungan sebagai berikut :Harga jual per unit yang dimintaBiaya-biaya variabel yg diperhitungkanMargin kontribusi per satuanBiaya tetap yang diperhitungkan per unitKeuntungan dari penerimaan pesanan khususJumlah pesananJumlah keuntunga dari pesanan khusus155,00145,0010,009,700,30200.00060.000

3.5Theory of ConstraintTOC memfokuskan pada tiga ukuran kinerja organisasi : throughput, persediaan dan beban operasi tujuan manajemen dinyatakan dengan meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan biaya operasi1.Throughput adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan.2.Persediaan adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi throughput3.Beban operasi adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persedian menjadi throughput.Berdasarkan ketiga ukuran ini, tujuan manajemen dapat dinyatakan sebagai meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan dan menurunkan beban operasi.Dengan meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan beban operasi akan membawa dampak terhadap meningkatnya kinerja keuangan seperti :(1) Laba (2) Return on Investment(3) Cash flowSecara Tradisional : Penekanan unsur pengingkatan throughput dan penurunan beban operasi menjadi sangat penting, sedangkan penurunan persediaa dipandang kurang penting. TOC memberikan peran yang lebih menonjol kepada manajemen persediaan. TOC mengakui bahwa penurunan persediaan akan mengurangi biaya penyimpanan menurunkan beban operasi serta memperbaiki laba bersih. Tetapi lebih dalam lagi, TOC menyatakan bahwa penurunan persediaan akan membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai produk yang lebih baik, harga lebih rendah dan tanggapan yang lebih cepat atas kebutuhan pelanggan.Jika dijabarkan maka keunggulan dengan adanya penerapan teori kendala adalah sebagai berikut. Produk yang Lebih Baik. Perusahaan dapat menghasilkan produk dengan kualitas lebih baik dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki tersebut secara cepat ke pasar.Persediaan yang lebih rendah menyebabkan deteksi atas kerusakan dapat dilakukan lebih cepat dan penyebab maasalah bisa segera dinilai. Persediaan yang rendah memungkinkan perubahan produk untuk diperkenalkan secara lebih cepat karena perusahaan mempunyai persediaan produk lama yang lebih sedikit dan harus segera dijual atau dibuang. Harga yang Lebih Rendah.Persediaan rendah akan menyebabkan menurunnya biaya penyimpanan, biaya investasi per unit dan beban operasi lain seperti lembur dan pengiriman khusus. Dengan menurunnya biaya-biaya maka penetapan harga akan menjadi lebih fleksibel, sehingga perusahaan tidak harus melakukan strategi pemotongan harga. Daya Tanggap. Persediaan yang lebih rendah memungkinkan waktu tunggu aktual untuk diamati secara lebih seksama dan tanggal pengiriman yang lebih akurat dapat terpenuhi. Tingkat persediaan yang tinggi terhadap pesaing akan mengakibatkan kelemahan kompetitif, dengan teori kendala maka perusahaan dapat menekan pengurangan persediaam dengan mengurangi waktu tunggu.Teori Kendala (TOC) menggunakan langkah-langkah untuk mencapai tujuan memperbaiki kinerja perusahaan. Langkah-langkah TOC tersebut adalah :

3.2MENGIDENTIFIKASI KENDALA-KENDALA PERUSAHAANJenis-jenis kendala :a. Kendala Eksternal adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari sumber-sumber di luar perusahaan, misal : permintaan pasarb. Kendala Internal adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan sendiri, misal : kapasitas produksi, jam mesin dllc. Kendala Longgar (loose constraint) adalah kendala dimana sumber daya yang terbatas tidak digunakan sepenuhnya oleh bauran produkd. Kendala yang Mengikat (binding constraint) adalah kendala dimana sumber daya yang tersedia dimanfaatkan sepenuhnya.Kendala tersebut digunakan untuk menentukan bauran produk optimal yang akan memaksimalkan throughput (memaksimalkan total margin kontribusi) sesuai dengan semua kendala perusahaan. Manajer harus memilih bauran optimal dengan memperhatikan kendala-kendala yang dihadapi perusahaan.Misalnya : Utama Company memproduksi dua jenis komponen mesin X dan Y dengan Margin Contribusi masing-masing $300 untuk X dan $600 untuk Y. Hari kerjaseminggu 5 hari. Disini dapat dikatakan: lebih baik Utama Company memproduksi dan menjual komponen Y karena memilik MC/unit terbesar. Tetapi solusi ini belum tentu baik.Suatu Kendala Internal Yang Mengikat :XY

Jam bor / unitMC / unit1 jam$ 3003 jam$ 600

Kandala jam bor total 120 jam / minggu

Dapat diproduksi120 : 1 = 120 unit120 : 3 = 40 unit

MC total$36.000 / minggu$24.000

MC / sumber daya$300 : 1 = $300 (TOP)$600 : 3 = $200

Menunjukkan: Lebih baik hanya memproduksi dan menjual produk X karena menghasilkan MC perminggu yang lebih tinggi ($36.000 untuk X dan $24.000 untuk Y) dikarenakan MC per unit dari sumber daya yang langka / kendala untuk produk X lebih tinggi dibanding produk Y, meskipun MC/unit produk Y 2x lebih besar dariMC/unit produk X MC perunit produk bukanlah hal yang sangat penting, melainkan MC perunit dari sumber daya yang langka adalah faktor yang menentukan.Kendala Internal yang Mengikat dan Kendala External Yang Mengikat :Jika ternyata Utama Company dapat menjual paling banyak 30 unit komponen X dan 100 komponen Y sehingga bauran optimalnya menjadi: Komponen X karena MC/sumber daya tertinggi maksimumkan dulu 30 x 1jam bor = 30 jam, sedangkan selebihnya 90 jam untuk komponen Y 90 jam : 3 jam= 30

3.3MENGEKSPLOITASI KENDALA-KENDALA YANG MENGIKATDi banyak perusahaan ada sedikit kendala sumber daya yang mengikat.Kendala pengikat utama disebut drummer, dimana tingkat produksi kendala drummer merupakan tingkat produksi keseluruhan pabrik.Dalam penjadwalan ke hulu, TOC menggunakan 2 fitur tambahan yaitu :1. Tali / Rope2. Penyanggah waktu / bufferTali / Rope Tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat dimana bahan baku dikirim ke pabrik (awal proses) pada tingkat produksi sumber daya yang memiliki kendala. Patokan dari proses yang memiliki kendala dilanjutkan ke hulu untuk mensinkronkan kebutuhan bahan baku yang digunakan sesuai dengan produksi bauran produk optimal mengeliminasi bahan baku yang tidak dibutuhkan.Penyangga waktu / Buffer dibuat agar menjamin sumber daya yang punya kendala tetap sibuk, sehingga dalam penjadualan, operasi sebelum kendala drummer harus memproduksi komponen yang dibutuhkan oleh sumber daya drummer dua hari lebih awal dari rencana penggunaan (jika penyangga waktu 2 hari)Contoh di atas : Utama Company memiliki tiga proses yang berurutan :PENGGERINDAAN PENGEBORAN PEMOLESANAsumsi : Satu-satunya kendala internal yang mengikat adalah pengeboran dengan kendala jam pengeboran 120 jam bor /minggu proses pengeboran adalah drummer.Dengan bauran optimal (perhitungan sebelumnya) 30 untuk X dan 30 untuk Y jumlah inilah yang maksimum dapat ditangani oleh proses pengeboran. Sedangkan proses Penggerindaan dan pemolesan kendala longgar bias memproduksi lebih banyak dari yang disyaratkan bauran produk.

3.4MENGANGKAT KENDALA YANG MENGIKATKeterbatasan dari kendala yang mengikat dapat dimaksimumkan (guna meningkatkan throughput) melalui program perbaikan yang berkelanjutan (keizen) seperti: menambah mesin, perbaikan mesin, menambah tenaga kerja, lembur,menambah shift dll.Misal : Utama Company merencanakan tambahan shift menaikan kendala jam bor dari 120 jam menjadi 180 jam dengan biaya $50/jam. Sehingga bauran berubah menjadi :Produk X2 = 30 unit x 1 jam = 30 Y2 = 180 30 = 150 jam : 3 jam = 50 unit. Sebelumnya : X1 = 30 unit Y1 = 30 unit Y = 20 unitTotal MC1 = (30 x $300) + (30 x $600) = $27.000Total MC2 = (30 x $300) + (50 x $600) = $39.000 MC = $12.000Tambahan shift dapat dijalankan jika departemen lain bisa menjalankan.Misal :Penggerindaan memiliki kapasitas 80 jam/mingguX = 1 jam 30 x 1 jam = 30 jamY = 1 jam 50 x 1 jam = 50 jam total 80 jam BISAPemolesan memiliki kapasitas 160 jam/mingguX = 2 jam 30 x 2 jam = 60 jamY = 1 jam 50 x 1 jam = 50 jam total 110 jam BISAJADI apakah penambahan shift menguntungkan Utama Company ?Untuk menjawab : Bandingkan antara MANFAAT dan PENGORBANANManfaat : $12.000Pengorbanan : $ 3.000 12 jam x $50 x 5 hariKeputusan : Penambahan shift dapat diterima

3.5MENGULANGI PROSESDari contoh III diatas, kendala sumber daya pengeboran akan diangkat sampai ke suatu titik dimana kendala tidak lagi mengikat.Misalnya kendala pengeboran dapat dinaikkan menjadi 240 jam pengeboran.X3 30 unit x 1 jam = 30 jam 240 30 = 210 jam : 3 jam = 70 unitY3 70 unitDepartemen Penggerindaan (Kendala 80 jam/minggu)X (1 jam) 30 x 1 jam = 30 jamY (1 jam) 70 x 1 jam = 70 jam Total 100 jam TIDAK BISADepartemen Pemolesan (Kendala 160 jam/minggu)X (2 jam) 30 x 2 jam = 60Y (1 jam) 70 x 1 jam = 70 Total 130 jam BISA Departemen Penggerindaan sekarang menjadi kendala drummer yang baru Setelah kendala drummer yang baru diidentifikasi proses TOC berulang lagi

BAB IVKESIMPULAN

4.1 KESIMPULANBiaya relevan adalah biay masa memdatang dlam berbagai alternatif untuk mengambil kepoutusan manajemen. Biaya relevan seriring disebut biaya deferensiasial yaitu biaya yang berbeda beda akibat adanya tingkat priduksi yang berbeda yang mengakibatkan perbedaan biaya tetap. Kedua jenis biaya hakikatnya sama, yakni berbagai alternatif biaya yang disebabkan olelh tingkat produksi.Biaya relevan merupakan hasil pengolahan data historis oleh akuntan intern, oleh ahli yang lainnya. Ia disebut relevan karena berhubungan erat dengan penaaagambilan keputusan manajemen. Ia merupakan biaya masa datang karena digunakan untuk menyusun anggaran, perencanaan laba, dan pengendalian kegiatan yang bertumpu pada priggram jangka pendek dan jangka panjang. Pengambilan keputusan adalah suatu prosesyang dilakukan secara sadar untuk membuat dan menentukan pilihan-pilihan alternatif dengan maksud untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.Keputusan yang diambil manajemen meliputi berbagai macam dan jangka waktu, misal keputusan dalam kegiatan operasi rutin atau keputusan yang diambil dalam masalah-masalah khusus. Pengambilan keputusan rutin pada umumnya terjadi dan berkaitan dengan pelaksanaan kegiatan operasi perusahaan yang bersifat teratur dan rutin. Pengambilan keputusan khusus pada umumnya bersifat tidak teratur waktu terjadinya dibandingkan dengan keputusan operasi perusahaan secara periodik, bersifat khusus dan bahkan luar biasa.Pengambilan keputusan khusus banyak jenisnya, yang akan dibahas dalam bab ini adalah pengambilan keputusan khusus yang berkaitan dengan :1. Menerima atau menolak pesanan penjualan khusus2. Pengurangan atau penambahan jenis produk atau departemen3. Membuat sendiri atau membeli dari luar suatu komponen4. Menyewakan atau menjual/memakai sendiri fasilitas perusahaan5. Menjual atau memproses lebih lanjut hasil produksi

4