(PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN MANAJEMEN …

1

LAPORAN ANALISIS

ALTERNATIF KELEMBAGAAN

PENYELENGGARAAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN ORGANISASI SEKRETARIAT JENDERAL

DEWAN PERWAKILAN RAKYAT REPUBLIK INDONESIA

(PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN MANAJEMEN KEPARLEMENAN)

Dipersiapkan oleh: Biro Keanggotaan dan Kepegawaian

SEKRETARIAT JENDERAL DEWAN PERWAKILAN RAKYAT REPUBLIK INDONESIA

2013

2

BAB SATU

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Secara internal DPR sedang gencar melakukan berbagai pembenahan

yang menyangkut berbagai aspek kelembagaan mulai dari aspek politis,

kelembagaan, maupun yuridis. Peningkatan kinerja DPR tersebut sangat

penting dilakukan karena di satu sisi DPR memiliki jumlah sumber daya

manusia (SDM) yang cukup memadai baik yang berasal dari Sekretariat

Jenderal DPR maupun dari dukungan staf ahli dan asisten anggota. Begitu

juga semangat peningkatan kinerja DPR juga didukung dengan alokasi

anggaran yang memadai dan terus meningkat setiap tahunnya. Namun

demikian DPR juga mengalami keterbatasan karena Sekretariat Jenderal

DPR-RI sebagai unsur pendukung (suporting system) menghadapi banyak

permasalahan yang harus dibenahi.

Persoalan yang dihadapi adalah SDM dan pengelolaan

kesekretariatan. Kedua hal tersebut menjadi penting untuk dibenahi karena

salah satu dukungan terhadap proses checks and balances tersebut adalah

bagaimana efektifnya pengelolaan dan keberadaan SDM unsur penunjang

yang mampu mendorong pada peningkatan kinerja parlemen. Dengan

demikian keberadaan Sekretariat Jenderal DPR RI menjadi penting dan

strategis. Untuk itu dalam rangka perbaikan kinerja organisasi Sekretariat

Jenderal DPR-RI diperlukan adanya restrukturisasi organisasi yang dapat

menciptakan struktur organisasi yang mampu memperbaiki kinerja aspek

pengelolaan SDM dan kesekretariatan.

Arti penting restrukturisasi merupakan bagian penyesuaian terhadap

perubahan lingkungan strategis yang sekaligus menjadi momentum reformasi

birokrasi dalam mendorong seluruh satuan kerja dan seluruh elemen

organisasi pemerintahan, untuk bergerak cepat merespon dinamika

stakeholders. Organisasi birokrasi dituntut profesional, efektif dan efisien

dalam melaksanakan fungsi dan tugas pokoknya untuk mewujudkan visi, misi,

tujuan dan sasaran-sasaran strategis organisasi masing-masing guna

melayani masyarakat. Dalam konteks Sekretariat Jenderal DPR RI adalah

3

secara langsung melayani DPR RI dan secara tidak langsung kepada

masyarakat.

Restrukturisasi organisasi merupakan jawaban atas tuntutan dan

dinamika di atas, sekaligus merupakan salah satu program strategis dalam

Reformasi Birokrasi untuk penataan dan pembenahan organisasi agar selaras

dengan visi, misi, tujuan dan sasaran organisasi serta responsif terhadap

lingkungan strategis dan dinamika masyarakat. Karena itu tujuan

restrukturisasi organisasi dalam rangka reformasi birokrasi adalah:

1. Menyusun format kelembagaan untuk mencapai tingkat kompetensi yang

unggul sesuai dengan visi, misi, tujuan, sasaran dan indikator sasaran

organisasi masing-masing.

2. Menata ulang struktur dan tata kerja unit-unit organisasi masing-masing

untuk mencapai postur organisasi yang right sizing dalam rangka

mewujudkan organisasi birokrasi yang profesional, efektif dan efisien

dalam melaksanakan fungsi dan tugas pokoknya.

3. Mewujudkan kelembagaan yang mampu merespon dinamika kebutuhan

masyarakat. Dalam konteks Sekretariat Jenderal DPR RI adalah dinamika

kebutuhan DPR RI.

Keluaran (output) dari restrukturisasi adalah postur organisasi

birokrasi yang right sizing, profesional, efektif dan efisien. Hasil yang dicapai

dari kegiatan ini antara lain :

1. Penguatan kapasitas kelembagaan dengan tingkat kompetensi yang

unggul sesuai dengan visi, misi, tujuan, sasaran dan indikator kinerja

organisasi.

2. Peningkatan kapasitas struktur dan tata kerja unit-unit organisasi dengan

postur organisasi yang right sizing untuk mewujudkan organisasi birokrasi

yang profesional, efektif dan efisien.

3. Penguatan kelembagaan dalam merespon dinamika kebutuhan DPR RI.

Berdasarkan hal di atas sebagai sebuah kerangka pikir perlu disusun

suatu policy paper tentang bagaimana kebijakan yang harus dilakukan untuk

menjawab terhadap isu-isu yang terkait dengan usaha peningkatan kualitas

4

SDM dan pengelolaan kesekretariatan yang dikaitkan dengan restrukturisasi

organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI.

B. Metodologi

Kegiatan restrukturisasi dalam rangka peningkatan kualitas SDM dan

pengelolaan kesekretariatan dilakukan untuk menjawab enam hal, yaitu:

1. What, yaitu kegiatan apa yang akan dilaksanakan serta keluaran

(output) dan dampak (outcome) apa yang akan dicapai? Dalam hal ini

dilakukan melalui unit organisasi yang ada atau pengembangan dari unit

organisasi yang ada.

2. Why, yaitu mengapa kegiatan tersebut perlu dilaksanakan? Dalam hal ini

untuk peningkatan kualitas SDM dan pengelolaan kesekretariatan

mengapa perlu pengembangan dari unit organisasi yang ada.

3. Who, yaitu siapa yang bertanggungjawab dalam melaksanakan

pengembangan dari unit organisasi yang ada tersebut dan siapa

sasaran yang akan menerima layanan dari pengembangan dari unit

organisasi tersebut?

4. When, yaitu kapan waktu pengembangan dari unit organisasi tersebut

dilaksanakan dan bagaimana pentahapannya?

5. Where, yaitu dimana atau lokasi pengembangan dari unit organisasi

tersebut sebaiknya ditempatkan?

6. How, yaitu bagaimana pengembangan dari unit organisasi tersebut

dilaksanakan?

Berdasarkan enam pertanyaan tersebut maka selanjutnya akan

berpengaruh pada bagaimana proses desain dan implementasi kelembagaan

dalam restrukturisasi organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI tersebut

dliakukan. Secara kelembagaan diharapkan dapat tercakup dalam program

jangka pendek dan jangka menengah, sedangkan pembangunan nilai dan

budaya (internalisasi) kelembagaan baru membutuhkan waktu yang lebih

panjang. Proses desain sendiri dilakukan dengan pendekatan need

assessment terhadap sumber daya-sumber daya organisasi. Terkait dengan

need asseement ini maka tahapan analisis adalah:

5

1. Melakukan pemetaan masalah atau identifikasi masalah. Identifikasi

masalah diperlukan untuk menentukan karakteristik unit organisasi

apakah yang akan dibentuk. Pemetaan masalah ini akan menentukan

tugas dan fungsi dari unit organisasi yang akan dibentuk.

2. Melakukan analisis jabatan. Analisis jabatan diperlukan karena

perkembangan organisasi dan perubahan struktur dalam organisasi

menyebabkan kebutuhan akan pekerjaan baru. Sebelum melakukan

rekrutmen terhadap karyawan yang akan menduduki jabatan yang baru,

maka sebelumnya perlu diketahui dan diidentifikasi pekerjaan-pekerjaan

apa saja yang akan dilakukan dan bagaimana pekerjaan dilakukan serta

jenis personal yang bagaimana yang layak menduduki pekerjaan tersebut.

Dalam hal ini, perlu ditetapkan standar-standar pekerjaan dan kriteria

keterampilan, pendidikan, dan pengalaman yang diperlukan sehingga

dibutuhkan analisis jabatan. Analisis jabatan ini sangat penting agar

organisasi dapat berjalan dengan lancar terutama sekali dikarenakan unit

organisasi baru dibentuk. Dalam analisis jabatan, salah satunya akan

diketahui tentang uraian jabatan di mana itu sama pentingnya dengan

alasan mengapa organisasi itu dibentuk. Setiap organisasi yang baru

muncul atau dibentuk tentu akan memiliki jenis pekerjaan yang berbeda

dengan organisasi lain yang telah terbentuk. Karena organisasi itu baru

dibentuk, maka penting sekali untuk menjelaskan atau menguraikan

pekerjaan-pekerjaan apa saja yang akan dilakukannya. Alasan lain

pembentukan unit organisasi baru dibarengi dengan munculnya

kebutuhan jenis pekerjaan baru yang sama sekali tidak ada hubungannya

dengan pekerjaan sebelumnya atau tidak ada pada struktur organisasi

yang lama. Selanjutnya pada kegiatan ini akan dihasilkan:

a. Uraian jabatan yaitu pernyataan tertulis tentang apa yang

sesungguhnya dilakukan pemegang jabatan, bagaimana dia

melakukannya dan dalam kondisi apakah pekerjaan itu dijalankan.

Uraian ini akan memuat identifikasi jabatan, ringkasan jabatan,

hubungan tanggungjawab-kewajiban, wewenang dari pemegang

jabatan, standar kinerja, dan kondisi kerja.

6

b. Spesifikasi jabatan yaitu menunjukkan orang seperti apakah yang

akan direkrut dan dalam kualitas seperti apa orang tersebut harus

direkrut.

c. Evaluasi jabatan yaitu menentukan peringkat jabatan pada struktur

jabatan yang akan dikembangkan baik jabatan struktural maupun

fungsional. Analisis ini dihasilkan dari job anaysis yang telah dilakukan

sebelumnya.

Pada dasarnya analisis jabatan yang diikuti dengan evaluasi jabatan ini

merupakan bagian dari analisis kebutuhan yang dilihat dari perspektif

SDM.

3. Analisis kebutuhan (need assessment). Analisis kebutuhan dilakukan

dengan pendekatan terhadap elemen organisasi lain selain sumber daya

manusia (man), yaitu elemen tatalaksana (method) anggaran (money),

dan sarana dan prasarana (material).

4. Analisis road map yang sekaligus menjadi rencana aksi, yaitu analisis

yang digunakan untuk bagaimana menerapkan hasil need assessment

terhadap langkah awal pembentukkan dan pengembangan unit organisasi

yang dimaksudkan.

5. Dari analisis road map tersebut analisis lanjutannya dikembangkan untuk

menyusun pokok-pokok Rencana Strategis dari Unit Organisasi yang

akan dibentuk.

6. Bagaimana tahapan analisis tersebut dijelaskan dalam gambar.1.

Gambar.1. Alur Analisis Pembentukkan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan

Sistem Rekrutmen

Evaluasi Jabatan

Analisis Jabatan

Standarisasi Kompetensi

Jabatan

Hasil Asesmen Seluruh Pegawai

UNIT ORGANISASI

ANALISIS KEBUTUHAN

SUMBER DAYA

MANUSIA

ANALISIS ROAD MAP

NEED ASSESSMENT

KEBUTUHAN PELAYANANANALISIS

KEBUTUHAN ANGGARAN,

TATALAKSANA,SARANA-

PRASARANA

7

Untuk memperoleh data dan informasi bagi analisis kebutuhan (need

assessment) digunakan metode pengumpulan data melalui observasi dan

data sekunder.

1. Observasi adalah metode yang digunakan dalam mengumpulkan

informasi dengan mengamati perilaku organisasi.

2. Data sekunder adalah metode yang digunakan dalam mengumpulkan

data dan informasi dari berbagai sumber tertulis.

Berdasarkan hal di atas, maka pokok-pokok substansi yang terkait

desain pembentukkan unit organisasi yang menyelenggarakan usaha

peningkatan kualitas SDM dan pengelolaan kesekretariatan adalah output

analisis need assessment yang memuat tentang:

1. Desain organisasi yang mencakup:

a. Karakteristik unit organisasi;

b. Kelembagaan;

c. SDM;

d. Anggaran; dan,

e. Sarana dan prasarana.

2. Rancangan perencanaan unit organisasi ke depan.

8

BAB DUA

IDENTIFIKASI PERMASALAHAN

A. Permasalahan SDM

Saat ini DPR RI berada dalam sistem pemerintahan presidensial, di

mana pemisahan kekuasaan cenderung menciptakan sebuah badan legislatif

yang relatif kuat dan mandiri, tetapi di satu sisi DPR RI masih belum mampu

memenuhi potensi tersebut. Hal ini muncul karena masalah dukungan SDM

unsur pendukungnya (Sekretariat Jenderal DPR RI).

Kondisi SDM pada Sekretariat Jenderal DPR RI sedang dihadapkan

pada kondisi SDM yang kurang mendukung terhadap dinamika organisasi.

Peta SDM yang kurang mendukung tersebut dapat dilihat dari hasil asesmen

yang dilaksanakan sejak tahun 2003. Dengan struktur organisasi yang

cenderung gemuk tetapi dengan keterbatasan kompetensi SDM menghasilkan

pejabat yang relatif kurang cakap dalam kedudukannya, serta keberadaan staf

yang kurang mendukung terhadap dinamika kerja DPR. Begitu juga

pengelolaan SDM fungsional yang tidak efektif di mana keberadaan pejabat

fungsional yang relatif kurang potensial sehingga menjadikan dukungan

keahlian menjadi relatif tidak optimal. Hal ini diperkuat dengan penilaian

negatif dari DPR RI terhadap Sekretariat Jenderal DPR RI berupa rendahnya

kualitas SDM-nya.

Ketidakcakapan SDM juga muncul dikarenakan rekrutmen masa lalu

dan belum lengkapnya analisis jabatan. Kondisi di atas menjadikan evaluasi

jabatan menjadi belum sepenuhnya mencerminkan beban dan bobot jabatan

sehingga analisis jabatan masih harus disempurnakan. Hal lain terkait

dengan jabatan ini belum adanya kompetensi jabatan sehingga penempatan

jabatan relatif tidak menciptakan the right man on the right place.

Belum idealnya SDM Sekretariat Jenderal DPR RI ini juga turut

disumbang oleh belum diterapkannya sistem penilaian kinerja individu.

Selama ini aspek penilaian hanya bersandarkan pada penilaian subjektif

atasan langsung yang dituangkan dalam DP3. Padahal penilaian subjek

tersebut sulit untuk dipertanggungjawabkan objektivitasnya.

9

Permasalahan lain yang terkait dengan manajemen SDM adalah

pembangunan atau pengembangan database pegawai belum sepenuhnya

memuat informasi tentang kepegawaian. Dalam hal ini belum memuat rekam

jejak perjalanan karir dari seorang pegawai. Permasalahan lain adalah

pengembangan pendidikan dan pelatihan belum sepenuhnya mengacu

kepada hasil asesmen.

Permasalahan SDM unsur penunjang DPR tidak hanya berfokus pada

SDM Sekretariat Jenderal DPR RI yang berstatus Pegawai Negeri Sipil (PNS)

tetapi juga Tenaga Ahli dan Sekretaris Pribadi. Hal ini jelas dinyatakan dalam

UU Nomor 27 Tahun 2009 tentang MPR, DPR, DPD, dan DPRD, khususnya

apa yang diatur dalam pasal 392 ayat (2) di mana Pegawai Sekretariat

Jenderal DPR RI adalah pegawai tetap dan tidak tetap. Karena itu

keberadaan Tenaga Ahli dan Sekretaris dapat dimasukkan kategori pegawai

tidak tetap. Meskipun sejak tahun 2011 telah dibentuk unit organisasi khusus

setingkat eselon 3 yang ditempatkan pada Biro Pimpinan, yaitu Bagian Tata

Usaha Tenaga Ahli dan Sekretaris Anggota, namun demikian dalam

prakteknya pengelolaan Tenaga Ahli dan Sekretaris Anggota belum

menemukan sistem pengelolaan yang tepat dan efisien. Selanjutnya berbagai

permasalahan yang bersifat kritis yang dihadapi dalam pengelolaan SDM

unsur penunjang DPR dirangkum dalam tabel.1.

Tabel.1 Permasalahan Manajemen SDM Sekretariat Jenderal DPR RI

No Kegiatan Masalah Kritis

1 Sistem rekrutmen pegawai Penyempurnaan sistem rekrutmen yang secara berangsur-angsur mengarah kepada konsep transparan dan bersih dari KKN

2 Analisis jabatan Analisis jabatan belum sepenuhnya menggambarkan deskripsi jabatan dan syarat jabatan.

3 Evaluasi Jabatan Analisis jabatan masih harus disempurnakan

4 Kompetensi jabatan Kompetensi jabatan belum dilakukan

5 Assesmen Hasil asesmen masih melihat pada aspek umum, hanya baru beberapa asesmen yang khusus.

6 Sistem penilaian kinerja individu

Penerapan penilaian kinerja masih sepenuhnya pada aspek DP3.

7 Database pegawai Pembangunan/pengembangan database belum sepenuhnya memuat informasi tentang kepegawaian.

8 Pendidikan dan pelatihan Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan belum sepenuhnya mengacu kepada hasil asesmen.

9 Pengelolaan Tenaga Ahli dan Sekretaris Pribadi

Belum sepenuhnya mengacu pada Pedoman Pengelolaan Tenaga Ahli dan Sekretaris Pribadi.

10

Berdasarkan hal di atas, maka pengembangan SDM unsur penunjang

DPR RI menuju standarisasi kompetensi jabatan yang dibutuhkan oleh DPR

menjadi hal penting untuk diperhatikan.

B. Permasalahan Pengelolaan Keparlemenan

Sebagai suporting system, Sekretariat Jenderal DPR RI sedang

menghadapi permasalahan karena dukungan yang diberikan kepada DPR RI

sebagai lembaga negara memiliki karakteristik yang berbeda. Karena itu SDM

manajerial, keahlian dan teknis yang dibutuhkan juga memiliki karakteristik

yang berbeda dibandingkan dengan pemerintah. Karakteristik dukungan

tersebut masih belum menemukan kondisi yang ideal sehingga masih dalam

proses pencarian kesesuaian. Karena itu dibutuhkan model pendekatan lain

terhadap manajemen, yaitu manajemen keparlemenan.

Manajemen keparlemenan1, merupakan istilah yang tidak populer tidak

seperti manajemen umum yang biasa dikenal seperti manajemen keuangan,

manajemen personalia, manajemen transportasi dan sebagainya, karena itu

belum ada istilah baku terhadap pengertian tentang manajemen

keparlemenan. Pengertian ini juga tidak seakrab seperti manajemen

pemerintahan. Meskipun dalam kontek manajemen pemerintahan yang

dipandang dalam konteks pemerintahan yang luas termasuk parlemen di

dalamnya. Tetapi secara umum biasanya istilah manajemen pemerintahan

lebih banyak mengacu kepada manajemen di eksekutif di mana manajemen

pemerintahan tersebut menjadi bagian dari kerangka administrasi negara.

Satu hal penting dari manajemen keparlemenan adalah tidak bisa

melepaskan diri dari konteks manajemen secara umumnya. Tetapi yang

membedakan manajemen keparlemenan dengan manajemen lainnya adalah

terletak pada objeknya yaitu parlemen. Karena itu manajemen keparlemenan

sebenarnya berbicara tentang manajemen dengan objek parlemen. Dan juga

karena manajemen keparlemenan sama halnya dengan manajemen secara

umum, maka manajemen keparlemenan juga dapat dilihat berdasarkan

1 Pembahasan khusus tentang Manajemen Keparlemenan dapat dibaca dalam buku Asep Ahmad Saefuloh berjudul, “Manajemen Keparlemenan: Strategi dan Kebijakan dalam Mengelola Perubahan Diantara Agenda dan Sinisme-Resistensi Publik,” Pius Lustrilanang (Kata Pengantar), Boy Ervandi (ed.), P3DI, 2011.

11

pendekatan holistik yaitu manajemen keparlemenan yang dilihat sebagai ilmu

pengetahuan, sistem, fungsi, proses dan profesi.

Berdasarkan pendekatan pertama, manajemen keparlemenan sebagai

sebuah ilmu pengetahuan dikarenakan manajemen keparlemenan dapat

diterapkan dalam kehidupan yang nyata, dan dalam menerapkannya

manajemen keparlemenan dapat dibantu oleh berbagai cabang ilmu lainnya,

seperti ilmu manajemen, komunikasi, sosiologi, ekonomi, psikologi,

matematika, dan sebagainya. Manajemen keparlemenan juga sebagai ilmu

pengetahuan karena mempelajari dan mencari solusi atas permasalahan

yang dihadapi sistem keparlemenan dalam sebagian ataupun keseluruhan

dimensinya baik itu nilai, sumber daya-sumber daya, struktur, proses dan

output yang terarah.

Berdasarkan pendekatan kedua, manajemen keparlemenan sebagai

sebuah sistem karena manajemen keparlemenan sebagai kumpulan elemen

saling berhubungan dan merupakan satu kesatuan. Sebagai sebuah sistem,

di mana sistem sendiri diartikan sebagai suatu untuk mengabungkan, untuk

membentuk dan mendirikan, untuk menempatkan secara bersama-sama dari

berbagai komponen (atau elemen) dan untuk memudahkan aliran informasi

atau materi. Sebagai sebuah sistem manajemen keparlemenan dipandang

sebagai suatu kerangka kerja yang terdiri dari berbagai bagian yang saling

berhubungan dan diarahkan dalam rangka pencapaian tujuan organisasi.

Pada akhirnya manajemen keparlemenan sebagai sebuah sistem karena

mengemban upaya-upaya dalam mewujudkan values yaitu nilai-nilai

demokrasi dalam kehidupan berbangsa).

Pada pendekatan ketiga, manajemen keparlemenan sebagai sebuah

fungsi, karena manajemen keparlemenan dapat diklasifikasikan sebagai:

1. Perencanaan (planning) yaitu tindakan melakukan pengambilan

keputusan saat sekarang untuk menghadapi masalah-masalah yang

timbul di masa depan yang dekat, menengah dan jauh kedepan.

2. Pengorganisasian (organizing) yaitu upaya menyusun organisasi atau

kelembagaan yang bertugas, berwenang dan bertanggungjawab dalam

merealisasikan perencanaan.

3. Pelaksanaan (executing) yaitu realisasi pelaksanaan hal-hal yang telah

direncanakan secara konsisten atau sesuai dengan kemungkinan-

12

kemungkinan memperhatikan situasi dan kondisi tertentu dalam realitas

kenyataan yang dihadapi, sehingga dapat dilakukan tindakan

penyesuaian perencanaan untuk mencapai hasil pelaksanaan yang

maksimal.

4. Pemantauan (monitoring) yaitu upaya untuk memonitor/memantau atau

mendeteksi dan mengidentifikasikan seluruh masalah-masalah kegiatan

pelaksanaan baik hambatan, kesenjangan dan kendala pelaksanaan

rencana-rencana yang sudah disusun sejak awal agar tidak terjadi

penyimpangan dan hambatan dari rencana yang sudah disusun.

5. Pengendalian (guiding) yaitu upaya untuk mengarahkan kearah

pelaksanaan, dan mengembalikan arah pelaksanaan ke perencanaan

awal yang telah ditetapkan.

6. Pengawasan (controlling) yaitu upaya mengamati seluruh kegiatan

pelaksanaan agar sesuai dengan perencanaan dan pengorganisasian

berikut hasil-hasil yang telah terjadi/terlaksanakan sehingga organisasi

mampu melakukan/melaksanakan rencana sesuai tugas pokok dan

fungsinya, dan rencana tercapai sesuai dengan tujuannya.

7. Penilaian (evaluating) yaitu upaya pengumpulan keseluruhan data, fakta

dan informasi untuk pengambilan keputusan selama proses pelaksanaan

(evaluasi formatif) dan pengambilan keputusan menyeluruh tentang

pelaksanaan perencanaan.

Berdasarkan pendekatan keempat, manajemen keparlemenan sebagai

sebuah proses karena terdiri dari rangkaian tahapan kegiatan yang diarahkan

pada pencapaian tujuan dengan memanfaatkan sumber daya yang tersedia.

Karena itu manajemen sebagai suatu proses dapat dipelajari dari fungsi-

fungsi manajemen yang dilaksanakan oleh manajer.

Pada pendekatan kelima, manajemen keparlemenan sebagai sebuah

profesi karena manajemen keparlemenan mempunyai bidang pekerjaan atau

bidang keahlian tertentu, seperti halnya bidang-bidang lain, misalnya profesi di

bidang kesehatan, di bidang hukum, dan lain-lain. Karena itu dalam organisasi

parlemen, manajer parlemen adalah Ketua DPR RI, dan manajer suporting

system salah satunya adalah Sekretaris Jenderal (Sekjen) DPR RI.

13

Kelima pendekatan di atas merupakan satu kesatuan dalam

memandang manajemen keparlemenan, tetapi dapat berdiri sendiri atas

masing-masingnya ketika pengunaan pada salah satu pendekatan. Karena itu

pula manajemen keparlemenan sendiri dapat dilihat sebagai salah satu

jawaban atas isu-isu kritis yang selama ini ditujukan kepada DPR RI.

Dalam dua dekade terakhir ini, isu-isu kritis untuk parlemen termasuk

DPR RI muncul karena DPR RI dihadapkan pada lingkungan strategis yang

senantiasa sedang berubah. Lingkungan eksternal strategis pada

perkembangan parlemen di dunia dihadapkan pada tuntutan penguatan

keparlemenan sedangkan lingkungan eksternal strategis domestik dihadapkan

pada sinisme publik yang berujung pada resistensi. Sedangkan dalam analisis

internal sedang menghadapi persoalan internal DPR RI yang sarat dengan

kepentingan politik dan keterbatasan unsur penunjang. Analisis strategis

internal tersebut memunculkan akan perlunya perhatian terhadap beberapa

hal penting pada DPR RI baik sebagai lembaga politik maupun sebagai

organisasi, yaitu pengembangan SDM, pembenahan pengelolaan

penganggaran, peningkatan kualitas dan kuantitas sarana dan prasarana

penunjang, serta penciptaan efektivitas metode kerja atau tatalaksana

pengelolaan kelembagaan dan keorganisasian.

Terkait penguatan kelembagaan DPR RI akan berhubungan dengan

pelaksanaan otonomi parlemen, yang sudah menjadi agenda bagi parlemen-

parlemen di dunia internasional. Secara empirik otonomi parlemen di masing-

masing parlemen memiliki perbedaan-perbedaan. Di DPR RI usaha mengarah

ke otonomi parlemen sudah mulai dilakukan walaupun baru menyentuh

aspek kekuasaan parlemen, sedangkan pada aspek anggaran dan

kepegawaian masih memerlukan proses meskipun usaha-usaha ke arah itu

sudah dilakukan. Selanjutnya usaha menuju otonomi anggaran dan

kepegawaian harus dimulai dengan menyusun road map atas perubahan

peraturan perundang-undangan yang terkait dengan itu.

Masih terkait dengan penguatan kelembagaan, perlu juga diiringi

dengan perubahan pada perilaku organisasi DPR RI. Dalam tataran ini, DPR

RI harus dilihat tidak semata sebagai lembaga politik tetapi juga sebagai

organisasi. Meskipun demikian usaha-usaha untuk menciptakan DPR RI

sebagai organisasi sudah dilakukan terutama dalam pengaturan internal.

14

Selama ini, hambatan terbesar dalam menciptakan DPR RI sebagai

organisasi adalah kedudukan antar Alat Kelengkapan yang sederajat, karena

itu meskipun DPR RI terdiri dari Alat Kelengkapan tetapi keberadaannya tidak

berbentuk struktur organisasi seperti organisasi pada umumnya, atau

keberadaan AKD tidak didudukkan sebagai unit organisasi dari organisasi

DPR RI. Jika pada organisasi terdapat hirarki organisasi yang didalamnya

menunjukkan jenjang kewenangan, tetapi AKD tidak menunjukkan jenjang

kewenangan karena kewenangan yang ada pada organisasi atau AKD sudah

diatur dalam peraturan perundang-undangan.

Kemudian terkait dengan persoalan eksternal yang bersifat domestik

adalah adanya sikap sinis dari publik dan sikap sinis ini merupakan suatu hal

yang patut dipertimbangkan dalam setiap bentuk organisasi apapun. Bagi

DPR RI sendiri sinisme merupakan masalah nyata yang dihadapi oleh DPR RI

dan patut diberikan perhatian khusus. Dampak yang merugikan dari sinisme

ini adalah akan menimbulkan resistensi publik. Karena itu DPR RI perlu

mengelola sinisme agar tidak muncul resistensi publik. Dalam hal ini sinisme

perlu dinetralisir agar memunculkan trust publik kepada DPR RI sehingga

pada akhirnya agenda-agenda perubahan dapat terlaksana.

Masih terkait dengan lingkungan internal bagi DPR RI adalah adanya

konplik internal yang cenderung semakin menguat. Bagi suatu organisasi,

konplik internal merupakan suatu yang biasa muncul dalam organisasi

sehingga muncul dengan apa yang disebut dengan manajemen konplik.

Dalam manajemen konplik ini, konplik dikelola sehingga tidak berdampak

menganggu kinerja organisasi. Begitu juga di DPR RI, konplik internal ini

masih mewarnai perilaku DPR RI dan jika konplik internal ini tidak dikelola

akan semakin memperbesar sikap sinis publik terhadap DPR RI dan jika tidak

dikelola dengan baik akan menjadi penghambat bagi DPR RI dalam

menjalankan agenda-agenda perubahannya.

Dalam jangka pendek, agenda manajemen keparlemenan bagi DPR RI

dikaitkan dengan kontek perubahan yang sedang terjadi di DPR RI. Untuk

menjalankan agenda perubahan tersebut, dalam hal ini akan diimplementasi

melalui manajemen keparlemenan yang secara konseptual dilandasi oleh

adanya karakteristik DPR RI. Karakteristik ini merupakan dasar dari

kekhususan sehingga kenapa dikatakan sebagai manajemen keparlemenan.

15

DPR atau Parlemen memiliki karakteristik keorganisasian yang berbeda

dibandingkan dengan pemerintah. Adapun karakteristik yang dimaksudkan

adalah:

1. SDM. SDM yang dibutuhkan adalah SDM yang sesuai dengan tugas dan

fungsi DPR sehingga yang dibutuhkan adalah SDM Parlemen atau SDM

Pemerintahan dalam konteks luas, bukan SDM Aparatur Eksekutif semata.

2. Anggaran. Anggaran yang dibutuhkan oleh DPR seharusnya berbeda

dalam pengaturannya antara anggaran yang digunakan oleh pemerintah.

Meskipun perbedaan tetapi esensi dasar dalam pengelolaan keuangan

tetap memperhatikan akuntabilitas.

3. Tatalaksana (internal business process). Tatalaksana di DPR akan berbeda

dengan praktek tatalaksana di Pemerintah. Karena bagaimana pun

tatalaksana yang dibangun harus mengikuti ritme DPR.

4. Sarana dan prasarana. Sarana dan prasarana yang diterapkan untuk DPR

harus memiliki kekhususan karena bagaimana pun parlemen merupakan

simbol dari demokrasi sehingga karakter demokrasi harus menjadi bagian

dari penataan atau penerapan sarana dan prasarana.

C. Perlunya Unit Organisasi Baru

Berdasarkan hal tersebut maka dibutuhkan kegiatan pengembangan

SDM dan pengkajian masalah keparlemenan dalam suatu unit organsasi

sehingga dipandang perlu untuk membentuk suatu unit organisasi yang

khusus melakukan penyelenggaraan kegiatan pengembangan SDM dan

pengkajian terhadap manajemen keparlemenan.

Terkait dengan pengkajian ini, memang Sekretariat Jenderal DPR RI

telah memiliki unit organisasi yang memiliki tugas dan fungsi tersebut, yaitu

Bidang Pengkajian pada Pusat Pengkajian Pelayanan Data dan Informasi

(P3DI). Tetapi yang membedakan dengan unit organisasi yang akan dibentuk

adalah objek dan kegunaan hasil pengkajiannya. Jika Bidang Pengkajian

objek yang menjadi kajian adalah hal-hal yang terkait dengan kedewanan

yang dikaitkan dengan tugas dan fungsi DPR, sedangkan unit organisasi yang

akan dibentuk memiliki kajian terkait dengan DPR sebagai suatu organisasi,

dan pengelolaan organisasi unsur penunjangnya.

16

Keberadaan unit organisasi ini memiliki tujuan untuk menghasilkan

keluaran (output) kegiatan yang dapat memberikan dampak (outcome) bagi

peningkatan kinerja organisasi unsur penunjang dan DPR.

Agar kehadiran unit organisasi baru tersebut tepat sasaran maka

membutuhkan suatu panduan atau kerangka pikir yang terkait dengan desain

tugas dan fungsi, struktur, tanggungjawab dan kewenangan, SDM, anggaran,

dan sarana pendukung.

17

BAB TIGA

KONSEPSI DASAR

A. Konsep Pengembangan SDM

Konsep dasar yang digunakan dalam merumuskan desain organisasi

berangkat dari pengembangan konsep tentang siklus pengembangan SDM

yang dikaitkan dengan peningkatan kinerja organisasi. Analisis terhadap

kinerja organisasi maka paling awal yang harus dilihat adalah keberadaan

atau peran SDM-nya. Terutama dikaitkan dengan organisasi yang sudah lama

terbentuk. Karena itu SDM yang ada harus dilakukan asesmen untuk

mengetahui seberapa besar peran mereka dalam organisasi.

Dari hasil asesmen juga akan diketahui gap kompetensi. Berdasarkan

gap kompetensi tersebut kemudian dilakukan pendidikan dan pelatihan.

Berdasarkan pengembangan melalui pendidikan dan pelatihan, maka SDM

akan dilihat dalam pekerjaan sehari-harinya (praktek), selanjutnya dari praktek

tersebut akan terlihat apakah ada peningkatan/perbaikan kinerjanya.

Gambar.2. Siklus Pengembangan SDM

Praktek

Pendidikan dan PelatihanAsesmen

Gap Kompetensi

Penelitian/ Pengembangan

Jika tidak terjadi perbaikan/peningkatan yang tidak signifikan yang

diketahui melalui penilaian kinerjanya. Dan jika hasil penilaian kinerja ternyata

masih jauh dari yang diharapkan sesuai dengan jabatannya, berarti masih

terdapat standar dari kompetensi jabatannya yang belum terpenuhi, sehingga

18

perlu diasesmen kembali untuk mengetahui gap kompetensi yang masih ada

pada yang bersangkutan. Kemudian dari hasil asesmen tersebut dilakukan

kembali pengembangan kompetensinya melalui pemberian berbagai

pendidikan dan pelatihan. Begitu seterusnya siklus pengembangan SDM

terjadi. Bagaiman siklus tersebut terjadi dijelaskan dalam gambar.2.

Kemudian untuk menjaga kesinambungan proses siklus pengembangan SDM

maka dibutuhkan suatu unit organisasi yang akan menyelenggarakan tugas

dan fungsi penilaian, pengembangan atau penelitian, dan pemberian

pendidikan dan pelatihan.

B. Konsep Manajemen Keparlemenan

Konsep siklus pengembangan SDM tersebut dapat diterapkan untuk

analisis pengembangan SDM pada unsur pendukung DPR RI. Namun konsep

tersebut harus dipadukan dengan konsep praktek yang khas yang sesuai

dengan kondisi yang ada di DPR RI. Dalam hal ini praktek yang ada harus

dilihat dalam perspektif parlemen. Karena itu pendekatan praktek yang

digunakan adalah analisis praktek manajemen keparlemenan. Berdasarkan

konsep siklus pengembangan SDM dan praktek dari manajemen

keparlemenan tersebut maka akan mempengaruhi terhadap karakteristik dari

unit organisasi yang akan dibentuk.

Dengan pendekatan manajemen keparlemenan pada dasarnya bukan

ditujukan untuk menjawab isu kritis secara instan tetapi sebagai sebuah

proses. Untuk memperkuat pencapaian atas penguatan kelembagaan DPR RI

dengan berbasis manajemen keparlemenan diperlukan adanya unit organisasi

yang bertugas melakukan pengkajian terhadap aspek-aspek kelembagaan

DPR RI. Kehadiran unit organisasi tersebut diarahkan pada pencapaian hasil

yang dapat memberikan penguatan kelembagaan terhadap pelaksanaan

tugas dan fungsi DPR RI serta pemberdayaan terhadap pelaksanaan tugas

administrasi, teknis dan keahlian yang dilakukan suporting system. Tugas

pokok unit ini melakukan pengkajian terhadap kelembagaan dan

ketatalaksanaan DPR RI dan Kesekretariatan (organisasi unsur penunjang),

kebijakan penganggaran DPR RI, dan pengembangan SDM

Untuk menjalankan manajemen keparlemenan tersebut diperlukan

beberapa alat manajemen lainnya, bersifat khusus sesuai dengan objek atau

19

elemen organisasi yaitu: manajemen SDM, manajemen mutu layanan,

manajemen keuangan, manajemen infrastruktur perkantoran, dan

manajemen perubahan. Manajemen-manajemen tersebut digunakan sesuai

dengan elemen organisasi yang dikelola. Misalnya manajemen SDM terkait

dengan pengelolaan SDM pada organisasi unsur penunjang.

Terkait dengan pengelolaan SDM maka dibutuhkan pendekatan baru

dalam pengelolaan SDM dikarenakan terdapat pola yang berubah yang

menuntut pengetahuan baru dan cara manajemen yang baru, yaitu mengacu

kepada pengetahuan, pendidikan, pelatihan, dan keahlian SDM.

Manajemen keparlemenan juga membutuhkan manajemen mutu,

karena dalam suatu organisasi saat ini ketika dihadapkan pada tuntutan

kinerja maka perlu dibuat suatu sistem manajemen mutu layanan yaitu

serangkaian elemen-elemen yang saling terkait dan berinteraksi yang

mengarahkan dan mengontrol organisasi mengacu pada mutu. Oleh sebab

itu, sistem manajamen mutu diaplikasikan pada seluruh kegiatan dan unit

dalam organisasi unsur penunjang. Tujuan pelaksanaan sistem manajemen

mutu adalah untuk mengelola berbagai kegiatan dengan pendekatan yang

sistematis dan secara berkesinambungan meningkatkan efektivitasnya dalam

rangka mengutamakan kebutuhan-kebutuhan DPR RI. Sasaran akhir dari

kebijakan mutu adalah pencapaian kepuasan permanen dan kepercayaan

DPR RI. Tujuan ini dapat dicapai melalui identifikasi sistem pengukuran dari

seluruh proses yang mempengaruhi persepsi DPR RI terhadap mutu dari

produk/pelayanan yang dihasilkan organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI.

Salah satu bagian penting dari sistem manajemen mutu adalah dokumentasi

dari seluruh proses, yang selanjutnya disusun dalam suatu Standar Operating

and Procedure (SOP). Tujuan dokumentasi adalah untuk menginstruksikan

dan membimbing para karyawan yang setiap tindakannya mempengaruhi

mutu produk/pelayanan, serta menginformasikan para Anggota DPR RI

bahwa proses yang diimplementasikan tersebut menjamin kepuasan yang

utuh bagi mereka. Namun demikian manajemen mutu layanan ini juga dapat

dikembangkan di DPR RI melalui pengaturan terhadap proses pelaksanaan

tugas dan fungsi DPR RI sehingga proses kerja (internal business process)

dari Alat Kelengkapan Dewan (AKD) dapat menghasilkan produk DPR RI

yang sesuai dengan keinginan publik.

20

Gambar.3. Keterkaitan Antar Manajemen dalam Manajemen

Keparlemenan

MAN

METHOD

MONEY

MATERIAL

MANAJEMEN SDM

MANAJEMEN MUTU LAYANAN

MANAJEMEN KEUANGAN

MANAJEMEN INFRASTRUKTUR

MANAJEMEN KEPARLEMENAN

Manajemen keparlemenan membutuhkan manajemen keuangan

karena terkait dengan pengelolaan anggaran. Dalam hal ini untuk kondisi

penganggaran saat ini sudah saatnya melakukan pendekatan public

expenditure management (PEM). PEM adalah suatu pendekatan baru

terhadap permasalahan lama yaitu bagaimana mengalokasikan uang

masyarakat melalui pilihan. PEM sendiri lebih menekankan disiplin fiskal,

efisiensi alokasi dan efisiensi operasional. Dalam penerapan disiplin fiskal

dibuat berdasarkan prinsip rasionalitas sehingga prinsip ini akan mampu

menghindari adanya anggaran yang tersembunyi (hidden budget).

Ketidakefisienan juga terlihat dari adanya anggaran berulang. Pengulangan

anggaran, dalam tarap tertentu bisa ditolerir, terutama yang disebabkan

karena oleh ketidakstabilan politik. Sedangkan efisiensi alokasi dimaksudkan

bahwa pembelanjaan harus didasarkan pada prioritas pembiayaan di mana

harus menghindari perencanaan yang bersifat escapist planning, yaitu suatu

perencanaan yang muluk-muluk, tanpa mempertimbangkan kecukupan

sumber penerimaan. Kemudian dalam perencanaan juga harus menghindari

pembiayaan yang bersifat distorted priorities, yaitu pembiayaan yang tidak

memperhitungkan urgensi peruntukkan publik. Terakhir, efisiensi operasional,

maksudnya dalam pelaksanaan teknis di lapangan, yang berarti harus

dihindari hal-hal yang bersifat inefisiensi, misalnya compensatory spending,

yaitu pembelanjaan yang bersifat kompensasi-kompensasi sebagai akibat dari

suatu kebijakan.

21

Manajemen keparlemenan juga membutuhkan manajemen infrastruktur

karena terkait dengan pengembangan infrastruktur yang dibutuhkan oleh DPR

RI termasuk pengelolaannya. Dalam pengembangan infrastruktur ini tidak

hanya semata aspek fisik saja tetapi bagaimana memadukannya dengan

kondisi yang tepat untuk DPR RI sebagai suatu institusi demokrasi. Karena

karakteristik tersebut maka desain gedung dan penataan interiornya akan

berbeda dengan gedung-gedung perkantoran pada umumnya.

22

BAB EMPAT

DESAIN ORGANISASI

A. Visi dan Misi

Berdasarkan identifikasi masalah maka pembentukkan unit organisasi

yang memiliki tugas dan fungsi untuk mengembangkan SDM dan manajemen

keparlemenan harus memiliki visi yang jelas. Untuk itu dirumuskan visi yang

ingin dicapai, yaitu:

“Menjadikan Sumber Daya Manusia Pendukung Parlemen sebagai pilar

penting dalam memperkuat sistem checks and balances antara DPR dengan

Pemerintah”

Untuk mencapai visi tersebut ditetapkan misi yang harus dilakukan oleh

unit organisasi yang memiliki tugas dan fungsi untuk mengembangkan SDM

dan manajemen keparlemenan sebagai berikut:

1. Menciptakan profesionalitas SDM unsur penunjang DPR melalui basis

kompetensi.

2. Menciptakan kepemimpinan masa depan yang mengikuti perkembangan

lingkungan strategis.

3. Membangun sistem peningkatan kualitas SDM unsur penunjang DPR

yang berbasis kompetensi.

4. Menghasilkan kekayaan intelektual serta pemanfaatannya bagi penguatan

kelembagaan DPR.

B. Karakteristik Organisasi

1. Tujuan Pembentukkan

Tujuan pembentukkan unit organisasi yang memiliki tugas dan fungsi

untuk mengembangkan SDM dan manajemen keparlemenan adalah

menciptakan dampak bagi peningkatan kinerja organisasi unsur penunjang

DPR RI dan DPR RI.

2. Nomenklatur Organisasi

Sesuai dengan permasalahan dan tujuan maka unit organisasi yang

akan dibentuk dinamakan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

23

Keparlemenan. Penyebutan tersebut merujuk kepada dua tujuan utama

yang ingin dicapai yaitu meningkatkan kinerja organisasi melalui

peningkatan kompetensi SDM dan pengelolaan kelembagaan berbasis

manajemen keparlemenan. Namun demikian kedua tujuan tersebut

memiliki keterkaitan sehingga untuk pencapaian tujuan tersebut dapat

dijadikan dalam satu unit organisasi.

3. Kekhususan Unit Organisasi

Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan memiliki

kekhususan sebagai berikut:

a. Merupakan unit organisasi fungsional, yaitu organisasi yang

berorientasi pada hasil (result oriented).

b. Pimpinan unit organisasi adalah Kepala Pusat, yaitu disesuaikan

dengan nomenklatur unit organisasi yang akan dibentuk.

c. Unit organisasi dibentuk setingkat eselon 2. Pembentukkan unit

organisasi setingkat eselon 2 adalah dikarenakan unit ini baru

merupakan pengembangan dari unit oganisasi eselon 3.

d. Saat ini dapat ditempatkan di bawah Deputi Administrasi Sekretariat

Jenderal DPR. Hal ini disesuaikan dengan struktur organisasi yang ada

saat ini di mana Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemenan merupakan pengembangan dari Bagian Pendidikan dan

Pelatihan yang sekarang ini dalam struktur organisasi berada di bawah

Biro Kepegawaian dan Keanggotaan.

e. Tugas dan fungsi utamanya melayani Sekretariat Jenderal DPR RI dan

DPR RI. Hal ini sesuai dengan kedudukannya yang merupakan bagian

dari struktur organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI, dan Sekretariat

Jenderal DPR RI merupakan organisasi pendukung bagi DPR RI.

C. Kelembagaan

1. Strategi

Strategi yang akan digunakan dalam pembentukkan dan

pengembangan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemenan adalah:

a. Strategi Pelayanan. Strategi pokoknya adalah:

24

1) Penerapan manajemen mutu layanan. Manajemen mutu layanan

diperlukan agar ada jaminan bahwa produk pelayanan yang

diberikan oleh Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemanan benar-benar sesuai dengan yang dibutuhkan dan

mencapai standar yang sudah ditetapkan sebelumnya.

2) Penerapan layanan pendampingan. Layanan pendampingan

diperlukan untuk penguatan pada unit-unit organisasi yang

membutuhkan pendampingan pada area yang akan diperbaiki

atau dikembangkan. Begitu juga pendampingan pada DPR

ditujukan pada pendampingan di Alat Kelengkapan Dewan (AKD)

yang membutuhkan masukan substansi dalam penyelenggaraan

tugas dan fungsi AKD yang bersangkutan.

b. Strategi Pengembangan. Strategi pokoknya adalah:

1) Penerapan competency-based HR management. Untuk

membangun competency-based HR management, maka kegiatan

yang harus dilakukan adalah:

a) Tahap pertama yang mesti dilakukan adalah menyusun

direktori kompetensi serta profil kompetensi per posisi. Dalam

proses ini, dirancanglah daftar jenis kompetensi, yaitu berupa

soft dan hard competency yang dibutuhkan oleh Pusat

Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan

lengkap dengan definisi kompetensi yang rinci, serta juga

indikator perilaku dan levelisasi (penjenjangan level) untuk

setiap jenis kompetensi. Dalam tahap ini pula disusun

semacam kebutuhan kompetensi per posisi, atau semacam

daftar kompetensi apa yang dipersyaratkan untuk satu posisi

tertentu, berikut dengan level minimumnya.

b) Tahap kedua merupakan tahap yang paling kritikal, yaitu

tahap asesmen kompetensi untuk setiap individu karyawan

dalam organisasi yang ada sekarang. Tahap ini wajib

dilakukan sebab setelah dimiliki direktori kompetensi beserta

dengan kebutuhan kompetensi per posisi, maka perlu

diketahui di mana level kompetensi para karyawan, dan dari

sini juga dapat dipahami gap antara level kompetensi yang

25

dipersyaratkan dengan level yang dimiliki oleh karyawan saat

ini. Terdapat beragam metode untuk mengevaluasi level

kompetensi. Tetapi dalam pembentukkan Pusat Pendidikan

dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan metode yang akan

digunakan lebih kompleks yaitu dengan menggunakan teknik

yang disebut sebagai competency assessment center. Dalam

metode ini, pegawai diminta untuk melakukan bermacam-

macam tugas seperti melakukan simulasi peran,

memecahkan suatu kasus atau juga menyusun skala prioritas

pekerjaan. Hasil kegiatan ini kemudian dievaluasi oleh para

evaluator yang biasanya terdiri lebih dari satu orang.

Meskipun obyektivitas dan validitasnya relatif tinggi, metode

ini membutuhkan waktu yang cukup panjang (biasanya dua

hari) dan biaya serta energi yang relatif besar (jika

dimengunakan pihak ketiga).

c) Tahap berikut dari penerapan CBHRM adalah memanfaatkan

hasil level asesmen kompetensi yang telah dilakukan untuk

diaplikasikan pada setiap fungsi manajemen SDM, mulai dari

fungsi rekrutmen, manajemen karir, pelatihan, hingga sistem

remunerasi.

Penerapan metode CBHRM membutuhkan proses yang panjang

namun manfaat yang akan diperoleh dari penerapan metode ini

niscaya akan membuat Pusat Pendidikan dan Pelatihan

Manajemen Keparlemenan bisa menjadi unit organisasi yang

unggul.

2) Penerapan Organisasi Pembelajar. Strategi ini dibutuhkan untuk

menunjang pencapaian SDM yang kompeten dan produk

pelayanan memenuhi standarisasi akademik yang baik.

c. Baik strategi pelayanan dan pengembangan akan didukung dengan

penerapan strategi budaya organisasi. Strategi ini dibutuhkan untuk

menciptakan SDM yang profesional melalui cara kerja yang

memenuhi nilai-nilai dan perilaku profesional. Strategi ini dibutuhkan

untuk meningkatkan kepercayaan stakeholders terhadap Pusat

Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan.

26

Melalui pemilihan strategi yang akan digunakan dalam

pembentukkan dan pengembangan Pusat Pendidikan dan Pelatihan

Manajemen Keparlemenan diharapkan dapat memberikan output

kegiatan yang akan memberikan dampak keluaran pada penguatan

kelembagaan DPR RI dan organisasi unsur penunjang, efisiensi anggaran

dan peningkatan kualitas SDM unsur penunjang. Bagaimana keterkaitan

strategi tersebut dijelaskan dalam gambar.4.

Gambar.4. Penerapan Strategi Organisasi

SETJEN DAN DPR

PELAYANAN

MANAJEMEN MUTU LAYANAN OUTPUT

PENGEMBANGAN

PENDAMPINGAN

ORGANISASI PEMBELAJAR

BUD

AYA

OR

GAN

ISAS

I/PR

OFE

SIO

NAL

ITAS

OUTCOME

CBHRM

Proses transmisi dampak keluaran yang dihasilkan oleh Pusat

Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan adalah users utama

yaitu Sekretariat Jenderal DPR RI melalui Biro Perencanaan dan

Pengawasan, dan Biro Kepegawaian, dan DPR RI melalui Badan Urusan

Rumah Tangga (BURT). Output yang digunakan oleh Biro Perencanaan

dan Pengawasan akan digunakan sebagai dasar dalam menyusun

kebijakan-kebijakan (Pedoman dan regulasi), termasuk penganggaran.

Kebijakan-kebijakan dan penganggaran tersebut selanjutnya akan

digunakan oleh unit organisasi lainnya. Sedangkan untuk Biro

Kepegawaian adalah mempersiapkan SDM yang akan ditempatkan di unit

organisasi lainnya.

27

BIRO PERENCANAAN & PENGAWASAN

Gambar.5. Mekanisme Transmisi Dampak Pembentukan Pusat pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan Terhadap Setjen dan DPR

1. Perbaikan regulasi dibidang Tatalaksana,Anggaran, SDM danSarana-Prasarana

BIRO KEPEGAWAIAN

UNIT LAINNYA

Outp

utM

K

Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan

Mempersiapkan SDMMutasi, Promosi/demosi

Aplik

asi

Kom

pete

nsi

SDM

Aplik

asi

Menerapkan

MenempatkanMenerapkan

STRATEGI ORGANISASI

BURT

AKD LAIN

Outp

utM

K

Menerapkan

Men

erap

kan

Men

erap

kan

Pembentukkan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemenan juga dirancang untuk mengantisipasi perkembangan DPR

ke depan. Misalnya pembentukkan Organisasi Pendukung DPR lainnya

seperti pembentukkan Badan Fungsiona/Keahlian sebagaimana amanat

UU Nomor 27 Tahun 2009 tentang MPR, DPR, DPD, dan DPRD,

khususnya apa yang diatur dalam pasal 392 ayat (2) yang menyatakan

bahwa untuk mendukung pelaksanaan tugas DPR RI dibentuk badan

fungsional/keahlian yang ditetapkan melalui peraturan DPR RI setelah

dikonsultasikan dengan Pemerintah. Begitu juga amanat pembentukkan

Inspektorat Jenderal sebagaimana amanat Keputusan Dewan Perwakilan

Rakyat Republik Indonesia Nomor 08/DPR RI/IV/2009-2010 tentang

Penetapan Rencana Strategis Dewan Perwakilan Rakyat Republik

Indonesia 2010-2014. Proses transmisi dampak keluaran yang dihasilkan

oleh Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan dengan

mempertimbangkan alternatif pengembangan Organisasi Pendukung DPR

lainnya dijelaskan dalam Gambar berikut:

28

Pengawasan

SETJEN

Gambar.6. Mekanisme Transmisi Dampak Pembentukan Pusat Pendidikan dan Pealtihan Manajemen Keparlemenan Terhadap DPR dalam

Perkembangan Suporting System

BADAN FUNGSIONAL/

KEAHLIAN

Out

put

MK

Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan

Pelayanan

STRATEGI ORGANISASI

INSPEKTORAT JENDERAL

DPR

Out

put

MK

Out

put

MK

Pelayanan

Pelayanan

Pelayanan

Pengawasan

Pengawasan

Pengawasan

Out

put

MK

Pengawasan

Bagi DPR RI sendiri output yang dihasilkan oleh Pusat Pendidikan

dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan adalah BURT yang akan

menjadi dasar dalam menyusun kebijakan kerumahtanggaan atau

keorganisasian DPR RI. Produk dari keorganisasian DPR tersebut

selanjutnya akan digunakan oleh Alat Kelengkapan Dewan (AKD) lainnya.

Bagaimana proses transmisi tersebut bekerja dijelaskan dalam gambar.5.

2. Struktur Organisasi

Struktur organisasi yang akan dikembangkan memperhatikan hal-

hal sebagai berikut:

a. Pengembangan struktur organisasi Pusat Pendidikan dan Pelatihan

Manajemen Keparlemenan mengunakan prinsip-prinsip:

1) Spesialisasi dan koordinasi yaitu bagaimana mengelompokkan

tanggungjawab ke dalam unit-unit dan hubungan-hubungannya.

Dalam hal ini struktur organisasi dibagi dalam kegiatan yang

berbeda sesuai dengan kekhususannya, tetapi tiap bagian

memiliki keterkaitan satu sama lainnya.

2) Kompetensi yaitu bagaimana menetapkan kewenangan yang

berpengaruh terhadap sentralisasi dan desentralisasi. Dalam hal

ini dibedakan dengan jelas kewenangan sesuai dengan hirarki

organisasi.

29

3) Standarisasi pelayanan yaitu pelayanan memenuhi standar

pelayanan minimum yang ditetapkan sesuai dengan kebutuhan

dan perkembangan organisasi. Dalam hal ini tujuan standarisasi

pelayanan akan mempengaruhi terhadap kebutuhan elemen

organisasi yang dibutuhkan.

4) Adaptasi yaitu fleksibilitas dan keleluasaan bahwa organisasi

dapat berubah dan berkembang di masa depan. Dalam hal ini

pembagian struktur organisasi sudah mempertimbangkan

kemungkinan pengembangan organisasi di masa depan.

b. Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan dibentuk

sebagai unit organisasi Eselon 2 yang membawahi 4 unit Eselon 3,

yaitu:

1) Bidang Pengembangan Kompetensi.

2) Bidang Pengembangan Kepemimpinan.

3) Bidang Pendidikan dan Pelatihan.

4) Bidang Pengkajian Manajemen Keparlemenan.

c. Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan bertugas

melaksanakan pengembangan sumber daya manusia dan

manajemen keparlemenan. Untuk melaksanakan tugas tersebut

Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan memiliki

fungsi :

1) Penyelenggaraan penilaian dan pengembangan kompetensi .

2) Penyelenggaraan pengembangan kepemimpinan.

3) Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan.

4) Penyelenggaraan manajemen keparlemenan.

d. Bidang Pengembangan Kompetensi mempunyai tugas:

1) Menyelenggarakan penilaian kompetensi.

2) Menyelenggarakan pengembangan kompetensi.

3) Menyelenggarakan coaching and conseling.

e. Bidang Pengembangan Kepemimpinan mempunyai tugas:

1) Menyelenggarakan pengkajian pengembangan kompetensi

kepemimpinan.

2) Menyelenggarakan model/kurikulum pendidikan dan pelatihan

kepemimpinan.

30

3) Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan kepemimpinan

kesekretariatan parlemen. Dalam jangka panjang diklat ini dapat

diikuti oleh Pemimpinan Sekretariat DPRD seluruh Indonesia.

f. Bidang Pendidikan dan Pelatihan mempunyai tugas:

1) Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan.

2) Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan manajemen

keparlemenan (dasar, menengah dan panjang). Kegiatan ini dapat

diikuti oleh pegawai DPRD seluruh Indonesia.

g. Bidang Pengkajian Manajemen Keparlemenan mempunyai tugas:

1) Menyelenggarakan pengkajian bidang pengelolaan SDM,

termasuk pengkajian pendidikan dan pelatihan.

2) Menyelenggarakan pengkajian bidang pengelolaan anggaran.

3) Menyelenggarakan pengkajian bidang pengelolaan tatalaksana.

4) Menyelenggarakan pengkaijan bidang pengelolaan sarana dan

prasarana.

h. Berdasarkan tugas dan fungsinya Pusat Pendidikan dan Pelatihan

Manajemen Keparlemenan memiliki output dan outcome organisasi

disajikan dalam tabel.2.

Tabel.2. Output dan Outcome Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemenan

Tugas Output Outcome

Tugas melaksanakanpengembangan sumber daya manusia dan manajemenkeparlemenan.

Fungsi : Penyelenggaraan

penilaian dan pengembangan kompetensi .

Penyelenggaraan pengembangan kepemimpinan.

Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan.

Penyelenggaraan manajemen keparlemenan.

• Laporan asesmen• Laporan pengembangan

kompetensi.• Laporan coaching and

counseling.• Laporan pelaksanaan

dan evaluasi pendidikan.• Laporan penelitian• Policy paper.• Laporan learning

organization.• Pendampingan di DPR

(BURT , Pansus) danSekretariat Jenderal.

• Penerbitan berkala(jurnal) dan tidakberkala (sepertipenerbitan bukutahunan atauinsidensial)

• Penguatan kelembagaan DPR RIdan Setjen DPR RI, efisiensi anggaran danpeningkatan kualitasSDM supporting system.

• Dampak keluaran akan selalu terbarui sesuai dengan perkembangan lingkungan strategis eksternal dan internal sebagai suatu proses yang berkesinambungan

i. Bagan struktur organisasi Pusat Pusat Pendidikan dan Pelatihan

Manajemen Keparlemenan dijelaskan dalam gambar.7.

31

Gambar.7. Struktur Organisasi

Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemenan

Bidang Pengembangan

Kompetensi

Bidang Pengembangan Kepemimpinan

Bidang Pendidikan

dan Pelatihan

Bidang Pengembangan

Manajemen Keparlemenan

Pejabat Fungsional

Sekretaris dan Staf

Staf Staf Staf Staf

3. Jabatan

Sesuai dengan struktur organisasi yang ada, maka akan

berdampak pada jabatan apa yang dibutuhkan, yaitu:

a. Struktur organisasi Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemenan, yaitu:

1) Kepala Pusat setingkat Eselon 2.

2) Kepala Bidang setingkat Eselon 3.

3) Jabatan fungsional peneliti. Jabatan fungsional yang akan

dibentuk adalah pejabat yang akan melaksanakan kegiatan

penilaian, pengembangan atau penelitian, dan pemberian

pendidikan dan pelatihan,

4) Staf pendukung yaitu staf administrasi dan teknis.

b. Jabatan Kepala Pusat, Kepala Bagian dan fungsional berasal dari

PNS.

c. Berdasarkan hasil analisis jabatan, evaluasi jabatan dan standarisasi

jabatan maka untuk jabatan fungsional yang akan digunakan pada

Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan adalah

Peneliti, Asesor dan Widyaiswara. Alasan pemilihan ini adalah sesuai

dengan siklus pengembangan SDM.

32

4. Pengorganisasian dan Mekanisme Kerja

Mekanisme kerja Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemenan dilakukan sebagai berikut:

a. Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan sesuai

dengan hirarki organisasi maka bertanggungjawab kepada Deputi

Administrasi.

b. Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan bertugas

melaksanakan semua kebijakan Sekretariat Jenderal DPR RI sesuai

dengan lingkup tugas dan fungsinya.

c. Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan dibantu

oleh seorang sekretaris dan beberapa staf sesuai dengan beban

kerjanya.

d. Kepala Bidang bertanggungjawab kepada Kepala Pusat Pendidikan

dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan.

e. Kepala Bidang dibantu oleh beberapa staf administrasi dan teknis

sesuai dengan beban kerjanya.

f. Pejabat fungsional bertanggungjawab kepada Kepala Pusat

Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan.

g. Pejabat fungsional dikoordinasikan oleh pejabat fungsional senior

yang ditunjuk oleh Kepala Pusat Pendidikan dan Pelatihan

Manajemen Keparlemenan.

h. Jumlah pejabat fungsional ditentukan berdasarkan volume dan beban

kerja.

i. Jenis dan jenjang jabatan fungsional diatur sesuai dengan peraturan

perundang-undangan yang berlaku.

j. Pembinaan jabatan fungsional untuk pelaksanaan tugas dan

fungsionalnya dilakukan secara internal dan pembinaan yang terkait

dengan karir dilakukan oleh instansi pembina pusat.

5. Mekanisme Kerja

a. Mekanisme kerja internal Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemenan didasari dengan prinsip yang dijelaskan sebelumnya,

yaitu spesialisasi dan koordinasi. Dalam hal ini bagaimana

mengelompokkan tanggungjawab pelayanan ke dalam unit-unit dan

33

hubungan-hubungannya. Suatu kegiatan pelayanan tertentu dilakukan

oleh bagian masing-masing sesuai dengan tugasnya. Tetapi untuk

kegiatan yang bersifat lintas bidang dilakukan secara bersama-sama

atau bersifat koordinatif.

b. Pendekatan pelayanan bersifat aktif dan pasif. Pasif yaitu pelayanan

yang diberikan didasarkan atas permintaan, dan aktif pelayanan

diberikan atas inisiatif Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemenan.

c. Pengelolaan SDM PNS menjadi bagian dari Manajemen SDM

Aparatur dan Manajemen Kepegawaian2 yang akan ditetapkan sesuai

dengan ketentuan pasal 394 ayat 2 UU Nomor 27 Tahun 2009

tentang MPR, DPR, DPD, dan DPRD. Meskipun administrasi

kepegawaian kewenangannya berada pada Biro Kepegawaian tetapi

pengelolaan yang terkait dengan perencanaan dan pengembangan

kualitas mempertimbangkan masukan dari Kepala Pusat Pendidikan

dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan.

d. Untuk mendukung pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi,

kebutuhan sumber daya pendukung dilakukan oleh unit organisasi

yang bersangkutan, tetapi dibawah koordinasi Pusat Pendidikan dan

Pelatihan Manajemen Keparlemanan, seperti penempatan

pustakawan dan pranata komputer.

e. Mekanisme kerja Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemenan diatur dalam Pedoman Kerja.

D. Sumber Daya Manusia

Sesuai dengan konsepsi dasar yang digunakan dalam mendesain unit

organisasi yang akan menyelenggarakan tugas dan fungsi penilaian,

pengembangan atau penelitian, dan pemberian pendidikan dan pelatihan.

Maka jenis SDM yang dibutuhkan terbagi dalam tiga bagian utama, yaitu SDM

manajerial, SDM fungsional yang akan melaksanakan kegiatan penilaian,

2 Sesuai dengan amanat Pasal 394 ayat 2 bahwa” Ketentuan mengenai manajemen kepegawaian MPR,

DPR, dan DPD diatur dengan peraturan lembaga masing-masing yang dibahas bersama dengan Pemerintah untuk ditetapkan dalam peraturan pemerintah”. Penjelasannya yaitu ”manajemen kepegawaian adalah keseluruhan upaya untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas, dan derajat profesionalisme penyelenggaraan tugas, fungsi, dan kewajiban pegawai, yang meliputi perencanaan, pengadaan, pengembangan kualitas, penempatan, promosi, pengajian, kesejahteraan, dan pemberhentian”.

34

pengembangan atau penelitian, dan pemberian pendidikan dan pelatihan,

serta SDM pendukung yang bersifat administrasi dan teknis. Selanjutnya SDM

pada Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan yang

dibutuhkan adalah:

1. Pegawai Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan

terdiri dari pegawai tetap (PNS) dan pegawai tidak tetap (Non PNS).

2. Pegawai tetap adalah PNS (Struktural, fungsional dan Fungsional Umum).

3. Pegawai tidak tetap adalah pegawai diadakan secara kontrak sesuai

dengan kebutuhan penyelenggaraan tugas dan fungsi yang belum atau

tidak dapat dilakukan oleh Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemenan 3. Dalam pengunaan pegawai tidak tetap dilakukan sesuai

dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

4. Pegawai tidak tetap diprioritaskan untuk psikolog dan pengaturannya

disesuaikan dengan peraturan perundang-undangan yang terkait.

E. Anggaran

Bagian Anggaran Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemenan bagian dari Satuan Kerja (satker) Sekretariat Jenderal DPR RI.

Berkaitan dengan penganggaran Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemenan dalam hal pembiayaan dapat menggunakan Standar Biaya

Umum (SBU) dan/atau Standar Biaya Khusus (SBK).

Adapun nomenklatur penganggaran yang digunakan dibedakan antara

masa awal pembentukkan dan pengembangan. Pada masa awal

pembentukkan nomenklatur penganggaran akan menggunakan nomenklatur

Program Dukungan Manajemen Pelaksanaan Tugas dan Teknis Lainnya

Sekretariat Jenderal DPR RI dengan nomenklatur kegiatannya adalah

manajemen sumber daya manusia. Sedangkan sub kegiatannya adalah

Pembinaan Administrasi Kepegawaian dan Pendidikan dan Pelatihan.

Sedangkan pada tahap pengembangan nomenklatur penganggaran akan

menggunakan nomenklatur Program Dukungan Manajemen Pelaksanaan

3 Sebagai contoh dalam melakukan asesmen akan diterapkan pendekatan posisi jabatan, pangkat dan golongan antara penilai dengan yang dinilai. Jika penilai yang dimiliki P2SM tertinggi adalah Pembina Tingkat 1/IVb, maka dia hanya dapat melakukan penilaian terhadap mereka yang pangkat dan golongannya sama atau lebih rendah. Kemudian jika yang akan dinilai adalah mereka yang di atas penilai P2SM tertinggi maka akan dilakukan oleh pihak ketiga.

35

Tugas dan Teknis Lainnya Sekretariat Jenderal DPR RI dengan nomenklatur

kegiatannya adalah pengembangan SDM dan manajemen keparlemenan.

F. Sarana dan Prasarana

Beberapa hal yang terkait dengan sarana dan prasarana adalah:

1. Untuk menunjang kerja Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemenan dilengkapi dengan sarana dan prasarana.

2. Terkait dengan lokasi Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemenan, khususnya untuk kelas pendidikan dan pelatihan

ditempatkan jauh4 dari Gedung Sekretariat Jenderal DPR RI. Hal ini

penting karena penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan yang

diselenggarakan di Gedung Sekretariat Jenderal DPR RI tidak efektif

karena tingkat kehadiran peserta relatif rendah.

3. Pembentukkan kelas pendidikan dan pelatihan harus didesain dengan

pendekatan yang terintegrasi, yaitu kelas pendidikan dan pelatihan yang

terpusat dengan dilengkapi asrama dan fasilitas pendukung lainnya.

4. Perlunya dibarengi dengan pengembangan kepustakaan. Keberadaan

perpustakaan ini akan ditempatkan pada lokasi kelas pendidikan dan

pelatihan.

5. Peningkatan sistem IT yang terintegrasi ke dalam e-par yang ditujukan

untuk:

a. Mendukung pengelolaan administrasi.

b. Mendukung penyebaran dan sosialisasi produk (terbuka) dari Pusat

Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan.

c. Mendukung pengembangan data base yang terintegrasi antara unit-

unit kerja dan bersifat dinamis yang dibutuhkan untuk mendukung

tugas-tugas DPR dan suporting system.

d. Data base juga dibutuhkan sebagai bagian dari penerapan

manajemen pengetahuan yang akan diselenggarakan oleh Pusat

Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan.

4 Sebagai alternatif dapat ditempatkan di Griya Sabha di Kopo. Lokasi ini cocok untuk menjadi lokasi pendidikan dan pelatihan mengingat jaraknya yang jauh dari Gedung Sekretariat Jenderal DPR RI serta sudah dilengkapi dengan wisma penginapan yang untuk sementara dapat digunakan sebagai pemondokan bagi peserta pendidikan dan pelatihan.

36

6. Kebutuhan sarana dan prasarana ditentukan dengan tugas dan fungsi,

beban dan volume pekerjaan serta karakteristik jabatan yang ada. Terkait

dengan kebutuhan sarana dan prasarana fisik adalah:

a. Terdapat ruang-ruang asesmen yang representatif yang didesain

khusus untuk melakukan asesmen yang ditunjang dengan fasilitas

pendukungnya.

b. Terdapat ruang-ruang kelas yang representatif yang didesain khusus

untuk pendidikan dan pelatihan yang menimbulkan suasana tenang

sekaligus tidak memunculkan kejemuan.

c. Terdapat laboratorium pengembangan. Keberadaan laboratorium

menjadi penting karena Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemenan memiliki tugas dan fungsi untuk melakukan

pengembangan terhadap SDM dan manajemen keparlemenan.

d. Terdapat ruang penunjang seperti auditorium, asrama, sarana

prasarana pendukung lainnya yang terkait dengan metode pelatihan

di alam terbuka (outbound activity) yang bermanfaat dalam

meningkatkan kebersamaan dan kekompakan tim (team building)

seperti camping ground, fasilitas low impact activity ataupun high

ropes activity.

37

BAB LIMA

TAHAPAN IMPLEMENTASI

A. Penyusunan Road Map

Pembentukkan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemenan perlu disusun dalam suatu road map yang merupakan rencana

dan tahapan kegiatan yang akan dituangkan dalam suatu dokumen

perencanaan Sekretariat Jenderal. Adapun tahapannya dibagi dalam dua

tahapan, yaitu tahapan pembentukan dan tahapan pengembangan. Kedua

tahap tersebut dibagi dalam tiga fase, yaitu Fase konstruksi kurun 2013-2014,

Pada fase pengembangan kurun 2015-2019, dan Fase menjaga high

performance kurun 2020-2024. Selanjutnya pokok-pokok kegiatan dalam road

map adalah:

1. Penetapan Rencana Kerja Pembentukkan Pusat Pendidikan dan

Pelatihan Manajemen Keparlemenan.

2. Persiapan Operasionalisasi Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemenan.

3. Operasionalisasi Pembentukkan Pusat Pendidikan dan Pelatihan

Manajemen Keparlemenan.

4. Konsolidasi, yaitu Penyusunan Renstra 5 tahun pertama dan 5 tahun

kedua.

5. Penyusunan Berbagai Pedoman Kerja dan SOP untuk mendukung

pelaksanaan tugas dan fungsi Pusat Pendidikan dan Pelatihan

Manajemen Keparlemenan.

6. Penyelenggaraan tugas dan fungsi Pusat Pendidikan dan Pelatihan

Manajemen Keparlemenan pada tahap awal.

7. Penyusunan modul-modul penyelenggaraan Pusat Pendidikan dan

Pelatihan Manajemen Keparlemenan.

8. Pembangunan Gedung Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemenan.

9. Efektivitas penyelenggaraan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemanan sesuai dengan rencana strategis 5 tahun pertama.

38

10. Proses penyempurnaan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemanan agar dapat menjaga kinerja tinggi sesuai dengan rencana

strategis 5 tahun kedua.

Selanjutnya road map dikonsolidasikan dalam rencana strategis

(Renstra). Sebagai suatu organisasi Pusat Pendidikan dan Pelatihan

Manajemen Keparlemanan harus menyusun Rencana Strategis

Pengembangan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan.

Hal ini menjadi penting agar unit organisasi dapat memiliki sasaran yang

terukur dan memiliki tahapan yang jelas dalam pencapaian visi dan misi

organisasi. Terkait dengan renstra ini beberapa hal penting adalah:

1. Renstra disusun untuk periode 2 tahun5, 5 tahun periode pertama dan 5

tahun periode kedua.

2. Renstra disusun sesuai dengan proses pengembangan Pusat Pendidikan

dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan sehingga dibagi dalam tiga

fase, yaitu fase konstruksi kurun 2013-2014, fase pengembangan kurun

2015-2019 dan fase menjaga high performance kurun 2020-2024.

Masing-masing fase memiliki keterkaitan dan merupakan suatu proses

kesinambungan.

Target keorganisasian yang ingin dicapai pada setiap fase

pengembangan adalah:

1. Fase konstruksi kurun 2013-2014 memiliki target utama terbentuknya

Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan secara fisik

dan tingkat keorganisasian.

2. Pada fase pengembangan kurun 2015-2019 target keorganisasian adalah

mencapai ISO pada tahun 2019.

3. Fase menjaga high performance kurun 2020-2024 adalah menjaga kinerja

yang tinggi dan menjadi Indonesian’s class center of assessment and

development.

4. Selanjutnya alur proses pengembangan tersebut dijelaskan dalam

gambar.8.

5 Renstra pertama hanya 2 tahun karena menyesuaikan dengan kondisi perencanaan lima tahun yang berjalan (Periode Perencanaan saat ini 2010-2014).

39

2013-2014

Gambar.8. Alur Pengembangan

1. Rekrutmen da n

peng emba ngankompetensi pegawai.

2. Pembe ntukk anberbagai Pe doma ndan SOP.

3. Analisi s kebut uha nanggaran.

4. Pembangunan fisik

2015-2019 2020-2024

FASE KONSTRUKSI FASE PENGEMBANGANFASE MENJAGA HIGH

PERFORMANCE

1. Pengem ba ngan

organisasi.2. Pemuta hiran

pelayanan.3. Pengem ba ngan

budaya organisasi

4. Tahun 2019 merai hISO

1. Memelih ara kinerjayang tinggi.

2. Menjad iIndonesian’s classcenter of

assessment anddevelopment.Evaluasi Evaluasi

Untuk periode perencanaan 12 tahun (Renstra 2013-2014, 2015-2019

dan 2020-2024) ditetapkan visi sebagai berikut:

Menjadikan Sumber Daya Manusia Pendukung Parlemen sebagai pilar

penting dalam memperkuat sistem checks and balances antara DPR RI

dengan Pemerintah”. Untuk mencapai visi tersebut Pusat Pendidikan dan

Pelatihan Manajemen Keparlemanan memiliki misi, yaitu:

1. Menciptakan profesionalitas SDM unsur penunjang DPR RI berbasis

kompetensi.

2. Menciptakan kepemimpinan masa depan yang mengikuti perkembangan

lingkungan strategis.

3. Membangun sistem peningkatan kualitas SDM unsur penunjang DPR

yang berbasis kompetensi.

4. Menghasilkan kekayaan intelektual serta pemanfaatannya bagi penguatan

kelembagaan DPR RI.

B. Tahap Pertama 2013-2014

Implementasi tahap 2013-2014 dituangkan dalam perencanaan yang

terdokumentasikan dalam renstra 2013-2014 yang disusun sebagai

construction strategy dan strategi pelayanan.

1. Untuk melaksanakan construction strategy, akan dilakukan beberapa

kebijakan yaitu:

40

a. Penataan SDM dengan tujuan membangun competency-based HR

management. Kegiatan ini dibutuhkan karena Pusat Pendidikan dan

Pelatihan Manajemen Keparlemanan merupakan organisasi yang

baru dibentuk. Penataan SDM ini terkait dengan konsolidasi SDM

yang ada di Sekretariat Jenderal DPR RI yang akan tergabung

sebagai satu kesatuan dalam Pusat Pendidikan dan Pelatihan

Manajemen Keparlemanan.

b. Penentuan standarisasi kompetensi jabatan. Pengembangan pribadi

yang bermutu unggul secara sistematis merupakan salah satu

strategi yang harus dilakukan ketika Pusat Pendidikan dan Pelatihan

Manajemen Keparlemanan ingin menjadi yang terbaik. Secara

general, kompetensi sendiri disusun sebagai sebuah kombinasi antara

ketrampilan (skill), atribut personal, dan pengetahuan (knowledge)

yang tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang dapat

diamati, diukur dan dievaluasi. Kompetensi dibedakan menjadi dua

jenis, yaitu:

1) Soft competency atau jenis kompetensi yang berkaitan erat

dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan,

hubungan antar manusia serta membangun interaksi dengan

orang lain. Soft competency juga disebut sebagai core

competency. Jenis kompetensi ini sifatnya umum dan harus

dimiliki oleh pegawai, misalnya penampilan secara umum,

perilaku (attitude), kemampuan berbahasa (lokal dan inggris),

kemampuan menyimak (listening skills), langkah-langkah

penyelesaian masalah (problem solving), leadership,

communication, interpersonal relation, dll.

2) Tipe kompetensi yang kedua sering disebut hard competency

atau jenis kompetensi yang berkaitan dengan kemampuan

fungsional atau teknis suatu pekerjaan. Dengan kata lain,

kompetensi ini berkaitan dengan seluk beluk teknis yang berkaitan

dengan pekerjaan yang ditekuni dan merupakan jenis kompetensi

yang sesuai dengan karakteristik atau kualifikasi organisasi.

Kompetensi juga disebut functional competency, misalnya

kemampuan dan wawasan untuk mengerjakan pada bidang yang

41

ingin dipilih Contohnya hard competency adalah financial analysis,

manpower planning, dan sebagainya.

c. Melakukan asesmen. Untuk itu dalam kegiatan ini harus dilakukan

langkah-langkah sebagai berikut:

1) Melakukan asesmen dalam rangka rekrutmen internal atau

pencarian kandidat-kandidat untuk ditempatkan di Pusat

Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan. Dalam

pembentukkan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemanan dibutuhkan assesmen individu berdasarkan

kompetensi. Selama ini hasil asesmen masih melihat pada aspek

umum, hanya baru beberapa asesmen yang khusus. Kegiatan

asesmen masih bersifat pemetaan sehingga belum sepenuhnya

digunakan untuk aspek pengelolaan SDM.

2) Rekrutmen internal didasarkan pada hasil asesmen dan

standarisasi kompetensi jabatan.

3) Untuk jabatan struktural dan fungsional bersifat open carrier

internal dan kemungkinan eksternal.

4) Untuk jabatan struktural dapat berasal dari pejabat struktural atau

fungsional.

5) Untuk jabatan fungsional dapat berasal dari pejabat struktural

atau jabatan fungsional umum.

6) Open carrier eksternal diperlukan jika untuk posisi jabatan

struktural yang dibutuhkan tidak ada SDM di lingkungan internal

yang memenuhi standar kompetensi jabatan.

7) Untuk peneliti, asesor dapat direkrut dari Peneliti pada Bidang

Pengkajian dan Analisis P3DI, yang berlatarbelakang pendidikan

psikologi, ekonomi dan hukum. Untuk widyaiswara dapat direkrut

dari peneliti atau pejabat struktural.

d. Rekrutmen SDM dari eksternal. Rekrutmen ini dilakukan untuk

melengkapi rekrutmen internal. Dalam proses rekrutmen eksternal

dilakukan dua kegiatan, yaitu rekrutmen dari instansi lain dan

rekrutmen CPNS. Untuk rekrutmen CPNS dilakukan dengan

pendekatan Zero Tolerant to KKN seperti yang dilaksanakan pada

rekrutmen tahun 2009.

42

Untuk kegiatan ini direncanakan direkrut sebanyak 15 orang

dengan latarbelakang pendidikan psikologi 7 orang dan sisanya

berlatarbelakang manajemen, hukum dan administrasi negara.

Tabel.3. Rencana Rekrutmen Pegawai Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan

Posisi Latarbelakang Pendidikan

Proses rekrutmen

2013 2014

Kepala Pusat S3 Manajemen Internal/eksternal 1

Bidang P SDM S2 Psikologi Internal/eksternal 1

Bidang Kepemimpinan S2 Manajemen Internal/eksternal 1

Bidang Diklat S2 Manajemen Internal/eksternal 1

Manajemen Keparlemenan

S2 Manajemen/ Hukum/Administrasi Negara

Internal 1

Fungsional 3 peneliti S2 Psikologi

2 peneliti S2 Manajemen

1 peneliti S2 Hukum

4 orang calon Widyiswara S1/S2 Manajemen

Internal 10

7 CPNS S2 Psikologi

4 CPNS S2 Manajemen

3 CPNS S2 Hukum

2 CPNS S2 Administrasi

Eksternal 15

Sekretaris S1 Manajemen Internal 1

Pengadministrasi Umum

SMA Internal 8

Pengumpul dan Pengolah Data

S1 Berbagai Jurusan Internal 4

Tenaga Teknis SMA Internal 4

Total 32 15

e. Setelah proses rekrutmen dilaksanakan kemudian dilanjutkan dengan

proses pemberian pendidikan dan pelatihan. Agar berjalan lebih

optimal maka diawali dengan analisa kebutuhan pendidikan dan

pelatihan yang tepat. Dalam hal ini terdapat tiga jenis analisa

kebutuhan pendidikan dan pelatihan atau training need analysis yang

akan dilakukan, yaitu:

1) Task-based analysis. Analis yang berfokus pada kebutuhan tugas

yang dibebankan pada satu posisi tertentu. Jadi dalam analisa ini,

yang menjadi fokus adalah tugas posisi, bukan orang yang

memegang posisi tersebut. Melalui metode task analysis ini,

kemudian disusun kurikulum pendidikan dan pelatihan yang

bersifat standar dan terpadu. Artinya, melalui analisa tugas dan

43

spesifikasi yang dibutuhkan oleh setiap posisi, maka dirumuskan

jenis-jenis pendidikan dan pelatihan tertentu untuk setiap posisi

tersebut. Beragam jenis pelatihan ini kemudian distandarkan dan

menjadi pendidikan dan pelatihan yang wajib diikuti oleh setiap

orang yang menduduki posisi tersebut.

2) Person-based analysis. Analis yang berfokus pada level

kompetensi orang yang memegang posisi tertentu. Analisa

ditujukan untuk mengetahui kekurangan dan area pengembangan

yang dibutuhkan oleh orang tersebut. Berdasarkan hal tersebut

kemudian disusun jenis pendidikan dan pelatihan yang diperlukan

untuk orang tersebut. Dalam analisa ini ditetapkan beragam jenis

kompetensi dan juga standar level kompetensi sesuai posisi.

3) Organizational-based analysis. Analisa kebutuhan pelatihan yang

didasarkan pada kebutuhan strategis Pusat Pendidikan dan

Pelatihan Manajemen Keparlemanan dalam merespon dinamika

keparlemenan masa depan. Kebutuhan strategis Pusat

Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan dirumuskan

dengan mengacu pada dua elemen pokok organization strategy

and organization values.

Tabel.4. Rencana Pendidikan Pegawai Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan

Posisi Jenis Pendidikan dan Pelatihan

Task-base Person- base Organization- base

Kepala Pusat Diklatpim II Variatif Manajemen stratejik

Budaya organisasi

Bidang P SDM Diklatpim III Variatif Manajemen stratejik

Budaya organisasi

Bidang Kepemimpinan

Diklatpim III Variatif Manajemen stratejik

Budaya organisasi

Bidang Diklat Diklatpim III Variatif Manajemen stratejik

Budaya organisasi

Manajemen Keparlemenan

Diklatpim III Variatif Manajemen stratejik

Budaya organisasi

Fungsional Diklat fungsional

Diklat teknis fungsional

Variatif Budaya organisasi

Sekretaris Pendidikan Sekretaris Variatif Budaya organisasi

Pengadministrasi Umum

Administrasi Umum, Variatif Budaya organisasi

Pengumpul dan Penelusuran Data Variatif Budaya organisasi

44

Pengolah Data

Tenaga Teknis Diklat teknis perkantoran

Variatif Budaya organisasi

f. Penataan dukungan kelembagaan. Kegiatan ini dibutuhkan karena

untuk berjalannya Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemanan perlu didukung dengan perangkat regulasi, dan sarana

dan prasarana kerja yang memadai. Strategi ini akan terkait dengan

kebijakan pemenuhan dan pengembangan sarana dan prasarana

dasar. Dalam kebijakan ini kegiatan yang akan dilakukan adalah:

1) Penyusunan berbagai pengaturan ketatalaksanaan seperti

Pedoman Pengelolaan Pengembangan SDM dan Manajemen

Keparlemenan, dan berbagai SOP seperti SOP tentang Kegiatan

Penerbitan/Publikasi, SOP tentang Pelaporan, SOP tentang

Kegiatan Administrasi, dan SOP tentang Kegiatan Teknis (Lihat

tabel 5).

Tabel.5. Kebutuhan Regulasi Untuk Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan

Unit Organisasi Regulasi

Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan

Pedoman Pengelolaan Pengembangan SDM dan Manajemen Keparlemenan.

SOP tentang Kegiatan Penerbitan/Publikasi. SOP tentang Pelaporan. SOP tentang Kegiatan Administrasi. SOP tentang Kegiatan Teknis.

Bidang Pengembangan Kompetensi

Pedoman Pengelolaan Pengembangan Kompetensi. SOP tentang Penilaian. SOP tentang Pengembangan. SOP tentang Conseling. SOP tentang Coaching.

Bidang Pengembangan Kepemimpinan

Pedoman Pengelolaan Pengembangan Kepemimpinan. SOP tentang Penyelenggaraan Pendidikan Kepemimpinan

(Talent Program). Modul-Modul Kepemimpinan Kesekretariatan

Keparlemenan 1, 2, 3 dan 4.

Bidang Pendidikan dan Pelatihan

Pedoman Pengelolaan Pendidikan dan Pelatihan. SOP tentang Pemberian Tugas Belajar. SOP tentang Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan. Rencana Pendidikan dan Pelatihan. Kurikulum Pendidikan dan Pelatihan Administrasi Umum. Kurikulum Pendidikan dan Pelatihan Teknis. Kurikulum Pendidikan dan Pelatihan Hubungan

Interpersonal. Kurikulum Manajemen Keparlemenan 1, 2, dan 3.

Bidang Pengembangan Manajemen Keparlemenan

Pedoman Pengelolaan Pengembangan Manajemen Keparlemanan.

Pedoman tentang Penelitian Keparlemenan. SOP tentang Penelitian.

Kelompok Fungsional

Pedoman Pembinaan Karir. Rencana Pembinaan Karir.

45

2) Pembangunan Gedung Pusat Pendidikan dan Pelatihan

Manajemen Keparlemanan yang memuat:

a) Ruang asesmen, yang mencakup ruang orientasi, ruang

individual, ruang diskusi dan ruang presentasi.

b) Kelas Pendidikan dan Pelatihan.

c) Laboratorium Pengembangan kompetensi.

d) Laboratorium Pengembangan Kepemimpinan.

e) Laboratorium Pengembangan kurikulum.

f) Laboratorium Manajemen Keparlemenan.

g) Laboratorium Bahasa.

h) Asrama.

i) Sarana pendukung lainnya.

2. Untuk pelayanan maka strategi pelayanan masih menitikberatkan pada

cara sebelum Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan

terbentuk dengan berbagai penyempurnaan awal. Kebijakan yang akan

dilaksanakan adalah:

a. Pelaksanaan asesmen pegawai yang selama ini dilaksanakan oleh

Bagian Kepegawaian untuk PNS dan Bagian Tata Usaha Tenaga Ahli

dan Sekretaris Pribadi untuk asesmen Tenaga Ahli dan Sekretaris

Pribadi.

b. Penyusunan kurikulum awal kepemimpinan kesekretariatan

keparlemenan I, II, III dan IV.

c. Penyusunan kurikulum awal manajemen keparlemenan I, II, dan III.

d. Pelaksanakan tugas dan fungsi pendidikan dan pelatihan yang

selama ini dilaksanakan oleh Bagian Pendidikan dan Pelatihan.

e. Pengkajian mendalam/detil terhadap area perubahan yang terkait

dengan reformasi birokrasi yang sudah ditetapkan dalam Agenda

Reformasi Birokrasi Sekretariat Jenderal DPR RI.

3. Indikator Keberhasilan

Sasaran yang ingin dicapai dalam dua tahun tahun renstra 2013-

2014 adalah:

a. Sasaran dari output pelayanan adalah terselenggaranya

pengembangan kompetensi, pendidikan dan pelatihan kepemimpinan,

46

pendidikan dan pelatihan non kepemimpinan dan pengkajian

manajemen keparlemenan.

b. Sasaran output pengembangan adalah semua kegiatan

pembentukkan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemanan terselenggara sesuai dengan perencanaan dengan

output utamanya adalah terbentuknya Pusat Pendidikan dan

Pelatihan Manajemen Keparlemanan dan tersusunnya berbagai

instrumen tingkat keorganisasian sesuai dengan perencanaan renstra

2013-2014.

c. Dampak dari keluaran (outcome) adalah terbangunnya landasan yang

kuat bagi penguatan kelembagaan dan ketatalaksanaan DPR RI dan

organisasi unsur penunjang DPR RI, efisiensi anggaran dan

peningkatan kualitas SDM supporting system.

C. Tahap Kedua 2015-2019

Implementasi tahap kedua 2015-2019 dituangkan dalam perencanaan

yang terdokumentasikan dalam renstra 2015-2019.

1. Strategi Pelayanan

Strategi pokoknya adalah:

a. Penerapan manajemen mutu layanan. Manajemen mutu layanan

diperlukan agar ada jaminan bahwa produk pelayanan yang diberikan

oleh Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan

benar-benar sesuai dengan yang dibutuhkan dan mencapai standar

yang sudah ditetapkan. Untuk melaksanakan strategi tersebut,

berbagai kebijakan yang akan dilaksanakan adalah:

1) Kebijakan Pengembangan Kompetensi yang ditujukan pada:

a) Penyelenggaraan penilaian kompetensi.

(1) Asesmen reguler SDM Sekretriat.

(2) Asesmen untuk promosi dan mutasi.

(3) Asesmen reguler dan non-reguler untuk Tenaga Ahli dan

Asisten Anggota.

b) Penyelenggaraan pengembangan kompetensi.

(1) Pembentukkan dan pengelolaan talent pool.

47

(2) Perancangan metode asesmen untuk suatu jabatan

tertentu dan menggunakan berbagai simulasi yang

mencerminkan perilaku yang dipersyaratkan dalam

jabatan tertentu.

c) Pengembangan kompetensi manajemen keparlemenan.

Kompetensi manajemen keparlemenan dibagi dalam tiga

dimensi utama yaitu kompetensi pengetahuan, atribut

personal dan keterampilan. Kemudian untuk siapa kompetensi

tersebut dibutuhkan. Kinerja yang buruk mungkin merupakan

hasil dari kepemimpinan, manajemen dan sistem yang sering

tidak baik. Kesemua ini menyebabkan kegagalan dalam

pencapaian kinerja tinggi yang diharapkan. Karena itu bagi

SDM manajerial maka ketiga kompetensi tersebut diarahkan

pada penguasaan fungsi manajemen berbasis karakteristik

parlemen. Karena itu kompetensi kepemimpinan yang dapat

dikembangkan pada kepemimpinan berbasis manajemen

keparlemenan adalah:

(1) Memiliki atribut teknis dan manajerial seperti pemahaman

prosedur, sistem, proses dan praktek, keahlian numerik,

verbal, penalaran, dan interpersonal, serta mempunyai

kompetensi motivasi pencapaian, kekuatan analisis,

berpikir strategis, berpikir kreatif, ketegasan, manajemen

tim dan kepemimpinan, kemampuan berkomunikasi dan

kemampuan beradaptasi. Juga perlu didukung dengan

motivasi yang kuat.

(2) Harus memiliki visi kedepan sesuai dengan visi organisasi

yaitu memberikan bantuan optimal kepada DPR RI dalam

bentuk administrasi, keahlian dan teknis yang mendukung

terhadap pelaksanaan fungsi legislasi, anggaran dan

pengawasan sesuai dengan tuntutan dan perkembangan

lingkungan strategis agar dapat meningkatkan kinerjanya

yang dapat dilakukan dengan cara berpikir strategis dan

komitmen.

48

(3) Pembelajaran kepemimpinan di mana harus

mempersiapkan regenerasi kepemimpinannya, dan

melakukan kaderisasi yang tidak saja mengikuti pola

birokrasi juga harus memperhatikan kepribadian (atribut

dan kompetensi) dan visi dan misi dari kader.

(4) Perilaku Internal, pemimpin organisasi Setjen DPR RI

harus mampu untuk mengelola perubahan, mengelola

budaya organisasi, dan organisasi pembelajar.

(5) Perilaku eksternal, yang meliputi pelayanan, pandangan

politik dan perilaku netralitas.

(1) Pelayanan, yang meliputi:

Seorang pemimpin harus dapat menunjukkan

kepada anak buah bahwa aktivitasnya

memberikan kontribusi kepada keseluruhan yang

lebih besar.

Seorang pemimpin harus bisa berkomunikasi

secara jelas, terbuka dan pada saat yang tepat.

Seorang pemimpin harus merangsang dan

memotivasi karyawan untuk melayani Anggota

DPR RI, AKD dan Fraksi.

Seorang pemimpin harus mempertahankan dan

membangun hubungan yang penuh pemahaman

dengan Anggota DPR RI, AKD dan Fraksi.

(2) Pandangan politik, yang meliputi:

Seorang pemimpin harus memahami lingkungan

politis, kewenangan dan peraturan yang

mempengaruhi jalannya organisasi.

Seorang pemimpin harus memahami dan bisa

mengelola hubungan kekuasaan.

Seorang pemimpin harus memahami masalah,

sikap dan distribusi kelompok dalam DPR RI

karena hal-hal tersebut mungkin mempengaruhi

organisasi.

49

Seorang pemimpin harus dapat berbagai

kepentingan dan koalisi.

Seorang pemimpin harus mampu menghindari

konplik dan bernegosiasi secara baik.

(3) Perilaku netralitas, yang meliputi:

Seorang pemimpin harus memberlakukan semua

Anggota DPR RI, AKD dan Fraksi mempunyai

kedudukan yang sama.

Seorang pemimpin harus menyerukan kepada

bawahannya agar dalam memberikan pelayanan

kepada Anggota DPR RI, AKD dan Fraksi sesuai

dengan SOP yang sudah ditentukan.

Bagi SDM keahlian maka ketiga kompetensi tersebut

diarahkan pada penguasaan substansi berbasis tugas dan

fungsi DPR RI sesuai dengan harapan publik. Selanjutnya

dalam proses kerja substansi ini diharapkan bersifat imparsial

dikarenakan klien (DPR RI dan Anggota DPR RI) berasal dari

berbagai fraksi di mana masing-masing fraksi atau partai

memiliki ideologi dan platform yang berbeda-beda. Misalnya

untuk tenaga keahlian untuk mendukung fungsi anggaran

dengan kekhususan:

(1) mempunyai kemampuan substansial untuk menganalisis

suatu permasalahan anggaran;

(2) mempunyai keahlian dalam menganalisis terhadap suatu

keputusan/kebijakan yang berhubungan dengan

kepentingan publik;

(3) mempunyai kemampuan identifikasi, memahami dan

mengelola isu permasalahan yang sedang berkembang;

(4) mempunyai kemampuan untuk memberikan suatu

rekomendasi/solusi terhadap kebijakan tertentu;

(5) mempunyai pengetahuan dan kemampuan menganalisis

tentang pelaksanaan fungsi legislasi dalam pembahasan

dan penetapan RUU bidang anggaran; dan,

50

(6) mempunyai pengetahuan dan kemampuan menganalisis

tentang pelaksanaan fungsi pengawasan dan anggaran

dalam rangka melakukan perencanaan, pengelolaan dan

pengawasan terhadap anggaran negara.

Gambar.9. Kompetensi Manajemen Keparlemenan

SDMANGGARANTATALAKSANA

SARANA &

PRASARANA

Karakteristik

DPR

Pandangan

Publik

PerencanaanPengorganisasianPelaksanaanPemantauanPengendalian

PengawasanPenilaian

KOMPETENSI PENGETAHUNKOMPETENSI ATRIBUT

PERSONALKOMPETENSI KETERAMPILAN

Substansi se suaidengan tugas danfungsi DPR berbasisharapan publik

d) Penyelenggaraan coaching and conseling.

(1) Melaksanakan conseling psikologi permasalahan

kepegawaian.

(2) Melaksanakan coaching permasalahan pelaksanaan

tugas

2) Kebijakan Pengembangan Kepemimpinan yang ditujukan pada:

a) Penyelenggaraan pengkajian pengembangan kompetensi

kepemimpinan.

(1) Penyusunan lanjutan kurikulum pendidikan dan pelatihan

manajemen keparlemenan.

(2) Penyusunan lanjutan modul-modul kepemimpinan

kesekretariatan parlemen I, II, III dan IV.

b) Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan kepemimpinan,

antara lain:

(1) Penyelenggaraan pendidikan kedinasan: Diklatpim I,II, III

dan IV.

(2) Penyelenggaraan Rintisan Pendidikan dan Pelatihan

Kepemimpinan Kesekretariatan Keparlemenan I, II, III dan

IV.

51

(3) Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Person-

based.

3) Kebijakan Pendidikan dan Pelatihan yang ditujukan pada:

a) Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan.

Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan dijabarkan dalam

berbagai kebijakan sebagai berikut:

(1) Kebijakan pengembangan jenis pendidikan dan pelatihan,

adalah:

(a) Jenis program non gelar, yaitu pemberian beasiswa

untuk pendidikan non gelar (diploma 1, 2 dan 3) dan

kursus singkat bersertifikat;

(b) Jenis program gelar adalah pemberian beasiswa

untuk pendidikan S1, S2, dan S3;

(c) Pendidikan Profesi adalah pendidikan tinggi setelah

program sarjana yang mempersiapkan peserta didik

untuk memiliki pekerjaan dengan persyaratan

keahlian khusus.

(d) Penyelenggaraan Rintisan Pendidikan dan Pelatihan

Manajemen Keparlemenan I, II dan III.

(2) Kebijakan pengembangan jenis tugas belajar, yaitu:

(a) Tugas belajar penuh waktu, yaitu penugasan belajar

melalui program beasiswa yang diberikan untuk

pendidikan yang dilaksanakan pada universitas yang

berada di luar Jakarta, Bogor, Bekasi dan Tangerang,

serta di luar negeri dan kepada penerima beasiswa

diharuskan untuk cuti karena tugas belajar;

(b) Tugas belajar paruh waktu, yaitu penugasan belajar

melalui program beasiswa yang diberikan untuk

pendidikan yang dilaksanakan pada universitas yang

berada di Jakarta, Bogor, Bekasi dan Tangerang, dan

kepada penerima beasiswa diharuskan untuk cuti

karena tugas belajar;

(c) Penugasan kursus singkat, yaitu penugasan untuk

mengikuti pendidikan dan pelatihan singkat yang

52

dilaksanakan pada lembaga pendidikan yang berada

di Jakarta, Bogor, Bekasi dan Tangerang, dan yang

berada di luar Jakarta, Bogor, Bekasi dan Tangerang;

(d) Penugasan penelitian lanjutan, yaitu penugasan untuk

mengikuti pendidikan pasca S2 dan S3 (post graduate

dan post doctoral) baik di dalam negeri maupun luar

negeri.

2) Sumber Pembiayaan Program adalah:

(a) Program APBN adalah pembiayaan penyelenggaraan

pendidikan dan pelatihan yang dibebankan pada

anggaran Satuan Kerja Sekretariat Jenderal DPR RI;

(b) Program kerjasama/bantuan adalah pembiayaan

penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan yang

ditanggung oleh pihak ketiga atau pembagian biaya

(cost sharing) baik dalam maupun luar negeri.

3) Pengembangan Model Pendidikan dan Pelatihan, yaitu:

(a) Model Swakelola di mana penyelenggaraan

pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan oleh

Unit Pengelola Pendidikan dan Pelatihan;

(b) Model Konvensional, yaitu penerima beasiswa akan

dibiayai untuk studi di lembaga pendidikan di dalam

negeri dan luar negeri;

(c) Model Kerjasama, yaitu dirancang untuk kebutuhan

riset bagi penerima beasiswa S2, dalam kaitan studi

dan riset, pembimbing tesis dirancang dengan

melibatkan dua pihak, yaitu perguruan tinggi sebagai

pembimbing utama dan doktor yang berasal dari

Sekretariat Jenderal sebagai pembimbing

pendamping;

(d) Model Jejaring, yaitu memanfaatkan jaringan

kerjasama di bidang penguatan parlemen. Model ini

khusus ditujukan untuk memfasilitasi tenaga

fungsional dalam jumlah sangat terbatas yang ingin

melakukan penelitian, pemagangan, post-doct di

53

institusi riset ataupun perguruan tinggi di dalam dan

luar negeri.

4) Pengembangan Bidang-bidang Pendidikan dan Pelatihan

yang dituangkan dalam Rencana Pendidikan.

5) Mengembangkan kemitraan strategis dengan berbagai

lembaga pendidikan.

6) Merintis tugas belajar ke luar negeri.

7) Mengembangkan kemitraan strategis dengan berbagai

lembaga pemberi bantuan pendidikan di luar negeri.

4) Menyelenggarakan pengkajian pengembangan pendidikan dan

pelatihan.

a) Pelaksanaan strategis pendidikan dan pelatihan didukung

dengan peningkatan manajemen pendidikan dan pelatihan,

kualitas tenaga kediklatan (peneliti), anggaran, sarana, dan

prasarana kediklatan.

b) Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan swakelola dilakukan

oleh tenaga kediklatan yang terdiri atas Pengelola diklat,

Petugas Pelaksana pendidikan dan pelatihan, Pemberi materi

pendidikan dan pelatihan (peneliti), dan evaluator pendidikan

dan pelatihan.

c) Pengelola pendidikan dan pelatihan telah memiliki sertifikat

pendidikan dan pelatihan bagi Pengelola pendidikan dan

pelatihan (Management of Training) (Kabid Pengembangan

Kepemimpinan, dan Kabid Pendidikan dan Pelatihan).

d) Petugas Pelaksana pendidikan dan pelatihan harus memiliki

sertifikat pendidikan dan pelatihan bagi Petugas Pelaksana

Pendidikan dan Pelatihan (Training Officer Course).

5) Kebijakan Pengkajian Manajemen Keparlemenan mempunyai

tugas menyelenggarakan pengkajian bidang manajemen

keparlemenan, antara lain:

a) Pengkajian otonomi anggaran.

b) Pengkajian pengelolaan otonomi parlemen, termasuk

pengkajian terhadap tatalaksana.

c) Pengkajian pengelolaan SDM.

54

d) Pengkajian pengelolaan sarana dan prasarana.

b. Strategi pendampingan. Pendampingan diperlukan untuk penguatan

pada unit-unit organisasi yang membutuhkan pendampingan pada

area yang akan diperbaiki atau dikembangkan. Begitu juga

pendampingan pada DPR RI ditujukan pada pendampingan di AKD

yang membutuhkan masukan substansi dalam penyelenggaraan

tugas dan fungsi AKD yang bersangkutan.

2. Strategi Pengembangan

Dalam strategi pengembangan, dalam strategi pokoknya adalah

penerapan CBHRM dan Organisasi Pembelajar. Strategi CBHRM

dibutuhkan untuk menunjang pencapaian SDM yang kompeten organisasi

pembelajar dibutuhkan agar produk pelayanan memenuhi standarisasi

akademik yang baik dan dapat menghasilkan kekayaan intelektual dan

menjadi pengetahuan organisasi.

a. Penerapan CBHRM

Untuk mewujudkan strategi pengembangan kebijakan yang

akan dilaksanakan adalah:

1) Pemberian Pendidikan dan Pelatihan berbasis task based,

personal based dan organizational based, yaitu:

a) Diklat untuk pejabat struktural, yaitu:

(1) Task-based: Manajemen keparlemenan 1, 2, 3, 4

(2) Personal-based: Variatif

(3) Organizational-based: Manajemen kinerja dan

Manajemen konplik

b) Diklat Fungsional Peneliti, Asesor, dan Widyaiswara sesuai

dengan ketentuan instansi pembina.

c) Diklat Pejabat Fungsional Umum yaitu:

(1) Topik khusus kesekretarisan.

(2) Topik khusus administrasi.

(3) Topik khusus pengumpulan dan pengolahan data.

(4) Topik khusus teknis.

2) Penilaian Hasil Kerja.

55

3) Penerapan Etika Pejabat Fungsional. Kebijakan ini ditujukan

untuk membentuk sikap kerja (attitude) berupa disiplin, kritis,

kreatif, motivatif, inovatif, pengendalian diri, dan adaptif.

b. Pemutahiran IT

Terkait dengan pemutahiran IT dibutuhkan untuk mendukung

penyebaran dan sosialisasi produk (terbuka) dari Pusat Pendidikan

dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan. Untuk itu akan dilakukan

kebijakan pengembangan data base yang terintegrasi antara unit-unit

kerja dan bersifat dinamis yang dibutuhkan untuk mendukung tugas-

tugas DPR dan suporting system. Data base juga dibutuhkan sebagai

bagian dari penerapan manajemen pengetahuan yang akan

diselenggarakan oleh Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemanan.

c. Dukungan Kelembagaan

Dukungan kelembagaan dibutuhkan karena untuk berjalannya

Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan perlu

didukung dengan perangkat regulasi, dan sarana dan prasarana kerja

yang memadai. Pada dukungan kelembagaan kegiatan yang akan

dilakukan adalah evaluasi dan penyempurnaan terhadap berbagai

perangkat regulasi serta sarana dan prasarana.

Baik strategi pelayanan dan pengembangan akan dikembangkan

strategi pengembangan budaya organisasi. Strategi ini dibutuhkan untuk

menciptakan SDM yang profesional melalui cara kerja yang memenuhi nilai-

nilai.

Agar pengembangan manajemen keparlemenan dengan segala

elemennya menjadi terarah maka pada awal-awal pembangunan konseptual

dan empirik perlu melakukan strategic partnership dengan berbagai perguruan

tinggi. Misalnya bagaimana menciptakan sistem pengembangan SDM dengan

pendidikan dan pelatihan berbasis kompetensi kedewanan. Melalui strategic

partnership diharapkan dapat tersusun suatu model pendidikan dan pelatihan,

56

metode pengajaran, termasuk didalamnya perencanaan dan evaluasi atas

pelaksanaannya.

3. Indikator Keberhasilan

1. Indikator Keberhasilan Pelayanan dan Pendampingan

Sasaran yang ingin dicapai dalam lima tahun renstra 2015-

2019 untuk output kegiatan pengembangan kompetensi adalah:

1) Terselenggaranya kegiatan pengembangan kompetensi sesuai

dengan perencanaan.

2) Seluruh pegawai dan menjalani asesmen kompetensi.

3) Bentuk fisik kegiatan adalah: Laporan asesmen, Laporan

pengembangan kompetensi dan Laporan coaching and conseling.

Sedangkan outcome dari kegiatan pengembangan kompetensi

adalah:

1) Menimbulkan efek positif bagi organisasi melalui:

a) Mendapatkan calon pejabat sesuai dengan kompetensi yang

dibutuhkan.

b) Pengembangan potensi pegawai secara terus menerus

sehingga didapatkan kinerja yang lebih baik.

c) Diagnosa kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi

organisasi.

2) Menimbulkan efek positif bagi pegawai melalui:

a) Dapat bekerja pada posisi atau tempat yang sesuai dengan

kompetensinya.

b) Dapat mengoptimalkan potensi diri.

c) Dapat mengetahui kebutuhan pengembangan diri

berdasarkan feedback yang diterima.

Sasaran output yang ingin dicapai dalam kegiatan

penyelenggaraan pengembangan kepemimpinan adalah:

a. Terselenggaranya kegiatan pendidikan dan pelatihan

kepemimpinan yang sesuai dengan perencanaan.

57

b. Jumlah pejabat struktural yang mendapatkan pendidikan

kepemimpinan kesekretariatan (III dan IV).

c. Bentuk fisiknya adalah laporan pelaksanaan dan evaluasi

pendidikan dan pelatihan kepemimpinan.

Sedangkan outcome dari kegiatan pengembangan kompetensi

adalah menimbulkan efek positif bagi organisasi melalui penerapan

manajemen keparlemenan dalam pengelolaan organisasi unsur

penunjang.

Sasaran yang ingin dicapai dalam kegiatan penyelenggaraan

pendidikan dan pelatihan adalah:

a. Terselenggaranya kegiatan pendidikan dan pelatihan yang sesuai

dengan perencanaan.

b. Peningkatan jumlah pegawai yang mendapatkan pendidikan

lanjutan.

c. Tersedianya tenaga Master dan Doktor berbasis riset untuk

kebutuhan penguatan fungsi DPR, kelembagaan parlemen, dan

unsur penunjang.

d. Terbentuknya jejaring pengembangan SDM dengan lembaga

pendidikan dan lembaga pendanaan baik dalam negeri maupun

luar negeri.

e. Bentuk fisiknya adalah laporan pelaksanaan dan evaluasi

pendidikan dan pelatihan.

Sasaran yang ingin dicapai dalam kegiatan penyelenggaraan

pengembangan manajemen keparlemenan adalah:

a. Terselenggaranya kegiatan pengkajian manajemen keparlemenan

yang sesuai dengan perencanaan.

b. Peningkatan perbaikan pengelolaan organisasi sesuai dengan

policy paper.

Indikator keberhasilan pendampingan adalah unit-unit

organisasi yang membutuhkan pendampingan pada area yang akan

58

diperbaiki atau dikembangkan mengalami perubahan dalam

pengelolaannya.

Dari tugas dan fungsi Pusat Pendidikan dan Pelatihan

Manajemen Keparlemanan secara keseluruhan (key indicator

performance) adalah dampak dari keluaran (outcome) adalah

terciptanya penguatan kelembagaan dan ketatalaksanaan DPR RI

dan Sekretariat Jenderal DPR RI, efisiensi anggaran dan peningkatan

kualitas SDM supporting system.

b. Indikator Keberhasilan Pengembangan

Sasaran yang ingin dicapai dalam lima tahun renstra 2015-

2019 untuk output kegiatan pengembangan Pusat Pendidikan dan

Pelatihan Manajemen Keparlemanan adalah:

1) SDM Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan

sesuai antara kompetensi jabatan dan kompetensi personalnya.

2) 15 orang pegawai bergelar doktor dan 10 orang bergelar master.

Sedangkan outcome dari kegiatan pengembangan Pusat

Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan tumbuh menjadi

unit organisasi profesional.

C. Tahap Ketiga 2020-2024

Implementasi tahap ketiga 2020-2024 dituangkan dalam perencanaan

yang terdokumentasikan dalam renstra 2020-2024. Tahap ketiga merupakan

pelaksanaan dari dampak pengembangan pada tahap kedua. Karena itu

keberhasilan tahap ketiga ini sangat dipengaruhi oleh keberhasilan dari tahap

kedua.

1. Strategi Pelayanan

Strategi pokoknya adalah:

a. Penerapan manajemen mutu layanan. Manajemen mutu layanan yang

sudah dikembangkan sebelumnya terus diperbaiki berdasarkan

evaluasi pada 5 tahun sebelumnya. Dalam kegiatan ini akan dilaukan

perbaikan terhadap standar pelayanan sebelumnya. Untuk

59

melaksanakan strategi tersebut, berbagai kebijakan yang akan

dilaksanakan adalah:

1) Kebijakan Pengembangan Kompetensi yang ditujukan pada:

a) Penyelenggaraan penilaian kompetensi.

(1) Asesmen reguler SDM Sekretriat.

(2) Asesmen untuk promosi dan mutasi.

(3) Asesmen temporer untuk Tenaga Ahli dan Asisten

Anggota.

b) Penyelenggaraan pengembangan kompetensi.

(1) Pengelolaan talent pool.

(2) Perbaikan metode asesmen untuk suatu jabatan tertentu

dan menggunakan berbagai simulasi yang mencerminkan

perilaku yang dipersyaratkan dalam jabatan tertentu.

c) Penyelenggaraan coaching and conseling.

(1) Melaksanakan konseling psikologi permasalahan

kepegawaian.

(2) Melaksanakan coaching permasalahan pelaksanaan

tugas

2) Kebijakan Pengembangan Kepemimpinan yang ditujukan pada:

a) Penyelenggaraan pengkajian pengembangan kompetensi

kepemimpinan.

(1) Perbaikan kurikulum diklat kepemimpinan kesekretariatan

keparlemanan.

(2) Perbaikan modul-modul kepemimpinan kesekretariatan

keparlemanan.

b) Penyelenggaraan model/kurikulum pendidikan dan pelatihan

kepemimpinan, antara lain:

(1) Penyelenggaraan pendidikan kedinasan: Diklatpim I,II, III

dan IV.

(2) Penyelenggaraan Kepemimpinan Kesekretariatan

Keparlemenan I, II, III dan IV (Mulai bisa diikuti pejabat

Sekretaris DPRD).

(3) Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Person-

based.

60

3) Kebijakan Pendidikan dan Pelatihan yang ditujukan pada:

a) Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan.

Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan dijabarkan dalam

berbagai kebijakan sebagai berikut:

(1) Kebijakan pengembangan jenis pendidikan dan pelatihan

seperti periode sebelumnya.

(2) Kebijakan pengembangan jenis tugas belajar seperti

sebelumnya.

(3) Sumber Pembiayaan Program seperti sebelumnya.

(4) Pengembangan Model Pendidikan dan Pelatihan, yanag

seperti sebelumnya dengan berbagai penyempurnaan.

(5) Pengembangan Bidang-bidang Pendidikan dan Pelatihan

yang dituangkan dalam Rencana Pendidikan.

(6) Mengembangkan kemitraan strategis dengan berbagai

lembaga pendidikan yang selanjutnya ditetapkan dalam

Keputusan Sekretaris Jenderal.

b) Penyelenggaraan tugas belajar ke luar negeri.

c) Menjaga kemitraan strategis dengan berbagai lembaga

pemberi bantuan pendidikan di luar negeri.

d) Menyelenggarakan pengkajian pengembangan pendidikan

dan pelatihan sesuai dengan perkembangan kajian

manajemen keparlemenan.

e) Pelaksanaan strategis pendidikan dan pelatihan didukung

dengan peningkatan manajemen pendidikan dan pelatihan,

kualitas pegawai pusat (pejabat fungsional), anggaran,

sarana, dan prasarana kediklatan.

f) Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan manajemen

keparlemenan I, II dan III (Mulai bisa diikuti oleh pegawai

Sekretariat DPRD).

4) Kebijakan Pengkajian Manajemen Keparlemenan mempunyai

tugas menyelenggarakan pengkajian bidang manajemen

keparlemenan, antara lain:

a) Pengkajian otonomi anggaran.

61

b) Pengkajian pengelolaan otonomi parlemen, termasuk

pengkajian terhadap tatalaksana.

c) Pengkajian pengelolaan SDM.

d) Pengkajian pengelolaan sarana dan prasarana.

b. Strategi pendampingan. Pendampingan diperlukan untuk penguatan

pada unit-unit organisasi yang membutuhkan pendampingan pada

area yang akan diperbaiki atau dikembangkan. Begitu juga

pendampingan pada DPR ditujukan pada pendampingan di Alat

Kelengkapan Dewan (AKD) yang membutuhkan masukan substansi

dalam penyelenggaraan tugas dan fungsi AKD yang bersangkutan.

2. Strategi Pengembangan

Dalam strategi pengembangan, dalam strategi pokoknya adalah

Pengembangan Organisasi Pembelajar. Strategi ini dibutuhkan untuk

menunjang pencapaian SDM yang kompeten dan produk pelayanan

memenuhi standarisasi akademik yang baik. Untuk mewujudkan strategi

pengembangan kebijakan yang akan dilaksanakan adalah:

a. CBHRM melalui pemberian Pendidikan dan Pelatihan berbasis task

based, personal based dan organizational based, dengan mengikuti

perkembangan kajian manajemen keparlemenan.

b. Penilaian Hasil Kerja yang sepenuhnya menerapkan BSC.

c. Penerapan etika peneliti dan penelitian melalui sikap kerja seperti

disiplin, kritis, kreatif, motivatif, inovatif, pengendalian diri, dan adaptif.

d. Pemutahiran IT melalui kebijakan pengembangan data base yang

terintegrasi antara unit-unit kerja dan bersifat dinamis yang

dibutuhkan untuk mendukung tugas-tugas DPR dan suporting system.

Data base juga dibutuhkan sebagai bagian dari penyempurnaan

penerapan manajemen pengetahuan yang akan diselenggarakan oleh

Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan.

e. Dukungan kelembagaan dibutuhkan karena untuk berjalannya

organisasi perlu didukung dengan perangkat regulasi, dan sarana dan

prasarana kerja yang memadai. Pada dukungan kelembagaan

62

kegiatan yang akan dilakukan adalah evaluasi dan penyempurnaan

terhadap berbagai perangkat regulasi serta sarana dan prasarana.

Baik strategi pelayanan dan pengembangan akan dikembangkan

strategi pengembangan budaya organisasi. Strategi ini dibutuhkan untuk

menciptakan SDM yang profesional melalui cara kerja yang memenuhi nilai-

nilai.

3. Indikator Keberhasilan

a. Indikator Keberhasilan Pelayanan dan Pendampingan

Sasaran yang ingin dicapai dalam lima tahun renstra 2015-

2019 untuk output kegiatan pengembangan kompetensi adalah:

1) Terselenggaranya kegiatan pengembangan kompetensi sesuai

dengan perencanaan.

2) Seluruh pegawai sudah menjalani asesmen kompetensi.

3) Bentuk fisik kegiatan adalah: Laporan asesmen, Laporan

pengembangan kompetensi dan Laporan coaching and

counseling.

Sedangkan outcome dari kegiatan pengembangan kompetensi

adalah:

1) Menimbulkan efek positif bagi organisasi melalui:

a) Mendapatkan calon pejabat sesuai dengan kompetensi yang

dibutuhkan.

b) Pengembangan potensi pegawai secara terus menerus

sehingga didapatkan kinerja yang lebih baik.

c) Diagnosa kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi

organisasi.

2) Menimbulkan efek positif bagi pegawai melalui:

a) Dapat bekerja pada posisi atau tempat yang sesuai dengan

kompetensinya.

b) Dapat mengoptimalkan potensi diri.

c) Dapat mengetahui kebutuhan pengembangan diri

berdasarkan feedback yang diterima.

63

Sasaran output yang ingin dicapai dalam kegiatan

penyelenggaraan pengembangan kepemimpinan adalah:

1) Terselenggaranya kegiatan pendidikan dan pelatihan

kepemimpinan yang sesuai dengan perencanaan.

2) Peningkatan jumlah pejabat struktural yang mendapatkan

pendidikan manajemen keparlemenan.

3) Bentuk fisiknya adalah laporan pelaksanaan dan evaluasi

pendidikan dan pelatihan kepemimpinan.

Sedangkan outcome dari kegiatan pengembangan kompetensi

adalah menimbulkan efek positif bagi organisasi melalui penerapan

manajemen keparlemenan dalam pengelolaan organisasi unsur

penunjang.

Sasaran yang ingin dicapai dalam kegiatan penyelenggaraan

pendidikan dan pelatihan adalah:

1) Terselenggaranya kegiatan pendidikan dan pelatihan yang sesuai

dengan perencanaan.

2) Peningkatan jumlah pegawai yang mendapatkan pendidikan

lanjutan.

3) Tersedianya tenaga Master dan Doktor berbasis riset untuk

kebutuhan penguatan fungsi DPR, kelembagaan parlemen, dan

unsur penunjang.

4) Terbentuknya jejaring pengembangan SDM dengan lembaga

pendidikan dan lembaga pendanaan baik dalam negeri maupun

luar negeri.

5) Bentuk fisiknya adalah laporan pelaksanaan dan evaluasi

pendidikan dan pelatihan.

Sasaran yang ingin dicapai dalam kegiatan penyelenggaraan

pengembangan manajemen keparlemenan adalah:

1) Terselenggaranya kegiatan pengkajian manajemen keparlemenan

yang sesuai dengan perencanaan.

64

2) Peningkatan perbaikan pengelolaan organisasi sesuai dengan

policy paper.

Indikator keberhasilan pendampingan adalah unit-unit

organisasi yang membutuhkan pendampingan pada area yang akan

diperbaiki atau dikembangkan mengalami perubahan dalam

pengelolaannya.

Dari tugas dan fungsi Pusat Pendidikan dan Pelatihan

Manajemen Keparlemanan secara keseluruhan (key indicator

performance) adalah dampak dari keluaran (outcome) adalah

terciptanya penguatan kelembagaan dan ketatalaksanaan DPR RI

dan Setjen DPR RI, efisiensi anggaran dan peningkatan kualitas SDM

supporting system.

b. Indikator Keberhasilan Pengembangan

Sasaran yang ingin dicapai dalam lima tahun renstra 2020-

2024 untuk output kegiatan pengembangan Pusat Pendidikan dan

Pelatihan Manajemen Keparlemanan adalah:

1) SDM Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan

sesuai antara kompetensi jabatan dan kompetensi personalnya.

2) 25 orang pegawai bergelar doktor.

Sedangkan outcome dari kegiatan pengembangan Pusat

Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan adalah Pusat

Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan tumbuh menjadi

unit organisasi profesional dan menjadi bagian dari organisasi terbaik

di Indonesia.

65

BAB LIMA

PENUTUP

A. Kesimpulan

Demikian Policy Paper tentang Pembentukkan Pusat Pengembangan

SDM dan Manajemen Keparlemenan (Pusat Pendidikan dan Pelatihan

Manajemen Keparlemanan) dibuat sebagai bahan pertimbangan bagi

Sekretariat Jenderal DPR RI. Policy paper ini meletakkan dasar-dasar dalam

menuju perbaikan kinerja organisasi melalui perbaikan dalam pengembangan

SDM dan pengelolaan kesekretariatan. Beberapa hal pokok terkait dengan

Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan adalah:

1. Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan sebagai unit

organisasi Eselon 2 yang membawahi 4 unit Eselon 3, yaitu: 1) Bidang

Pengembangan Kompetensi; 2) Bidang Pengembangan Kepemimpinan;

3) Bidang Pendidikan dan Pelatihan; dan 4) Bidang Pengkajian

Manajemen Keparlemenan.

2. Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan bertugas

melaksanakan pengembangan SDM dan manajemen keparlemenan.

Untuk melaksanakan tugas tersebut Pusat Pendidikan dan Pelatihan

Manajemen Keparlemanan memiliki fungsi : 1) Penyelenggaraan penilaian

dan pengembangan kompetensi; 2) Penyelenggaraan pengembangan

kepemimpinan; 3) Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan; 4)

Penyelenggaraan manajemen keparlemenan.

3. Pembentukkan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemanan perlu disusun dalam road map yang merupakan rencana

dan tahapan kegiatan yang akan dituangkan dalam suatu dokumen

perencanaan Sekretariat Jenderal DPR RI. Adapun tahapannya dibagi

dalam dua tahapan, yaitu tahapan pembentukan dan tahapan

pengembangan. Kedua tahap tersebut dibagi dalam tiga fase, yaitu Fase

konstruksi kurun 2013-2014, Pada fase pengembangan kurun 2015-2019,

dan Fase menjaga high performance kurun 2020-2024.

4. Pembentukkan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen

Keparlemanan merupakan suatu kebutuhan sehingga pembentukkannya

menjadi agenda dalam kerangka reformasi birokrasi.

66

B. Rekomendasi

Untuk memperkuat konsep tentang pembentukan Pusat Pendidikan

dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan diperlukan berbagai masukan baik

internal maupun eksternal (narasumber SDM dan Organisasi).