propuesta para la creacion del departamento de talento humano ...

PROPUESTA PARA LA CREACION DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA M.R.G. E.U.

MARIA CAROLINA DIAZ RODRIGUEZ 11991251

CARLOS ARTURO MARTINEZ ALDANA 11981319

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOGOTA 2006

PROPUESTA PARA LA CREACION DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA M.R.G. E.U.

MARIA CAROLINA DIAZ RODRIGUEZ 11991251

CARLOS ARTURO MARTINEZ ALDANA 11981319

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO PROFESIONAL DE ADMINISTRADORES DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOGOTA 2006

TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCION 1. ASPECTOS RELEVANTES DEL ANTEPROYECTO 1.1 TEMA 1.2 LINEA DE INVESTIGACION 1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.3.1. Definición del problema 1.3.2. Formulación del problema 1.3.3. Delimitación del problema 1.4. DELIMITACION DE LA INVESTIGACION 1.4.1. Delimitación geográfica 1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION 1.5.1. Objetivo general 1.5.2. Objetivos específicos 1.6. PROPOSITO 1.7. Marco conceptual 1.8. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION 1.9. VARIABLES 1.10. METODOLOGIA 1.10.1. Tipo de investigación 1.11. POBLACION 2. MARCO TEORICO 2.1 CONCEPTOS 2.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS 2.3 FUNCION DE LA GESTION HUMANA 2.4 GESTION HUMANA EN LA EMPRESA 2.5. PROCESOS DE LA GESTION HUMANA 2.5.1. Planificación de recursos humanos 2.5.2. Análisis y descripción de cargos. 2.5.3. Reclutamiento de personal. 2.5.4. Selección de personal. 2.5.5. Inducción. 2.5.6. Capacitación y desarrollo. 2.5.7. Evaluación del desempeño. 3 GENERALIDADES DE LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO 3.1. RESEÑA HISTORICA 3.2. MISION 3.3. VISION

3.4. POLITICAS 3.5. VALORES 3.6. SERVICIOS 3.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 4 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA 4.1. MATRIZ DOFA 4.2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 4.3. PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE RESULTADOS 5. PROPUESTA DE CREACION DE UN AREA DE TALENTO HUMANO 6. SELECCIÓN 6.1. PROCESO DE SELECCIÓN 6.2. APLICACIÓN DE PERSONAS 6.2.1. Diseño de cargos 6.2.2. Evaluación de desempeño COMPENSACION 7.1. REMUNERACION 7.2. ESTRUCTURA SALARIAL 8. DESARROLLO DE PERSONAL 8.1. CAPACITACION Y DESARROLLO 9. MANTENIMIENTO DE PERSONAL 9.1. HIGIENE SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA 10. CONCLUSIONES 11 RECOMENDACIONES BILBIOGRAFIA ANEXOS

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INTRODUCCIÓN

La Administración de Gestión Humana se compone de varias funciones o procesos encaminados al aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades de las personas con el fin de explotar al máximo los recursos existentes para el logro satisfactorio de los objetivos organizacionales. Entre dichos procesos encontramos selección y reclutamiento de personal que permiten encontrar los empleados idóneos para los cargos requeridos; desarrollo y evaluación de desempeño, programas de Salud Ocupacional que propendan por la salud de los colaboradores y programas de remuneración justa, equitativa y competitiva entre otros. En el desarrollo de este trabajo se estudiaran detalladamente cada una de estas funciones y su aplicación en las organizaciones tomando como referencia la Empresa MRGEU en la ciudad de Bogotá, D.C. En el primer capítulo, Aspectos relevantes del anteproyecto, se definirán las razones por las que se realizo este trabajo y los objetivos que se pretenden alcanzar con el. El segundo capítulo, presenta el marco teórico, en este se consignan todas las bases teóricas que sirven de soporte a esta investigación, por ejemplo la definición de la Gestión Humana, sus objetivos y los diferentes subsistemas que la integran. En el capítulo tercero, Aspectos generales de la empresa, se hace una breve descripción de la historia, políticas, valores, misión, visión, estructura interna y productos que ofrece MRGEU. Seguidamente, en el cuarto capítulo se realiza un diagnóstico selectivo de la empresa y el análisis de resultados, que sirven como base para verificar la situación actual de la Gestión Humana en la empresa e implementar la propuesta que se maneja en los capítulos siguientes. En el capítulo cinco, se desarrolla la propuesta de creación del Área de Talento Humano en la que se define la denominación del Área para la empresa MRGEU, su misión, objetivos y estructura dentro del organigrama general. El capítulo seis da a conocer los procesos básicos que se pueden implementar a mediano plazo: selección, inducción, capacitación y desarrollo y Salud Ocupacional, con previo conocimiento de las directrices para su implantación y los diagramas de flujo de los mismos.

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En el capítulo seis también se incluyen los procesos que se deben implementar a largo plazo, por ejemplo: la propuesta de elaboración del Manual de Funciones y la propuesta de determinación de una estructura salarial, dichos procesos requieren que la Jefatura de Talento Humano ya este funcionando. Finalmente se establecen las conclusiones, en las cuales se refleja la necesidad de implementación de esta Área y las recomendaciones, en las que se dan una serie de parámetros a seguir.

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1. ASPECTOS RELEVANTES DEL ANTEPROYECTO

1.1 TEMA PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA MRGEU 1.2 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: ÁREA DE GESTIÓN HUMANA. TEMA INSTITUCIONAL: ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO. 1.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA MRGEU, hoy en día no cuenta con un Departamento de Talento Humano. Lo cual crea deficiencias en este aspecto, situación que se ve agravada por el crecimiento de la empresa debido a la apertura de nuevos puntos de venta. De continuar el manejo empírico del personal, se seguirán presentando problemas por la falta de una normatividad clara para desarrollar las actividades dentro de la organización. Con esta propuesta se pretende facilitar a la empresa, una herramienta administrativa que ayude a la implementación del Departamento de Talento Humano que permita contar con personal calificado y comprometido con su organización. 1.3.1 Formulación del problema

• ¿Cuál sería la incidencia de la creación de un Departamento de Talento Humano dentro de la empresa?

• ¿Cuáles serian las ventajas para la Administración de la empresa? • ¿Qué beneficios trae para los empleados? • ¿Qué aporta al desarrollo de las actividades que se ejecutan diariamente?

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1.3.2 Delimitación del problema En los últimos años se ha presentado un aumento representativo de las sucursales del restaurante, en consecuencia la cantidad de empleados se ha elevado de tal forma que en este momento se hace necesario establecer parámetros claros para las diferentes funciones dentro de la empresa. Al presentar una propuesta para la estructuración del Departamento de Talento Humano, se busca mejorar el clima organizacional y el bienestar de los empleados a través del desarrollo de practicas administrativas necesarias, que reflejen en un mejor servicio al cliente.

1.4 DELIMITACIÓN GEOGRAFICA DE LA INVESTIGACIÓN La limitación geográfica será la ciudad de Bogotá D.C., sede de la empresa en la que se realizara la investigación del problema anteriormente enunciado.

1.5 JUSTIFICACION

A través de los años la Gestión de Talento Humano ha desarrollado mayor importancia para las empresas, ya que la competencia en el mundo es cada vez mayor y lo que se requiere para poder tomar ventaja no solo son los recursos económicos y tecnológicos que se tengan, si no que en su lugar se esta utilizando la competitividad de quienes estén a cargo del cumplimiento de objetivos de las organizaciones es decir las personas que trabajan en esta, ya son ellos quienes dan un valor agregado a las empresa con sus aportes, habilidades y conocimientos.

Por lo tanto por medio del área de Gestión Humana una empresa puede tener atraer y retener al personal calificado que le permita tener competitividad y eficiencia en sus procesos y así poder tener una ventaja en el mercado que le permita el cumplimiento de sus objetivos y metas.

Para la empresa MRG EU seria de gran valor tener esta área dentro de su organización ya que le permitiría tener mayor definición en el personal que labora en la empresa, diseño de cargos, desarrollo del personal, compensaciones, mejoramiento en el desempeño para que así, se logre una mayor compromiso de los colaboradores que se vera reflejado en el práctica de sus funciones permitiéndole a la empresa consolidarse mas en el mercado.

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Con esta propuesta se quiere demostrar que la creación de esta área no solo beneficiaria a los colaboradores, a quienes se les daría la importancia que se merecen dentro de la organización si no que a través de esta se disminuirán los costos en que se incurren en una deficiente planeación de personal y así poder asegurar que no solo se tendría el personal suficiente si no también el mas adecuado y motivado.

1.6 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.6.1 Objetivo General Diseñar una propuesta para la creación de un Departamento de Talento Humano dentro de la empresa MRGEU. 1.6.2 Objetivos Específicos

• Realizar un diagnóstico organizacional a la empresa MRGEU

• Elaborar instrumentos de recolección de información, que por su aplicación permitan identificar y describir aspectos de los diferentes cargos de la empresa.

• Elaborar un Manual de Funciones con base en la información recolectada.

• Proponer una estructura de salarios para la empresa y un proceso de

selección. 1.7 PROPÓSITO

Presentar una propuesta que permita lograr una mayor organización del Talento Humano, a fin de mejorar los resultados actuales, por medio de la creación del Manual de Funciones y valoración de puestos. Estructurar el proceso de selección, inducción y entrenamiento, otorgándoles bases reales para evitar el manejo empírico que realizan actualmente. Facilitar la obtención de información oportuna y confiable acerca del personal, a fin de satisfacer los requerimientos que se presenten en las Áreas de la empresa.

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Reducir la accidentalidad y prevenir los posibles riesgos que se puedan presentar en la empresa.

1.8 TIPO DE INVESTIGACION

El tipo de investigación es descriptiva, se reseñan características o rasgos del objeto de estudio, que en este caso, es la empresa MRG EU. Dentro de este proceso lo que se hace es enumerar los aspectos más relevantes, para poder así determinar cuales son los procesos en los que esta fallando y realizar el diagnostico organizacional y a partir de este trabajar en las falencias que tiene al no haber en su estructura organizacional un área de talento humano.

Para el desarrollo de esta propuesta se efectuara un cuestionario en el que se realizarán preguntas relacionadas con Gestión Humana y se utiliza la observación directa, lo que nos permitirá llevar a cabo la realización de esta investigación.

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2. MARCO TEÓRICO

Los continuos cambios que se vienen produciendo en el entorno empresarial, la globalización de los negocios y la continua variación de escenarios a la que nos enfrentamos hoy en día, obligando a buscar mecanismos que ayuden a aumentar la productividad y calidad, mediante la implantación de procesos claros y unificados que permitan crear diferencia y obtener una ventaja competitiva. Esta ventaja se puede basar en el capital o la tecnología, pero lo que ahora hace que las empresas se diferencien son los conocimientos generados por los colaboradores que las integran, que resultan un elemento vital para el funcionamiento de la misma. Según William WERTHER “Las personas constituyen el principal activo de la organización; de ahí la necesidad de que esta sea mas consciente y este mas atenta de los empleados. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados”1 De acuerdo a lo anterior, es necesario que las organizaciones cuenten con un área especializada, que se encargue de los procesos de personal, como la selección, mantenimiento y desarrollo, todo esto en busca de un mejoramiento continuo, que facilite brindar al cliente un mejor servicio, prestado por un personal calificado, que permita mantener una posición privilegiada en el mercado, en nuestro caso el de los restaurantes. Teniendo presente la importancia de las personas para las organizaciones empezaremos por definir los aspectos más relevantes que componen un área de talento humano en las organizaciones.

2.1 DEFINICIÓN DE GESTIÓN O ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Idalberto Chiavenato, define la administración de Recursos Humanos (ARH) o Gestión de talento humano como:

El proceso administrativo aplicado al crecimiento y conservación del esfuerzo, las expectativas, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los

1 WERTHER, William Jr.. Administración de personal y recursos humanos. México: Mc Graw Hill, 2001. p.8

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miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general. La administración de recursos humanos consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización le enseña del modo que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.2

2.2 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Según Joaquín Rodríguez Valencia los objetivos de un departamento de recursos humanos son:

Proporcionar a la organización la fuerza laboral eficiente para alcanzar los objetivos organizacionales y aconsejar adecuadamente a otros departamentos.

Planear los recursos humanos para asegurar una colocaron apropiada y continua. Mejorar la calidad de los recursos humanos para lograr una mejor eficacia de

estos, en todos los niveles de la organización. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación para

lograr una satisfacción plena del personal y de sus objetivos individuales. Alcanzar eficacia y eficiencia administrativa con los recursos humanos disponibles.

3 2.3 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Chiavenato describe 6 procesos fundamentales para un adecuado desarrollo de la gestión de talento humano en la organización:

Admisión de personas Aplicación de personas Compensación de personas Desarrollo de personas Mantenimiento de personas Monitoreo de personas4

El modelo que esta a continuación muestra los procesos que se utilizaran el desarrollo de esta propuesta.

2 CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Colombia; Mc Graw Hill, 2004. P 13 3 RODRIGUEZ, Joaquín. Administración Moderna de Personal. México: Ed. Thomson, 2002. p 63 4CHIAVENATO, Op.cit., p14.

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Figura 1. Los procesos de la gestión de Talento Humano

Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Colombia; Mc Graw Hill, 2004. P 13, modificado por los autores de esta propuesta 2.3.1 Admisión De Personas 2.3.1.1 Reclutamiento

El reclutamiento es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en un número suficiente y con los atributos necesarios y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organización. “El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se recibe las solicitudes de empleo”5 Técnicas de reclutamiento

5 WHERTER, Op.cit., p 150.

Gestión del Talento Humano

Admisión de Personas

Aplicación de Personas

Compensación de Personas

Reclutamiento

Selección

Diseño de Cargos

Evaluación del Desempeño

Remuneración

Beneficios y Servicios

Desarrollo de personas

Entrenamiento

Programas de cambio

Comunicación

Mantenimiento de personas

Disciplina Higiene y

seguridad y calidad de vida

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El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato presenta su solicitud de empleo ante la organización. La hoja de vida contiene información acerca del la formación académica, experiencia profesional y datos personales del aspirante. Las principales técnicas de reclutamiento son: • Avisos en periódicos o revistas especializadas • Agencias de reclutamiento • Contactos con universidades y asociaciones gremiales • Carteles o avisos en sitos visibles • Presentación de candidatos por recomendación de empleados • Consulta en los archivos de candidatos 2.3.1.2 Selección Las organizaciones siempre están incorporando personal para sustituir empleados que se van o para ampliar el cuadro de personal en épocas de crecimiento o desarrollo. La selección de personas es el proceso que sigue el reclutamiento. La selección es una actividad de elección, clasificación y decisión, su objetivo es escoger los candidatos idóneos para el cargo. Funciona como un filtro para que solo las personas adecuadas ingresen con el fin de aumentar la eficacia y el desempeño del personal así como la eficacia de la organización. Como se puede ver en la figura 2. Figura 2. Pasos en el proceso de selección Fuente: WHERTER, William Jr. Administración de personal y Recursos Humanos. México. Ed Mc Graw Hill 2001. p185

Decisión de contratar Paso 8

Descripción Realista del puesto Paso 7

Entrevista con el supervisor Paso 6

Examen médico Paso 5

Verificación de datos de referencia Paso 4

Entrevistas de selección Paso 3

Pruebas de idoneidad Paso 2

Recepción preliminar de solicitudes Paso 1

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Técnicas de selección Obtenida la información básica respecto del cargo que se debe cubrir también se debe obtener información de los aspirantes, el paso siguiente es la elección de técnicas de selección para escoger a los candidatos. • Entrevista: Es un proceso de comunicación donde dos o mas personas interactúan. Por un lado esta el entrevistador, quien toma la decisión y por otro el entrevistado. • Pruebas de conocimiento de capacidad: Son herramientas para evaluar el nivel de conocimiento general y específico de los candidatos exigidos por el cargo vacante. • Pruebas psicométricas: Sirven para determina aptitudes de las personas, comportamientos ante diversas situaciones laborales. Estas pruebas se basan en las diferencias individuales y analizan cuanto varían las aptitudes de un individuo frente a las estadísticas obtenidas de las muestras. • Pruebas de personalidad: Revelan aspectos de las características superficiales de las personas, como los determinados por el carácter o comportamiento. Investigan rasgos de la personalidad como equilibrio emocional, frustraciones, intereses, motivación, etc. • Técnicas de simulación: Son técnicas de dinámica de grupo. Sustituyen el método verbal por la ejecución social. El punto de partida es el drama que busca construir un escenario para analizar posibles comportamientos en la realidad. 2.3.1.3 Contratación Una vez aprobadas las etapas del proceso de selección (Solicitud, pruebas, exámenes médicos) el candidato puede ser contratado. Tipos de contratación • Termino indefinido: Este contrato termina por voluntad de les partes (renuncia, despido o muerte del trabajador). No obstante, en Colombia por no existir la denominada estabilidad absoluta, el empleador puede ponerle fin, en cualquier momento, mediante el pago de una indemnización, salvo el acto jurídico del reintegro. Igualmente el trabajador, utilizando la figura del preaviso para ponerle fin al vinculo contractual en cualquier momento.

• Termino Fijo: Tiene dos modalidades

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El llamado común: aquel cuya etapa inicial de contratación no puede exceder a tres (3) años, pero que es renovable indefinidamente. En esta modalidad opera la figura del “Preaviso” pero su no terminación es denominada “Prorroga automática” Contrato a término fijo “Especial”: aquel inferior a 1 año. Fue modificado por la ley 50 de 1990, cuando se estableció periodo de prueba especial (no mas de la quinta parte del termino pactado) una prorroga limitada y unos derechos económicos igualmente excepcionales como son las primas, las vacaciones proporcionales y un preaviso como requisito para su terminación. 2.3.1.4 Inducción La inducción es una etapa que se inicia al ser contratado un nuevo empleado, la cual busca introducirlo de forma efectiva a su nuevo ambiente laboral, presentando a su equipo de trabajo, las obligaciones referentes al cargo, las políticas de la empresa, así como la visión y misión de la empresa. Como se puede ver en el figura 3. Figura 3. Proceso de inducción de Personal Fuente: RODRÍGUEZ Joaquín. Administración Moderna de Personal. México; Thomson, 2002. p 137

Inducción al Departamento dePersonal

Conferencias Películas Proyecciones

de transferencias Visitas a la

empresa

Incorporación adecuada

Influir su actividad

Motivar su rendimiento

Adaptación positiva

Lograr estabilidad

Lograr lealtad

Adaptación al nuevo puesto de trabajo

Introducción alPuesto

Presentación

al nuevo empleado en su área de trabajo.

Descripción de puesto a desempeñar

Mostrarle sitios generales

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2.3.2 Aplicación de Personal 2.3.2.1 Diseño de cargos Se denomina cargo al conjunto de actividades desempeñadas por una persona, el cual ocupa una posición formal dentro del organigrama de la empresa. El diseño de cargos es un proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico. “Incluye la especificación del contenido de cada cargo, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos”.6 Análisis y descripción de cargos. “El análisis de puestos proporciona información sobre sus características, cometidos y fines y por tanto suministrar datos que posibilitan la intervención en el y modificarlos”7 La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace).

Métodos de descripción y análisis de cargos.

• Método de observación directa: el análisis del cargo se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras se anotan los datos en una hoja de análisis de cargos. • Método del cuestionario: para realizar el análisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de análisis de cargo y registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.

6 CHIAVENATO, Op.cit.,. p.167. 7 DOLAN, Simón et al. La gestión de los Recursos Humanos. Preparando profesionales para el siglo XXI. España. Mc Graw Hill.2003. p 27

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• Modelo de la entrevista: este método consiste en recolectar todos los elementos relacionados con el cargo mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con un jefe.

2.3.2.2 Evaluación de Desempeño. Es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en las tareas que ejecuta, las metas y los resultados que debe alcanzar y su potencial de desarrollo. La evaluación debe ser desarrollada por el colaborador (auto evaluación), por el gerente, por el colaborador y el gerente, por el equipo de trabajo, o por la comisión de evaluación. La evaluación es un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización, ya que por medio de esta los trabajadores pueden conocer sus deficiencias y la organización puede realizar capacitaciones, promociones, compensaciones, diseño de puestos y mejoramientos continuos en la labor del personal. “La evaluación de deberá ofrecer un marco de referencia preciso del desempeño de un empleado en el trabajo. Para lograr ese objetivo, los sistemas de evaluación deben estar relacionados con el trabajo, ser prácticos tener normas y usar medidas de desempeño confiables”8 Métodos de evaluación de desempeño • Escalas Graficas: basada en una tabla de doble entrada en la que las filas muestran los Factores de Evaluación, es decir, los criterios pertinentes para evaluar el desempeño de los colaboradores: comportamientos y actitudes valorados por la empresa. Y los criterios que indican los Grados de evaluación del desempeño, generalmente se usan 3 o 5 grados de variación (optima, buena, regular, entre otros) • Selección Forzada: evalúa el desempeño mediante bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento (producción elevada, trabajo en equipo, presentación personal, etc.) • Investigación de Campo: se basa en el principio de la responsabilidad en línea y función de Staff. El proceso de evaluación del desempeño requiere una lista de evaluación y de los gerentes que evalúan en conjunto el desempeño de los respectivos empleados, este método se desarrolla en cuatro etapas: evaluación

8 RODRIGUEZ, Op.cit., p 330.

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inicial, entrevista de análisis complementario, plantación de medidas, y acompañamiento posterior de resultados. • Incidentes críticos: el método se ocupa de los desempeños positivos o negativos excepcionales, con el fin de evaluar fortalezas y debilidades del colaborador. • Listas de verificación: basado en una relación de factores que se deben considerar en cada empleado. Cada uno de los factores recibe una evaluación cuantitativa. • Auto evaluación: cada colaborador evalúa su desempeño determinando fortalezas y debilidades propias con el fin de mejorar los resultados obtenidos. • Evaluación participativa por objetivos (EPPO): sistema participativo que proporciona beneficios a la organización y a las personas involucradas. 2.3.3 Compensación de Personal 2.3.3.1 Remuneración Es la recompensa cuantificable que un empleado recibe por su trabajo. Incluye 3 componentes: • Remuneración básica: esta representada por el salario que es la contra prestación por el trabajo de una persona en la organización. • Incentivos salariales: son programas diseñados para recompensar empleados de buen desempeño (bonos, participaciones por resultados, etc.) • Remuneración indirecta y beneficios: se conceden a través de varios programas: vacaciones, seguros de vida, restaurante, etc. 2.3.3.2. Compensaciones financieras y no financieras • Compensación financiera directa: representada en salario, bonos, premios, comisiones. • Compensación financiera indirecta: salario derivado de cláusulas de la convención colectiva de trabajo, incluye vacaciones, primas, propinas adicionales y beneficios sociales ofrecidos por la organización. • Las compensaciones no financieras son por ejemplo, prestigio autoestima, reconocimiento, seguridad en el empleo, etc. 2.3.3.3 Escala salarial La administración de salarios es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas en la organización.

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La estructura salarial es el conjunto de franjas salariales que relaciona los diferentes cargos de la empresa. Toda organización debe contar con una adecuada administración de salarios, ya que por medio de esta se logra un equilibrio entre el pago a los trabajadores y las actividades realizadas por ellos y para esto es necesario realizar una valoración de cargos. “El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de los sueldos y salarios que corresponde a cada uno”9 Métodos De Evaluación De Cargos Se han dividido en dos clases métodos cualitativos y métodos cuantitativos: Figura 4. Tipos de métodos de valoración Fuente: MORALES, Juan. VELANDIA, Néstor. Salarios Estrategia y sistemas salarial o de compensaciones. Colombia. Mc Graw Hill. 2000 p 68 Métodos Cualitativos: • Método de jerarquización: Se aplica para evaluar y clasificar los cargos en empresas pequeñas o en áreas donde los puestos a evaluar no son mas de 10. En este método se ordenan por importancia relativa según la descripción de cargos. • Técnica de comparación por pares: Consiste en comparar por parejas cada puesto con cada uno de los demás a través de un cuadro de dos entradas

9 WHERTER, Op.cit., p 336.

CUALITATIVOS

También denominados “no cuantitativos” o “no analíticos”

CUANTITATIVOS

También denominados “analíticos”

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asignando un signo (+) al cuadro mas complejo y un signo (-) al cuadro menos complejo. El número de comparaciones a realizar se calcula aplicando la formula:

n (n-1)/2 donde n es el numero de cargos a comparar. Estableciendo el cuadro cada miembro del comité empieza por comparar horizontalmente el primer trabajo con la columna de la izquierda con todos los que aparecen en la parte superior del cuadro. • Técnica de comparación por puntos: Se compara cada trabajo sistemáticamente con todos los demás pero en lugar de hacer solo una comparación global, se asigna puntos de diferencia entre cada uno de los colaboradores, según el juicio del evaluador. • Elaboración de escala de salarios: Para estructurar la escala de salarios en el sistema de jerarquización, se debe determinar en primer lugar si los salarios actuales mínimo y máximo, son apropiados al nivel que la compañía quiere pagar. Si son adecuados y se considera que la diferencia de importancia entre un trabajo cualquiera y el siguiente son iguales, esta diferencia se determina restando el salario mayor y se divide el resultado por el número de trabajos menos 1. Métodos Cuantitativos • Comparación por factores: construye una escala monetaria para cada factor compensable; en este método los puestos de trabajo se clasifican con una comparación frente a los puestos claves. Todos los cargos se analizan y comparan bajo los siguientes 5 factores: Requisitos de habilidad intelectual. Requisitos de Experiencia. Requisitos físicos. Responsabilidad. Condiciones de trabajo.

• Método de puntuación (Merrill Lott): compara cargos mediante factores de evaluación a los que se asignan puntos y se obtiene un valor total para cada cargo sumando los valores obtenidos. • Método HAY (Edward Hay): se presenta como adaptación combinada del método de graduación de puntos y método de comparación de factores. El método Hay usa solo tres factores: Conocimientos prácticos. Solución de problemas. Responsabilidad por resultados.

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2.3.4 Desarrollo de Personas 2.3.4.1. Formación de fuerza laboral La formación es un proceso que se lleva a cabo cuando existen cambios en los sistemas y los colaboradores tienen que aprender nuevas habilidades. Aunque la formación suele combinarse con el desarrollo son términos muy diferentes. La formación busca fomentar habilidades concretas en los colaboradores o corregir sus deficiencias en el rendimiento. El Desarrollo busca preparar al recurso humano para las futuras demanda laborales. 2.3.4.2 Capacitación Es el proceso mediante el cual la organización busca fomentar habilidades necesarias en los colaboradores para el desempeño óptimo de sus funciones. La Capacitación Técnica ofrece al empleado experiencia para su empleo actual. El Desarrollo Gerencial es una capacitación cuyos resultados se esperan alargo plazo, su objetivo es desarrollar al empleado para algún puesto futuro en la organización, o resolver problemas dentro de la misma. La capacitación es en esencia un proceso de aprendizaje, por lo tanto es importante brindar material de fácil recordación y comprensión para los colaboradores y motivar a los asistentes para que se sientan satisfechos con los nuevos conocimientos adquiridos. “La capacitación es un acto intencionado que proporciona los medios para hacer posible el aprendizaje. El aprendizaje es un fenómeno interno que motiva al individuo”10 Para poder realizar dichas capacitaciones dentro de una organización se debe realizar ante todo una evaluación de las necesidades de formación para así determinar donde se encuentran las falencias, que personas son las que deben asistir a estas, cual debe ser el contenido del programa y en que lugar se tomara la capacitación. Para de esta manera poder iniciar a realizar las capacitaciones en los colaboradores.

10 RODRIGUEZ, Op.cit., p 212.

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2.3.5 Mantenimiento de Personas Una organización viable es aquella que no solo capta y aprovecha adecuadamente sus recursos humanos sino que además los mantiene satisfechos a largo plazo. El mantenimiento de las condiciones laborales de las personas exige compromisos en diferentes aspectos como son: la disciplina, los sindicatos, los programas de higiene, seguridad industrial y seguridad ocupacional. Dentro de los que ubicaremos en este trabajo la higiene laboral y la salud ocupacional ya que son los dos aspectos que se manejaran en esta propuesta. 2.3.5.1. Higiene laboral y Salud Ocupacional “La higiene se entiende como las condiciones o practicas que conducen a un estado de buena salud”11 Esta relacionada con las condiciones ambientales en el trabajo. Su objetivo es garantizar la salud física y mental de los colaboradores asegurando su bienestar laboral. Un ambiente saludable debe brindar condiciones favorables a nivel psicológico y sociológico que actúen de manera positiva en el comportamiento de los trabajadores. Respecto a la salud ocupacional esta se relaciona con la asistencia médica preventiva, la cual incluye exámenes exigidos por la ley, además de ejecutar programas de protección de salud de los empleados, conferencias sobre medicina preventiva, elaboración del mapa de riesgos ambientales, informe anual y archivo de exámenes médicos, con evaluación clínica y exámenes complementarios buscando la calidad de vida de los colaboradores y por ende una mayos productividad en la organización. En este caso las leyes son muy claras y establecen que las empresas deben tener un comité paritario de salud y que debe destinar los recursos necesarios para implementación de programas de salud en donde estos se enfoquen en la prevención de accidentes y enfermedades profesiones y mantenimiento y mejoramiento de las condiciones de trabajo. Por ende las consecuencias de un entorno laboral poco adecuado se pueden ver reflejados en un aumento de costos para la empresa donde no solo se vera

11 Ibid., p. 304.

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afectada la parte económica si no la productividad al haber un ausentismo por parte de los empleados y por ende un ambiente de trabajo poco seguro. “El adecuado diseño del entorno de trabajo es quizás la mejor manera de prevenir accidentes y aumentar la seguridad.”12 Tipos de Riesgos Laborales Dentro de los tipos de riesgos laborales podemos encontrar:

Físicos Ergonómicos Eléctricos Incendio Sicosociales

Para evitar estos riesgos laborales, además de existir un comité paritario de salud dentro de la organización se debe capacitar al personal, crear reglas y controles de seguridad y mantener ambientes laborales seguros en donde los colaboradores tengan exposiciones mínimas a estos peligros. Lo que busca el área de gestión humana es preservar y cuidar uno de los recursos mas importantes que poseen las empresas donde estas dejaron de ser recursos y pasaron a ser personas que ayudan a construir a diario empresas y que sin estas no seria posible el crecimiento de las organizaciones. Lo que quiere lograr esta área no solo es ayudar al progreso de empresas si no también de mejorar sus capacidades y ayudarles a crecer continúa y conjuntamente con la organización y así estar juntos progresando cada día para dar lo mejor de si en un mundo que exige y cambia cada día más. 12 DOLAN, Op.cit., p 252

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3. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA 3.1 NOMBRE DE LA EMPRESA MRGEU Estas letras son las iniciales de los nombres y el primer apellido de la propietaria y gerente de la empresa. María del Rosario Gómez, Empresa Unipersonal. 3.2 IDENTIFICACIÓN TRIBUTARIA NIT 830136852-4 Expedido por la DIAN en la ciudad de Bogotá, D.C. (ver Cámara y comercio Anexo 1) 3.3 TIPO DE SOCIEDAD Empresa Unipersonal Propietaria María del Rosario Gómez 3.4 ACTIVIDAD ECONÓMICA La actividad económica corresponde al código 5521 del ciu, expendio de comidas preparadas en restaurante. 3.5 RESEÑA HISTÓRICA La historia de esta empresa inicia en el año 1992, cuando fue creada por Jhon Bolek Icaza y su esposa María del Rosario Gómez, pero con una razón social diferente que se denominaba Jhon Bolek Icaza. Ellos decidieron abrir un restaurante en la ciudad de Bogotá en el centro internacional, donde lo que querían era ofrecer comida típica colombiana, pero con un aspecto más vanguardista, más moderno, mucho más fresco al que denominaron “SOPAS DE MAMÁ Y POSTRES DE LA ABUELA”. Al ver el progreso de su primer restaurante decidieron abrir una nueva sucursal en el barrio La Soledad ubicado en el Park Way. El éxito continuó y decidieron abrir

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otros nuevos puntos en la ciudad de Bogotá D.C., ubicados en diferentes sectores: Calle 71, Chicó, Pepe Sierra, Plaza De Bolívar y Cedritos. En el año 2004 se decide la separación de la cadena de restaurantes legalmente, lo que da inicio a MRGEU. En el mes de abril de este mismo año a cargo de la Señora María del Rosario Gómez, quien se queda con los establecimientos ubicados en los barrios de La Soledad, Chicó y Cedritos. En el mismo mes de constitución de esta razón social se abre una nueva sucursal en el barrio Galerías. Los otros establecimientos nombrados anteriormente que se encuentran ubicados en Calle 71, Centro Internacional, Pepe Sierra, Plaza de Bolívar quedan a cargo del señor Jhon Bolek Icaza, quien conserva el mismo nombre para estos. 3.6 MISIÓN “Promover la comida típica a través de calidad y servicio al cliente para conservar las tradiciones colombianas de antaño y así contribuir al desarrollo económico y social del país.” 13 3.7 VISIÓN “Ser la empresa líder en el sector de la comida típica colombiana en la ciudad de Bogotá, con mayor reconocimiento por su liderazgo en este mercado y por contar con personal altamente calificado y comprometido con la empresa.”14 3.8 POLÍTICAS15

• “Ser por tradición bandera de la introducción de la cocina típica colombiana donde la calidad y el servicio sea nuestro patrón de empresa”.

• “Personalizar el restaurante para hacer sentir a nuestros clientes como si estuvieran realmente comiendo y bebiendo en la misma casa de la abuela”.

• “Caracterizarnos por el aseo y pulcritud de nuestras instalaciones y del personal en general”.

13 Manual de Procesos MRGEU 14 Ibid. 15 Ibid.

23

3.9 VALORES16

• Compromiso • Trabajo en equipo • Actitud positiva hacia el trabajo • Respeto por las personas

3.10 ESTABLECIMIENTOS La empresa MRGEU Tiene varios puntos de venta en la ciudad de Bogotá D.C., los cuales se encuentran ubicados en:

• La Soledad Av. 22 N 42 -39 • Chicó Cra 16 N 90-69 • Usaquén Av. Cra 7 N 124 -39 • Cedritos Av. 19 N 140-20 • Galerías Cra 21 N 53-39

3.11 LOGOTIPO

3.12 PRODUCTOS Y SERVICIOS Un producto es “cualquier cosa que se pueda ofrecer en un mercado para su adquisición uso o consumo y que pudiera satisfacer un deseo o una necesidad”17, 16 Ibid.

24

según el concepto de esta autor se puede pasar a definir el tipo de producto que ofrece la empresa que es la comida típica de nuestro país, ofreciendo en su carta, diferentes platos de las regiones de Colombia. Estos se pueden apreciar en el anexo 1 de este trabajo. Para poder hablar de servicio se puede decir que servicio es “cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra y que es básicamente, intangible y no tiene como obtención la propiedad de algo”18. Además de los diferentes productos que ofrece el menú del restaurante también se ofrece servicio a la mesa, es decir, una oferta híbrida entre productos y servicios, aunque más exactamente se maneja el “cara a cara” que es uno de los componentes del servicio al cliente. Los restaurantes atienden de lunes a domingo en el horario de lunes a viernes de 12 de día a 3:30 de la tarde y los fines de semana de 12 del día a 4 de la tarde, prestando así servicio únicamente en la hora del almuerzo. La Empresa cuenta con 122 colaboradores 57 de medio tiempo que son los meseros y 65 de tiempo completo entre las que se encuentran las auxiliares de cocina, cajeras, administradores de los puntos de venta, jefe administrativo, jefe de compras, jefe contable, auxiliar contable, gerente general. 3.13 ORGANIGRAMA19 Como se observa el sistema de organización en esta empresa es lineal, según Agustín Reyes Ponce la organización lineal “es aquella en la que la autoridad y la responsabilidad correlativas se transmiten íntegramente por una sola línea para cada persona o grupo”20.

17 KOTLER Philip, ARMSTRONG Gary, Fundamentos de Marketing,, Mexico Ed. Prentice Hall, 2003 6 ed. p 278 18 Ibid., p. 278 19 Manual de Procesos MRGEU 20 REYES PONCE Agustín, Administración Moderna, Colombia Ed Limusa, 1996 3 ed. p 289

25

ORGANIGRAMA21

21 Manual de Procesos MRGEU

GERENTE GENERAL

JEFATURA DE COMPRAS

JEFATURA CONTABLE

JEFATURA ADMINISTRATIVA

ADMINISTRADOR PUNTO DE VENTA

LA SOLEDAD


CHICÓ


USAQUÈN


CEDRITOS


GALERÍAS

AUXILIAR DE CONTABILIDAD

26

4. DIAGNÓSTICO SELECTIVO DE LA EMPRESA

En este capítulo se realiza un diagnóstico de los procesos relacionados con Gestión Humana en la empresa MRGEU; identificando la situación actual y teniendo en cuenta aspectos fundamentales como incorporación, socialización, capacitación, desarrollo, bienestar laboral y gestión de personal. 4.1. DIAGNÓSTICO PRELIMINAR Para iniciar la labor de diagnóstico de la empresa se elaboro un cuestionario donde se especificaron preguntas acerca de procesos que maneja el Área de Talento Humano, para de esta manera determinar quien o quienes son actualmente los encargados de estos procesos y así establecer la necesidad de creación de esta Área en la empresa. Esta guía de Diagnóstico de Manejo de personal (Anexo 2) consta de 25 preguntas y fue entregado al Jefe Administrativo y a los Administradores de Punto (5), por ser los responsables del manejo de esta actividad en la empresa. Se aplico el día 5 de mayo del 2006 y fue devuelto por cada uno de ellos al siguiente día con las respuestas. El objeto de esta herramienta era describir como se desarrollan los procesos de Administración de Recursos Humanos actualmente en la empresa. A continuación se presentan los resultados y tabulación de cada una de las preguntas: Graficas de encuesta realizada al personal administrativo

27

1. ¿Existe un área encargada de la gestión de Talento Humano actualmente?

SI___ NO___ TOTAL ENCUESTADOS 0 6 6

Grafica 10%

100%

SI___ NO___

Todos los encuestados respondieron no, a la pregunta de si existía un área de gestión de talento humano dentro de la empresa en este momento. En la actualidad no existe un área específica que ejecute las funciones de gestión humana y estas se realizan en diferentes áreas de la empresa (área contable, puntos de venta, etc.).

28

2. Si su respuesta es no, ¿Cómo realiza la gestión de Talento Humano? Grafico 2

Grafica 20%

33%

67%

a. A través de un outsourcing

b. Varias áreas de la empresa se encargan delos pagos, contratación, despido del personal,etc.c. Usted es la persona encargada

Tabla 1 El 67% respondió la opción C, el 33% respondió la opción B, y ninguno la A. En esta pregunta se puede observar como las personas encuestadas responden en su mayoría a la opción C donde ellos son los encargados, lo que quiere decir que cada administrador responde por el personal a su cargo sin haber unos parámetros generales para el manejo de este y cada uno lo hace de acuerdo a sus conocimientos y su experiencia en este campo. La selección de personal es realizada por el administrador de cada punto, el cual entrevista a los candidatos que se preseleccionan de las hojas de vida reunidas; lo que dificulta un control sobre la idoneidad del personal que ingresa a laborar. Por lo tanto nadie se hace responsable de las consecuencias y sanciones que esto pueda acarrear, y no hay orientación por un perfil o competencias Institucionales definidas

Opción No Respuestas

a. A través de un outsourcing 0 b. Varias áreas de la empresa se encargan de los pagos, contratación, despido del personal, etc. 2

c. Usted es la persona encargada 4 Total 6

29

3. ¿Qué fuentes utiliza para el reclutamiento de personal cuando existe una vacante en su empresa?

Grafica 3

33%

25%0%

42%

0%

a. Recomendaciones internas b. Avisos en el periódicoc. Agencias de empleo d. Ascensoe. Otra, cuál?

Opción No Respuestas

a. Recomendaciones internas 4

b. Avisos en el periódico 3

c. Agencias de empleo d. Ascenso 5e. Otra, cuál? Total 12

Tabla 2

En esta pregunta el 42% de los encuestados respondió que la fuente mas utilizada a la hora de reclutar personal es el ascenso, es decir que tiene primero en cuenta a los colaboradores de la organización a quienes ya conocen y a ellos les seria más fácil relacionarse con un nuevo cargo dentro de la organización. El 33 % contesto que los avisos en el periódico son la segunda opción utilizada en caso de no encontrar dentro de la organización una persona para cubrir la vacante y con un 25 % las recomendaciones internas, ya que con estas en muchas ocasiones los referidos cumplen con el perfil que se busca.

30

4. ¿Aplica algún proceso específico de selección?

Grafica 4

57%

0%

0%

14%

29%

a. Entrevista b. Pruebas de conocimiento

c. Pruebas de personalidad d. Técnicas de simulación

e. Verif icación de referencias

Opción No Respuestasa. Entrevista 4b. Pruebas de conocimiento

c. Pruebas de personalidad

d. Técnicas de simulación

1

e. Verificación de referencias

2

Total 7

Tabla 3 El método mas utilizado para la selección es la entrevista, es decir que este es el proceso al que le dan mas importancia a la hora de escoger una persona para cubrir una vacante, la sigue con un 29% la verificación de referencias y por ultimo con un 14% la técnica de simulación y las otras técnicas enunciadas no son utilizadas dentro de la empresa.

31

5. ¿Se realiza algún tipo de inducción a los colaboradores nuevos en la entidad?


Grafica 5

100%

0%

SI___ NO___

El 100% de los encuestados respondió que Si realiza una inducción a los nuevos colaboradores. Lo que demuestra que este proceso es realizado por el administrador de punto, quien muestra las funciones y da pautas generales de funcionamiento de la empresa y un colaborador que se encuentre en un cargo homologo es quien da indicaciones generales acerca del cargo.

32

6. ¿Cuándo el candidato seleccionado ingresa recibe información acerca de?

Grafica 6

13%13%

20%13%

41%

a. Políticasb. Valores institucionalesc. Principios de actuaciónd. Ubicación en la organizacióne. Funciones a realizar

Opción No Respuestasa. Políticas 2b. Valores institucionales

2

c. Principios de actuación

3

d. Ubicación en la organización

2

e. Funciones a realizar

6

Total 15

Tabla 4 El 41 % de los encuestados respondió que la información que recibe el colaborador al momento de su ingreso es principalmente acerca de las funciones a realizar, luego principios de actuación con un 20%; políticas, valores institucionales y ubicación en la organización con un 13%. Lo que indica que en la inducción únicamente hay información acerca del cargo y no de otros aspectos que el nuevo empleado debería conocer para familiarizarse un poco más con la empresa.

33

7. ¿Existe un documento donde estén consignadas las funciones de los empleados?

Grafica 70%

100%

SI___ NO___

El 100% de los encuestados respondió no conocer este documento dentro de la organización. En la empresa MRG EU no existe un documento o por lo menos los colaboradores no identifican dentro de esta un manual de funciones.


34

8. ¿Realiza algún tipo de evaluación de desempeño?


Grafica 8

100%

0%

SI___ NO___

El 100% de los encuestados que respondió que si realiza algún tipo de evaluación de desempeño. Dentro de la organización no existe un proceso de evaluación de desempeño especifico que brinde retroalimentación acerca de los procesos que están fallando y permitan generar estrategias de mejoramiento, únicamente se hace una evaluación verbal cuando los colaboradores presentan bajo rendimiento.

35

9. ¿Considera que es necesario evaluar el desempeño de sus empleados?


Grafica 9

100%

0%

SI___ NO___

El 100% de los encuestados respondió que Si considera necesario evaluar el desempeño de sus empleados. Es decir que ellos consideran que si seria necesario diseñar e implementar un formato de evaluación de desempeño que les permitiera conocer y evaluar el trabajo de las personas que laboran en la empresa.

36

10. Si su respuesta es si. ¿Cómo realiza la evaluación de desempeño de sus empleados?

Grafica 10

100%

0%

0%

a. Verbalmenteb. Formato preestablecidoc. Cual?_______

Opción No Respuestasa. Verbalmente 6b. Formato preestablecido

0

c. Cual?_______ 0Total 6

Tabla 5

El 100% respondió que realiza la evaluación de desempeño verbalmente. Lo que quiere decir que no existe un formato preestablecido para la realización de esta. En consecuencia no hay un documento en el que se recopile la información con la evaluación que se les hace a los colaboradores.

37

11. ¿Quiénes realizan la evaluación de desempeño en su entidad?

Grafica 11

50%

33%

0%

0% 17%

a. Jefe de áreab. Empleado y jefe de áreac. Jefe de área con asesoria de Gestión Humanad. el colaborador se autoevalúae. Ninguna de las anteriores

Opción No Personas a. Jefe de área 3b. Empleado y jefe de área

2

c. Jefe de área con asesoria de Gestión Humana

d. el colaborador se autoevalúa

e. Ninguna de las anteriores

1

Total 6Tabla 6

En el 50% de los casos es el jefe de área quien realiza la evaluación de desempeño, mientras que el 33% dice que lo realizan los dos tanto como empleado como jefe de área y el 17% respondió que ninguna de las anteriores.

38

12. Una vez evaluados los colaboradores:

Grafica 12

67%

33%

0%

0%

a. Realiza retroalimentación del proceso

b. Utiliza el diagnostico para trabajar sobre las debilidadesencontradas

c. Se archiva en hoja de vida

d. Ninguna de las anteriores

Opción No Personas a. Realiza retroalimentación del proceso

4

b. Utiliza el diagnostico para trabajar sobre las debilidades encontradas

2

c. Se archiva en hoja de vida

0

d. Ninguna de las anteriores

0

Total 6Tabla 7

El 67% realiza retroalimentación de este proceso y solo el 33% trabaja sobre las debilidades encontradas. Lo que demuestra que aunque se realice algún tipo de evaluación no todos retroalimentan acerca de los resultados que esta arroje, en consecuencia no se esta efectuando adecuadamente este proceso.

39

13. ¿Realiza algún tipo de capacitación a sus colaboradores?

Grafica 1317%

0%

66%

0%17%

a. Manejo de Nuevos equipos

b. Cursos de informática

d. Cursos de cocina y manipulación de alimentos


f.Otra. Cual?_____

Opción No Personas

a. Manejo de Nuevos equipos

1

b. Cursos de informática

d. Cursos de cocina y manipulación de alimentos

4


f. Otra Cual?_____ 1Total 6

Tabla 8

El 66% respondió que solo se realizan los cursos de manipulación de alimentos que son los exigidos por la ley y el 17% respondió que se realizaban cuando resultaba necesario manejar nuevos equipos. Lo que muestra que la capacitación brindada a los colaboradores es básica, con algunos cursos de manipulación de alimentos que se dictan una vez al año, los cuales no dan a los colaboradores herramientas que permitan un desarrollo de los mismos y un enriquecimiento profesional y personal.

40

14. ¿Con que frecuencia realiza estas capacitaciones?

Grafica 14

33%

0%

0%67%

0%

a. Al ingreso del colaborador

b. Mensual

d. Semestral

e. 1 vez al año

f. Ninguna de las anteriores

Opción No Personas

a. Al ingreso del colaborador

2

b. Mensual d. Semestral e. 1 vez al año 4f. Ninguna de las anteriores

Total 6Tabla 9

El 67% de los encuestados respondió que únicamente se realizan capacitaciones una vez al año, mientras el 33% afirmo que solo se realizaban el ingreso de los colaboradores. Lo que señala que las capacitaciones no son un aspecto al que se le de la suficiente relevancia dentro de la organización y al que solo realizan una vez al año y esta se refiere a la manipulación de alimentos como se puede observar en la pregunta anterior.

41

15. ¿Qué medio utiliza para detectar si es necesario capacitar a los empleados?

Grafica 15

22%

11%

0%

0%34%

33%

a. En base al diagnostico de la evaluación dedesempeñob. Por el bajo rendimiento que presente

d. Por medio de encuesta sobre necesidades decapacitacióne. Por recomendación de los jefes de área

f. Usted decide que capacitación se necesita

g. De acuerdo a lo que exija el mercado

Opción No Respuestas a. En base al diagnostico de la evaluación de desempeño 2

b. Por el bajo rendimiento que presente 1

d. Por medio de encuesta sobre necesidades de capacitación

e. Por recomendación de los jefes de área

f. Usted decide que capacitación se necesita 3

g. De acuerdo a lo que exija el mercado 3

Total 9

Tabla 10 El 33,3% de las personas manifestaron que se detectan las necesidades de capacitación de acuerdo a lo que exija el mercado y en igual cantidad de porcentaje es decir 33.3% respondió que ellos deciden es decir los administradores cuando esta es necesaria.

42

16. Los sueldos en su entidad se asignan de acuerdo a:

Grafica 160%

60%

40%

0%0%

a. Curva salarial establecidab. Decisión de la gerenciab. Cargo ocupado

c. Desempeñod. Antigüedad

Opción No Respuestas a. Curva salarial establecida b. Decisión de la gerencia 6

b. Cargo ocupado 4 c. Desempeño d. Antigüedad Total 10

Tabla 11

El 60% respondió que los salarios se asignan por decisión de la gerencia, mientras el 40% restante afirmo que este es de acuerdo al cargo ocupado. Lo que nos indica que no existe una política ni estructura salarial definida y que la mayor parte de los colaboradores devenga el salario mínimo legal por lo que no hay diferenciación clara entre cargos que los motive a cambiar o a ser promovidos a nuevas funciones.

43

17. ¿Existe algún incentivo no económico para los empleados?


Grafica 17

100%

0%

SI___ NO___

El 100% de los encuestados respondió afirmativamente a la pregunta de que si existía un incentivo no económico para los empleados. Aunque lo que ellos toman como incentivo no económico es la estabilidad laboral y un buen ambiente de trabajo.

44

18. Indique a que entidades de seguridad social se encuentran afiliados sus colaboradores:

Grafica 18

0%0%0%0%

100%

a. Entidad Promotora de Salud

b. Administradora de Fondos de Pensiones yCesantías c. Administradora de Riesgos Profesionales

d. Caja de Compensación Familiar

Opción No Respuestas a. Entidad Promotora de Salud b. Administradora de Fondos de Pensiones y Cesantías

c. Administradora de Riesgos Profesionales

d. Caja de Compensación Familiar

e. Todas las anteriores 6 Total 6

Tabla 12

El 100% respondió que se encontraban afiliados a todas las entidades de seguridad social. Los colaboradores, están afiliados a las entidades del sistema general de seguridad social (EPS, AFP, ARP, Caja de Compensación).

45

19. Cuales de los siguientes tipos de contrato se realizan en su entidad:

Grafica 190%

100%

0%0%0%0%

a. Indefinidob. Termino Fijo c. Salario Integrald. Temporale. Prestación de serviciosf. De Aprendizaje (Sena, Convenio Universitario)

Opción No Respuestasa. Indefinido b. Termino Fijo 6c. Salario Integral d. Temporal e. Prestación de servicios

f. De Aprendizaje (Sena, Convenio Universitario)

Total 6

Tabla 13 El 100% de las personas contesto que en la empresa solo se realizan contratos de término fijo. Lo que quiere decir que los colaboradores son contratados a término fijo.

46

20. Cuales de las siguientes actividades realizan en su empresa:

Grafica 200%0%0%0%

100%

a. Actividades Sociales (Fiesta Fin de año, HijosColaboradores)b. Actividades Culturales

d. Actividades deportivas (campeonatos interno,Inter. empresas)e. Ninguna de las anteriores

f. Otra. Cual?____

Opción No Respuestas a. Actividades Sociales (Fiesta Fin de año, Hijos Colaboradores)

b. Actividades Culturales d. Actividades deportivas (campeonatos interno, Inter. empresas)

e. Ninguna de las anteriores f. Otra. Cual?____ 6 Total 6

Tabla 14

El 100% respondió a la opción otra, que es la fiesta de disfraces que es tradicional en la empresa cada octubre. Lo que nos dice que no se realizan otro tipo actividades que promuevan la integración a través de prácticas deportivas o culturales, que brinden bienestar y propendan por la salud mental de los colaboradores, mas que una celebración durante el año.

47

21. ¿Existe un reglamento de Higiene y seguridad industrial?


Grafica 21

100%

0%

SI___ NO___

El 100% de los encuestados respondió que si existe un reglamento de higiene y seguridad industrial.

48

22. ¿Existe un programan de salud ocupacional?


Grafica 22

100%

0%

SI___ NO___

El 100% de los encuestados contesto afirmativamente a la pregunta de si existe un programa de salud ocupacional dentro de la empresa. Hay preocupación de la empresa por la salud de los colaboradores, en este momento conjuntamente con la ARP (Administradora de Riesgos Profesionales), se implementa el programa de salud ocupacional.

49

23. Si su respuesta es si, ¿Cuáles de las actividades enunciadas a continuación realiza para ayudar a prevenir los accidentes de trabajo y/o enfermedades profesionales en los colaboradores?

Grafica 23

100%

0%0%0%0%0%

a. Comité paritario de Salud Ocupacional

b. Conformación y capacitación de Brigadas

c. Elaboración de Planes de emergencias

d. Levantamiento de un panorama de riesgo


f. Otra. Cual?___

Opción No Respuestas a. Comité paritario de Salud Ocupacional 6

b. Conformación y capacitación de Brigadas

c. Elaboración de Planes de emergencias

d. Levantamiento de un panorama de riesgo


f. Otra. Cual?___ Total 6

Tabla 15

El 100% de las personas respondió que la única actividad que se realiza en el momento para prevenir accidente es el comité paritario de salud. Y que se están conformando brigadas y las capacitaciones necesarias para estas.

50

24. Respecto a la información del personal esta se maneja en:

Grafica 24

100%

0%0%0%0%

a. Fólderes de Hojas de Vidab. Medio Magnético Disquete, CDc. Softw are de Administración de Personale. Ninguna de las anterioresf. Otra. Cual?____

Opción No Respuestas a. Fólderes de Hojas de Vida 6

b. Medio Magnético Disquete, CD c. Software de Administración de Personal

e. Ninguna de las anteriores f. Otra. Cual?____ Total 6

Tabla 16

El 100% de la información se maneja en fólderes con las hojas de vida. En consecuencia no existe un sistema de información de personal que permita consultar datos de los colaboradores en forma eficiente.

51

25. ¿Cómo considera el ambiente laboral de su empresa?

Grafica 25

0%

100%

0%0%0%

a. Optimob. Adecuado c. Deficientee. Ninguna de las anterioresf.Otra. Cual?___

Opción No Respuestasa. Optimo b. Adecuado 6c. Deficiente e. Ninguna de las anteriores

f. Otra. Cual?___ Total 6

Tabla 17

El 100% de los encuestados considera que tienen un ambiente laboral adecuado. De esta manera las relaciones entre colaboradores son adecuadas, manejándose un ambiente de respeto y mutua cooperación.

52

5. PROPUESTA DE CREACIÓN DE UN ÁREA DE TALENTO HUMANO De acuerdo a los resultados obtenidos en el diagnóstico empresarial, al crecimiento que presenta la empresa con la apertura de nuevas sedes, a la movilidad actual del mercado y a la premura que existe de enfocar a las Jefaturas y Administradores de Punto en el objeto del negocio y no en actividades de personal, se determinó la necesidad de crear un Área de Talento Humano con el fin de buscar optimización y mejor organización de este tema tan importante, que propenda por el bienestar de la empresa y genere mayor compromiso por parte de los colaboradores. En este capítulo se aborda la propuesta para la creación de un Área de Talento Humano para la empresa MRGEU, en base al marco teórico presentado en el capítulo 2 y el diagnóstico selectivo de la empresa capítulo 4. 5.1 DENOMINACIÓN DEL ÁREA El Área encargada de todos los procesos de selección, contratación, remuneración y bienestar de personal, entre otros, para la empresa MRGEU, se denominara Jefatura de Talento Humano. 5.2 MISIÓN DE LA JEFATURA DE TALENTO HUMANO Desarrollar valores y principios organizacionales que permitan alcanzar altos niveles de eficiencia y productividad del Talento Humano, en función del objetivo estratégico de la entidad. 5.3 OBJETIVO DE LA JEFATURA DE TALENTO HUMANO Coordinar, planear y organizar los diferentes temas que competen a Talento Humano, con la finalidad de unificar información, perfeccionar trámites y procesos existentes y dar a conocer a todos los colaboradores los pagos y beneficios legales a que tienen derecho. 5.4 ESTRUCTURA DE TALENTO HUMANO La Jefatura de Talento Humano debe cumplir una función de asesorar a la Gerencia General y a las otras Jefaturas, dentro de la estructura actual de la empresa, en todo lo relacionado con Administración de personal.

53

5.4.1 Ubicación de la Jefatura Dentro del organigrama de la Empresa

Fuente: El presente trabajo.

GERENTE GENERAL

JEFATURA DE COMPRAS

JEFATURA CONTABLE

JEFATURA ADMINISTRATIVA


LA SOLEDAD


CHICÓ


USAQUÈN


CEDRITOS


GALERÍAS

JEFATURA DE TALENTO HUMANO

AUXILIAR CONTABLE

54

5.4.2 Organización interna de la Jefatura

Fuente: El presente trabajo. 5.4.3 Perfil propuesto para él Jefe de Talento Humano El perfil sugerido para esta Jefatura se enuncia en la carta de cargos presentada a continuación: NOMBRE DE LA EMPRESA: MRGEU CARGO: JEFE DE TALENTO HUMANO NÚMERO DE PUESTOS: 1 NATURALEZA DEL CARGO: Este cargo nace de la necesidad que se presenta de una persona especializada en la Administración del Talento Humano, que represente un apoyo a la gerencia y a todas las Jefaturas de la empresa, en lo concerniente a los temas de selección, inducción, capacitación, Salud Ocupacional, remuneración, promoción y desarrollo del personal. JEFE INMEDIATO: GERENTE GENERAL DESCRIPCIÓN GENERAL: Desarrollar procesos relacionados con el aseguramiento de la óptima Administración del Talento Humano, la correcta aplicación de métodos y técnicas para un buen desempeño laboral.

55

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

FUNCIONES PERIODICIDAD • Proveer a todas las áreas del personal necesario

para el cumplimiento de sus actividades. • Reclutar, seleccionar y contratar personal idóneo

cuando se presente una vacante. • Buscar la equidad interna de las compensaciones

mediante la aplicación de técnicas de evaluación de salarios.

• Velar por el cumplimiento de las normas generales estipuladas en el reglamento interno de trabajo.

• Proponer actividades extra laborales que permitan un tiempo de esparcimiento e integración de los colaboradores.

• Coordinar actividades de Salud Ocupacional. • Aprobar pagos de nomina y seguridad social. • Aprobar liquidaciones definitivas de personal. • Evaluar, recomendar y proponer políticas de

personal. • Asesorar a los empleados en todo lo que se refiere

a bienestar laboral, pagos, certificaciones y desarrollo laboral y profesional dentro de la organización.

• Recomendar acciones que mejoren la competitividad interna y externa y optimicen la estructura organizacional

• Controlar la planta de personal • Controlar el presupuesto de gastos de personal

contratado con la ejecución mensual para proveer de herramientas que visualicen la realidad de la empresa en este aspecto

Diario Cuando se requiera Cuando se requiera Diario Semanalmente Mensualmente Mensualmente Cuando se requiera Cuando se requiera Cuando se requiera Cuando se requiera Cuando se requiera Mensualmente Mensualmente

ANÁLISIS DEL CARGO Requisitos intelectuales:

• Formación básica: Profesional en Administración de Empresas, Ingeniería Industrial o Psicología.

56

• Experiencia: Mínimo 2 años de experiencia en manejo de personal, con conocimiento Legislación Laboral y Administración de Talento Humano.

• Actitudes necesarias: iniciativa, inteligencia, juicio práctico, habilidad expresiva, buenas relaciones humanas y memoria retentiva.

Requisitos físicos:

• Buena presentación personal. • Rapidez mental. • Agudeza auditiva.

5.4.4 Perfil propuesto para él Auxiliar de Talento Humano El perfil sugerido para el Auxiliar se enuncia en la carta de cargos presentada a continuación: NOMBRE DE LA EMPRESA: MRGEU CARGO: AUXILIAR DE TALENTO HUMANO NÚMERO DE PUESTOS: 1 NATURALEZA DEL CARGO: Este cargo nace de la necesidad que se presenta de una persona que colabore con el Jefe de Talento Humano, en las actividades que se desarrollaran en esta Jefatura y será el encargado de apoyarla en lo concerniente a los temas de selección, inducción, capacitación, Salud Ocupacional, remuneración, promoción y desarrollo del personal. JEFE INMEDIATO: JEFE DE TALENTO HUMANO DESCRIPCIÓN GENERAL: Elaboración de documentos generados por los procesos de talento humano y apoyo operativo en general a la Jefatura. DESCRIPCIÓN DEL CARGO

FUNCIONES PERIODICIDAD • Elaboración de documentos de contratación,

afiliaciones a la seguridad social, contratos etc. • Elaboración del pago de nómina de la entidad,

pagos de aportes parafiscales, autoliquidación de la seguridad social.

Cuando se requiera Mensualmente

57

• Elaboración de liquidaciones definitivas de prestaciones sociales.

• Elaboración de las novedades de promociones, traslados, vacaciones, pagos parciales de cesantías y revisión de beneficios legales.

• Llevar control de las respectivas hojas de vida de personal en servicio mediante archivo, actualización y seguimiento.

• Elaboración de certificaciones laborales.

Cuando se requiera Cuando se requiera Semanalmente Cuando se requiera

ANÁLISIS DEL CARGO Requisitos intelectuales:

• Formación básica: Técnico o Tecnólogo en Administración de Recursos humanos ó estudiante de Administración de Empresas, Ingeniería Industrial o Psicología.

• Experiencia: Mínimo 1 año de experiencia en áreas de personal, conocimiento de ley 100, liquidación de nómina, contratación de personal.

• Aptitudes necesarias: responsabilidad, alto nivel de concentración, habilidad expresiva.

Requisitos físicos:

• Coordinación motora • Rapidez mental • Rapidez manual

5.4.3 Costo mensual de los cargos de la Jefatura de Talento Humano El costo mensual generado por esta Jefatura, se refleja en el siguiente cuadro, en el cual se calcula el valor del sueldo aproximado por cargo con su correspondiente carga prestacional para el año 2006:

58

Costos de Personal Mensuales

Carga prestacional

Jefe Talento Humano Auxiliar Talento Humano

Sueldo mensual 1.520.000 800.000 EPS 8,000% 121.600 64.000 AFP 11,625% 176.700 93.000 ARP 0,052% 793 418 Parafiscales (Caja, Sena, Icbf)

9,000% 136.800 72.000

Cesantías 8,333% 126.662 66.664 Prima 8,333% 126.662 66.664 Intereses a la Cesantía 1,000% 15.200 8.000 Vacaciones 4,170% 63.384 33.360 Total Carga Prestacional

50,513% 767.801 404.106

Total Sueldo + Carga Prestacional

2.287.801 1.204.106

5.5 IMPLEMENTACIÓN DEL SUBSISTEMA DE ADMISIÓN DE PERSONAS PARA MRGEU En la implementación del subsistema de Admisión, se planteara el desarrollo de los procesos de reclutamiento, selección y contratación e inducción para la empresa: 5.5.1 Procesos de Reclutamiento y selección y contratación para la empresa MRGEU 5.5.1.1 Reclutamiento Es el conjunto de actividades que hace la entidad para atraer y convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de integración. Se pueden utilizar las siguientes herramientas: Selección Interna: Se lleva a cabo entre los funcionarios de MRGEU que cumplan con los requisitos del perfil del cargo vacante. Selección Externa: Se lleva a cabo entre personas que llenen los requisitos del cargo vacante y que no se encuentran vinculadas a MRGEU, acudiendo a los siguientes medios: Bolsas de Empleo Ofertas directas a través de clasificados Internet (Web sites, e-mail) Familiares o recomendados

59

Universidades 5.5.1.2 Selección Proceso en el cual se conocen las competencias de los aspirantes, con el objeto de ubicarlos en el cargo cuyo perfil es acorde con sus características. 5.5.1.3. Contratación Es la formalización, de acuerdo con la Legislación Laboral Colombiana, de la futura relación de trabajo para garantizar los intereses y derechos, tanto del trabajador como de MRGEU. 5.5.1.4 Documentos para la contratación HOJA DE VIDA COMPLETA CERTIFICADO DE ESTUDIOS REALIZADOS COPIA CÉDULA LIBRETA MILITAR CERTIFICADO JUDICIAL ANTECEDENTES DISCIPLINARIOS CONTRATO, VERIFICACIÓN DE DOCUMENTOS FORMATOS DE AFILIACIÓN DE ARP, EPS, FONDOS DE PENSIONES Y CAJAS DE COMPENSACIÓN 5.5.1.5 Responsables del proceso Jefatura que presente la vacante: Debe solicitar el personal mediante el formato de requisición de personal (ver anexo 3) cuando se presente la necesidad de llenar una o más vacantes y debe verificar el cumplimiento del perfil de los aspirantes. El Jefe del Departamento de Talento Humano: Es el responsable de verificar el cumplimiento de los requisitos de selección y contratación del personal y realizar el primer filtro de cumplimiento del perfil para el cargo, aplicar pruebas psicotécnicas y dictar su concepto sobre la idoneidad de los aspirantes seleccionados.

60

Gerente General: Es el responsable de aprobar el ingreso del aspirante al cargo. 5.5.1.6 Entradas y salidas ENTRADA SALIDA Requerimiento de la organización MRGEU Contratación de personal 5.5.1.7 Diagrama de actividades del Proceso de Selección y Contratación

No ACTIVIDAD DETALLE RESPONSABLE

1

Recibir y analizar el formato de requisición de personal.

Jefatura Talento Humano

2

Verificar si el formato está bien diligenciado.


3

Verificar si el perfil del cargo se encuentra actualizado y cumple con los requisitos solicitados por MRGEU.


4

Desarrollar o actualizar el perfil de cargo en compañía del responsable del proceso.


INICIO

Recibir y Analizar requerimiento de

personal

Si

NoRevisión de formato de requisición personal

1

Si

No¿Existe perfil de cargo actualizado?

5

Desarrollar o actualizar perfil de cargo

61

5

Convocar y hacer diligenciar el formato a los funcionarios que actualmente laboran en la Entidad y que cumplan con el perfil del cargo.


6

Realizar un comunicado a los responsables del proceso para saber si hay algún funcionario que cumpla con el perfil solicitado para el cargo.


7

Remitir al responsable del proceso el formato para que sea analizado y autoricen, el cambio de cargo del funcionario.


8 Formato de requisición de personal para cambio de cargo autorizado.


9 Después de remitir el formato al responsable del proceso y estar autorizado, se remite al Gerente General de MRGEU. Jefatura Talento

Humano

10 El formato fue aprobado por el Gerente General de MRGEU.

Gerente General de MRGEU.

Realizar convocatoria interna

1

No¿Existe la posibilidad

de reubicar

15

Si

Diligenciar y entregar formato de requisición de personal para cambio de

cargo

No¿Fue

autorizado reubicar al

funcionario?

13

Si

Remitir formato al Gerente General

No¿Fue aprobado por el Gerente General reubicar al funcionario?

13 Si

62

11 Después de tener el formato aprobado por el Gerente General de MRGEU se realiza un otrosí, en el cual queda acordado el cambio de cargo a desempeñar y sueldo a devengar.


12

Citar al funcionario que cumple a cabalidad con el requisito y hacer firmar el otrosí. Jefatura Talento

Humano

13 Realizar el reclutamiento de acuerdo con los términos y definiciones.


14

Las hojas de vida que lleguen de los clasificados, remitirlas al banco de datos. Jefatura Talento

Humano

15 Realizar la búsqueda en el banco de datos de hojas de vida que cumplan con el perfil y con los requisitos solicitados por MRGEU. Si no existen se coloca un nuevo clasificado. Jefatura Talento

Humano

16 Verificar que los datos de las hojas de vida sean ciertos y cumplan con los requerimientos de la empresa. Se convoca a entrevista a los aspirantes.


2

Realizar un otrosí al contrato actual

Comunicar el cambio de cargo al funcionario

26

Realizar reclutamiento de hojas de vida

Alimentar el banco de datos

No¿En el banco de datos hay hojas de vida según requerimiento?

13

Si

Verificar referencias y convocar a Entrevista de

clasificación

3

63

17

Realizar la entrevista de clasificación en la cual se escogen y se remiten al responsable del Proceso, las hojas de vida que cumplen con el perfil y que se ajustan a las necesidades y parámetros de la Empresa.


18

Después de obtener un resultado de la entrevista de clasificación, se convoca a los aspirantes que cumplen con los requisitos, a entrevista con el responsable del Proceso.


19

Si

El responsable del Proceso después de evaluar y realizar un examen de conocimientos del cargo (cuando aplique), selecciona a dos candidatos que cumplen con el requisito y que obtuvieron un buen resultado en el examen.

Responsable del proceso

20

Después de tener los resultados de la entrevista con el responsable del Proceso, se remiten al Gerente General y él notifica si es necesario convocar a entrevista.


21 El Gerente General analiza el proceso que se ha realizado para el ingreso de un nuevo funcionario y da su aprobación.

Gerente General

22 Después de estar aprobado por el Gerente General el ingreso del nuevo funcionario, se comunica al aspirante seleccionado. Se solicita la documentación requerida para la respectiva contratación.


Realizar entrevista de clasificación

Convocar a entrevista con el responsable del

proceso

Se obtuvo selección de algún aspirante

18

No

Remitir resultado de la entrevista de selección al

Gerente General

¿El Gerente General autorizo el

ingreso del aspirante?

18

No

Si

Comunicar al aspirante y solicitar los respectivos

documentos

4

64

23

El aspirante se presenta con toda la documentación requerida por la Empresa, se realiza el contrato, se diligencian los formularios de las diferentes entidades de salud, fondos de pensión, ARP, caja de compensación, se le hace la inducción


24 Después de realizar la contratación del nuevo funcionario, se registran los datos personales, profesionales y laborales en la base de datos. Se archiva la documentación y se actualiza la base de datos.


25

Las normas generales, que se sugieren para realizar un proceso ordenado y adecuado para cubrir las vacantes que generen los diferentes puntos de venta y las Jefaturas de dirección general son las siguientes: 1. La selección de personal, debe ser centralizada en una sola sede que se

responsabilice por las personas que ingresen a laborar. 2. Toda persona que aspire a ingresar a un cargo debe ser evaluado según el

proceso de selección establecido, el cual es de carácter obligatorio y comprende las siguientes etapas: preselección, pruebas de capacidades o conocimientos, entrevista individual, verificación de referencias y antecedentes (personales, académicos y laborales), competencias y examen médico.

3. Es indispensable que exista la requisición de personal la cual debe ser revisada

y aprobada por los Jefes de área y dado el caso por la Gerencia General para posteriormente ser enviada a Talento Humano para iniciar el respectivo proceso.

4. El proceso de selección de candidatos externos debe tener una duración

aproximada de 15 días por lo tanto, una vez recibida la Requisición, éste será el tiempo estimado para la contratación del nuevo colaborador.

5. El salario con el cual ingrese una persona será el establecido según las políticas

y la estructura salarial de la empresa.

Realizar contratación

Registrar la información del candidato y archivar

los documentos

FIN

65

6. La Jefatura de Talento Humano debe garantizar que los procesos de evaluación

para selección de personal se adelanten dentro de los lineamientos establecidos asegurando que se ajusten a las necesidades de la Empresa.

7. La selección del candidato debe ser orientada por el perfil y competencias que

se han definido. 8. Compete a cada punto de venta realizar la evaluación de la capacidad y los

conocimientos específicos de los candidatos necesarios para asumir con eficiencia el desempeño del cargo.

Recepción de hojas de vida

1. Tendrán prioridad las hojas de vida recomendadas por colaboradores que laboren en la Empresa.

2. Serán tenidas en cuenta hojas de vida recibidas en forma directa siempre y

cuando cumplan con el perfil y competencia requerido

3. Serán descartadas aquellas que no se ajusten a los perfiles y competencias de cargos de la Empresa.

4. Las hojas de vida de exfuncionarios se tendrán en cuenta siempre y cuando

hayan presentado un excelente desempeño laboral Convocatorias

1. Para tener en cuenta los candidatos que se presentan a las convocatorias, estos deben cumplir con todos los requisitos exigidos en dicha convocatoria.

Selección Candidatos Internos

1. El colaborador debe llevar mínimo un (1) año en el cargo actual, para poder ser evaluado para otro cargo.

2. Para presentarse a un proceso de promoción, los candidatos deben tener su

Evaluación de Desempeño y contar con puntajes adecuados y la aprobación o concepto del jefe inmediato.

66

Selección Candidatos Externos

1. Cuando el cargo vacante no pueda ser ocupado por un colaborador de la Empresa, se recurrirá a la consecución de personal externo.

2. Las fuentes de reclutamiento externas están constituidas por las

poblaciones enunciadas al inicio de este capitulo.

3. Avisos de prensa para la consecución de candidatos. Estas publicaciones deben ser autorizadas por la Gerencia General.

4. Se restringe la vinculación a familiares de empleados de la Entidad así:

primer grado de consanguinidad (padre, hijos y hermanos) segundo grado de consanguinidad (abuelos, sobrinos, nietos y tíos), tercer grado de consanguinidad (primos) y primer grado de afinidad, (cónyuge e hijos de éste o en anteriores matrimonios) segundo grado de afinidad (padres y hermanos del cónyuge.

5. Para cada vacante existente se evalúa máximo dos (2) candidatos los cuales

deberán ser preseleccionados por el jefe que requiera el cubrimiento de la vacante.

Requisitos de los Candidatos

1. Para ingresar a la Empresa los candidatos deberán cumplir los requisitos mínimos exigidos para cada cargo según el perfil establecido.

2. Los candidatos preferiblemente deberán estar cursando o entrar a cursar

carreras afines con la actividad principal de la Empresa.

3. Los candidatos que se requieran para ocupar cargos temporalmente en los Puntos de venta, deberán ser contratados temporal independientemente del tiempo que se requieran.

4. No se iniciará proceso de selección a personas que por cualquier motivo

hubieren sido retiradas de la Empresa.

67

5.5.2 Inducción Es importante que cuando un nuevo colaborador ingrese a la empresa se le oriente y se le colabore en el nuevo papel que desempeñará en la organización para así clarificar su labor y los objetivos a cumplir. En consecuencia, a todo nuevo trabajador que ingrese a la empresa se le proporcionará la información necesaria para el desarrollo de sus actividades en el cargo, así como información básica de la organización acerca de quiénes son y qué hacen en el mercado y qué productos y servicios ofrece a sus clientes. Todo nuevo colaborador que ingrese a la empresa debe ser socializado e integrado a ella y a su nuevo lugar de trabajo, para lo cual se proponen los siguientes pasos: 5.5.2.1 Diagrama de actividades del proceso de inducción

No ACTIVIDAD DETALLE RESPONSABLE

1

2 Bienvenida para conocer la misión, la visión, las políticas y valores y aspectos relevantes de la empresa.


3 Darle a conocer los horarios de trabajo, normas, responsabilidades y derechos a los que tiene acceso.


4 Recorrido por las instalaciones para que se familiarice con su lugar de trabajo.


5 Presentación a sus nuevos compañeros de trabajo, sin importar si se encuentran en su Área de trabajo, o no.

Jefe inmediato

6 Relación con sus nuevas funciones, su puesto de trabajo y las herramientas de trabajo necesarias para desarrollarlas.

Jefe Inmediato

7

Bienvenida a la empresa

Recomendaciones generales

Reconocimiento de la empresa

Reconocimiento del equipo de trabajo

Reconocimiento del puesto de trabajo

FIN

INICIO

68

De esta manera se busca que el nuevo trabajador se adapte lo más pronto posible a su nuevo puesto de trabajo y se sienta desde el comienzo, comprometido con la Empresa. 5.6 IMPLEMENTACIÓN DEL SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE PERSONAS PARA MRGEU En la implementación del subsistema de Aplicación, se plantearan el desarrollo de los procesos de evaluación del desempeño y diseño de cargos para la empresa: 5.6.1 Evaluación del desempeño Busca medir la calidad en las actividades que ejercen a diario los trabajadores y hasta qué punto cumplen con los objetivos propuestos en cada cargo. Ésta debe proporcionar beneficios a la empresa, evaluar a los colaboradores y determinar futuras acciones, como aumentos salariales, ascensos, transferencias, necesidades de capacitación y lo más importante, siempre debe haber retroalimentación acerca de la evaluación con los trabajadores, para que ellos conozcan su desempeño en el cargo. Para la evaluación de desempeño, se propone lo siguiente:

1. El gerente general deberá evaluar a los jefes para determinar el rendimiento de cada uno.

2. El Jefe Administrativo evaluara a los Administradores de Punto y así determinara cómo van las actividades por sucursal.

3. Y el Administrador de Punto realizara la respectiva evaluación a sus subordinados.

4. La Jefatura de Talento Humano elaborara previamente un formato que tendrá en cuenta aspectos como conocimiento del cargo, puntualidad, cooperación, responsabilidad, entre otros (ver anexo 4)

5. Los jefes encargados de realizar la evaluación, diligenciaran los formatos preestablecidos por la Jefatura de Talento Humano.

6. Al finalizar este proceso, le corresponde al evaluador realizar la respectiva retroalimentación con cada colaborador, explicándole el por qué en cada una de las respuestas.

7. El evaluado puede dar sugerencias o posibles soluciones si no esta de acuerdo con la valoración realizada por el jefe y debe emitir un concepto, acerca de su evaluación.

69

8. Se deben aplicar los respectivos correctivos, según los resultados de la evaluación de desempeño, después del visto bueno de la Jefatura de Talento Humano.

5.6.1.1 Diagrama de actividades de Evaluación del Desempeño

No ACTIVIDAD DETALLE PARTICIPANTES

1

2 Acordar tiempos de evaluación por trimestre, disponiendo un horario en la mañana para realizarlas.

Jefes inmediatos y colaboradores en toda la empresa.

3 Diligenciamiento del formato de evaluación por parte del colaborador.

Colaborador

4 Diligenciamiento del formato con el jefe inmediato.

Jefes inmediatos y colaboradores en toda la empresa.

5 Diligenciamiento del formato final asignando la puntuación merecida, en cada uno de los ítems del formato de evaluación.

Jefe inmediato

6 Dar y recibir sugerencias a cerca del proceso, como mejorar los puntos débiles y mantener las fortalezas.

Jefes Inmediatos y colaboradores.

7 Recolectar la información y tabular los datos para tenerlos en cuenta en otros procesos relacionados con ascensos, promociones, remuneración y necesidades de capacitación o entrenamiento.


8

Planificar la evaluación del desempeño

Auto evaluación del colaborador

Evaluación conjunta

Retroalimentación

INICIO

Asignación de puntaje final

Recolección y tabulación de la información

FIN

70

5.6.2. Diseño de Cargos y propuesta de elaboración de un Manual de Funciones para la empresa MRGEU El Manual de Funciones es un documento de gran importancia a la hora de realizar la selección de personal, valoración de cargos y capacitación, entre otros. Teniendo en cuenta que en la empresa no existe un manual especializado, se indicaran los pasos a seguir para su elaboración. 5.6.2.1 Qué es el análisis de cargos El análisis del puesto de trabajo es “el proceso que consiste en describir y registrar el fin de un puesto de trabajo, sus principales cometidos y actividades, las condiciones bajo las que estas se llevan a cabo y los conocimientos y habilidades y aptitudes necesarias.”22 En el análisis de cargos se describen las actividades que se realizan en un cargo, así como las competencias necesarias para entender de qué trata cada puesto de trabajo y cuál es su función dentro de la empresa. 5.6.2.2 Análisis ocupacional de los cargos de la empresa La empresa MRGEU, tiene en este momento doce cargos, dentro de los cuales se recomienda hacer un análisis a cada uno, para así poder elaborar el Manual de Funciones, que servirá de guía a la hora de seleccionar, reclutar, capacitar, evaluar y compensar a los colaboradores. Cada uno de los cargos tiene un propósito y lo que se debe buscar es comprender la función de ellos dentro de la empresa y su vínculo, en el cumplimiento de los objetivos de MRGEU. En la descripción del puesto de trabajo se debe realizar una lista de todos los aspectos relacionados al cargo, donde el colaborador que la lea comprenda qué es lo que hay que hacer, cuál es el fin del cargo, las responsabilidades y las características del puesto de trabajo.

22 DOLAN, Op.cit., p 25

71

5.6.2.3 Métodos de recolección de información sugeridos Al realizar el análisis de cargos es necesario reunir información acerca de cada una de las funciones de estos y los requerimientos que tienen, para identificarlos con exactitud dentro de la empresa. Para la recolección de información en el caso específico es procedente utilizar los métodos de observación y cuestionario por su facilidad de aplicación. La observación nos permite conocer las actividades que realizan a diario las auxiliares de cocina, los meseros, cajeros y porteros del los diferentes puntos, ya que sus funciones son manuales y rutinarias. Mientras que el cuestionario estructurado permite conocer las funciones de los cargos administrativos que tienen diferentes tareas que realizar en su cargo. 5.6.2.4 Cuestionario de recolección de información El cuestionario es uno de los métodos más usuales para la recopilación de información, tiene un bajo costo para las organizaciones y se pueden aplicar a un buen número de personas a la vez lo que facilita su implementación. El cuestionario que se recomienda utilizar para la empresa es estructurado, para que el colaborador que lo diligencie tenga la oportunidad de escribir acerca de todas las funciones y responsabilidades relacionadas con su cargo. Dentro del cuestionario hay conceptos relacionados con las responsabilidades, relaciones, esfuerzo y condiciones ambientales, para así tener una percepción bastante acertada con todos los requerimientos y condiciones bajo los cuales se desempeña cada cargo. 5.6.2.5 Características de la entrevista estructurada La entrevista estructurada para este caso será la individual donde se selecciona a una persona de cada cargo, de cada punto de la empresa, para realizarle una entrevista con preguntas previamente establecidas acerca de las actividades que realiza a diario en su cargo.

72

5.6.2.6 Criterios para el ordenamiento de la información Después de realizar la recolección de información de los cargos se debe proceder a ordenarla, iniciando por el nombre del cargo, siguiendo por la misión, las funciones principales, actividades a realizar, requerimientos como estudios y experiencia, asimismo se debe tomar aspectos relevantes como el lugar donde se desarrolla y maquinas y objetos que manipula. Antes de realizar el formato con las descripciones de los cargos se recomienda realizar un formato de prueba que se analizará junto con el jefe inmediato de cada cargo y con la persona que se encuentra en este, para que la descripción realizada de cada puesto sea la más precisa y veraz a la hora de realizar el Manual de Funciones. 5.6.2.7 Proceso para elaboración de un Manual de Funciones En la elaboración del Manual de Funciones es necesario efectuar recolección de la información por los métodos enunciados anteriormente, para poder realizar la descripción de cada puesto de trabajo, en donde se tendrán en cuenta diferentes aspectos a mencionar como:

• Descripción de funciones • Descripción de conocimientos básicos • Educación • Experiencia • Responsabilidades

5.6.2.8 Situación actual de la empresa MRGEU La empresa actualmente, no posee un Manual, donde se describan las funciones de los diferentes cargos, por esta razón se presentan complicaciones debido a la diferencia de conceptos que existe al respecto, a la hora de realizar procesos como la selección de personal. 5.6.2.9 Propuesta de estructura del Manual de Funciones En este aparte se planteara la estructura para la elaboración del Manual de Funciones.

73

5.6.2.10 Objetivos y usos del manual El Manual de Funciones es una herramienta técnica y procedimental necesaria para la Administración del Talento Humano vinculado a cada uno de los cargos por grupos ocupacionales de la empresa. Debe contener en forma ordenada y sistemática, información sobre aspectos organizacionales necesarios para la mejor ejecución del trabajo. Entre los principales objetivos se tienen: • Establecer de manera clara y formal la razón de ser de cada empleo y

determinar sus particulares funciones, responsabilidades y requisitos de educación, capacitación y experiencia laboral.

• Servir de insumo para la selección de personal en la empresa, específicamente

en la elaboración de convocatorias para concursos y en los procesos de reclutamiento en general, así como para los procesos de entrenamiento en el puesto de trabajo, evaluación del desempeño y en general, lo referente a los perfiles profesionales requeridos para atender los requerimientos de personal.

5.6.2.11 Organización del Manual La estructura propuesta para el Manual de Funciones es la siguiente: Se debe presentar por Jefaturas y Niveles Jerárquicos: Directivo, Administrativo, Técnico y Operativo. Sobre cada Nivel Jerárquico se presenta el propósito principal, se hace la descripción de funciones esenciales, contribuciones individuales (criterios de desempeño), conocimientos básicos o esenciales y en la parte final, los requisitos para el desempeño, referentes a educación y experiencia. 5.6.2.12 Aspectos Organizacionales El Manual debe estructurarse por Áreas de la organización. Lo anterior, facilita su utilización y flexibiliza su actualización. Se tiene determinada la siguiente estructura organizacional:

74

DIRECCIÓN GENERAL

• Gerencia General • Jefatura de Compras • Jefatura Contable • Jefatura Administrativa • Jefatura de Talento Humano

SUCURSALES

• Punto de Venta La Soledad • Punto de Venta Chicó • Punto de Venta Usaquèn • Punto de Venta Cedritos • Punto de Venta Galerías

5.6.2.13 Aspectos Funcionales Corresponde a cada una de las Jefaturas adoptar, adicionar, modificar o actualizar mediante política interna el Manual de Funciones, requisitos mínimos y competencias laborales de los empleos a su cargo. Es necesario comunicar a cada colaborador las funciones asignadas, con el fin de que responda por el cumplimiento de las mismas de acuerdo con la ley, el reglamento interno de trabajo y el Manual. 5.6.2.14 Forma de consultar y actualizar el Manual Se presenta a continuación la información que debe contener el Manual de Funciones, Requisitos Mínimos y Competencias Laborales con el fin de facilitar su consulta:

75

MANUAL ESPECÍFICO DE FUNCIONES Y REQUISITOS MÍNIMOS

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Denominación cargo: Es la identificación del conjunto de cargos, de acuerdo

con los niveles de Responsabilidad, complejidad y la

naturaleza propia de cada uno de los empleos.

Localización: Cualquier dependencia de la Dirección General o Sucursales, donde esté ubicado el cargo y que corresponde a la estructura orgánica de la Entidad.

Cargo Superior Inmediato: Quien ejerza funciones de Jefatura o supervisión directa sobre el cargo que se escribe.

Misión del Cargo Se describe en esta parte el propósito principal del empleo que explica la necesidad de su existencia o su razón de ser dentro de la estructura de procesos y misión encomendados a la Jefatura a la cual pertenece.

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES ESENCIALES Las funciones esenciales del empleo con las cuales se garantice el cumplimiento del propósito principal o razón de ser del mismo.

DESCRIPCIÓN CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES (CRITERIOS DE DESEMPEÑO) Los criterios de desempeño o resultados de la actividad laboral, que dan cuenta de la calidad que exige el buen ejercicio de sus funciones.

DESCRIPCIÓN CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES Según el Área del desempeño y los procesos y procedimientos que correspondan al cargo, se anotan en este recuadro los conocimientos básicos que debe tener la persona que ocupe el cargo, para desempeñar las funciones y lograr las contribuciones individuales (criterios de desempeño del empleo).

REQUISITOS ESTUDIOS EXPERIENCIA

Se consigna aquí el nivel de escolaridad, profesiones, títulos, certificados mínimos que se exigen para el desempeño del cargo.

Se consignan los requisitos de conocimientos desarrollados en el ejercicio de una profesión, ocupación, arte u oficio.

5.6.2.15 Cómo actualizar el Manual La actualización de este documento, se realizara cuando se cree un cargo nuevo, se lleve a cabo una reorganización de funciones o varíen en relación con las que aparecen en el Manual, en estos casos es necesario efectuar el análisis ocupacional con el objeto de obtener la información para determinar las funciones o fijar requerimientos mínimos como educación y experiencia.

76

La Jefatura de Talento Humano, será la encargada de realizar el levantamiento de información en coordinación con las dependencias implicadas y presentará la propuesta de modificación o adición al Manual, la cual será implementada por resolución del Gerente General. 5.7 IMPLEMENTACIÓN DEL SUBSISTEMA DE COMPENSACIÓN DE PERSONAS PARA MRGEU En la implementación del subsistema de Compensación, se planteara el desarrollo del proceso de remuneración para la empresa: 5.7.1 Propuesta para la determinación de una estructura salarial para la empresa MRGEU A continuación, se plantearan los lineamientos para la implementación de una estructura salarial justa para la empresa y se darán a conocer los pasos necesarios para la elaboración de la misma de acuerdo con las características de la empresa objeto de estudio. 5.7.1.1 Política Salarial Es el conjunto de principios que ayudan a la orientación y filosofía de la organización, en lo relativo a la Administración de los sueldos. Toda política salarial es dinámica y debe ir cambiando de acuerdo a las diferentes circunstancias que se puedan dar al interior y exterior de la empresa. En el planteamiento de una política salarial es necesario tener en cuenta:

• La clasificación de los cargos y las escalas salariales para cada uno.

• Previsión de ajustes salariales determinados por el gobierno, por promociones o méritos del empleado.

• Toda política salarial debe tomar el sistema de recompensas al personal

como: beneficios sociales, estímulos e incentivos de acuerdo al desempeño de los colaboradores, estabilidad en la empresa, oportunidades de crecimiento.

77

5.7.1.2 Intencionalidad y alcances de la política salarial La política salarial pretende lograr la equidad interna, buscando salarios competitivos dentro de la industria en la cual se desarrolla la empresa, siendo coherentes con el análisis y evaluación para cada cargo y enmarcándose dentro de los medios económicos de la empresa y la ley. Sus alcances abarcan al total de los trabajadores de la empresa. 5.7.1.3 Pasos a desarrollar para la estructura salarial

A la hora de definir una estructura salarial es necesario tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

• Definir técnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto (análisis de puestos).

• Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuación de puestos).

• Determinar técnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace con una gráfica de salarios, con sus correspondientes líneas de salarios.

• Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios. • Se deben clasificar los sueldos y salarios.

5.7.1.4 Análisis y descripción de cargos La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas, por que dan lineamientos claros acerca de las funciones especificas de cada puesto de trabajo y permiten a los colaboradores enfocarse de mejor manera al tener un conocimiento adecuado de sus labores. Para MRGEU es importante realizar este proceso, teniendo en cuenta el crecimiento experimentado en los últimos años, con el fin de fijar estándares en cuanto a los puestos en la nuevas sedes, para ello se presenta el formato de descripción de cargos (Ver anexo 5), que cumple con los requisitos básicos para la realización de este proceso.

78

Descripción de Cargos Define qué hacen los cargos, cómo lo hacen y para qué lo hagan, se especifican los conocimientos necesarios para llevar a cabo lo que hay que hacer en el puesto con el objeto de alcanzar los resultados finales esperados. Es una fuente de información básica para toda la planeación de Recursos Humanos, necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la Administración salarial.

Análisis de Cargos

El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

Para un buen análisis es importante que quien lo realiza se asegure de:

• Analizar el puesto, en función de requerimientos mínimos.

• Que se analice el puesto en función de sus responsabilidades, en el momento del análisis (ni anteriores, ni futuras).

• Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo, evitando la contaminación con las características de quién o quiénes lo ocupan.

• Que todas las especificaciones se verifiquen a través de todos los medios posibles, evitando que el empleado infle o menosprecie sus responsabilidades.

La forma más común de analizar un puesto es a través de una entrevista con quien o quienes ocupan este puesto. Es importante que sea una entrevista dirigida, y en estos casos, resulta muy conveniente contar con una guía o formato que facilite seguir un orden:

Por lo tanto, se sugiere:

• Explicar el propósito de la entrevista. No dar ni más ni menos información de la que se necesita para que se entienda su objeto.

• Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evitar interrupciones.

• Iniciar con preguntas directas y concretas.

• Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas.

79

• Utilizar las técnicas de entrevista más idóneas en cada momento (reacción neutra, uso del eco, uso de la interpretación).

• Tomar nota sobre los aspectos relevantes, pero sin dejar de prestar atención al entrevistado.

• Cuando se tengan dudas sobre la información que se da, procurar aclararlas con preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado, ni hacerlo sentir que no le cree.

• Terminar agradeciéndole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones ni pronósticos sobre el eventual resultado de la valuación. En todo caso, explicar cuál será el siguiente paso.

5.7.1.5 Valuación de puestos

La valoración de puestos se puede definir como un sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y remuneración del personal. Esta se debe realizar a partir de la descripción de cada cargo, donde se determinan las funciones básicas a analizar y luego valorar.

Se debe constituir un comité de valoración responsable de planear el proceso, programar, coordinar la recolección de información, aprobar las descripciones de puestos, valorarlos y atender a las reclamaciones que se presenten. Este comité debe estar compuesto por personas que den confiabilidad al proceso, tanto por sus características personales como por el conocimiento de los puestos de trabajo y de la organización, en cuanto a las fortalezas, debilidades, políticas y objetivos.

El comité debe estar estructurado por:

Un representante de la empresa.

Miembros permanentes que garanticen unidad de criterio, que bien pueden ser los responsables de cada una de las Jefaturas afectadas y representantes de los trabajadores.

Miembros ocasionales representantes de cada una de las Jefaturas, quienes intervendrán mientras se estudian los puestos comprometidos en cada una de estas.

Un secretario.

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Asesores técnicos, que intervienen en la elaboración y aplicación del plan de valoración. 5.7.1.6 Método sugerido para la empresa Para la empresa MRGEU se sugiere aplicar el método de valoración de Salarios llamado Método de Puntos por Factor, que tiene por objetivo determinar si los sueldos o salarios, se ajustan a las funciones que desempeña cada cargo de la organización. La elección de este sistema se fundamenta en que maneja datos cuantitativos, lo cual permite mayor exactitud en los resultados obtenidos y permite tomar decisiones confiables. Este sistema ideado por Merril R. Lot en el año 1925, es uno de los métodos más precisos y completos, al medir el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de sus diferentes componentes o factores. Para la aplicación de este sistema es preciso seguir el siguiente Flujograma:

ELABORACIÓN DEL MANUAL DE VALORACIÓN

Determinar los puestos a valorar ↓

Selección de puestos clave ↓

Selección y definición de Factores compensables ↓

Desarrollo de la escala de grados por factor ↓

Ponderación y puntuación de los factores y grados ↓

Corrección del manual ↓

ASIGNACIÓN DEL PUNTAJE A LOS PUESTOS DE TRABAJO

Figura 5. Fuente: MORALES ARRIETA, Juan Antonio; VELANDIA HERRERA Néstor, Estrategia y Sistema Salarial o de Compensaciones. Colombia, Mc Graw Hill, 1999. P 96.

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5.7.1.7 Encuesta salarial Una encuesta de sueldos es un estudio dirigido a determinar los niveles salariales prevalecientes “Muchas organizaciones atizan las encuestas salariales para reunir información sobre las prácticas salariales dentro de comunidades específicas y entre las firmas del sector industrial. Esta información se utiliza con fines comparativos. Los comités de compensaciones pueden señalar si los sueldos de la organización coinciden con los de otros empleados y en los casos donde hay una oferta limitada de personal para ocupar ciertos puestos pueden utilizarse para establecer realmente los niveles salariales”23. Se utilizan dè tres maneras: Con base en una encuesta formal o informal, las compañías adquieren valor directamente por el mercado de lo que compañías semejantes pagan por puestos equiparables.

Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de referencia, que es un puesto utilizado para establecer la escala de salarios de la empresa y en torno a éste se estructuran las demás posiciones en orden a su valor.

Las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por enfermedad y vacaciones.

Para nuestro caso particular no se realizará la encuesta salarial por la naturaleza descriptiva del trabajo, pero se recomienda realizarla entre las empresas relacionadas a continuación, que son competidores directos y se dedican al mismo objeto social:

Las Acacias

Tipikos

Sabrosito

El mondongo & algo más

La Cocina Colombiana

23 DECENZO, David; ROBBINS, Stephen,. Administración de Recursos Humanos, México. Ed. Limusa Willey, 2001, 1ra edición, p. 332.

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5.7.1.8 Normatividad legal La política salarial debe enmarcarse en la ley según la constitución nacional en su “Artículo 53: El congreso expedirá el estatuto de trabajo. La ley correspondiente tendrá en cuenta por lo menos, los siguientes principios mínimos fundamentales: Igualdad de oportunidades para los trabajadores; remuneración mínima vital y móvil, proporcional a la cantidad y calidad de trabajo; estabilidad en el empleo; irrenunciabilidad a los beneficios mínimos establecidos en normas laborales; facultades para transigir y conciliar sobre derechos inciertos y discutibles; situación mas favorable al trabajador en caso de duda en la aplicación e interpretación de las fuentes formales de derecho; primacía de la realidad sobre las formalidades establecidas por los sujetos de las relaciones laborales; garantía a la seguridad social, la capacitación, el adiestramiento y el descanso necesario; protección especial a la mujer, a la maternidad y al trabajador de menor edad. El Estado garantizará el derecho al pago oportuno y al reajuste periódico de las pensiones legales. Los convenios internacionales del trabajo debidamente ratificados hacen parte de la legislación interna. La ley, los contratos, los acuerdos y convenios de trabajo no pueden menoscabar la libertad, la dignidad humana ni los derechos de los trabajadores”24. 5.7.1.9 Determinación de una política de incentivos por rendimientos Para la empresa MRGEU, es recomendable incluir dentro de las políticas de remuneración, una basada en el rendimiento de los colaboradores que sirva de motivador a los empleados, teniendo en cuenta los resultados de las evaluaciones de desempeño realizadas y el rendimiento individual de los mismos. Los objetivos de esta política serían: • Incentivar la planificación y las metas de gestión en puntos de venta • Premiar el buen desempeño del empleado • Crear bonificaciones ligadas a resultados • Ser un instrumento para motivar el buen desempeño de los colaboradores 24 CONGRESO DE LA REPÚBLICA, Constitución Política de Colombia, Art. 53.

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Esta política debe dirigirse a los colaboradores que trabajan en puntos de venta y puede componerse, de una bonificación, bien sea en dinero o en especie que se entregue trimestralmente a los colaboradores que tengan el mejor rendimiento. 5.8 IMPLEMENTACIÓN DEL SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE PERSONAS PARA MRGEU En la implementación del subsistema de desarrollo, se planteara el proceso de capacitación y desarrollo para la empresa: 5.8.1 Capacitación y Desarrollo

La Jefatura de Talento Humano en la empresa debe preocuparse continuamente por sus colaboradores por lo que es recomendable un esfuerzo constante y planificado para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el desempeño en la organización por medio de programas de capacitación y desarrollo. La capacitación es la preparación de la persona en el cargo, para adaptarla a una nueva función. “El desarrollo es un esfuerzo que consiste en ofrecer a los trabajadores las habilidades que la organización necesitara en el futuro”25. Para el mejoramiento continuo de los colaboradores se propone:

1. Promociones en los cargos 2. Participación en cursos y seminarios, dictados por el SENA, la caja de

compensación o la Cámara de Comercio. 3. Hacer retroalimentación de las capacitaciones, para conocer los resultados y

las opiniones de los colaboradores.

Para la realización de estas capacitaciones y de estas retroalimentaciones se debe elaborar un cronograma durante el año y disponer de tiempo con anticipación para no retrasar las actividades de la empresa.

25 GÓMEZ-MEJIA, Luís R; BALKIN, David; CARDY, Robert. Dirección y Gestión de Recursos Humanos, España. Ed. Prentice Hall ,2001, 3ra edición, p. 283.

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5.8.1.1 Diagrama de actividades de Capacitación y Desarrollo:


1

2 Hacer llegar al área de recursos humanos, las sugerencias sobre las posibles necesidades de capacitación de los colaboradores a su cargo, detectadas en la evaluación de desempeño.

Jefes inmediatos en toda la empresa y Jefatura Talento

Humano

3 Reunión con jefes inmediatos para diseño del cronograma, este debe contener los objetivos y el personal al cual va dirigido.

Jefes inmediatos involucrados en

proceso y Jefatura Talento Humano

4 Contacto con la entidad o profesional que dictara la capacitación.


5 Presentar propuesta a la Gerencia y a los jefes involucrados para su aprobación

Gerente, Jefes inmediatos

involucrados en proceso y Jefatura Talento Humano

6 Inicio de la capacitación a los colaboradores.

Colaboradores.

7 Evaluar si la capacitación fue eficaz o no.


8 Dar y recibir sugerencias a cerca del proceso.

Jefatura Talento Humano, Jefes Inmediatos y

colaboradores.

9

Capacitación especifica

Identificación de necesidades

Diseño de cronograma de capacitación

Retroalimentación

INICIO

Evaluación de los asistentes

FIN

3¿La propuesta fue aprobada?

Si

No

Búsqueda del capacitador.

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5.9 IMPLEMENTACIÓN DEL SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE PERSONAS PARA MRGEU En la implementación del subsistema de Mantenimiento, se planteara el desarrollo del proceso de Salud Ocupacional para la empresa: 5.9.1 Salud Ocupacional Salud Ocupacional es el conjunto de actividades y programas de medicina preventiva, medicina del trabajo, higiene y seguridad industrial, tendientes a preservar, mantener y mejorar la salud individual y colectiva del personal con el fin de prevenir futuras enfermedades profesionales y accidentes de trabajo. Respecto a este tema, la empresa es responsable por la salud de sus colaboradores y adelanta un programa de Salud Ocupacional junto a la Administradora de Riesgos Profesionales ARP. I.S.S a la que se encuentra inscrita y cuenta con un reglamento de higiene y seguridad que está publicado en cada una de las sedes (ver anexo 6). La Ley 378 de 1997 y la Ley 776 del 2002, obligan a los empleadores a cumplir ciertas normas:

• Afiliar a sus trabajadores al Sistema General de Riesgos Profesionales y efectuar cumplidamente el pago total de las cotizaciones.

• Elaborar e implementar el programa de Salud Ocupacional para la empresa.

• Tener vigente el reglamento de higiene y seguridad industrial (ver anexo 6).

• Constituir y garantizar el funcionamiento del comité paritario de salud.

• Notificar a la entidad administradora de riesgos profesionales los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales diagnosticadas e informarle de las novedades laborales de sus trabajadores.

Así mismo la empresa tiene derecho a recibir por parte de la ARP a la que se encuentra afiliada servicios como:

• Asesoría básica para el diseño del programa de Salud Ocupacional en la respectiva empresa.

• Capacitación básica para el montaje de la brigada de primeros auxilios.

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• Capacitación a los miembros del comité paritario de Salud Ocupacional o a los vigías ocupacionales.

• Fomentar estilos de trabajo y de vida saludables, de acuerdo con los perfiles de la empresa.

5.9.1.1 Diagrama de actividades de Salud Ocupacional:


1

2 Verificación de lo que existe actualmente sobre el tema en la empresa


3 Diseño de cronograma de Actividades de Salud Ocupacional conjuntamente con la ARP.

Jefatura Talento Humano y Asesor de

la ARP

4 Ejecución de las actividades planeadas en el cronograma.


6 Presentación oportuna de reportes ante la ARP, en caso de incidentes y corrección de las causas, mediante la inspección de las áreas de trabajo

Jefatura Talento Humano y Asesor de

la ARP

8 El copaso debe dar aplicación al programa, en la empresa

Copaso.

Capacitación sobre primeros auxilios, evacuación y temas relacionados con la seguridad en el trabajo

Colaboradores Inscritos al copaso y

brigadas de emergencia

9

Reporte de incidentes, inspección áreas de trabajo.

Implementación del programa de Salud Ocupacional

Planeación del programa de Salud Ocupacional

Aplicación al Programa de Salud ocupacional

INICIO

FIN

Establecer el programa de higiene y seguridad industrial.

Capacitación en Salud Ocupacional

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CONCLUSIONES

A pesar de la historia reciente de esta empresa, fundada en el año 1992, se hace necesaria la creación de una Jefatura de Talento Humano, refiriéndonos a este contexto, la problemática central se presenta por la aplicación de procesos empíricos que carecen de un fundamento administrativo respecto a los cuales se concluye lo siguiente: Se percibe la ausencia del Área de Talento Humano, lo que genera desgaste en las Jefaturas y puntos de venta, que deben realizar estas funciones, sin un esquema ideal o unos parámetros a seguir, que propicien una toma de decisiones adecuada para procesos como la selección, que es el filtro para enganchar personal idóneo acorde a las necesidades de la empresa. Se dejan de lado procesos tan importantes como la capacitación del personal que rinde sus frutos entregando valor agregado a los colaboradores, además ayuda a mejorar la autoestima, proporcionando conocimiento y especialización en la función realizada, se debe tener en cuenta que la falta de capacitación con el tiempo ocasiona que el nivel socio cultural de los empleados decaiga y esto hace que desmejore la imagen frente al cliente. Aunque se resalta el compromiso que MRGEU, tiene con sus colaboradores al realizar su pago de nómina y los pagos a la seguridad social cumplidamente, hace falta una política salarial, que cree motivación en las personas y brinde una remuneración justa y equitativa de acuerdo a la función realizada. No existe un Manual de Funciones o documento donde se encuentren las especificaciones de cada puesto de trabajo y que sirva de guía para el reclutamiento, selección e inducción de personal. En el área de salud ocupacional, la empresa es responsable por la salud de sus colaboradores y adelanta un programa de Salud Ocupacional junto a la Administradora de Riesgos Profesionales ARP. I.S.S a la que se encuentra inscrita y cuenta con un reglamento de higiene y seguridad que está publicado en cada una de las sedes.

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Por ultimo cabe concluir que MRGEU requiere la creación de la Jefatura de Talento Humano con todos los procesos administrativos, que asesore a la Gerencia y a toda la organización en los procesos de personal y aporte ideas que orienten y permitan una adecuada planificación de este recurso, ya que se pueden reducir costos como los ocasionados por la alta rotación y tiempos perdidos en entrenamiento que se genera por una mala selección. Es necesario tener en cuenta que el personal juega un papel importante dentro de la organización, ya que es indispensable para el desarrollo de las actividades diarias y para el cumplimiento de los objetivos.

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RECOMENDACIONES Se sugiere a MRGEU, la implementación del área de recursos humanos que cumpla con los requisitos planteados en este documento, tanto de estructura como de contenido, empezando por la elección del Jefe de Talento Humano, cargo para el que es necesario contratar una persona idónea con altas cualidades morales y respeto por la gente, que fomente el desarrollo del personal, a través de su aporte a la organización. De igual manera, se recomienda la implantación del procedimiento de reclutamiento y selección del cual se indican las normas generales para el desarrollo adecuado del mismo y se elabora un formato de requisición de personal, el cual debe ser utilizado para un mayor control del respectivo proceso. En cuanto a la descripción de cargos y manual de funciones, se debe elaborar un Manual de Funciones acorde a las necesidades de la empresa, tomando en consideración los Procedimientos Administrativos sugeridos en el capitulo 5 y el anexo 5, que sirva de guía a la empresa, en los procesos de selección de personal indicando el perfil adecuado a la hora de realizar la contratación y al nuevo colaborador, para que identifique el funcionamiento de su cargo dentro de la empresa y el propósito en la misión de la organización. Se recomienda la creación de la estructura salarial, que permita diferenciar cada cargo de acuerdo a los principios de justicia, equidad y competitividad, debido a que esto mejoraría la motivación de los colaboradores al realizar un ajuste salarial y crear escalas de remuneración para cada cargo de acuerdo a la función que realiza. Del mismo modo se sugiere un formato de evaluación de desempeño, que sirve entre otros de instrumento para detectar necesidades o debilidades en la capacitación y se recomienda aplicarlo cada trimestre a los colaboradores para encontrar y corregir posibles errores en los que estén incurriendo en el cumplimiento de sus funciones y poder brindarles la capacitación que se requiera. En el tema de capacitación, se propone seguir el cronograma que se indica en este trabajo, para que una vez se detecten las necesidades existentes, se contacten las entidades que pueden dar la respectiva capacitación en el tema, entre las que podemos citar, el Sena, Cámara de Comercio, Ministerio de la Protección social,

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Arp Seguro Social, entre otras que presentan un bajo costo y pueden colaborar a incrementar calidad en los procesos a través de la formación de los colaboradores. Finalmente se recomienda seguir trabajando conjuntamente con la ARP, para el fortalecimiento del tema de Salud Ocupacional y complementar lo que existe con la creación del copaso y las brigadas, que permitan una mejor cobertura de este tema en la organización y creen en sus colaboradores conciencia acerca de la importancia de minimizar los riesgos y accidentes laborales y les enseñe a actuar frente a ellos en caso de presentarse.

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BIBLIOGRAFÍA

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INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Normas Colombianas para la presentación de trabajos de Investigación. Quinta Actualización. Bogotá D.C. ICONTEC, 2002. 34p. NTC 1486.

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LISTA DE ANEXOS Anexo. 1 Cámara y comercio Anexo 2. Guía de Diagnóstico de Manejo de personal Anexo 3. Formato de requisición de personal Anexo 4. Formato de evaluación del desempeño Anexo 5. Formato de descripción de cargos Anexo 6. Reglamento de higiene y seguridad industrial

propuesta para la creacion del departamento de talento humano ...

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