Pgri kongres xxi martani huseini 2013

KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM MENDORONG PERUBAHAN

Disampaikan dalam Kongres XXI PGRI dalam mewujudkan Peran Strategis PGRI sebagai Organisasi Profesi Guru Indonesia dalam Mewujudkan Guru yang yang Bermartabat menuju Pendidikan yang Bermutu

Disiapkan Oleh: Martani Huseini

PARADIGMA BARU SDM DALAM ORGANISASI

• Era SDM MSDEra SDM MSD• Era MANAGER LEADEREra MANAGER LEADER• Era KNOWLEDGE BASED ECONOMYEra KNOWLEDGE BASED ECONOMY• Era E-GOVTEra E-GOVT• Era KNOWLEDGE BASED SOCIETYEra KNOWLEDGE BASED SOCIETY• Era BOUNDARYLESS ORGANIZATIONEra BOUNDARYLESS ORGANIZATION• Era KNOWING ORGANIZATION Era KNOWING ORGANIZATION

MANAGER ≠ LEADER

IMPLEMENTRASI UU GURU DAN DOSEN

PASAL 41, 42

PENDIDIKAN YANG BERMUTU Change Agent VisioningEmpoweringFacilitatingOrchestrating

+

MEA-20152013

Adalah proses dimana terjadi perubahan struktur dan fungsi suatu sistem (organisasi) :

Kegiatan “baru” Perubahan struktur dan fungsi

Perubahan nilai dan norma Perubahan organisasi(organisasi)

Perubahan budaya organisasi (baru)

PERUBAHAN ORGANISASI

AGENDA KERJA (BARU)

FAKTOR KEENGGANAN TERHADAP PERUBAHAN

A. KEENGGANAN INDIVIDUAL:- Kebiasaan- Keamanan- Perhitungan biaya ekonomis- Rasa takut akan sesuatu yang tidak pasti dan yang

tidak diketahui- Kemalasan/keengganan memproses informasi selektif ttg

perubahan sebagai tugas baru (EGP)B. KEENGGANAN ORGANISASI:

- Inersia (kelembaman) struktur- Terbatasnya pengetahuan tentang perubahan- Inersia (kelembaman) kelompok- Dianggap ancaman terhadap keahlian, ancaman terhadap

hubungan kekuasaan yang sudah mapan, dan ancaman terhadap alokasi sumberdaya yang sudah ada

PENGHAMBAT KREATIVITAS PERUBAHAN

STRES YANGBERLEBIHAN

TAKUTGAGAL

TAAT PADATRADISI

(ATURAN?)

BERKEYAKINANBAHWA TIDAKBISA KREATIF

TERLALUMENGANDALKAN

LOGIKA

MEMBUATASUMSI

SIKAP NEGATIF

PENDORONG KREATIVITAS PERUBAHAN

MAMPU MENYALURKAN

STRES

MEMAHAMITEKNIK

MENGAMBILRESIKO

MELANGGARTRADISI

(ATURAN?)

YAKIN KALAUKREATIF

(PASTI BISA)

MENGGUNAKANIMAJINASI &

INTUISI

MEMERIKSAASUMSI

MELAKUKAN PERUBAHAN SIKAP (MINDSET +

CULTURALSET)

PENDEKATAN PERUBAHAN

1. PENDEKATAN KEKUASAAN SEPIHAK: Penggunaan wewenang atasan atau manajemen untuk melakukan keputusan dengan dekrit atasan, dengan pergantian, dan dengan struktur baru

2. PENDEKATAN BERSAMA: Interaksi dan wewenang bersama (keputusan kelompok dan pemecahan masalah dalam kelompok)

3. PENDEKATAN DELEGASI: Penekanannya pada pelaksanaan keputusan oleh bawahan (kelompok diskusi, kelompok latihan kepekaan)

Keterangan:Ad. 1 = Hasil minimumAd. 2 = Adanya partisipasi bawahanAd. 3= Hasil maksimum (Bawahan berpartisipasi aktif)

TARGET PERUBAHAN ORGANISASI

1. Menciptakan perubahan pada kepribadian seseorang (guru, karyawan, anak didik)

2. Menciptakan perubahan kelompok (kerja)3. Menciptakan perubahan kelompok supervisi4. Menciptakan perubahan keseluruhan

organisasi dan devisi (unit kerja)5. Menciptakan perubahan struktur organisasi

BENTUK STRATEGI PERUBAHAN ORGANISASI

I. PRO AKTIF = Perubahan organisasi yang mendahului perubahan lingkungan

Perubahan Organisasi Lingkungan

II. INTER AKTIF = Perubahan organisasi sesudah adanya perubahan lingkungan

Lingkungan Perubahan Organisasi

III. ADAPTIF = Perubahan organisasi bersamaan atau menyesuaikan dengan perubahan lingkungan

Perubahan Organisasi Lingkungan

STRATEGI MENGATASI KEENGGANAN TERHADAP PERUBAHAN

• Lakukan proses pendidikan, sosialisasi dan komunikasi

• Ciptakan suasana partisipatif• Adanya dukungan fasilitas• Lakukan perundingan (negosiasi)• Lakukan manipulasi dan kooptasi• Lakukan paksaan

CORPORATECULTURE

PROBLEMATIKA ORGANISASI ‘TATA-KELOLA PERSEKOLAHAN’

LEADERSHIP

PEOPLECOMPENSATION

STRUCTURESYSTEM STRATEGY

SKILL

Landskap Kompetisi & Tuntutan Perubahan Organisasi Profesi

Landskap Kompetisi & Tuntutan Perubahan Organisasi Profesi

FLEXIBLE COMPANY

QUALITY COMPANY

EFFICIENT COMPANY

INOVASI

PILIHAN

KUALITAS

BIAYA

ORGANISASIYANG INOVATIF

ORGANISASI YANG FLEKSIBEL

ORGANISASI YANG BERKUALITAS

ORGANISASI YANG EFISIEN

60-an 70-an 80-an 90-anTAHUN

ORGANISASIYANG CERDAS

DAYA SAING OTAK

2000 - an

PP

EE

RR

MM

II

NN

TT

AA

AA

NN

PP

AA

SS

AA

RR

04/13/23 14

SUPERLEADERSHIP

“GIVE A MAN FISH, AND HE WILL BE FED FOR A DAY

TEACH A MAN TO FISH, AND HE WILL BE FED FOR A

LIFETIME”

04/13/23 15

TIPE – TIPE PEMIMPIN

Ada 4 tipe utama Pemimpin, yakni:

1.1. TIPE STRONGMAN (Orang Kuat)TIPE STRONGMAN (Orang Kuat) Tipe pemimpin jenis ini tidak segan-segan untuk memukul

pengikutnya agar mau melakukan pekerjaan yang diperintahkannya Memimpin dengan memerintah (mengkomando) orang lain Bertindak sebagai bos Menggunakan otoritas jabatannya untuk mempengaruhi orang lain Menghukum bawahan yang tidak menjalankan perintah Perilaku utama pemimpin tipe ini adalah: memberi instruksi, komando, merumuskan tujuan, mengancam,

mengintimidasi, memaki, dsb.

04/13/23 16

TIPE – TIPE PEMIMPINLanjutanLanjutan

2.2. TIPE TRANSACTORTIPE TRANSACTOR- Tipe pemimpin ini menekankan hubungan pertukaran dengan

orang lain- Mempengaruhi pengikutnya dengan pemberian hadiah sebagai

pengganti ketaatan yang dilakukan- Perilaku pemimpin tipe ini adalah:

penghargaan personal atau material sebagai balas jasa atas usaha, kinerja dan loyalitas kepada pimpinan

3.3. TIPE VISIONARY HEROTIPE VISIONARY HERO- Merupakan pemimpin yang menyenangkan dan kharismatik yang

dapat memberikan inspirasi dan memotivasi orang lain

TIPE – TIPE PEMIMPINTIPE – TIPE PEMIMPIN

LanjutanLanjutan

• Karakteristik tipe ini adalah: kemampuan untuk menciptakan motivasi yang tinggi dan menangkap visi masa depan

• Pemimpin merupakan sumber kebijakan dan petunjuk bagi pengikutnya

• Cenderung menjadi pusat perhatian, sedangkan pengikutnya tidak terlihat

• Kekuasaan pemimpin ini didasarkan atas kapabilitasnya untuk membangkitkan komitmen pengikut-nya pada visi pimpinan

4.4. TIPE SUPERLEADERTIPE SUPERLEADER Tipe ini merupakan pemimpin yang membimbing orang

lain untuk memimpin dirinya sendiri

Berlanjut…Berlanjut…

TIPE – TIPE PEMIMPINTIPE – TIPE PEMIMPIN

LanjutanLanjutan

• Karakteristik tipe ini adalah: kemampuan untuk menciptakan motivasi yang tinggi dan menangkap visi masa depan

• Pemimpin merupakan sumber kebijakan dan petunjuk bagi pengikutnya

• Cenderung menjadi pusat perhatian, sedangkan pengikutnya tidak terlihat

• Kekuasaan pemimpin ini didasarkan atas kapabilitasnya untuk membangkitkan komitmen pengikut-nya pada visi pimpinan

4.4. TIPE SUPERLEADERTIPE SUPERLEADER Tipe ini merupakan pemimpin yang membimbing orang

lain untuk memimpin dirinya sendiri

Berlanjut…Berlanjut…

TIPE – TIPE PEMIMPINTIPE – TIPE PEMIMPIN

• Memberi keyakinan bahwa pengikutnya memerlukan informasi dan ilmu pengetahuan untuk melatih “self leadership” nya

• Pada kepemimpinan tipe ini, yang menjadi pusat perhatian adalah pengikutnya

• Pemimpin memberikan inspirasi dan menfasilitasi “self leadership” bagi pengikutnya.

• Target utama perhatian dan tindakan pemimpin adalah “self leadership” para pengikutnya.

• Pengikutnya pada akhirnya cenderung memberikan komitmen dan ras memiliki yang luar biasa terhadap tugasnya.

• Esensi dari Superleadership adalah tantangan untuk memimpin / mengarahkan pengikutnya untuk menemukan potensi yang terdapat didalam dirinya.

LanjutanLanjutan

04/13/23 20

THE NEW SUPERLEADERSHIPLeading Others to lead Themselves

( by : Charles C. Manz & Henry P. Sims Jr )

Istilah “SUPERLEADERSHIP” adalah untuk menggambarkan “Kepemimpinan yang dapat membantu orang lain untuk memimpin dirinya sendiri”.

Superleadership sangat diperlukan pada organisasi saat ini maupun masa depan.Pada sebagian besar organisasi, “empowerment” (pemberdayaan) tidak lagi merupakan mode manajemen baru, akan tetap, hanya merupakan persyaratan untuk bertahan hidup (survive)

Kata “super” pada istilah “superleadership” tidak memiliki konotasi yang sama dengan istilah “superman” Superleadership tidak mencoba untuk mengangkat beban perubahan tehnologi tinggi yang sangat cepat seorang diri, melainkan membagi beban tersebut dengan orang lain.

InformationEconomy

CreativeEconomy

Government

CommunityTRIPLE HELIX +

Agri-MarineEconomy

IndustrialEconomy

EDUCATIONSECTORS

Business/Industry

21

REKONSTRUKSI PERAN PGRI SEBAGAI ORGANISASI PROFESI DALAMMENYONGSONG TERBENTUKNYA MASYARAKAT EKONOMI ASEAN 2015

All Rights Reserved (C) Prof Neo Boon Siong22

Goal : Design a System of Governance that Integrate the most Crucial Elements

• Identifies the most important elements• Integrates the elements into a holistic framework• Illuminates the linkages and cause-and-effect

relationships among elements and shows how results are achieved

• Illustrates the main principles that work and how they may be applied to other contexts

222222

23All Rights Reserved (C) Prof Neo Boon Siong

Dynamic Governance: Key Issues Not perceiving or comprehending the opportunities and threats in

the environment that may affect desired goals/outcomes Cultural Beliefs and assumptions act as a filter to block out

certain perceptions or color the interpretations of new developments

Not being able to make the necessary institutional adjustments or policy changes needed to adapt to the changed environment

Organizational Capabilities that may be deficient in identifying the issues, designing the solutions

Not being able to achieve the desired policy outcomes and results Leadership of Change in mobilizing the resources to

implement the policies and manage the impacts

2323

24All Righs Reserved (C) Prof Neo Boon Siong

Framework for Dynamic Governance

2424

AblePeople

AgileProcesses

ThinkingAhead

ThinkingAcross

ThinkingAgain

Insights

Ideas

Conceptualize

Customize

Challenge

Fit

Trade-offs

AdaptivePolicies

Future Uncertainties

External Practices

DynamicGovernance

Execution

Values, Beliefs and Principles

ConstrainCatalyze Confront

CULTURE

CAPABILITIES

CHANGE

Collaborate

Dynamic Governance: Culture + Capabilities Change

Culture \ Capability THINKING AHEAD THINKING AGAIN

THINKING ACROSS

PRINCIPLESGuidelines for Action Based on Values & Beliefs

Integrity – IncorruptibilityPeople are key – Meritocracy for best use of talentResult oriented – Rationality with pragmatismEfficiency – Use of market adjusted for social equityStability – Multi racial, multi-religious understanding

PURPOSEStrategic Imperative of Governance

Develop people as the key resourceInculcate self reliance through work not welfareFinancial prudence to build buffer for survivalDomestic stability to attract FDI and talentEconomic growth for survivalGlobal relevance through connectivity and changeBuild long-term sustainability political gainsGovernment takes a proactive role in development

POSITIONUnique Context & Constraints

Small, resource-scarce, vulnerable to external trendsDiverse cultures and ethnicity, threat to internal harmonyDominant single political party since 1965

Cultural Foundations for Governance in Singapore

Driver \ Capability THINKING AHEAD THINKING AGAIN THINKING ACROSS

PATHSPolicy Choices,Execution, Adoption & Innovation

Future UncertaintiesForesightRefresh GoalsInvestmentsBeyond present circumstancesFuture to current implications

Internal issues

HindsightBetter QualityImprovementsBeyond past legaciesCurrent to future performance

External practices

InsightNew IdeasInnovationsBeyond existing boundariesOutside to inside Programs

PROCESSESAgile Structures & Systems

Exploring and AnticipatingPerceiving and Testing

StrategizingInfluencing

Understanding and ProbingReviewing and Analyzing

RedesigningImplementing

Searching and ResearchingDiscovering and ExperimentingEvaluatingCustomizing

PEOPLEAble Leadership, Recruitment, Renewal & Retention

Alert to signalsScenario builderChallengeImplicitAssumptionsCredible

Confront realityProblem solverChallenge CurrentAchievementsCandid

Learn from othersKnowledge brokerChallengeAcceptedModelsContextual

PRINCIPLES: Guidelines for Action based on Values & BeliefsPURPOSE: Strategic Imperatives of GovernancePOSITION: Unique Context & Constraints

Dynamic Governance Capabilities of the Singapore Systems

28All Rights Reserved (C) Prof Neo Boon Siong

BIG HOMEWORKS……………………. REEVALUASI PLANNING PROCESS DAN LEMBAGA-LEMBAGA YANG

TERKAIT DALAM PROSES PEMBINAAN DAN PEMBERDAYAAN ANGGOTA PGRI

PLANNING PROCESS & ITS IMPLEMENTATION… and review of assumptions act as a filter to block out certain perceptions or color to the interpretations of new developments and its competitiveness

REEVALUASI KOMPETENSI PARA PEMANGKU KEPENTINGAN….. for not being able to make the necessary institutional adjustments or policy changes needed to adapt to the changed environment

Organizational Capabilities that may be deficient in identifying the issues, designing the solutions ( Siapkan Instrumen Sertifikasi dalam setiap jabatan penting yang dapat menghambat implementasi )

Not being able to achieve the desired policy outcomes and results Leadership of Change in mobilizing the resources to implement the

policies and manage the impacts ( Buat Instrumen dan Index eveluasi dalam Program Pengembangan PGRI jangka Pendek & Panjang)

2828

TERI

MA

KASI

H

Selamat berjuang pgri dan para guru seluruh Guru Indonesia