Pgmbgn sumber daya dan kapabilitas bab 6 ita nur anggraeni

Pengembangan Sumber Daya dan Kapabilitas

Ita Nur Anggraeni

2

Lingkungan EksternalLingkungan EksternalApa yang Mungkindipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan

Apa yang Mungkindipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan

Lingkungan InternalLingkungan Internal

Apa yang Bisa dilakukan perusahaanApa yang Bisa dilakukan perusahaan

SustainableCompetitiveAdvantage

Mengembangkan Sumber Daya

• Dalam kasus merek, pemasaran telah mengembangkan pendekatan canggih untuk memahami sifat loyalitas merek dan melalui dinamika yang dibangun.

• Dalam kasus teknologi, tubuh besar penelitian dan pengetahuan praktis memberitahu kita tentang sumber penemuan, inovasi dan memelihara pengelolaan modal intelektual.

• Manajemen sumber daya manusia telah menjadi salah satu daerah yang paling aktif dan kaya dari manajemen dimana prinsip-prinsip desain pekerjaan, motivasi, pelatihan, dan penilaian telah mengembangkan sangat sejak awal manajemen ilmiah 100 tahun yang lalu

Tantangan Pengembangan Kapabilitas

• Sumber daya yang tampaknya menjadi penting bagi pengembangan kapabilitas: para manajer dengan pengetahuan yang diperlukan untuk membangun kapabilitas. Ada banyak hal yang kita tidak tahu tentang mengapa beberapa perusahaan telah mengembangkan kapabilitas tertentu untuk tingkat lebih tinggi dari perusahaan lain, tetapi satu hal yang jelas-manajer memainkan peran penting dalam membina dan membentuk kapabilitas mereka.

• Di antara para pendiri perusahaan baru, sejumlah besar memiliki pengalaman manajerial dalam sektor yang sama.

• Dalam industri baru, perusahaan-perusahaan berkinerja terbaik adalah mereka yang pendirinya memiliki pengalaman sebelumnya di sektor erat terkait

• Pengetahuan merupakan pemahaman tentang apa yang dibutuhkan yang merupakan kunci bagi pengusaha unuk membangaun kapabilitas organisasi

Jalur Ketergantungan Dan Peran Pengalaman Awal

• Jika kapabilitas organisasi tidak hanya hasil dari penerapan sumber daya, apa yang menentukan kapabilitas di mana sebuah perusahaan mencapai kekhasan? Jika kita meneliti jenis-jenis kapabilitas yang membuat perusahaan yang berbeda khas dalam industri tertentu mereka , salah satu fitur yang jelas adalah bahwa kemampuan ini telah dikembangkan selama periode waktu yang signifikan.

Hubungan antara Sumber daya dan Kapabilitas

• Kapabilitas melibatkan koordinasi antara anggota organisasi sehingga mereka mengintegrasikan keterampilan mereka dengan satu sama lain dan dengan berbagai sumber daya lainnya.

Rutinisasi melibatkan "pola berulang aktivitas," yang adalah 5 Dua faktor berkontribusi terhadap efisiensi dan efektivitas yang tim dari individu

melakukan pola-pola berulang dari aktivitas "biasanya dilakukan tanpa kesadaran.".

Yang pertama adalah pembelajaran organisasi. Koordinasi disempurnakan melalui pengulangan. Semakin kompleks tugas,

semakin besar keuntungan dari learning-by doing.

Yang kedua adalah budaya

Apakah kapabilitas organisasi kaku atau dinamis?

• Dorothy Leonard-Barton berpendapat bahwa kapabilitas inti secara bersamaan comrigidities mereka menghambat kapabilitas perusahaan untuk mengakses dan mengembangkan kapabilitas baru.

Gagasan bahwa kapabilitas memaksakan kekakuan pada perusahaan-perusahaan telah ditantang dari dua arah:

• Fleksibilitas dalam rutinitas organisasi. Gagasan bahwa rutinitas pola interaksi yang tetap berfungsi melalui stimulus respon otomatismekanisme telah dirusak oleh penelitian yang menunjukkan bahwa variasi operasi layar bahkan dasar dan kapasitas untuk beradaptasi.

• Kapabilitas Dinamis. Banyak perusahaan yang mampu beradaptasi dengan keadaan yang berubah. Kapasitas untuk perubahan mungkin itu sendiri dapat dianggap sebagai kapabilitas organisasi.

• David Teece dan rekan-rekannya memperkenalkan kapabilitas dinamis istilah untuk merujuk kepada " kapabilitas perusahaan untuk mengintegrasikan, membangun, dan mengkonfigurasi ulang kompetensi internal dan eksternal untuk menangani lingkungan yang berubah dengan cepat

• Eisenhardt dan Martin mempertimbangkan kapabilitas dinamis untuk setiap kapabilitas yang memungkinkan organisasi untuk mengkonfigurasi ulang sumber daya dalam rangka untuk beradaptasi dan berubah. Musim dingin dan Zollo lebih tepat: kapabilitas dinamis adalah "tingkat yang lebih tinggi" proses melalui mana perusahaan memodifikasi rutinitas operasi .Apa yang disepakati adalah bahwa kapabilitas dinamis jauh dari umum.

Mendapatkan Kapabilitas: Merger, Akuisisi Dan Aliansi

• Mengakuisisi perusahaan yang telah mengembangkan kapabilitas yang diinginkan bisa pendek-rangkaian proses berliku-liku pengembangan kapabilitas Namun, dengan menggunakan akuisisi untuk memperluas basis kapabilitas perusahaan melibatkan risiko besar.

• Yang paling penting, setelah akuisisi telah dibuat, yang 'memperoleh. perusahaan harus menemukan cara untuk mengintegrasikan kapabilitas diakuisisi dengan sendiri. Semua terlalu sering, budaya bentrokan, kepribadian bentrokan antara manajer senior, atau ketidakcocokan sistem manajemen

• Memilih dan mengintegrasikan akuisisi perusahaan itu sendiri merupakan kapabilitas organisasi

• Sebuah aliansi strategis adalah hubungan kerjasama antara perusahaan melibatkan saling berbagi sumber daya dalam mengejar tujuan bersama

Pengembangan internal: Fokus dan Sequencing

• Tantangannya adalah dalam mengintegrasikan sumber daya dalam rangka untuk melakukan sesuatu

• Mengintegrasikan sumber daya ke dalam kapabilitas, kita telah melihat, membutuhkan sistem organisasi dan manajemen dan difasilitasi oleh budaya dan tujuan strategis. Implikasinya adalah bahwa pembangunan kapabilitas harus sistematis. Ini perlu untuk menyatukan sumber daya manusia dan bukan manusia yang diperlukan, mencari sumber daya dalam unit organisasi yang cocok, membentuk proses yang melakukan kapabilitas, memungkinkan proses tersebut untuk berkembang melalui rutinisasi, sistem manajemen desain yang mendukung kapabilitas dan memimpin upaya keseluruhan melaluii strategi yg sesuai

.

Manajemen Pengetahuan Dan Pandangan Berbasis Pengetahuan

• Manajemen pengetahuan adalah suatu istilah umum yang terdiri dari berbagai proses organisasi dan praktek yang umum fitur adalah kekhawatiran mereka dengan menghasilkan nilai dari pengetahuan.

• Nilai sesungguhnya dari manajemen pengetahuan adalah :

• pertama, dalam memberikan tampilan keseluruhan yang tunggal dari keragaman pengetahuan, transfer pengetahuan dan pengembangan kegiatan pemanfaatan pengetahuan yang terjadi dalam perusahaan dan

• kedua, secara eksplisit mengakui kesamaan dan perbedaan.

Tipe-tipe Pengetahuan (Knowledge)

pengetahuan eksplisit/terungkap (explicit knowledge)

Pengetahuan eksplisit diungkapkan melalui bahasa formal dan sistematis yang disebarluaskan dalam bentuk data, rumus-rumus ilmiah, spesifikasi, manual, dan sebagainya. Pengetahuan tipe ini dapat diproses, dikirim, disimpan dengan relatif mudah.

pengetahuan tasit/terpendam (tacit knowledge)

Pengetahuan tasit benar-benar besifat personal dan sulit untuk diformulasikan. Yang termasuk pengetahuan tipe ini adalah pandangan subyektif, intuisi, dan firasat. Pengetahuan tasit berasal dari tindakan, prosedur, rutinitas, komitmen, idealisme, nilai, dan emosi yang mengendap dalam kesadaran fisik dan pikiran manusia.

Pengetahuan Proses Yang Mempromosikan Pengembangan Kapabilitas

• Perbedaan utama adalah antara proses-proses pengetahuan yang berfokus pada perolehan pengetahuan baru dan mereka yang memanfaatkan pengetahuan yang ada James Maret mengacu pada ini sebagai tradeoff antara eksplorasi dan eksploitasi. Mengkategorikan proses pengetahuan utama yang relevan dengan pengembangan kapabilitas organisasi.

• eksplorasi yang berhubungan paling dekat dengan dinamis kapabilitas -mereka proses melalui mana perusahaan perubahan itu sendiri. Eksplorasi kegiatan yang membangun saham organisasi pengetahuan mencakup penciptaan internal pengetahuan (penciptaan pengetahuan) dan identifikasi dan penyerapan pengetahuan yang ada dari luar organisasi (akuisisi pengetahuan). Mekanisme untuk memperoleh pengetahuan di luar meliputi: mempekerjakan karyawan yang terampil, mengakuisisi perusahaan atau sumber daya pengetahuan mereka, pembandingan "terbaik di kelas" perusahaan, dan belajar melalui aliansi

Jenis Proses Pengetahuan Dalam Suatu Organisasi

Konversi Pengetahuan Dan Tantangan Replikasi

Hubungan erat antara penggunaan pengetahuan dan generasi ini terlihat dari peran kunci belajar-by doing dalam meningkatkan kapabilitas perusahaan

Pengetahuan konversi juga penting untuk pengembangan perusahaan dan masyarakat juga. Transisi dari perusahaan kerajinan, berdasarkan pengetahuan tacit individu, untuk perusahaan industri didasarkan pada pengetahuan eksplisit yang dimiliki oleh organisasi tersebut adalah tahap dalam pengembangan perusahaan dan menandai munculnya masyarakat industri.

Merancang Sistem Manajemen Pengetahuan

• Pengetahuan manajemen mencakup berbagai praktek memang, ada beberapa kegiatan pengelolaan yang tidak melibatkan pengetahuan mengelola dalam satu bentuk atau lain.

• Fokus pada pengembangan kemampuan dapat memberikan fokus dan arah bagi praktek manajemen organisasi pengetahuan.

• Titik awal adalah untuk mengidentifikasi kapabilitas yang dibutuhkan untuk memastikan keberhasilan terus dalam menghadapi lingkungan eksternal berubah. Hal ini memungkinkan identifikasi pengetahuan yang diperlukan untuk mengembangkan kapabilitas yang diperlukan dan proses pengetahuan melalui mana pengetahuan yang dapat diperoleh dan disebarkan.

• Implikasinya adalah bahwa pengetahuan sistem manajemen cenderung sangat bervariasi antara perusahaan.

17

Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan Manajerial Tentang Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti

Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan Manajerial Tentang Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti

KetidakpastianBerkaitan dengan karakteristik lingkungan umum dan industri, tindakan para pesaing, dan preferensi pelanggan.

KetidakpastianBerkaitan dengan karakteristik lingkungan umum dan industri, tindakan para pesaing, dan preferensi pelanggan.

KompleksitasBerhubungan dengan saling keterkaitan yang membentuk lingkungan perusahaan dan persepsi terhadap lingkungan.

KompleksitasBerhubungan dengan saling keterkaitan yang membentuk lingkungan perusahaan dan persepsi terhadap lingkungan.

Konflik IntraorganisasiDi antara pembuat keputusan manajerial dan yang dipengaruhi oleh keputusan tersebut.

Konflik IntraorganisasiDi antara pembuat keputusan manajerial dan yang dipengaruhi oleh keputusan tersebut.

18

Sumber daya menunjukkan input untuk proses produksi perusahaan...

Seperti peralatan modal, ketrampilan tenaga kerja, merek/brand names, manajer berbakat

Apa yang Dimiliki perusahaanDengan apa perusahaan harus bekerja:

Sumber dayaSumber daya

Aset-nya, termasuk orang dan nilai dari brand name-nya

“Some genius invented the Oreo. We’re just living off the inheritance.”

F. Ross Johnson,Former President & CEO,

RJR Nabisco

19

Tiga Sumberdaya Dasar

• Sumber Daya terlihat (Tangible)– Paling mudah diidentifikasi dan sering kali ditemukan dalam neraca

perusahaan

– Meliputi aset fisik dan finansial

– Contoh: fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya keuangan

• Sumber Daya tidak terlihat (Intangible)– Tidak bisa dilihat atau disentuh

– Sering kali sangat penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif

– Contoh: Merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan

• Kapabilitas Organisasi– Meliputi ketrampilan – kemampuan menggabungkan aset, orang, dan proses

– digunakan untuk mengubah input menjadi output

20

Contoh sumber daya yang berbeda yang dimiliki perusahaan

Koordinasi distribusi global Coke

Jack Welch sebagai pimpinan GE

Aset tanah Georgia Pacific

Proses pengembangan produk Sony

Iklan Wendy menampilkan Dave Thomas

Hak Paten 3M

Wal-mart’s purchasing and inbound logistics

Reputasi Dell ComputerCadangan kas Ford Motor

Pelayanan pelanggan Dell Computer

Merek NikeSistem reservasi Hampton Inn

Kapabilitas Organisasi

Aset Tak TerlihatAset Terlihat

Untuk membangun dan mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan harus unggul dalam:

• Efisiensi• Kualitas • Inovasi • Respons thd pelanggan

1 | 21

Analisis Internal: Kekuatan dan Kelemahan

Analisis Internal perusahaan, bersama dengan analisis eksternal lingkungan perusahaan memberikan informasi

yg memungkinkan para manajer strategik untuk menetapkan strategi dan business model agar dicapai

keunggulan kompetitif yang berlanjut

(sustained competitive advantage).

KEKUATAN (Strengths)

Aset yang mendongkrak profitabilitas.

KELEMAHAN Weaknesses

Beban yang menekan

profitabilitas

23

Tidak TergantikanTidak TergantikanKapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasiKapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasi

Kompetensi IntiKompetensi Inti

BerhargaBerharga

LangkaLangka

Sukar untuk DitiruSukar untuk DitiruKapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebab-sebab ambiguitas, atau kompleksitas sosialKapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebab-sebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial

Kapabilitas yang hanya sedikit dimiliki oleh pesaing yang ada atau oleh calon pesaingKapabilitas yang hanya sedikit dimiliki oleh pesaing yang ada atau oleh calon pesaing

Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk menetralisasi tantangan dalam lingkunganKapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk menetralisasi tantangan dalam lingkungan

Agar kapabilitas stratejik menjadi Kompetensi Inti, maka harus:

24

Apa yang Membuat Sumber daya Berharga?

• Superioritas Kompetitif: Apakah dengan sumber daya yang ada dapat memenuhi kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibanding pesaing?

• Kelangkaan Sumber daya: Apakah pasokan sumber daya terbatas?

• Kemudahan ditiru: Apakah sumber daya mudah ditiru atau didapatkan?

• Appropriability: Siapa sebenarnya yang memperoleh keuntungan yang diciptakan oleh sumber daya?

• Daya tahan: Seberapa cepat sumber daya akan menyusut?

• Substitutability? Apakah tersedia alternatif lain?

Contoh Keputusan Manajemen Strategik

2006 : Kapal Api, Torabika dan ABC berlomba melakukan promosi besar – besaranDengan hadiah mobil dan uang tunai

Dan Hasil….? MAKSIMAL

Apa tindakan yang diambil Indocafe ?Dia tidak melakukan hal yang sama tetapi hanya mengimbangi dengan memberikan bonus produk tambahan pada setiap bag ukuran tertentu

Dan Hasil…? TETAP MAKSIMAL

S W

T

Strengths (Kekuatan)Sebagai pelopor penyedia makanan cepat saji.Memiliki cabang di seluruh Indonesia,sehingga daerah pemasarannya cukup luas.Memiliki manajemen produksi yang cukup baik.Memiliki brand resmi yang terkenal di seluruh dunia.Pelayanan yang cepat dan ramah.Disukai oleh banyak kalangan masyarakat.Rasa yang khas dan lezat.Dibuat dari ayam kualitas terbaik.

Opportunity (peluang)Mengembangkan jenis varian yang lain,antara lain dalam bentuk penyajian dan rasa yang baru.Bisa dijadikan bisnis waralaba yang bisa menjadi pemasukan dari menjual brand dan sistem manajemennya.

Threats (Acaman)(1)Banyak pesaing lain yang menciptakan jenis makanan cepat saji lain seperti burger,pizza,dll.(2)Kelangkaan bahan baku ayam berkualitas.(3) Banyak masyarakat yang beralih ke jenis makanan yang lebih sehat dan mulai meninggalkan mengkonsumsi “junk food”. (4) Pedagang kaki lima yang menjual fried chicken dengan harga yang lebih terjangkau. (5) Banyak bermunculan produk tepung bumbu ayam goreng yang memungkinkan masayarakat lebih suka membuat fried chicken sendiri daripada membeli.

O

Weaknesses (Kelemahan)

Harga yang kurang terjangkau bagi kalangan masyarakat bawah.Kurang memperhatikan nilai gizi.

SWOT ANALYSIS KFC DI INDONESIA

KESIMPULAN

Untuk sebuah perusahaan untuk menjadi sukses, bahkan untuk bertahan hidup selama jangka panjang mensyaratkan bahwa pengembangan sumber dayaitu dan basis kapabiliti itu penting. Tantangan kritis dalam manajemen mengembangkan kapabilit yaitu dengan cara memperoleh atau menciptakan inovasi yang baru.

Beberapa perkembangan yang paling penting dalam penelitian manajemen strategis dalam beberapa tahun terakhir berada dalam memperdalam pemahaman kita tentang apa kapabilitas organisasi dan bagaimana mereka berkembang. Sejumlah tema kunci, prinsip dan alat-alat yang muncul. Ini termasuk: peran kepemimpinan manajemen puncak melalui pembentukan strategic intent, peran struktur organisasi dan budaya perusahaan dalam memfasilitasi koordinasi dan kontribusi penting bahwa manajemen pengetahuan dapat menawarkan. Pada saat yang sama kita harus banyak belajar.