PERENCANAAN TAKTIS SUMBERDAYA MANUSIA Konsep Perencanaan Sumberdaya Manusia Perencanaan Taktis adalah alokasi dari sumber-sumber organisasi menjadi lebih khusus dalam unit-unit organisasi dan posisi-posisi pekerjaan (jabatan). Pada tingkat fungsi perencanaan, perencanaan taktis merupakan pembagian usaha sumberdaya manusia. Terdapat dua konsep utama dalam perencanaan taktis bagi sumberdaya manusia yaitu : 1. Bidang aktivitas: pengelompokan (cluster) aktivitas- aktivitas yang dapat dikontrol oleh pernyataan kebijakan yang telah umum. 2. Seperangkat kebijakan : satu kelompok (group) kebijakan- kebijakan yang bersama-sama mengontrol keseluruhan tactical activity area. Bidang Aktivitas/ Activity Areas Identifikasi area aktivitas merupakan kunci bagi tactical planning untuk fungsi sumberdaya manusia. Dengan memilih bidang-bidang yang penting bagi rencana strategis, komite taktikal perencanaan sumberdaya manusia berkonsentrasi untuk mengontrol bidang-bidang tersebut dan membantu untuk memastikan bahwa rencana strategis yang dimaksud dapat terlaksana. Terdapat dua metode dalam mengidentifikasi area aktivitas yaitu : 1. Judgmental selection : pilihan didasarkan pada kontribusi bagi strategi-strategi SDM. 2. Empirical selection : pilihan didasarkan pada kontribusi bagi tujuan2 (objectives) SDM Organisasi yang kecil dengan operasi di satu atau beberapa lokasi biasanya menggunakan judgmental selection. Sedangkan 1
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
PERENCANAAN TAKTIS SUMBERDAYA MANUSIA
Konsep Perencanaan Sumberdaya Manusia
Perencanaan Taktis adalah alokasi dari sumber-sumber organisasi menjadi
lebih khusus dalam unit-unit organisasi dan posisi-posisi pekerjaan (jabatan). Pada
tingkat fungsi perencanaan, perencanaan taktis merupakan pembagian usaha
sumberdaya manusia.
Terdapat dua konsep utama dalam perencanaan taktis bagi sumberdaya
manusia yaitu :
1. Bidang aktivitas: pengelompokan (cluster) aktivitas-aktivitas yang dapat
dikontrol oleh pernyataan kebijakan yang telah umum.
2. Seperangkat kebijakan : satu kelompok (group) kebijakan-kebijakan yang
bersama-sama mengontrol keseluruhan tactical activity area.
Bidang Aktivitas/ Activity Areas
Identifikasi area aktivitas merupakan kunci bagi tactical planning untuk fungsi
sumberdaya manusia. Dengan memilih bidang-bidang yang penting bagi rencana
strategis, komite taktikal perencanaan sumberdaya manusia berkonsentrasi untuk
mengontrol bidang-bidang tersebut dan membantu untuk memastikan bahwa
rencana strategis yang dimaksud dapat terlaksana.
Terdapat dua metode dalam mengidentifikasi area aktivitas yaitu :
1. Judgmental selection : pilihan didasarkan pada kontribusi bagi strategi-
strategi SDM.
2. Empirical selection : pilihan didasarkan pada kontribusi bagi tujuan2
(objectives) SDM
Organisasi yang kecil dengan operasi di satu atau beberapa lokasi biasanya
menggunakan judgmental selection. Sedangkan organisasi yang lebih besar dengan
operasi di banyak lokasi biasanya menggunakan kedua metode tersebut.
Judgmental Selection
Dalam metode ini, komite menyiapkan daftar area aktivitas manajemen SDM
yang mencakup seluruh aktivitas yang terjadi dalam organisasi. Kemudian komite
mengevaluasi setiap area yang kepentingannya berkaitan dengan strategi-strategi
SDM dalam organisasi. Proses ini menggunakan pertemuan khusus terstruktur, atau
serangkaian pertemuan-pertemuan, yang dirancang untuk mengurangi
kecenderungan individu untuk menyesuaikan diri tanpa berpikir dengan opini
kelompok atau pemimpin. Struktur pertemuan memungkinkan atau mengijinkan
anggota komite untuk mengembangkan pemahaman yang cermat dan umum dari
area aktivitas dan strategi sumberdaya manusia. Hal ini akan memberikan informasi
1
yang diperlukan untuk memilih area aktivitas dan akan mendorong kegunaan tujuan
dari informasi tersebut.
Pertemuan tersebut sebaiknya menggunakan outside facilitator yang akan
memfasilitasi kerja dari kelompok, dan bukan memimpin kelompok tersebut. Hal ini
untuk menghindari kecenderungan umum lainnya dari peserta pertemuan untuk
merubah pertanggungjawaban kepada pemimpin. Hal-hal yang dilakukan fasilitator
tersebut adalah sebagai berikut :
1. Menyiapkan pertemuan dengan menguraikan tugas bagi kelompok.
Penguraian tugas yang kompleks menjadi lebih sederhana sangat
meningkatkan akurasi keputusan yang dibuat melalui penggunaan informasi
yang lebih efisien.
2. Menyediakan kesempatan bagi seluruh anggota untuk berpartisipasi dan
khususnya mendorong bagaimana ekspresi opini minoritas.
3. Mendorong kelompok untuk menunda evaluasi sampai analisis selesai
dilakukan.
4. Menghindari penyampaian idenya sendiri kepada kelompok.
5. Menyediakan persiapan laporan tertulis yang mengandung :
- pentingnya area aktivitas
- area aktivitas yang digunakan sebagai area taktik
- mengapa setiap area aktivitas yang dipilih penting untuk setiap
strategi
Empirical Selection
Metode pemilihan empiris didasarkan pada kenyataan bahwa lokasi operasi
yang berbeda dari suatu organisasi melibatkan perhatian aktivitas manajemen
sumberdaya manusia yang berbeda. Lokasi dipelajari untuk menentukan jumlah
aktivitas-aktivitas yang diperhatikan yang dapat memberikan kontribusi bagi
pencapaian tujuan (objectives) dari sumberdaya manusia dengan sukses. Area
aktivitas yang paling banyak memberikan kontribusi dipakai sebagai taktik.
Area aktivitas dapat diidentifikasi melalui langkah-langkah berikut :
1. Melakukan audit aktivitas sumberdaya manusia di tiap-tiap lokasi.
2. Melakukan analisis faktor pada kelompok aktivitas-aktivitas menjadi area
aktivitas dan untuk menentukan perluasan dan keefektifan aktivitas di setiap
area aktivitas.
3. Mengembangkan pengukuran kontribusi dari setiap lokasi terhadap
pencapaian tujuan SDM organisasi. Pengukuran ini akan diterapkan pada
aktivitas SDM di berbagai lokasi.
2
4. Melakukan analisis regresi untuk membangun hubungan antara perluasan
dan keefektifan area aktivitas dengan pencapaian tujuan sumberdaya
manusia dalam organisasi. Analisis ini akan menghasilkan area aktivitas yang
sangat penting bagi pencapaian tujuan srategis.
Comparison of the Selection Methods
Metode judgmental dan metode empiris merupakan alat yang efektif untuk
memilih area aktivitas yang penting bagi rencana strategis. Judgmental
memfokuskan pada strategi; sedangkan empiris memfokuskan pada tujuan strategis.
Suatu perusahaan dengan satu atau dua lokasi terbatas pada metode judgmental,
sedangkan perusahaan dengan banyak lokasi menyadari pentingnya kegunaan dari
kedua metode tersebut.
Seperangkat Kebijakan Pengembangan kebijakan dalam bidang aktivitas taktis
Ketika area aktivitas telah dipilih untuk digunakan sebagai taktik, maka
kebijakan-kebijakan harus dikembangkan bagi area-area tersebut. Kebijakan-
kebijakan yang diambil harus konsisten dengan filosofi organisasi yang berkaitan
dengan SDM dan dengan tujuan dan strategi SDM. Setidaknya beberapa kebijakan
telah ada sebelumnya bagi setiap area. Kebijakan-kebijakan tersebut harus direvisi
sehingga bermanfaat bagi tactical purposes.
Analisis yang dilakukan untuk memilih area aktivitas akan menyarankan topic
spesifik dan bahkan pemilihan kata yang spesifik untuk pernyataan kebijakan. Jika
area aktivitas yang terpilih berdasarkan metode judgmental, maka anggota komite
perencanaan taktik harus mempersiapkan laporan yang menyatakan alasan-alasan
mereka bahwa strategi-strategi yang diambil akan melibatkan setiap area aktivitas
yang terpilih. Alasan-alasan tersebut menunjuk pada keputusan penting yang harus
dikontrol dengan kebijakan.
Jika area aktivitas dipilih berdasarkan metode empiris, perhatian pada
pengukuran termasuk dalam setiap faktor (area aktivitas) yang menyediakan
petunjuk bagi keputusan penting yang harus dikontrol dengan kebijakan. Pengukuran
tersebut lebih menitikberatkan pada faktor yang menekankan perhatian lebih besar
dalam pengembangan kebijakan.
Proses Perencanaan Sumberdaya Taktis
Komite perencanaan sumberdaya manusia taktis harus merancang
serangkaian kebijakan taktis. Pedoman untuk Merancang kebijakan Taktis yang
dapat diterapkan untuk serangkaian kebijakan taktis adalah sebagai berikut :
Rangkaian kebijakan taktis harus bersifat kompatibel dengan struktur
distributif lainnya (struktur organisasi), budaya organisasi, dan anggaran
finansial).
3
Rangkaian kebijakan taktis harus mempersiapkan upaya manajemen SDM
untuk mendapatkan incremental return yang sama.
Rangkaian kebijakan taktis harus dapat berfungsi sebagai bagian yang
terintegrasi untuk mengimplementasi rencana-rencana strategis. Rangkaian
kebijakan taktis dan strategi-strategi SDM harus memiliki hubungan yang
bersifat mutually interactive sehingga masing-masing dapat diatur menjadi
efektivitas yang optimum dari hubungan tersebut.
Rangkaian kebijakan taktis harus sesuai dengan rancangan organisasi dan
identitas organisasi.
Rangkaian kebijakan taktis harus menyisakan ruang bagi pembuatan
keputusan berikutnya oleh line managers dan personel manajemen SDM
dalam operasional sehari-hari
Rangkaian kebijakan taktis harus memuat pernyataan kebijakan yang selalu
direview secara periodic dan kapanpun jika rencana-rancana strategis
berubah.
Rangkaian kebijakan taktis harus menghasilkan perilaku yang diinginkan
Analisis Faktor Lingkungan Eksternal SDM
4
Lingkungan eksternal adalah faktor-faktor yang berada di luar
jangkauan kendali perusahaan yang dapat menimbulkan suatu kesempatan
atau ancaman. Tujuan analisis lingkungan eksternal yaitu untuk mengetahui
secara sistematis perkembangan lingkungan yang akan mempunyai dampak
nyata terhadap kelangsungan usaha.
Lingkungan Eksternal dibagi menjadi 3 bagian : Remote Environment,
berlandaskan pada suatu perbandingan kinerja aktual karyawan
terhadap standar kinerja keorganisasian.
E. Pengembangan SDM yang Berpotensi Tinggi
35
Sebab- sebab atau titik-titik tekananPeraturan (legislasi)Lemahnya keahlian dasarKinerja yang burukTeknologi baruPermintaan pelangganProduk baruStandar kinerja yang lebih
tinggiPekerjaan baruDukungan untuk strategi bisnis
Analisis organisasional
Analisis organisasional
Analisis operasio
nal
Analisis operasio
nalAnalisis personalia
Analisis personalia
Hasil
Apa yang perlu dipelajari para peserta ?
Siapakah yang mendapat pelatihan ?
Tipe pelatihanFrekuensi pelatihanKeputusan beli atau buat
pelatihanPelatihan atau opsi lainnya
redesain pekerjaan
Apa kebutuhan pelatihan mereka ?
Apakah konteksnya ?
Yang dimaksud dengan pengembangan SDM yang berpotensi
tinggi dalam hal ini adalah proses pengembangan SDM dalam jangka
panjang untuk kebutuhan organisasi di masa yang akan datang.
Pengembangan SDM merupakan cara yang efektif untuk menghadapi
beberapa tantangan diantaranya keusangan atau ketertinggalan
karyawan, serta diversifikasi tenaga kerja domestik dan internasional,
sehingga dapat menjaga atau mempertahankan tenaga kerja yang efektif.
Pada akhirnya pengusaha dapat memperoleh keuntungan atas
meningkatnya kontinuitas operasi dan juga semakin bedarnya komitmen
para karyawan terhadap perusahaan.
36
Perencanaan dan Pengembangan Karier
Pendahuluan
Mengawali abad ke 20, perusahaan-perusahaan mulai menjadikan
sumberdaya manusia sebagai sumberdaya utama dari suatu perusahaan
sehingga mulai terbentuk departemen sumberdaya manusia dalam setiap
perusahaan. Sebagai hasilnya, banyak perusahaan mulai mengungkapkan
tentang perlunya perencanaan dan pengembangan karier, informasi karier,
serta konseling yang berhubungan dengan karier.
Proses perencanaan memungkinkan SDM untuk mengetahui tujuan-
tujuan karier dan jenjang yang mengarah pada tujuan tersebut. Karena itu,
melalui aktivitas pengembangan SDM, masing-masing pekerja dapat memilih
cara untuk meningkatkan dirinya sendiri dan menentukan tujuan kariernya.
Peningkatan karier adalah salah satu keinginan semua orang dalam
pekerjaannya. Banyak karyawan perusahaan yang kurang bersemangat dan
menginginkan keluar dari pekerjaannya karena merasa tidak puya harapan
peningkatan karier dari jabatan atau pekerjaannya selama ini. Karena itu
seharusnya para manajer atau pengelola organisasi menyiapkan program
perencanan karier bagi karyawannya, agar merka mempunyai harapan dam
semangat yang tinggi dalam bekerja dan mengembangkan diri.
Pengertian manajemen karier
Pengartian manajemen karier tergantung pada masing-masing literatur
dan pengarangnya, istilah karier dan manajemen karier memiliki beberapa
definisi, seperti:
Noe, et al, (2003). Pengelolaan karier menunjuk pada aktivitas
dimana organisasi memilih, menilai, menugaskan dan mengembangkan para
karyawannya dalam rangka menyiapkan atau menyediakan orang-orang yang
berkualitas untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi di masa yang
akan datang.
Handoko (1997). Karier adalah seluruh pekerjaan (jabatan) yang
ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang.
37
Dessler (2003). Karier dalah serangkaian posisi yang berhubungan
dengan kerja, entah dibayar atau tidak, yang membantu sseorang bertumbuh
dalam keterampilan, keberhasilan, dan pemenuhan kerja.
Simamora (1997). Perencanaan karier adalah proses melaluinya
individu karyawan mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk
mencapai tujuan kariernya.
Dari pengertian-pengertian ini, dapat disimpulkan bahwa pengolaan
karier penting bagi karyawan dan organisasi itu sendiri. Bagi karyawan,
pengelolaan karier akan menjadi motivasi dalam bekerja dan
mengembangkan diri, sedangkan bagi organisasi, manajemen karier akan
membantu merencanakan kebutuhan sumber daya manusia untuk masa yang
akan datang.
Greenhaus menyebutkan bahwa manajemen karir secara singkat
dapat diuraikan sebagai proses di mana individu dapat:
1. Mengumpulkan informasi yang relevan tentang kemajuan dirinya dan
di dunia kerjanya.
2. Mengembangkan gambaran secara akurat tentang bakat, interes, nilai
dan gaya hidup yang diinginkan sebagaimana juga tentang pekerjaan
alternatif, jabatan, dan organisasi
3. Mengembangkan tujuan karir yang realistis berdasarkan informasi dan
gambaran yang telah diperolehnya
4. Mengembangkan dan mengimplementasikan strategi yang dirancang
untuk mencapai tujuan
5. Memperoleh umpan balik tentang efektifitas strategi dan tujan yang
relevan
Tujuan dari perencanaan karier
Perencanaan dan pengembangan karier pada dasarnya bertujuan
untuk memperbaiki dan meningkatkan efektivitas pelaksanaan pekerjaan oleh
para karyawan, di samping memberikan harapan dan motivasi kerja yang
tinggi sehingga mampu memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan
tujuan organisasi/perusahaan. Berkaitan dengan tujuan pengembangan
karier, Dubrin mengungkapkan sebagai berikut:
1. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan
38
Pengembangan karir membantu pencaiaian tujuan perusahaan dan tujuan
individu. Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik
kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi, hal ini berarti tujuan
perusahaan dan tujuan individu telah tercapai
2. Munjukkan hubungan kesejahteraan pegawai
Perencanaan karir karyawan juga bertujuan untuk meningkatkan
kesejahteraan karyawan agar mereka lebih loyal terhadap perusahaan
3. Membantu pegawai mengidentifikasikan kemampuan potensi mereka
Pengembangan karir membantu menyadarkan karyawan untuk
mengidentifikasi kemampuan dalam menduduki suatu jabatan tertentu
sesuai dengan potensi dan keahlian yang dimiliki
4. Memperkuat hubungan antara pegawai dan perusahaan
Pengembangan karir akan memperkuat hubungan dan sikap karyawan
terhadap perusahaan
5. Bukti tanggung jawab sosial
Pengembangan karir mencerminkan cara menciptakan iklim kerja yang
positif sehingga mendorong karyawan kearah persaingan yang sehat
6. Membantu memperkuai pelaksanan program-program perusahaan
Pengembangan karir membantu program-program sumber daya manusia
perusahaan lain agar tujuan perusahaan tercapai
7. Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian
Pengembangan karir dapa menjadikan turnover rendah dan meningkatkan
efektivitas biaya pengelolaan sumber daya manusia
8. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial
Pengembangan karir dapat menghindarkan keusangan dan kebosanan
profesi dan manajerial
Menurut Rival (2004) tujuan dan manfaat dari perencanaan karir pada
dasarnya adalah:
1. Meluruskan strategi dan syarat-syarat karyawan intern
2. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan
3. Memudahkan penempatan ke luar negeri
4. Membantu dalam keanekaragaman tenaga kerja
5. Mengurangi turnover
6. Menyaring potensi karyawan
39
7. Meneruskan pertumbuhan pribadi
8. Meningkatkan kesadaran akan pentingnya kualifikasi karywan
9. Memuaskan kebutuhan karyawan
10.Membantu perencanaan tindakan afirmatif
Pengembangan karier
Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja
individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Tujuan
dari seluruh program pengembangan karir adalah untuk menyesuaikan antara
kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di
perusahaan saat ini dan di masa mendatang. Karena itu, usaha pembentukan
sistem pengembangan karir yang baik akan dapat membantu kryawan dalam
menentukan karier mereka sendiri, dan menyesuaikan antara kebutuhan
karyawan tengan tujuan perusahaan.
Beberapa hal yang berkaitan dengan pengembangan karir
Prestasi kerja
Prestasi kerja merupakan faktor yang paling penting untuk meningkatkan
dan mengembangkan karir seorang karyawan. Kemajuan karir sebagian
besar tergantung pada prestasi kerja yang baik dan etis.
Jaringan kerja
Kontak pribadi dan profesional, utamanya melalui asosiasi profesi akan
memberikan kontak kepda seseorang yang bisa jadi penting dalam
mengidentifikasi pekerjaan-pekerjaan yang lebih baik.
Pengunduran diri
Ketidakpuasan akan pengembangan karir di suatu perusahaan berkaitan
erat dengan keputusan untuk mengundurkan diri. Jika perusahaan tempat
seseorang bekerja tidak memberikan kesempatan berkarir yang cukup
dan di luar perusahaan terbuka kesempatan yang cukup besar untuk
berkarir, maka untuk memenuhi tujuan kariernya karyawan tersebut akan
mengundurkan diri.
Kesetiaan terhadap organisasi
Manajemen karir yang dikelola dengan baik hampir selalu berkorelasi
positif dengan kesetiaan karyawan terhadap perusahaan yang telah
membesarkan namanya.
Pembimbing dan sponsor
40
Pembimbing adalah orang yang memberikan nasehat-nasehat atau saran-
saran berkaitan dengan pengembangan karir seorang karyawan,
sedangkan sponsor adalah seseorang di dalam perusahaan yang
memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya.
Keberadaan dan kuaitas dari kedua orang ini sangat besar pengaruhnya
terhadap pengembangan karir karyawan.
Peran umpan balik terhadap pengembangan karir
Tanpa umpan balik yang menyangkut upaya-upaya pengembangan
karir, maka relatif sulit bagi karyawan untuk bertahan pada tahun-tahun
persiapan yang terkadang dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan karir.
Departemen SDM bisa memberikan umpan balik melalui beberapa cara
didalam usaha pengembangan karir karyawan, di antaranya adalah
memberikan informasi kepada karyawan tentang keputusan penempatan
karyawan berikut alasannya. Dengan demikian, karyawan yang tidak berhasil
menduduki posisi yang diinginkannya harus tahu mengapa mereka gagal, dan
apa yang harus dilakukan agar nanti dapat berhasil.
Jadi kesimpulannya, umpan balik di dalam usaha pengembangan karir
karyawan mempunyai beberapa sasaran:
1. Untuk menjamin karyawan yang tidak berhasil menduduki suatu posisi
yang diinginkan masih tetap berharga dan akan tetap dipertimbangkan
lagi untuk promosi di waktu mendatang jika memang memenuhi syarat
2. Untuk menjelaskan kepada karyawan yang gagal mengapa mereka
tidak terpilih
3. Untuk mengidentifikasi apa tindakan-tindakan pengembangan karir
spesifik yang harus mereka laksanakan.
Tahap-tahap perencanaan dan pengembangan karier
Tahapan perencanaan dan pengembangan karier dalam suatu
organisasi meliputi tiga tahapan, yaitu: self assesment, reality check, goal
setting, dan action planning.
a. Self Assessment
Penilaian diri sendiri membantu karyawan menentukan minat, nilai-nilai,
bakat, dan kecenderungan perilaku mereka. Tahap ini lebih baik apabila
menggunakan tes psikologi yang akan membantu karyawan
mengidentifikasi nilai-nilai yang berhubungan dengan tempat mereka
41
bekerja. Tahap ini membantu karyawan mempertimbangkan posisi dimana
dia sat ini meniti karir, megidentifikasi rencana masa depan, dan
memperkirakan bagaimana karirnya sesuai dengan situasi saat ini dan
ketersiadaan sumber daya. Di beberapa perusahaan, konselor ditugaskan
untuk membimbing karyawan dalam menilai diri sendiri dan
menginterpretasikan hasil dari tes psikologi.
b. Reality check
Karyawn mendapat informasi tentang bagaimana perusahaan
mengevaluasi keahlian dan pengetahuan mereka, dan mencocokkannya
dengan rencana perusahaan seperti kesempatan promosi atau mutasi.
c. Goal setting
Karyawan menentukan tujuan karir jangka pendek dan jangka panjang
selama fase ini dalam proses perencanaan karir. Tujuan berhubungan
dengan posisi yang diharapkan, tingkat keahlian, penetapan pekerjaan,
atau peningkatan keahlian. Tujuan-tujuan ini biasanya ditulis dalam
rencana pengembangan karir dan didiskusikan dengan manajer.
d. Action planning
Pada tahap ini, karyawan menentukan bagaimana mereka akan mencapai
tujuan karir jangka pendek dan jangka panjang. Seorang karyawan
ataupun pihak perusahaan menetapkan program apa, dimana, kapan, dan
bagaimana karyawan akan dikembangkan.
MODEL PENGEMBANGAN KARIER INDIVIDU
Hubungan antara tahapan-tahapan karier dan kebutuhan individu adalah
sebagai berikut :
Kebutuhan
Utama
Keamanan,
Jaminan
Pencapaian,
Harga Diri,
kebebasan
Harga Diri,
Aktualisasi
Diri
Aktualisasi
Diri
Usia
42
Tahap
Akhir
Fase Awal
Pegawai
Kontrak
Fase Lanjutan
Promosi
Fase
Mempertahankan
Mempertahankan
Posisi
Fase Pensiun
Berpikir
Startegis
1. Fase awal / fase pembentukan, menekankan pada perhatian untuk
memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan dalam tahun-tahun awal
pekerjaan.
2. Fase lanjutan, di mana pertimbangan jaminan keamanan sudah mulai
berkurang, namun lebih menitikberatkan pada pencapaian, harga diri
dan kebebasan.
3. Fase mempertahankan, individu mempertahankan pencapaian
keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai hasil pekrjaan di
masa lalu; individu telah merasa terpuaskan baik secara psikologis
maupun finansial.
4. Fase pensiun, individu telah menyelesaikan satu karier, dan dia akan
berpindah ke karier yang lain, dan memiliki kesempatan untuk
mengekspresikan aktualisasi diri yang sebelumnya tidak dapat dia
lakukan.
PROGRAM PENGEMBANGAN KARIER
1. Pengembangan Karier Terintegrasi dengan Perencanaan SDM
Tujuan mendasar dari program ini adalah untuk membantu karyawan
menganalisis kemampuan dan minat dalam penyesuaian antara kebutuhan
untuk tumbuh dan berkembang dengan kebutuhan perusahaan.
Pengembangan karier juga merupakan hal yang krusial dimana manajemen
dapat meningkatkan produktivitas, meningkatkan sikap karyawan terhadap
pekerjaannya dan membangun kepuasan kerja yang lebih tinggi.
Hubungan antara pengembangan karier dan perencanaan SDM
adalah sebagai berikut : Pengembangan karier menyediakan bakat dan
kemampuan, sementara perencanaan SDM memproyeksikan kebutuhan
perusahaan terhadap bakat dan kemampuan. Namun biasanya perusahaan
menemui kesulitan untuk mengintegrasikan keduanya. Alasannya :
1. Kedua program tersebut dikerjakan oleh ahli-ahli yang berbeda.
Pengembangan karier dikerjakan oleh psikolog, sedangkan
43
perencanaan SDM dikerjakan oleh ahli-ahli manajemen dan sistem
analis. Ahli-ahli yang memiliki disiplin ilmu yang berbeda ini
biasanya memiliki kesulitan dalam berkomunikasi karena latar
belakang pendidikan dan pengalaman mereka menjadikan suatu
barrier atau halangan untuk berkomunikasi secara efektif.
2. Berkaitan dengan struktur organisasi perusahaan. Pengembangan
karier umumnya merupakan fungsi departemen SDM, sedangkan
perencanaan SDM merupakan fungsi dari perencanaan staf. Kedua
akivitas tersebut dijalankan oleh unit organisasi / departemen yang
berbeda.
2. Hubungan antara Perencanaan Karier dengan Pengembangan Karier
Hubungan antara perencanaan karier dan pengembangan karier
dapat digambarkan sebagai berikut :
(umpan balik)
Umpan balik memiliki tiga tujuan utama yaitu :
a. Untuk meyakinkan karyawan bahwa mereka masih berharga dan
akan dipertimbangkan untuk promosi di masa yang akan datang
apabila mereka memenuhi kualifikasi.
b. Untuk menjelaskan mengapa karyawan tidak terpilih untuk
menduduki jabatan tertentu.
c. Untuk mengidentifikasi tindakan khusus yang sebaiknya mereka
lakukan dalam rangka pengembangan karier.
3. Kebutuhan Pekerja
Selain untuk memenuhi kebutuhan hidupnya, dalam bekerja karyawan
juga membutuhkan :
a. Persamaan perlakuan untuk karier
44
Perencanaan Karier
Pengembangan Karier
Tujuan Karier
(Pola Karier)
Karyawan menginginkan adanya persamaan dalam sistem promosi
dalam rangka mendapatkan kesempatan karier yang lebih tinggi.
b. Pengawasan. Karyawan menginginkan agar penyelia memainkan
peranan aktif dalam pengembangan karier dan memberikan umpan
balik terhadap kinerja mereka.
c. Kesadaran terhadap kesempatan. Karyawan menginginkan adanya
pengetahuan yang memadai mengenai kesempatan untuk karier
yang lebih tinggi di masa mendatang.
d. Minat karyawan. Karyawan membutuhkan informasi dalam jumlah
yang berbeda dan memiliki tingkat minat yang berbeda terhadap
karier yang akan datang, yang tergantung dari berbagai faktor.
e. Kepuasan karier. Karyawan memiliki tingkat kepuasan karier yang
berbeda, tergantung dari umur dan pendidikan.
PENDEKATAN DIAGNOSTIK UNTUK PERENCANAAN DAN PENGEMBANG-
AN KARIER
Pendekatan umum yang sering digunakan dalam menganalisis
perencanaan dan pengembangan karier adalah pendekatan diagnostik. Pada
pendekatan diagnostik, perencanaan dan pengembangan karier dipengaruhi
oleh dua faktor penting, yaitu:
1. Pengaruh lingkungan eksternal, antara lain :
a. Peraturan perundang-undangan dan persyaratan yang dikeluarkan
oleh pemerintah
b. Serikat Pekerja
c. Kondisi ekonomi
d. Tingkat kompetisi
e. Komposisi angkatan kerja
f. Lokasi organisasi
2. Pengaruh lingkungan internal, antara lain :
a. Strategi perusahaan
b. Tujuan perusahaan
c. Budaya perusahaan
d. Sifat pekerjaan
e. Gaya kepemimpinan dan pengalaman
45
Karier individu umunya melalui tahap-tahap tertentu dimana masing-
masing tahap mungkin dipengaruhi oleh sikap, motivasi, sifat karyawan,
kondisi ekonomi, dll.
KARIER TANPA BATAS
Kompetensi yang diperlukan untuk karier tanpa batas adalah :
1. Knowledge based technical speciality
Karier akan dibangun dengan mempergunakan spesialisasi dalam
bidang teknis dan kemampuan di bidang teknologi informasi.
2. Cross functional and international experience
Pemahaman yang mendasar dari berbagai paradigma fungsi lain dan
pendekatan multi disiplin diperlukan dalam memecahkan masalah.
3. Collaboration leadership
Kemampuan untuk berkolaborasi atau berintegrasi dengan cepat
dalam lingkungan tim.
4. Self management skills
Pengembangan karier perlu menekankan pada proses pembelajaran
secara terus menerus. Continuous learning process ini juga dapat
dipergunakan untuk mengetahui adanya kesempatan karier di masa
datang dan mengembangkan potensi yang ada dalam dirinya.
5. Personal traits
Sifat-sifat personal yang fleksibel, integritas, dan dapat dipercaya
merupakan sifat yang harus dimiliki oleh manajer masa depan.
MENGATUR PERLAKUAN YANG ADIL
Mengatur perlakuan yang adil bagi karyawan penting dilakukan bagi
para manajer. Dua periset yang menulis di Harvard Business Review
berpendapat sebagai berikut :
Proses yang adil menjadi sebuah perangkat manajemen yang kuat
baik perusahaan yang berusaha untuk membuat transisi dari
perusahaan berbasis produksi menjadi perusahaan berbasis
pengetahuan, dimana penciptaan nilai makin bergantung pada ide
dan inovasi. Proses yang adil sangat mempengaruhi sikap dan
perilaku yang kritis bagi prestasi tinggi. Hal ini membangun
kepercayaan dan membangun ide-ide. Dengan memberikan
perlakuan yang adil bagi karyawan, para manajer bahkan dapat
46
mencapai sasaran yang paling menyakitkan dan sulit saat
mencapai kerjasama secara sukarela dari karyawan yang
terpengaruh. Tanpa proses yang adil, hasil yang bahkan mungkin
disukai oleh karyawan bisa menjadi sulit tercapai.
a. Menciptakan Lingkungan yang Lebih Baik
Bagaimana mengukur “perlakuan adil” ? Pada praktiknya
perlakuan yang adil mencerminkan elemen yang mendasari seperti
“karyawan dipercaya’, “karyawan diperlakukan dengan rasa hormat”,
dan “karyawan diperlakukan adil”.
Contoh ketidakadilan di tempat kerja : “penggertak tempat kerja”, yang
berteriak kepada atau mengejek bawahan, mempermalukan mereka,
atau bahkan menyiratkan ancaman.
Terdapat hal-hal konkret yang dapat dilakukan pengusaha untuk
menciptakan lingkungan yang lebih adil di pekerjaan seperti :
membangun komunikasi dua-arah, menekankan keadilan dalam
memberikan disiplin, dan mengatur privasi karyawan.
1. Membangun Komunikasi Dua-Arah
Para periset menyimpulkan terdapat 3 hal yang memberikan
kontribusi kepada keadilan yang dirasa dalam beragam penetapan
bisnis, yaitu :
a. Keterlibatan, yang melibatkan orang-orang dalam keputusan
yang mempengaruhi dengan meminta input mereka dan
mengijinkan mereka menyangkal manfaat dari ide dan
asumsi masing-masing.
b. Penjelasan, memastikan bahwa semuanya memahami
mengapa keputusan akhir dibuat demikian, dan tentang
pemikiran yang mendasari keputusan itu.
c. Kejelasan harapan, yaitu memastikan semuanya
mengetahui semuanya dengan standard apa mereka akan
dinilai dan penalti untuk kegagalannya.
Contoh program keadilan yang memberikan keterlibatan,
penjelasan dan kejelasan harapan:
1. Program berbicara Toyota
47
Program ini mendorong komunikasi keatas, memampukan
karyawan untuk mengeluarkan kekhawatiran mulai dari mesin
jajanan otomatis yang tidak berfungsi sampai lapangan parkir
yang tidak memiliki penerangan hingga manajer yang terlalu
banyak menghabiskan uang departemen untuk bepergian.
Tujuannya adalah untuk memberikan sebuah cara anonim bagi
karyawan Toyota untuk mengajukan pertanyaan atau
permasalahan agar menjadi perhatian perusahaan.
2. Survei opini FedEx
Survei opini ini meliputi survei anonim yang mengijinkan
karyawan untuk mengeluarkan perasaan mereka tentang
perusahaan dan para manajer mereka. Setiap manajer
mendapatkan hasil keseluruhan mereka, dan membahasnya
dengan para bawahannya. Sasarannya adalah untuk
merancang sebuah cetak biru untuk meningkatkan komunikasi
dan komitmen kelompok kerja.
3. Program atas-ke-bawah Saturn
Program ini merupakan program komunikasi menurun (program
atas-ke-bawah) untuk mendapatkan informasi bagi semua
karyawan. Saturn memberikan informasi secara berkelanjutan
melalui jaringan televisi internalnya ke TV dalam daerah istirahat
di pabrik.
2. Menekankan Keadilan dalam Memberikan Disiplin
Tujuan dari disiplin adalah untuk mendorong karyawan agar
berkelakuan wajar saat bekerja (dimana wajar didefinisikan sebagai
”Taat kepada aturan dan peraturan”). Dalam sebuah organisasi
aturan dan peraturan memiliki tujuan yang sama seperti undang-
undang dalam masyarakat; disiplin dibutuhkan saat salah satu
aturan atau peraturan ini dilanggar. Dalam kasus ini keadilan berarti
3 hal yaitu: aturan dan peraturan, sebuah sistem penalti progresif,
dan proses naik banding.
Tujuan dari aturan adalah untuk memberitahu lebih dulu
kepada para karyawan tentang perilaku apa yang dapat dan tidak
dapat diterima. Sistem penalti progresif adalah pondisi kedua dari
48
disiplin efektif. Penalti bisa berkisar dari peringatan lisan, tertulis,
skors pekerjaan sampai pemecatan. Biasanya penalti merupakan
fungsi dari jenis pelanggaran dan berapa kali pelanggaran itu
terjadi. Misalnya perusahaan membuat peringatan untuk
ketidakhadiran pertama yang tidak memiliki ijin. Namun untuk
pelanggaran ketiga atau keempat, pemecatan merupakan tindakan
disipliner yang lebih umum. Akhirnya proses naik banding
membantu untuk memastikan bahwa penyelia memberikan
tindakan dengan adil dan pantas.
Disiplin tradisional memiliki dua kelemahan yang potensial
yaitu membuat karyawan merasa tidak enak yang bisa
meninggalkan bekas kemarahan dan penolakan, serta
memaksakan aturan kepada karyawan dapat membuat mereka
menurut sementara waktu tetapi disaat tidak ada pengawasan
mereka tidak akan bekerja sama. Disiplin tanpa hukuman bisa
menghindari permasalahan ini. Sasarannya adalah untuk
mendapatkan penerimaan karyawan atas peraturan perusahaan
dengan mengurangi sifat hukuman dari disiplin.
3. Mengatur Privasi Karyawan
Keempat jenis utama pelanggaran privasi yang ditegakkan
oleh pengadilan adalah gangguan (pengawasan ruang loker dan
kamar kecil), publikasi masalah pribadi, mengungkapkan catatan
medis, dan memberikan nama seorang karyawan atau sejenisnya
dengan tujuan komersial. Pemeriksaan latar belakang, kesadaran
akan perilaku dan gaya hidup diluar tugas, pengujian penggunaan
obat, penggeledahan tempat kerja, dan pengawasan aktivitas
tempat kerja telah memicu sebagian besar pelanggaran privasi.
MENGATUR PEMECATAN
Pemecatan adalah langkah disipliner yang paling drastis yang dapat
diambil atas seorang karyawan, dan harus dilakukan sangat hati-hati. Harus
ada penyebab yang cukup untuk pemecatan dan hanya boleh terjadi setelah
semua langkah yang masuk akal untuk merehabilitasi atau penyelamatan
karyawan tersebut telah gagal.
49
a. Dasar untuk Pemecatan
Perusahaan memecat karyawan untuk 4 alasan yaitu: prestasi
yang tidak memuaskan, kelakuan yang tidak senonoh, kurangnya
kualifikasi untuk pekerjaan itu, dan persyaratan yang berubah (atau
penghilangan) dari pekerjaan itu. Prestasi yang tidak memuaskan
adalah sebuah kegagalan yang terus menerus untuk melakukan
tanggungjawab yang ditugaskan atau untuk memenuhi standard yang
telah ditentukan atas pekerjaan itu. Alasan khususnya meliputi
ketidakhadiran yang berlebihan, keterlambatan, kegagalan terus
menerus untuk memenuhi persyaratan pekerjaan normal, untuk
perilaku yang merugikan perusahaan, penyelia atau sesama karyawan.
Kelakuan tidak senonoh adalah sebuah pelanggaran sengaja atas
peraturan pengusaha, misalnya pencurian, perilaku yang kasar dan
suka berkelahi, pembangkangan. Kurangnya kualifikasi untuk
pekerjaan mengacu kepada ketidakmampuan karyawan untuk
melakukan pekerjaan yang ditugaskan walaupun ia rajin. Persyaratan
kerja yang berubah mengacu kepada ketidakmampuan karyawan
untuk melakukan pekerjaan itu setelah sifat pekerjaan tersebut
berubah.
Terdapat beberapa hal yang dilakukan untuk memastikan bahwa
pemecatan itu dipandang adil. Sebuah studi terbaru menemukan
bahwa,
“orang yang melaporkan bahwa mereka diberikan penjelasan penuh
tentang mengapa dan bagaimana keputusan penghentian itu dibuat
akan lebih mungkin untuk:
1. Merasa bahwa pemberhentian mereka adalah adil
2. Menyokong organisasi yang memberhentikan
3. Menunjukan bahwa mereka tidak berniat untuk membawa mantan
pengusaha itu ke pengadilan “
b. Menghindari Pemberhentian yang Salah
Pemberhentian yang salah terjadi saat pemecatan seorang
karyawan melanggar undang-undang atau kesepakatan kontraktual
yang dinyatakan atau disiratkan oleh perusahaan melalui formulir
aplikasi pekerjaan, pedoman karyawan, atau janji-janji lainnya.
50
Tuntutan pemberhentian yang salah dapat dihindari dengan
pendekatan dua cabang:
1. Menetapkan kebijakan pekerjaan dan prosedur pemecahan
perselisihan untuk membuat karyawan merasa bahwa perusahaan
memperlakukan mereka dengan adil.
2. Melakukan pekerjaan persiapan yang dimulai dengan aplikasi
pekerjaan yang akan membantu untuk menghindari tuntutan
tersebut.
c. Wawancara Pemberhentian
Wawancara pemberhentian adalah wawancara di mana seorang
karyawan diberitahukan tentang kenyataan bahwa ia telah
diberhentikan. Pedoman untuk wawancara pemberhentian :
1. Rencanakan wawancara dengan teliti.
2. Langsung ke pokok permasalahan
3. Jelaskan situasinya
4. Dengarkanlah
5. Tinjaulah semua eleman dari paket pesangon
6. Kenalilah langkah berikutnya
Konseling ”Outplacement”
Adalah sebuah proses sistematis dimana seseorang yang telah
diberhentikan dilatih dan diberikan konseling mengenai teknik-teknik
melakukan penilaian diri dan mendapatkan sebuah pekerjaan baru
yang sesuai dengan kebutuhan dan bakatnya. Outplacement adalah
sebuah jasa konseling yang bertujuan untuk memberikan saran,
instruksi dan dasar yang kokoh pada seseorang untuk membantu
merumuskan sasaran karir dan berhasil melakukan sebuah pencarian
kerja. Konseling outplacement adalah bagian dari paket dukungan atau
pesangon karyawan yang diberhentikan itu dan sering dilakukan oleh
perusahaan luar yang khusus.
Wawancara Keluar
Wawancara keluar banyak dilakukan pengusaha terhadap karyawan
yang akan meninggalkan perusahaan, biasanya dilakukan oleh
departemen SDM. Tujuannya adalah untuk mendapatkan informasi
tentang pekerjaan itu atau hal-hal yang berhubungan yang dapat
51
memberikan wawasan yang lebih baik kepada pengusaha tentang apa
yang benar atau salah tentang perusahaan itu. Dengan asumsi bahwa
karena karyawan akan pergi sehingga orang itu akan berterus terang.
d. Pemberhentian dan Undang-undang Penutupan Tempat Usaha
Undang-undang penutupan tempat usaha
yaitu undang-undang pemberitahuan, penyesuaian dan pelatihan-
ulang pekerja, yang mengharuskan memberitahu karyawan dalam
peristiwa dimana seorang pengusaha memutuskan untuk menutup
tempat usahanya. Pengusaha bertanggung-jawab untuk
memberitahukan para karyawan yang akan mengalami “kehilangan
pekerjaan” yang meliputi pemberhentian (selain pemberhentian
karena suatu sebab, berhenti sukarela, atau pensiun),
pemberhentian sementara yang melebihi 6 bulan, dan pengurangan
lebih dari 60 persen jam kerja karyawan selama setiap bulan dari
suatu periode 6 bulan.
Sebuah pemberhentian sementara adalah suatu situasi dimana
terdapat tiga kondisi yaitu:
1. Tidak ada pekerjaan lagi yang tersedia bagi karyawan
2. Manajemen berharap bahwa situasi tanpa pekerjaan ini hanya
sementara dan barangkali jangka pendek.
3. Manajemen bermaksud untuk memanggil lagi karyawan saat
pekerjaan kembali tersedia.
Prosedur pemberhentian sementara / penabrakan
yaitu suatu prosedur rinci yang menetukan siapa yang akan
diberhentikan bila tidak ada pekerjaan yang tersedia; umumnya
mengijinkan karyawan untuk menggunakan senioritas untuk tetap
bekerja.
Alternatif dari pemberhentian sementara
Terdapat beberapa alternatif:
1. Pengurangan sukarela dalam rencana gaji, di mana semua
karyawan setuju untuk mengurangi gaji agar semua orang tetap
bekerja.
52
2. Cuti sukarela, dimana beberapa karyawan setuju untuk
mengambil cuti untuk mengurangi gaji pengusaha dan
menghindari kebutuhan pemberhentian sementara.
e. Penyesuaian terhadap Perampingan dan Penggabungan / Merger
Perampingan adalah suatu proses pengurangan, biasanya
secara dramatis, jumlah orang yang dipekerjakan oleh sebuah
perusahaan. Beberapa pedoman untuk menerapkan sebuah
pengurangan tenaga kerja adalah sebagai berikut:
1. Kenalilah tujuan dan pembatasannya
2. Bentuklah sebuah kelompok perampingan
3. Bahaslah permasalahan hukumnya
4. Tindakan pasca implementasi
f. Pensiun
Adalah suatu titik dimana seseorang menyerahkan
pekerjaannya, biasanya diantara umur 60 hingga 65 tahun, tetapi
makin lebih awal di karenakan oleh rencana insentif pensiun dini milik
perusahaan. Konseling pra pensiun diperlukan untuk memudahkan
jalan karyawan menuju pensiun. konseling ini disediakan bagi
karyawan yang akan pensiun yang mencakup permasalahan seperti
saran tunjangan, karier kedua dan seterusnya.
53
Investaris Tenaga Kerja dan Analisis
Tenaga kerja menyediakan sarana untuk kebutuhan, sarana
kebutuhan dapat datang dari dua sumber, yakni internal dan eksternal.
Sumber yang lebih disukai adalah sumber internal, tetapi kita harus
mengetahui secara detil tingkat dimana kita dapat menemukan kebutuhan kita
dari orang yang telah dipekerjakan. Jika kebutuhan yang penuh tidak bisa
dijumpai dari sumber internal, maka perekrutan eksternal akan diperlukan.
Jika kita mempunyai tenaga kerja dalam jumlah yang melebihi kebutuhan,
kemudian melebihi waktu untuk latihan kerja, maka pemborosanlah yang
akan terjadi.
Untuk melengkapi jumlah dari sumberdaya tenaga kerja yang ada,
kita memerlukan hubungan dengan kebutuhan yang direncanakan, kita harus
mengambil suatu inventori secara hati-hati dari persediaan dan harus
dipertimbangkan. Sesudah itu kita harus meneliti perubahan yang
berlangsung di dalam perusahaan, tingkat kemajuan sampai struktur promosi,
serta tingkat kerugian karyawan.
Inventaris Dasar
Arsip personil adalah suatu sumber informasi yang akan memberikan
langkah pertama dalam usaha melengkapi tenaga kerja. Hal itu melibatkan
analisis yang terperinci menyangkut persediaan karyawan, dan analisis
tentang kebutuhan tenaga kerja di masa lalu yang mampu memberikan
kontribusi untuk memproyeksikan evolusi masa depan dari persediaan.
Perhitungan Utama Jumlah Tenaga Kerja
Yang mula-mula kita temukan adalah bahwa pertanyaan mengenai
jumlah tenaga kerja dapat dijawab di dalam organisasi yang berbeda.
Jawaban yang jelas nyata mungkin sepertinya adalah total jumlah orang pada
daftar gaji, tetapi jika karyawan bekerja secara part-time , maka tidak perlu
dilakukan perhitungan secara akurat dalam rangka mendapatkan suatu Full
Time yang Efektif (EFT) yang benar.
Dalam suatu proses pabrik dengan pekerjaan bergilir selama tujuh hari
berturut-turut, rata-rata pada dasarnya 56 jam per orang tiap minggu. Suatu
perundingan yang merubah menjadi 40 jam tiap minggu memerlukan
peningkatan penting dalam tenaga kerja untuk tidak merubah suatu volume
54
pekerjaan. Jam lembur dapat dievaluasi dengan cara yang serupa. Kontrol
lembur yang baik adalah penting seperti perhitungan jam lembur yang
memberikan pembayaran premi sehingga karyawan akan terpuaskan karena
biaya tenaga kerja mereka yang lebih tinggi.
Untuk mengetahui jumlah tenaga kerja yang ada, kita juga bisa
melakukan analisis lebih rinci melalui pertanyaan – pertanyaan sebagai
berikut:
Ketenagakerjaan - Berapa banyak orang dipekerjakan sebagai
pramuniaga, dan lain-lain?
Kecakapan - Berapa banyak karyawan mempunyai tingkat seni, dan
lain-lain?
Pelatihan - Berapa banyak sudah menghadiri kursus tertentu, dan lain-
lain?
Distribusi usia - Berapa banyak karyawan dengan usia antara 55 dan
60?
Faktor – faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan inventarisasi
tenaga kerja adalah:
1. Ketenagakerjaan
Pekerjaan yang akan dilakukan karyawan menuntut adanya pelatihan,
ketrampilan dan pengalaman, sehingga individu menjadi lebih baik untuk
dalam suatu bidang yang sama dibandingkan jika melakukan bidang
pekerjaan yang berbeda yang menuntut tingkat ketrampilan yang berbeda
pula. Adapun bidang – bidang pekerjaan meliputi: keuangan, pemasaran,
produksi, kesekretariatan, dan seterusnya. Selain menyelidiki data jumlah
tenaga kerja pada masing – masing bidang dalam suatu organisasi, juga
harus dilakukan suatu tinjauan ulang terhadap anggaran yang dapat dibuat.
2. Kualifikasi
Beberapa kumpulan dari orang-orang yang mempunyai kemampuan
dan ketrampilan dapat kita analisa sebagai bagian dari inventori tenaga kerja
suatu organisasi. Data pada kualifikasi tidak harus berkonsentrasi pada
lulusan saja, tetapi juga perlu meliputi prestasi akademis dari kemampuan
keseluruhan pekerja dan meliputi semua prestasi profesional dan bersertifikat
lainnya.
55
3. Pelatihan
Perusahaan menempatkan pelatihan sebagai suatu kegiatan yang
penting dan berarti, dan memerlukan suatu inventori dari orang-orang yang
sudah menyelesaikan pelatihan tersebut lebih awal untuk memberikan bekal
pelatihan kepada karyawan yang terhitung masih baru. Sebagai contoh, di
beberapa perusahaan karyawan harus menyelesaikan suatu kursus
manajemen awal perusahaan sebelum mereka dapat ditetapkan untuk tempat
manajerial.
4. Pengalaman
Di dalam suatu catatan tentang personil karyawan, maupun sejarah
karier karyawan, akan menunjukkan jabatan serta tingkat penggajian dan lain
sebagainya akan menyediakan keterangan menyangkut pengalaman dari
suatu individu tertentu. Pengkodean suatu pengalaman karyawan dapat
sesekali waktu dikonsumsi, tetapi sebagian besar dapat ditutupi dengan
mudah oleh pengendoran fungsi utama dan sub fungsi yang dilakukan oleh
individu itu. Ini memungkinkan suatu daftar panjang calon yang disiapkan dan
catatan penuh yang mereka diteliti. Keterangan lebih lanjut mengenai
karyawan dalam suatu perusahaan dapat ditunjukkan dengan data yang
menunjukkan tingkat di mana individu itu mempunyai pengalaman dalam
perusahaan lain.
5. Kemampuan
Analisa kemampuan yang dimaksud adalah yang mengidentifikasi
kemampuan yang diperlukan di dalam manajemen yang sejalan dengan misi
perusahaan yang jelas. Ini diikuti dengan mempertemukan keseimbangan
kemampuan di dalam kelompok para manajer, pemanfaatan kekuatan
individu dan melindungi kelemahan individu, dan memimpin ke arah
peningkatan efisiensi untuk kelompok.
6. Keahlian Dalam Penguasaan Bahasa Asing
Adanya globalisasi bisnis akan memberikan suatu peningkatan
permintaan untuk bahasa asing dan ini akan menjadi elemen penting dalam
berbagai inventori. Inventori diperlukan untuk mengidentifikasi tata bahasa
dalam fungsi pemasaran dan penjualan sebagai kebutuhan utama.
Bidang lain di mana bahasa menjadi penting adalah riset dan
pengembangan, terutama sekali di dalam perusahaan multinasional.
56
Beberapa perusahaan internasional hanya akan merekrut lulusan jika mereka
lancar dalam bahasa asing.
7. Distribusi Usia
Studi analisis ini boleh muncul kapan saja, membahas tentang segala
kategori karyawan dalam kelompok umur, adanya kesiapan promosional
karyawan, atau pengunduran diri dalam kurun waktu jangka pendek, dan lain
sebagainya. Semuanya menerangkan suatu interaksi antara pihak
manajemen dan karyawan pada saat berkelanjutan dan perencanaan
rangkaian operasi yang efektif. Suatu analisa distribusi usia pada masing-
masing tingkatan manajemen memiliki berbagai kesulitan yang nyata yang
dapat memberikan pikiran serius sebelum mereka tumbuh ke dalam
permasalahan. Pengelompokan pada usia terhadap grafik gaji dapat
menandai adanya permasalahan potensi yang mana memerlukan
penyelidikan lebih lanjut.
8. Kombinasi faktor
Kombinasi faktor menunjukkan permasalahan atau kekuatan di dalam
tenaga kerja. Jika dilihat dalam hal usia pada bidang riset dan pengembangan
menyarankan pengalaman adalah kekuatan; tetapi adanya penciptaan
teknologi misalnya bisa dijadikan pembatasan dalam proporsi promosi
karyawan / orang..
9. Analisis Leavers
Merupakan penganalisaan siapa saja karyawan yang bebas tugas.
Analisis ini meneliti pola gaji dan usia orang-orang yang bebas tugas. Kita
dapat memperkirakan apakah perubahan kebijakan akan mempunyai
beberapa dampak pada mereka untuk tetap tinggal di perusahaan itu.
Persediaan Data Penilaian Prestasi
Penilaian bagi suatu perusahaan dapat digunakan sebagai suatu dasar
untuk memberikan informasi dalam hal prestasi dan potensi karyawan
sehingga perusahaan akan lebih mudah dalam mempersiapkan data – data
berkaitan dengan inventaris tenaga kerjanya. Penilaian dikaitkan dengan
seberapa baik karyawan menyelesaikan pekerjaannya. Tujuan penilaian
harus mengidentifikasi, bekerja sama dengan individu, serta bagaimana
57
meningkatkan prestasi kerjanya. Dalam proses ini, akan diperlukan latihan
dan pengembangan.
Tidak semua kriteria pengukuran kinerja dipakai dalam suatu penilaian
kinerja karyawan, tentu hal ini harus disesuaikan dengan jenis pekerjaan yang
akan dinilai. Bernardian dan Russel (1195), mengajukan enam kriteria primer
yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja adalah:
1. Quality, merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil
pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan
yang diharapkan.
2. Quantity, merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah
rupiah, jumlah unit, jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan.
3. Timeliness, adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan
diselesaikan pada waktu yang dikehendaki, dengan memperhatikan
koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain.
4. Cost-effectiveness, adalah tingkat sejauh mana penggunaan
daya organisasi (manusia, keuangan, teknologi, material) dimaksimalkan
untuk mencapai hasil tertinggi, atau pengurangan kerugian dari setiap unit
penggunaan sumber daya.
5. Need for supervision, merupakan tingkat sejauh mana seorang
pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan
pengawasan seseorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang
diinginkan.
6. Interpersonal Impact, merupakan tingkat sejauh mana karyawan
memelihara harga diri, nama baik dan kerja sama diantara rekan kerja dan
bawahan.
Penilaian juga mempunyai beberapa pengaruh dalam hal pemberian
upah. Oleh karenanya, dengan adanya motivasi itu diharapkan perusahaan
mempunyai suatu inventaris dari kemampuan karyawan untuk dapat
melakukan pekerjaan lain pada jabatan yang sama, atau bekerja pada suatu
tingkat jabatan yang lebih senior.
Bagi perusahaan tujuan dari perencanaan penilaian prestasi adalah
menyediakan suatu pengukuran standar dalam penilaian prestasi berkaitan
dengan seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan di tempat kerjanya.
Dalam hal ini karyawan harus menerapkan suatu pemahaman pekerjaan itu
58
sendiri secara jelas dan spesifik, sasaran-sasaran yang harus dicapai di masa
depan, serta mampu mengalokasikan sumber daya yang ada. Sebaliknya
bagi penilai itu sendiri harus secara penuh menghargai bahwa ia sedang
menilai prestasi individu terhadap kebutuhan pekerjaan, dan bahwa tidak
relevannya semua faktor yang tidak dihubungkan dengan prestasi pekerjaan.
Penilaian juga dirasakan penting bagi untuk dilaksanakan oleh para manajer
yang telah dilatih menghargai berbagai kesulitan dari tugas yang telah
dilakukan karyawannya.
Sumber-sumber Data
Tersedia beberapa sumber data untuk mengukur berbagai aspek
penilaian kinerja. Sumber-sumber ini dapat diklasifikasikan ke dalam tiga
kategori: data produksi, data personalia, dan pertimbangan-pertimbangan
lainnya..
1. Data Produksi
Data produksi mengevaluasi kadar penyelesaian tugas dengan meng-
ukur kuantitas dan kualitas kinerja. Contoh-contoh data produksi adalah
jumlah unit yang dihasilkan per jam, persentase kesalahan, nilai dan volume
penjualan, laba, kembalian investasi, jumlah orang yang diawasi, jumlah polis
asuransi yang terjual, dll. Data produksi biasanya dianggap ukuran kinerja
yang terbaik karena data ini dapat langsung diamati, langsung dapat dihitung
sehingga setiap orang menyepakati pengukurannya.
Dengan adanya penerapan teknologi memungkinkan perusahaan
memantau kinerja karyawan-karyawannya dan mengumpulkan data produksi
yang ekstensif. Hal itu dapat dilihat dari beberapa contoh diantaranya
perusahaan memantau panggilan-panggilan telefon pelanggan untuk
menentukan kualitas layanan jasa yang diberikan oleh para karyawan, dan
kemudian menggunakan informasi ini guna menerapkan program-program
insentif agar memotivasi kinerja karyawan. Satu lagi contoh, para penatar
diharapkan melatih para karyawan oleh karena itu dievaluasi menurut
kuantitas maupun kualitas pelatihan yang mereka berikan.
2. Data Personalia
Data personalia mengacu kepada jenis informasi yang dijumpai dalam
arsip-arsip personalia karyawan. Contoh-contoh data personalia adalah
ketidakhadiran, keterlambatan, masa dinas, lamanya pelatihan guna
59
mengasah kompetensi, program-program pelatihan yang diikuti. Departemen
sumberdaya manusia yang dirancang dengan baik patut memiliki suatu
sistem untuk mengumpulkan dan menganilisis data tersebut.
Pendekatan – pendekatan sistematis yang dapat dilakukan perusahaan
dalam melakukan penilaian prestasi kerja karyawan adalah:
1. Penilaian Sistematis oleh Atasan
Penilaian yang sistematis dan dilakukan secara berkala mempunyai
banyak manfaat bagi organisasi. Manfaat pertama adalah memberikan
informasi yang sangat membantu di dalam keputusan-keputusan yang
menyangkui masalah-masalah seperti, promosi, kenaikan gaji, dan transfer.
Manfaat yang kedua adalah bisa digunakan untuk mendorong dan memimpin
pengembangan karyawan. Persyaratan untuk melakukan penilaian yang
akurat dan periodik akan memberikan dorongan kepada pihak atasan untuk
melakukan penilaian yang lebih baik. Setiap atasan haruslah mengetahui apa
dan bagaimana pekerjaan para bawahannya. Dan dengan adanya penilaian
prestasi kerja ini mau tidak mau membuat para atasan memperhatikan para
bawahannya.
2. Sistem-sistem Penilaian Prestasi Kerja Tradisional
Ada berbagai sistem pengukuran prestasi kerja para karyawan. Sistem-
sistem ini mempunyai dasar yang sama dengan sistem-sistem untuk penilaian
jabatan (evaluasi jabatan). Meskipun demikian perlu disadari bahwa kedua
jenis penilaian ini mempunyai tujuan yang cukup berbeda. Penilaian prestasi
kerja lebih ditujukan untuk menentukan baik tidaknya seorang karyawan
untuk bisa dipakai sebagai dasar promosi misalnya. Sedangkan penilaian
jabatan ditujukan untuk menentukan harga suatu jabatan, yang pada akhimya
nanti akan disusun struktur upah yang adil dan layak. Sistem-sistem penilaian
prestasi kerja di antaranya adalah :
- Ranking
Cara tertua dan paling sederhana untuk menilai prestasi kerja
adalah dengan membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan
yang lain untuk menentukan siapa yang lebih baik. Pembandingan
dilakukan secara keseluruhan, artinya tidak dicoba dipisah-pisahkan
faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja.
60
- Grading
Kategori untuk prestasi kerja karyawan misalnya adalah baik sekali,
memuaskan dan kurang memuaskan, yang masing-masing mempunyai
definisi yang jelas. Faktor – faktor yang diperbandingkan dalam metode
ini diuraikan secara lebih rinci. Prestasi kerja dari tiap karyawan
kemudian diperbandingkan dengan definisi masing-masing kategori ini,
untuk dimasukkan ke dalam salah satunya.
- Skala Grafis.
Pada metode ini baik tidaknya pekerjaan seorang karyawan dinilai
berdasarkan pada faktor-faktor yang hanya dianggap penting bagi
pelaksanaan pekerjaan tersebut. Kemudian masing-masing faktor
tersebut, seperti, kuantitas dan kualitas pekerjaan, kerja sama,
kepemimpinan, kehati-hatian, pengetahuan mengenai jabatannya,
kerajinan, kesetiaan, dapat tidaknya diandalkan dan inisiatif.dibagi ke
dalam berbagai kategori, seperti misalnya baik sekali, cukup, kurang
dan sebagainya, yang disertai dengan definisi yang jelas untuk masing-
masing kategori. Jadi di sini penilai membandingkan prestasi kerja
seorang karyawan dengan definisi untuk masing-masing faktor dan
masing-masing kategori.
Di samping menyadari pentingnya pemilihan metode atau sistem yang
akan digunakan. kita perlu pula menyadari pentingnya kemampuan penilai. Di
sini kita akan membicarakan siapa yang akan menilai, bagaimana ia harus
dilatih dan bagaimana ketepatan penilaian harus dipelihara.
1. Siapa yang menilai.
Pada umumnya yang mempunyai wewenang untuk menilai adalah
atasan langsung kepada para bawahan. Cara lain yang ditempuh adalah
menilai kembali hasil penilaian (review) dari seorang atasan dalam suatu
departemen. Pihak yang melakukan "review" bisa bagian personalia ataupun
pihak atasan yang tingkatannya lebih tinggi dari atasan di tempat kerja kita.
Selain itu dengan menggunakan pendekatan behavior mengajak para
bawahan untuk melakukan penilaian terhadap diri mereka sendiri. Setidaknya
mereka diharapkan untuk bisa mengontrol diri mereka sendiri berkaitan
dengan kamjuan atau kemunduran kinerja yang telah dilakukan.
61
2. Kapan melakukan penilaian.
Jadwal penilaian biasanya berlangsung dua atau sekali dalam satu
tahun. Para karyawan baru, biasanya dinilai lebih sering dari pada karyawan
lama. Yang perlu diperhatikan adalah bahwa penilaian tidak perlu
diselesaikan dalam waktu satu hari. Apabila jumlah karyawan yang dinilai
cukup banyak, 20 atau 30 orang misalnya; penilaian dalam waktu satu hari
jelas akan memberikan beban yang terlalu berat, dan mungkin tidak bisa
melakukan penilaian dengan baik. Dengan kata lain pelaksanaan penilaian
disesuaikan dengan gambaran secara keseluruhan mengenai
ketenagakerjaan yang ada pada perusahaan tersebut.
Persediaan tentang data potensi kemampuan karyawan
Dalam mempersiapkan potensi karyawan di masa depan perusahaan
perlu mempersiapkan data – data mengenai:
1. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan saat ini?
2. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan di masa depan?
3. Apakah karyawan perlu diberikan pelatihan yang sesuai dengan
bidang pekerjaan dan diberikan kesempatan untuk
mengembangkan pengalaman?
Analisis Terhadap Kebutuhan Tenaga Kerja (Work Force
Analysis)
Dua masalah sumberdaya manusia yang sering dijadikan sebagai
indikasi efektivitas keorganisasian adalah ketidakhadiran (absenteeism) dan
perputaran karyawan (turnover). Apabila statistik ketidakhadiran dan
perputaran karyawan melonjak, maka manajer-manajer perlu mengevaluasi
situasi dan menentukan apakah kenaikan statistik itu dikarenakan kondisi
kerja yang semakin buruk, atau karena sebab-sebab lain. Ketidakhadiran
dapat menjadi substitusi terhadap perputaran karyawan, khususnya apabila
tidak banyak alternatif pekerjaan yang tersedia.
Dalam upaya menganalisis masalah-masalah ketidakhadiran secara
cermat, manajemen membedakan dua jenis ketidakhadiran dan perputaran
karyawan: yaitu karena sukarela dan paksaan. Ketidakhadiran sukarela
(voluntary absenteeism) dan perputaran sukarela (voluntary turnover) terjadi
pada saat kalangan karyawan mempunyai pilihan bekerja atau tidak bekerja,
62
dan mereka dengan sengaja memilih berhenti kerja. Ketidakhadiran terpaksa
(involuntary absenteeism) dan perputaran terpaksa (involuntary turnover)
terjadi pada saat para karyawan kehilangan pekerjaan atau diberhentikan
karena alasan-alasan di luar kendali mereka. Dua contoh perputaran terpaksa
adalah pemutusan hubungan kerja (PHK). Organisasi memutuskan hubungan
kerja karena karyawan tersebut tidak lagi dibutuhkan. Beberapa contoh
ketidakhadiran terpaksa adalah masalah-masalah kesehatan, kematian, sakit
parah, kesulitan-kesulitan transportasi, dan cuaca buruk.
1. Ketidakhadiran
Kontrol ketidakhadiran perlu diawasi oleh para supervisor dan para
manajer, karena mereka adalah sumber data yang bisa memberi masukan
berkaitan dengan arsip ketidakhadiran setiap karyawan. Untuk mengurangi
angka ketidakhadiran diharapkan antara atasan dan bawahan mampu
membuka komunikasi secara terbuka dari dua arah sehingga akan diketahui
penyebab ketidakhadiran dan akan dicarikan solusi untuk mengatasainya.
Masalah ketidakhadiran haruslah segera dapat diatasi mengingat dengan
adanya angka ketidakhadiran tentu saja bakal mengurangi jumlah orang yang
tersedia untuk melaksanakan pekerjaan, sehingga pada akhirnya akan
semakin menyulitkan perusahaan mencapai target produksi. Untuk itu kita
bisa melakukan analisa dengan cara sebagai berikut:
- Mencatat nama karyawan yang absen
Seringkali terjadi bahwa tingkat absensi yang tinggi disebabkan oleh
kelompok karyawan yang sering tidak masuk kerja. Dengan demikian,
kalau kita mempunyai catatan tentang nama-nama karyawan yang se-
ring absen, kita mempunyai dasar untuk melakukan tindakan
pendisiplinan.
- Mencatat sebab-sebab ketidakhadiran
Alasan yang sering terjadi adalah karena faktor sakit. Sebab-sebab lain
biasanya tentang kesulitan transportasi (terutama di kota-kota besar),
keperluan-keperluan pribadi, dan menjaga anak-anak. Untuk alasan-
alasan sakit, perusahaan misalnya bisa memberi fasilitas kesehatan
kepada para karyawan. Perusahaan bisa memberi fasilitas jemputan
untuk mengatasi persoalan transportasi, dan mendirikan tempat
63
merawat anak-anak, agar para karyawan tidak perlu merasa cemas
meninggalkan anak-anak di rumah.
- Memperhatikan kelompok umur yang sering absen
Pada umumnya karyawan dalam usia belasan mempunyai
kecenderungan untuk sering tidak hadir. Sedangkan bagi karyawan
yang cukup umur, biasanya mereka jarang tidak masuk kerja. Tetapi
untuk karyawan golongan tua absensinya sering dalam waktu lama
karena sebab-sebab kesehatan.
- Kelompok jenis kelamin
Kelompok karyawati pada umumnya cenderung sering tidak masuk
dibanding dengan para karyawan. Sebab-sebabnya biasanya karena
mereka tergolong kelompok penerima upah yang rendah, pekerjaannya
dianggap tidak menyenangkan.
- Hari-hari sering tidak masuk kerja
Tabulasi hari-hari sering tidak masuk kerja, akan bisa memberikan pola
yang sangat menarik. Biasanya hari sering tidak masuk kerja adalah
hari Sabtu atau Senin, sesudah hari gajian atau sesudah hari libur.
- Kondisi kerja
Di samping sebab-sebab di atas, mungkin juga tingginya tingkat
absensi disebabkan karena kondisi kerja yang buruk, pekerjaan yang
membosankan atau alasan rekan sekerja yang tidak menyenangkan.
2. Perputaran karyawan (turnover)
Perputaran karyawan adalah tingkat perpindahan (movement)
melewati batas keanggotaan dari sebuah organisasi. Di dalam arti yang
luas, turnover diartikan sebagai aliran para karyawan yang masuk dan
keluar perusahaan. Turnover ini merupakan petunjuk kestabilan karyawan.
Semakin tinggi turnover berarti semakin sering terjadi pergantian
karyawan. Perputaran karyawan, sebagai mana halnya ketidakhadiran,
akan menambah jumlah orang yang dibutuhkan. Tingkat perputaran
karyawan yang tinggi dapat dijumpai pada beberapa kasus yang terjadi
pada perusahaan diantaranya karyawan yang berhenti secara sukarela,
terminasi oleh perusahaan, serta pensiun. Dan hal ini akan merugikan
perusahaan, sebab apabila seorang karyawan meninggalkan perusahaan
akan membawa berbagai biaya seperti:
64
1. Biaya perekrutan karyawan. Menyangkut waktu dan fasilitas untuk
wawancara, serta biaya-biaya lain dalam penarikan karyawan baru.
2. Biaya latihan. Menyangkut waktu yang digunakan oleh departemen
personalia yang memberikan pelatihan serta waktu bagi karyawan yang
dilatih.
3. Tingkat kecelakaan para karyawan baru, biasanya cenderung tinggi.
4. Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan.
Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa dengan adanya
tingkat turnover yang tinggi dari suatu departemen tertentu menunjukkan
bahwa departemen tersebut perlu diperbaiki dalam hal pengawasan maupun
kondisi kerjanya.
Kesimpulan
Untuk melengkapi jumlah dari sumberdaya tenaga kerja yang ada,
kita memerlukan hubungan dengan kebutuhan yang direncanakan, kita harus
mengambil suatu inventori secara hati-hati dari persediaan dan harus
dipertimbangkan. Sesudah itu kita harus meneliti perubahan yang
berlangsung di dalam perusahaan, tingkat kemajuan sampai struktur promosi,
serta tingkat kerugian karyawan.
Faktor – faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan inventarisasi
tenaga kerja adalah faktor ketenagakerjaan, kualifikasi, pelatihan,
pengalaman, kemampuan, keahlian dalam penguasaan bahasa asing,
distribusi usia, kombinasi faktor, serta analisa leavers.
Enam kriteria primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja
adalah:
1. Quality, merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil
pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati
tujuan yang diharapkan.
2. Quantity, merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah
rupiah, jumlah unit, jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan.
3. Timeliness, adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan
pada waktu yang dikehendaki, dengan memperhatikan koordinasi
output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain.
4. Cost-effectiveness, adalah tingkat sejauh mana penggunaan daya
65
organisasi (manusia, keuangan, teknologi, material) dimaksimalkan
untuk mencapai hasil tertinggi, atau pengurangan kerugian dari
setiap unit penggunaan sumber daya.
5. Need for supervision, merupakan tingkat sejauh mana seorang
pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa
memerlukan pengawasan seseorang supervisor untuk mencegah
tindakan yang kurang diinginkan.
6. Interpersonal Impact, merupakan tingkat sejauh mana karyawan
memelihara harga diri, nama baik dan kerja sama diantara rekan
kerja dan bawahan.
Dalam mempersiapkan potensi karyawan di masa depan perusahaan
perlu mempersiapkan data – data mengenai:
1. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan saat ini?
2. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan di masa depan?
3. Apakah karyawan perlu diberikan pelatihan yang sesuai dengan
bidang pekerjaan dan diberikan kesempatan untuk
mengembangkan pengalaman?
Dua masalah sumber daya manusia yang sering dijadikan sebagai
indikasi efektivitas organisasional adalah ketidakhadiran (absenteeism) dan
perputaran karyawan (turnover). Dalam masalah ketidakhadiran diharapkan
perusahaan mampu meminimalisir tingkat ketidakhadiran karyawan dengan
cara mencatat nama karyawan yang absen, mencatat sebab-sebab
ketidakhadiran, memperhatikan kelompok umur yang sering absen, kelompok
jenis kelamin yang absen, hari-hari sering tidak masuk kerja, serta kondisi
kerja. Sedangkan masalah lain adalah turnover yang dapat diartikan sebagai
aliran para karyawan yang masuk dan keluar perusahaan. Dengan adanya
tingkat turnover yang tinggi dari suatu departemen tertentu menunjukkan
bahwa departemen tersebut perlu diperbaiki dalam hal pengawasan maupun
kondisi kerjanya.
66
ANALISIS PENYUSUTAN SUMBERDAYA MANUSIA
Periode Peramalan
Peramalan sumberdaya manusia harus dilakukan atas tiga periode
perencanaan: jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang.
Periode perencanaan yang paling umum digunakan adalah jangka pendek,
biasanya mencakup periode antara enam bulan sampai satu tahun. Tingkat
perencanaan ini dilakukan secara rutin dalam banyak organisasi karena
hanya sedikit asumsi mengenai masa depan yang dibutuhkan untuk rencana
jangka pendek tersebut. Ramalan jangka pendek ini menawarkan perkiraan
terbaik dari kebutuhan sumberdaya manusia yang mendesak dari sebuah
organisasi. Rencana jangka menengah biasanya memproyeksikan satu
sampai lima tahun ke depan, dan rencana jangka panjang lebih dari lima
tahun.
Meramalkan Permintaan Sumberdaya Manusia
Permintaan untuk karyawan dapat dihitung berdasarkan satu
organisasi secara keseluruhan dan atau dihitung berdasarkan kebutuhan
akan unit individual dalam organisasi.
Meramalkan sumberdaya manusia dapat dilakukan dengan
memperkirakan lowongan spesifik yang mungkin akan terjadi dan
menggunakannya sebagai dasar untuk perencanaan. Lowongan (atau
permintaan) tersebut tercipta ketika karyawan-karyawan meninggalkan
posisinya karena promosi, transfer, dan pemecatan.
67
Gambar 4. Memperkirakan Penawaran Tenaga Kerja Pada Unit Tertentu
Sumber: Mathis dan Jackson (2006)
Pengaruh dari Merger dan Akuisisi
Satu penyebab lain dari perampingan adalah bertambah banyaknya
merger dan akuisisi dalam banyak industri. Dengan melihat pada industri
finansial atau telekomunikasi akan tampak konsolidasi masif pada sejumlah
perusahaan. Beberapa merger terjadi antara dua perusahaan besar, seperti
British Petroleum dan Amoco atau antarbank Norwest dan Wells-Fargo,
sedangkan lainnya adalah merger yang lebih kecil, seperti merger dari dua
rumah sakit lokal. Tetapi hasil yang umum terjadi dalam kebanyakan merger
dan akuisisi adalah adanya kelebihan karyawan setelah perusahaan tersebut
digabung. Gelombang dari aktivitas merger dan akuisisi di Amerika Serikat
seringkali menghasilkan perusahaan baru hasil dari gabungan tersebut
dengan departemen, gedung dan orang-orang yang tidak terpakai lagi.
68
Sumber dari aliran keluar
Promosi
Perputaran
Pemecatan
Demosi
Pensiun
Kematian
Pemberhentian sementara
Sumber dari aliran keluar
Promosi
Perputaran
Pemecatan
Demosi
Pensiun
Kematian
Pemberhentian sementara
Sumber dari aliran masuk
Rekrutmen eksternal
Transfer internal
Promosi
Pemanggilan kembali
Sumber dari aliran masuk
Rekrutmen eksternal
Transfer internal
Promosi
Pemanggilan kembali
Tingkat kepegawaian
sekarang
Tingkat kepegawaian
sekarang
UnitUnit
Tingkat kepegawaian
yang ada sekarang
Aliran keluar yang
diproyeksikan tahun ini
Aliran masuk yang
diproyeksikan tahun ini
Penawaran Internal unit untuk waktu yang sama
tahun depan
Karena banyak dari alasan untuk kombinasi adalah alasan finansial, maka
menghilangkan karyawan dengan tanggung jawab yang tumpang tindih
menjadi perhatian utama.
Perusahaan yang menutup fasilitas atau menghilangkan departemen
mungkin perlu untuk menawarkan rencana transisi finansial. Bonus tinggal
transisi (transition stay bonus) adalah imbalan kerja ekstra yang diberikan
untuk karyawan yang pekerjaannya dihilangkan, untuk memotivasi mereka
agar tetap bertahan dalam periode waktu tertentu.
Yang sama pentingnya adalah dampak dari PHK pada karyawan yang
tidak diberhentikan. Survei oleh AMA menemukan bahwa dalam 69% dari
perusahaan yang disurvei, terdapat penurunan jangka pendek dalam
semangat karyawan dan 28% dari perusahaan mengalami penurunan dalam
jangka waktu yang lebih panjang pada semangat karyawan setelah terjadinya
perampingan. Disamping itu pengunduran diri dan perputaran karyawan
semuanya meningkat secara substansial dalam satu tahun setelah
perampingan. Konsekuensi dari restrukturisasi organisasional adalah
tantangan yang sangat penting yang harus ditangani oleh manajemen
sumberdaya manusia.
Mengelola Orang yang Bertahan setelah Perampingan
Ada sebuah mitos umum bahwa mereka yang bertahan setelah
adanya perampingan dalam bentuk apa pun akan sangat senang untuk tetap
memiliki pekerjaan sehingga mereka tidak menimbulkan masalah bagi
organisasi. Bagaimanapun, beberapa pengamat menggambarkan sebuah
analogi antara mereka yang bertahan dalam perampingan dan mereka yang
bertahan dalam peperangan tetapi mengalami rasa bersalah karena mereka
dibiarkan selamat sedangkan teman-teman mereka tidak. Akibatnya kinerja
dari orang-orang yang bertahan tersebut dan komunikasi di seluruh
organisasi terpengaruh secara negatif.
Pengurangan dalam angkatan (reduction in force-RIF) pekerja besar-
besaran yang pertama kali dilakukan dalam sebuah perusahaan sering kali
menimbulkan goncangan besar terhadap pandangan para karyawan terhadap
perusahaan. Kepahitan, kemarahan, ketidakpercayaan, dan keterkejutan
merupakan reaksi yang umum terjadi. Untuk mereka yang bertahan dari
pemutusan, budaya paternalistik dan citra perusahaan sebagai pemberi kerja
69
”seumur hidup” seringkali hilang untuk selamnya. Orang-orang yang bertahan
membutuhkan informasi mengenai mengapa tendakan tersebu harus
dilakukan, dan apa yang ada di masa depan bagi mereka secara pribadi.
Semakin banyak parak karyawan dilibatkan dalam pengelompokan ulang,
semakin besar kemungkinan transisi tersebut dapat berjalan lancar. Para
manajer juga merasa bahwa situasi dalam perampingan sangat menekan dan
bereaksi secaa negatif atas keharusan menjadi pembawa berita buruk.
Pemberhentian Sementara
Pemberhentian sementara terjadi ketika karyawan dicutikan tanpa
diberi gaji. Jika bisnis membaik bagi pemberi kerja, karyawan bisa dipanggil
kembali untuk bekerja. Pemberhentian sementara dapat menjadi strategi
perampingan yang tepat selama terjadi penurunan ekonomi sementara dalam
suatu industri. Meskipun demikian, adalah penting untuk merencanakan
pemberhentian sementara secara hati-hati.
Perusahaan tidak mempunyai kewajiban secara hukum untuk
menyediakan perlindungan finansial bagi para karyawan yang diberhentikan;
tetapi banyak yang melakukannya. Jika ada ketentuan untuk uang pesangon,
rumus yang paling umum adalah gaji seminggu untuk setiap lama tahun
bekerja. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar cenderung untuk lebih
bermurah hati. Hilangnya tunjangan kesehatan adalah satu masalah utama
bagi karyawan yang diberhentikan.
70
MENGELOLA KEHILANGAN DAN KEMUNDURAN
SDM
A. Perputaran karyawan (turnover)
a. Pengertian
Perputaran karyawan adalah tingkat perpindahan (movement) melewati
batas keanggotaan dari sebuah organisasi. Di dalam arti yang luas, turnover
diartikan sebagai aliran para karyawan yang masuk dan keluar perusahaan.
Turnover disebabkan oleh beberapa hal seperti dijelaskan pada uraian
sebagai berikut.
b. Faktor – faktor penyebab perputaran karyawan (turnover)
Adanya outsourcing, kompetisi yang ketat dan strategi eksternal dari
organisasi menyebabkan semakin meningkatnya rasa tidak aman dan rasa
tidak pasti dari karyawan. Sistem pemberian reward yang dikaitkan dengan
manajemen kinerja serta fleksibilitas dalam pemberian finansial menyebabkan
rasa tidak pasti tentang tingkat pendapatan yang akan diperoleh.
Tuntutan karyawan yang semakin tinggi terhadap organisasi serta apa
yang dilakukan oleh organisasi , akan menentukan bagaimana komitmen
karyawan terhadap organisasi, yang pada akhirnya akan mempengaruhi
keputusannya untuk tetap bergabung dan memajukan organisasinya , atau
memilih tempat kerja lain yang lebih bisa memberi harapan.
Adanya pekerjaan yang sifatnya berjangka pendek (kontrak) akan
mengakibatkan ketidakpastian. Ketidakpastian lain yang menyertai suatu
pekerjaan diantaranya adalah rasa takut terhadap konsekuensi pekerjaan,
ketidakpastian penempatan atau ketidakpastian masalah gaji serta
kesempatan mendapatkan promosi atau pelatihan. semua masalah
ketidakpastian ini dapat mengurangi welfare (rasa aman/sejahtera) karyawan.
Jika masalah rasa tidak aman dalam bekerja ini terus menerus dihadapi
karyawan, maka akan menstimulasi munculnya keinginan untuk berpindah
kerja atau intensi untuk turnover. Hal ini sejalan dengan apa yang
dikemukakan oleh Mobley dalam Muchinsky (1993: hal 82-83), yang
menyatakan bahwa rasa tidak puas dalam bekerja akan memicu
rencana untuk mencari pekerjaan yang lain. Adapun perpindahan kerja itu
sendiri dapat digolongkan menjadi dua yaitu perpindahan kerja sukarela yang
71
dapat dihindari disebabkan karena alasan upah yang lebih baik di tempat lain,
kondisi kerja yang lebih baik di organisasi lain, masalah dengan
kepemimpinan / administrasi yang ada, serta adanya organisasi lain yang
lebih baik. Sedangkan perpindahan kerja suka rela yang tidak dapat dihindari
disebabkan oleh alasan-alasan : pindah ke daerah lain karena mengikuti
pasangan, perubahan arah karir individu, harus tinggal di rumah untuk
menjaga pasangan / anak, dan kehamilan.
Salah satu cara untuk menghindari cost yang tinggi akibat turnover yang
tinggi pula, diantaranya adalah memahami aspek - aspek yang mendasari
komitmen organisasi karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut dan
aspek-aspek yang mendasari karyawan tidak betah bekerja di tempat itu.
Dari uraian di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwasanya kondisi
keserbatidakpastian yang dihadapi oleh organisasi atau perusahaan, juga
dihadapi oleh individu-individu yang menjadi anggota organisasi atau
karyawan. Akibat rasa tidak aman atau tidak pasti yang berkepanjangan akan
mempengaruhi kondisi psikologis karyawan yang bersangkutan. Jika dalam
jangka panjang rasa tidak aman dalam bekerja itu tetap ada dan tidak ada
solusinya , maka keputusan untuk melakukan tindakan turnover hanya
menunggu waktu yang tepat.
c. Prediktor Turnover
Faktor yang penting dalam permasalahan mengenai turnover adalah
adanya alternatif pekerjaan lain yang tersedia di luar organisasi, alternatif-
alternatif organisasi dan bagaimana individu tersebut menerima nilai atau
menghargai perubahan pekerjaan (perceived costs of job change).
1. Variabel kontekstual ini tercakup didalamnya adalah :
a. Alternatif –alternatif yang ada di luar organisasi (External alternatives)
Dikarenakan adanya kecenderungan karyawan untuk meninggalkan
organisasi di saat mereka memiliki tempat yang menjadi tujuan.
Karyawan mempunyai persepsi tersendiri mengenai pasar tenaga kerja
yang ada dan umumnya individu -individu ini akan benar-benar
melakukan perpindahan kerja , jika persepsi yang ia
bentuk sesuai dengan kenyataan dan mereka merasa aman dengan
pekerjaan yang baru.
72
b. Alternatif-alternatif yang ada di dalam organisasi (Internal alternatives)
Ketersediaan dan kualitas pekerjaan yang bisa diacapai dalam
organisasi bisa digunakan sebagai indeks utilitas dari turnover.
Karyawan tidak akan melakukan turnover dari organisasi jika ia merasa
bahwa ia bisa atau mempunyai kesempatan
untuk pindah (internal transfer) ke pekerjaan lain, di organisasi yang
sama yang dianggapnya lebih baik.
c. Harga /nilai dari perubahan kerja ( Cost of job change)
Salah satu faktor yang meningkatkan harga dari turnover adalah
asuransi kesehatan dan benefit-benefit yang didapat dari organisasi
(misal pensiun dan bonus-bonus). Hubungan finansial ini juga berkaitan
erat dengan komitmen kontinuans (continuance commitment), yaitu
kesadaran karyawan bahwa turnover membutuhkan biaya.
2. Sikap Kerja (Work Attitudes).
Adapun sikap kerja dapat diwujudkan melalui kondisi – kondisi berikut:
a. Kepuasan kerja
Kepuasan kerja. Kepuasan kerja adalah sikap yang paling berpengaruh
terhadap turnover.
b. Komitmen organisasi sebagai faktor kuat yang menghambat terjadinya
turnover dibanding faktor kepuasan.
c. Kejadian-kejadian kritis (Critical Events)
Kejadian-kejadian kritis, memberikan kejutan yang cukup kuat bagi
sistem kognitif individu untuk menilai ulang kembali situasi yang dihadapi
dan melakukan tindakan nyata. Contoh dari kejadian-kejadian kritis
diantaranya adalah perkawinan, perceraian, sakit atau kematian dari
pasangan, kelahiran anak, kejadian yang berkaitan dengan pekerjaan
seperti diabaikan dalam hal promosi, menerima tawaran yang lebih
menjanjikan atau mendengar tentang kesempatan kerja yang lain. Semua
kejadan-kejadian tersebut bisa meningkatkan atau menurunkan
kecenderungan seseorang untuk turnover, karena setiap kejadian bisa
disikapi secara berbeda antara individu yang satu dengan yang lain.
d.Kerugian – kerugian Turnover
73
Adanya turnover dalam hal ini akan merugikan perusahaan, sebab
apabila seorang karyawan meninggalkan perusahaan akan membawa
berbagai biaya seperti:
5. Biaya penarikan karyawan. Menyangkut waktu dan fasilitas untuk
wawancara, serta biaya-biaya lain dalam penarikan karyawan baru.
6. Biaya latihan. Menyangkut waktu yang digunakan oleh departemen
personalia yang memberikan pelatihan serta waktu bagi karyawan yang
dilatih.
7. Tingkat kecelakaan para karyawan baru, biasanya cenderung tinggi.
8. Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan.
Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa dengan adanya tingkat
turnover yang tinggi dari suatu departemen tertentu menunjukkan bahwa
departemen tersebut perlu diperbaiki dalam hal pengawasan maupun kondisi
kerjanya.
B. Penggunaan Model Tenaga kerja
- Pengaruh-pengaruh terhadap system tenaga kerja
1. Kebutuhan ita akan tenaga kerja dimasa depan
2. Pola- pola kehilangan di masa mendatang
3. Kebijakan penggantian kita
- Peragaan tenaga kerja
Langka-langkah dasar
Contoh :
Sistem tenaga kerja angkatan bersenjata
74
Jendral 102
Prajurit biasa =50
Promosi
Pensiun & Penyusutan
Perekrutan
Pensiun & Penyusutan
- Mengukur faktor-faktor pokok
1. Jumlah pekerjaan di masa mendatang
Misal : Jendral 102 menjadi 96 prajurit biasa dari 50 menjadi 58
2. Penyusutan
Pensiun pada usia 65 tahun
Tngkat penyusutan jendral
20 – 34 th = 20 %
35 – 49 th = 15 %
50 – 65 th = 10 %
Tingkat penyusutan prajurit
20 – 34 th = 50 %
35 – 49 th = 40 %
50 – 65 th = 20 %
3. Kebijakan penggantian
Kebijakan tarikan
Kebijakan dorong
4. Kebijakan promosi
Promosi – riwayat umur
20 – 34 th = 30 %
35 – 49 th = 60 %
50 – 65 th = 10 %
5. Perekrutan
Jika diasumsikan bahwa kebijakan masa lampau dilanjutkan, maka :
Pada usia : 20 – 34 th = 75 %
35 – 49 th = 20 %
50 – 65 th = 5%
Memproyeksikan system untuk waktu mendatang kita anggap arus
yang ada adalah arus tarik menggunakan urutan logis untuk memperagakan
perilaku sistem itu dalam jangka waktu 1 th dengan melihat arus keluar pada
puncak dari sistem itu dan mengikuti gelombang yang disebabkannya terus
ke bawah sampai titik di mana kita merekrut orang-orang luar memasuki
tingkat prajurit biasa.
75
Langkah Penghitungan
1. Memperkirakan pesiun untuk jenderal
Ukuran permulaan = 102 -> Pesiun 2
ukuran sasaran = 96
2. Penyusutan & Pensiun
20 – 34 th 20 % = 2 ( 20 % X 10 )
35 – 49 th 15 % = 9 ( 15 % X 60 )
50 – 65 th 10 % = 3 ( 10 % X 30 )
2 ( Pensiun)
16
3. Sediaan setelah kehilangan = 86
20 – 34 th = 8
35 – 49 th = 51
50 – 65 th = 27 86
76
Jendral
Jumlah awal tahun berdasarkan Ban umur Jumlah awal tahun berdasarkan Ban umur