perbaikan manaj

1

BAB I

HAKEKAT MANAJEMEN

Kompetensi dasar:

Mahasiswa mampu memahami hakekat manajemen dan mengaplikasikan.

Indikator:

1. Membuat kesimpulan tentang pengertian manajemen.

2. Menyebutkan pentingnya manajemen

3. Menyebutkan fungsi-fungsi manajemen.

A.Pengertian Manajemen

Banyak ahli mengemukakan pengertian manajemen. Beberapa diantaranya :

a. Prof. Dr.S. Prajudi Atmosudirjo, manajemen adalah menyelenggarakan sesuatu

dengan menggerakkan orang-orang,uang,mesin dan alat-alat sesuai dengan

kebutuhan.

b. Dr. Sondang P.Siagian,manajemen adalah kemampuan atau keterampilan untuk

memperoleh sesuatu hasil dalam rangka pencapaian tujuan melalui kegiatan orang

lain.

c. Prof. Dr. Atje Partadiredja, manajemen adalah perbuatan atau tindakan yang

mengkombinasikan ide, proses, bahan, fasilitas dan orang-orang dalam mencapai

suatu tujuan yang dalam hal ini memproduksi dan memasarkan atau memperoleh

barang dan jasa dengan cara dan waktu tertentu.

d. Harrold Kootz dan Cryl O’Donnell, manajemen adalah penyelesaian pekerjaan melalui

kegiatan orang lain.

e. George R. Terry, manajemen adalah pencapain tujuan yang ditetapkan terlebih dahulu

dengan menggunakan kegiatan orang lain.

f. Stoner, manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan

pengawasan usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya - sumber

daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Dari definisi di atas menunjukkan bahwa manajer menggunakan semua daya

organisasi yaitu uang, alat, informasi dan orang untuk mencapai tujuan.

2

B. Manajemen Dibutuhkan.

Manajemen dibutuhkan oleh semua organisasi, karena tanpa manajemen semua

usaha akan sia-sia dan pencapaian tujuan akan lebih sulit. Ada tiga alasan utama

diperlukannya manajemen :

a. Untuk mencapai tujuan, baik tujuan organisasi maupun tujuan pribadi.

b. Untuk menjaga keseimbangan di antara tujuan-tujuan yang kadang saling

bertentangan oleh pihak yang berkepentingan dalam organisasi seperti pemilik dan

karyawan, maupun kreditur, pelanggan, konsumen, supplier, serikat kerja, assosoasi

perdagangan, masyarakat dan pemerintah.

c. Untuk mencapai efisiensi dan efektivitas. Untuk mengukur prestasi kerja adalah

efisiensi dan efektivitas. Efisiensi artinya kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan

dengan benar, seorang manajer yang efisien adalah seorang yang mencapai keluaran

yang lebih tinggi (hasil, produktivitas, performance) dibandingkan masukan (tenaga

kerja, bahan, mesin, uang dan waktu yang digunakan), atau manajer dapat

meminimkan biaya penggunaan sumber daya untuk mencapai keluaran yang telah

ditentukan. Sedangkan efektivitas adalah kemampuan untuk memilih tujuan yang tepat

atau peralatan-peralatan yang tepat untuk mencapai suatu tujuan. Dengan kata lain

seorang manajer yang efektif dapat memilih pekerjaan yang harus dilakukan atau

metode yang tepat untuk mencapai tujuan.

Keberhasilan implementasi proses manajemen memerlukan kemampuan mengambil

keputusan, memecahkan masalah dan mengambil tindakan memanfaatkan sumber

daya secara efisien dan efektif.

Sedangkan produktivitas adalah keberhasilan menghasilkan barang dan jasa dalam

kuantitas atau kualitas dengan pemanfaatan yang benar dari sumber daya,

Produktivitas merupakan kreteria yang diterapkan individu, kelompok atau orgainsasi.

C. Fungsi-Fungsi Manajemen

Mengenai fungsi-fungsi manajemen belum ada keseragaman namun tidaklah prinsipil

karena pada umumnya ada kesamaan dalam pola pikir.

3

Fungsi manajemen:

a. Menurut Henry Fayol:

1. Perencanaan(Planning)

2. Pengorganisasian(Organizing)

3. Pemberian Komando(Commanding)

4. Pengkoordinasian(Coordinating)

5. Pengawasan(Controlling)

b. Harold Koontz dan Cyrill O’Donnel:

1. Perencanaan ( Planning)


3. Penempatan Tenaga Kerja(Staffing)

4. Pemberian Pengarahan(Directing)


c. Luther M.Gullick:



3. Penenmpatan Tenaga Kerja(Staffing)

4. Pengarahan(Directing)

5. Pengkoordinasian( Coordinating)

6. Penyampain laporan(Reporting)

7. Penyusunan Anggaran Belanja(Budgeting)

d. George R.Terry:

1. Perencanaan(Plannning)


3. Penggerakan(Actuating)


e. John F.Mee:


2. Pengorganisasian( Organizing)

3. Pemberian Motivasi(motivating)


4

h. Dr.Sondang P.Siagian:

1.Perencanaan(Planning)

2.Pengirganisasian(Organizing)

3.Pemberian Motivasi(Motivating)

4.Pengawasan(Controlling)

5.Penilaian(Evaluating)

Uraian Singkat mengenai Fungsi-Fungsi Manajemen

Planning berarti pemikiran yang cermat untuk mempertimbangkan, menentukan dan

mengatur faktor-faktor yang dibutuhkan dalam menjalankan kegiatan kerja Tindakan

tersebut.Meliputi:orang,fasilitas,kebijaksanaan,prosedur,keuangan,program.Merencanaka

n adalah memikirkan,menimbang-nimbang dan memutuskan tentang: apa yang akan

dikerjakan,kapan mengerjakan,bagaimana cara mengerjakan,siapa yang

ditugaskan,dimana pekerjaan itu dilakukan,mengapa pekerjaan itu dilakukan

Pengorganisasian /penyusunan organisasi adalah kegiatan yang berhubungan dengan

usaha menyusun organisasi yaitu membuat struktur wewenang formal melalui bagian-

bagian mana pekerjaan itu akan dilakukan:

- Penentuan batas-batas tugas,wewenang dan tanggung jawab

- Kegiatan mengkoordinasikan bagian-bagian dalam mencapai tujuan yang telah

ditentukan

- Pengelompokan kegiatan –kegiatan yang diperkulan untuk pelaksanaan rencana ke

dalam unit-unit kerja.

- Menentukan kerja dalam unit-unit kecil.

Dalam menyusun organisasi perlu diingat prinsip sebagai berikut:

penentuan tujuan yang jelas,pembagian kerja,pelimpahan wewenang,kesatuan

komando,rentangan kekuasaan,tingkatan kekuasaan dan koordinasi.

Penyusunan Personalia adalah kegiatan yang berhubungan dengan siapa yang akan

melakukan tugas sesuai dengan bidang keahliannya masing-masing dalam sesuatu

kegiatan kerja. Staffing berhubungan dengan penentuan tugas dan tanggung jawab tiap-

tiap pekerja. Staffing juga penentuan fungsi personalia secara keseluruhan yang akan

5

diduduki tiap pegawai serta memelihara kondisi yang diinginkan dalam sesuatu bidang

usaha. Perlu diperhatikan prinsip the right man in the right place.

Pengarahan adalah menuntun dan mengawasi aparat yang ada dalam tangung jawab

pimpinan agar sesuai tujuan.

Usaha pembimbingan dari pimpinan tersebut meliputi:bimbingan kepada pegawai,

penyuluhan, menampung saran, memberi petunjuk serta perintah, kegiatan lain agar

pegawai bersedia bekerja.

Penyelarasan adalah menyerempakan,menyelaraskan dan mengkoordinasikan.

Koordinasi dapat meliputi pengikatan bersama dari orang-orang,bahan-bahan,produksi

dan pemasaran, uang, mesin dsb untuk bekerja secara keseluruhan yang bersatu,

mengintegrasikan semua bidang agar memperoleh kesatuan tindakan. Perlu prinsip KISS:

Koordinasi adalah usaha yang membawa tiap gerak dan langkah yang berhubungan

dengan kerja yang tepat.

Integrasi adalah suatu usaha penyatupaduan antara sluruh potensi yang dapat

diikutsertakan dalam semua kegiatan dalam proses manajemen

Sincronisasi adalah usaha agar semua aspek dan potensi yang diikutsertakan dalam

proses manajemen dapat berjalan secara harmonis pada satu arah.

Simplifikasi adalah penyederhanaan dalam segalanya.

Penggerakan adalah menggerakan orang supaya mau bekerja dengan penuh kesadaran

untuk melaksanakan secara fisik kegiatan yang telah ditetapkan dalan planning dan

organizing.

Cara actuating:kepemimpinan,memberi perintah,mengadakan komunikasi,memberi

bimbingan dan penyuluhan,mengadakan perundingan dan musyawarah,menjalankan

pengawasan-pengawasan dalam kegiatan kerja,mengetahui dan memenuhi keinginan-

keinginan dari pagawai,mengusahakan hubungan baik antara sesama corp,menimbulkan

partisipasi pegawai.

Pengendalian adalah pengukuran semua tindakan pegawai untuk menjamin tercapainya

tujuan. Jadi kontrol ini untuk mengamati kegiatan, menganalisa gerak beserta hasilnya

dan mengetahui bilamana,dimana dan bagaimana menanggulangi penyimpangan dalam

sesuatu kegiatan usaha. Oleh karena itu perlu membandingkan hasil yang nyata dengan

ketentuan(standar) yang telah ditetapkan sertya tindakan korektif.

6

Langkah dalam pengawasan:menentukan standard,menguji semua kegiatan orang-

orang,memperbaiki dan meluruskan.

Jika kita simak maka pengertian manajemen di atas dapat ditari kesimpulan sebagai

berikut:

1. Manajemen mempunyai tujuan yang ingin dicapai

2. Manajemen merupakan perpaduan antara seni dan ilmu

3. Manajemen merupakan proses yang sistematis, terkoordinasi, koperatif dan

terintegrasi dalam memenfaatkan unsur 6 M

4. Manajemen baru dapat diterapkan jika ada dua orang atau lebih melakukan kerja

sama dalam suatu organisasi

5. Manajemen harus didasarkan pada pembagian kerja, tugas dan tanggung jawab

6. Manajemen terdiri dari beberapa fungsi(POSDC)

7. Manajemen hanya merupakan alat untuk mencapai tujuan.

7

BAB II

MANAJEMEN SEBAGAI ILMU DAN SENI

Kompetensi dasar:

Mahasiswa mampu memahami bahwa manajemen sebagai ilmu dan seni.

Indikator:

1. Mampu menjelaskan manajemen sebagai ilmu

2. Menjelaskan manajemen sebagai seni.

3. Menjelaskan manajemen sebagai profesi

4. Menyebutkan tingkat-tingkat manajemen

5. Menyebutkan unsur-unsur manajemen.

Manajemen sebagai ilmu, karena merupakan suatu kumpulan pengetahuan dalam bentuk

prinsip-prinsip yang merupakan dasar fundamental dari kebenaran umum. Manajemen

ilmiah adalah manajemen yang ditandai oleh penggunaan ilmu pengetahuan dan metode

keilmuan. Suatu pengetahuan dapat dikatakan sebagai ilmu karena telah memenuhi

syarat keilmuan yaitu mempunyai obyek pengenal, metode penyelidikan, sistematis

dan bebas prasangka. Sesangkan menurut Luther Gulick mendefinisikan manajemen

sebagai suatu bidang ilmu pengetahuan yang berusaha secara sistimatis untuk

memahami mengapa dan bagaimana manusia bekerja sama untuk mencapai tujuan dan

membuat sistem kerja sama ini lebih bermanfaat bagi kemanusiaan. Menurut Gulick

manajemen telah memenuhi persyaratan untuk disebut bidang ilmu pengetahuan, karena

telah dipelajari dalam waktu yang lama, dan telah diorganisir menjadi suatu

rangkaian teori. Teori manajemen selalu diuji dalam praktek, sehingga manajemen

sebagai ilmu terus berkembang.

Manajemen sebagai seni, bukanlah suatu yang halus seperti musik, drama, lukisan

ataupun seni pahat tetapi seni manajemen dimaksudkan sebagai suatu kemahiran

penerapan ilmu pengetahuan dalam pelaksanaan kegiatan untuk mencapai tujuan

yang dikehendaki. Manajemen sebagai suatu seni tergantung kemampuan manusia.

8

Tujuan kita menggunakan seni dalam pekerjaan untuk membantu menyusun dan

menyelenggarakan tata kerjasama yang efisien dan efektif.

Tabel 1:Manajemen Sebagai ilmu dan Seni

Seni Ilmu

1. Daya cipta yang timbul dari dalam diri

seseorang untuk mewujudkan

sesuatu.

2. Kemahiran yang diperoleh dari praktek

atau pengalaman.

1. Adanya obyek pengenal.

2. Disusun secara sistematis.

3. Mempergunakan metode keilmuan.

4. Bebas dari prasangka.

5. Dapat dipelajari dan diajarkan.

Didasarkan atas :

1. Perasaan.

2. Terkaan.

3. Diuraikan.

4. Opini/Pendapat.

Didasarkan atas :

1. Pembuktian

2. Diramalkan

3. Dirumuskan

4. Diukur dan dibandingkan

Manajemen sebagai profesi:

Para profesional harus ditentukan oleh kode etik yang kuat dengan disiplin untuk mereka

yang menjadi kleinnya.

Manajemen telah berkembang menjadi bidang semakin profesional melalui

perkembangan yang menyolok program-program latihan manajemen di Universitas

maupun lembaga manajemen swasta. Dan melalui pengembangan para eksekutif

organisasi (Perusahaan).

Sedangkan menurut kamus Webseter mendefinisikan profesionalisme sebagai

perilaku atau sifat-sifat yang menandai atau menggambarkan suatu profesi. Profesi adalah

panggilan hidup yang memenuhi syarat-syarat sebagai berikut :

a. Adanya pengetahuan yang khusus.

b. Adanya pengakuan pemakai jasa maupun masyarakat luas terhadap kewenangan

profesi.

c. Adanya kode etik profesi.

d. Adanya budaya profesi.

9

e. Diperlukan persiapan akedemika yang intensif dan masukan waktu lama.

Manajemen dapat dan harus menjadi profesional tanpa harus menjadi profesi.

Profesional dalam manajemen akan tercermin pada perilaku serta kelengkapan lainnya

sebagai profesi layaknya. Perilaku yang dimaksud dikenali dari keterampilan menafsirkan

data / informasi, mengidentifikasi masalah, mengambil keputusan, berkomunikasi,

memotivasi serta memimpin. Keterampilan semacam itu beserta pengetahuan

multidisipliner yang melandasinya, pada umumnya hanya dapat diperoleh melalui

persiapan akedemik yang relatif panjang dan intensif, mirip persiapan yang mengaku

profesi. Keterampilan dimaksud walaupun mutlak harus ada tetapi bukanlah satu-satunya

ciri yang menandai profesionalisme dalam manajemen. Bahkan ciri-ciri tersebut tidak

cukup, keterampilan tersebut harus dilengkapi dengan budaya profesi melalui pendidikan

sedangkan pengembangan budaya itu dilakukan dalam praktik sehari-hari dan melalui

organisasi profesional. Dari dua ciri tersebut akan timbul wibawa profesionalnya.

5. JENIS MANAJER

Dilihat dari Tingkat - Tingkat Manajemen

a. Manajer puncak yaitu seorang atau beberapa orang yang memegang jabatan tertinggi

dalam suatu organisasi. Mereka betanggung jawab secara menyeluruh mengenai

manajemen organisasi yang bersangkutan. Juga menetapkan kebijakan operasional

dan membimbing interaksi organisasi dengan lingkungannya baik mikro maupun

makro. Contoh: pimpinan dan wakil pimpinan sebuah perusahaan perorangan, Direktur

dan Wakil Direktur Rumah Sakit, Rektor, Direktur PT.

b. Manajer menengah yaitu seseorang atau beberapa orang yang berada dibawah

manajer puncak tetapi masih membawahi manajer lainnya. Jadi manajer ini ada

apabila organisasi yang bersangkutan mempunyai lebih dari satu jenjang. Mereka

bertanggung jawab mengarahkan kegiatan yang sifatnya mengimplementasikan

kebijakan organisasi dan mencari keseimbangan antara tuntutan atasannya dengan

kemampuan para bawahannya. Contoh Dekan, Kepala bagian produksi, kepala devisi

dan sebagainya.

c. Manajer garis pertama atau lini adalah seseorang atau beberapa orang yang berada di

tingkat paling bawah dan tidak membawahi manajer lain melainkan langsung

membawahi karyawan serta bertanggung jawab terhada suatu pekerjaan dan bertugas

10

mengawasi dan mengarahkan karyawan. Manajer ini sering disebut (supervisor).

Contoh : Mandor, Ketua Jurusan, Penyelia dan sebagainya.

Tabel 2:Tingkat Manajer

EXECUTIF MANEJER PUNCAK

MANAJER MANAJER MENENGAH

SUPERVISI MANAJER GARIS PERTAMA

Dilihat dari lingkup kegiatan organisasi yang ada dibawah tanggung jawab

a. Manajer Fungsional:

- Dilihat dari bidang: manajer produksi, manajer personalia, manajer

keuangan, manajer pemasaran, manajer akuntansi dsb.

- Dilihat dari proses: manajer perencanaan, manajer pengawasan dsb

b. Manajer Umum.

- Manajer komersial: bertanggung jawab pada pemasaran dan keuangan

- Manajer teknik bertanggung jawab pada produksi, penelitian,

pengembangan, training karyawan dsb.

Dalam organisasi semakin tinggi tingkat manajer semakin sedikit dan sebaliknya.

Kerja sama antar manajer perlu, tanpa kerja sama akan terjadi pemborosan, ketegangan,

kerugian yang akhirnya tidak tercapai tujuan.

Robert L. Katz mengidentifikasikan tiga jenis utama keterampilan yang dibutuhkan

oleh semua tingkat manajer yaitu :

a. Keterampilan teknis adalah kemampuan menggunakan alat-alat, prosedur dan teknik

suatu bidang yang khusus misalnya ; keterampilan membuat produk, penjualan produk

dan sebagainya.

b. Keterampilan manusiawi adalah kemampuan untuk bekerja dengan orang lain dan

memotivasi orang lain baik secara individu maupun kelompok. Keterampilan ini sangat

penting bagi manajer agar dapat bekerja sama dengan anggota organisasi yang lain

maupun memimpin kelompoknya sendiri. Contoh : berkomunikasi, memberi instruksi,

memberi balas jasa, memimpin rapat dan sebagaiya.

11

c. Keterampilan konseptual adalah kemampuan mental untuk mengkoordinasi dan

memadukan semua kepentingan dan kegiatan organisasi. Ini mencakup kemampuan

manajer untuk melihat organisasi sebagai keseluruhan dan memahami bagaimana

perubahan pada tiap-tiap bagian dapat mempengaruhi keseluruhan organisasi.

Manajer memerlukan keterampilan konseptual yang cukup untuk mengenali

bagaimana bermacam-macam faktor pada suatu keadaan tertentu berkaitan dengan

lainnya sehingga tindakan yang diambil untuk kepentingan organisasi secara

keseluruhan. Contoh : memecahkan masalah, membuat keputusan, membuat rencana

dan sebagainya.

Tabel 3:Keterampilan Yang Dimiliki Oleh Manajer

Manajer Lini Manajer menengah Manajer Puncak

Konseptual Konseptual Konseptual

Manusiawi Manusiawi Manusiawi

Teknis Teknis Teknis

Keterampilan manajer lini adalah keterampilan teknis lebih penting dari pada

keterampilan konseptual, dan bagi manajer menengah keterampilan konseptual dan teknis

sama pentingnya meskipun tidak sepenting keterampilan konseptual yang harus dimiliki

oleh manajer puncak dan keterampilan teknis yang penting bagi manajer tingkat lini /

pertama. Sedangkan keterampilan manusiawi sama pentingnya bagi ketiga tingkat

manajer.

Katz lebih memperhatikan keterampilan yang diperlukan manajer dan bukan jumlah waktu

yang digunakan untuk semua kegiatan. Sedangkan Mahoney, Jerdee dan Carrol

mengukur tingkah laku manajer dari waktu yang digunakan oleh manajer untuk tugas

mereka. Penelitian tersebut melibatkan 452 manajer dari semua tingkatan manajemen.

Para Manajer dari 13 perusahaan yang berukuran berbeda dari 100 pekerja sampai 4000

pekerja yang mewakili hampir semua jenis usaha hasil dari penelitian tersebut adalah:

Tabel 4:Pembagian Tugas diantara jenis Pekerjaan Pada Setiap Tingkat Organisasi

RENDAH MENENGAH TINGGI

Perencana 15% Perencana 18% Perencana 28%

12

Penyelidik 8%

Koordinator 5%

Penilai 2%

Pengawas 1%

Perunding 6%

Ahli ganda 6%

Generalist 9%

Penyelidik 8%

Koordinator 7%

Penilai 5%

Pengawas 36%

Perunding 8%

Ahliganda 8%

Generalist 10%

Penyelidik 6%

Koordinator 8%

Penilai 8%

Pengawas 22%

Perunding 3%

Ahli ganda 6%

Generalist 20%

6. Unsur - Unsur Manajemen

Manajemen adalah suatu proses untuk memanfaatkan sumber daya manusia dan

sumber daya lainnya untuk mencapai tujuan tertentu. Sumber daya lainnya dan sumber

daya manusia tersebut disebut sebagai unsur-unsur manajemen. Unsur-unsur manajemen

tersebut :Manusia / Man,Bahan / Material, Mesin / Peralatan / Machine,Metode / Cara

kerja / Method,Modal / Uang / Money dan Market

Unsur-unsur ini dikenal dengan 6M, bila dinyatakan dalam Bahasa Inggris, Material

tidak hanya sekedar diartikan logam seperti pada industri manufaktur logam misalnya,

tetapi juga dapat berarti informasi yangh diolah misalnya dalam manajemen perkantoran.

Berkenaan dengan unsur-unsur atau sumber-sumber daya tersebut tidak tersedia

melimpah ruah. Ada keterbatasan yang pemanfaatannya harus dilakukan sehemat

mungkin. Dengan demikian proses manajemen yang baik harus bisa memanfaatkan

keterbatasan tersebut untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

13

BAB III

PENDEKATAN DALAM MANAJEMEN

Kompetensi dasar:

Mahasiswa mampu memahami beberapa pendekatan dalam menejemen

Indikator:

1. mampu menyebutkan aliran dalam manajemen

2. mampu menyebutkan tokoh aliran klasik dan pendapatnya

3. menyebutkan tokoh aliran hubungan manusia dan pendapatnya

4. Mampu menyebutkan tokoh aliran ilmu manajemen dan pendapatnya.

A..Berbagai Pemikiran Manajemen.

Ada tiga aliran manajemen :

1. Aliran Klasik yang terdiri dari :

a. Manajemen ilmiah

b. Teori organisasi klasik

2. Aliran Hubungan Manusia yang disebut juga Aliran Neo Klasik atau aliran Hubungan

Manusiawi.

3. Aliran Ilmu Manajemen yang disebut Aliran Manajemen Modern.

Perkembangan awal teori manajemen dimulai dari munculnya dua tokoh yang

mengawali manajemen ilmiah yaitu :

a. Robert Owen (1771 - 1858) pada permulaan tahun 1800 an menekankan pentingnya

unsur manusia dalam produksi. Dia membuat perbaikan dalam kondisi kerja seperti

pengurangan hari kerja standar, pembatasan anak-anak dibawah umur yang bekerja,

membangun perumahan yang lebih baik bagi karyawan dan mengoperasikan toko

perusahaan yang menjual barang-barang dengan murah. Dengan memperbaiki kondisi

karyawan maka akan menaikkan produksi dan laba. Selain itu Owen juga

mengembangkan prosedur kerja untuk meningkatkan produktivitas.

b. Charles Babbage (1792 - 1871) seorang Matematika dari Inggris mencurahkan

waktunya untuk membuat operasi-operasi pabrik menjadi efisiensi. Aplikasi prinsip

14

ilmiah pada proses kerja akan menaikkan produktivitas dan menurunkan biaya.

Babbage penganjur pertama prinsip pembagian kerja melalui spesialisasi, setiap

tenaga kerja harus diberi latihan keterampilan. Babbage juga menciptakan alat

penghitung (kalkulator) mekanis yang pertama, menganjurkan kerja sama yang

menguntungkan antara kepentingan karyawan dan pemilik pabrik serta merencanakan

skema pembagian keuntungan.

Ahmad faisal,didi, eben, mesra(kr), rahmilah,braian,rini,eko, eka amilia, nur fitriana,

nurfitriani, rahmani, yasir,harifah

1. Aliran Manajemen Klasik

a. Manajemen ilimiah

1. Frederick W Taylor (1856 - 1915) sebagai Bapak Manajemen ilmiah. Melalui

berbagai percobaan gerak dan waktu, ditunjukkan bahwa efisiensi gerak dan waktu

dapat meningkatkan produktivitas sehingga dapat ditentukan standar minimal

produksi atas dasar keahlian rata-rata pekerja. Dengan ditentukan standar minimal

produksi, dapat diterapkan sistem upah dengan bonus bagi karyawan yang berhasil

melampaui standar minimal produksi. Sistem upah ini dapat memperbaiki metode

kerja karyawan. Taylor mengemukakan empat prinsip dasar teorinya dalam upaya

mengembangkan teknik untuk mencapai efisiensi, yaitu :

a. Pengembangan metode ilmiah dalam manajemen agar dapat ditentukan metode

yang paling baik untuk dapat menyelesaikan pekerjaan.

b. Seleksi ilmiah untuk karyawan agar setiap karyawan dapat diberikan tanggung

jawab atas sesuatu tugas sesuai dengan kemampuannya.

c. Pendidikan dan pengembangan ilmiah para karyawan.

d. Kerja sama yang baik antara manajemen dan karyawan.

Taylor memandang bahwa antara manajemen dan karyawan mempunyai

kepentingan yang sama yaitu meningkatkan produktivitas.

2. Henry L. Gantt (1861 - 1919). Ia meneruskan ide dari Taylor yaitu kerja sama yang

baik antara manajemen dan karyawan, seleksi ilmiah karyawan, sistem insentif

untuk merangsang produktivitas dan penggunaan instruksi kerja yang terperinci. Ia

juga memperkenalkan sistem bagan (chart system) yang memuat jadwal kegiatan

produksi bagi karyawan. Sistem ini disebut Gantt Chart.

15

3. Frank B dan Lilian M. Gilbreth (1868 - 1924 dan 1878 - 1972). Frank Gilbreth

pelopor pengembangan studi gerak dan waktu yang diilhami oleh Taylor. Ia juga

tertarik efisiensi. Lilian Gilbreth tertarik pada aspek manusia dalam kerja, seperti

seleksi, penempatan dan latihan personalia.

4. Harrington Emerson (1853 - 1931). Penyakit sistem industri adalah pemborosan

dan tidak efisien.

Oleh karena itu dia mengemukakan 12 prinsip efisiensi adalah :

1. Tujuan-tujuan dirumuskan dengan jelas.

2. Kegiatan yang dilakukan masuk akal.

3. Adanya staf yang cakap.

4. Disiplin.

5. Balas jasa yang adil.

6. Laporan-laporan yang terpercaya, segera dan ajeg. Sistem informasi dan

akuntansi.

7. Pemberian perintah, perencanaan dan pengurutan kerja.

8. Adanya standar-standar, skedul, metode dan waktu setiap kegiatan.

9. Kondisi yang distandardisasi.

10. Operasi yang distandardisasi.

11. Instruksi-instruksi praktis tertulis dan standar.

12. Balas jasa efisiensi rencana insentif.

Sumbangan dan Keterbatasan Manajemen Ilmiah.

Metode manajemen ilmiah telah banyak diterapkan pada bermacam-macam

organisasi, terutama dalam meningkatkan produktivitas. Teknik-teknik manajemen

efisiensi dalam manajemen ilmiah, studi gerak dan waktu menyebabkan kegiatan dapat

dikerjakan dapat efisien. Gagasan seleksi dan pengembangan ilmiah para karyawan

menimbulkan kesadaran pentingnya kemampuan dan latihan untuk meningkatkan

efektivitas karyawan. Dengan adanya disain kerja mendorong manajer untuk mencari cara

terbaik pelaksanaan tugas. Jadi manajemen ilmiah tidak hanya mengembangkan

pendekatan rasional untuk pemecahan masalah-masalah organisasi tetapi juga

meletakkan dasar profesionalisasi manajemen.

16

Keterbatasan penerapan ilmiah antara lain, kenaikkan produktivitas sering tidak

diikuti kenaikkan pendapatan. Perilaku manusia yang bermcam-macam menjadi

hambatan. Pendekatan rasional hanya memuaskan kebutuhan ekonomis dan fisik, tidak

memuaskan kebutuhab sosial karyawan. Manajemen ilmiah mengabaikan keinginan

manusia untuk kepuasan kerja.

a. Teori Organisasi Klasik

Henry Fayol (1841-1925) mengemukakan teori dan teknik-teknik administrasi sebagai

pedoman bagi pengelolaan organisasi yang komplek. Dalam teori administrasinya

merinci manajemen menjadi 5 yang terkenal dengan fungsionalisme Fayol yaitu :

perencanaan, pengorganisasian, pemberian perintah, pengkoordinasian dan

pengawasan. Fayol juga membagi kegiatan perusahaan menjadi :

1. Teknik yaitu perusahaan menghasilkan produk.

2. Komersial. Perusahaan membeli bahan mentah dan menjual hasil produksi.

3. Keuangan. Perusahaan mencari dan menggunakan modal.

4. Keamanan. Perusahaan menjaga keselamatan karyawan dan kekayaan

perusahaan.

5. Akuntansi. Perusahaan mencatat dan melaporkan biaya, laba. Liabilitas dan

pembuatan neraca.

6. Manajerial.

Fayol membuat 14 prinsip manajemen :

a. Pembagian kerja. Semakin orang menjadi spesialis maka pekerjaannya menjadi

semakin efisien.

b. Otoritas. Manajer harus memberi perintah/tugas supaya orang lain dapat bekerja

c. Disiplin. Setiap anggota organisasi harus mentaati peraturan dalam organisasi.

d. Kesatuan perintah. Setiap karyawan harus menerima perintah dari satu orang saja,

agar tidak terjadi konflik perintah dan kekaburan otoritas.

e. Kesatuan arah. Pengarahan harus diberikan oleh satu orang berdasarkan satu

rencana.

f. Pengutamakan kepentingan umum. Kepentingan organisasi lebih utama.

g. Pengupahan yang adil antara karyawan dan pemilik.

17

h. Pemusatan / sentralisasi. Manajer adalah penanggung jawab terakhir dari keputusan

yang diambil, namun manajer harus memberi wewenang yang cukup kepada

bawahan dalam pelaksanaan tugas.

i. Hirarki. Otoritas wewenang dalam organisasi bergerak dari tingkatan atas ke bawah.

j. Teratur. Material dan manusia harus diletakkan pada waktu dan tempat yang serasi.

k. Keadilan. Manajer harus adil dan akrab dengan bawahannya.

l. Kestabilan staf. Perputaran karyawan yang terlalu tinggi menunjukkan tidak

efisiensinya fungsi organisasi.

m. Inisiatif. Bawahan harus diberi kebebasan untuk membuat dan menjalankan rencana,

meskipun yang dilakukan salah.

n. Semangat kelompok. Peningkatan semangat kelompok akan menimbulkan rasa

kesatuan.

2. Mary Parker Follett (1868 - 1933), bersama Barnard bertindak sebagai jembatan

antara teori klasik dengan hubungan manusiawi, karena kerangka pemikiran mereka

berdasarkan kerangka klasik tetapi memperkenalkan unsur baru tentang aspek

hubungan manusiawi. Follett memberi sumbangan terhadap ilmu manajemen melalui

aplikasi praktik ilmu-ilmu sosial dalam administrasi perusahaan. Dia menulis tentang

kreativitas, kerja sama antara manajer dengan bawahan, koordinasi dengan

pemecahan konflik. Konflik dapat membuat konstruktif dengan penggunaan proses

integrasi dimana orang terlibat mencari jalan pemecahan bersama. Organisasi ideal

bila manajer mencapai koordinasi melalui komunikasi yang terkendali dengan para

karyawan.

3. Charter I.Barnard (1886 - 1961). Dia memandang organisasi sebagai sistem kegiatan

yang diarahkan pada tujuan. Fungsi-fungsi utama dalam manajemen adalah

perumusan tuuan dan pengadaan sumber daya-sumber daya untuk mencapai tujuan.

Pentingnya alat komunikasi untuk mencapai tujuan kelompok, juga dia mengemukakan

teori penerimaan pada wewenang. Teorinya bawahan akan menerima perintah hanya

bila mereka memahami dan mampu serta berkeinginan untuk menuruti atasan.

Bernard adalah pelopor pendekatan sistem untuk pengelolaan organisasi.

18

2. Aliran Hubungan Manusiawi / Perilaku Manusia / Neo Klasik

Aliran ini menganggap bahwa pendekatan klasik tidak sepenuhnya menghasilkan

efisiensi produksi dan keharmonisan kerja, para manajer masih menghadapi kesulitan dan

frustasi karena karyawan tidak selalu mengikuti pola perilaku yang rasional.

1. Hugo Munsterberg (1863 - 1916), pencetus psiologi industri, menerapkan

peralatan psikologi untuk membantu pencapaian tujuan produktivitas. Untuk

mencapai produktivitas dengan 3 cara yaitu :Penemuan best possible person,

Penciptaan best possible work, Penggunaan best possible effect untuk memotivasi.

Metode dalam psikologi dapat digunakan untuk memilih karakteristik tertentu yang

cocok dengan kebutuhan suatu jabatan. Riset dapat digunakan untuk mengarahkan

pengembangan metode latihan. Studi perilaku dapat membantu perumusan teknik-

teknik psiologi untuk memotivasi karyawan. Munsterberg mengingatkan adanya

pengaruh sosial budaya terhadap organisasi.

2. Elton Mayo (1880 - 1949) dan percobaan Hawthorne, hubungan manusia adalah

cara dimana manajer beriteraksi dengan bawahan. Bila moral dan efisiensi buruk,

maka hubungan dalam organisasi buruk. Untuk menciptakan hubungan ynag baik

menajer harus mengerti mengapa karyawan bertindak seperti yang mereka

lakukan, faktor sosial dan psikologi yang memotivasi mereka. Dari percobaan Mayo

disimpulkan bahwa rantai reaksi emosional yang komplek mempengaruhi

peningkatan produktivitas. Hubungan manusiawi lebih penting dari pada perubahan

kondisi kerja. Perhatian simpatik dari pengawas telah mendorong meningkatkan

motivasi mereka. Perhatian dapat menimbulkan usaha yang meningkat yang

disebut Hawthorne effect. Penemuan lainnya adalah kelompok kerja informal

lingkungan sosial karyawan mempunyai pengaruh besar terhadap produktivitas.

Sumbangan dan Keterbatasan Pendekatan Hubungan Manusiawi. Penekanan

kebutuhan sosial dalam aliran hubungan manusiawi melengkapi pendekatan klasik.

Perhatian terhadap karyawan akan memberikan keuntungan, pentingnya gaya

manajer, pentingnya perhatian terhadap proses kelompok untuk melengkapi

perhatian terhadap masing-masing karyawan. Konsep makhluk sosial tidak

menggambarkan secara lengkap individu-individu dalam tempatnya bekerja.

Perbaikan kondisi kerja akan kepuasan karyawan tidak meningkatkan produktivitas.

19

Lingkungan sosial karyawan hanya salah satu dari beberapa faktor yang saling

berinteraksi yang mempengaruhi produktivitas. Model yang diajukan terlalu rumit

dan abstrak.

3. Aliran Manajemen Modern

a. Perilaku Organisasi

Aliran ini sebenarnya merupakan pengembangan dari aliran hubungan manusiawi.

Aliran perilaku organisasi ditandai dengan pandangan dan pendapat baru tentang

perilaku manusiawi dan sistem sosial. Tokoh :

1. Abraham Maslow yang mengemukakan adanya hirarki kebutuhan dalam

penjelasan tentang perilaku manusia dan dinamika proses motivasi.

2. Douglas MoGregor dengan teori X dan Y nya.

3. Frederick Herzberg yang mengemukakan teori motivasi higienis atau teori dua

faktor.

4. Robert Blake dan Jane Mouton yang membahas 5 gaya kepemimpinan dengan

kisi-kisi manajerial.

5. Rensis Likert yang telah mengidentifikasikan dan melakukan penelitiannya secara

ekstensif mengenai 4 sistem manajemen.

6. Fred Fiedler yang menyarankan pendekatan kontingesi pada studi kepemimpinan.

7. Chis Argyris yang memandang organisasi sebagai sistem sosial dan sistem antar

hubungan budaya,

8. Edgar Schein yang banyak meneliti dinamika kelompok dalam organisasi.

Prinsip dasar perilaku organisasi :

1 Manajemen tidak dapat dipandang sebagai suatu proses teknik secara ketat

(peranan, prosedur, prinsip).

2 Manajemen harus sistematik, dan pendekatan yang dilakukan harus secara hati-

hati.

3 Organisasi sebagai keseluruhan dan pendekatan manajer individual untuk

pengawasan harus sesuai dengan situasi.

20

4 Pendekatan motivasional yang menghasilkan komitmen pekerja terhadap tujuan

organisasi sangat dibutuhkan.

Sebagai tambahan beberapa gagasan yang lebih khusus dari berbagai riset perilaku

adalah:

1. Unsur manusia adalah faktor kunci sukses atau kagagalan suatu organisasi.

2. Manajer masa kini harus diberi latihan dalam pemahaman prinsip-prinsip dan

konsep manajemen.

3. Organisasi harus menyediakan iklim yang mendatangkan kesempatan bagi

karyawan untuk memuaskan seluruh kebutuhan mereka.

4. komitmen dapat dikembangkan melalui partisipasi dan keterlibatan para karyawan.

5. Pekerjaan setiap karyawan harus disusun yang memungkinkan mereka mencapai

kepuasan diri dari pekerjaan tersebut.

6. Pola-pola pengawasan dan manajemen pengawasan harus dibangun atas dasar

pengertian positif yang menyeluruh mengenai karyawan dan reaksi mereka

terhadap pekerjaan.

b. Aliran Kuantitatif

Aliran ini ditandai dengan berkembangnya team-team riset operasi dalam

pemecahan masalah-masalah industri. Teknik riset operasi menjadi sangat penting

sebagai dasar rasional untuk pembuatan keputusan. Prosedur-prosedur riset operasi

tersebut kemudian diformulasikan dan disebut aliran manajemen Science.

Teknik-teknik manajemen science digunakan dalam banyak kegiatan seperti

penganggaran modal, manajemen aliran kas, scheduleing produksi, pengembangan

strategi produk, perencanaan program pengembangan sumber daya manusia, penjagaan

tingkat persediaan yang optimal dan sebagainya. Penggunaan teknik untuk pemecahan

masalah dan pembuatan keputusan telah terbukti banyak membantu manajer dalam

kegiatan perencanaan dan pengawasan.

Langkah-langkah pendekatan manajemen scienci biasanya adalah :

1. Perumusan Masalah.

2. Penyusunan suatu model matematika.

3. Mendapatkan penyelesaian dari model.

21

4. Pengujian model dan hasil yang didapatkan dari model.

5. Penetapan pengawasan atas hasil.

6. Pelaksanaan hasil dalam kegiatan implementasi.

b. Pendekatan Sistem

Pendekatan ini bermaksud untuk memandang organisasi sebagai kesatuan yang

terdiri dari bagian-bagian yang saling berhubungan. Pendekatan sistem memberi manajer

cara memandang organisasi sebagai suatu keseluruhan dan bagian dari elemen-elemen

yang berhubungan dan saling tergantung satu dengan lain tetapi bila berbagai elemen

tersebut berinteraksi maka akan membentuk satu kesatuan yang menyeluruh. Teori

manajemen modern cenderung memandang organisasi sebagai sistem terbuka meskipun

sistem tertutup juga menjadi perhatian.

c. Pendekatan Kontingensi

Pendekatan kontingensi digunakan dan dikembangkan karena sering dijumpai

metode-metode yang efektif untuk situasi tertentu yang ternyata tidak dapat diterapkan

pada situasi lain. Menurut pendekatan ini tugas manajer adalah mengidentifikasi teknik

mana yang akan digunakan dalam situasi dan waktu tertentu dalam membantu

pencapaian tujuan. Jadi dalam pendekatan ini satu jawaban yang dianggap paling tepat

untuk mengatasi masalah manajemen adalah bergantung pada situasi yang dihadapi oleh

manajemen. Jawaban ini didasarkan pada suatu kenyataan bahwa situasi, aksi dan hasil

merupakan faktor yang saling mempengaruhi dan tergantung satu sama lain.

B. Beberapa Pendekatan Manajemen

1. Pendekatan Empiris/kasus

Pendekatan empiris mempelajari manejemen dengan cara menganalisis pengalaman-

pengalaman( kasus ) dan kejadian-kejadian. Di sini dipelajari bagaimana kesuksesan dan

kegagalan ditemukan dalam berbagai kesus kemudian digeneralisasi untuk dijadikan

pedoman pada waktu yang akan datang

2. Pendekatan Perilaku Interpersonal.

22

Pendekatan yang berorientasi pada ilmu jiwa perorangan. Permasalahan yang timbul di

sini bahwa ternyata manajemen itu luas, bukan hanya masalah psychologi orang perorang

saja. Dalam pendekatan ini ada yang memandang to lead adalah to manage dan

managership sama dengan leadership

3. Pendekatan Perilaku Kelompok

Pendekatan ini mempelajari dari segi pola perilaku dalam kelompok.gagasan utamanya

adalah:

- Mengakui bahwa usaha yang diorganisasikan merupakan organisasi sosial yang

tunduk

- Pada semua sikap, kebiasaan, tekanan dan konflik lingkungan kultur atau budaya

orang-orang.

- Mengakui adanya landasan wewenang dalam organisasi, pengaruh organisasi

formal dan faktor-faktor sosial yang oleh Wight Bakke disebut dengan “bonds of

organization”.

- Memandang penting pemberian insentif guna mendorong anggota organisasi

- Memberikan sumbangan untuk mencapai tujuan organisasi.

4. Pendekatan Sistem Sosial Kerjasama.

Menganggap manajemen sebagai hubungan manusia dalam sistem sosial kerjasama.

Tokoh: Bernard dan Herbert Simon.

5. Pendekatan Sistem Sosioteknikal.

Organisasi dipandang sebagai dua sistem yang tidak terpisahkan yaitu sistem sosial dan

sistem teknologikal. E.L.Trist berpendapat bahwa untuk memecahkan masalah sosial tidak

hanya melihat sistem sosialnya tetapi juga melihat “ the technical system”.

6. Pendekatan Teori Keputusan

Yaitu memilih alternatif terbaik. Pendekatan ini mempunyai beberapa variasi yaitu ada

yang membatasi pada “rational decision” bidang manajemen, ada yang mencakup semua

kejadian dalam organisasi dan ada yang meluaskan sampai pada aspek psikologikal dan

sosiologikal.

7. Pendekatan Sistem.

Memandang suatu organisasi sebagai sistem yang dipersatukan dan berguna terdiri dari

bagian yang saling berkaitan. Pendekatan sistem tidak membahas bagian-bagian secara

23

terpisah, tetapi memberikan kepada manajer cara untuk melihat suatu organisasi sebagai

keseluruhan dan merupakan bagian dari lingkungan luar yang lebih besar. Dengan cara

tersebut menunjukkan bahwa kegiatan suatu bagian organisasi akan mempengaruhi

kegiatan tiap bagian lain.

Istilah dalam bidang manajemen:

a.Subsistem

Adalah bagian yang membentuk keseluruhan suatu sitem. Setiap sistem menjadi

subsistem dari kesatuan yang lebih besar.

b. Sinergi.

Berarti bahwa keseluruhan itu lebih besar dari pada penjumlahan bagian-bagiannya.

Dalam istilah organisasi sinergi berarti dengan kerjasama dan saling berhubungan , akan

menjadi lebih produktif dibandingkan bila bekerja sendiri-sendiri.

c. Sistem Terbuka atau Tertutup.

Suatu sistem disebut terbuka kalau berhubungan dengan lingkungannya dan tertutup bila

tidak berhubungan. Semua organisasi berhubungan tetapi tingkatnya berbeda.

d. Batas Sistem

Setiap sistem mempunyai batas yang memisahkan dari lingkungannya. Dalam sistem

tertutup batas ini kaku. Batas sistem dalam organisasi sekarang makin luwes.Perusahaan

makin memperhatikan reaksi masyarakat dalam pengelolaan perusahaan.

e. Arus

Suatu sistem mempunyai arus informasi, bahan dan sumber daya. Ini semua masuk

dalam sistem berupa input, mengalami proses perubahan di dalam sistem dan keluar dari

sistem berupa output.

f. Umpan balik.

Merupakan kunci untuk pengendalian sistem. Sementara proses berjalan menurut sistem

informasi diumpan balikkan pada orang yang tepat atau kepada komputer sehingga

pekerjaan itu dapat dinilai, dan kalau perlu dibetulkan. Teori sistem ini akanmenyerap

konsep-konsep aliran manajemen lainsampai menjadio kuat akhirnya menjadi aliran yang

mapan sendiri.

8. Pendekatan Ilmu Manajemen

24

Pendekatan ilmu manajemen, menyelesaikan masalah melalui proses matematik, konsep-

konsep, simbol-simbol dan model-model. Konsep yang terkenal dan banyak dipakai

adalah “ operation research ”, sedang orang yang menanganinya disebut “ management

scientist “. Para ahli pendekatan ilmu manajemen ini berpendapat bahwa masalah

manajemen atau lainnya dapat dijabarkan dalam bentuk model matematika, dapat

dianalisis dan dipecahkan untuk memperoleh hasil optimum. Kritik terhadap pendekatan

ini ialah bahwa model-model dan matematika hanyalah sebagai “ a tool of analysis “ bukan

“ a school of thought”.

9. Pendekatan Kontingensi

Pendekatan kontingensi dikembangkan oleh para manajer, konsultan dan peneliti yang

berusaha untuk menerapkan konsep-konsep aliran utama ke dalam situasi nyata. Mereka

seringkali mendapati bahwa metode-metode yang sangat efektif dalam suatu situasi tidak

akan berlaku dalam situasi lain. Mereka kemudian mencari jawaban atas pengalaman

seperti tersebut.

Menurut pendekatan kontingensi, tugas para manajer adalah menentukan teknik mana

yang dalam situasi tertentu, dalam suasana tertentu, dan pada waktu tertentu paling baik

untuk pencapaian tujuan organisasi.

10. Pendekatan Peran Manajerial

Pendekatan peran manajerial dipopulerkan oleh Henry Minzberg. Henry mengemukakan

ada 10 peran manajer, yaitu:

a. Peran interpersonal

1. Sebagai wakil organisasi dalam upacara dan tugas sosial

2. Sebagai pemimpin

3. Sebagai wakil organisasi terhadap pihak luar

b. Peran informasional

1. sebagai penerima informasi kerja kegiatan organisasi

2. sebagai pencerna dan penyampai informasi kepada bawahan

3. sebagai juru bicara terutama informasi dari luar

c. Peran memutuskan

sebagai wirausaha

1. sebagai orang yang menagani gangguan/hambatan

25

2. sebagai pengalokasi sumberdaya organisasi

3. sebagai perunding baik umtuk kalangan intern maupun ekstern.

11.Pendekatan 7-S dari Mc Kinsey

Model 7-S dari Mc Kinsey adalah sebagai berikut:

1. Strategi (strategy)

2. Struktur (stucture)

3. Sistem (system)

4. Gaya (style)

5. Staf (staff)

6. Nilai-nilai yang disepakati (shared values)

7. keterampilan (skills)

Keseluruhan 7-S tersebut adalah Budaya Korporat yang berintikan nilai-nilai yang

disepakati bersama oleh semua anggota organisasi, kemudian dijabarkan melalui

strategy, structure, system, style, staff dan skills ke dalam program-program organisasi.

Menurut Mc Kinsey, apabila 7-S tersebut merupakan pedoman, maka keserasian tercapai

jika untuk semua posisi panah mengacu pada arah yang sama. Di dalam keadaan

demikian organisasi tersebut berposisi Organized. Apabila posisinya tidak demikian

disebut Disorganized.

Mc Kensey menggunakan istilah tersebut untuk mengemukakan bahwa organisasi dan

struktur bukanlah hal yang identik. Organisasi mencakup konsep yang lebih luas.

26

BAB IV

BUDAYA ORGANISASI DAN LINGKUNGAN

Kompetensi dasar:

Mahasiswa mampu memahami budaya organisasi dan lingkungan.

Indikator:

1.Mampu menjelaskan manajemen serba kuasa dan simbolik

2.mampu menjelaskan budaya organisasi

3. Mampu menjelaskan lingkungan organisasi.

A. Manajemen Serba Kuasa dan Simbolik

Pada dasarnya kemampuan manusia terbatas baik fisik, pengetahuan, waktu dan

perhatian sedang kebutuhan tidak terbatas. Keterbatasan itulah mendorong orang untuk

melakukan pembagian pekerjaan, tugas dan tanggung jawab maka terbentuklah

kerjasama dan keterikatan formal dalam suatu organisasi. Beberapa hal yang perlu

diperhatikan adalah:

1. Pekerjaan itu berat dan sulit dikerjakan sendiri, sehingga perlu pembagian kerja,

tugas dan tanggung jawab dalam penyelesaiannya.

2. Organisasi akan berjalan baik bila manajemen diterapkan dengan baik.

3. Manajemen yang baik akan meningkatkan daya guna dan hasil guna semua

potensi yang dimiliki.

4. Manajemen yang baik akan mengurangi pemborosan

5. Manajemen menetapkan tujuan dan usaha untuk mewujudkan dengan

memanfaatkan 6 M dalam proses manajemen tersebut.

6. Manajemen perlu untuk kemampuan dan pertumbuhan.

7. Manajemen menyebabkan pencapaian tujuan secara teratur.

8. Manajemen merupakan suatu pedoman pikiran dan tindakan

9. Manajemen selalu dibutuhkan dalam setiap kerja sama sekelompok orang.

Peranan dan tugas manajemen adalah memecahkan masalah-masalah sehingga

organisasi dapat mencapai tujuan. Manajemen selalu terdapat dan sangat penting untuk

mengatur semua kegiatan dalam rumah tangga, sekolah, koperasi, yayasan,pemerintahan

27

dsb. Manajemen yang baik maka pembinaan kerjasama akan serasi dan harmonis, saling

menghormati, mencintai sehingga tujuan optimal dapat tercapai. Begitu pentingnya

peranan manajemen dalam kehidupan manusia maka mengharuskan kita untuk

mempelajarinya, menerapkan demi hari esok yang baik.

Berbagai masalah manajemen.

Menurut Terry masalah manajemen:

1. Financing

2. Cost

3. Personel management.

4. Moral karyawan

5. Production Management.

6. Marketing management

7. Sales Management.

8. Pricing.

9. Stock

10.Policy

Kesalahan dalam penerapan manajemen:

1.Secepat mungkin tergoda oleh keuntungan sebagaimana yang diperoleh orang lain.

Oleh

karena itu menceburkan diri dalam suatu usaha yang besar serta banyak dan komplek

dengan tidak mengadakan percobaan secara sederhana dan kecil.

2.Sering meremehkan pihak pesaing.

3.Mulai usaha dengan modal kecil sehingga pinjam modal

4.Mulai usaha dengan kegiatan besar

5.Menentukan harga terlalu tinggi atau rendah

6.Hidup mewah

7.Meremehkan waktu

8.Bekerja tanpa rencana dan anggaran

9.Modal dan pengalaman sangat kurang.

10.Membeli terlalu banyak kredit

11.Terlalu mudah dan leluasa dalam memberikan pinjaman.

28

12.Mengadakan perluasan tanpa perhitungan yang rasional

13.Tidak efektif dalam mengadakan catatan-catatan.

14.Tidak pernah berusaha membentuk cadangan

15.Boros dalam kegiatan usaha

16.Sembrono dalam bekerja dan menggunakan uang

17.Terlalu banyak menggunakan tenaga keluarga, sukar mengadakan pengawasan dan

menentukan gaji

18.Sering menunggak pajak

B. Budaya dan Lingkungan Organisasi

1. Budaya Organisasi

Setiap organisasi mempunyai jati diri yang khas yang membedakan antara organisasi

yang satu dengan organisasi lainnya.Salah satu faktor yg membedakan organisasi

tersebut adalah budayanya.Yg dimaksud budaya organisasi adalah persepsi yang sama

dikalangan seluruh anggota organisasi tentang makna hakiki kehidupan bersama. Dalam

lingkungan organisasi mutlak diperlukan pemahaman yg tepat tentang cara bertindak dan

berperilaku yang akseptabel bagi organisasi. Implikasi yang sangat mendasar adalah

bahwa kehadiran atau keberadaan seseorang sebagai anggota organisasi hanya akan

diterima bila yg bersangkutan mau,mampu dan bersedia melakukan berbagai jenis

penyesuaian dalam tindakan dan perilakunya sehingga mencerminkan penerimaannya

tentang budaya organisasi. Budaya organisasilah yg dominan bukan budaya pribadi.

Manajemen perlu memahami esensi budaya organisasi untuk mencapai tujuan. Para

pakar mengidentifikasikan tujuh esensi tersebut:

1. Sampai sejauh mana manajemen dapat mendorong karyawan untuk inovatif dan

berani menanggung resiko.Budaya organisasi mendorong atau meredam kreatifitas

anggota atau tidak.

2. Budaya organisasi harus memberi petunjuk apakah para karyawan diharapkan

bekerja dengan tingkat ketelitian yang tinggi, melakukan analisis serta

emperhatikan yang detail, ataukah dibenarkan bekerja dengan hasil yang hanya

sekedar memenuhi persyaratan minimal.

3. Budaya organisasi harus tercermin apakah karyawan lebih mementingkan hasil

atau mendahulukan ketaatan pada proses dan prosedur kerja

29

4. Budaya organisasi harus mencerminkan pandangan manajemen tentang

pentingnya sumber daya manusia sebagai elemen yang paling strategik dalam

organisasi betapapun pentingnya ketaatan pada ketelitian dan prosedur kerja yang

baku.

5. Memberikan penekanan yang kuat tentang pentingnya kerja sama dan kemampuan

bekerja dalam tim dan tidak menonjolkan kehebatan individual meskipun

kemampuan individual tetap harus diperhitungkan

6. Perilaku yang bagaimana yang perlu ditampilkan oleh para anggota organisasi,

yang agresif dan kompetitif atau santai, perlu penekanan yang tepat.

7. Orientasi yang dominan dalam organisasi apakah orientasi mempertahankan status

quo atau orientasi pertumbuhan.

Lima fungsi budaya organisasi:

1. Penentu batas-batas perilaku

2. Menumbuhkan kesadaran tentang identitas sebagai anggota organisasi

3. Penumbuhan komitmen

4. Pemeliharaan stabilitas organisasional

5. Mekanisme pengawasan.

2.Lingkungan Organisasi.

Elemen penting dari lingkungan umum dari organisasi adalah ekonomi,Politik,sosial,

kultural,demografi,teknologi dan dimensi internasional. Sedangkan lingkungan khusus

organisasi adalah:pemasok,pelanggan, pesaing,lembaga pemerintah, lembaga keuangan,

asosiasi organisasi usaha dan perdagangan,mass media, pegawai. Lingkungan ekstern

mempengaruhi manajemen bervariasi menurut tipe dan tujuan organisasi.hal ini berbeda

antara posisi-posisi dan fungsi dalam organisasi. Manajer tingkat atas akan menanggung

lebih besar untuk pengelolaan hubungan dengan lingkungan ekstern dibanding manajer

bawah. Manajer puncak akan memainkan peranan kunci dlm menyesuaikan peraturan

baru, pengawas perancangan produk, pencapaian keadilan kerja dan kesempatan

karier.Manajer harus memusatkan perhatian pada aspek kunci lingkungan yang kritis

untuk mencapai tujuan organisasi.Bila memperlakukan setiap komponen sama mereka

akan menghabiskan waktu dan energi dengan cara yg tidak produktif, tetapi melalui

pemusatan variabel kunci manajer akan dapat mencapai sasarannya untuk

mempengaruhi lingkungan. Berbagai teknik telah dikembangkan untuk mempengaruhi

lingkungan. Manajer dpt mempengaruhi langganan dengan pengiklanan, membuat

30

hubungan kerjasama dan perundingan. Informasi tentang lingkungan dapat diperoleh dari

berbagai sumber: laporan, data statistik pemerintah,publikasi, jurnal, manajer organisasi

lain dan desas desus dikalangan industri.

BAB V

PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Kompetensi dasar:

Mahasiswa mampu memahami pengambilan keputusan

Indikator:

1. Memahami pengertian pengambilan keputusan .

2. menjelaskan proses pengambilan keputusan.

3. menyebutkan model-model keputusan dan macam-macam keputusan

4, menyebutkan dasar-dasar pengambilan keputusan

5. menyebutkan teknik pengambilan keputusan

A.Pengertian

a. GR. Terry, pengambilan keputusan adalah pemilihan alternatif kelakuan tertentu dari

dua atau lebih alternatif yang ada.

b. Harold Koontz dan Cyril O’Donnel, pengambilan keputusan adalah pemilihan diantara

alternatif-alternatif mengenai sesuatu cara bertindak yang merupakan inti dari

perencanaan. Suatu rencana dikatakan tidak ada jika tidak ada keputusan, suatu

sumber yang dapat dipercaya, petunjuk atau reputasi yang telah dibuat.

c. Theo Haiman ; pengambilan keputusan adalah inti dari perencanaan. Keputusan

sebagai suatu cara yang paling efektif, berarti penempatan untuk mencapai sasaran

dan pemecahan masalah.

d. Chester I. Barnard, keputusan adalah perilaku organisasi, berinti sari perilaku

perorangan dan dalam gambaran proses keputusan itu secara relatif dapat dikatakan

bahwa kepentingan organisasi lebih penting dari pada kepentingan perorangan.

Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pengambilan keputusan adalah proses

bagaimana menetapkan suatu keputusan yang terbaik, logis, rasional dan ideal

31

berdasarkan fakta, data dan informasi dari sejumlah alternatif untuk mencapai sasaran

yang telah ditetapkan dengan resiko terkecil, efektif dan efisien untuk dilaksanakan

pada masa yang akan datang.

B. Proses Pengambilan Keputusan

Jika seorang manajer dihadapkan pada suatu masalah yang sukar, jika masalah tersebut

penting dan tidak dapat dipecahkan sendiri, jika manajer tersebut orang yang

memutuskan apa yang harus dilakukan maka ia berada dalam keadaan situasi

pemecahan masalah.

Banyak manajer yang berpegang kepada metode pemecahan masalah yang informal,

misalnya atas dasar tradisi, kekuasaan (misalnya atas dasar keahlian dari seorang

pimpinan tertinggi ) atau atas dasar apa yang oleh para ahli disebur alasan apriori artinya

mereka mengasumsikan bahwa pemecahan yang paing logis dan paling masuk akal dari

suatu masalah adalah yang paling baik. Metode informal tersebut dapat cocok untuk

kasus-kasus tertentu tetapi kasus lainnya tidak cocok. Meskipun tidak ada satu

pendekatan manapun yang dapat member garansi kepada para manajer bahwa mereka

akan selalu mengambil keputusan yang tepat, namun para manejer menggunakan

pendekatan yang rasional, inteligen dan sistematis mempunyai kemungkinan lebih besar

untuk menghasilkan keputusan yang berkualitas lebih tinggi untuk mesalah-masalah yang

dihadapi, dibanding mereka menggunakan metode lain.

1.Menemukan penyebab masalah:

a. Tentukan masalah

b. Diagnosis penyebab

c. Menguji penyebabnya

2. Mengembangkan alternatif:

a. Mencari alternatif yang kreatif

b. Tidak mudah buru-buru

3. Evaluasi alternatif dan Pemilihan alternatif yang terbaik.

a. Evaluasi alternatif

b. Pilih alternatif yang baik

4. Melaksanakan keputusan dan mengadakan tindak lanjut:

32

a. Antisipasi masalah potensial

b. Menggunakan tindakan preventif

c. Set Up tindakan kontingensi

C. Model Pengambilan Keputusan Yang Rasional.

Ada empat langkah proses yang membantu manajer mempertimbangkan alternatif dan

memilih alternatif mana yang kemungkinan besar berhasil. Proses penganbilan keputusan

yang rasional tersebut:

1. Menyelidiki situasi:

- mendefinisikan masalah

- mengidentifikasi tujuan

- mendiagnosis penyebab

2.Mengembangkan alternatif:

- mencari alternatif kreatif

- tindakan menilai sekarang.

3.Menilai alternatif dan memilih yang terbaik:

- menilai alternafif

- memilih yang terbaik

4.Mengembangkan dan menindaklanjuti:

- merencanakan implementasi

- mengimplementasikan rencana

- memonitor implementasi dan membuat penyesuaian yang diperlukan.

D. Macam - Macam Keputusan

1. Dalam buku manajemen oleh T. Hani Handoko :

a. Keputusan yang diprogram, (programmed decision), adalah keputusan yang dibuat

menurut kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan ini rutin dan berulang-ulang.

Contohnya dalam penetapan gaji, besarnya persediaan.

b. Keputusan yang tidak diprogram (non programmed) adalah keputusan yang berkenaan

dengan masalah-masalah khusus, khas dan tidak biasa. Contohnya, cara

pengalokasian sumber daya-sumber daya organisasi, penanganan lini produk yang

jatuh dipasaran, perbaikan hubungan dengan masyarakat. Semakin tinggi kedudukan

33

dalam herarki organisasi dibutuhkan kemampuan untuk membuat yang tidak

diprogramkan lebih tinggi.

2. Dilihat dari proses pengambilan keputusan maka ada keputusan auto generated dan

keputusan induced.

Keputusan auto generated merupakan keputusan yang diambil dengan cepat kurang

mempertimbangkan data, informasi, fakta dan lapangan keputusannya. Keputusan

auto generated ini kurang baik sebab keputsan ini berisiko besar. Tetapi jika seorang

manajer dapat melakukan dengan baik maka pemimpin tersebut akan cepat maju.

Keputusan auto generated ini biasanya diambil dalam keadaan gawat.

Keputusan induced diambil berdasarkan scientific management sehingga keputusan itu

logis, ideal, rasional untuk dilaksanakan dan resikonya relatif kecil, namun proses

pengambilan keputusan lambat.

3. Siapa yang membuat keputusan, ada Individual Decision dan Group Decision.

Individual Decision adalah keputusan yang diambil oleh manajer, sedangkan para

bawahan hanya memberikan saran, pendapat atau informasi tetapi tidak berhak untuk

memutuskan.

Kebaikannya :

a. Keputusan dapat diambil secara cepat.

b. Penanggungjawab keputusan itu jelas.

c. Biaya pengambilan keputusan relatif kecil.

d. Kecakapan seorang manajer dapat dimanfaatkan.

Keburukannya :

a. Keputusan kurang baik sebab kemampuan decision maker terbatas.

b. Prestise manajer akan berkurang jika keputusannya ternyata salah.

c. Realisasi keputusan mengalami kesulitan sebab bawahan kurang meresapinya.

d. Pembinaan bawahan kurang diperhatikan, karena mereka tidak diikutkan menetapkan

keputusan, akibatnya kesinambungan pimpinan organisasi kurang terjamin.

Group Decision, merupakan keputusan yang ditetapkan oleh para anggota group baik

atas hasil mufakat dan musyawarah maupun atas votting. Dalam proses pengambilan

keputusan para anggota group ikut berperan aktif membicarakan tujuan dari keputusan,

resiko dan dampak keputusan serta ikut menetapkan keputusan.

34

Kebaikan :

a. Keputusan relatif lebih baik, logis, ideal sebab merupakan hasil pemikiran beberapa

orang.

b. Kecenderungan untuk dapat bertindak otoriter dapat dihindarkan.

c. Kerjasama relatif akan dapat ditingkatkan diantara sesama group.

d. Resiko dan dampak negatif dari keputusan semakin kecil.

e. Pembinaan para anggota group akan lebih baik.

Keburukannya :

a. Pengambilan keputusan relatif lama bahkan sering bertele-tele.

b. Biaya pengambilan keputusan relatif lebih banyak.

c. Penanggungjawab keputusan kurang jelas.

d. Minoritas kadang-kadang terpaksa menyetujui keputusan karena kalah suara.

Dasar Pengambilan Keputusan

Dasar pengambilan keputusan oleh manajer adalah :

1. Keyakinan.

2. Intuisi (suara hati).

3. Fakta - fakta.

4. Pengalaman (Experience).

5. Kekuasaan (Authority).

Keyakinan

Manajer dalam mengambil keputusan di dasarkan atas keyakinan bahwa keputusan inilah

yang terbaik setelah memperhitungkan dan dianalisa faktor-faktor internal dan eksternal

serta dampak positif dan negatif dari keputusan tersebut.

Intuisi

Manajer dalam mengambil keputusan di dasarkan atas suara hati. (Intuisi), bersifat ilham

dan perasaan-perasaannya (good feeling). Sasaran-sasaran, pengaruh, prefensi -

prefensi dan psiologis individualnya memegang peranan penting. Pengambilan keputusan

berdasarkan intuitif ini secara tidak sadar di pengaruhi oleh pengetahuan masa lalu,

35

latihan-latihan dan latar belakang. Biasanya seorang aktivis, dinamis senantiasa bertanya

tentang situasi-situasi dan ia menemukan pemecahan atas problem-problem yang sulit.

Pengambilan keputusan berdasarkan intuisi biasanya mengandalkan naluri, perasaan

pribadi, kemampuan mental, tetapi sikap situasi dihadapinya dengan sikap realistis dan

memutuskannya menurut perasaan saja.

Kebaikan dari pengambilan keputusan berdasarkan intuisi :

1. Keputusan dapat di tetapkan dengan cepat.

2. Kecakapan decision maker dapat di manfaatkan.

3. Memberikan kepuasan bagi decision maker atas problem yang dihadapinya.

4. Jika keputusan yang diambil tepat, maka perusahaan akan lebih cepat maju di

bandingkan dengan perusahaan-perusahaan yang sejenis.

Keburukannya :

1. Keputusan mungkin salah karena feeling bisa saja salah.

2. Resiko keputusan cukup besar, sebab tidak berdasarkan ilmiah.

3. Alat-alat pengambilan keputusan tidak di manfaatkan sebagai mana mestinya seperti

data, informasi dan fakta.

4. Asas kehati-hatian kurang mendapat perhatian.

Fakta - fakta.

Pengambilan keputusan di dasarkan atas hasil analisa data, informasi dan fakta-fakta

serta di dukung oleh kemampuan imajinasi, pengalaman, prespektif yang tepat dan daya

pikir untuk mengimplementasikan situasi dan kondisi masa depan.

Dalam hal ini manajer jangan menjadi robot analisis data, informasi dan fakta saja sebab

kita tidak mungkin mendapatkan data, informasi dan fakta yang komplit.

Keputusan yang berdasarkan fakta ini relatif baik, logis rasional dan dapat

dipertanggungjawabkan serta dapat diterapkan pada setiap situasi dan kondisi.

Kebaikannya :

1. Keputusan ditetapkan dengan menggunakan dan memanfaatkan sarana dan

prasarana analisis data, informasi dan fakta misalnya komputer.

2. Resiko keputusan relatif kecil.

3. Keputusan relatif akan mudah direalisasi.

36

4. Keputusan akan relevan dengan masalah yang dihadapi.

5. Keputusan akan rasional. logis, ideal dan dapat dipertanggungjawabkan.

Keburukannya :

1. Keputusan sering terlambat.

2. Biaya untuk pengambilan keputusan relatif besar.

3. Pengumpulan data, informasi dan fakta kadang-kadang sulit.

Pengalaman.

Pengalaman sangat berharga memberikan petunjuk dan jawaban atas apa yang harus

dilakukan dalam situasi dan kondisi seperti ini.

Kebaikannya.

1. Pengalaman manajer dapat dimanfaatkan dengan menggunakan pengetahuan-

pengetahuan praktisnya.

2. Keterampilan terbaik dan latar belakang manajer dapat digunakan.

3. Keputusan dapat ditetapkan dengan cepat dan biaya kecil.

Keburukannya :

1. Keputusan yang ditetapkan mungkin telah ketinggalan zaman.

2. Jika pengalaman manajer sangat terbatas maka keputusannya sangat sempit.

3. Keputusan yang ditetapkan kadang kurang relevan dengan masalah yang dihadapi,

sebab tidak ada masalah yang persis sama.

Kekuasaan.

Decision maker dalam pengambilan keputusan berpedoman atas kekuasaan,

supaya keputusan itu sah dan legal untuk diberlakukan. Hal ini karena Authority

merupakan dasar hukum untuk bertindak dan berbuat sesuatu.

Kebaikannya :

1. Keputusan yang ditetapkan bersifat resmi dan mengikat.

2. Keputusan harus diterima dan ditaati sepenuhnya.

3. Keputusan ditetapkan oleh manajer yang berwenang dan resmi.

4. Keputusan itu formal dan dapat diberlakukan sanksi hukum.

Keburukannya :

1. Keputusan dapat menjadi rutin dan kecenderungan decision maker menjadi diktatorial.

37

2. Keputusan kadang-kadang ditetapkan seseorang yang berada jauh diluar masalah

yang aktual, sehingga pengetahuannya terhadap masalah yang sebenarnya kurang.

Teknik - Teknik Pengambilan Keputusan

1. Operation Research, yaitu dengan penggunaan metode-metode scientific yang meliputi

teknik-teknik matematis dalam analisis dan pemecahan suatu masalah tertentu,

penerapan teknik ini adalah usaha inventarisasi.

2. Teknik Linier Programming, yaitu dengan menggunakan rumus-rumus matematika

yang disebut juga Vector Analysis.

3. Gaming War Games, yaitu dengan teori yang biasanya digunakan untuk menentukan

strategi.

4. Probability yaitu dengan teori kemungkinan yang dapat diterapkan pada kalkulasi

rasional atas hal-hal yang tidak formal, mengenai sebuah keputusan yang

dipertimbangkan dan diperhitungkan.

5. Ranking and Statistical Weighting yaitu dengan cara :

a. Melokalisasi berbagai faktor yang akan mempengaruhi keputusan terakhir.

b. Menimbang faktor-faktor yang dapat dibandingkan dan yang tercakup di dalam setiap

alternatif.

Faktor - faktor Penolong Pengambilan Keputusan.

1. Harus diperhatikan emosi dan aturan - aturan baik yang tangibles maupun intangibles.

2. Setiap keputusan harus mendorong tercapainya tujuan.

3. Suatu keputusan tidak harus memuaskan semua pihak.

4. Hanya ada satu pilihan yang paling memuaskan atau terbaik.

5. Pengambilan keputusan adalah mental action dan harus ditransfer kedalam physical

action.

6. Pengambilan keputusan yang efektif memerlukan waktu, dana, data informasi dan

fakta yang cukup.

38

7. Membuat keputusan dalam prakteknya membutuhkan kecakapan, pengalaman dan

imajinasi.

8. Pengambilan keputusan merupakan awal dan mata rantai aktivitas.

9. Setiap keputusan harus dilaksanakan.

Data Dalam Pengambilan Keputusan.

Scientific Management mutlak memerlukan data dalam memecahkan problem, agar

keputusan yang diambil relevan, realistis, logis dan rasional. Karena itu pengumpulan data

harus dilakukan dan data itu haruslah memenuhi persyaratan.

Syarat-syarat Data :

1. Well identified, artinya data itu berasal dari sumber resmi.

2. Up to date, artinya data merupakan data terbaru.

3. Relevant, artinya harus berhubungan langsung dengan masalahnya.

4. Reliable, artinya harus benar-benar dapat dipercaya.

5. Complete, artinya lengkap tidak sebagian-sebagian saja.

Prosedur Pengambilan Keputusan Berdasarkan Scientifik Management.

Menurut Drs. Malayu SP. Hasibuan adalah sebagai berikut :

1. Decision maker harus mengetahui secara jelas masalahnya.

2. Mengumpulkan data, informasi dan fakta yang relevan.

3. Mengevaluasi dan menganalisis data, informasi dan fakta.

4. Menetapkan sejumlah alternatif keputusan.

5. Mengembangkan dan mengimplementasikan alternatif pilihan yang ada.

6. Memilih keputusan alternatif yang terbaik.

7. Menetapkan suatu keputusan.

8. Keputusan harus diinformasikan dan ditaati dan dilaksanakan.

39

BAB VI

DASAR-DASAR PERENCANAAN

Kopetensi dasar

Mahasiswa mampu menjelaskan dasar-dasar perencanaan

Indikator:

1. membedakan antara perencanaan dan rencana

2. menyebutkan alasan perlunya rencana

3. menyebutkan bentuk-bentuk rencana

4. menyebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan.

A. Pengertian Perencanaan dan Rencana

Sebelum manajer dapat mengorganisasi, mengarahkan dan mengawasi, mereka

harus membuat rencana yang memberikan tujuan dan arah organisasi. Dalam

perencanaan manajer harus memutuskan apa yang harus dilakukan, kapan

melakukannya, bagaimana melakukannya, dan siapa yang akan melakukannya. Jadi

perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya tentang

apa, kapan, bagaimana dan siapa. Perencanaan yang baik dapat dicapai dengan

mempertimbangkan waktu yang akan datang dimana perencanaan akan dilaksanakan

dan waktu sekarang dimana perencanaan dibuat.

Berbagai pertanggungjawaban dalam perencanaan tergantung pada besarnya dan

tujuan organisasi serta fungsi atau kegiatan khusus manajer. Misalnya perusahaan

konveksi cenderung membuat perencanaan jangka pendek dalam pembelian dan desain

karena kegiatannya dipengaruhi oleh mode. Toko buku atau klontong memusatkan

perhatiannya pada tujuan musiman atau tahunan. Tetapi perencanaan jangka panjang

tetap dibutuhkan untuk penarikan personalia, pengembangan teknis produksi dan

sebagainya.

40

Kebutuhan perencanaan ada disemua tingkatan dan pada kenyataannya meningkat

dimana tingkatan tersebut mempunyai dampak yang potensial yang tersebar terhadap

sukses organisasi atau manajemen atas manajer tingkat puncak biasanya mencurahkan

waktunya untuk rencana-rencana jangka panjang dab strategi-strategi organisasi, manajer

tingkat bawah merencanakan terutama bagi kelompok kerjanya dan untuk jangka pendek.

Perencanaan adalah suatu proses yang tidak berakhir bila rencana tersebut telah

ditetapkan, rencana harus diimplementasikan. Setiap saat selama proses implementasi

dan pengawasan, rencana mungkin memerlukan modifikasi agar tetap berguna.

Perencanaan kembali kadang menjadi faktor kunci pencapaian sukses akhir. Oleh karena

ituperencanaan harus mempertimbangkan faktor fleksibilitas, agar mampu menyesuaikan

diri dengan situasi dan kondisi secepat mungkin.

Salah satu aspek penting perencanaan adalah pembuatan keputusan (decision

making), proses pengembangan dan penyeleksian sekumpulan kegiatan untuk

memecahkan masalah tertentu. Keputusan-keputusan harus dibuat pada berbagai tahap

dalam proses perencanaan. Perencanaan adalah suatu proses sedangkan rencana

adalah hasil dari perencanaan.

B. Tujuan Perencanaan

5. Mengurangi/mengimbangi ketidak pastian dan perubahan-perubahan diwaktu

yang akan datang

6. Memusatkan perhatian pada sasaran

7. Mendapatkan/menjamin proses pencapaian tujuan terlaksana secara ekonomis.

8. Memudahkan pengawasan

Pentingnya Perencanaan

Para perencana tidak dapat mengendalikan waktu yang akan datang tetapi

seharusnya berusaha untuk mengidentifikasikan dan menghindarkan kegiatan-kegiatan

sekarang dan hasil-hasilnya yang dapat mempengaruhi waktu yang akan datang. Salah

satu maksud perencanaan adalah melihat bahwa program-program dan penemuan

sekarang dapat dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan

diwaktu yang akan datang, yaitu meningkatkan pembuatan keputusan yang lebih baik.

41

Perencanaan organisasi harus aktif, dinamis, berkesinambungan dan kreatif agar

manajemen tidak hanya akan bereaksi dengan lingkungannya tetapi menjadi peserta aktif

dalam dunia usaha.

Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan yaitu :

1. Protective benefits yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya

kesalahan dalam pembuatan keputusan.

2. Positive benefits dalam bentuk meningkatkan sukses mencapai tujuan oragnisasi.

Manfaat Perencanaan :

1. Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan.

2. Membantu dalam kristalisasi penyesuaian pada masalah-masalah utama.

3. Memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran operasi lebih jelas.

4. Membantu penempatan tanggug jawab lebih tepat.

5. Memberikan cara memberikan perintah untuk beroperasi.

6. Memudahkan dalam melakukan koordinasi diantara berbagai bagian organisasi.

7. Membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih mudah dipahami.

8. Meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti.

9. Menghemat waktu, usaha dan dana.

Kelemahan Perencanaan :

1. Pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada konstribusi

nyata.

2. Perencanaan cenderung menunda kegiatan.

3. Perencanaan mungkin terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi.

4. Kadang-kadang hasil yang paling baik didapatkan oleh penyelesaian situasi individu

dan penanganan setiap masalah tersebut terjadi.

5. Ada rencana yang diikuti cara-cara yang tidak konsisten.

Meskipun perencanaan mempunyai kelemahan namun manfaat yang didapat lebih

banyak, sehingga perencanaan harus dibuat.

C. Perencanaan dan Pelaksanaan

42

Perencanaan merupakan fungsi yang paling dasar dari pada fungsi lainnya. Sebelum

suatu kegiatan dilaksanakan didahului dengan perencanaan. Oleh karena itu fungsi

perencanaan dan fungsi serta kegiatan manager lainnya adalah saling berhubungan.

Pada kegiatan pengorganisasian merupakan proses pengaturan kerja bersama sumber

daya uang, fisik, manusia dan lainnya. Pada perencanaan sudah ditunjukkan cara dan

perkiraan bagaimana menggunakan sumber daya tersebut untuk mencapai efektifitas

paling tinggi. Penyusunan personalia organisasi tidak akan dapat tersusun secara efektif

tanpa perencanaan persinalia.

Perencanaan juga berkaitan erat dengan fungsi pengarahan. Pada perencanaan

ditentukan kombinasi yang paling baik dari faktor-faktor,kekuatan-kekuatan, sumber daya

dan hubungan yang diperlukan untuk mengarahkan dan memotivasi karyawan.

Perencanaan juga sangat berhubungan dengan fungsi pengawasan.Pengawasan adalah

penting sebagai produk perencanaan efektif. Bagi manajer hal ini menunjukkan apakah

rencana yang telah dibuat realistis atau tidak, bila rencana tidak realistis atau pada

prakteknya buruk maka rencana tidak akan dikerjakan seperti yang diharapkan. Oleh

karena itu pengawasan bertindak sebagai kreteria penilaian pelaksanaan kerja terhadap

rencana. Pengawasan juga menjadi bagian dari rencana baru. Tujuan dari setiap rencana

adalah membantu sumber daya –sumber daya dalam kontribusinya secara positif

terhadap pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. Perencanaan akan bermanfaat dan

akan berfungsi bila dilaksanakan. Rencana harus dibuat untuk mencapai tujuan sebelum

manajer menentukan hubungan-hubungan dalam organisasi, kualifikasi personalia,

bagaimana bawahan diarahkan dan cara pengawasan yang akan diterapkan.

D. Bentuk_Bentuk Perencanaan

Hasil dari proses perencanaan adalah rencana. Tipe rencana ada beberapa hal sebagai

berikut:

1.Maksud atau misi.

Maksud adalah tujuan luas yang berlaku bukan hanya bagi organisasi tertentu tetapi

berlaku bagi semua organisasi sejenis. Misi suatu organisasi adalah tujuan khusus yang

membedakan suatu organisasi dari organisasi yang sejenis.

2. Sasaran

43

adalah target yang harus dicapai oleh suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan,

jadi lebih spesifik dari pada misi.

3.Strategi.

Adalah penentuan terhadap tujuan utama berjangka panjang dan sasaran-sasaran dari

suatu organisasi dan pemilihan cara bertindak dan pengalokasian sumber-sumber yang

diperlukan untuk mencapai tujuan.

4.Kebijaksanaan.

Adalah pernyataan umum yang menjadi pedoman di dalam berfikir dan bertindak dalam

mengambil keputusan.

5.Prosedur.

Adalah rencana atau metode yang dipakai dalam menangani kegiatan yang akan

dilakukan.

6.Peraturan

adalah tindakan yang dituntut untuk dilakukan dan dipilih dari beberapa alternatif yang

ada.

7.Program.

Adalah gabungan dari tujuan, kebijaksanaan, prosedur,peraturan, pemberian tugas,

langkah yang akan diambil sumber-sumber yang akan digunakan dan unsur lain yang

diperlukan untuk dilaksanakan. Biasanya didukung oleh modal dan anggaran belanja.

8.Anggaran.

Adalah ikhtisar dari hasil yang diharapkan untuk dicapai dan pengeluaran yang diperlukan

untuk hasil tersebut. Biasanya dinyatakan dalam angka.

Ada lima dasar pengklasifikasian rencana yaitu :

1. Bidang Fungsional, mencakup rencana produksi, pemasaran, keuangan dan

personalia. Setiap faktor mempunyai tipe perencanaan yang berbeda. Misalnya

rencana produksi meliputi kebutuhan bahan, scheduling produksi, jadwal pemeliharaan

mesin dan sebagainya. Sedangkan rencana pemasaran berisi target penjualan,

program promosi dan sebagainya.

2. Tingkatan Organisasional termasuk keseluruhan organisasi satuan-satuan kerja

organisasi. Teknik-teknik dan isi perencanaan berbeda untuk tingkatan yang berbeda

44

pula. Perencanaan organisasi secara keseluruhan akan lebih komplek dibanding

dengan perencanaan satuan kerja.

3. Karekteristik (sifat) rencana, meliputi faktor kompleksitas, fleksibilitas, keformalan,

kerahasiaan, biaya, rasionalitas, kuantitatif, kualitatif. Misalnya rencana

pengembangan produk biasanya bersifat rahasia, rencana produksi lebih bersifat

kuantitatif dibanding dengan rencana personalia.

4. Waktu, menyangkut rencana jangka pendek, menengah dan panjang. Semakin lama

rentangan waktu antara prediksi dan kejadian nyata kemungkinan terjadi kesalahan

semakin besar.

5. Unsur-unsur rencana, dalam wujud anggaran, program, peraturan dan prosedur,

kebijaksanaan, strategi, sasaran, tujuan, misi. Perencanaan meliputi berbagai

tingkatan dan setiap tingkatan merupakan bagian dari tingkatan yang lebih tinggi.

Perencanaan ini berhubungan dengan kegiatan yang dilaksanakan seperti program

periklanan, prosedur, seleksi personalia, anggaran penelitian dan sebagainya.

Jenis dan Tipe Perencanaan

Perencanaan dapat ditinjau dari berbagai segi yaitu :

1. Jenis perencanaan ditinjau dari segi penggunaannya :

a. Single Plans atau perencanaan satu kali pakai.

Rencana tersebut habis dipakai bilamana tujuan atau sasaran telah dicapai.

b. Repeats Planning yaitu perencanaan yang digunakan berulang-ulang, sehingga tujuan

benar-benar dicapai sesuai dengan yang telah ditetapkan sebelumnya.

2. Perencanaan ditinjau dari prosesnya :

a. Policy Planning (rencana kebijaksanaan) yaitu rencana yang memuat garis besar

kebijaksanaan. Mengenai apa dan cara penyelenggaraannya dalam policy planning

tidak dimuat data-data yang lengkap.

b. Program Planning adalah perencanaan yang merupakan penjelasan dan perincian

daripada policy planning. Program planning dibuat oleh badan-badan khusus yang

mempunyai wewenang untuk melaksanakan policy planning.

45

c. Operational planning (perencanaan kerja) yang memuat mengenai cara melakukan

pekerjaan tertentu agar lebih berhasil dalam mencapai tujuan dengan efisien dan

efektif. Lebih banyak dititik beratkan pada kecakapan dan keterampilan kerja.

3. Jenis Planning Menurut Jangka Waktunya

a. Perencanaan jangka panjang (long range planning)

b. Perencanaan jangka menengah (intermediate planning)

c. Perencanaan jangka pendek (short range planning).

4. Jenis Perencanaan Menurut Wilayah pelaksanaannya :

a. Rural planning yaitu perencanaan untuk suatu desa.

b. City planning yaitu perencanaan untuk suatu kota.

c. Regional planning yaitu perencanaan tingkat kabupaten atau kotamadya.

d. National planning yaitu perencanaan yang mencakup seluruh wilayah negara.

5. Jenis Perencanaan Menurut Materinya

a. Personal planning yaitu perencanaan mengenai masalah-masalah kepegawaian.

b. Financel planning yaitu perencanaan mengenai masalah keuangan atau permodalan

secara menyeluruh dan detail.

c. Industial planning yaitu perencanaan yang menyangkut proses industri agar terhindar

dari rintangan.

d. Educational planning yaitu masalah pendidikan.

6. Jenis Perencanaan Menurut Segi Umum dan Khusus.

a. General planns yaitu rencana garis besar dan menyeluruh.

b. Special planns yaitu perencanaan mengenai sesuatu masalah yang dibuat secara

detail dan terperinci.

c. Overal planning yaitu perencanaan yang memberikan pola secara keseluruhan

daripada pekerjaan yang harus dilaksanakan.

d. Net work planning yaitu perencanaan dipergunakan dalam pelaksanaan suatu proyek.

Pada umumnya rencana yang baik membuat enam unsur yaitu : the what, the why,

the where, the who, the how.

46

Oleh karena itu rencana harus membuat hal-hal sebagai berikut :

1. Penjelasan dan perincian kegiatan - kegiatan yang dibutuhkannya, faktor-faktor

produksi yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan tersebut agar dapat mencapai

tujuan.

2. Penjelasan mengapa kegiatan itu harus dilaksanakan dan mengapa tujuan tertentu

harus dicapai.

3. Penjelasan tentang lokasi fisik dimana kegiatan harus dilaksanakan seingga tersedia

fasilitas.

4. Penjelasan mengenai waktu dimulainya pekerjaan dan diselesaikannya suatu

pekerjaan baik untuk tiap-tiap pekerjaan atau seluruh pekerjaan. Disini juga harus

ditetapkan standar waktu untuk mengerjakan baik bagian-bagian pekerjaan maupun

seluruh pekerja.

5. Penjelasan tentang para petugas yang akan mengerjakan pekerjaan baik mengenai

kuantitas, kualitas dan pengalaman dan sebagainya. Disini pula harus dijelaskan

authority, responsibility dan accountability dari masing-masing pekerja.

6. Penjelasan tentang teknik mengerjakan pekerjaan.

E. Faktor Yang Mempengaruhi Perencanaan

Suatu pendapat lain mengatakan bahwa perencanaan dapat diklasifikasikan

dengan cara yang berbeda. Cara pengklasifikasian akan menentukan isi rencana dan

bagaimana perencanaan itu dilakukan. Meskipun proses dasar perencanaan sama tetapi

dalam praktek menjadi bentuk yang berbeda. Hal ini karena disebabkan karena :

1. Perbedaan tipe organisasi mempunyai perbedaan misi (maksud) sehingga pendekatan

perencanaan digunakan secara berbeda.

2. Suatu organisasi yang sama dibutuhkan tipe perencanaan yang berbeda untuk waktu

yang sama.

3. Manajer-manajer yang berbeda akan mempunyai gaya perencanaan yang berbeda.

47

BAB VII

PERENCANAAN STRATEGIS DAN OPERASIONAL

Kompetensi dasar:

Mahasiswa mampu menelaskan perencanaan strategis dan perencanaan operasional.

Indikator:

1. Membedakan antara perencanaan strategis dengan perencanaan operasional

2. Menjelaskan pentingnya perencanaan strategis dan perencanaan operasional

3. Menjelaskan tentang anggaran

4. Menjelaskan tentang penjadwalan

5. Memahami manajemen waktu

Dalam suatu organisasi rencana diperinci menjadi suatu tingkatan yang membentuk

hierarki dan paralel dengan struktur organisasi. Pada setiap tingkatan rencana mempunyai

dua fungsi yaitu menyediakan peralatan untuk pencapaian sasaran dari perencanaan-

perencanaan tingkat diatasnya, dan sebaliknya menunjukkan sasaran yang harus

dipenuhi rencana tingkatan dibawahnya. Rencana manajemen puncak akan dibuat

menjadi rencana-rencana yang lebih terperinci oleh satuan manajemen menengah dan lini

pertama.

A. Pentingnya Perencanaan strategik

Strategi adalah program yang luas untuk mencapai tujuan organisasi, berarti bagaimana

menentukan misi organisasi. Program tersebut mencerminkan peranan aktif, sadar dan

rasional yang dilakukan oleh para manajer dalam merumuskan strategi organisasi.

Strategi menetapkan arah yang terpadu dari berbagai tujuan dan membimbing

48

penggunaan sumber daya yang diperlukan untuk menggerakkan organisasi ke arah

tujuan. Strategi juga sebagai pola tanggapan organisasi pada lingkungannya dalam kurun

waktu tertentu. Rencana strategi yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan organisasi yang

lebih luas mengimplementasikan misi yang memberikan alasan khas keberadaan

organisasi.

Perencanaan strategi adalah proses perencanaan jangka panjang yang dirumuskan yang

digunakan untuk menentukan dan mencapai sasaran organisasi. Perencanaan strategi

bukanlah satu-satunya kegiatan perencanaan dalam organisasi namun dalam

perencanaan strategi ini peranan manajemen puncak sangat menentukan.Perencanaan

yang dilakukan pada tingkat yang lebih rendah disebut perencanaan operasional. Istilah

lain perencanaan strategik: perencanaan komprehensif, jangka panjang.

Rencana operasional (operational plans) penguraian lebih terinci bagaimana rencana

strategik dapat dicapai. Fokus perencanaan operasional adalah kegiatan saat ini dan

tujuan utamanya adalah efisiensi( melakukan pekerjaan dengan benar) dan bukan

efektifitas( melakukan pekerjaan yang benar). Perencanaan strategis dan operasional

saling melengkapi.

Ada dua tipe rencana operasional yaitu :

1. Rencana sekali pakai (single use plans) dikembangkan untuk tujuan-tujuan tertentu

dan tidak digunakan bila telah tercapai.

2. Rencana tetap (standing plans) merupakan pendekatan standar untuk penanganan

situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang.

Perencanaan Strategik penting untuk menjabarkan misi organisasi dalam bentuk yang

terinci, lebih mudah dalam memberikan arah dan maksud dari organisasi, sehingga

organisasi dapat menjadi berfungsi lebih baik dan lebih tanggap terhadap perubahan

lingkungan. Pada waktu kecepatan bekerja lamban, para manajer dengan asumsi bahwa

masa depan sama dengan masa lampau, mereka dapat menentukan sasaran rencana

cukup dengan membuat perhitungan pengalaman masa lampau. Peristiwa bergerak

dengan cepat dan pengalaman saja tidak dapat digunakan sebagai landasan untuk

pedoman menghadapi lingkungan yang cepat berubah. Perencanaan strategik membantu

manajer mengembangkan konsep yang jelas tentang organisasi. Hal ini memungkinkan

49

manajer untuk merumuskan rencana dan kegiatan yang membawa organisasi sampai

sasarannya

Pentingnya perencanaan strategik :

1. Memberikan kerangka dasar semua bentuk perencanaan lainnya.

2. Memahami perencanaan strategik berarti memahami bentuk perencanaan lainnya.

3. Perencanaan strategik sering merupakan titik permulaan bagi pemahaman dan

penilaian kegiatan manajer dan organisasi.

Proses Perencanaan Strategik :

1. Penentuan misi dan tujuan, yang menjadi tanggung jawab manajer puncak.

Perumusan ini dipengaruhi oleh nilai-nilai yang dibawakan oleh manajer. Nilai-nilai

tersebut mencakup masalah sosial, etika, atau masalah umum seperti luas

perusahaan, macam produk, atau cara pengoperasian perusahaan.

2. Pengembangan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi eksternal dan

kemampuan perusahaan. Langkah ini dilakukan dengan mengidentifikasikan tujuan

dan strategi yang ada sekarang. Profil perusahaan menunjukkan kesuksesan

perusahaan diwaktu lalu dan kemampuannya untuk mendukung perusahaan sebagai

implementasi strategi dalam mencapai tujuan diwaktu yang akan datang.

3. Analisa lingkungan eksternal dengan maksud untuk mengidentifikasikan cara-cara

perubahan lingkungan ekonomi. Teknologi, sosial, budaya dan politik dapat secara

tidak langsung mempengaruhi organisasi. Disamping itu, perusahaan perlu

mengidentifikasikan lingkungan yang khusus, terdiri dari penyedia, pasar organisasi

pesaing, pasar tenaga kerja, lembaga keuangan yang mempengaruhi secara langsung

operasi perusahaan.

4. Analisa internal perusahaan : kelemahan dan kekuatan organisasi. Analisa ini

dilakukan dengan membandingkan prodil perusahaan dan lingkungan internal.

5. Identifikasi kesempatan dan ancaman strategi. Identifikasi kebutuhan strategi, analisa

lingkungan serta analisa kekuatan dan kelemahan dipadukan.

6. Pembuatan keputusan strategik.

7. Pengembangan strategik perusahaan. Setelah tujuan jangka panjang dan strategi

dipilih dan ditetapkan organisasi perlu menjabarkan kedalam sasaran jangka pendek.

50

8. Implementasi strategi yang menyangkut kegiatan manajemen untuk mengoperasikan

strategi. Implementasi berarti meletakkan strategi menjadi kegiatan. Implementasi

melibatkan penugasan tanggung jawab atas sukses semua atau sebagian strategi

pada/karyawan yang sesuai diikuti dengan alokasi sumber daya yang dibutuhkan.

9. Peninjauan kembali dan evaluasi. Dua pertanyaan dalam proses peninjauan kembali

dan evaluasi strategi adalah :

a. Apakah strategi diimplementasikan sesuai rencana ;

b. Apakah strategi dapat mencapai hasil yang diharapkan.

B. Anggaran

Anggaran merupakan rencana sekali pakai yang merupakan penjabaran dari rencana

strategik. Anggaran adalah rencana sumber daya keuangan yang disusun untuk aktivitas-

aktivitas organisasi dan komponen penting dari program dan proyek. Program meliputi

serangkaian kegiatan yang lebih luas yang menunujukkan:

1. langkah utama untuk mencapai tujuan

2. anggota organisasi bertanggung jawab setiap langkah

3. urutan dan waktu setiap langkah.

Sedangkan proyek adalah cakupan yang lebih sempit dan merupakan versi terpisah dari

program. Setiap proyek pada lingkup yang terbatas, arah penugasan yang jelas dan waktu

penyelesaiannya. Setiap proyek menjadi tanggung jawab orang yang ditunjuk dan

diberikan sumber daya tertentu dalam waktu penyelesaian tertentu

Jadi anggaran merupakan perencanaan sekali pakai yang menggunakan sumber-

sumber untuk mengerjakan suatu aktivitas, proyek dan program. Anggaran merupakan

alat manajemen yang ampuh yang mengalokasikan berbagai macam sumber yang

terbatas untuk memenuhi kebutuhan yang beraneka ragam. Anggaran membantu

menjelaskan dan mengaskan prioritas tindakan, pemeliharaan koordinasi dan membantu

mengevaluasi serta mengontrol hasil. Para manajer yang baik mampu menduga dan

menetapkan anggaran yang tepat untuk mendukung unit-unit kerjanya. Mereka juga

mampu meraih tujuan kinerja sementara dibatasi oleh anggaran.

Para manajer secara khusus dipengaruhi oelh tiga tipe dasar dari anggaran yaitu

anggaran tetap, anggaran fleksibel dan anggaran zero based.

51

Anggaran tetap mengalokasikan sumber berdasarkan pada suatu estimasi biaya. Suatu

estimasi menentukan kelompok sumber tetap yang dapat digunakan tetapi tidak

berlebihan untuk mendukung tujuan yang khusus. Misalnya anggaran untuk memberi

peralatan Rp 25 juta.

Anggaran fleksibel sebaliknya memperbolehkan perubahan pengalokasian sumber secara

proporsional sesuai dengan variasi tingkatan kegiatan. Manejer operasi yang

menggunakan anggaran fleksibel dapat mengharapkan tambahan dalam mengalokasikan

sumber bila aktivitas meningkat yang diperkirakan ke tingkat berikutnya. Misalnya

menyewa orang untuk tambahan kegiatan administrasi.

Anggaran zero based atau berbasis nol suatu proyek atau kegiatan dianggarkan bila

terdapat merek baru. Manajer tidak dapat mengasumsikan bahwa sumber yang

dialokasikan sebelumnya untuk suatu proyek atau kegiatan akan jelas berlanjut untuk

waktu yang akan datang. Disamping itu semua proyek bersaing dari awal untuk suatu

dana yang diinginkan. Perhatian dari anggaran untu zero based diperuntukkan bagi para

manajer yang sepenuhnya selalu mempertimbangkan prioritas, tujuan dan aktivitasnya

pada setiap permulaan dari siklus anggaran baru. Anggaran tipe ini digunakan oleh

kalangan bisnis, agen pemerintahan dan tipe organisasi lain untuk membantu menjamin

bahwa hanya program yang paling dikehendaki yang akan menerima dana.

C. Penjadwalan.

Penjadwalah merupakan tugas dari perencanaan dan pengawasan akan melihat apakah

pekerjaan diselesaikan sesuai dengan jadwal.

Proyek merupakan perencanaan sekali pakai yang menetapkan rangkaian kegiatan yang

dibutuhkan untuk mencapai tujuan tugas khusus dan menghubungkan kegiatan tersebut

dengan kerangka waktu khusus, target kinerja dan sumber daya. Khususnya proyek

melaksanakan dan menjadwalkan sumber daya dan menentukan prioritas kegiatan.

Jadwal yang baik tidak hanya menunjukkan apa yang dibutuhkan untuk dikerjakan, tetapi

apa yang dibutuhkan dan kapan segala sesuatunya harus selesai. Jadwal sangatlah

penting untuk beberapa kepanitiaan, satuan tugas dan kelompok operasional proyek

sehari-hari dalam organisasi. Lebih khusus lagi tugas-tugas diberikan untuk kelompok

52

fungsional silang dan tim yang lain. Untuk kelompok tersebut jadwal proyek membantu

perencanaan dan dapat dipertanggungjawabkan.

D. Manajemen Waktu

Perencanaan mengembangkan manajemen waktu. Kebanyakan orang mempunyai

kesulitan dalam menyeimbangkan antara waktu yang ada dengan banyaknya

kesepakatan dan kesempatan yang ingin kita capai. Setiap hari manajer disibukkan oleh

tugas dan tanggung jawab yang menumpuk dalam keadaan interupsi, krisis dan

banyaknya kejadian yang tidak terduga. Kebanyakan kita membiarkan waktu kita

didominasi orang lain atau kegiatan yang tidak penting. Melalui keuntungan pribadi

dengan mengembangkan fokus dan fleksibilitas, koordinasi dan pengawasan, perencanan

merupakan suatu bentuk dari manajemen waktu.

Saran manajemen waktu:

1.Berkatalah tidak saat ada ajakan yang akan mengalihkan pekerjaan yang sedang

anda kerjakan.

2.Jangan berhenti pada bagian yang detail dan rutinitas yang seharusnya ditinggalkan

untuk yang lainnya.

3. Buatlah suatu sistem untuk menyeleksi telpon yang diterima

4.Jangan mampir tanpa direncanakan atau menghabiskan waktu terlalu banyak dengan

tamu yang tak diundang.

5.Lakukan prioritas pekerjaan dari yang paling penting dan mendesak.

6.Jangan suka mengulur waktu dengan melepaskan pengawasan terhadap skedul anda.

7.Lakukan tugas pekerjaan sesuai dengan prioritas

53

BAB VIII

DASAR-DASAR ORGANISASI

Kompetensi dasar:

Mahasiswa mampu memahami dasar-dasar organisasi.

A. Pembedaan dalam Pengorganisasian,Struktur Organisasi dan Desain Organisasi.

1.Kata organisasi mempunyai dua pengertian umum :

a.Lembaga atau kelompok fungsional seperti organisasi perusahaan, rumah sakit,

perwakilan pemerintah atau sekumpulan oleh raga.

b.Berkenaan dengan proses pengorganisasian, sebagai suatu cara dimana kegiatan

organisasi dialokasikan dan ditugaskan diantara anggotanya agar tujuan organisasi dapat

dicapai dengan efisien.

Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai

dengan tujuan organisasi, sumber daya yang dimilikinya, lingkungan yang melingkupinya.

Ernest Dale menguraikan proses pengoganisasian:

1. pemerincian pekerjaan

2. pembagian pekerjaan

3. pemisahan pekerjaan

4. koordinasi pekerjaan

5. monitoring dan reorganisasi

Menurut Hani Handoko: pengorganisasian adalah suatu proses untuk merancang struktur

formal, mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan

54

diantara para anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien.

Proses pengorganisasian ada tiga langkah :

1. Perincian seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan

organisasi.

2. Pembagian pekerjaan total menjadi kegiatan yang dapat dikerjakan oleh satu orang.

Pembagian kerja sebaiknya tidak terlalu berat sehingga tidak dapat diselesaikan dan

jangan terlalu ringan sehingga tidak mengganggur.

3. Pengadaan dan pengembangan suatu mekanisme mengkoordinasikan pekerjaan para

anggota organisasi menjadi kesatuan yang terpadu dan harmonis. Mekanisme

pengkoordinasian ini akan membuat para anggota menjaga perhatiannya pada tujuan

organisasi dan mengurangi ketidak efisienan dan konflik - konflik yang merusak.

Proses ini akan tercermin dalam struktur organisasi yang mencakup aspek-aspek

pengorganisasian yaitu :

a. Pembagian kerja.

b. Departementalisasi / departementasi.

c. Bagan organisasi formal.

d. Rantai perintah dan kesatuan perintah.

e. Saluran komunikasi.

f. Penggunaan komite.

g. Rentang manajemen dan kelompok informasi.

Menurut Malayu SP.Hasibuan Proses pengorganisasian meliputi:

1. menentukan tujuan organisasi.

2. Menentukan kegiatan untuk mencapai tujuan.

3. Pengelompokan kegiatan atas dasar tujuan yang sama. Kegiatan yang bersamaan

disatukan dalam departemen.

4. Pendelegasian wewenang pada setiap departemen.

5. Rentang kendali, yaitu manajer harus menentukan jumlah orang pada setiap

departemen.

6. Peranan perorangan: setiap individu tahu tugas yang jelas.

7. Tipe organisasi / bentuk organisasi yang akan dipakai: lini, lini dan staff, fungsi.

8. Struktur yang ditetapkan: horizontal, vertikal, piramide atau lingkaran

55

Struktur Organisasi adalah suatu gambar yang memberikan keterangan tentang tipe

organisasi, pendepartemenan organisasi, kedudukan dan jenis wewenang pejabat, bidang

dan hubungan pekerjaan, garis perintah dan tanggung jawab, rentang kendali serta sistem

pimpinan organisasi. Dalam stuktur akan memberikan informasi tentang:

1. Tipe organisasi.

2. Depatrementasi: wilayah, produksi, waktu, produk dsb

3. Kedudukan: apa seseorang termasuk manajer atau karyawan operasional.

4. Jenis wewenang: lini,staff, atau fungsi

5. Rentang kendali.

6. Manajerdan bawahan: yaitu mengenai garis perintah dan tanggung jawab

siapa atasan dan siapa bawahan.

7. Tingkat manajemen: Top Manager, Middle Manager atau Lower Manager.

8. Bidang pekerjaan: informasi mengenai tugas dan pekerjaan serta tanggung

jawab pada setiap bagian.

9. Tingkat manajemen yaitu hirarki secara keseluruhan.

10.Pimpinan organisasi: pimpinan tunggal, kolektif atau presidium

Macam –macam organisasi:

a.Berdasarkan pembentukkannya: organisasi formal dan organisasi informal

b.Berdasarkan kaitannya dgn pemerintah: Organisasi resmi & organisasi tidak resmi.

c. Berdasarkan skala: besar, sedang, kecil.

d. Berdasarkan tujuannya: Public organization dan Business Organization.

e. Berdasarkan Bagannya: Vertikal,Horizontal, Piramide,Lingkaran.

f. Berdasarkan Bentuk: Lini,Lini dan staff,Fungsional,Lini staff dan fungsional,komite.

Organisasi formal adalah organisasi statis yaitu suatu sisten kerja sama yang dilakukan

oleh dua orang atau lebih dan dikoordinir dengan sadar untuk mencapai tujuan.

Organisasi informal merupakan kumpulan hubungan antar perorangan tanpa tujuan

bersama yang disadari, meskipun pada akhirnya hubungan - hubungan yang tak

disadari itu untuk tujuan bersama.

Ciri - ciri organisasi ada tiga yakni : Sekelompok orang, kerja sama atau pembagian

kerja dan tujuan bersama. Dalam organisasi formal ketiga ciri itu ada, hubungan dan

tujuan bersama ditetapkan secara rasional.

56

Sedangkan organisasi informal ketiga ciri tersebut ada namun hubungan-hubungan

itu dipengaruhi oleh perasaan dan tujuan bersama yang tidak jelas. Dalam organisasi

formal tiap unsur organisasi mempunyai kedudukan tugas dan fungsi yang tegas, sedang

dalam organisasi informal kedudukan dan fungsi itu tampaknya kabur.

Desain organisasi merupakan proses memilih dan mengimplementasikan struktur yang

terbaik untuk mengelola sumber-sumber untuk mencapai misi dan tujuan. Harapan akhir

dari desain organisasi adalah menggunakan penempatan struktur yang memberikan

fasilitas pengimplementasian strategi. Yang penting para manajer hendaknya memandang

desain organisasi sebagai kegiatan pemecahan masalah . Mereka harus mengikuti tujuan

desain organisasi dengan gaya kontingensi yaitu struktur yang ada didesain untuk

menyesuaikan keadaan organisasi atau sub unitnya yang unik. Untuk memudahkan

pekerjaan apa yang dilakukan oleh orang lain, para manajer hendaklah mengambil

tindakan untuk memenuhi kebutuhan organisasi yang unik.

Dalam proses desain organisasi dapat dari bawah ke atas( bottom Up) atau dari atas ke

bawah ( top down).

B. Asas-Asas Organisasi

Supaya organisasi dapat berperan, dan berjalan dengan baik diperlukan prinsip-

prinsip yang dapat dijadikan pedoman dalam pelaksanaannya.

Prinsip yang dianggap penting adalah :

1. Prinsip perumusan tujuan.

Ini berarti bahwa sebelum organisasi tersusun, terlebih dahulu harus ada tujuan yang

mendasari pendirian organisasi. Tujuan ini akan menentukan aktivitas-aktivitas yang

dibutuhkan untuk mencapainya.

2. Prinsip Pembagian Kerja.

Aktivitas yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan perlu dibagi menjadi kelompok-

kelompok aktivitas sehingga tiap bagian yang diadakan tahu secara jelas aktivitas

mana yang harus dijalankan dan menjadi tanggung jawabnya.

3. Prinsip Pendelegasian Wewenang.

Supaya suatu bagian dapat menjalankan aktivitasnya dan dituntut tanggung jawab.

4. Prinsip Koordinasi.

57

Prinsip ini bertujuan supaya bagian bagian tidak berjalan sendiri-sendiri sebab aktivitas

yang dijalankan disuatu bagian mempengaruhi dan dipengaruhi oleh bagian-bagian

lainnya. Hal ini perlu diperhatikan karena dalam praktek bagian-bagian biasanya tanpa

sadar mementingkan bagiannya sendiri.

5. Prinsip Rentang Manajemen.

Perlu diperhatikan bahwa efisiensi dan efektivitas pengendalian bawahan ;angsung

dipengaruhi oleh rentang manajemen. Yaitu beberapa bawahan langsung yangdapat

diawasi secara efisien dan efektif.

6. Prinsip Tingkat Pengawasan.

Pengawasan supaya dimudahkan.

7. Prinsip Kesatuan Perintah.

Dalam organisasi seorang bawahan hanya menerima perintah dari atasannya dan

bertanggungjawab kepada atasannya.

C. Bentuk Kerangka Kerja Organisasi.

Kerangka kerja organisasi di gambarkan dalam bentuk struktur organisasi.

Stuktur Organisasi ada beberapa macam:

a. Berdasarkan cara menggambarkannya:

Henry G.Hodges mengemukakan empat bentuk bagan organisasi yaitu :

1. Bentuk Piramide, bentuk ini paling banyak digunakan karena sederhana, jelas dan

mudah dimengerti.

2. Bentuk vertikal, agak menyerupai bentuk piramide yaitu dalam hal pelimpahan

kekuasaan dari atas ke bawah, hanya bagan vertikal berwujud tegak sepenuhnya.

3. Bentuk horisontal, alitran wewenang dan bentuk tanggung jawab di gambarkan dari kiri

ke kanan

4. Bentuk lingkaran, yang menekankan hubungan antara jabatan yang satu dengan

jabatan yang lain, sering di gunakan dalam praktek.

Gambar 1: Bagan Organisasi Dilihat Dari Cara Menggambarnya

58

Piramid

Vertikal

Horizontal

59

Lingkaran

b.Berdasarkan Hubungan Wewenangnya.

Bentuk organisasi berdasarkan hubungan wewenangnya terdiri dari :

1. Organisasi lini atau Garis adalah bagan yang melukiskan komando(garis) para

pejabat pada organisasi tersebut terhadap pejabat-pejabat dibawahnya. Wewenang

garis atau wewenang komando adalah wewenang untuk memberi perintah dan

meminta pertanggungjawaban. Wewenang garis dilukiskan dengan garis lurus dari

atas kebawah. Struktur ini cocok untuk organisasi kecil.

Gambar 2: Organisasi Garis /Lini

Kebaikan:

Adanya kesatuan perintah dari atas sampai bawah

Pimpinan dapat cepat mengambil keputusan

Pengawasan lebih mudah dan efisien.

Presiden Direktur

Direktur Keuangan

DirekturProduksi

DirekturPersonalia

ManajerPabrik A

ManajerPabrik B Manajer

Pabrik C

60

Kelemahan:

Pimpinan mempunyai tugas yang berat karena harus menguasai semua bagian di

bawahnya.

Bawahan kurang kreatif dan sulit berkembang

Kerjasama antar bagian sangat kurang.

2. Organisasi Garis / Lini dan Staff

Dalam organisasi yang berbentuk demikian para manajer tertentu mempunyai

wewenang garis dan sesuai dengan kebutuhan kepada manajer garis tadi dapat

diperbantukan staff satu orang atau lebih. Bagan ini dikembangkan untuk mengurangi

kelemahan organisasi garis dan organisasi fungsi. Tugas staff adalah membantu

manajer garis mengidentifikasikan masalah, mengumpulkan data, membuat prakiraan

keadaan dan mengajukan alternatif pemecahan/usul, saran dan pertimbangan kepada

manajer garis yang dibantunya. Wewenang mengambil keputusan danmemberikan

perintah kepada manajer di bawahnya adalah wewenang manajer garis.

Gambar3: Organisasi Garis dan Staff

Kebaikan:

Tugas pimpinan lebih ringan dengan adanya staff

Staff dapat mendidik para petugas.

Presiden Direktur

Staff

DirekturPersonalia

DirekturProduksi

DirekturKeuangan

Manajer Pabrik A

Manajer Pabrik B

Manajer Pabrik C

61

Kelemahan:

Kemungkinan terjadi pertentangan antara Staff dengan pejabat lain.

Sering bawahan lebih percaya kepada Staff dari pada pejabat lini atasnya.

3. Organisasi fungsional/ Fungsi

Bagan organisasi fungsi melukiskan fungsi pejabat-pejabat tertentu dalam suatu

organisasi. Wewenang fungsi dilukiskan dengan garis terputus-putus. Dilihat dari

bawahan seorang dapat diperintah oleh beberapa orang atasan

Gambar4: Bagan Organisasi Fungsi

Kebaikan:

Masing-masing Fungsi dipegang oleh seorang yang ahli dalam bidangnya.

Tugas manajer lebih ringan dengan adanya fungsi

Kelemahan:

Tidak ada kesatuan perintah sehingga bawahan menjadi binging.

Para manajer sering konflik karena kurang koordinasi

Masalah yang timbul tidak dapat cepat diatasi

4.Bagan Organisasi Komite.

Komite dilakukan untuk mengambil keputusan tentang kegiatan di dalam organisasi.

Komite dapat dibentuk di semua bagian di dalam organisasi

Gambar 5: Bagan Organisasi Komite

Presiden Direktur

Direktur KeuanganDirektur ProduksiDirektur Personalia

Manajer Pabrik A Manajer Pabrik B Manajer Pabrik C

62

Kebaikan:

Merupakan forum tukar pendapat antar anggota organisasi.

Keputusan bersama hasilnya lebih baik

Koordinasi dapat terlaksana secara baik

Kelemahan:

Sulit untuk mengadakan pertemuan.

Adanya keharusan berkompromi di dalam membuat keputusan.

5.Bagan Organisasi Matrik

Bagan organisasi matrik untuk menghilangkan kelemahan bagan organisasi garis dan

bagan organisasi fungsi, yaitu dengan cara menggabungkan kedua bentuk tersebut

menjadi organisasi matriks. Dalam organisasi ini manajer fungsi seperti manajer produksi,

teknik dan penelitian, perbekalan, personalia, pembukuan mempunyai wewenang

fungsional sedangkan manajer-manajer proyek mempunyai wewenang garis.

Gambar 6: Bagan Organisasi Matrik

DIREKTUR

KOMITE PENELITIAN DAN PEMBANGUNAN- Bagiam Produksi- Bagian Personalia- Bagian Pemasaran- Bagian Akuntansi

KOMITE ANGGARAN

- Bagian Produksi- Bagian Keuangan- Bagian Pemasaran- Bagian Personalia

Kepala Bagiasn

Pemasaran

Kepala Bagiasn

Keuangan

Kepala Bagiasn Produksi

Kepala Bagiasn

Personalia

Kepala Bagiasn

Akuntansi

DIREKTUR TEKNIK

63

Kebaikan:

Sangat fleksibel

Mengembangkan ketrampilan para karyawan

Efesiensi penggunaan manajer.

Kelemahan:

Memerlukan koordinasi vertikal dan horozontal.

Perintah ganda dapat membingungkan para bawahan.

Sangat mahal untuk di implementasikan

c.Berdasarkan Isi Bagan Organisasi

1. Bagan Organisasi Stuktur

2. Bagan Organisasi Aktivitas dan Tugas

3. Bagan Organisasi Jabatan

4. bagan Organisasi Nama.

5. bagan Organisasi Pangkat atau Jabatan

ManajerDisain

ManajerMekanik

ManajerElektrik

ManajerHidraulik

ManajerPemeliharaan

Manajer Proyek A

Manajer Proyek B

Manajer Proyek C

Manajer Proyek D

64

6. Bagan Organisasi Foto

7. Bagan Organisasi Kode

D. Hubungan Dalam Organisasi.

Pembicaraan tentang hubungan dalam organisasi mencakup pembicaraan tentang

tanggung jawab, wewenang dan pelaporan. Tanggung jawab adalah salah satu

kekuasaan yang didelegasikan. Wewenang adalah salah satu kekuasaan didasarkan

pada pengakuan terhadap usaha mempengaruhi orang lain. Pelaporan adalah wajib

bertalian dengan pelaksanaan tugas. Dengan menerima tanggung jawab dan wewenang

individu dalam organisasi bersedia dipersalahkan bila memang salah dan menerima

imbalan bila berhasil melaksanakan tugas. Tanggung jawab, wewenang dan pelaporan

merupakan syarat mutlak bagi keberhasilan pimpinan mempengaruhi bawahan. Biasanya

proses pendelegasian ditunjang oleh unsur motivasi dan komunikasi yang baik untuk

membantu pimpinan melaksanakan maksudnya.

Dasar dan tanggung jawab adalah :

1. Spesifikasi tugas.

2. Delegasi.

3. Kesamaan fungsional.

4. Tujuan.

5. Rentang manajemen.

Tidak mungkin bagi pimpinan untuk setiap kali meneliti pekerjaan bawahan, karena

itu perlu penyelia dengan tugas yang jelas. Perlu delegasi yang lengkap sehingga tidak

timbul kesenjangan dan ada tugas yang tidak dikerjakan. Perlu dihindari tumpang tindih

tugas yang sama diberikan kepada lebih dari dua orang atau tidak boleh ada pecahan

yaitu tanggung jawab sama diberikan kepada lebih dari seorang. Kesamaan fungsional

berarti pengelompokkan fungsi agar spesialisasi lancar. Tujuan organisasi mengarahkan

tanggung jawab. Rentang manajemen perlu disesuaikan dengan kebutuhan sempit atau

luas. Kalau sempit tanggung jawab dibatasi, kalau luas tanggung jawab besar.

Wewenang merupakan hak kelembagaan menggunakan kekuasaan. Kekuasaan

muncul berdasarkan kekuatan fisik, pengetahuan, kebijaksanaan, status, posisi, peranan,

tradisi atau kharisma.

65

Menurut Newman ada wewenang hukum, wewenang teknis, wewenang

akhir/kuasa, wewenang operasional. Wewenang hukum adalah berdasarkan hukum atau

mewakili atau bertindak atas nama organisasi, wewenang teknis adalah bila seseorang

dianggap pakar tentang sesuatu, wewenang akhir yaitu sumber utama hak melakukan

tindakan dan wewenang operasional adalah bila seseorang boleh melakukan tindakan

tertentu.

F. Departemen / Departementasi

` Departementasi adalah pengelompokkan kegiatan. Ada beberapa bentuk :

1. Fungsi : Pemasaran, akuntansi produksi, keuangan.

2. Produk dan jasa : devisi mesin, cuci, lemari es, televisi, radio dan sebagainya.

3. Wilayah : DKI Jakarta, Jawa Barat, Jawa Tengah dan sebagainya.

4. Langganan : Penjualan industri, pedagang eceran, pemerintah, militer dan sebagainya.

5. Proses dan peralatan : Departemen pemotongan, perakitan, pembungkusan dan

sebagainya.

6. Waktu : Shift pertama, kedua, ketiga.

7. Pelayanan : kelas bisnis, kelas ekonomi, kelas toris.

8. Alpha numeral : 0000-50.000 satu departemen (telepon).

9. Proyek dan matrik : perusahaan konstruksi dengan teknologi tinggi, perusahaam

konsultan.

G. Desentralisasi Wewenang

Tanpa wewenang yaitu kuasa untuk menjalankan kebijaksanaan dalam mengambil

keputusan yang diberikan kepada para manajer, berbagai departemen tidak dapat

menjadi kesatuan yang bekerja dengan lancar. Hubungan wewenang entah vertikal atau

horizontal merupakan faktor yang membuat organisasi yang memanfaatkan aktivitas

departementalisasi dan membawa koordinasi.

Desentralisasi adalah suatu aspek fundamental dari penyerahan atau

pendelegasian sampai beberapa jauh wewenang itu tidak didelegasikan maka wewenang

itu disentralisir. Sentralisasi dalam satu orang itu mungkin tetapi tidak menyiratkan

manajer-manajer bawahan dan tiak menyiratkan organisasi struktural. Beberapa

desentralisasi terdapat pada semua organisasi. Sebaliknya tidak ada desentralisasi

mutlak, sebab kalau manajer mendelegasikan seluruh wewenangnya maka status mereka

66

menjadi manajer akan terhenti, kedudukan mereka akan dihilangkan da tidak akan

menjadi organisasi.

Oleh karena itu sentralisasi dan desentralisasi merupakan kecenderungan

keduanya seperti panas dan dingin.

Delegasi Wewenang.

Tujuan utama delegasi wewenang adalah memungkinkan adanya organisasi.

Wewenang didelegasikan apabila kuasa pengambilan keputusan diberikan kepada

seorang atasan kepada bawahan.

Proses pendelegasian :

1. Penentuan hasil yang diharapkan.

2. Pemberian tugas.

3. Pendelegasian wewenang untuk melaksanakan tugas.

4. Tuntutan tanggung jawab untuk pelaksanaan tugas.

Mensentralisasikan kembali wewenang.

Yaitu mensentralisasikan wewenang yang tadinya didesentralisasikan. Biasanya

proses ini tidak hanya merupakan pembalikan desentralisasi, sebab delegasi-delegasi

wewenang tidak seluruhnya ditarik kembali oleh para manajer yang telah melakukannya.

Yang terjadi adalah suatu sentralisasi wewenang atas sejenis aktivitas tertentu atau

sejenis fungsi tertentu dan hal itu ditemukan dimanapun dalam organisasi.

67

BAB IX

WEWENANG DAN KEKUASAAN

Hubungan Dalam Organisasi.

Pembicaraan tentang hubungan dalam organisasi mencakup pembicaraan tentang

tanggung jawab, wewenang dan pelaporan. Tanggung jawab adalah salah satu

kekuasaan yang didelegasikan. Wewenang adalah salah satu kekuasaan didasarkan

pada pengakuan terhadap usaha mempengaruhi orang lain. Pelaporan adalah wajib

bertalian dengan pelaksanaan tugas. Dengan menerima tanggung jawab dan wewenang

individu dalam organisasi bersedia dipersalahkan bila memang salah dan menerima

imbalan bila berhasil melaksanakan tugas. Tanggung jawab, wewenang dan pelaporan

merupakan syarat mutlak bagi keberhasilan pimpinan mempengaruhi bawahan. Biasanya

proses pendelegasian ditunjang oleh unsur motivasi dan komunikasi yang baik untuk

membantu pimpinan melaksanakan maksudnya.

Dasar dan tanggung jawab adalah :

Spesifikasi tugas.

Delegasi.

Kesamaan fungsional.

Tujuan.

Rentang manajemen.

68

Tidak mungkin bagi pimpinan untuk setiap kali meneliti pekerjaan bawahan, karena

itu perlu penyelia dengan tugas yang jelas. Perlu delegasi yang lengkap sehingga tidak

timbul kesenjangan dan ada tugas yang tidak dikerjakan. Perlu dihindari tumpang tindih

tugas yang sama diberikan kepada lebih dari dua orang atau tidak boleh ada pecahan

yaitu tanggung jawab sama diberikan kepada lebih dari seorang. Kesamaan fungsional

berarti pengelompokkan fungsi agar spesialisasi lancar. Tujuan organisasi mengarahkan

tanggung jawab. Rentang manajemen perlu disesuaikan dengan kebutuhan sempit atau

luas. Kalau sempit tanggung jawab dibatasi, kalau luas tanggung jawab besar.

Wewenang merupakan hak kelembagaan menggunakan kekuasaan. Kekuasaan

muncul berdasarkan kekuatan fisik, pengetahuan, kebijaksanaan, status, posisi, peranan,

tradisi atau kharisma.

Menurut Newman ada wewenang hukum, wewenang teknis, wewenang

akhir/kuasa, wewenang operasional. Wewenang hukum adalah berdasarkan hukum atau

mewakili atau bertindak atas nama organisasi, wewenang teknis adalah bila seseorang

dianggap pakar tentang sesuatu, wewenang akhir yaitu sumber utama hak melakukan

tindakan dan wewenang operasional adalah bila seseorang boleh melakukan tindakan

tertentu.

Kekuasaan

Kekuasaan sering dicampur adukkan dengan kekuasaan. Meskipun kekuasaan dan

wewenang sering ditemui bersama, tetapi keduanya berbeda. Wewenang adalah hak

untuk melakukan sesuatu, sedangkan kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan

hak tersebut. Jadi kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi individu,

kelompok, keputusan atau kejadian. Wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan tanpa

wewenang akan menyebabkan konflik organisasi.

Menurut Amitai Etzioni seorang pemimpin dapat mempengaruhi perilaku adalah hasil

dari kekuasaan posisi( kedudukan atau jabatan) atau kekuasaan pribadi atau kombinasi

keduanya. Kekuasaan posisi didapat dari wewenang formal suatu organisasi. Besarnya

kekuasaan tergantung seberapa besar wewenang didelegasikan kepada individu yang

menduduki posisi tersebut. Kekuasaan posisi akan semakin besar bila atasan telah

mempercayai individu tersebut. Kekuasaan pribadi juga didapat dari para pengikut dan

69

didasarkan atas seberapa besar para pengikut mengagumi, respek dan merasa terikat

pada seseorang pemimpin.

Sumber kekuasaan:

1. Kekuasaan balas jasa berasal dari sejumlah balas jasa positif ( uang, perlindungan,

karier) yang diberikan kepada pihak penerima atau melaksanakan perintah atau

persyaratan lainnya.

2. Kekuasaan paksaan berasal dari perkiraan yang dirasakan orang bahwa

hukuman(dipecat,ditegurdsb) akan diterimanya bila mereka tidak melaksanakan

perintah pimpinan.

3. Kekuasaan sah berkembang dari nilai-nilai intern yang mengemukakan bahwa

seseorang pimpinan mempunyai hak untuk mempengaruhi bawahan. Seseorang

mempunyai kewajiban untuk menerima pengaruh tersebut karena seseorang lain

ditentukan sebagai pimpinannya atai boss.

4. Kekuasaan pengendalian informasi berasal dari pengetahuai dimana orang lain

tidak mempunyainya. Cara ini digunakan dengan pemberian atau penahanan

informasi yang dibutuhkan.

5. Kekuasaan panutan didasarkan atas identifikasi orang-orang dengan seorang

pimpinan dan menjadikan pemimpin itu sebagai panutan atau simbul. Karisma

pribadi, keberanian, simpatik dan sifat lain adalah faktor penting dalam kekuasaan

panutan.

6. Kekuasaan ahli merupakan hasil dari keahlian atau ilmu pengetahuan seseorang

pemimpin dalam bidangnya dimana pemimpin tersebut ingin mempengaruhi orang

lain.

David McClelland mengemukakan ada dua muka dari kekuasaan yaitu sisi negatif dan

sisi positif. Sisi negatif berarti menguasai orang lain yang lebih lemah, sisi positif ditandai

dengan perhatian pada pencapaian tujuan kelompok. Ini meliputi pengganaan pengaruh

atas nama, dan bukan kekuasaan diatas orang lain. Manajer yang menggunakan

kekuasaan positif mendorong anggota kelompok untuk mengembangkan kekuatan dan

kecakapan yang mereka butuhkan untuk meraih sukses sebagai perseorangan atau

anggota suatu organisasi. Penggunaan kekuasaan secara tepat merupakan motivator

besar bagi anggota organisasi.

70

Lingkupan wewenang dan kekuasaan manajerial ini akan semakin luas pada manajemen

puncak suatu organisasi dan semakin menyempit pada tingkatan yang lebih rendah dari

rantai komando.

1. Arti pentingnya Wewenang

Wewenang (authority) hanya dapat dimiliki oleh unsur manusia. Hal ini disebabkan

manusia harus selalu berperan aktif dalam setiap kegiatan. Tanpa peran serta tenaga

kerja mausia, alat-alat andal dan canggih yang dimiliki perusahaan tidak ada gunanya.

Manusia merupakan unsur terpenting dalam manajemen, karena tujuan manajemen dan

proses manajemen ditetapkan oleh manusia. Setiap kegiatan untuk mencapai tujuan itu

harus dengan bantuan tenaga kerja manusia dan tujuan itu pun untuk memenuhi

kepuasan/kebutuhan manusia.

Posisi/kedudukan seseorang karyawan, apakah termasuk manajer atau operasional

pada dasarnya ditentukan oleh authority yang dimilikinya. Semakin banyak authority yang

dimiliki seseorang, maka semakin tinggi kedudukannya dalam organisasi dan sebaliknya.

Apakah wewenang (authority) itu ?

Pengertian authority yang dikemukakan para penulis didefinisikan, sebagai berikut Drs.

Malayu Hasibuan ,Authority adalah kekuasaan yang sah dan legal yang dimiliki seseorang

untuk memerintah orang lain, berbuat atau tidak berbuat sesuatu ; authority merupakan

dasar hukum yang sah dan legal untuk dapat mengerjakan sesuatu pekerjaan.

Louis A. Allen, wewenang adalah sejumlah kekuasaan (fowers) dan hak (rights) yang

didelegasikan pada suatu jabatan.

G.R.Terry, wewenang adalah kekuasaan resmi dan kekuasaan pejabat untuk menyuruh

pihak lain, supaya bertindak dan taat kepada pihak yang memiliki wewenang itu.

Halorld Koonz and Cyril O’Donnel, wewenang adalah kekuasaan yang sah, suatu hak

untuk memerintah atau bertindak.

R.C.Davis, wewenang adalah hak yang cukup yang memungkinkan seseorang dapat

menyelesaikan suatu tugas kewajiban tertentu.

Apakah pengertian authority sama atau berbeda dengan pengertian power, dan mana

yang lebih menjamin tercapainya tujuan, apakah orang yang mempunyai authority atau

orang yang mempunyai power ?

71

Power (kuasa) adalah kekuatan seseorang yang disegani karena mempunyai kekuatan

tertentu, baik kekuatan fisik, mental maupun karena mempunyai pengaruh yang cukup

luas (penulis).

G.R Terry, wewenang (authority) adalah identik dengan kekuasaan (power) dan hak

(right), tetapi kuasa berarti kekuatan dan biasanya dalam arti fisik, sedangkan wewenang

adalah hak-hak yang bergandengan dengan tanggung jawab (responsibility). Wewenang

dapat mempergunakan kuasa (power) untuk mencapai tujuannya, tetapi ia tidak persis

sama dengan kuasa itu.

Henry Fayol, wewenang adalah hak untuk memerintah (dalam organisasi formal) dan

kekuatan (power) membuat manajer dipatuhi dan ditaati.

James D. Mooney, power dalam arti fisik adalah kecakapan membuat sesuatu, sedangkan

authority adalah hak/wewenang (right) untuk membuat sesuatu.

Chester I.Barnard, authority sama dengan power; authority adalah ciri suatu komunikasi

(perintah) dalam suatu organisasi formal yang menyebabkan ia diterima oleh seseorang

anggota organisasi tersebut dan perintah-perintahnya harus ditaati.

Dalam wewenang selalu terdapat power dan responsibility untuk mencapai tujuan,

tetapi power tidak selalu diikuti oleh authority dan responsibility. Jadi authority-lah yang

paling menjamin tercapainya tujuan, sebab auhtority menciptakan power dan right.

Kenapa authority itu sangat penting bagi seseorang ?

Authority sangat penting bagi seseorang, karena :

1. Authority merupakan dasar hukum bagi seseorang untuk dapat melakukan pekerjaan

atau tugas-tugasnya.

2. Authority selalu akan menciptakan power, right dan responsibility.

3. Authority menyebabkan perintah-perintah manajer dipatuhi dan ditaati.

4. Authority menjadi tolak ukur kedudukan, sifat pekerjaan dan tanggung jawab

seseorang karyawan dalam suatu perusahaan.

5. Authority menjadi batas tentang apa yang dapat dikerjakan dan yang tidak boleh

dikerjakan seseorang.

6. Authority merupakan kunci pekerjaan manajerial, yaitu :

a. Hak dan dengannya, para manajer dapat menuntut kepatuhan para bawahannya

terhadap keputusan-keputusan, dan perintah-perintahnya.

72

b. Adalah dasar bagi tanggung jawab/kewajiban dan merupakan daya pengikat dalam

organisasi.

c. Penggolongan kegiatan/pekerjaan guna mencapai tujuan dan spesifikasi

hubungan-hubungan wewenang antara atasan dengan bawahan.

d. Dasar bagi manajer untuk mengorganisasi, mengarahkan, mengendalikan dan

mengkoordinasikan semua bagian demi mencapai tujuan.

e. Merupakan asas organisasi dalam pembagian kerja.

2. Sumber-sumber Authority

1. Formal authority theory (Institutional Approach = tepri wewenang formal).

2. Acceptance authority theory (Teori peneriamaan wewenang).

3. Authority of the situation, artinya wewenang diperoleh seseorang karena situasi.

4. Position authority, artinya wewenang karena posisi (jabatan) dalam organisasi.

5. Technical authority (wewenang teknis), artinya wewenang diperoleh seseorang,

karena keahlian khusus sebagai akibat dari pengalaman, popularitas, kemampuan

mengambil keputusan yang jitu.

6. Yuridis authority (wewenang hukum), artinya wewenang itu diperoleh seseorang,

karena hukum atau undang-undang.

Formal Authority Theory

Menurut Koonzt, authority yang dimiliki seseorang bersumber dari barang-barang

yang dimilikinya, sebagaimana yang diatur oleh undang-undang hukum, dan hukum adat

dari lembaga tersebut. Tegasnya karena ia mempunyai barang, maka ia mempunyai

wewenang yang diatur dalam lembaga yang dapat kita lihat pada Anggaran Dasar dan

Anggaran Rumah Tangga. Formal authority theory menurut Koonzt oleh G.R. Terry

disebut Institutional approach.

Misalnya : Pemilik saham suatu Perseroan Terbatas (PT) mempunyai authority/hak suara

karena saham yang dimilikinya. Formal authority theory ini bersumber dari atas (top down

authority) sebagai milik perseorangan dan didelegasikan melalui para pemilik kepada

wakilnya yaitu komisaris dan komisaris kepada manajer, manajer kepada operasionalnya.

73

Acceptance Authority Theory

Menurut teori ini, authority seseorang bersumber dari penerimaan, kepatuhan dan

pengakuan para bawahan terhadap perintah dan kebijakan-kebijakan atas kuasa yang

dipegangnya.

Tannenbaum mengatakan bahwa wewenang ini mencirikan suatu hubungan antara

pribadi, ketika seorang individu (si bawahan), menerima baik keputusan yang dibuat oleh

si atasan, dengan membiarkan keputusan itu langsung mempengaruhi sikapnya. Kunci

teori adalah bahwa seorang pemimpin tidak mempunyai wewenang yang sesungguhnya,

kecuali para bawahan secara individual memberikan kepadanya. Tegasnya, pemimpin

memiliki authority selama bawahan mentaati dan mematuhi perintahnya.

Acceptance authority theory ini bersumber dari bawah (Bottom-up theory) ke atas.

Misalnya : Dalam negara demokrasi, rakyat memilih (memberikan suaranya) kepada

wakil-wakilnya (DPR-MPR), DPR-MPR memilih Mandataris (Presiden), sehingga Presiden

memiliki authority untuk memerintah. Presiden memiliki authority selama DPR dan MPR

(rakyat) mentaati dan mematuhi perintah-perintahnya. Jika DPR dan MPR (rakyat) tidak

lagi mematuhi perintah-perintahnya maka authority-nya hilang.

Authority of the Situation

Menurut teori ini, authority seseorang bersumber dari “situasi”, misalnya keadaan

darurat atau kejadian-kejadian luar biasa. Karena situasi, seseorang mengambil

kekuasaan untuk menghadapi situasi-situasi khusus tersebut dan perintah-perintahnya

diterima dan dilaksanakan orang. Pemimpin yang authority-nya bersumber dari situasi

sering disebut pemimpin sejati dan tanpa pamrih : begitu situasi menjadi normal, authority-

nya hilang.

Misalnya : Sebuah Kapal Laut yang sedang terbakar, karena situasi ini seorang

penumpang memerintahkan agar sekoci diturunkan dan perintahnya ini ditaati serta

dilaksanakan penumpang lainnya. Orang tersebut mempunyai authority hanya karena

situasi, serta mengambil alih authority kapten kapalnya.

Position Authority

74

Menurut teori ini, wewenang yang diperoleh seseorang bersumber dari posisi

(kedudukan) superior yang dijabatnya didalam organisasi yang bersangkutan. Position

authority ini dijabarkan untuk description-nya. Misalnya : Seorang Dosen mempunyai

authority untuk meluluskan seorang mahasiswa, karena ia mempunyai authority

(kedudukan = posisi) untuk itu.

Technical Authority (Computer Authority)

Menurut teori ini, wewenang seseorang (operator) bersumber/berasal dari

komputer yang dipakainya untuk memproses data. Ia mempunyai kekuasaan mengambil

keputusan dari hasil proses data tersebut. Hal ini disebabkan karena authority hanya

dapat dimiliki oleh manusia, sehingga kewenangan komputer menjadi wewenang dari

operatornya. Operator berwenang menginformasikan dan menjelaskan hasil proses data

itu, menjadi suatu keputusan yang diterima oleh orang lain.

Batas-batas Authority (Limits of Authority)

Pemimpin, berdasarkan authority yang dimilikinya, berhak memerintah para

bawahannya untuk berbuat atau tidak berbuat sesuatu. Tetapi ini tidak berarti bahwa

seorang manajer dapat bertindak sewenang-wenang kepada bawahannya, karena

authority itu ada batas-batasnya, yaitu :

1. Kemampuan jasmaniah (fisik), artinya manajer tidak dapat memerintahkan suatu tugas

kepada para bawahannya diluar kemampuan manusia. Misalnya manajer tidak boleh

menyuruh bawahan mengangkat barang seberat 2.000 kg.

2. Alamiah, artinya manajer tidak dapat menugaskan para bawahannya untuk menentang

kodrat alam. Misalnya manajer menugaskan bawahan untuk mencegah matahari

jangan terbit, itu tidak boleh.

3. Teknologi, artinya manajer tidak dapat memerintah bawahannya untuk melakukan

tugas-tugas yang belum tercapai teknologi/ilu pengetahuan. Misalnya membuka

cabang perusahaan di planet Mars.

4. Pembatasan Ekonomi, artinya wewenang seorang manajer dibatasi oleh keadaan

ekonomi. Manajer tidak dapat memerintahkan atau memaksakan kehendaknya

terhadap harga-harga padar dan persaingan.

75

5. Partbership agreement, artinya wewenang seorang manajer juga dibatasi oleh

rekannya, misalnya oleh Dewan Komisarisnya.

6. Lembaga, artinya wewenang seorang manajer dibatasi oleh Anggaran Dasar dan

Anggaran Rumah Tangga, kebijakan dan prosedur lembaga bersangkutan.

7. Pembatasan Hukum, artinya wewenang seorang manajer dibatasi oleh hukum, agama,

tradisi dan hak azasi manusia.

Perlu diingat bahwa “semakin tinggi posisi (kedudukan) seorang manajer dalam

organisasi, maka semakin besar wewenang dan tanggung jawabnya. Sebaliknya semakin

rendah posisi seorang manajer dalam organisasi, maka semakin kecil wewenang dan

tanggung jawabnya”.

B. TANGGUNG JAWAB

Tanggung jawab (responsibility) adalah keharusan untuk melakukan semua

kewajiban/tugas-tugas yang dibebankan kepadanya sebagai akibat dari wewenang yang

diterima atau dimilikinya. Setiap wewenang akan menimbulkan hak (right), tanggung

jawab (responsibility), kewajiban-kewajiban untuk melaksanakan dan mempertanggung

jawabkan (accountability). Tegasnya tanggung jawab tercipta, karena penerimaan

wewenang. Tanggung jawab harus sama besarnya dengan wewenang yang dimiliki.

Pertanggung jawaban hanya diberikan kepada orang atau lembaga yang memberikan

(mendelegasikan) wewenang tersebut atau deleget hanya bertanggung jawab kepada

delegator.

Tanggung jawab ini timbul karena adanya hubungan antara atasan (delegator) dan

bawahan (deleget), dimana delegator (atasan) mendelegasikan sebagian wewenang

(pekerjaan)-nya kepada deleget (bawahan) untuk dikerjakan. Deleget harus benar-benar

mempertanggung jawabkan wewenang yang diterimanya kepada delegator. Jika tidak

sewaktu-waktu wewenang itu dapat ditarik kembali oleh delegator dari deleget-nya.

Wewenang sebenarnya mengalir dari atasan ke bawahan, jika diadakan

penyerahan (perintah) tugas, sedangkan tanggung jawab merupakan kewajiban bawahan

melakukan tugas itu. Tanggung jawab mengalir dari bawah ke atas, jadi merupakan arus

balik dari perintah-perintah itu. Karena perusahaan selalu terkait dengan perusahaan-

76

perusahaan lainnya yang berada dalam lingkungan sistem sosial, maka manajer puncak

atau Top Manajer suatu perusahaan khususnya harus bertanggung jawab kepada :

1. Pemilik Perusahaan.

2. Karyawan Perusahaan.

3. Pemerintah dan Konsumen.

Dengan demikian manajer puncak dalam mencapai tujuannya bertanggung jawab

dan mengkoordinasikan kepentingan dari : Pemilik Perusahaan, Karyawan Perusahaan,

dan Pemerintah dan Konsumen, sebagai berikut :

Pemerintah dan Konsumen

1. Menginginkan tersedianya barang dan jasa dengan kualitas baik, harganya layak dan

selalu ada di pasar.

2. Adanya hubungan yang harmonis antara pemilik, karyawan dan manajer sehingga

produksi barang dan jasa tetap tersedia.

3. Pemerintah mewajibkan agar perusahaan dikelola sesuai dengan izinnya (SIUP)-nya.

4. Pemerintah mengharuskan, hendaknya perusahaan membayar kewajiban-

kewajibannya, misalnya pajak, dan lain-lainnya.

5. Pemerintah mengharapkan hendaknya perusahaan memproduksi barang dan

menjamin konsumennya.

Pemilik Perusahaan

1. Perusahaan tetap likuid dan solvable.

2. Laba yang layak atas investasinya.

3. Sarana dan prasarana hendaknya dimanfaatkan seoptimal mungkin.

4. Informasi tentang keadaan perusahaan dan masa depan perusahaan.

5. Perusahaan hendaknya dikelola sesuai dengan izinnya (SIUP)-nya.

6. Adanya rencana jangka panjang bagi perusahaannya.

7. Terbinanya hubungan baik antara pemilik, karyawan dan manajer.

Karyawan perusahaan, menginginkan :

1. Kompensasi (gaji dan kesejahteraan) yang adil dan layak.

2. Jaminan adanya pekerjaan yang tetap dan kesempatan promosi.

3. Perlakuan yang baik dan manusiawi dari manajer.

4. Situasi dan lingkungan kerja yang menyenangkan.

77

5. Kepuasan dan penghargaan atas hasil kerja mereka.

6. Mendapat informasi seperlunya mengenai keadaan perusahaan.

7. Dan lain sebagainya.

Perlu diingat bahwa responsibility tidak dapat dilimpahkan (delegasikan) kepada

orang/pihak lainnya. Authority diterima maka responsibility-nya harus juga diterima dengan

sebaik-baiknya pula. Inilah sebabnya top manajer yang menjadi penanggung jawab

terakhir mengenai maju/mundurnya suatu perusahaan.

C. PENDELEGASIAN WEWENANG

1. Arti Pentingnya Pendelegasian Wewenang

Pendelegasian wewenang (Delegation of authority) mempunyai arti dan makna

yang sangat luas. Untuk jelasnya pengertian pendelegasian wewenang ini, penulis

mengutip definisi-definisi yang dikemukakan oleh para penulis, sebagai berikut :

Drs. Malayu S.P.Hasibuan, pendelegasian wewenang adalah memberikan sebagian

pekerjaan atau wewenang oleh delegator kepada deleget untuk dikerjakannya atas nama

delegator.

Ralph C.Davis, pendelegasian wewenang hanyalah tahapan dari suatu proses ketika

penyerahan wewenang, berfungsi melepaskan kedudukan dengan melaksanakan

pertanggung jawaban.

Harold Koonz and Cyril O’Donnel, semua pendelegasian wewenang merupakan pokok

yang didapat kembali oleh si pemberi wewenang. Hal itu adalah suatu sifat wewenang, si

pemilik wewenang (manajer) tidak selamanya menyelesaikannya sendiri kekuasaan ini

dengan menyerahkan wewenang itu.

Louis A. Allen,pendelegasian wewenang adalah dinamika manajemen. Pendelegasian

adalah proses yang diikuti oleh seorang manajer dalam pembagian kerja yang dipikulkan

kepadanya, sehingga ia melakukan bagian kerja itu hanya karena penempatan organisasi

yang unik, dapat mengerjakan dengan efektif, sehingga ia dapat memperoleh orang-orang

lain untuk membantu pekerjaan yang tidak dapat ia kerjakan.

Kesimpulan dari definisi di atas, adalah :

78

a. Pendelegasian wewenang merupakan dinamika organisasi, karena dengan

pendelegasian wewenang ini para bawahan mempunyai wewenang, sehingga mereka

dapat mengerjakan sebagian pekejaan delegator (pimpinan).

b. Pendelegasian wewenang merupakan proses yang bertahan dan yang menciptakan

pembagian kerja, hubungan kerja dan adanya kerja sama dalam suatu

organisasi/perusahaan.

c. Pendelegasian wewenang dapat memperluas ruang gerak dan waktu seorang

manajer.

d. Pendelegasian wewenang, manajer tetap bertanggung jawab terhadap tercapainya

tujuan perusahaan.

e. Pendelegasian wewenang menjadi ikatan formal dalam suatu organisasi.

Kenapa pendelegasian wewenang merupakan hal yang sangat penting dalam suatu

organisasi/perusahaan ?

Pendelegasian wewenang penting dan mutlak harus dilakukan seorang manajer

(pimpinan), karena :

1. Pendelegasian wewenang harus dilakukan seorang manajer, karena manajemen baru

dikatakan ada, jika ada pembagian wewenang dan pembagian kerja.

2. Pendelegasian wewenang harus dilakukan manajer, karena adanya keterbatasan

(fisik, waktu, perhatian dan pengetahuan) seorang manajer.

3. Pendelegasian wewenang dilakukan supaya sebagian tugas dan pekerjaan manajer

dapat dikerjakan oleh para bawahannya.

4. Pendelegasian wewenang merupakan kunci dinamika organisasi. Menurut Koonzt:

“delegation of authority is the key of organization”.

5. Pendelegasian wewenang menciptakan adanya ikatan, hubungan formal dan kerja

sama antara atasan dengan bawahan.

6. Pendelegasian wewenang menciptakan terjadinya proses manajemen.

7. Pendelegasian wewenang akan memperluas ruang gerak dan waktu seorang manajer.

8. Pendelegasian wewenang membuktikan adanya pimpinan dan bawahan dalam suatu

organisasi.

9. Tanpa pendelegasian wewenang berarti tidak ada atasan dan bawahan dalam suatu

organisasi.

79

2. Sifat dan Asas Pendelegasian Wewenang

Wewenang merupakan alat untuk bertindak dan berbuat, sedangkan delegasi

wewenang (delegation of authority) merupakan kunci dinamika organisasi atau delegation

of authority is the key organization. Delegator walaupun telah mendelegasikan sebagian

wewenang dan tugas-tugasnya, tetapi pada saat yang bersamaan delegator masih tetap

memiliki wewenang tersebut. Hal inilah yang menyebabkan seorang manajer masih tetap

berhak untuk memerintah, mengkoordinasi dan mengintegrasikan semua tugas dalam

organisasi. Deleget harus melaksanakan tugas dan kewajiban-kewajibannya sesuai

dengan wewenang yang diterimanya, jika tidak delegator berhak menarik kembali

wewenang tersebut. Pemimpin yang efektif dalam kepemimpinannya, jika ia mampu dan

cakap mendelegasikan wewenang kepada seseorang (deleget) yang tepat, mampu dan

bertanggung jawab atas hasil wewenang yang diterimanya.

Manajer banyak mengalami kegagalan dalam melaksanakan tugas-tugasnya

karena kurang efektif mendelegasikan sebagian wewenangnya kepada bawahan (deleget)

yang tepat, sehingga tugas-tugas yang diperintahkan untuk dikerjakan tidak berhasil baik.

Seorang manajer harus berpedoman dalam pendelegasian wewenang kepada seorang

bawahan berdasarkan kepada job description dari bawahan bersangkutan. Tegasnya

harus menghindarkan pendelegasian wewenang yang tidak tepat.

Delegation of authority sulit untuk diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia secara

tepat, karena dalam delegation of authority ini terdapat sifat Du Characteristic.

Du Characteristic artinya pihak bawahan menerima wewenang dari atasan, tetapi

pada saat yang sama atasan yang bersangkutan masih tetap memiliki wewenang

tersebut. Pemimpin (delegator) tidak hilang haknya terhadap wewenang yang telah

didelegasikannya itu. Jadi wewenang itu menjadi milik bersama delegator dan deleget,

sehingga tugas-tugas atas wewenang yang didelegasikan itu masih dapat dikerjakan

sendiri oleh delegator.

Hal ini perlu diketahui oleh deleget (bawahan), bahwa wewenang yang diterimanya

itu “bukanlah merupakan hak mutlak” yang dimilikinya sendiri, karena delegator pada saat

yang sama masih tetap juga memiliki wewenang yang didelegasikan tadi. Tegasnya

wewenang tadi tetap dimiliki bersama oleh delegator dan deleget.

80

Di samping itu manajer (delegator) sewaktu-waktu dapat menarik kembali

wewenang yang didelegasikannya tadi dari deleget (bawahan). Karena itu deleget dituntut

agar memanfaatkan wewenang tadi sebaik-baiknya, sesuai dengan batas-batas dan

ketentuan-ketentuan yang telah ditetapkan. Deleget harus mempertanggung jawabkan

semua tugasnya kepada delegator dengan sebaik-baiknya.

Manajer walaupun masih tetap memiliki wewenang yang telah didelegasikan

kepada bawahan, hendaknya diberikan kebebasan, kesempatan kepada bawahan untuk

mengambil keputusan-keputusan demi lancarnya pelaksanaan tugas-tugas yang

dibebankan itu. Manajer hanya mengamati dan mengendalikan, agar wewenang tadi

jangan disalahgunakan. Karena jika manajer terlalu sering mencampuri urusan-urusan

yang telah didelegasikan, akibatnya akan terjadi ketegangan-ketegangan dan hubungan-

hubungan menjadi kurang serasi dan roda perusahaan tidak berjalan lancar, sebab

manusia mempunyai harga diri dan lain sebagainya. Tetapi jika terjadi kesalahan-

kesalahan, penyimpangan-penyimpangan dan overlapping hendaknya manajer

memberikan bimbingan, teguran dan jika perlu menarik kembali wewenang tadi.

Apakah yang dapat didelegasikan manajer kepada bawahannya ?

Manajer hanya dapat mendelegasikan wewenang, sedangkan tanggung jawab

tidak dapat didelegasikan kepada bawahan. Manajer harus tetap bertanggung jawab

terhadap wewenang yang didelegasikannya, walaupun setiap bawahan yang telah

menerima wewenang harus mempertanggungjawabkannya kepada manajer, penanggung

jawab terakhir tetap berada di tangan manajer (delegator).

Wewenang yang dapat didelegasikan seorang manajer, hanyalah wewenang

(formal authority) saja, sedangkan wewenang pribadi (personal authority = wibawanya)

tidak dapat didelegasikan kepada bawahannya.

Asas Pendelegasian Wewenang

Dalam pendelegasian wewenang delegator perlu memperhatikan beberapa asas, yaitu :

1. Asas kepercayaan.

2. Asas delegasi atas hasil yang diharapkan.

3. Asas penentuan fungsi atau asas kejelasan tugas.

4. Asas rantai berkala.

5. Asas tingkat wewenang.

81

6. Asas kesatuan komando.

7. Asas keseimbangan wewenang tanggung jawab.

8. Asas pembagian kerja.

9. Asas efisiensi.

10. Asas kemutlakan tanggung jawab (Principle of absoluteness of responsibility).

1. Asas kepercayaan.

Delegator hanya akan mendelegasikan sebagian wewenangnya kepada deleget, jika

deleget tersebut dapat dipercaya. Kepercayaan ini harus didasarkan atas pertimbangan

yang obyektif mengenai kecakapan, kemampuan, kejujuran, ketrampilan dan tanggung

jawab dari deleget bersangkutan. Delegator (pemimpin) yang efektif, jika mampu

mendelegasikan wewenang kepada bawahan yang tepat dan dengan pertimbangan

yang seobyektif-seobyektifnya, bukan atas pertimbangan subyektif, kawan, keluarga dan

lain sebagainya.

2.Asas delegasi atas hasil yang diharapkan

Pemimpin (delegator) dalam mendelegasikan wewenang harus berdasarkan atas hasil

(pekerjaan) yang akan dilakukan oleh deleget. Tidak boleh kurang ataupun lebih. Asas

ini memperhatikan hasil yang akan diperoleh dari pendelegasian wewenang itu. Harus

disesuaikan dengan adanya jaminan kecakapan dan ketrampilan untuk mencapai hasil

yang diharapkan. Pendelegasian wewenang tidak boleh berlebih-lebihan, tetapi hanya

sebesar yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diharapkan tersebut. Misalnya :

untuk mendapatkan hasil 10 ton, maka didelegasikan wewenang untuk memproduksi 10

ton saja.

3. Asas penentuan fungsi atau kejelasan tugas

Asas penentuan tugas (principle of function definition) yang dilakukan manajer kepada

para bawahannya harus secara jelas disertai hasil yang diharapkan. Semakin jelas

kegiatan yang harus dilakukan maka akan semakin jelas delegation of authority dalam

organisasi dan semakin jelas pula hubungan wewenang dengan bagian-bagian lainnya,

maka akan semakin jelas tanggung jawab seseorang dalam melakukan tugas-tugasnya

untuk mencapai tujuan perusahaan. Menurut asas ini pendelegasian wewenang harus

didasarkan atas job description seseorang bawahan.

4. Asas rantai berkala

82

Asas rantai berkala (principle scalar of chain) artinya manajer (delegator) dalam

mendelegasikan wewenang, harus dilakukan menurut urutan-urutan kedudukan dari

pada pejabat yakni dari atas ke bawah. Misalnya : dari manajer puncak - ke manajer

madya - ke manajer lini - ke operasional, sedang pertanggung jawaban melalui aliran

sebaliknya dari bawah ke atas. Asas ini emngehendaki adanya urutan-urutan

wewenang dari manajer puncak sampai pada bawahan. Jika manajer akan

memerintahkan tugas kepada bawahan, harus melalui tingkatan-tingkatan yang ada,

jadi seperti turun tangga; tidak boleh dilakukan dengan tindakan dumping. Menurut

Henry Fayol, semakin jelas garis wewenang dari manajer puncak dalam perusahaan ke

setiap bawahan, akan semakin efektif tanggung jawab, pengambilan keputusan dan

komunikasi.

5. Asas tingkat wewenang (the authority level principle)

Menurut asas ini, masing-masing manajer pada setiap tingkat harus mengambil

keputusan dan kebijaksanaan apa saja yang dapat diambilnya sepanjang mengenai

wewenangnya.

6. Asas kesatuan komando (principle unity of command)

Setiap bawahan harus diusahakan agar hanya menerima perintah dari seorang atasan

saja. Tetapi seorang atasan dapat memerintah lebih dari seorang bawahan.

7. Asas keseimbangan wewenang dan tanggung jawab (Parity of authority and

responsibility)

Menurut asas ini, besarnya wewenang yang didelegasikan harus sama dan seimbang

dengan besarnya tugas-tugas dan tanggung jawab yang diminta (authority =

responsibility)-nya. Tanpa keseimbangan antara wewenang dan tanggung jawab akan

berakibat terjadinya kemadekan tugas-tugas, overlapping dan adanya tindakan-

tindakan yang tumpang tindih. Jadi manajer (delegator) tidak boleh meminta tanggung

jawab (hasil) yang lebih besar dari wewenang yang didelegasikannya pada bawahan.

Misalnya : jika wewenang didelegasikan sebesar (X), maka tanggung jawab

(responsibility)-nya pun harus sebesar (Y) pula. Tidak boleh kurang ataupun lebih,

harus seimbang.

8. Asas pembagian kerja (devision of work)

83

Menurut asas ini, untuk berfungsinya organisasi hendaknya dilakukan distribusi

pekerjaan (delegation of authority), karena tanpa adanya pembagian kerja, manajemen

tidak berarti apa-apa dan semua tugas akan langsung dikerjakan sendiri oleh manajer.

Partisipasi bawahan kurang dan mereka tidak dapat melakukan kegiatan-kegiatan,

sebab tidak memiliki wewenang.

9. Asas efisiensi

Menurut asas ini dengan pendelegasian wewenang, maka manajer akan lebih leluasa

melaksanakan tugas-tugas penting dari pada melaksanakan hal-hal yang dapat

dikerjakan bawahan. Keuntungan spesialisasi dapat dimanfaatkan dengan baik,

sehinggan manajer dapat memikirkan perkembangan perusahaan.

10 Asas kemutlakan tanggung jawab (principle of absoluteness of responsibility)

Menurut asas ini, bahwa setiap deleget yang menerima wewenang, mutlak harus

bertanggung jawab kepada delegator (atasannya) mengenai wewenang (pekerjaan-

pekerjaan) yang dilakukannya. Tanggung jawab tidak boleh didelegasikan kepada

bawahan yang menerima wewenang itu. Hanya wewenang yang boleh didelegasikan

kepada bawahan. Tegasnya seseorang yang menerima wewenang, harus

bertanggung jawab kepada orang yang memberikan wewenang tersebut. Perlu

diperhatikan bahwa asas tidak berlaku mutlak, tetapi hanya sebagai pedoman untuk

bertindak dan dalam penerapannya harus mempertimbangkan kebutuhan dan situasi.

3. Seni Pendelegasian Wewenang

Pendelegasian wewenang baru efektif, jika dilakukan berdasarkan asas-asas atau

seni (art) pendelegasian wewenang yang baik. The art of the delegation didasarkan pada

Personal Attitude yaitu sikap pribadi manajer yang melakukan pendelagasian wewenang

itu.

Personal Attitude yang harus dimiliki oleh manajer adalah :

1. Personal Receptiveness

2. Willingness to let go

3. Willingness to let others make mistakes

4. Willingness to trust subordinate

5. Willingness to establish and use broad control

84

Personal Receptiveness (Daya Penerimaan Pribadi), artinya manajer harus bersedia

memberikan kesempatan kepada pendapat-pendapat (gagasan-gagasan) orang lain

terutama bawahan untuk dilakukan demi kemajuan perusahaan. Manajer harus dapat

menerima pemikiran-pemikiran bawahan, menghargai gagasan-gagasannya dan memuji

kecakapannya. Manajer tidak boleh bersifat merasa pandai sendiri, dan merasa paling

berkuasa.

Willingness to let go, artinya manajer dalam pendelegasian wewenangnya supaya efektif,

harus “bersedia” untuk melepaskan wewenang dan pengambilan keputusan kepada

bawahan (deleget). Delegation of authority baru dapat efektid jika manajer (delegator)

bersedia melepaskan wewenang tersebut untuk dipergunakan oleh bawahan (deleget)

dalam mengambil keputusan dan kebijakan-kebijakan demi kelancaran tugas-tugasnya.

Willingness to let others make mistake, artinya manajer dalam pendelegasian

wewenangnya harus bersedia menerima dan memaafkan kesalahan bawahan sepanjang

kesalahan itu wajar dan dianggap biasa. Tetapi jika kesalahan tersebut terus menerus, ia

harus ditegur dan wewenang itu ditarik kembali. Manajer harus mengetahui dan

menghayati bahwa bawahan itu manusia yang tidak luput dari kesalahan. Manajer yang

tidak bersedia menerima kesalahan bawahan yang sifatnya wajar dan biasa maka

manajer tersebut tidak mungkin mendelegasikan wewenang kepada bawahannya.

Willingness to trust sobordinate, artinya manajer dalam pendelegasian wewenangnya,

harus ada kesediaan untuk “mempercayai” bawahan (orang lain). Kesediaan untuk

melepaskan wewenang tersebut harus didasarkan pada kepercayaan, bahwa bawahan

akan melaksanakan wewenang itu efektif dan baik. Tanpa kepercayaan kepada bawahan,

pendelegasian wewenang tidak akan dilakukan dan pekerjaan yang seharusnya dapat

dikerjakan bawahan dikerjakan sendiri oleh manajer. Manajer walaupun percaya, tetapi

harus tetap mengadakan “pengendalian” supaya pelaksanaan tugas-tugas itu dilakukan

efektif dan baik, karena tanggung jawab wewenang tersebut masih tetap pada pundak

manajer (delegator).

Willingness to establish and use broad control, artinya kesediaan untuk mengadakan dan

menggunakan pengendalian yang luas, ketat, efektif dan intensif dengan alat-alat dan

sistem-sistem pengendalian yang terbaik. Seni (art) delegasi ini merupakan akibat dari

85

keempat personal attitude yang diuraikan diatas, karena tanpa adanya kesediaan untuk

melakukan pengendalian maka seni-seni delegasi itu tidak akan efektif.

4. Sentralisasi dan Desentralisasi Wewenang

Pemimpin mutlak harus melakukan pendelegasian wewenang kepada para

bawahannya, karena delegation of authority merupakan “kunci dan dinamika

perusahaan/organisasi”. Proses manajemen baru berjalan setelah pendelegasian

wewenang dilakukan oleh manajer.

Timbul pertanyaan bagi kita :

a. Kenapa manajer mutlak harus mendelegasikan wewenang kepada bawahan ?

b. Apa artinya jika seorang manajer mendelegasikan semua wewenangnya ?

c. Berapa banyak wewenang manajer didelegasikan kepada seluruh struktur organisasi ?

d. Apa artinya sentralisasi dan desentralisasi wewenang itu ?

Jawab :

a. Jika manajer tidak melakukan wewenang, berarti tidak ada pembagian kerja dan

manajemen pun juga tidak ada. Manajer mengerjakan sendiri semua pekerjaan.

b. Jika manajer mendelegasikan semua wewenang kepada bawahan, berarti fungsi

manajer tidak ada lagi dan semua pekerjaan dalam perusahaan itu telah dapat

dikerjakan bawahan (tidak ada atasan dan bawahan). Jadi rahasia jabatan tidak ada,

manajemen pun tidak ada lagi.

Sentralisasi dan desentralisasi mutlak dalam manajemen tidak dapat dilakukan,

karena berarti manajemen tidak ada lagi. Sentralisasi mutlak, artinya jika semua (100%)

wewenang itu masih tetap dikuasai (dipegang) sepenuhnya oleh manajer puncak. Tidak

ada pendelegasian wewenang yang dilakukan.

Desentralisasi mutlak, diartikan jika semua (100%) wewenang manajer puncak

didelegasikan kepada bawahan. Rahasia jabatan tidak ada lagi. Jadi pengertian

sentralisasi dan desentralisasi authority dalam manajemen (d), adalah :

Sentralisasi adalah jika sebagian besar wewenang/kekuasaan masih tetap dipegang oleh

manajer puncak atau hanya sebagian kecil wewenang yang didelegasikan ke seluruh

struktur organisasi.

86

Misalnya : 75% wewenang masih tetap dipegang oleh manajer puncak, hanya 25%

wewenang yang didelegasikan ke seluruh struktur organisasi. Hal ini dapat diartikan

bahwa 75% pekerjaan/tugas di perusahaan itu masih tetap dikerjakan sendiri oleh manajer

puncak, hanya 25% pekerjaan yang dikerjakan para bawahan. Dalam hal ini manajer

puncak sibuk, sedangkan para bawahan baca koran.

Desentralisasi adalah jika sebagian kecil wewenang/kekuasaan dipegang oleh manajer

puncak, atau sebagian besar wewenang manajer puncak didelegasikannya kepada

seluruh struktur organisasi.

Misalnya : 20% wewenang tetap dipegang/dikuasai manajer puncak, 80% wewenang telah

didelegasikan (disebarkan) pada seluruh struktur organisasi.

Hsl ini berarti 20% pekerjaan tugas masih tetap harus dikerjakan sendiri oleh manajer

puncak, sedangkan 80% dari pekerjaan di perusahaan itu dikerjakan oleh para bawahan.

Jadi manajer puncak tidak sibuk, tetapi para bawahan menjadi sibuk bekerja.

Manajer yang cakap, efektif dan memahami manajemen selalu berusaha untuk

mendelegasikan sebagian besar authority-nya.

Ciri-Ciri Desentralisasi

1. Jika semakin banyak jumlah keputusan yang diambil manajer madya atau manajer lini

pertama, maka semakin banyak wewenang yang didelegasikan kepada mereka.

2. Bila semakin penting keputusan yang diambil oleh manajer madya atau manajer lini

pertama.

3. Jika semakin banyak fungsi yang terkena oleh keputusan yang diambil manajer madya

atau manajer lini pertama.

4. Jika semakin sedikit pengendalian atas keputusan yang diambil oleh manajer madya

atau manajer lini pertama.

5. Jika semakin besar tanggung jawab manajer madya/manajer lini pertama, maka

semakin banyak wewenang yang diterimanya.

6. Jika semakin banyak pekerjaan/tugas yang dapat dikerjakan manajer madya/manajer

lini pertama.

Faktor-faktor yang menentukan tingkat delegasi wewenang, apakah termasuk sentralisasi

ataukah desentralisasi, adalah :

87

1. Constliness of Decision (mahalnya keputusan).

2. Uniformity of Policies (keseragaman kebijaksanaan).

3. Business Dynamics (kemajuan perusahaan).

4. History of Business (sejarah perusahaan).

5. Desire for Independence (keinginan untuk bebas).

6. Availability of Managers.

7. Control Technique (teknik pengendalian).

8. Environmetnal Influences (pengaruh lingkungan).

1. Costliness of Decision

Jika keputusan-keputusan itu mahal, penting dan resikonya besar, hanya bisa

diputuskan oleh manajer puncak saja, maka dalam hal ini terjadi sentralisasi

wewenang.

2. Uniformity of Policies

Jika kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan oleh perusahaan hendak diseragamkan,

maka harus ditetapkan secara sentral, jadi sentralisasi wewenang.

3. Business Dynamics

Jika menginginkan perusahaan maju dan berkembang, maka harus disertai dengan

kebebasan bawahan untuk mengembangkan diri, jadi desentralisasi wewenang.

4. History of Business

Tergantung pada tumbuh dan berdirinya perusahaan. Jika perusahaan pada waktu

didirikan berbentuk perusahaan perseorangan, maka segala kegiatan cenderung untuk

dilakukan sendiri, jadi sentralisasi wewenang. Bila pada saat perusahaan berkembang,

menurut pemilik perkembangan perusahaan ini disebabkan cara manajemen yang

dilakukan pada waktu perusahaan itu berbentuk perusahaan perseorangan, maka

dalam hal ini akan diterapkan sentralisasi wewenang. Tetapi bila pada waktu didirikan

perusahaan berbentuk CV/PT, maka cenderung diterapkan desentralisasi wewenang.

5. Desire for Independence

Jika para manajer ingin memiliki kebebasan (tidak tergantung pada orang lain), maka

akan dilakukan desentralisasi wewenang.

88

6. Availability of Managers

Jika manajer yang trampil jumlahnya sedikit, maka akan terjadi sentralisasi wewenang.

Sebaliknya jika manajer yang trampil jumlahnya banyak, maka akan terjadi

desentralisasi wewenang.

7. Control Technique

Bila sistem pengendalian baik, alat pengendalian lengkap, maka akan cenderung

terjadi desentralisasi wewenang. Sebaliknya jika sistem pengendalian kurang baik, alat

pengendalian tidak lengkap, maka cenderung terjadi sentralisasi wewenang.

8. Environmental Influences

Bila pengaruh lingkungan banyak yang perlu ditafsirkan secara intensif, maka tugas-

tugas penafsiran itu akan dilakukan oleh manajer puncak, jadi diterapkanlah

sentralisasi wewenang. Misalnya : jika ada peraturan perburuhan dari pemerintah yang

akan dilaksanakan perusahaan, maka penafsirannya dilakukan oleh manajer puncak.

Kegiatan-kegiatan yang disentralisasi dan didesentralisasi.

1. Kegiatan produksi didesentralisasi.

2. Kegiatan penjualan didesentralisasi.

3. Kegiatan finance disentralisasi.

4. Kegiatan urusan sumber daya manusia disentralisasi.

5. Kegiatan statistik dan data processing disentralisasi, kecuali pengumpulan data

didesentralisasi.

6. Kegiatan purchasing terutama mesin-mesin (equipment) disentralisasi.

7. Kegiatan pengangkutan dan logistik biasanya disentralisasi.

Beberapa alasan pokok mengapa para manajer tidak mendelegasikan wewenang :

1. Adanya kecenderungan (ego) manusia untuk ingin melaksanakan hal-hal tertentu

secara pribadi.

2. Kurang menghayati peranan manajerial, bila mereka dipromosikan ke tingkat

manajerial.

3. Perasaan takut diekspos, karena pendelegasian wewenang dapat mengungkapkan

kelemahan manajer, prosedur, metode-metode yang kurang tepat terungkap.

Kecakapan dan kemampuan manajer diketahui.

89

4. Penerimaan teori bahwa orang tidak dapat diganti. Menurut teori ini, secara tidak sadar

seorang pemimpin mungkin merasa atau berperasaan bahwa ia adalah seorang yang

tidak dapat diganti oleh orang lain dalam lingkungan organisasi yang bersangkutan.

5. Kenggenan untuk menanggung resiko. Untuk dapat melaksanakan pendelegasian

wewenang dengan baik, perlu pihak yang melakukannya bersedia menanggung resiko

bahwa seorang bawahan dapat membuat keputusan yang salah. Risiko demikian

harus dihadapi, jika kita berkeinginan mendapatkan manajer/pemimpin yang

berpengalaman.

6. Keinginan untuk mendominasi (berkuasa). Para manajer tertentu mempunyai

keinginan yang kuat sekali untuk mepengaruhi pihak lain. Mereka ingin menunjukkan

kehebatan mereka dalam pertemuan-pertemuan organisasi.

7. Sikap atau pandangan bahwa pihak bawahan tidak mampu menggunakan wewenang

itu dengan tepat.

Seorang manajer mutlak harus melakukan pendelegasian wewenang, karena :

1. Seorang manajer menghadapi lebih banyak pekerjaan dari pada apa yang normal

dapat dilaksanakan oleh satu orang.

2. Pendelegasian wewenang merupakan langkah penting untuk mengembangkan para

bawahan.

3. Kelancaran organisasi diperlukan oleh suatu perusahaan. Jika para manajer

berhalangan, tugas-tugasnya dapat dilaksanakan orang lain.

4. Pendelegasian wewenang merupakan kunci dinamika organisasi.

5. Pendelegasian wewenang harus dilakukan seorang manajer, karena keterbatasan

fisik, waktu, perhatian dan kemampuan.

Menjadikan delegasi efektif

1. Menerangkan dengan jelas rencana-rencana dan kebijakan-kebijakan artinya seorang

bawahan akan menyusun rencana-rencana menurut petunjuk atasannya. Atasan

memberikan penuntun ke arah pemikiran rencana-rencana yang tersedia yang dapat

mempengaruhi bidang pengambilan keputusan.

2. Perincian tugas-tugas pekerjaan dan wewenang secara jelas.

3. Memilih orang yang tepat untuk pekerjaan yang ditugaskan.

4. Peliharalah garis-garis komunikasi yang terbuka.

90

5. Tetapkanlah alat-alat pengendalian yang baik.

6. Berikanlah insentif bagi deleget yang efektif dan sukses.

7. Adakanlah human realtions yang baik agar, jurang sosial budaya diperkecil.

Kesimpulan :

1. Pendelegasian wewenang harus dilaksanakan oleh setiap manajer.

2. Pendelegasian wewenang merupakan proses dan kunci dinamika suatu

organisasi/perusahaan.

3. Pendelegasian wewenang harus dari atasan ke bawahan menurut asas rantai berkala.

4. Pendelegasian wewenang harus berpedoman atas job-description.

5. Pendelegasian wewenang mempunyai sifat du-characteristics.

6. Pendelegasian wewenang harus ada kesediaan menerima resiko.

7. Manajer yang sukses jika pendelegasian wewenang efektif.

8. Tanpa pendelegasian wewenang, pembagian pekerjaan dan tugas tidak ada serta

manajemen pun juga tidak ada.

9. Delegator masih tetap bertanggung jawab atas wewenang yang didelegasikannya.

10. Pendelegasian wewenang merupakan adanya ikatan formal antara atasan dan

bawahan.

11. Pendelegasian wewenang harus meningkatkan efisiensi.

BAB X

MOTIVASI PEGAWAI

1.Pengertian Motivasi.

Istilah motivasi ada dua pengertian:

a. Suatu aktivitas yang dilaksanakan oleh para manajer

b. Suatu dorongan psikis dari dalam diri seseorang yang menyebabkan ia

berperilaku secara tertentu, terutama didalam lingkungan pekerjaan.

91

Memotivasi berarti tindakan dari seseorang yang ingin mempengaruhi orang lain untuk

berperilaku secara tertentu. Motivasi juga berarti ketegasan psikis yang ada dalam diri

seseorang yang mendorong untuk berperilaku. Tingkah laku manusia selalu timbul oleh

adanya kebutuhan yang mendorong perbuatan ke arah suatu tujuan tertentu. Kebutuhan

yang mendorong perbuatan ke arah suatu tujuan tertentu adalah apa yang disebut

Motivasi.

Motivasi yaitu hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan mendukung perilaku

manusia. Motivasi merupakan bahan yang penting dan membingungkan bagi para

manajer. Motivasi penting karena manajer, menurut definisi bekerja bersama dan melalui

orang lain.

Motivasi bukanlah satu-satunya yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang. Ada

dua faktor lain yang terlibat yaitu :

1.Kemampuan perseorangan

2.Pemahaman tentang perilaku apa yang diperlukan untuk mencapai prestasi tinggi,

yang disebut persepsi peran (role perception)

Kedua faktor tersebut saling berkaitan. Jadi apabila salah satu faktor rendah,

tingkat prestasi cenderung akan rendah, meskipun faktor-faktor lainnya tinggi.

Teori-teori manajemen telah berubah dengan berjalannya waktu untuk

menyesuaikan perubahan pada sifat pekerjaan manajer. Manajer di masa lampau,

misalnya berhadapan dengan bawahan yang melaksanakan tugas yang relatif tidak rumit.

Kita juga melihat bahwa pemahaman mengenai pendekatan manajerial yang efektif dan

tidak efektif serta kepentingan kekuatan-kekuatan sosial di tempat kerja berkembang

sepanjang waktu. Hal itu juga mempengaruhi perkembangan dari pemikiran manajemen.

2.Model Motivasi/Pandangan Motivasi Lama

a.Model Tradisional

b.Model Hubungan Manusia.

c.Model Sumber Daya Manusia

92

Model Tradisional

Model tradisional tentang motivasi dimulai Frederick Taylor dan mazhab

manajemen ilimiah. Mazhab ini berpendapat bahwa aspek yang penting dari tugas

manajer adalah memastikan bahwa para pekerja melaksanakan tugas mereka yang

berulang-ulang dan membosankan dengan cara yang paling efisien. Manajer menentukan

bagaimana tugas harus dikerjakan dengan menggunakan sistem insentif untuk

memotivasi para pekerja, makin banyak mereka berproduksi, makin besar penghasilan

mereka.

Perspektif ini menganggap bahwa para pekerja pada dasarnya pemalas dan bahwa

para manajer memahami tugas para pekerja lebih baik daripada pekerjanya sendiri.

Pekerja hanya dapat dimotivasi dengan imbalan uang dan sedikit kontribusinya di luar

tugas mereka. Dalam banyak situasi pendekatan ini efektif. Dengan meningkatnya

efisiensi, lebih sedikit pekerja yang dibutuhkan untuk tugas tertentu. Sesudah beberapa

lama berlangsung, manajer mengurangi besarnya insentif. Pemecatan menjadi biasa, dan

para pekerja lebih mencari keamanan kerja daripada sekedar peningkatan gaji yang

sedikit dan bersifat sementara. Model hubungan manusia, akhirnya menjadi jelas bahwa

pendekatan tradisional terhadap motivasi tidak lagi memadai.

Elton Mayo dan peneliti hubungan manusia lainnya menemukan bahwa kontak-

kontak sosial yang dilakukan oleh para karyawan di waktu kerja juga penting dan bahwa

tugas yang menjemukan dan berulang-ulang secara sendiri merupakan faktor dalam

mengurangi motivasi. Mayo dan lainnya percaya bahwa manajer dapat memotivasi

karyawan dengan mengakui kebutuhan sosial mereka dan membuat mereka merasa

berguna dan penting.

Akibatnya, karyawan mendapatkan beberapa kebebasan untuk membuat

keputusan dalam pekerjaan. Perhatian yang lebih besar diberikan kepada kelompok kerja

informal organisasi. Pada model tradisional, pekerja diharapkan untuk menerima

wewenang manajemen dengan imbalan upah yang tinggi dengan sistem yang efisien yang

dirancang oleh manajemen dan dilaksanakan oleh pekerja.

Model Hubungan Manusia

Dalam model hubungan manusia, pekerja diharapkan untuk menerima wewenang

manajemen karena supervisor memperlakukan mereka dengan tenggang rasa dan

93

memperhatikan kebutuhan mereka. Tetapi keinginan manajer tetap sama, yaitu

mengharapkan pekerja menerima situasi kerja yang dibangun oleh manajer.

Model Sumber Daya Manusia

Perintis model sumber daya manusia adalah McGregor dan Maslow dan para

peneliti seperti Argyris, Likert, mengkritik model hubungan manusia sebagai sekedar

pendekatan yang lebih canggih untuk memanipulasi karyawan. Para ahli teori mengatakan

bahwa karyawan dimotivasi oleh banyak faktor, bukan hanya uang, atau keinginan akan

kepuasan, tetapi juga kebutuhan akan pencapaian yang berarti. Mereka berpendapat

bahwa kebanyakan orang sudah termotivasi untuk bekerja dengan baik dan mereka tidak

secara otomatis melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang tidak dikehendaki. Mereka

mengatakan ahwa karyawan cenderung memperoleh kepuasan dari prestasi yang baik

(bukan hanya berprestasi karena merasa puas, seperti dalam model hubungan manusia).

Jadi karyawan dapat diberikan tanggung jawab yang lebih jauh untuk membuat

keputusan dan melaksanakan tugas mereka. Dari sudut pandangan sumber daya

manusia, manajer tidak boleh memaksa karyawan untuk menuruti sasaran manajerial

model tradisional atau memanipulasi mereka dengan perlakuan yang penuh tenggang-

rasa, seperti pada model hubungan manusia. Sebaliknya, manajer harus membagi

tanggungjawab untuk mencapai sasaran organisasi dan perorangan dengan masing-

masing orang berkontribusi atas dasar minat dan kemampuannya.

Sebuah penelitian menemukan bahwa para manajer kontemporer cenderung untuk

mempercayai dua model motivasi sekaligus. Dengan bawahan mereka, para manajer

cenderung beroperasi menurut model hubungan manusia. Mereka mencoba mengurangi

penolakan bawahan dengan meningkatkan moral dan kepuasan. Untuk mereka sendiri,

para manajer lebih menyukai model sumber daya manusia. Mereka merasa bahwa bakat

mereka sendiri kurang dimanfaatkan, dan mereka mencari tanggung jawab yang lebih

besar dari atasan mereka.

3. Pandangan Motivasi Kontemporer/ Teori Motivasi.

a. Teori Isi:

- Hirarki kebutuhan dari Maslow

94

- Teori ERG

- Teori Motivasi Dua Faktor dari Herberg

b. Teori Proses

- Teori Pengharapan

- Teori Ekuitas

- Teori Penetapan Tujuan

1. Hirarki Kebutuhan Maslow

Abraham H. Maslow telah mengemukakan sebuah konsep yang dapat banyak

membantu ke arah menjelaskan hal di atas. Menurut Maslow, semua kebutuhan dapat

dibagi dalam 5 kelompok berdasarkan prioritas tuntutannya, yaitu :

1. Kebutuhan faal

2. Kebutuhan perasaan aman

3. Kebutuhan sosial

4. Kebutuhan prestise, penghargaan dan kehormatan

5. Kebutuhan realisasi diri

Konsep kebutuhan Maslow tersebut mengatakan bahwa bila pada suatu saat

semua kebutuhan tersebut ada dan secara minimal saja belum terpuaskan, maka

kebutuhan kelompok pertama (faal) akan terasa paling kuat tuntutannya, sehingga

kebutuhan-kebutuhan dari kelompok lainnya belum terasa tuntutannya. Baru setelah

kebutuhan kelompok faal tersebut terpuaskan secara minimal, akan terasa tuntutan dari

kelompok kebutuhan kedua (perasaan aman). Demikian seterusnya sampai ke

kebutuhan-lebutuhan kelompok lainnya. Dengan kata lain, terpuaskannya suatu

kebutuhan selalu akan disusul oleh timbulnya kebutuhan tingkat selanjutnya. Konsep

Maslow dapat menjelaskan gejala bahwa orang seakan-akan tidak pernah terpuaskan

kebutuhannya.

2.Teori ERG.

Ahli jiwa Clayton Alderfer setuju dengan Maslow bahwa motivasi pekerja dapat diukur

menurut hirarki kebutuhan. Alderfer membagi kebutuhan menjadi 3:

a. Kebutuhan Eksistensi( Existence Needs) yaitu kebutuhan dasar Maslow

ditambah dengan faktor-faktor seperti tunjangan.

95

b. Kebutuhan Hubungan( Related Needs).

c. Kebutuhan Pertumbuhan ( Growth Needs) adalah kebutuhan untuk

kreativitas pribadi atau pengaruh yang produktif.

3.Teori Motivasi Dua Faktor

Frederick Herzberg mengemukakan faktor hygiene dan faktor motivasional

sebagai motivasinya. Menurut Herzberg kebutuhan manusia yang mendasari motivasinya

dibedakan menjadi dua golongan, yaitu :

1. Faktor Hygiene

a. Peraturan-peraturan perusahaan dan administrasi

b. Hubungan antara karyawan

c. Kondisi kerja

d. Teknik pengawasan

e. Gaji

f. Keamanan kerja

2. Faktor motivasional

a. Prestasi

b. Pengakuan

c. Tanggungjawab

d. Pekerjaan itu sendiri

e. Kemajuan dan jabatan

f. Kemungkinan berkembang.

Para manajer, pertama perlu memperhatikan faktor hygiene (pemeliharaan), faktor

ini harus dipenuhi. Apabila tidak, para karyawan merasa tidak puas, meskipun faktor ini

kalau dipenuhi belum dapat memotivasi karyawan. Untuk dapat memotivasi karyawan,

faktor motivasional yang perlu dipenuhi. Motivator berkaitan dengan kebutuhan aktualisasi

diri dari Maslow. Setiap manusia selalu ingin meraih prestasi dengan mencapai suatu hasil

(Achievement). Dengan tercapainya tujuan tersebut, manusia mengalami perkembangan

kepribadiannya.

Dalam rangka meningkatkan motivasi kerja karyawan, Herzberg menyarankan

adanya Job Enrichment yaitu dengan memasukkan motivator ke dalam pekerjaan yang

dilaksanakan para karyawan.

96

Pendekatan teori kepuasan dikaitkan dengan nama-nama seperti Maslow,

McGregor, Herzberg, Atkinson, dan McClelland. Pandangan kepuasan menekankan

pengertian tentang faktor-faktor di dalam individu yang menyebabkan bertindak dengan

cara tertentu. Pandangan ini berusaha untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti,

kebutuhan apa yang dicoba untuk dipuaskan oleh seseorang?, apa yang mendorong

mereka bertindak?

4. David MC. Clelland

MC Clelland mengemukakan tiga kebutuhan manajer (MC Clelland’s Trio of

Needs), yaitu kebutuhan untuk berprestasi (Need for Achievement), kebutuhan untuk

bekerja sama (Need for Affiliation), dan kebutuhan akan kekuasaan (Need for Power).

Ketiga kebutuhan tersebut merupakan motivator bagi para manajer di dalam

melaksanakan tugas-tugas mereka.

Menurut pandangan ini, seseorang mempunyai kebutuhan dalam (inner needs)

yang membuat mereka bersemangat, ditekan, atau termotivasi untuk mengurangi atau

memenuhinya. Artinya, seseorang akan bertindak atau berlaku menurut cara-cara yang

akan mebawa kearah pemuasan kebutuhan mereka. Sebagai contoh, seorang karyawan

yang mempunyai kebutuhan prestasi (pencapaian) yang kuat dapat dimotivasi untuk

berkerja di luar jam kerja agar dapat menyelesaikan suatu tugas yang sukar tepat waktu,

karyawan dengan kebutuhan yang kuat akan penghargaan (self esteem) dapat dimotivasi

untuk bekerja dengan sangat hati-hati untuk menghasilkan pekerjaan yang bermutu tinggi.

5.Douglas Mc.Gregor

Para manajer dalam memotivasi bawahan perlu memperhatikan bawahan dan dengan

teori X dan Y maka bawahan dapat dikategorikan sebagai berikut:

Manusia X ciri-cirinya: tidak menyenangi pekerjaan, pemalas, tidak senang memikul

tanggungjawab, dan harus dipaksa agar menghasilkan sesuatu.

Manusia Y ciri-cirinya: senang bekerja, kreatif, menyenangi tanggungjawab dan mampu

mengendalikan diri. Manager akan berhasil menghadapi manusia X dengan motivasi

negatif yaitu dengan sangsi tetapi dengan manusia Y manajer menggunakan motivasi

positif artinya manusia Y lebih senang diberi pujian dan penghargaan.

Sekilas pendekatan ini tampak sederhana, pendekatan ini mengatakan bahwa

manajer dapat menentukan kebutuhan bawahan dengan mengamati tindakan-tindakan

97

mereka dan bahwa manajer dapat meramalkan tindakan bawahan dengan mengetahui

kebutuhan mereka. Tetapi dalam praktek, motivasi jauh lebih rumit. Ada beberapa sebab

rumitnya mengetahui motivasi, antara lain :

1. Kebutuhan sangat berbeda pada setiap orang dan berubah sepanjang waktu.

Perbedaan individu sangat mempersulit tindakan motivasi manajer.

2. Cara masing-masing individu menterjemahkan kebutuhannya sangat berbeda satu

sama lainnya. Seorang dengan kebutuhan akan rasa aman yang kuat mungkin akan

“mencari amannya saja” dan mneghindarkan untuk menerima tanggungjawab karena

takut gagal dan dipecat. Orang lain dengan kebutuhan akan rasa aman mungkin akan

mencari tanggungjawab karena takut dipecat dengan alasan prestasi buruk.

3. Orang tidak selalu bertindak menurut kebutuhan mereka secara konsisten, dan

kebutuhan yang memotivasi mereka berubah dari waktu ke waktu. Suatu waktu

seorang bawahan mungkin akan berprestasi melampaui perkiraan kita yang paling

tinggi, dan pada waktu lain bawahan yang sama akan melaksanakan tugas serupa

dengan hasil yang cukup saja.

Teori Proses

Beberapa macam teori proses yang berkaitan dengan timbulnya perilaku manusia

antara lain, Equity Theory. Teori ini memberikan tiga langkah diskripsi motivasi yaitu :

1. Evaluasi. Dengan banyak mengevaluasi hubungan-hubungan sosial seperti setiap

transaksi ekonomi dengan mengukur kontribusi (investasi) terhadap hasil-hasilnya

(return).

2. Perbandingan. Dengan membandingkan evaluasi diri sendiri dengan orang lain untuk

mengetahui tidak hanya tentang apa yang didapat untuk diberikan tetapi juga

bagaimana membandingkannya dengan apa yang diperoleh orang lain.

3. Perilaku. Perilaku orang lain adalah suatu keputusan yang disadari, dievaluasi,

dibandingkan, dan kemudian perilaku orang disesuaikan dengan keputusannya.

Apabila seseorang punya persepsi bahwa suatu hubungan adalah wajar akan

ditanggapi dengan positif, sebaliknya apabila dianggap tidak wajar akan ditanggapi

negatif.

Model Porter dan Lawler, Lyman W. Porter dan Edward E. Lawler III membuat

suatu model motivasi yang lebih komplit, yang merupakan teori penghargaan. Menurut

98

model ini, kekuatan motivasi dan energi yang digunakan tergantung pada nilai balas jasa

ditambah sejumlah energi yang oleh seseorang dipercaya, dan probabilitas penerimaan

balas jasa. Apabila orang tahu mereka dapat melaksanakan suatu pekerjaan atau yang

melaksanakannya, mereka punya suatu penghargaan dari usaha yang dibutuhkan lebih

baik dan mereka tahu probabilitas balas jasa yang lebih baik.

Teori pengharapan (Expectancy Teori). Menurut teori ini, motivasi seeorang

ditentukan oleh nilai-nilai antisipasi dari semua akibat (positif dan negatif) dari aksi yang

diperbanyak oleh kekuatan dari penghargaan orang bahwa akibat tersebut akan mencapai

tujuan yang diharapkan. Victor Vroom merumuskan dengan :

Force (F) = Valence (V) x Expectancy (E)

yang menunjukkan bahwa :

F = kekuatan dari motivasi seseorang

V = adalah kekuatan dari pilihan seseorang akan suatu hasil

E = adalah kemungkinan bahwa suatu aksi tertentu akan mengarahkan pada hasil yang

diharapkan.

Dari teori ini dapat disimpulkan bahwa seseorang akan bekerja dengan usaha

(effort) maksimum apabila dirasakan bahwa hasil yang akan dicapai sesuai dengan

usahanya, sebaliknya orang akan bekerja dengan usaha minimum apabila dirasakan

bahwa hasil yang akan dicapai tidak seseuai dengan usahanya. Menurut Kurt Lewin

perilaku seseorang merupakan fungsi dari seseorang dan lingkungannya.

B.F. Skiner mengemukakan teori pembentukan perilaku (Operant Conditioning atau

Reinforcement Theory). Teori ini berdasarkan pada hukum pengaruh (law of effect) yaitu

perilaku yang diikuti oleh akibat yang memuaskan cenderung diulang, sedangkan perilaku

yang mengakibatkan hukuman cenderung tidak diulang. Untuk itu para manajer di dalam

mengendalikan perilaku bawahan dengan menggunakan penghargaan (reward) untuk

penguat perilaku yang dikehendaki dan hukuman (punishment) untuk perilaku yang tidak

dikehendaki. Berbagai penelitian menunjukkan bahwa hukuman tidak efektif dibandingkan

dengan penghargaan (reward).

Teori Z

William G.Ouchi dari Universitas California ,Los Angeles, menulis buku Z Theory(1981)

yang merupakan pengalaman hasil studi di Jepang dan Amerika Serikat. Ouchi menarik

99

benang merah antara pengalaman perusahaan Jepang dalam meningkatkan

produktivitasnya dengan faktor-faktor inti yang menyebabkan perusahaan Amerika Serikat

sukses.dalam penelitiannya berhasil mengidentifikasi satu kategori organisasi yang

dilandasi oleh sistem birokrasi dan sistem hirarki yang ketat.. Pada teori Z ini pendekatan

manajemen adalah kunci peningkatan produktivitas terletak pada partisipasi atau

ketidaktergantungan bawahan pada atasan dan keterikatan semua anggota pada

organisasi. Hal ini terjadi bila atasan mengetahui persis keadaan bawahannya,

memberinya kepercayaan penuh dan terciptanya hubungan sosial yang erat antar semua

anggota organisasi.

Beberapa ciri organisasi teori Z adalah:

1. Organisasi terdiri dari kelompok manajer yang amat menyadari akan arti pentingnya

kekompakan kerja dalam organisasi.

2. Organisasi memiliki tujuan untuk menciptakan hubungan harmonis antara perusahaan

dengan pekerjaannya, dengan pemilik, dengan langganan dan dengan masyarakat

luas.

3. Terdapat kebebasan bagi manajer unit untuk menentukan tujuan unitnya dalam rangka

mencapai tujuan unitnya dalam rangka mencapai tujuan perusahaan.

4. Proses pengambilan keputusan bersifat konsensus atas dasar partisipasi

5. Mengembangkan dan menyebarluaskan informasi dan nilai-nilai dalam perusahaan

Saran-Saran Motivasi Pegawai

Aplikasi dari teori motivasi dan teknik-tekniknya, dasar pemikiran yang tepat digunakan

adalah:

a. Satu teknik berkaitan erat dengan beberapa teori motivasi

b. Manajer harus memahami teori motivasi apa yang cocok digunakan untuk

menghadapi situasi yang bagaimana.

c. Seluruh teori harus dihubungkan dengan upaya para pegawai untuk mencapai tujuan

dan pemuasan kebutuhannya.

Enam teknik aplikasi teori motivasi untuk pegawai:

a.Manajemen berdasarkan sasaran(Management By Objectives)

b. Program Penghargaan Karyawan.

c. Program Penghargaan Karyawan.

100

d.Program Keterlibatan Karyawan

e.Program Imbalan Bervariasi.

f.Rencana Pemberian Imbalan Berdasarkan Keterampilan

g.Manfaat yang Fleksibel

Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam menggerakkan pegawaitersebut adalah :

- memperlakukan manusia dengan baik.

- mendorong pertumbuhan dan perkembangan manusia.

- menanamkan pada manusia keinginan untuk melebihi.

- menghargai hasil pekerjaan yang baik dan sempurna.

- mengusahakan adanya keadilan tanpa pilih kasih.

- memberikan kesempatan yang tepat dan bantuan yang cukup.

- memberikan dorongan untuk mengembangkan potensi dirinya.

BAB XI

KEPEMIMPINAN

PENGERTIAN

Dari semua fungsi manajemen, kepemimpinan (lesdership) melibatkan para

manajer paling langsung dengan bawahan. Dengan demikian memimpin merupakan

101

bagian sentral dari peran manajer, yang meliputi bekerja bersama-sama dan melalui

orang lain untuk mencapai tujuan organisasi.

Kemampuan kepemimpinan manajer, yaitu kemampuan manajer untuk memotivasi,

mempengaruhi, mengarahkan dan berkomunikasi dengan bawahan, ini akan menentukan

efektivitas manajer.

Ada banyak definisi yang berlainan tentang kepemimpinan, hampir sebanyak orang

yang berusaha mendefinisikan konsep tersebut. Kita mendefinisikan kepemimpinan

manajerial sebagai proses mengarahkan dan mempengaruhi kegiatan yang berhubungan

dengan tugas dari anggota kelompok. Ada tiga implikasi yang penting dari definisi

tersebut, yaitu :

Pertama, kepemimpinan harus melibatkan orang lain, bawahan atau pengikut.

Dengan kesediaan mereka untuk menerima pengarahan dari pemimpin, para anggota

kelompok membantu menentukan status pemimpin dan memungkinkan proses

kepemimpinan. Tanpa bawahan, semua kualitas kepemimpinan manajer akan tidak

relevan.

Kedua, kepemimpinan melibatkan distribusi yang tidak merata dari kekuasaan

diantara pemimpin dan anggota kelompok. Pemimpin mempunyai wewenang untuk

mengarahkan beberapa kegiatan anggota kelompok, yang tidak dapat secara serupa

anggota kelompok mengarahkan kegiatan pemimpin. Namun demikian, anggota kelompok

jelas akan mempengaruhi kegiatan dalam beberapa cara.

Ketiga, selain secara sah dapat mengarahkan bawahan atau pengikut mereka,

pemimpin juga mempunyai pengaruh. Dengan kata lain, pemimpin tidak hanya dapat

mengatakan kepada bawahan mereka apa yang harus dikerjakan tetapi juga dapat

mempengaruhi bagaimana bawahan melaksanakan perintah pemimpin.

PENDEKATAN TERHADAP TELAAH KEPEMIMPINAN

Ada tiga pendekatan terhadap telaah kepemimpinan yaitu pendekatan sifat-sifat,

perilaku dan situsonal atau “Contingency” di dalam telaah kepemimpinan.

Teori sifat pemimpin (traitist theory). Pada tahun 1910, Thomas Carlyle

mengemukakan “teori yang besar” tentang kepemimpinan itu menetapkan bahwa

102

kemajuan dunia adalah buah hasil karya dari orang-orang besar. Untuk mengidentifikasi

pemimpin-pemimpin potensial dan kepemimpinan yang efektif harus punya sifat-sifat

sebagai berikut :1

1. Sifat-sifat fisik : kuat, sehat, menarik, vitalitas.

2. Sifat-sifat kepribadian : ambisi, percaya diri, jujur, berinisiatif, cepat tanggap, tenang,

mampu berimajinasi.

3. Sifat-sifat pribadi : kemampuan verbal, bijaksana, adil, cerdas, rajin berprestasi,

bertanggung jawab.

4. Sifat-sifat sosial : simpati, sabar, tenggang rasa, dapat dipercaya, berpartisipasi, punya

posisi resmi.

Penulis lain yaitu Keith Davis mengetengahkan empat sifat utama pemimpin yang

dapat membuat sukses kepribadiannya di dalam organisasi yaitu :

1. Kecerdasan.

2. Kedewasaan.

3. Keluasan hubungan sosial.

4. Sikap-sikap hubungan manusiawi.

Meskipun beberapa penelitian menyarankan pentingnya sifat-sifat pemimpin, tetapi

penelitian-penelitian lainnya menyatakan sulit untuk mengidentifikasi sifat-sifat

kepemimpinan yang dapat digunakan terus sebagai standar untuk mengukur individu-

individu baik sebagai pemimpin maupun bukan. Oleh karena itu sejak tahun 1950,

penelitian mulai beralih dari mencoba mengidentifikasi perbedaan sifat-sifat pemimpin ke

studi perilaku pemimpin. Hal ini terjadi karena hanya ada sedikit keberhasilan didalam

memilih para pemimpin dengan menggunakan teori sifat-sifat pemimpin. Lebih jauh para

peneliti menemukan bahwa sifat-sifat kepribadian ternyata bervariasi dari satu situasi

dengan situasi lainnya.

Pendekatan Perilaku Kepemimpinan.

Sejak awal Perang Dunia II para peneliti lebih memperhatikan pada perilaku

pemimpin atau gaya kepemimpinan (“leadership style”). Atau dengan kata lain, perhatian

beralih dari melihat sifat-sifat pemimpin ke perilaku-perilaku senyatanya para pemimpin.

Ada tiga gaya pemimpin klasik yaitu :

1

103

1. Gaya kepemimpinan otoriter (Authoritarian).

Pemimpin memusatkan kekuasaan dan keputusan-keputusan pada diri pemimpin

sendiri. Pemimpin memegang wewenang sepenuhnya dan memikul tanggung jawab

sendiri. Para bawahan hanya diberi informasi secukupnya untuk melaksanakan tugas-

tugas yang diberikan oleh pemimpin.

2. Gaya kepemimpinan Demokratis (Democratic).

Pemimpin mendelegasikan wewenangnya secara luas. Pembuatan keputusan selalu

dirundingkan dengan para bawahan, sehingga pemimpin dan bawahan bekerja

sebagai suatu tim. Pemimpin memberi informasi sebanyak-banyaknya kepada

bawahan tentang tugas dan pekerjaan mereka.

3. Gaya kepemimpinan bebas (Laissez-Faire).

Pemimpin hanya berpartisipasi minimum, para bawahannya menentukan sendiri tujuan

yang akan dicapai dan menyelesaikan sendiri masalahnya.

Seperti juga gaya diatas, Theo Haiman mengemukakan :

a. Kepemimpinan Autokratik (Autocratic Leadership).

b. Kepemimpinan Demokratik (Democratic Leadership).

c. Kepemimpinan Bebas (Free-rein Leadership)2

Sementara itu seorang pemimpin lainnya, Haris juga membagi menjadi tiga gaya

dengan pengertian yang sama dengan pengertian diatas hanya berbeda penyebutan

gayanya yaitu :

a. Pemimpin Autokratik (the autocratic leader).

b. Pemimpin Partisipatif (the participative leader).

c. Pemimpin Bebas (the Free-rein leader).

Ketiga gaya kepemimpinan tersebut diatas apabila dijabarkan lebih sempit adalah

sebagai berikut :

1. Kepemimpinan Autokratik

karakteristiknya adalah sebagai berikut :

a. Kekuasaan dan hak pemimpin berdasarkan pada wewenang posisinya.

2

104

b. Semua keputusan dibuat oleh pemimpin.

c. Pemimpin menggunakan balas jasa (reward) dan hukuman (punishment) untuk

mengendalikan para bawahan.

d. Pekerjaan dirumuskan secara rinci dan standar kerja diterapkan secara kaku.

Gaya ini tepat di dalam situasi sebagai berikut :

a. Para bawahan tidak punya pengalaman kerja.

b. Keadaan darurat, keputusan harus segera dibuat.

c. Diperlukan tindakan penertiban dan sebagainya.

Pada umumnya reaksi para bawahan adalah sebagai berikut :

a. Menolak baik pemimpin meupun metode dalam perintahnya.

b. Takut dan sangat tergantung pada pemimpin.

c. Mencari “amannya” dengan mengikuti perintah pemimpin.

d. Bawahan yang “mampu” menjadi frustasi karena tidak dapat menunjukkan

kemampuannya.

2. Kepemimpinan Demokratik/Partisipatif

Karakteristiknya adalah sebagai berikut :

a. Mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab kepada para bawahan sebagai

suatu “team work” sesuai dengan keterampilan dan pengalaman yang dimiliki para

bawahan.

b. Lebih menekankan pada pencapaian tujuan atau hasil dari pada kerja atau

kegiatannya.

c. Perhatian pada produksi dan karyawan besar serta mendorong kerja sama

kelompok untuk meningkatkan produktifitas dan kreatifitas yang lebih besar.

d. Merumuskan sasaran kelompok kemudian memberikan kebebasan di dalam

pencapaiannya.

e. Menerima tanggung jawab penuh di dalam membuat semua keputusan akhir.

Gaya ini tepat di dalam situasi sebagai berikut :

a. Para bawahan sudah terlatih dan berpengalaman.

b. Para bawahan mampu bekerja mandiri dengan sedikit kontak langsung dengan

supervisor.

105

c. Kelompok kerja telah teruji dapat bekerja sama dan melaksanakan kerja dengan

tim secara baik.

Pada umumnya reaksi para bawahan terhadap gaya kepemimpinan ini adalah sebagai

berikut :

a. Para bawahan menghormati atasan tidak hanya karena posisinya tetapi juga

pribadinya.

b. Para bawahan merasa dapat bekerja sama dengan pemimpinnya serta merasakan

suasana kerja yang harmonis.

3. Kepemimpinan Bebas (Free-rein atau Laisser Faire)

Karakteristiknya adalah sebagai berikut :

a. Pemimpin memberi kebebasan para bawahan untuk membentuk kelompok kerja

mereka.

b. Pembuatan keputusan dilakukan melalui diskusi terbuka, kreatifitas individu dan

semua pandangan dihormati.

c. Pembuatan keputusan ditentukan dengan ukuran mayoritas.

Gaya ini tepat untuk situasi sebagai berikut :

a. Kelompok terdiri dari orang ahli yang sudah berpengalaman dan ingin membuat

keputusan sendiri.

b. Kelompoknya kecil dan punya banyak kesempatan berinteraksi di antara para

anggota terutama dalam pemecahan masalah yang dihadapi.

c. Punya banyak waktu di dalam mengambil keputusan.

Pada umumnya reaksi para bawahan terhadap gaya kepemimpinan ini adalaha

sebagai berikut :

a. Para bawahan merasakan suasana kerja yang bebas dan informal sehingga setiap

indinidu dapat memcahkan sendiri masalah-masalah kerja yang ada.

b. Ada perasaan kurang “aman” sehingga menimbulkan frustasi karena kurangnya

wewenang dan tanggung jawab pembuatan keputusan yang spesifik.

c. Kurangnya perilaku kohesif dapat menimbulkan klik-klik yang menghambat

pencapaian tujuan.

Empat Sistem Manajemen dari Likert

106

Penelitian dari Rensis Likert tentang para pemimpin di berbagai bidang telah

menghasilkan pandangannya bahwa para supervisor yang memusatkan perhatian utama

mereka pada aspek manusianya untuk masalah-masalah bawahan dan pada pembuatan

kelompok-kelompok kerja efektif, mempunyai nilai prestasi terbaik dibandingkan dengan

supervisor yang mengutamakan pengendalian tertutup dan menggunakan sistem insentif.3

Selanjutnya LIKERT menyusun model empat tingkatan dari manajemen efektif, yaitu :

. Sistem 1. Para manajer membuat semua keputusan yang berkaitan dengan kerja dan

memerintah para bawahan untuk melaksanakannya. Standard dan metode pelaksanaan

juga secara kaku ditetapkan oleh para manajer. Kegagalan mencapai hasil tujuan para

manajer akan diberi hukuman. Para manajer hanya sedikit percaya kepada bawahan,

sebaliknya para bawahan merasa takut kepada para manajer.

. Sistem 2. Para manajer masih menentukan perintah-perintah tetapi para bawahan

diberi beberapa kebebasan untuk memberi komentar terhadap perintah-perintah tersebut.

Para bawahan juga diberi beberapa fleksibilitas untuk melaksanakan tugas-tugas mereka

tetapi dalam batas-batas prosedur-prosedur yang telah ditetapkan. Para bawahan yang

mencapai tujuan-tujuan para manajer mungkin diberi balas jasa. Secara umum para

manajer mempunyai sikap rendah diri terhadap para bawahan mereka, dan para bawahan

berhati-hati kalau berhubungan dengan para manajer mereka.

. Sistem 3. Para manajer menetapkan tujuan-tujuan dan memberi perintah-perintah

setelah hal-hal tersebut dibicarakan dengan para bawahan. Para bawahan dapat

membuat keputusan-keputusan sendiri tentang cara melaksanakan tugas-tugas mereka.

Balas jasa lebih digunakan dibanding hukuman, untuk memotivasi para bawahan. Para

bawahan merasa bebas untuk membicarakan pekerjaan yang berhubungan dengan para

manajer mereka dan para manajer merasa bahwa para bawahan dapat dipercaya untuk

melaksanakan tugas-tugas mereka dengan baik.

. Sistem 4. Adalah sistem idealnya Likert. Mengenai cara organisasi seharusnya berjalan.

Tujuan-tujuan ditetapkan dan keputusan-keputusan kerja dibuat oleh kelompok. Apabila

para manajer secara formal membuat keputusan secara formal mereka melakukan

setelah mempertimbangkan saran-saran dan pendapat-pendapat dari anggota kelompok

lainnya. Untuk memotivasi para bawahan, para manajer tidak hanya menggunakan balas

3

107

jasa ekonomi tetapi juga dengan memberi bawahan perasaan bahwa mereka penting dan

dibutuhkan.

Rangkaian Perilaku Kepemimpinan Tannenbaum dan Schmidt

Robert Tannenbaum dan Warren H. Schmidt adalah pakar yang mendeskripsikan

berbagai faktor yang mereka yakini mempengaruhi pilihan manajer terhadap gaya

kepemimpinan. Menurut mereka, manajer harus mempertimbangkan tiga kelompok

“kekuatan” sebelum memilih gaya kepemimpinan, yaitu :

a. Kekuatan-kekuatan manajer, terdiri dari :

1. Pengetahuan manajer.

2. Nilai-nilai yang diyakini.

3. Pengalaman yang dipunyai.

4. Latar belakang manajer.

b. Kekuatan-kekuatan bawahan, terdiri dari :

1. Keinginan mandiri dan kebebasan untuk bertindak.

2. Keinginan untuk mempunyai tanggung jawab dalam pengambilan keputusan.

3. Mengidentifikasikan dengan tujuan-tujuan organisasi.

4. Kemauan dan pengalamannya dalam menangani masalah.

5. Pengalaman dalam berpartisipasi terhadap manajemen.

c. Kekuatan-kekuatan dari situasi, terdiri dari :

1. Tipe organisasi.

2. Spesifikasi kelompok kerja.

3. Sifat dari tugas-tugas kelompok kerja tersebut.

4. Desakan waktu.

5. Faktor-faktor lingkungan yang dapat mempengaruhi sikap para anggota organisasi

terhadap wewenang.

Rangkaian perilaku kepemimpinan (continuum of leadership behavior) digambarkan

sebagai kombinasi-kombinasi berbagai kemungkinan dari gaya-gaya kepemimpinan yang

berada di antara dua ekstrim. Perilaku pada ekstrim kiri yang menunjukkan pemimpin

menggunakan tingkat wewenang yang tinggi. Sebaliknya pemimpin “demokratik” pada

ekstrim kanan menunjukkan pola perilaku memberi kebebasan dalam proses pembuatan

108

keputusan. Pemilihan dari gaya kepemimpinan oleh manajer hendaknya fleksibel

disesuaikan dengan situasi yang dibutuhkan.

Studi Kepemimpinan OHIO State

Keterbatasan dari model Tannenbaum dan Schmidt dapat dilihat dalam studi-studi

yang dilakukan di Universitas OHIO State. Menurut studi ini atribut dari kepemimpinan

dapat ditampakkan dalam dua dimensi yaitu struktur pemrakarsaan (initiating structure)

dan pertimbangan (consideration). Struktur pemrakarsaan mengacu untuk membiarkan

para pengikut mengetahui apa yang diharapkan. Suatu penekanan pada dimensi ini

menjelaskan bahwa manajer yang menemukan, menginginkan dan menentukan saluran-

saluran komunikasi, pola organisasi, sistem pengendalian dan kebijakan-kebijakan

organisasional.

Pertimbangan (consideration) mengacu pada tingkat keakraban, kepercayaan,

pengahargaan dan saling pengertian antara para pemimpin dan para pengikutnya.

Dengan mempertimbangkan perasaan dan kesejahteraan para bawahan, percaya kepada

orang lain dan mengembangkan saling menghargai maka seorang manajer akan

mengukur tinggi pada dimensi pertimbangan tersebut. Apabila menunjukkan dengan jelas

bahwa perilaku seorang pemimpin terjadi dari beberapa kombinasi antara struktur dan

pertimbangan. Perilaku dapat di “plot” pada setiap tempat diantara dua aksis tersebut.

Studi OHIO State ini tidak mendukung ide bahwa seorang hanya menunjukkan satu

dimensi kepemimpinan pada satu saat atau satu situasi. Studi-studi telah menunjukkan

bahwa para pemimpin dengan tingkat pertimbangan dan struktur prakarsa yang tinggi

cenderung dapat meningkatkan kepuasan para pengikut, dan dalam beberapa kejadian

dapat meningkatkan prestasi kelompok.

FUNGSI DAN GAYA KEPEMIMPINAN

Kisi-kisi manajerial (Manajerian Grid) dari Blake dan Mouton

The Manajerial Grid yang dikembangkan oleh Dr. Robert R. Blake dan Dr. Jane.S.

Mouton merupakan suatu konsep untuk menjawab persoalan : “Seberapa baik tujuan

organisasi dapat dicapai oleh hirarki melalui manusia-manusianya”. Pada dasarnya

konsep ini berkisar pada kombinasi antara perhatian terhadap manusia dan perhatian

terhadap produksi.

109

Hal ini berarti cara seorang manajer dalam mencapai tujuan organisasi dipengaruhi

oleh sikap, nilai-nilai dan anggapan mengenai manusia dan produksinya.

Perhatian terhadap manusia, mencakup sikap, nilai-nilai dan anggapan tentang

manusia tersebut rajin atau malas, dapat dipercaya atau tidak dan sebagainya.

Sedangkan perhatian terhadap produksi menunjukkan perhatian manajer terhadap

pencapaian tujuan organisasi, dapat berupa kualitas kerja, peningkatan laba dan

sebagainya.

1.1. Manajemen miskin. Penggunaan usaha minimum untuk menyelesaikan

tugas. Disini manajer sangat kecil perhatiannya baik terhadap manusia maupun

produksi.

1.2. Manajemen santai. Perhatian terhadap kepuasan karyawan sangat besar

tetapi perhatian terhadap produksi rendah. Manajer tipe ini cenderung

menghindari ketegangan dalam pelaksanaan pekerjaan, disiplin “longgar” dan

menekankan kelompok yang “bahagia” dengan instruksi sosial yang informal.

1.3. Manajemen manusia organisasi. Manajer tipe ini secara hati-hati

menyeimbangkan kebutuhan manusia dan produksi agar tercipta prestasi dan

sikap terhadap tugas yang dapat diterima. Disini perhatian manajer

mendapatkan keseimbangan dan organisasi dapat berkembang secara teratur.

1.4. Wewenang ketaatan. Efisiensi dalam pelaksanaan kerja timbul dari

penciptaan kondisi kerja dengan cara melibatkan unsur manusia pada tingkat

minimum. Disini perhatian manajer terhadap produksi sangat tinggi dan rendah

perhatian terhadap manusia.

1.5. Manajemen Tim. Prestasi kerja dari dedikasi karyawan, saling tergantung

melalui “pancangan umum” dalam tujuan organisasi yang mengarah pada

hubungan kepercayaan dan kehormatan. Manajer punya perhatian yang sangat

tinggi baik terhadap manusia maupun produksi. Disini, manajer

mengembangkan kelompok kerja yang diandalkan dan yang dapat

menghasilkan produk yang bermutu tinggi.

Teori 3D (The 3D theory) dari Reddin

110

Teori tiga dimensionalnya Reddin tentang kepemimpinan juga dibangun meliputi:

(1) Tugas-tugas yang dilaksanakan dengan baik, dan (2) Hubungan-hubungan dengan

orang lain.4 Pendekatan orientasi tugas memperhatikan kepada para pemimpin yang

menyusun hubungan-hubungan kerja, sementara pemimpin yang berorientasi

hubungan adalah pemimpin yang tertarik dalam pembangunan dan pemeliharaan

hubungan antar pribadi diantara anggota organisasi. Kedua elemen tersebut

menghasilkan empat gaya kepemimpinan.

Separeted leader. Para pemimpin tipe ini berorientasi pada kombinasi tugas dan

hubungan yang rendah. Mereka melaksanakan kegiatan secara kaku mengacu pada

kebijakan dan aturan-aturan organisasi tanpa membangun hubungan-hubungan pribadi.

Related leader. Para pemimpin menunjukkan suatu orientasi hubungan yang

tinggi. Mereka mementingkan bekerja dengan orang, perbedaan yang harmonis, saling

tergantung satu sama lain dan tidak begitu memperhatikan waktu.

Dedicated leader. Pemimpin lebih mementingkan pelaksanaan tugas yang baik

dari pada pemuasan keinginan bawahan. Wewenang posisinya digunakan untuk

mempengaruhi bawahan agar melaksanakan tugas mereka dan menggunakan

penghargaan dan hubungan untuk mengendalikan perilaku bawahan.

Integrated leader. Pemimpin tipe ini menunjukkan orientasi tugas dan hubungan

yang tinggi. Mereka menjadi kelompok kerja yang dapat memuaskan baik secara

organisasional maupun terhadap keinginan para bawahan. Tipe kepemimpinan ini tidak

cocok untuk pekerjaan rutin, pekerjaan yang rinci, dan situasi dimana partisipasi

cenderung dapat menghambat proses pembuatan keputusan.

Menurut Reddin, tidak ada suatu gaya yang dapat digunakan secara efektif pada

semua organisasi. Untuk itu penggunaan suatu gaya harus disesuaikan dengan situasi

yang ada, cocok untuk memecahkan persoalan yang dihadapi. Pemimpin harus cukup

fleksibel untuk merubah gayanya didalam rangka mencapai output yang lebih tinggi bagi

organisasi dan penghargaan yang tinggi bagi para bawahan.

Model-model Situasional

4

111

Efektifitas kepemimpinan tidak berdasar pada suatu gaya tertentu tetapi tergantung

pada perubahan gaya yang digunakan agar sesuai dengan situasi tertentu yang dihadapi.

Para pemimpin harus sensitif terhadap lingkungannya pada saat itu sehingga mereka

dapat menentukan gaya yang paling efektif untuk digunakan pada suatu situasi tertentu.

Beberapa model akan dibicarakan dibawah ini.

Teori Kepemimpinan Jalur-Tujuan (Path Goal Theory of Leadership).

Menurut teori ini, para pemimpin dapat efektif karena kemampuannya

meningkatkan para bawahan mereka, memberi motivasi berprestasi, kepuasan kerja dan

pemimpin diterima oleh para bawahan. Teori ini dibentuk pada hubungan diantara

berbagai gaya kepemimpinan, watak para bawahan dan faktor-faktor situasional lainnya.

Semuanya dikombinasikan untuk mempengaruhi sikap dan perilaku para bawahan.

Perubahan Gaya-gaya Kepemimpinan.

Teori Path-Goal menyarankan bahwa pemimpin yang sama dapat menunjukkan

gaya kepemimpinan yang berbeda dalam berbagai situasi. Perilaku pemimpin juga

dipengaruhi oleh kebutuhan-kebutuhan penting dan mendesak yang harus dipenuhi. Pada

umumnya perubahan dalam gaya kepemimpinan cukup sulit dilaksanakan, dengan latihan

dapat mengembangkan pemimpin agar efektif.

Latihan kepemimpinan. Suatu latihan, umumnya berisi :

1. Kenaikan pengetahuan teknik dalam bidang fungsi tertentu.

2. Pelajaran tentang teknik-teknik manajerial yang baru untuk pelaksanaan fungsi-fungsi

manajerial.

3. Peningkatan hubungan pribadi dengan orang lain melalui komunikasi yang lebih baik,

peningkatan partisipasi, dan lebih memahami motivasi secara menyeluruh.

Latihan sensitivitas (Sensitivity Training). Sensitivitas atau T-Group (training group)

merupakan latihan interaksi pribadi dan komunikasi terbuka diantara para anggota

kelompok kecil. Kelompok tersebut terdiri dari 10 sampai 15 orang yang bertemu

beberapa saat setiap harinya. Tujuan dari T-Group tersebut adalah untuk memantapkan

pengertian para anggota terhadap :

1. Diri mereka sendiri.

2. Akibat perilaku mereka terhadap orang lain.

112

3. Perasaan dan kebutuhan dari orang lain.

4. Proses-proses kelompok.

5. Kompleksitas organisasional dan perubahan dinamik.

Model Kepemimpinan Kontingensi Fiedler (Fiedler Contingency of Leadership)

Suatu alternatif untuk meningkatkan efektifitas kepemimpinan melalui training

merupakan usaha mengepaskan gaya pemimpin dengan situasi tertentu. Model

kontingensi Fiedler dan model Vroom-Yetton merupakan model-model situasional atau

kontingensi yang menyarankan bahwa sejumlah gaya mungkin efektif tergantung dari

beberapa elemen dari situasi tertentu. Fiedler menyatakan bahwa berdasarkan pada

penelitiannya, efektifitas suatu kelompok tergantung pada kepribadian pemimpin dan

tingkat dimana situasi tertentu memberi pemimpin kekuasaan, pengendalian, dan

pengaruh terhadap struktur tugas. Aspek penting dari model ini adalah perhatian terhadap

tingkat keuntungan dimana suatu situasi disiapkan untuk seorang pemimpin. Tingkat

dimana suatu situasi adalah menguntungkan dapat dihitung dengan cara

mempertimbangkan tiga hal berikut ini :

1. Hubungan pemimpin-pemimpin. Tingkat dimana suatu kelompok mau menerima

pemimpinnya.

2. Struktur tugas. Tingkat dimana tugas-tugas diuraikan dan disusun.

3. Posisi kekuasaan. Wewenang formal berbeda dari kekuasaan pribadi seorang

pemimpin.

Situasi yang paling menguntungkan adalah situasi dimana seorang pemimpin itu

diterima, tugas itu disusun, dan pemimpin tersebut punya posisi kekuasaan yang tinggi

untuk mengendalikan berbagai kegiatan. Pada situasi yang sangat menguntungkan,

pemimpin bermotivasi tugas pada umumnya akan berprestasi terbaik. Perilaku semacam

ini juga akan menjadi terbaik bila hubungan pemimpin dengan anggota tidak baik, tugas

tidak tersusun dan kekuasaan posisi dari pemimpin sangat lemah (situasi tidak

menguntungkan). Sebaliknya para pemimpin yang bermotivasi hubungan cenderung

untuk berprestasi terbaik dalam situasi-situasi dimana mereka punya keuntungan

situasional moderat dalam kekuasaan, pengendalian dan pengaruh.

113

Menurut teori ini suatu gaya kepemimpinan dibuat lebih efektif oleh berbagai

alternatif situasional faktor, seperti hubungan-hubungan bawahan, rutinitas tugas-tugas,

dan kekuasaan untuk memberi balas jasa dan hukuman. Fiedler percaya bahwa

pendekatan tersebut lebih baik dari pada latihan kepemimpinan untuk merubah

kepribadian pemimpin.

BAB XII

KOMUNIKASI

Komunikasi antar manusia merupakan problem utama bagi setiap organisasi. Kesalahan

manajer berkomunikasi dapat mengakibatkan kerugian beratus-ratus juta rupiah, untuk itu

manajer perlu punya kemampuan berkomunikasi secara efektif.

114

Komunikasi secara efektif merupakan hal yang sangat penting bagi para manajer di setiap

organisasi terutama untuk dua alasan. Pertama, fungsi-fungsi manajemen seperti

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan dapat dilaksanakan

melalui proses komunikasi. Kedua, sebagian besar kegiatan manajer dan waktunya

tercurah untuk berkomunikasi. Melalui komunikasi para manajer dapat melaksanakan

tugas-tugas mereka. Semua informasi harus dikomunikasikan kepada para manajer agar

mereka mempunyai dasar pengambilan keputusan. Apabila manajer tidak punya

kemampuan berkomunikasi secara efektif maka tugas memberi pengarahan kepada

bawahan tidak akan berhasil. Kegagalan suatu perundingan, kerjasama dengan pihak lain

dan sebagainya juga disebabkan manajer tidak mampu berkomunikasi secara efektif.

Pengertian komunikasi yang dapat diterima oleh semua orang sulit didapatkan. Menurut

James A.F.STONER di dalam buku “Management” menyatakan bahwa sebuah penelitian

mengungkapkan sebanyak 95 definisi komunikasi tetapi tidak ada satupun yang diterima

secara meluas. Komunikasi dapat diartikan sebagai proses dengan mana manusia

mencoba memberi pengertian melalui pengiriman berita secara simbolik.5

Pengertian tersebut mempunyai tiga unsur penting yaitu :

1. Komunikasi melibatkan orang-orang dan mencoba untuk mengetahui bagaimana

orang-orang berhubungan satu dengan yang lain.

2. Komunikasi merupakan proses pengertian.

3. Komunikasi adalah simbol, gerakan, suara, surat, angka dan kata-kata yang dapat

mengungkapkan gagasan yang disampaikan.

Model Proses Komunikasi

Model yang paling sederhana adalah sebagai berikut :

Pengirim (Sender), Berita (message), Penerima (receiver)

Model ini menunjukkan tiga unsur pokok dari komunikasi. Secara nyata, apabila salah satu

unsur tidak ada, komunikasi tidak akan pernah terjadi. Sebagai contoh seseorang yang

mengirim berita tetapi apabila tidak ada yang mendengar atau menerima berita tersebut

berarti tidak terjadi komunikasi. Komunikasi terjadi tetapi belum tentu efektif. Apabila

penerima berita mengartikan berbeda berita yang dikirim oleh pengirim (sender) maka

5 James A.F. Stoner, Management, third edition, (New Jersey : Prentice-Hall International, Inc, 1986), Hal. 500.

115

terjadi salah pengertian di dalam proses komunikasi tersebut, sehingga komunikasi yang

dilakukan tidak efektif. Kenyataannya proses komunikasi kompleks.

1. Sender (source) adalah orang yang berinisiatif mengadakan komunikasi. Di dalam

organisasi adalah orang punya informasi untuk disampaikan kepada orang lain. Di sini

tanpa alasan tertentu informasi tersebut tidak akan dikirim.

2. Encoding merupakan informasi atau gagasan yang diterjemahkan ke dalam simbol-

simbol. Pemilihan simbol biasanya dalam kata-kata yang diyakini sender sama artinya

dengan pengertian receiver.

3. Message merupakan bentuk fisik dari informasi.

4. Channel adalah metoda saluran dari sender kepada receiver, seperti udara untuk

pembicaraan lisan, kertas untuk penulisan dan sebagainya.

5. Receiver adalah orang yang menerima berita.

6. Decoding adalah proses menginterpretasikan berita yang dikirim menjadi informasi

yang berarti.

7. Noise adalah faktor-faktor yang mengganggu komunikasi, dapat faktor internal

maupun eksternal. Faktor internal adalah apabila “Receiver” tidak meperhatikan berita

yang dikirim oleh “Sender”. Sedang faktor eksternal merupakan faktor yang

mengganggu komunikasi tersebut.

8. Feedback merupakan respon dari receiver.

Apabila dilihat dari ada atau tidak adanya feedback, komunikasi dapat dibedakan menjadi

dua yaitu “One way communication” dan “Two way communication”. Apabila tidak ada

feedback disebut “one way” atau komunikasi satu arah, dan disebut “two way” atau

komunikasi dua arah apabila ada feedback. Penelitian yang dilakukan oleh Harold Leavitt

dan Ronald Mueller menghasilkan beberapa kesimpulan yaitu :

1. Komunikasi satu arah tidak banyak memakan waktu.

2. Komunikasi satu arah lebih teratur.

3. Komunikasi dua arah lebih akurat.

4. Komunikasi dua arah lebih menyakinkan receiver.

5. Komunikasi dua arah sender merasa lebih mudah diserang atau disangkal apabila

melakukan kesalahan.

Saluran Komunikasi Dalam Organisasi

116

Di setiap organisasi dikenal ada tiga macam saluran komunikasi, yaitu saluran

komuniksasi vertikal, horisontal (lateral) dan diagonal.

Saluran komunikasi vertikal merupakan komunikasi antara atasan dengan bawahan,

sedangkan komunikasi tersebut dapat berupa laporan bawahan kepada atasan dan

pemberian informasi baik dari atasan kepada bawahan maupun dari bawahan kepada

atasan.

Saluran komunikasi horisontal (lateral) merupakan komunikasi di antara anggota

organisasi yang setingkat atau sekelompok. Biasanya berupa informasi yang disampaikan

untuk memudahkan pelaksanaan pekerjaan masing-masing anggota tersebut.

Saluran komunikasi diagonal merupakan satu-satunya saluran komunikasi yang

digunakan oleh para pejabat lini dengan staf di dalam suatu organisasi. Di sini komunikasi

berupa saran atau informasi dari staf kepada pejabat lini dan informasi atau permintaan

pendapat dari pejabat lini kepada staf.

Selain saluran formal tersebut di atas, di setiap organisasi juga dikenal adanya komunikasi

informal atau sering disebut dengan “grapine”. Komunikasi tersebut terjadi secara informal

di antara anggota organisasi dengan berbagai alasan yaitu :

1. Untuk pemuasan kebutuhan manusia berkomunikasi dengan sesamanya yang tidak

dapat terpenuhi melalui saluran formal.

2. Merupakan perlawanan terhadap pengaruh yang monoton atau komunikasi secara

formal yang membosankan.

3. Mempengaruhi perilaku orang lain yang tidak dapat dilakukan di dalam saluran

komunikasi formal.

4. Sebagai pelayanan terhadap sesama anggota yang membutuhkan komunikasi informal

tersebut terjadi.

Hambatan Komunikasi Efektif

Di dalam organisasi dikenal ada dua macam hambatan komunikasi efektif, yaitu hambatan

yang bersifat organisasional dan hambatan individual atau perorangan.

Hambatan organisasional dibedakan menjadi tiga yaitu :

1. Tingkatan hirarki manajerial

117

Adanya beberapa tingkatan di dalam organisasi seperti manajer tingkat atas, manajer

menengah dan manajer tingkat bawah dapat menghambat komunikasi efektif.

Informasi yang diberikan oleh manajer tingkat atas kepada karyawan bawah, informasi

tersebut tidak utuh lagi bahkan dapat berbeda pengertiannya. Hal ini disebabkan

informasi tersebut melewati beberapa tingkatan manajer yang disampaikan kepada

masing-masing bawahan mereka ada yang dikurangi atau ditambah sehingga sampai

paling bawah pengertiannya sudah berbeda.

2. Wewenang Manajerial

Perbedaan wewenang di dalam tingkatan manajer dapat mengakibatkan komunikasi

tidak efektif karena adanya perasaan takut kepada atasan atau kurang terbukanya

pihak atasan kepada bawahan.

3. Spesialisasi Di dalam Organisasi

Para spesialis di dalam berkomunikasi sering menggunakan istilah khusus yang tidak

dimengerti oleh bagian lain, sehingga terjadi salah pengertian di dalam berkomunikasi.

Hambatan individual disebabkan oleh beberapa hal yaitu :

1. Persepsi yang berbeda antara pengirim dan penerima berita.

2. Komunikator dalam keadaan membela diri. Komunikator hanya memkirkan cara untuk

membela diri saja sehingga tidak memperhatikan lawan bicaranya dan apa yang

dibicarakan oleh lawan bicanya.

3. Status komunikator yang sangat berbeda atau di dalam keadaan emosi dapat

mengaburkan berita-berita yang dikirim maupun yang diterima.

4. Pendengaran yang lemah sehingga berita yang ditangkap berbeda pengertian dengan

pengirimnya.

5. Penggunaan bahasa yang tidak tepat baik kata-kata yang tidak dimengerti oleh

penerima maupun penggunaan kata-kata yang keliru.

6. Ketidakpercayaan “Receiver” baik kepada “Sender” maupun berita yang diterimanya.

Para manajer harus menyadari hal-hal tersebut di atas sehingga mereka dapat

mengatasinya dengan baik.

Cara mengatasi hambatan tersebut antara lain :

1. Mengatasi hambatan organisasional

118

a. Setiap informasi dan gagasan yang disampaikan oleh manajer tingkat atas kepada

semua anggota organisasi, apabila secara lisan dan melalui manajer di setiap

tingkatan, para manajer yang punya wewenang untuk menyampaikan informasi dan

gagasan tersebut harus menjelaskan secara rinci tanpa menambah atau

mengurangi isi dan pengertian informasi tersebut. Begitu juga sebaliknya apabila

ada informasi dari bawahan ditujukan kepada manajer tingkat atas.

b. Setiap anggota organisasi baik sebagai manajer tingkat atas, menengah dan

bawah maupun yang tidak mempunyai kedudukan, apabila mengadakan

komunikasi satu dengan yang lain hendaknya tanpa mengingat kedudukan masing-

masing. Konsentrasi hanya pada informasi yang disampaikan oleh maing-masing

pihak.

c. Setiap anggota organisasi yang hanya spesialisasi tertentu apabila berkomunikasi

dengan anggota yang lain terutama yang bukan sekelompok, hendaknya istilah-

istilah khusus tertentu dijelaskan secara rinci sehingga informasi yang disampaikan

dapat diterima oleh “receiver” dengan pengertian yang sama dari “sender”.

2. Mengatasi hambatan individual

a. Agar persepsi antara “sender” dan “receiver” sama maka setiap informasi

hendaknya dijelaskan secara rinci.

b. Apabila komunikator dalam keadaan membela diri atau alam keadaan emosi baik

keduanya ataupun hanya salah satu komunikator, tetapi apabila masing-masing

menyadari untuk saling memperhatikan informasi yang dikirim maka pengertian

beritanya tetap sama.

c. Setiap anggota organisasi yang berkomunikasi sebaiknya jangan menggunakan

kata-kata asing yang tidak mengerti apabila terpaksa menggunakan kata-kata asing

“sender” harus yakin bahwa pengertian kata tersebut juga dimengerti oleh

“receiver”.

d. Meskipun pengirim berita adalah orang yang tidak dipercayai atau isi berita

merupakan hal yang sulit untuk dipercaya, tetapi “receiver” harus tetap berpikir

positif sehingga berita yang diterima tetap punya arti yang sama dengan yang

dimaksud oleh “sender”.

119

Di samping hal tersebut di atas manajer dalam berkomunikasi perlu mengerti dasar

psikologis dari komunikasi. Untuk itu konsep Analisis Transaksional (“Transactional

Analysis”) harus dimengerti. Istilah Analisis Transaksional berkembang dari anggapan

bahwa setiap komunikasi antar manusia adalah suatu “transaksi”. Menurut konsep

tersebut, setiap individu dapat berbicara dari tiga eksistensi psikologis yang berbeda,

disebut “ego state” atau status ego.

Setiap orang mempunyai tiga macam status ego, yaitu status ego orang tua(“Parent Ego

State”), status ego orang dewasa (“Adult Ego State”) dan status ego anak (“Child Ego

State”).

1. Status orang tua (“Parent Ego State”) dapat dibagi menjadi dua, yaitu :

a. Status ego orang tua pemelihara (“Nurturing Parent”) adalah status ego yang

cenderung untuk memberi dukungan, membantu, mengisi kekurangan, dan

sebagainya.

b. Status ego orang tua pengkritik (“Critical Parent”) adalah status ego yang senang

mengkritik, menilai, memberi hukuman, dan sebagainya.

Status ego orang tua terbentuk di dalam diri sejak kecil, merupakan hasil dari pengaruh

orang tua, wali, guru dan orang-orang tua di sekitarnya.

2. Status ego orang dewasa (“Adult Ego State”) adalah kemampuan yang sudah ada

sejak kecil yang berfungsi sebagai komputer yang memproses data. Hal ini terlihat

sebagai kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan berdasarkan data dari

lingkungan, jadi merupakan kemampuan orang untuk melihat fakta-fakta disekitarnya.

Seperti juga halnya seorang yang telah dewasa, biasanya dapat berpikir secara logis

dan beralasan, bersikap membantu, mau mengerti dan menanggapi secara

manusiawi.

3. Status ego anak (“Child Ego State”) dibagi menjadi tiga, yaitu :

a. Status ego anak alamiah. Status ego ini cenderung untuk lebih mengutamakan

senang atau tidak senang.

b. Status ego anak pemberontak (“Rebellions Child”). Statut ego ini cenderung untuk

melawan dan memberontak.

120

c. Status ego anak penyesuai (“Adapted Child”). Status ego ini cenderung untuk

menyesuaikan diri dalam arti mau dituntun dan mau menerima perintah atau

anjuran.

Status ego anak adalah pembawaan sejak lahir yang menunjukkan kecenderungan-

kecenderungan murni dari seseorang. Reaksi status ego anak hampir selalu berlawanan

dengan status ego orang tua. Status ego anak ditandai oleh kecenderungan untuk

menunjukkan perasaan secara mudah sekali, tergesa-gesa, main-main, ingin tahu dan

menggunakan daya cipta seperti sifat dari anak kecil. Status ego anak menunjukkan

pendirian yang relatif lemah, tidak pasti dan kurang yakin akan dirinya sendiri.

Ketiga status ego tersebut berbentuk pola perasaan yang mempengaruhi pola reaksi atau

tungkah laku seseorang. Setiap orang yang berkomunikasi biasanya status ego yang

berperan ditentukan oleh tuntutan dari lingkungan pada saat berkomunikasi tersebut.

Secara sederhana dapat dijelaskan bahwa seorang yang mempunyai kemampuan

menyesuaikan diri yang baik, adalah orang yang bereaksi terhadap lingkungan

berdasarkan status ego yang dituntut oleh lingkungannya. Jadi, ketiga status ego tersebut

berperan secara berganti-ganti sesuai dengan situasi dan kondisi.

Pada saat orang berkomunikasi dengan orang lain, “transaksi” akan terlihat jelas dengan

melibatkan status ego masing-masing komunikator. Menurut konsep Analisis

Transaksional dikenal ada tiga macam transaksi, yaitu :

1. Transaksi sejajar (“Paralel Transaction”) atau sering juga disebut transaksi melengkapi

(“Complementary Transaction”). Transaksi ini terjadi apabila pesan yang dikirim timbul

dari satu status ego tertentu dari “sender” dan ditujukan pada status ego tertentu dari

“Receiver”, mendapat jawaban status ego yang sama dari “sender”. Sebagai contoh,

pembicaraan antara supervisor dengan bawahannya :

Supervisor : Mengerjakan begitu saja tidak bisa”.

(Status ego orang tua ke status ego anak)

Bawahan : “Iya pak, tolong diberi contoh”.

(Status ego anak ke status ego orang tua)

121

2. Transaksi silang (Crossed Transaction). Transaksi ini terjadi apabila jawaban yang

diberikan timbul dari status ego yang berbeda dari yang dituju oleh pengirim berita atau

jawaban ditujukan kepada status ego yang dipakai oleh pengirim berita.

Sebagai contoh, pembicaraan antara Direktur dengan Sekretarisnya :

Direktur : Surat yang saya suruh ketik sudah selesai belum ?”

(dari status ego dewasa ke status ego dewasa)

Sekretaris : Sudah saya serahkan kepada bapak, dihilangkan ya pak?”

(status ego orang tua ke status ego anak)

Transaksi silang dapat menghentikan komunikasi karena pembicaraan tersebut tidak

menyenangkan pengirim berita, bahkan sering menimbulkan konflik antara orang yang

bekomunikasi.

3. Transaksi terselubung (Ulterior Transaction). Transaksi ini mempunyai maksud yang

tersembunyi dan biasanya berbeda dengan pesan atau informasi yang diucapkan. Jadi

maksud yang sebenarnya terselubung di dalam transaksi yang secara umum lebih

dapat diterima. Sebagai contoh, seorang karyawan yang ingin gajinya dinaikkan oleh

Direkturnya, maka dia tidak langsung menyatakan hal tersebut kepada Direkturnya.

Karyawan tersebut akan berbicara tentang masa kerjanya yang sudah lama,

pekerjaannya semakin berat tetapi dia bisa melaksanakan dengan baik dan harga-

harga barang yang semakin tinggi sehingga gajinya sekarang ini tidak dapat

mencukupi lagi. Dari pembicaraan-pembicaraan tersebut ada maksud yang

tersembunyi yaitu ingin gajinya dinaikkan.

Dari uraian di atas jelas bahwa komunikasi yang efektif tidaklah sederhana, sehingga

para manajer di semua tingkat harus punya kemampuan untuk berkomunikasi dengan

efektif. Apabila komunikasi yang terjadi di suatu organisasi dapat efektif sehingga semua

informasi dapat diterima dengan tepat maka tujuan organisasi akan lebih mudah tercapai.

“The American Management Association (AMA)” membuat sepuluh pedoman di dalam

berkomunikasi dengan maksud untuk meningkatkan kemampuan para manajer

berkomunikasi secara efektif. Pedoman tersebut disebut “Ten Commandments of Good

Communication” dan isinya adalah sebagai berikut :

1. Cari kejelasan dari gagasan tersebut sebelum dikomunikasikan.

2. Teliti dahulu tujuan setiap komunikasi, kemudian baru dikomunikasikan.

122

3. Pertimbangkan secara keseluruhan kondisi fisik dan manusia secara utuh untuk

menentukan waktu yang tepat mengadakan komunikasi.

4. Didalam merencanakan komunikasi, apabila diperlukan konsultasikan dengan pihak

lain.

5. Perhatikan tekanan nada suara dan ekspresi wajah agar disesuaikan dengan isi berita

sehingga informasi dapat dengan mudah dipahami oleh penerima berita.

6. Ambil kesempatan, bila muncul, untuk mendapatkan segala sesuatu yang dapat

membantu “Receiver” lebih tertarik memahami berita yang dikirimkan.

7. Komunikasi yang telah dilaksanakan perlu tindakan lebih lanjut dengan memberi

pertanyaan, melihat reaksi “receiver” dan pastikan bahwa setiap komunikasi penting

mempunyai umpan balik sehingga semua dapat dimengerti.

8. Berkomunikasi harus konsisten baik kemarin, sekarang atau yang akan datang.

9. Pastikan bahwa tindakanmu atau perbuatanmu mencerminkan perkataanmu.

Komunikasi terbaik bukanlah apa yang dikatakan tetapi apa yang dilakukan.

10. Berkomunikasi tidak hanya pandai menjelaskan tetapi juga dapat menjadi

pendengar yang baik.

Apabila semua manajer di setiap organisasi mengerti hal-hal tersebut diatas dan mampu

menggunakannya, maka semua manajer tersebut akan mempunyai kemampuan

berkomunikasi lebih baik secara efektif sehingga tujuan organisasi lebih mudah dicapai.

Para nabajer harus mengerti tentang orang, mengerti mengapa orang berpikir,

berperasaan dan tingkah laku tertentu. Perlu diingat bahwa berkomunikasi, arti terletak

pada orang, bahwa orang berbeda satu sama lain sehingga komunikasi yang efektif

dimulai dari melihat dunia dari sudut pandang orang lain.

123

BAB XIII

DASAR-DASAR PENGAWASAN

PENGERTIAN

Pengendalian (Controlling) adalah salah satu fungsi manajemen yang merupakan

pengukuran dan koreksi semua kegiatan di dalam rangka memastikan bahwa tujuan-

tujuan dan rencana-rencana organisasi dapat terlaksana dengan baik. Perencanaan dan

pengendalian punya hubungan yang erat. Banyak penulis manajemen yang berpendapat

bahwa kedua fungsi manajemen tersebut tidak dapat dipisahkan. Menurut Earl P.Strong

dan Robert D.Smith, organisasi membutuhkan pengendalian (control), karena terdapat

sejumlah pandangan yang berlainan mengenai cara terbaik untuk mengelola suatu

organisasi. Hal ini berarti bahwa perencanaan, pengorganisasian, dan kepemimpinan

walaupun telah dilaksanakan secara efektif, sepertinya tidak membantu para manajer

mencapai tujuan-tujuan mereka kembali kecuali apabila informasi mengenai pengendalian

juga ditetapkan secara efektif.

Pengendalian manajemen adalah usaha sistematis untuk menetapkan standar

prestasi (performance standar) dengan perencanaan sasarannya guna mendesain

sistem informasi umpan balik, membandingkan prestasi kerja dengan standar yang

telah ditetapkan lebih dahulu, menentukan apakah ada penyimpangan (deviasi) dan

mencatat besar kecilnya penyimpangan tersebut, dan mengambil tindakan yang

diperlukan untuk memastikan bahwa semua sumber daya perusahaan dimanfaatkan

secara efektif guna mencapai tujuan perusahaan.

LANGKAH-LANGKAH DALAM PROSES PENGENDALIAN

MOCKLER membagi pengendalian dalam empat langkah sebagai berikut :

1. Langkah pertama ialah menetapkan standar dan metode mengukur prestasi. Langkah

ini dapat mencakup penetapan standar penjualan dan produksi sampai kepada daftar

presensi dan keamanan. Agar dapat berfungsi secara efektif, standar tersebut harus

dirinci dalam istilah-istilah yang mudah dipahami dan diterima oleh individu yang

bersangkutan. Metode pengukurannya harus dapat diterima dan akurat.

2. Langkah kedua ialah mengukur pelaksanaan kerja. Seperti halnya dengan semua

aspek pengendalian, langkah ini merupakan proses yang berkesinambungan, repetitif

124

(berulang-ulang) yang frekuensinya tergantung kepada jenis aktivitas yang sedang

diukur.

3. Apakah prestasi kerja memenuhi standar. Jika hasil itu memenuhi standar, maka

manajer dapat mengasumsikan bahwa segala sesuatunya telah berjalan secara

terkendali.

4. Langkah terakhir ialah mengambil tindakan koreksi,. Tindakan koreksi ini dapat berupa

mengadakan perubahan terhadap satu lebih banyak aktivitas dalam operasi organisasi

atau terhadap standar yang telah ditetapkan sebelumnya. Para manajer hanya

memonitor prestasi kerja dan bukan melakukan pengendalian, kecuali kalau para

manajer mengikuti terus proses sampai pelaksanaan terakhir. Yang harus senantiasa

diutamakan ialah menentukan cara-cara yang konstruktif agar hasil-hasil tersebut

dapat memenuhi standar dan jangan mengidentifikasi kesalahan-kesalahan yang lalu

saja.

PENTINGNYA PENGAWASAN

1. Perubahan lingkungan organisasi.

Perusahaan merupakan bagian yang tidak dapat dipisahkan dengan lingkungan

organisasi manapun. Pergeseran pasar, munculnya pesaing baru, penemuan bahan dasar

baru, berlakunya peraturan-peraturan baru dan lain-lainnya. Melalui fungsi pengendalian,

manajer mendeteksi perubahan yang mempengaruhi produk atau jasa perusahaannya. Ia

kemudian dapat membuat tindakan untuk mengatasi ancaman yang ada serta

memanfaatkan kesempatan baru yang ditimbulkan oleh perusahaan tersebut.

2. Sifat Kompleks.

Adanya desentralisasi dapat menambah sifat kompleks organisasi pada saat ini.

Desentralisasi dapat mempermudah usaha pengendalian organisasi, karena operasi

organisasi tidak perlu bagi dikendalikan oleh kantor pusatnya. Agar supaya

desentralisasi menjadi efektif, setiap unit yang sudah didesentralisasi harus

melaksanakan pengendalian yang tepat benar.

3. Kesalahan-kesalahan.

Apabila manajer atau bawahan tidak pernah membuat kesalahan maka ia dengan

mudah menetapkan standar pelaksanaan dan mencatat perubahan-perubahan penting

125

yang tidak terduga dalam lingkungan organisasi. Akan tetapi kenyataannya para

anggota organisasi kadang-kadang membuat kesalahan, misalnya memesan suku

cadang yang keliru, salah dalam menentukan harga, mendiagnosa masalah secara

tidak tepat, dan sebagainya. Tugas manajer untuk mendeteksi kesalahan-kesalahan

tersebut sebelum menjadi lebih parah lagi.

4. Kebutuhan manajer untuk mendelegasi wewenang.

Para manajer tidak mungkin menangani semua pekerjaan yang ada dalam

organisasinya. Untuk para manajer secara bertingkat mendelegasikan tugas dan

wewenangnya kepada bawahannya. Apabila manajer mendelegasikan wewenang

kepada bawahannya, hal ini tidak berarti bahwa tanggung jawab kepada atasan

menjadi hilang. Satu-satunya cara bagi manajer untuk dapat menentukan bahwa

bawahan telah melaksanakan tugas yang didelegasikan adalah dengan menerapkan

sistem pengendalian.

JENIS-JENIS METODE PENGAWASAN

Ada empat dasar pengelolaan jenis pengendalian, yaitu waktu pengendalian, obyek

pengendalian, subyek pengendalian dan cara pengendalian :

1. Waktu pengendalian

Waktu pengendalian dapat dibedakan menjadi tiga, yaitu :

a. Pengendalian preventif merupakan jenis pengendalian yang dilakukan sewaktu

kegiatan belum dimulai. Hal ini dilaksanakan dengan tujuan untuk mencegah

terjadinya penyimpangan atau kesalahan dalam pelaksanaan kegiatan.

b. Pengendalian represif merupakan jenis pengendalian yang dilakukan sewaktu

suatu kegiatan sudah berjalan tetapi belum selesai. Hal ini dilakukan untuk

mengurangi penyimpangan ataupun kesalahan-kesalahan selama suatu kegiatan

sedang berlangsung, sehingga kegiatan tersebut dapat selesai dengan baik.

c. Pengendalian kuratif merupakan jenis pengendalian yang dilaksanakan setelah

suatu kegiatan selesai. Dengan memperbaiki penyimpangan dan kesalahan yang

telah terjadi maka kegiatan yang akan datang dapat dilaksanakan dengan baik.

2. Obyek Pengendalian

126

Apabila dilihat dari obyek yang dikendalikan, dapat dibedakan menjadi empat yaitu

pengendalian produksi, pengendalian keuangan, pengendalian waktu dan

pengendalian manusia beserta kegiatannya.

Pengendalian produksi antara lain :proses produksi, bahan baku, tenaga kerja, biaya

produksi. kualitas produk

Pengendalian waktu. Pengendalian ini berkaitan dengan semua kegiatan yang ada di

dalam organisasi, dan yang dikendalikan adalah waktu kegiatan. Lamanya kegiatan dan

berakhirnya suatu kegiatan seharusnya sesuai dengan waktu yang telah direncanakan.

Pengendalian manusia dan kegiatannya. Disini, yang dijadikan obyek pengendalian

adalah manusia yang melaksanakan kegiatan, dan kegiatan yang dilaksanakan tersebut

dapat menunjang tercapainya tujuan organisasi, manusia yang melaksanakan kegiatan

tersebut harus yang sesuai dan mampu untuk menyelesaikan dengan baik.

Pengendalian keuangan. Pengendalian ini antara lain meliputi berbagai metode

yaitu :laporan-laporan keuangan,neraca,laporan rugi/laba,laporan aliran kas dan

sumbernya satu laporan penggunaan dan,analisis ratio keuangan,analisis Break-

Even,Anggaran.

3. Subyek Pengendalian.

Pengendalian yang dilakukan oleh pihak organisasi disebut pengendalian intern,

sedangkan pengendalian yang dilakukan oleh pihak luar organisasi disebut pengendalian

ekstrn. Pengendalian intern dilaksanakan di dalam rangka pencapaian tujuan organisasi

secara efektif dan efisien. Sedangkan pengendalian ekstern, biasanya dilaksanakan agar

organisasi tidak melanggar aturan-aturan atau norma-norma yang belaku di dalam

masyarakat.

4. Cara Pengendalian.

Pengendalian kegiatan-kegiatan organisasi dapat dilakukan dengan berbagai cara,

terutama cara untuk mengumpulkan fakta untuk pengendalian yaitu :

a. mengadakan inspeksi

b. wawancara atau laporan lisan

c. laporan tertulis

d. pengendalian dilaksanakan jika ada penyimpangan yang mencolok (control by

exception)

127

LANGKAH-LANGKAH PROSES PENGAWASAN

1. Merumuskan hasil-hasil yang dikehendaki.

Hasil-hasil yang diinginkan para manajer untuk dicapai seharusnya dirumuskan sejelas

mungkin. Tujuan-tujuan yang dinyatakan secara umum atau kurang jelas seperti

“pengurangan biaya tenaga kerja” atau “peningkatan pelayanan langganan”, akan lebih

jelas jika dinyatakan sebagai “pengurang tenaga kerja sebesar 10%” atau “pelayanan

pesanan langganan harus diselesaikan dalam tiga hari kerja”. Dengan merumuskan

tujuan-tujuan secara jelas, para manajer dapat mengukur keberhasilan atau kegagalan

mereka di dalam pencapaian tujuan-tujuan tersebut. Menurut Newman hasil yang

diinginkan harus dihubungkan dengan individu yang bertanggung jawab pada

pencapaiannya. Apabila tujuannya adalah “pengurangan biaya produksi 5%”, maka

manajer produksi harus diberi tanggung jawab dan wewenang untuk mencapai tujuan

tersebut. Jika manajer tersebut berhasil mencapainya, dia harus diberi penghargaan

atau bonus tertentu.

2. Menetapkan petunjuk hasil.

Tujuan pengendalian “Steering” adalah memberi kesempatan kepada para manajer

untuk memperbaiki penyimpangan sebelum seluruh kegiatan diseleksi. Tugas penting

para manajer adalah merancang program pengendalian untuk menemukan sejumlah

indikator yang dapat dipercaya sebagai petunjuk perlu tidaknya dilakukan tindakan

koreksi.

Newman telah mengidentifikasikan beberapa “Early Warning Prediction” yang dapat

membantu manajer memperkirakan tercapai atau tidaknya hasil yang diinginkan, yaitu :

a. Pengukuran Masukan. Suatu perubahan dalam masukan kunci akan

mengisyaratkan manajer untuk mengubah atau melakukan beberapa tindakan

koreksi. Sebagai contoh, pesanan-pesanan yang masuk akan menentukan jumlah

produk yang dibuat atau biaya bahan baku akan langsung mempengaruhi harga

produk.

128

b. Hasil-hasil dari tahap awal. Apabila hasil-hasil awal lebih baik atau lebih jelek dari

yang diharapkan, maka perlu dilakukan penilaian kembali. Sebagai contoh,

penjualan pada bulan pertama yang menggembirakan, mungkin merupakan

indikasi yang berguna bagi keberhasilan penjualan di waktu yang akan datang.

c. Gejala-gejala. Gejala adalah kondisi yang tampaknya berkaitan dengan hasil-hasil

akhir, tetapi tidak secara langsung mempengaruhinya. Sebagai contoh, pada saat

agen penjualan terlambat menyampaikan laporan, manajer penjualan dapat

menduga bahwa kuota belum tercapai, kelemahan dari gejala adalah dapat

menimbulkan interprestasi yang salah.

d. Perubahan dalam kondisi yang diasumsikan. Estimasi mula-mula berdasarkan

pada asumsi dengan kondisi “normal” akan berlaku. setiap perubahan yang tidak

diharapkan, seperti pengembangan baru dari para pesaing atau terjadi kekurangan

bahan, akan menunjukkan perlunya penilaian kembali taktik dan tujuan oeganisasi.

Para manajer juga perlu menggunakan hasil-hasil di waktu yang lalu untuk

membuat estimasi pelaksanaan yang akan datang. Sebagai aturan umum, semakin

cepat dan dapat dipercaya.suatu petunjuk maka manajer semakin percaya dalam

pembuatan ramalan pelaksanaan kegiatan.

3. Menetapkan standar petunjuk dan hasil.

Langkah ini merupakan bagian penting dari perancangan pengendalian. Tanpa

penetapan standar, para manajer mungkin memberikan perhatian lebih para

penyimpangan kecil atau tidak bereaksi terhadap penyimpangan yang besar.

Standar punya dua tujuan dasar yaitu untuk memotivasi dan untuk membandingkan

dengan pelaksanaan nyata. Suatu sistem pengendalian adalah paling efektif bila dapat

memotivasi orang-orang untuk berprestasi tinggi. Untuk itu standar harus fleksibel agar

dapat menyesuaikan dengan perubahan kondisi.

4. Menetapkan jaringan informasi dan umpan balik.

Langkah ke empat dalam perancangan suatu siklus pengendalian adalah menetapkan

sarana untuk mengumpulkan informasi pada petunjuk dan membandingkan petunjuk

tersebut dengan standarnya. Jaringan kerja komunikasi dapat bekerja dengan baik bila

aliran komunikasi tidak hanya ke atas tetapi juga ke bawah kepada orang-orang yang

harus melakukan tindakan koreksi. Jaringan ini juga harus cukup efisien untuk

129

menyediakan informasi baik yang relevan kepada personalia kunci tepat pada saat

mereka memerlukan untuk mengambil suatu tindakan tertentu.

Untuk menjaga para manajer dari kemacetan komunikasi tentang bagaimana masalah

berkembang, pengendalian komunikasi sering berdasarkan pada prinsip “Management

by Exception”. Prinsip ini menyarankan bahwa atasan hanya diberi informasi bila

terjadi penyimpangan besar dari standar atau rencana, sehingga atasan dapat

berkonsentrai penuh pada penyimpangan besar tersebut.

5. Mengevaluasi informasi dan melakukan tindakan koreksi.

Langkah terakhir melibatkan perbandingan penunjuk dengan standar, penentuan

apakah tindakan koreksi perlu diambil, dan kemudian melakukan tindakan koreksi.

Informasi tentang penyimpangan dari standar harus dievaluasi terlebih dahulu,

penyimpangan kecil atau penyimpangan yang dapat mempengaruhi hasil akhir.

Apabila dibutuhkan, alternatif tindakan koreksi dikembangkan, dievaluasi dan

diemplementasikan.

KARAKTERISTIK SISTEM PENGENDALIAN YANG EFISIEN

Sistem pengendalian diperkuat oleh ciri-ciri sebagai berikut :

1. Akurat.

Informasi tentang pelaksanaan kegiatan harus akurat. Data yang tidak akurat dari

sistem pengendalian dapat mengakibatkan organisasi mengambil tindakan koreksi

yang gagal atau bahkan menciptakan masalah yang tadinya tidak ada. Mengevaluasi

ketepatan informasi yang diterima merupakan salah satu tugas pengendalian paling

penting yang dihadapi manajer.

2. Tepat waktu.

Informasi harus dikumpulkan, disampaikan dan segera dievaluasi, jika hendak diambil

tindakan pada waktu yang tepat untuk menghasilkan perbaikan.

3. Obyektif dan menyeluruh.

Informasi dalam sistem pengendalian seharusnya dapat dipahami dan dianggap

obyektif oleh individu yang menggunakannya. Sistem informasi yang sukar dipahami

akan mengakibatkan kesalahan yang tidak perlu dan kebingungan atau frustasi

dikalangan para manajer.

4. Terpusat pada titik-titik pengendalian strategik.

130

Sistem pengendalian seharusnya dipusatkan pada kawasan di mana sering terjadi

penyimpangan dari standar atau yang akan menimbulkan kerugian yang paling besar.

Sistem ini seharusnya juga dipusatkan pada titk-titik di mana tindakan koreksidapat

dilaksanakan secara paling efektif. Sebagai contoh, kurang tepat kiranya untuk

memeriksa kualitas barang setelah barang tersebut dikirim kepada langganan.

Kualitas barang sebaliknya diperiksa segera setelah keluar dari lini perakitannya.

5. Realistik secara ekonomis.

Biaya untuk implementasi sistem pengendalian seharusnya lebih rendah atau paling

banyak sama dengan keuntungan yang diperoleh dari sistem tersebut. Cara terbaik

untuk memperkecil pemborosan atau pengeluaran yang tidak perlu dalam sistem

pengendalian adalah mengeluarkan biaya paling minimum yang diperlukan untuk

memastikan bahwa kegiatan yang dimonitor akan mencapai tujuan yang diinginkan.

Misalnya manajer penjualan yang menerima laporan penjualan setiap hari merupakan

pemborosan. Laporan mingguan atau bulanan biasanya sudah mencukupi.

6. Realistik secara organisasional.

Sistem pengendalian harus dapat digabungkan dengan realita organisasi.

Umpamanya, individu harus dapat melihat hubungan antara tingkat prestasi yang

harus dicapai dengan imbalan yang akan menyusul kemudian. Selain itu, semua

standar pelaksanaan kerja harus realistik. Perbedaan status antar individu harus

dimnegerti. Individu yang harus memberi laporan tentang terjadinya penyimpangan

kepada seorang yang dianggapnya staf yang pangkatnya rendah, mungkin tidak akan

lagi menanggapi sistem pengendalian itu secara serius.

7. Terkoordinasi dengan aliran kerja organisasi.

Informasi pengendalian perlu dikoordinasikan dengan aliran pekerjaan seluruh

organisasi karena dua alasan. Pertama, setiap langkah dalam proses pekerjaan dapat

mempengaruhi departemen keberhasilan atau kegagalan seluruh operasi. Kedua,

informasi pengendalian harus sampai kepada semua personalia yang perlu menerima.

8. Fleksible.

Pandangan organisasi sekarang adalah dalam suatu lingkungan atabil sehingga

mereka tidak perlu kuatir tentang suatu kemungkinan perubahan. Untuk hampir semua

organisasi, sistem pengendalian harus mengandung sifat fleksibel sehingga organisasi

131

tersebut dapat segera bertindak untuk mengatasi perubahan yang merugikan atau

memanfaatkan kesempatan-kesempatan baru.

9. Bersifat menentukan dan operasional.

Sistem pengendalian efektif harus dapat menunjukkan, baik dateksi dari

penyimpangan standarnya maupun tindakan koreksi yang seharusnya diambil.

Informasi yang dikirimkan seharusnya dalam bentuk yang dapat digunakan oleh orang

yang bertanggung jawab untuk melakukan tindakan yang diperlukan.

10. Diterima oleh para anggota organisasi.

Untuk dapat diterima oleh para anggota organisasi, pengendalian harus berhubungan

dengan tujuan-tujuan yang dapat diterima dan penuh arti. Tujuan-tujuan seperti harus

mencerminkan bahasa dan kegiatan-kegiatan dari individu yang akan mencapainya.

Sebagai contoh, manajer tingkat atas lebih memperhatikan prestasi keuangan seperti

anggaran dan hasil-hasil secara kuartalan. Sebaliknya, manajer tingkat bawah lebih

berkaitan dengan jumlah produk yang dibuat, bahan yang tidak terpakai, persentasi

penolakan kualitas produk dan lain sebagainya yang merupakan kegiatan harian.

METODE-METODE PENGENDALIAN

Teknik pengawasan dengan anggaran

Anggaran adalah pernyataan formal secara kuantitatif dari sumber daya-sumber

daya yang disisihkan untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan yang direncanakan selama

periode waktu yang ditetapkan. Anggaran digunakan sebagai alat untuk perencanaan dan

pengendalian kegiatan-kegiatan pada setiap tingkat dalam suatu organisasi. Anggaran

menunjukkan pengeluaran, penerimaan, atau laba yang direncanakan untuk waktu yang

akan datang. Angka-angka perencanaan tersebut menjadi standar dimana pelaksanaan

waktu yang akan datang diukur.

Anggaran adalah bagian fundamental program-program pengendalian organisasi.

Anggaran selalu digunakan karena dinyatakan dalam bentuk angka yang menunjukkan

sejumlah uang. Alasan lain mengapa anggaran digunakan sebagai alat pengendalian

karena anggaran membuat jelas dan merupakan standar dari pelaksanaan.

Selain sebagai alat perencanaan dan pengendalian, anggaran juga merupakan alat utama

pengkoordinasian kegiatan-kegiatan organisasi. Interaksi antara manajer dan bawahan

132

selama proses penyusunan anggaran akan membantu penentuan dan integrasi kegiatan-

kegiatan para anggota organisasi.

Pengendalian Anggaran dan Pusat-pusat Tanggung jawab

Sistem pengendalian dapat dilakukan untuk memonitor fungsi-fungsi atau proyek-

proyek organisasional. Pengendalian suatu fungsi dimaksudkan untuk menjamin bahwa

kegiatan bagian tertentu (aeperti produksi atau penjualan) dilaksanakan secara tepat.

Pengendalian suatu proyek dimaksudkan untuk memastikan bahwa hasil akhir tertentu

telah dicapai (seperti pengembangan produk baru atau pembangunan sebuah gedung).

Anggaran dapat digunakan untuk kedua jenis sistem pengendalian tersebut. Selanjutnya

hanya membicarakan anggaran untuk mengendalikan fungsi-fungsi.

Pusat Tanggung Jawab. Setiap satuan organisasional atau fungsional yang

dipimpinoleh seorang manajer yang bertanggung jawab pada kegiatan-kegiatan satuan

tersebut dinamakan pusat tanggung jawab. Semua pusat tanggung jawab menggunakan

sumber daya-sumber daya (masukan atau biaya) untuk menghasilkan keluaran

(penghasilan). Berdasar atas bagaimana masukan dan keluaran tersebut diukur melalui

sistem pengendalian, ada empat tipe utama pusat-pusat tanggung jawab, yaitu :

1. Pusat Penghasilan (Revenue Center).

Merupakan satuan organisasi di mana keluaran (output) diukur dalam bentuk moneter

tetapi tidak secara langsung dibandingkan dengan biaya-biaya masukan. Salah satu

contohnya adalah departemen penjualan. Efektifitas departemen penjualan tidak

ditentukan oleh penghasilan (dalam bentuk penjualan) diatas biayanya (misalnya gaji

dan sewa). Tetapi dibandingkan antara anggaran atau target penjualan yang telah

disusun dengan penjualan nyata. Cara ini dapat menentukan efektifitas tenaga

penjualan.

2. Pusat Biaya (Expense Center).

Masukan diukur melalui sistem pengedalian dalam bentuk moneter, tetapi keluarannya

tidak diukur. Jadi anggaran akan dibuat hanya untuk porsi masukan dari pusat operasi.

Ada dua kategori pusat biaya yaitu “engineered expense” merupakan biaya-biaya yang

dapat dihitung atau diperkirakan dengan lebih pasti (misal, biaya tenaga kerja langsung

atau bahan baku). Kedua, “discretionary expenses” adalah biaya-biaya yang sukar

133

diperkirakan terlebih dahulu (misal biaya penelitian) dan harus sangat tergantung pada

perkiraan manajer. Pada saatnya, biaya masukan nyata akan diukur dengan biaya

masukan yang dianggarkan.

3. Pusat Penghasil Laba (Profit Center).

Pelaksanaan kegiatan diukur atas dasar perbedaan angka (jumlah) penghasilan dan

biaya. Sebagai ukuran, digunakan untuk menentukan seberapa baik pusat-pusat

tersebut bekerja secara ekonomis dan seberapa baik manajernya berprestasi dalam

pelaksanaan kegiatan di pusat tersebut. Pusat penghail laba diciptakan bila suatu

satuan organisasional diberi tanggung jawab untuk menghasilkan laba.

4. Pusat Investasi (Invesment Center).

Sistem pengendalian tidak hanya mengukur nilai moneter dari masukan dan keluaran,

tetapi juga menilai tentang perbandingan antara keluaran dengan aktiva yang

digunakan untuk memproduksinya.

Penyusunan Anggaran.

Penyusunan anggaran biasanya dimulai ketika para manajer menerima hasil

ramalan (forecast) ekonomi, penjualan dan sasaran laba tahun yang akan datang dari

manajemen puncak. Semuanya tadi digunakan sebagai pedoman untuk menyusun

anggaran.

Di dalam beberapa organisasi, anggaran disusun oleh para manajer puncak tanpa

atau sedikit konsultasi dengan para manajer tingkat bawah. Sebaiknya, di banyak

perusahaan anggaran disiapkan, paling tidak permulaan oleh para karyawan yang akan

melaksanakan kegiatan. Kemudian, anggaran dikirim ke atas untuk mendapat persetujuan

para atasan mereka. Penyusunan anggaran tipe “bawah ke atas” atau “bottom-up” ini

mempunyai banyak kebaikan bagi organisasi. Kebaikan tersebut antara lain, anggaran

akan lebih realistis, para manajer akan lebih termotivasi untuk menerima dan

melaksanakan anggaran tersebut. Akhirnya moral dan kepuasan karyawan menjadi tinggi

karena mereka ikut berpatisipasi aktif dalam pembuatan keputusan yang menyangkut diri

mereka.

Selama penyusunan anggaran sumber daya-sumber daya organisasi yang terbatas

dialokasikan, dan para manajer merasa kuatir bahwa mereka tidak akan diberi bagian

134

yang adil. Tekanan akan naik dengan adanya persaingan antara para manajer. Selain

persaingan antar para manaker naik, mereka juga kuatir karena mereka tahu bahwa para

manajer akan dinilai kemampuan dalam pelaksanaan kegiatan dengan standar dalam

anggarannya.

Jenis Anggaran:

- Anggaran Operasional: Anggaran biaya, anggaran penghasilan dan anggaran laba.

- Anggaran Finansial: anggaran pembelanjaan modal, anggaran kas, anggaran

pembelanjaan dan anggaran neraca.

Metode pengendalian anggaran khusus

a. Planning- Programming-Budgeting System(PPBS)

PPBS memperlihatkan bahwa kombinasi interaksi dari orang-orang, peralatan dan

instalasi yang efektif dapat dihubungkan dengan tujuan pemerintah harus

dipertimbangkan sebagai elemen program dan pengelompokan kembali dalam satuan

yang berguna.

b. Zero-Based Budgeting (ZBB).

Peter A. Pyhrr adalah pemula dari ZBB, mendefinisikan sebagai suatu proses

operasi, perencanaan dan penganggaran yang menghendaki setiap manajer untuk

memberikan alasan permohonan seluruh anggarannya secara rinci dari permulaan dan

perubahan tanggung jawab untuk memberikan bukti yang memuaskan kepada setiap

manajer untuk memberikan alasan mengapa mereka harus membelanjakan seluruh uang

tersebut.

Ide peminjaman kembali pengeluaran yang diusulkan untuk kegiatan-kegiatan yang

terus menerus, disamping itu kegiatan-kegiatan baru, merupakan suatu permulaan

kebiasaan yang penting dari tradisi penganggaran yang bertambah. Menurut

penganggaran belanja yang bertambah, tingkat-tingkat pengeluaran masa lalu secara

otomatis dianggap masih valid. Hanya pengeluaran-pengeluaran yang diusulkan diatas

tingkat tahun sebelumnya memerlukan pembenaran (Justifikasi). Hal itu merupakan satu

kelemahan yang sangat jelas dari pendekatan tradisi penganggaran yang bertambah

tersebut. Hal itu dapat menyembunyikan pengeluaran yang boros pada kegiatan-kegiatan

yang tidak berguna dan personalia yang tidak produktif. ZBB secara tahunan

135

menghendaki setiap kegiatan yang dianggarkan berpegang pada manfaat “keuntungan-

biaya”nya sendiri dari pada tradisi atau perlindungan terhadap kepentingan khusus.

Proses ZBB terdiri dari tiga langkah dan satu putaran umpan balik, yaitu :

1. Mengembangkan paket-paket keputusan.

Suatu paket keputusan ZBB adalah suatu kegiatan terpisah dengan perangkatnya

akan “keuntungan dan biaya”. Sebagai contoh, departemen personalia suatu

perusahaan dapat dibagi dalam beberapa paket keputusan seperti pencarian

karyawan, kompensasi, hubungan perburuhan, evaluasi pekerjaan dan pelatihan

karyawan.

Menurut para ahli, ZBB lebih cocok digunakan dalam fungsi-fungsi pelayanan yang

tidak punya satuan-satuan yang nyata akan keluaran atau biaya-biaya perunit standar.

ZBB sesuai untuk pelatihan karyawan. Sebagai contoh, karena tidak adanya satuan

standar dari keluaran untuk pelatihan, dan biaya-biaya pelatihan berbeda-beda dari

pekerjaan satu dengan lainnya. Hasil penelitian para ahli menunjukkan bahwa ZBB

terutama sekali sangat cocok terhadap fungsi-fungsi staff seperti penelitian dan

pengembangan, pemrosesan data, administrasi dan pelayanan kantor, pemeliharaan

akuntansi dan personalia.

2. Membuat rangking paket-paket keputusan.

Setelah menerima rekomendasi paket keputusan dari semua kegiatan departemen,

kepala departemen, biasanya dua kepala departemen yang lain, dan suatu team

koordinator ZBB merangking kegiatan-kegiatan tesebut. Kegiatan-kegiatan yang

berulang dan bersamaan disatukan atau dibuang yang tidak berguna pada saat

dimulai proses merangking. Bahkan, bila suatu metode rangking quantitatif digunakan,

pertimbangan-pertimbangan subyektif dapat dibuatkan cara menghindarinya. Hasil dari

merangking paket-paket keputusan, menurut anjuran ZBB, memberi manajemen

tingkat atas suatu dasar-dasar rasional untuk menetapkan aktivitas organisasi yang

dapat dilaksanakan dan yang tidak dapat dilaksanakan.

Kegiatan merangking tidak harus terhenti pada tingkat departemen. Hal ini dapat

dilanjutkan kepada executive tingkat paling atas. Akan tetapi, khususnya dalam

organisasi yang besar, tingginya volume dari paket-paket keputusan dapat

memberikan beban yang berat bagi manajemen puncak. Apabila manajemen memilih

136

menangani ZBB sampai ke manajemen puncak, maka perlu komputerisasi dalam

penanganan proses tersebut.

3. Alokasi dana-dana.

Semua organisasi, apapun sifat dan tujuannya selalu mengahdapi masalah dana yang

terbatas. Perusahaan-perusahaan menghasilkan dana-dana dengan menjual saham,

pinjaman dan jasa-jasa. Organisasi-organisasi yang tidak mencari laba mengandalkan

pada bantuan-bantuan, sumbangan-sumbangan dan bayaran lainnya. Perwakilan-

perwakilan pemerintah memerlukan pemberian yang diatur oleh undang-undang.

Tanpa menghiraukan sumbernya, semakin pandai organisasi mengalokasi dananya

semakin efektif organisasi tersebut. Para pendukung ZBB berpendapat bahwa di ZBB

dimana pendekatan “keuntungan biaya” mereka pada penganggaran betul-betul

menghasilkan. Hanya paket-paket keputusan itu yang muncul dari rincian rangking

yang berhasil dengan prioritas tinggi yang dibiayai.

4. Umpan balik.

Para manajer belajar banyak tentang ZBB dengan pengembangan dan

pengimplemetasian ZBB. Secara sistematik pengumpulan dan penginterpretasian

umpan balik pada proses ZBB itu sendiri menyediakan dasar-dasar untuk

pengembangan masa yang akan datang. Lebih lanjut, kekurangan-kekurangan

perencanaan umum seperti tujuan-tujuan yang tidak jelas, yang mengganggu

implementasi ZBB dapat ditargetkan untuk kegiatan koreksi selama putaran

perencanaan yang akan datang.

c. Human-resource Accounting (HRA).

HRA dikembangkan oleh Rensis Likert dan teman-temannya dilembaga Riset

Sosial Universitas Michigan. Likert mencoba untuk mengembangkan metode pengukuran

nilai aktiva sumber daya manusia. HRA menunjukkan dan menekankan arti pentingnya

sumber daya manusia. Oleh karena itu HRA bermaksud memperlakukan biaya-biaya yang

cukup besar untuk penarikan, latihan, dan pelayanan manusia sebagai suatu investasi

jangka panjang dalam sumber daya manusia pada laporan keuangan. Disini HRA

mencakup konsep sumber daya manusia sebagai suatu aktiva, penentuan biaya investasi

dan biaya yang telah digunakan, serta dalam beberapa hal memperkirakan dan

menganjurkan pemeliharaan atas nilai ekonomi manusia dalam operasi.

137

Meskipun penggunaan HRA belum dapat diterima secara meluas oleh manajemen,

tetapi manajemen harus menyadari pentingnya sumber daya manusia sebagai aktiva

perusahaan.

Auditing untuk pengendalian

Ada tiga macam audit yang bisa digunakan oleh perusahaan yaitu audit ekstern,

audit intern dan audit manajemen.

1. Audit ekstern (external auditing).

Audit ekstern tradisional adalah suatu proses verifikasi secara luas yang meliputi

penilaian bebas akan rekening-rekening dan laporan-laporan keuangan diteliti

kelengkapan dan kebenarannya. Audit ii dilakukan oleh akuntan publik. Tujuan auditor

adalah bukan menyiapkan laporan-laporan keuangan perusahaan, pekerjaannya

adalah memeriksa bahwa perusahaan dalam menyiapkan laporan-laporan keuangan-

keuangannya dan penilaian aset-aset dan hutang-hutangnya telah mengikuti prinsip-

prinsip akuntansi yang diterima secara umum (di Indonesia, Prinsip Akuntansi

Indonesia) dan menggunakannyasecara benar.

Audit ekstern dilaksanakan setelah periode organisasi selesai dan laporan-laporan

keuangannya telah komplit. Audit ini biasanya tidak memberikan sumbangan utama

bagi pengendalian kelangsungan operasi organisasi.

2. Audit intern (Internal Auditing).

Audit dilaksanakan oleh para anggota organisasi itu sendiri. Tujuannya adalah

menyediakan jaminan yang beralasan bahwa aset-aset organisasi terjaga

keselamatannya secara layak dan bahwa catatan-catatan keuangan dapat dipercaya

dan cukup tepat untuk persiapan laporan-laporan keuangan. Audit ini juga membantu

para manajer dalam penilaian efisiensi operasi organisasi.

Audit intern akan mengevaluasi bagaimana sistem pengendalian organisasi secara

memadai bekerja terhadap realisasi tujuan-tujuan organisasi. Mengevaluasi beberapa

laporan-laporan organisasi dalam ketepatan dan kegunaannya serta memberi

rekomendasi-rekomendasi pada pengembangan dalam sistem pengendalian. Oleh

sebab konsentrasinya pada operasi-operasi organisasi, proses ini juga dikenal sebagai

“audit operasional”.

3. Audit Manajemen.

138

Audit ini digunakan untuk menilai efektifitas manajemen secara keseluruhan. Jadi tidak

hanya memeriksa sistem pengendalian organisasi saja tetapi juga meliputi program,

kebijakan, prosedur, metode operasi, penggunaan wewenang, fasilitas fisik dan

kualitas serta efektifitas metode manajerial lainnya. Dilaksanakannya audit ini akan

menghasilkan informasi-informasi yang sangat bermanfaat bagi manajemen, terutama

untuk mengetahui apakah organisasi dalam keadaan “Well organized” atau

“disorganized”.

METODE PENGENDALIAN DAN SISTEM INFORMASI

Metode dan sistem manajemen yang digunakan juga untuk tujuan pengendalian

antara lain management by objectives (MBO), management by exception (MBE), dan

management information system (MBS).

1. Management by Objectives (MBO).

MBO adalah suatu sistem yang menyeluruh didasarkan pada ukuran dan partisipasi

seperangkat tujuan-tujuan. MBO diperkenalkan oleh Peter Drucker tahun 1954 sebagai

suatu cara dari pengembangan pengendalian diri manajerial. MBO kemudian dikenal

dengan nama “management by results”, “Joint target setting”, “goal management”,

“goal and controls”, “work planning dan review” dan sebagainya. MBO dikembangkan

berdasar pada anggapan teori Y dari Dauglas McGregor. Program-program MBO

dapat bervariasi sangat besar. Sebagian dirancang untuk digunakan dalam suatu

kelompok kerja, sementara yang lain digunakan untuk organisasi sebagai keseluruhan.

Metode-metode tertentu dan pendekatan-pendekatan yang digunakan para manajer

dalam program MBO akan berbeda. Kemungkinan juga ada perbedaan dalam

penekanannya.

Di dalam kebanyakan sistem-sistem MBO yang efektif, ada unsur-unsur umum sebagai

berikut :

a. Komitmen pada program.

Pada setiap jenjang organisasi, komitmen para manajer terhadap pencapaian

tujuan-tujuan peribadi dan organisasi serta proses MBO diperlukan untuk suatu

program yang efektif. Diperlukan banyak waktu dan energi untuk

mengimplementasikan program MBO dengan sukses. Para manajer harus bertemu

139

dengan bawahannya pertama kali untuk menetapkan tujuan-tujuan dan kemudian

menilai kemajuan dari tujuan-tujuan tersebut.

b. Penetapan tujuan manajemen puncak.

Program-program perencanaan efektif biasanya melindungi para manajer puncak,

yang menetapkan tujuan-tujuan pendahuluan setalah berkonsultasi dengan para

anggota organisasi yang lain. Tujuan-tujuan harus dinyatakan dalam bentuk

tertentu yang diukur misalnya “menaikkan penjualan sebesar 10% untuk tahun

depan”, “tahun ini biaya overhead naik 5%”, dan sebagainya. Dengan cara ini, para

manajer dan bawahan akan mempunyai gagasan yang jelas tentang apa yang

diharapkan manajemen puncak untuk dicapai, dan mereka dapat melihat

bagaimana kerja mereka berhubungan secara langsung dengan pencapaian

tujuan-tujuan organisasi.

c. Tujuan-tujuan individual.

Dalam suatu program MBO efektif, setiap manajer dan bawahan merumuskan

secara jelas tanggung jawab dan tujuan-tujuan mereka. Sebagai contoh, manajer

satuan kerja A akan bertanggung jawab untuk kenaikan penjualan sebesar 12%

selama periode 12 bulan. Maksud penetapan tujuan dalam bentuk tertentu disetiap

tingkatan adalah untuk membantu para karyawan memahami secara jelas apa yang

mereka harapkan untuk dicapai. Hal ini membantu setiap individu merencanakan

secara efektif untuk mencapai tujuan yang ditetapkan sendiri.

Tujuan-tujuan setiap individu harus ditetapkan melalui konsultasi antara individu

tersebut dengan atasannya. Konsultasi bersama ini, para bawahan membantu para

manajer mengembangkan tujuan-tujuan yang realistik sesuai dengan kemampuan

mereka untuk mencapainya. Para manajer membantu para bawahan memperluas

pandangan mereka tentang tujuan-tujuan yang lebih tinggi dengan memperlihatkan

kemauan untuk menolong mereka mengatasi hambatan-hambatan dan percaya

terhadap kemampuan para bawahan.

d. Partisipasi.

Derajat partisipasi bawahan dalam penetapan tujuan-tujuan dapat bervariasi sekali.

Pada satu sisi yang ekstrim, para mungkin berpartisipasi hanya dengan hadir ketika

tujuan-tujuan ditetapkan oleh manajemen.

140

Pada sisi ekstrim yang lain, para bawahan mungkin sangat bebas menetapkan

tujuan mereka sendiri dan metode pencapainya. Kedua ekstrim tersebut cenderung

tidak efektif. Para manajer kadang-kadang menetapkan tujuan-tujuan tanpa

pengetahuan penuh tentang batasan-batasan dalam praktik dimana para bawahan

harus beroperasi; para bawahan mungkin memilih tujuan-tujuan yang tidak

konsisten dengan tujuan-tujuan organisasi. Sebagai pedoman umum, semakin

besar partisipasi bersama antara para manajer dan para bawahan dalam

menetapkan tujuan, semakin besar kemungkinannya bahwa tujuan tersebut akan

tercapai.

e. Otonomi dalam implementasi rencana.

Setelah tujuan-tujuan ditetapkan dan disetujui, individu mempunyai keleluasan

dalam pemilihan peralatan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Dengan

batasan-batasan normal dari kebijakan-kebijakan prganisasi, para manajer harus

bebas untuk mengembangkan dan mengimplementasi program-program untuk

mencapai tujuan-tujuan mereka tanpa campur tangan atasannya langsung. Aspek

program MBO ini secara khusus dihargai oleh para manajer.

f. Peninjauan kembali prestasi.

Para manajer dan bawahan secara periodik bertemu meninjau kembali kemajuan

terhadap tujuan-tujuan mereka. Selama peninjauan kembali tersebut, jika

diperlukan, tujuan-tujuan mungkin dimodifikasi untuk periode mendatang.

Kekuatan dan kelemahan MBO

Di dalam suatu penelitian terhadap para manajer, Tosi dan Carol mencatat

kebaikan-kebaikan utama dari program-program MBO sebagai berikut :

1. Memungkinkan para individu mengetahui apa yang diharapkan dari mereka.

2. Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan tujuan-

tujuan dan sasaran waktu.

3. Meningkatkan komunikasi antara para manajer dan bawahan.

4. Membuat para individu lebih menyadari tujuan-tujuan organisasi.

5. Membuat proses evaluasi lebih wajar melalui pemusatan pada pencapaian tujuan

tertentu. Itu juga memungkinkan para bawahan mengetahui kualitas pekerjaan mereka

dalam hubunganya dengan tujuan-tujuan organisasi.

141

Ada dua kategori kelemahan yang unik untuk organisasi yang mempunyai program-

program MBO formal. Kategori pertama adalah kelemahan-kelemahan yang melekat

dalam proses MBO itu sendiri, yaitu mencakup pertimbangan waktu dan usaha dalam

proses MBO itu sendiri, yaitu mencakup pertimbangan waktu dan usaha dalam proses

belajar untuk menggunakan teknik MBO secara tepat dengan meningkatkan banyaknya

kertas kerja yang biasanya dibutuhkan. Kategori kedua adalah kelemahan yang secara

teoritis seharusnya tidak terjadi tetapi sering digunakan dalam pengembangan program

MBO. Kategori kedua ini mencakup beberapa masalah pokok yang harus dikendalikan

agar program MBO dapat sukses, yaitu :

1. Gaya dan dukungan manajemen. Jika para manajer puncak lebih menyukai

pendekatan otoritas yang kuat dan sentralisasi pembuatan keputusan, mereka akan

memerlukan pendidikan kembali sebelum mereka dapat menerapkan program MBO

tersebut.

2. Penyesuaian dan perubahan. MBO mungkin memerlukan banyak perubahan dalam

struktur organisasi, pola wewenang, dan prosedur pengendalian. Para manajer harus

menyokong perubahan-perubahan tersebut. Partisipasi yang dipaksakan mungkin

secara mudah dapat menggagalkan MBO tersebut.

3. Keterampilan antar pribadi. Proses penetapan tujuan dan peninjauan kembali oleh

manajer dan bawahan memerlukan suatu tingkat ketrampilan tinggi dalam hubungan-

hubungan antar pribadi. Banyak manajer tidak mempunyai baik pengalaman

sebelumnya maupun kemampuan dasar dalam bidang ini. Latihan dalam konseling

dan wawancara mungkin diperlukan.

4. Deskripsi jabatan. Penyusunan suatu daftar khusus tujuan-tujuan dan tanggung jawab

individual adalah sulit dan memakan waktu. Disamping itu, deskripsi-deskripsi jabatan

harus ditinjau direvisi sesuai dengan perubahan kondisi organisasi. Hal ini merupakan

tahap kritis selama implementasi, jika dampak sistem MBO itu sendiri mungkin

mengubah dalam tugas dan tanggung jawab pada setiap tingkatan organisasi.

5. Penetapan dan pengorganisasian tujuan. Penetapan tujuan yang menantang,

meskipun realistik, sering merupakan sumber kebingungan bagi para manajer. Disini

mungkin timbul problem-problem dalam pembuatan tujuan-tujuan yang dapat diukur,

dalam penemuan suatu “hubungan baik” antara sasaran yang terlalu mudah dengan

142

yang tidak mungkin, dan dalam penggambaran tujuan-tujuan secara jelas dan tepat. Di

samping itu, mungkin ada kesulitan untuk mengkoordinasikan seluruh tujuan

organisasi dengan kebutuhan-kebutuhan pribadi dan tujuan-tujuan individual.

6. Pengendalian metode pencapaian tujuan. Manajer dapat frustasi jika usaha-usahanya

untuk mencapai tujuan tergantung pada pencapaian bagian lain dalam organisasi.

Sebagai contoh, manajer lini produksi tidak dapat mencapai sasaran untuk merakit 200

unit per hari jika departemennya hanya diberi 150 unit komponenya. Penetapan tujuan

kelompok dan fleksibilitas dibutuhkan untuk memecahkan jenis masalah ini.

7. Konflik antara kreatifitas dan MBO. Mengikat evaluasi prestasi, promosi dan

kompensasi pada pencapaian tujuan-tujuan mungkin berlawanan dengan produktifitas

jika hal itu cenderung untuk tidak mendorong inovasi. Apabila para manajer gagal

untuk mencoba sesuatu yang baru dan mungkin berisiko dikarenakan energi mereka

dicurahkan pada tujuan-tujuan MBO mereka, maka berbagai kesempatan dapat hilang.

Untuk mengatasi hal itu, Odiorne menyampaikan bahwa MBO harus dijadikan bagian

dari proses penetapan tujuan-tujuan.

Pembuatan MBO efektif

Ada beberapa elemen yang dibutuhkan agar MBO dapat efektif, yaitu :

1. Memperlihatkan kontinyuitas komitmen manajemen puncak. Penerimaan dan

antusiasme mula-mula diantara karyawan terhadap suatu program MBO mungkin

hilang dengan cepat kecuali manajemen puncak melakukan usaha-usaha bersama

untuk menjaga sistem tetap hidup dan berfungsi sepenuhnya. Para manajer yang

menjumpai kesulitan untuk menetapkan dan meninjau kembali tujuan-tujuan mungkin

kembali pada pendekatan yang lebih tradisional dan otokratik. Para manajer puncak

harus menyadari terhadap kondisi ini dan mendukung secara kontinyu untuk menjaga

program sebagai bagian vital dari prosedur-prosedur organisasi.

2. Mendidik dan melatih para manajer. Agar MBO sukses, para manajer harus

memahaminya dan mempunyai ketrampilan yang sesuai. Mereka harus dididik tentang

prosedur dan kebaikan-kebaikan sistem tersebut, ketrampilan-ketrampilan yang

diperlukan, dan keuntungan dari MBO bagi organisasi dan karier mereka sendiri.

Apabila para manajer tetap menolak, program MBO akan gagal.

143

3. Merumuskan tujuan secara jelas. Para manajer dan bawahan harus dipuaskan dengan

pencapaian tujuan yang realistik dan mudah dipahami, serta akan digunakan untuk

mengevaluasi prestasi. Untuk itu mungkin perlu melatih para manajer dengan

ketrampilan-ketrampilan untuk penetapan tujuan yang berguna dan dapat diukur serta

mengkomunikasikannya secara efektif.

4. Membuat umpan balik efektif. Sistem MBO tergantung pada partisipan yang

mengetahui posisi mereka dalam hubungannya dengan tujuan-tujuan mereka.

Penetapan tujuan bukan merupakan suatu insentif yang mencukupi, peninjauan

kembali pelaksanaan yang teratur dan umpan balik dari hasil-hasil tetap perlu.

5. Mendorong partisipasi. Para manajer harus menyadari bahwa partisipasi para

bawahan dalam penetapan tujuan mungkin mengandung implikasi pengalokasian

kembali kekuasaan. Para manajer harus bersedia melepaskan beberapa pengendalian

langsung terhadap para bawahan dan mendorong para bawahan untuk lebih berperan

aktif dalam perumusan dan pencapaian tujuan-tujuan mereka sendiri. Beberapa

manajer sangat tidak nyaman dengan kondisi seakan-akan kehilangan kekuasaan,

tetapi program MBO dapat efektif hanya jika mereka menyerahkan beberapa

pengendalian.

2. Management By Exception (MBE).

MBE merupakan pengendalian terhadap kegiatan yang sudah dilaksanakan dan

terhadap penyimpangan-penyimpangan yang besar. Penyimpangan-penyimpangan

tersebut biasanya jauh berbeda dari hasil-hasil yang pernah terjadi, sehingga sebagai

masalah perkecualian yang harus dilakukan tindakan koreksi. Sebagai contoh, cabang

penjualan dikota A biasanya penjualan rata-rata setiap bulannya sebesar 200.000 unit.

Pada bulan tertentu penjualannya hanya 150.000 unit yang berarti turun sebesar 25%.

Manajemen puncak kemudian secara khusus mengadakan pemeriksaan untuk

mengetahui letak kesalahannya untuk dikoreksi.

Para manajer terutama manajer puncak, dengan MBE ini mereka dapat lebih

berkonsentrasi pada bidang-bidang pengendalian kunci. Kegiatan-kegiatan rutin yang

kurang penting, pelaksanaannya diserahkan kepada manajer yang lebih bawah, jika

terjadi masalah-masalah perkecualian baru diadakan tindakan koreksi. MBE ini dapat

digunakan oleh para manajer penjualan, produksi, pemasaran, personalian, keuangan,

144

pembelian, pengawasan mutu, akuntansi, dan bidang fungsional lainnya. MBE ini tidak

memerlukan biaya pengendalian yang besar, tetapi dapat dilaksanakan jika suatu

penyimpangan telah terjadi. Pengendalian ini lebih cocok untuk operasi-operasi

organisasi yang bersifat rutin dan otomatis.

3. Management Information System (MIS).

MIS merupakan metode untuk menyediakan informasi yang diperlukan manajemen

secara akuratdan tepat waktu sebagai fasilitas proses pembuatan keputusan dan

memungkinkan perencanaan, pengendalian, dan fungsi-fungsi operasional organisasi

terlaksana secara efektif. MIS menyiapkan informasi masa lalu, sekarang dan proyeksi

waktu yang akan datang serta kejadian-kejadian relevan didalam dan diluar organisasi.

Organisasi-organisasi selalu mempunyai beberapa macam sistem informasi masa lalu,

sistem-sistem tersebut merupakan suatu sifat informasi yang punya pembuatan dan

pemanfaatannya. Dengan munculnya komputer yang punya kemampuan memproses

dan menyingkat kuantitas data yang banyak, maka disain sistem-sistem informasi

manajemen menjadi suatu proses informal dan bidang studi.

Pertama kali diperkenalkan ke dalam organisasi, komputer digunakan untuk proses

data bagi sekitar fungsi-fungsi organisasi seperti akuntansi. Untuk mengoperasikan

diperlukan keterampilan khusus, peralatan yang nahal dan kompleks. Oleh sebab itu,

komputer ditempatkan didalam departemen-departemen pdoses data elektronik atau

electronic data processing (EDP). Adanya perkembangan proses data lainnya

kemudian juga dikomputerisasikan. Oleh karena itu, Departemen EDP

mengembangkan standar laporan untuk digunakan para manajer operasi. Laporan-

laporan tersebut menjadi hal-hal terpenting bagi sistem-sistem informasi manajemen

diberbagai organisasi.

Pertumbuhan dari departemen-departemen EDP memavu para manajer untuk

merencanakan sistem-sistem informasi organisasi mereka secara lebih rasional.

Usaha-usaha ini mengarahkan munculnya konsep lebih rasional. Usaha-usaha ini

mengarahkan munculnya konsep tentang “Computer based on informasi systems

(CBIS)”, yang kemudian lebih dikenal sebagai “Computer-based MIS” atau MIS

sederhana.EDP sebagai fungsi-fungsi departemen diperluas melebihi proses rutin dari

standarisasi data yang besar, sehingga mulai disebut departemen MIS. Meluasnya

145

penggunaan microcomputer memungkinkan para manajer membuat dasar-dasar data

mereka sendiri dan menggunakan informasi yang diinginkan melalui microcomputer

dari pada menunggu laporan-laporan yang dihasilkan oleh departemen EDP/MIS.

Walaupun laporan-laporan MIS masih diperlukan untuk memonitoring operasi-operasi

yang terus menerus, Decision Suport System (DSS) diperbolehkan menggunakan data

untuk keputusan yang perlu dibuat.

Membedakan informasi untuk tingkatan manajemen yang berbeda.

G. Anthony Gorry dan M.S Scott Morton yang menunjukkan bahwa sistem informasi

harus menyediakan kepada para manajer dengan tiga tingkatan tanggung jawab, yaitu

pengendalian operasional untuk tingkatan manajemen bawah, pengendalian

manajemen untuk tingkatan manajemen menengah, dan perencanaan strategik untuk

tingkatan manajemen puncak. Disain dari MIS harus mencakup laporan informasi

untuk pengendalian operasional didasarkan sebagian besar dari dalam organisasi,

sementara sumber informasi untuk perencanaan strategik cenderung dari luar

organisasi.

Pengendalian operasional. MIS untuk pengendalian operasional harus

menyediakan informasi rinci yang sangat akurat secara mingguan atau harian.

Supervisi produksi harus tahu jika bahan-bahan banyak terbuang, biaya produksi

terlalu tinggi atau mesin-mesin yang digunakan sudah kadaluwarsa. Seorang manajer

penjualan mungkin ingin tahu jumlah pesanan dari pelanggan yang dicatat oleh staff

bagian penjualan setiap minggunya. Apabila manajer sering dibutuhkan untuk

melakukan tindakan koreksi secara cepat, maka informasi yang akurat pada waktu

yang tepat menjadi sangat penting pada tingkatan ini.

Manajemen menengah seperti kepala devisi akan memperluas prestasi satuan-

satuannya baik sekarang maupun masa yang akan datang. para manajer menengah

tentu membutuhkan informasi pada hal-hal penting yang akan mempengaruhi satuan-

satuan mereka. Tipe informasi para manajer menengah yang dibutuhkan para manajer

tingkat bawah dan tingkat atas. Sebagai contoh, dalam perencanaan dan penggunaan

gambar break even, para manajer menengah akan membutuhkan pengetahuan

tentang biaya-biaya pabrik secara rinci, mereka juga memerlukan informasi yang luas

tentang kondisi perekonomian dan permintaan pasar yang diharapkan.

146

Manajemen puncak. Untuk para manajer puncak, MIS harus menyediakan

informasi perencanaan strategik dan pengendalian manajemen. Untuk perencanaan

strategik, sumber-sumber informasi eksternal seperti kondisi-kondisi perekonomian,

perkembangan teknologi dan kegiatan-kegiatan para pesaing merupakan informasi

terpenting yang perlu diketahui. Informasi tersebut harus memiliki ketepatan yang

cukup untuk menunjukkan kecenderungan dan refleksi ramalan-ramalan masa

sekarang. Untuk fungsi-fungsi pengendalian manajemen dari para manajer puncak,

bagaimanapun juga sumber-sumber informasi harus dari dua sumber baik internal

maupun eksternal.

Rancangan Dasar MIS.

Meskipun banyak variasi diantara MIS, biasanya terdiri dari disain karakteristik.

Suatu MIS yang efektif selalu memberi respon terhadap kebutuhan manajer akan

informasi yang dianalisis untuk pembuatan keputusan-keputusan jika data yang

dibutuhkan tersebut selalu siap tersedia. Apabila data yang mencukupi selalu tersedia

dalam suatu sistem data bank, kemudian data diubah ke dalam tipe informasi yang

diminta. Sebagai contoh, rata-rata umur karyawan dibagian penjualan mungkin

diperhitungkan sebagai dasar proyeksi masa pensiun yang ditangguhkan.

Suatu kejadian (“event”) yang kebutuhan datanya tidak ada dalam sistem data

bank, kemudian sistem tersebut menjadi sebuah kumpulan data yang kurang berguna.

Seharusnya kedua data internal dan eksternal selalu tersedia apabila diperlukan.

Manajemen dapat menambah jalan untuk spektrum yang luas dari informasi umum

dan teknikal dengan berlangganan pada satu atau lebih dari bank data yang tersedia

saat ini. Data yang baru saja dikumpulkan, diorganisasi dan disimpan kemudian diubah

kedalam informasi yang diminta. Untuk informasi yang sudah ada maupun yang baru,

pemakai punya pilihan untuk memiliki MIS yang menunjukkan suatu analisis

keputusan, artinya bahwa perhitungan-perhitungan analitik tambahan dilakukan untuk

menyaring hasil-hasil informasi.

Sebagaimana dengan semua alat teknik manajemen lainnya, perencanaan dan

pelaksanaan yang sistematik merupakan bagian yang mendasar dari perkembangan

MIS yang sukses. Nilai yang tinggi dari perangkat lunak komputer menekankan

pentingnya suatu proses perkembangan MIS yang direncanakan secara rasional.

147

Team manajemen yang tergesa-gesa membeli suatu sistem komputer dan kemudian

mencoba menemukan cara penggunaannya, merupakan suatu tindakan yang tidak

tepat. Ada tujuh langkah proses yang berkembang yang dapat diikuti sebagai berikut :

1. Analisis sistem. Langkah ini membuktikan kebenaran sistem sekarang ini, merinci

kekurangan-kekurangan sistem tersebut, dan memberikan rekomendasi untuk

peningkatan.

2. Pernyataan tujuan-tujuan. Langkah ini memberi tujuan-tujuan, baik tujuan umum

maupun tujuan khusus, dan sistem baru tersebut akan mencoba untuk mencapai

dengan sukses.

3. Disain sistem. Langkah ini menjelaskan caranya untuk mencapai tujuan-tujuan

tersebut dengan sukses dan mengetahui apakah sistem tersebut akan bernilai untuk

digunakan.

4. Spesifikasi sistem. Langkah ini merinci secara tepat ciri-ciri sistem.

5. Programasi. Langkah ini merinci secara tepat cara bekerjanya sistem.

6. Implementasi. Langkah ini menggunakan sistem baru tersebut dalam operasi

ditempat yang lama.

7. Evaluasi. Langkah ini menganalisis seberapa baik kerja dari sistem baru tersebut

dan apa yang dipelajari dari proses perkembangan sistem tersebut.

Agar proses perkembangan MIS dapat dilaksanakan secara efektif, ada lima

petunjuk yang harus dipenuhi, yaitu :

1. Jadikanlah para pemakai sebagai bagian dari team disain MIS.

2. Biaya-biaya dari sistem tersebut harus dipertimbangkan secara hati-hati.

3. Menyokong perlunya informasi dan seleksi informasi dari kuantitas belaka.

4. Sistem tersebut perlu dites lebih dahulu sebelum diadakan pemasangan.

5. Para operator dan pemakai sistem tersebut harus dilatih dengan baik.

Problem-problem dalam implementasi ,,Computer-Based,, MIS.

Penggunaan komputer untuk penyelesaian program-program dari organisasi-

organisasi, berkembang secara cepat meskipun problem-problem tersebut mempersulit

dalam implementasi MIS yang dikomputerisasi. G.W. Dickson dan John K. Simmans

148

telah menunjukkan lima faktor utama menetukan hal-hal yang akan menolak

implementasi dari MIS yang baru, yaitu :

1. Gangguan batas-batas departemen yang tidak dapat dipungkiri. Keadaan MIS yang

baru sering mengakibatkan perubahan-perubahan yang mendatangkan hasil-hasil

didalam beberapa satuan organisasional. Sebagai contoh, departemen persediaan

dan pembelian mungkin disatukan agar penggunaan MIS tersebut lebih efisien.

Suatu perubahan-perubahan mungkin ditentang oleh para anggauta departemen

yang mungkin tidak senang akan perubahan cara kerja mereka atau teman kerja

mereka.

2. Gannguan untuk sistem informal. Jaringan komunikasi informal mungkin terganggu

oleh perubahan pola komunikasi karena adanya MIS yang baru. Apabila para

anggota organisasilebih menyukai mekanisme informal, mereka mungkin akan

menentang adanya saluran yang lebih formal dari sistem baru tersebut.

3. Karakteristik individual yang spesifik. Orang-orang yang telah lama bekerja dalam

organisasi dan tahu cara menyelesaikan pekerjaan mereka dalam sistem yang

sudah ada. Mereka cenderung untuk menentang perubahan lebih hebat dari orang-

orang yang baru saja bekerja diorganisasi dan kurang tahu tentang seluk beluk

organisasi tersebut.

4. Kultur organisasi. Apabila manajemen puncak memelihara komunikasi terbuka yang

berkaitan dengan keluhan-keluhan para anggota organisasi dan secara umum

menegakkan suatu kultur dengan kepercayaan tinggi diseluruh organisasi,

sepertinya hanya ada sedikit penolakan terhadap instalasi MIS yang baru.

5. Bagaimana perubahan tersebut diimplementasikan. Biasanya perubahan-

perubahan yang direncanakan dan diimplementasi akan mengakibatkan penolakan-

penolakan terhadap perubahan tersebut. Pada umumnya, bila para manajer dan

para bawahan membuat keputusan untuk perubahan secara bersama-sama, maka

perubahan tersebut akan diterima.

Dickson dan Simmons telah mengamati bahwa frustasi-frustasi para anggota

organisasi yang berkenaan dengan implementasi MIS yang baru dapat dimunculkan

dalam tiga cara, yaitu :

149

1. Agresi. Apabila para individu mengadakan agresi karena frustasi terhadap sesuatu

hal, maka mereka akan “memukul dari belakang” dengan sabotasi terhadap

komputer computer-based MIS tersebut. Cara yang digunakan antara lain dengan

penggunaan peralatan secara salah, memasukkan informasi yang salah kedalam

sistem tersebut, atau merusak baik perangkat keras maupun perangkat lunaknya.

2. Proyeksi. Merupakan mekanisme psikologis untuk menyalahkan kesulitan-kesulitan

pada seseorang atau sesuatu lainnya. Ketika para manajer menyalahkan sistem

komputer untuk masalah-masalah yang disebabkan oleh kesalahan manusia atau

faktor-faktor lainnya yang tidak ada kaitannya dengan sistem itu sendiri, berarti

telah terjadi proyeksi.

3. Penghindaran. Hal itu terjadi jika para individu mempertahankan dari mereka

dengan cara menarik diri atau menghindar dari perubahan tersebut, dengan cara

mengabaikan keluaran dari MIS untuk kebaikkan sumber-sumber informasi mereka

sendiri.

SISTEM PEMBANTU KEPUTUSAN, JARINGAN PEKERJAAN, DAN SISTEM AHLI

Sistem pembantu keputusan atau decision support system (DSS) dan sistem ahli

atau expert system (ES) menjadi lebih berguna bagi para manajer. DSS dan ES

memberikan kepada para manajer kemampuan untuk menerima informasi yang diseleksi,

diringkas dan dianalisis yang dapat meningkatkan prestasi kerja mereka. Khusus dengan

ES dapat menyediakan para manajer dengan sistem informasi yang bisa menyetarakan

dengan pengetahuan mereka sendiri dan pengalaman.

Sistem Pembantu Keputusan (DSS)

DSS adalah suatu interaksi sistem komputer yang secara mudah dapat diperoleh

dan dioperasikan oleh orang yang bukan ahli komputer untuk membantu mereka dalam

perencanaan dan fungsi-fungsi pembuatan keputusan. Meskipun DSS mungkin berbeda

dalam penekanannya pada penggunaan data dan fungsi-fungsi pekerjaan, ada suatu

keberatan untuk menekankan dalam semua jenis sistem pada pemakai hal-hal mudah

dimasukkan data untuk pembuatan keputusan. Pembuatan keputusan ini dapat digunakan

model-model matematik dan untuk mengetes hasil-hasil dari berbagai alternatif untuk

pencapaian keputusan-keputusan terbaik.

Perbedaan antara DSS dan MIS antara lain:

150

1. DSS digunakan untuk memanipulasi informasi dan pada dasarnya tidak untuk

penyimpanan data serta mengambil data kembali seperti kebanyakan MIS.

2. DSS dioperasikan secara langsung oleh pemakainya, apabila pemakai

menginginkan menggunakan informasi, ia dapat secara cepat memeriksa pada

sistem sendiri tanpa menunggu berhari-hari seperti hal-hal dari departemen MIS.

sebagai contoh, para manajer dapat menggunakan data yang dibutuhkan melalui

DSS dan langsung diproses untuk mendapatkan hasil yang mereka kehendaki

tanpa harus menjelaskan apa yang mereka kehendaki kepada kepala staff MIS.

3. DSS membantu para manajer membuat keputusan-keputusan yang tidak rutin

dalam situasi-situasi yang tidak teratur. Sebaliknya MIS menekankan standar,

laporan periodik dan tidak dapat menanggapi secara baik terhadap situasi-situasi

tidak teratur dan tidak rutin.

Kemampuan dari DSS untuk menggunakan data secara langsung dan melakukan

beberapa tugas data manajemen sendiri telah dapat mengurangi sejenis konflik didalam

organisasi. Paa awal perkembangan “computer-based MIS” banyak terjadi konflik dan

stress diantara para pemakai, para manajer, personalia departemen MIS dan yang lain.

Hal itu disebabkan antara lain oleh ketergantungan dari para pemakai terhadap para ahli

pemroses data, perbedaan gaya-gaya peribadi, latar belakang, nilai-nilai dan tujuan-tujuan

dari para pemakai serta para ahli komputer, serta sifat keterlibatan dari sistem informasi

sebagai teknologi dan konsep baru bemunculan hampir setiap hari. Diperkenalnya DSS

dapat mengurangi konflik-konflik tersebut, tetapi tidak berarti bahwa DSS dapat

menggunakan departemen MIS. Oleh karena itu banyak perusahaan yang menggunakan

sistem informasi dengan menggabungkan aktivitas-aktivitas dan fungsi-fungsi DSS dan

MIS.

Suatu DSS dapat dibentuk untuk digunakan sebagai alat dari sebuah kelompok

pembuat keputusan. Biasanya disebut “group decision support system (GDSS)”

merupakan sistem “Computer-based” bagi para manajer untuk membagi dan

menggunakan informasi dalam suatu pertemuan yang membuat keputusan. Para manajer

memasangnya ditempat pertemuan biasa atau dibanyak lokasi yang terpisah membagi

dan menggunakan data pada masing-masing terminal yang dihubungkan pada pusat

komputer. Informasi dari suatu komputer mungkin dikirim kepusat komputer untuk

151

disebarkan kepada semua anggota kelompok. Dengan cara ini, para individu pembuat

keputusan dapat berinteraksi satu sama lain tentang data dan analisis masing-masing

pada tingkat kelompok. Informasi disimpan, dimanfaatkan dan dianalisis oleh kelompok

untuk mencapai keputusan kelompok yang paling efektif. Jadi dapat meningkatkan

kemampuan kelompok untuk membuat keputusan bersama.

Jaringan Pekerjaan (Networking)

GDSS adalah salah satu bentuk khusus dari Networking. Jaringan kerja adalah

kelompok yang sederhana dari komputer-komputer yang dapat berkomunikasi satu sama

lain dan membagi sumber-sumber biasa, basis data, perangkat keras dan sebagainya.

Pararelisasi pertumbuhan dari microcomputer DSS, ada suatu kesamaan, pertumbuhan

yang cepat dalam cara menghubungkan “microcomputer”, terminal-terminal dan sistem-

sistem dalam jaringan kerja. Jaringan kerja-jaringan kerja tersebut dapat dibentuk antar

bagian dalam organisasi, menghubungkan kelompok pemakai atau berbagai departemen,

atau antar organisasi yaitu menghubungkan organisasi dengan basis data diluar

organisasi.

Sistem Ahli atau Expert System (ES)

Meskipun DSS sekarang ini menjadi populer dan dipakai secara meluas, tetapi ES

mungkin mengambil tempat mereka dalam waktu yang dekat dengan alat untuk

peningkatan pembuatan keputusan organisasional dan pengendalian. ES juga disebut

sistem “Knowledge-based” sejak dibangun pada suatu kerangka kerja dari fakta-fakta

yang diketahui dan bereaksi terhadap situasi-situasi, mungkin juga dapat disebut “artifical

intelegence” (AI). ES dirancang untuk menerapkan hasil-hasil dari AI meneliti hal-hal yang

ilmiah, teknologikal dan problem-problem bisnis dengan cara berusaha melebihi

kemampuan dan pertimbangan-pertimbangan para ahli.

ES melakukan hal yang mirip dengan perilaku para ahli dengan melebur perangkat

lunak AI dengan keistimewaan-keistimewaan DSS. Seperti juga DSS, ES menyimpan dan

mendapatkan kembali data, berinteraksi dan berorientasi pada pemakai, dapat

memanfaatkan data serta membuat model-model yang dikehendaki. Namun tidak seperti

DSS, ES juga dapat mendiagnose problem, merekomendasi alternatif dan penyelesaian-

penyelesaiannya, memberi dasar pemikiran untuk mendiagnose dan merekomendasi, dan

152

belajar dari pengalaman yang lalu dengan menambah informasi yang diperoleh untuk

pemecahan masalah saat ini dengan berdasarkan pada ilmu pengetahuan.

Ada empat kategori umum dari tugas-tugas manajemen informasi dimana ES akan

terus diterapkan dimasa yang akan datang, yaitu :

1. Alokasi sumber data. ES digunakan untuk tugas-tugas seperti manajemen port dolio

dan capital budgeting.

2. Mengenai problem. Laporan pihutang dagang dan laporan lainnya dapat ditinjau

kembali untuk problem-problem yang mungkin, yang ada perbedaan pendapat, dan

yang tidak konsisten.

3. Pejadwalan dan penugasan. ES dapat diterapkan untuk penjadwalan kantor dan

penugasan karyawan.

4. Manajemen Informasi. Sumber-sumber informasi dimuat dalam arsip-arsip data dan

dibuat dengan cara modeling keputusan yang dikelola melalui ES. Sebagai contoh, ES

mungkin menanyakan manajer tentang perubahan-perubahan dalam permintaan pasar

atau tingkat inventory, memberikan hipotesis tentang sebab-sebab yang mungkin, dan

kemudian menentukan serta menjelaskan alternatif penyelesaian masalah.

Robert W. Blanning mengemukakan lima karateristik pembuatan keputusan

manajerial yang mungkin punya implikasi dalam disain, implementasi, penerimaan dan

penggunaan ES, yaitu :

1. Mayoritas problem-problem manajemen adalah tidak teratur.

2. Waktu dan perhatian manajer merupakan sumberdaya yang terbatas.

3. Para manajer punya gaya pemecahan masalah yang berbeda.

4. Para manajer sering bekerja dalam kelompok yang formal dan informal.

5. Banyak manajer yang sudah menggunakan susunan alat-alat Computer-Based.

Dampak penggunaan komputer dan MIS terhadap organisasi dan para manajer.

Penggunaan teknologi komputer informasi manajemen dan para manajer

keputusan mempunyai pengaruh terhadap para manajer didalam melaksanakan tugas-

tugas mereka dan mempengaruhi juga cara organisasi berperilaku. Penggunaan ES

secara luas akan membawa perubahan-perubahan masa depan bagi perilaku manajerial

dan organisasional. Adapun perubahan-perubahan yang terjadi adalah sebagai berikut :

153

1. Struktur yang meningkat dari manajemen menengah. Keputusan-keputusan

manajemen menengah oleh komputer dapat diprogram dan distandardisasi. Oleh

karena itu para manajer menengah kurang membutuhkan otonomi dan keterampilan

membuat keputusan, sehingga posisi-posisi manajemen menengah menjadi sangat

rutin.

2. Beberapa posisi manajemen menengah meningkat statusnya. Standardisasi dari

kebanyakan posisi manajemen menengah akan menciptakan dua kelas yang berbeda

untuk para manajer menengah. Mayoritas adalah tugas-tugas dan posisi yang akan

diprogram serta dibuat rutin, minoritas untuk menyusun dan membuat program tugas-

tugas dan keputusan-keputusan bagi manajer lainnya, ditambah para manajer yang

tetap terlibat secara langsung dalam pelatihan, pengembangan dan perencanaan.

Manajemen yang tidak distandardisasi menjadi kelas yang akan naik statusnya ke

manajemen puncak.

3. Semakin nyata perbedaan antara manajemen puncak dan menengah.

Sebagaimana peran dari kebanyakan para manajer menengah akan cenderung pada

pelaksanaan kerja dengan bentuk-bentuk yang tersusun, perbedaan fungsi dan peran

antara manajemen puncak dan menengah menjadi semakin jelas.

4. Sentralisasi kembali organisasi. Arus informasi yang meningkat kepada manajemen

puncak dan besarnya kelompok manajer menengah melaksanakan tugas-tugas rutin,

akan memperbesar kemampuan manajemen puncak untuk mengendalikan organisasi

dari atas.

Sementara itu Chris Argyris juga melihat ada konflik potensial antar rasional MIS

dan sifat emosi manusia. Menurut Argyris MIS pergi jauh melebihi tradisional mencoba

untuk membuat organisasi lebih efektif dan efisien. Hal ini terjadi karena MIS

mempengaruhi tidak hanya perlakuan-perlakuan formaldan resmi tetapi juga interaksi

informasi dan tidak resmi. Sebagai contoh, manajer tidak lagi mengumumkan perhitungan

biaya pada pertemuan departemen karena perhitungan secara harian disebarkan oleh

sistem informasi yang dikomputerisasi. Manajer tersebut mungkin merasa kehilangan

dalam status peribadi atau mempengaruhi peribadinya dan konsekuensinya mungkin

menentang sistem baru tersebut. Argyris yakin bahwa sangat rasional MIS akan memicu

stress dan problem-problem emosional. Pendek kata Argyris takut bahwa para manajer

154

akan ditekan kedalam hal kejiwaan oleh MIS yang telah maju. Apabila hal ini betul terjadi

maka MIS akan ditentang habis-habisan.

Sedangkan Attewel dan Rule mendapatkan bahwa sistem informasi Computer-

Based tidak berpengaruh besar terhadap struktur organisasional, atau kebanyakan

memperkuat struktur-struktur yang sudah ada. Sebaliknya mereka juga menemukan

bahwa komputerisasi meningkatkan monitoring manajemen puncak terhadap kegiatan-

kegiatan operasional, jadi langkah menuju sentralisasi. Bagaimanapun juga mereka

memperhatikan bahwa penggunaan MIS yang efektif oleh para manajer menengah

mungkin mengarahkan pada desentralisasi. Pada kasus-kasus dimana perubahan-

perubahan terjadi, sentralisasi lebih sering terjadi dari pada desentralisasi. Studi-studi

lainnya menunjukkan bahwa jaringan pekerjaan didalam organisasi dan penggunaan DSS

dapat mengarahkan pada desentralisasi dan delegasi yang lebih besar.

Program Penghargaan Karyawan.

perbaikan manaj

Documents