Pengantar Project Management

7/25/2019 Pengantar Project Management

1/14

Pengantar Project Management

Defnisi Project Management

1.1 DefnisiProject

Projectmerupakan kegiatan sementara dengan tujuan

untuk menciptakan produk spesial ( unique product ),

servis ( layanan / jasa ) atau hasil / efek tertentu dan di

tetapkan awal pekerjaanya dan waktu

selesainya.Projectberakhir jika tujuanya tercapai atau

jika di batalkan karena tujuanya tidak terpenuhi atau jika

tujuanprojecttersebut tidak lagi di butuhkan.

Sedangkan Operationmerupakan aktivitas terus menerus

dan berulang. Dalam operationkegiatanya berkelanjutan

tanpa ada ketentuan waktu berhenti dan mengulang

proses yang sama.

1.2 Defnisi Project Management

Project Managementmerupakan aplikasi dari

pengetahuan ( knowledge ), skills, tools &

techniquedalam suatuprojectuntuk memenuhi

tujuanya. antangan dalam Project Management yaitumencapai tujuan dengan batasan ruang lingkup ( scope ),

waktu (time ) dan biaya ( cost ) atau disebut Project

Management Triangle


2/14

Proses Dalam ProjectManagement!erupakan proses untuk memastikan keefektifan fow

projectsesuai langkah yang harus di selesaikan.


3/14

"ungsi utama dari organisasi #S selalu membangun dan menerapkan sistem. $ab

ini menjelaskan proses menggunakan kerangka kerja proyek. #ni dimulai dengan

mende%nisikan apa proyek dan siapa pemain yang menjadi kunci dalam proyek.

#ni kemudian menjelaskan bagaimana # proyek dilakukan. $erbagai metodologipengembangan sistem dan pendekatan diperkenalkan dan dibandingkan. $ab ini

diakhiri dengan diskusi dua kritis daerah manajemen untuk keberhasilan proyek&

manajemen risiko dan manajemen perubahan.

Dalam lingkungan bisnis saat ini, kualitas yang membedakan perusahaan di

pasar' dan akdir mereka untuk keberhasilan atau kegagalan' seringkali

kemampuan untuk beradaptasi proses bisnis dan sistem yang ada untuk ide'ide

inovatif lebih cepat dari kompetisi. roses adaptasi terus'menerus untuk

mengubah kebutuhan pasar dalam perubahan bisnis dan untuk manajemenproyek yang sukses. adaptasi khas proyek mencakup unsur'unsur berikut&

erampingan organisasi

ekayasa ulang proses bisnis

Dengan mengadopsi lebih komprehensif, proses integratif

!enggabungkan teknologi informasi baru

Proyek yang terdiri dari serangkaian kegiatan one time yang dapat mengubah situasi ke barang baru yang

diinginkan. Perusahaan berusaha untuk bersaing melalui produk baru dan proses tapi ada pekerjaan membuatperubahan radikal mereka jatuh di luar jangkauan untuk operasi normal. Disitulah proyek masuk. Ketika bekerja

hanya dapat dicapai melalui metode yang pada dasarnya adalah berbeda dari yang digunakan untuk

menjalankan operasi harian, terampil project manager memainkan peran penting.

Keberhasilan strategi bisnis membutuhkan eksekutif manajemen untuk memutuskan yang mana tujuan dapat

bertemu dengan kegiatan pokok operasi sehari-hari dan yang memerlukan penanganan khusus. Hampir semua

proyek sudah melibatkan kedua teknologi informasi ( itu ) dan komponen arus informasi banyaknya kegiatan

yang melibatkan internet, menggunakan aplikasi eb dengan desain sistem. Kecepatan perubahan bisnis

membuat sulit untuk menjaga menjaga agar proyek itu sejalan dengan strategi bisnis yang dinamis. !elain itu,

kerumitan itintensi"e proyek ini mengalami peningkatan dari tahun ke tahun,

#ab ini memberikan gambaran mengenai apa sebuah proyek dan bagaimana mengatur untuk satu.Dimulai

dengan serpihan pembahasan secara umum proyek manajemen, kemudian tetap dengan aspek it-intensi"eproyek yang membuat mereka unik menantang. $ni mengidentifikasi isu-isu bentuk peran manajer umum dalam


4/14

proyek tersebut dan membantu mereka untuk mengelola risiko. %khirnya, menganggap apa artinya berhasil

menyelesaikan proyek &$.

D'$$ P*+'K.

Dalam berbagai derajat, organisasi menggabungkan dua jenis pekerjaan yaitu proyek dan +perations, untuk

mengubah sumber daya menjadi keuntungan. Kedua jenis dilakukan oleh orang-orang dan memerlukan aliran

sumber daya yang terbatas. Keduanya direncanakan, dilaksanakan, dan dikendalikan. Penerbangan sebuah

pesaat dari titik keberangkatan ke tujuannya adalah operasi yang membutuhkan pilot dan kru, penggunaan

pesaat terbang, dan bahan bakar. +perasi ini berulang-ulang !etelah pesaat ini mengisi bahan bakar dan

dikelola, dibutuhkan penumpang baru untuk tujuan lain. +perasi pesaat yang terus menerus adalah layanan

transportasi. amun, pengembangan desain untuk Pesaat tersebut adalah proyek yang mengharuskan orang

bekerja dalam aktu yang lama. Ketika desain selesai, pekerjaan berakhir. ambar /0./ membandingkan

karakteristik dari kedua proyek dan kerja operasional. Dua karakteristik terakhir yang khas dan menjadi dasar

untuk definisi formal

Proyek adalah usaha sementara yang dilakukan untuk membuat produk yang unik,layanan atau hasil.

!ementara berarti baha setiap proyek memiliki aal dan akhir yang pasti.

!emua proyek memiliki pemangku kepentingan. stakeholder proyek adalah indi"idu dan organisasi yang baik

yang terlibat dalam proyek, atau yang kepentingannya mungkin akan terpengaruh sebagai akibat dari pemangku

kepentingan Proyek project.1 termasuk manajer proyek dan proyek tim. 2ereka juga termasuk sponsor proyek

yang biasanya adalah manajer umum yang menyediakan sumber daya untuk proyek dan yang sering

mengharapkan untuk menggunakan proyek kiriman. pelanggan merupakan kelompok stakeholder penting yang

tidak boleh dilupakan. Pelanggan adalah indi"idu atau organisasi yang menggunakan produk proyek. Hubungan

antara stakeholder proyek ditampilkan dalam ambar

3ntuk mengatur pekerjaan menghadapi tim proyek, manajer proyek dapat memecah proyek dalam sub-proyek.

Dia kemudian mengatur sub-proyek ini di seluruh kegiatan yang berbeda, seperti pengujian kontrol kualitas.

2etode pengorganisasian ini memungkinkan manajer proyek untuk mengontrak jenis pekerjaan tertentu

eksternal untuk membatasi biaya atau saluran lainnya pada sumber proyek penting. Pada tingkat makro,

manajer umum dapat memilih untuk mengatur berbagai proyek sebagai elemen dari program yang lebih besar,

jika hal itu menciptakan efisiensi. Program-program tersebut kemudian menyediakan kerangka kerja yang

mengelola persaingan kebutuhan sumber daya dan pergeseran prioritas di antara satu set proyek.

Project Managementmerupakan aplikasi dari pengetahuan ( knowledge ),

skills, tools & techniquedalam suatuprojectuntuk memenuhi tujuanya.

2anajemen proyek adalah 4penerapan pengetahuan, keterampilan, peralatan, danteknik untuk kegiatan proyek dalam rangka untuk memenuhi persyaratan proyek. 45


5/14

2anajemen Proyek selalu melibatkan trade-off yang terus menerus, dan itu adalah

tugas manajer untuk mengelolanya. #ahkan tenggelamnya tragis &itanic telah

dikaitkan, sebagian, untuk proyek trade-off. Perusahaan yang membangun &itanic,

Harland dan 6olff di #elfast, $rlandia 3tara, mengalami kesulitan menemukan jutaan

paku keling yang dibutuhkan untuk tiga kapal itu membangun pada aktu yangsama. Di baah aktu dan tekanan biaya untuk membangun kapal ini, manajer

perusahaan memutuskan untuk mengorbankan kualitas dengan membeli paku

keling kelas rendah yang digunakan pada beberapa bagian dari &itanic. Ketika

membuat trade-off, itu tidak mungkin baha manajemen perusahaan tahu baha

mereka membeli sesuatu yang begitu lancar baha kapal mereka akan tenggelam

jika menabrak gunung es. 2eskipun demikian, trade-off terbukti bencana.

&rade-off dapat dimasukkan dalam segitiga proyek (lihat ambar /0.7), yang

menyoroti pentingnya menyeimbangkan lingkup, aktu, dan biaya. 8akupan dapat

dibagi menjadi ruang lingkup produk (penjelasan rinci tentang kualitas produk, fitur,

dan fungsi), dan ruang lingkup proyek (pekerjaan yang diperlukan untuk memberikan

produk atau layanan dengan lingkup produk dimaksudkan). 6aktu mengacu pada

aktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek tersebut, sedangkan biaya

meliputi semua sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan proyek tersebut.

Dalam kasus tragis &itanic, manajer yang bersedia untuk perdagangan off

berkualitas untuk paku keling biaya lebih rendah yang memungkinkan mereka untuk

membangun ketiga kapal (lingkup) secara lebih tepat aktu (aktu).

!ebaliknya, keseimbangan sukses lingkup, aktu, dan biaya menghasilkan

berkualitas tinggi proyek- di mana kebutuhan dan harapan para pengguna terpenuhi.

#agian tersulit dari manajemen proyek berhasil menyulap tiga unsur sementara di

kaat tinggi, yang berjumlah menggeser basis segitiga untuk tetap seimbang.

Perubahan salah satu dari sisi segitiga mempengaruhi satu atau kedua sisi lainnya.

!ebagai contoh, jika lingkup proyek meningkat, lebih banyak aktu dan 9 atau

sumber daya (biaya) yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tambahan.

Peningkatan ini dalam lingkup setelah proyek telah dimulai tepat disebut scope

creep.


6/14

Dalam sebagian besar proyek hanya dua elemen ini dapat dioptimalkan, dan ketiga

harus disesuaikan untuk menjaga keseimbangan. 2isalnya, proyek dengan batas

aktu anggaran tetap dan mungkin tetap perlu untuk membatasi ruang lingkup.

Demikian juga, sebuah proyek yang harus diselesaikan dalam aktu singkat,

dengan lingkup yang besar, mungkin perlu fleksibilitas dalam anggaran untukmendapatkan sumber daya yang diperlukan untuk memenuhi tujuan. %dalah penting

baha para stakeholder proyek memutuskan pengesampingan 4kunci keberhasilan4

(yaitu, aktu, biaya, atau lingkup), meskipun manajer proyek memiliki tanggung

jaab penting untuk menunjukkan kepada para pemangku kepentingan dampak

pada proyek memilih salah satu dari ini . Dalam kasus *P% di aal bab ini, ruang

lingkup adalah faktor kunci keberhasilan yang dikelola secara tidak tepat, ltimately

sehingga dalam aktu lebih lama dan biaya yang jauh lebih tinggi.

&api faktor kunci keberhasilan hanya satu ukuran yang digunakan ketika mengelola

sebuah proyek. !takeholder peduli tentang semua aspek proyek. 2engukur danmelacak kemajuan sering dilakukan pada saat (#agaimana kita lakukan

dibandingkan dengan jadal:), #iaya (#agaimana kita melakukan perbandingan

dengan anggaran:), ;ingkup (%pakah lingkup terus menjadi ajar:) Pelacakan,

serta sumber (#erapa banyak dari sumber daya kami telah kita dikonsumsi sejauh

ini:), kualitas (%pakah kualitas output 9 kiriman pada tingkat yang diperlukan untuk

sukses:), dan risiko (#agaimana kita melakukan pengelolaan risiko yang terkait

dengan projek ini.

!ebuah proyek bisnis yang sukses sering dimulai dengan kasus bisnis yang ditulis

dengan baik yang merinci komponen proyek. Kasus bisnis jelas mengartikulasikanrincian proyek dan berpendapat untuk sumber daya untuk proyek tersebut, 2isalnya,

3P! memprioritaskan proyek-proyek pada kekuatan kasus bisnis mereka dan metrik

keuangan. 2ereka juga membuat pertimbangan non-keuangan seperti berat proyek

internasional yang lebih berat untuk memacu groth.< perusahaan Komponen kasus

bisnis dan metrik keuangan dibahas dalam #ab 5.

Proses yang digunakan untuk mengembangkan kasus bisnis menciptakan landasan

bagi proyek itu sendiri. +leh karena itu perencanaan rinci, bersama dengan

perencanaan kontingensi, merupakan bagian penting dari manajemen proyek. Hal

ini sering dalam tahap perencanaan baha isu-isu implementasi, bidang yang

menjadi perhatian, dan kesenjangan diidentifikasi pertama. !elanjutnya, rencana

bisnis yang kuat memberikan semua anggota tim proyek dokumen referensi untuk

membantu keputusan dan kegiatan panduan.

Perangkat lunak manajemen proyek sering digunakan untuk mengelola proyek dan

melacak metrik kunci. Program seperti 2icrosoft Project, $ntuit =uickbase,

#asecamp, dan banyak lainnya melacak anggota tim, kiriman, jadal, anggaran,

prioritas, tugas, dan sumber daya lainnya. #anyak dari program-program ini

menyediakan dashboard metrik kunci untuk membantu manajer proyek dengan


7/14

cepat mengidentifikasi bidang yang menjadi perhatian atau masalah potensial kritis

yang perlu diperhatikan.

P2+

2eskipun mengelola proyek tidak satu set baru kegiatan untuk manajemen, ituadalah perjuangan bagi banyak orang untuk membaa proyek tepat aktu, sesuai

anggaran, dan dalam lingkup. #eberapa organisasi membuat Project 2anagement

+ffice (P2+), yang merupakan departemen yang bertanggung jaab untuk

meningkatkan efisiensi, mengumpulkan keahlian, dan meningkatkan pengiriman

proyek. !ebuah P2+ dibuat untuk membaa disiplin untuk kegiatan manajemen

proyek dalam perusahaan. !arbanes-+>ley %ct juga sopir karena memaksa

perusahaan untuk memperhatikan lebih dekat dengan biaya dan kemajuan proyek.

2eskipun perusahaan mungkin tidak segera merealisasikan penghematan biaya,

efisiensi meningkat dan disiplin proyek akhirnya dapat menyebabkan penghematan

biaya.

P2+! dapat diharapkan untuk berfungsi dalam tujuh bidang berikut, menurut

2ajalah 8$+

: dukungan proyek

: proses manajemen proyek dan metodologi

: ;atihan

: Proyek basis manajer rumah

: konsultasi internal dan mentoring

: perangkat lunak manajemen proyek dan dukungan

: manajemen portofolio (mengelola beberapa proyek)

&anggung jaab dari P2+ berkisar luas, berdasarkan preferensi 8$+ di mana P2+

biasanya jatuh. Kadang-kadang P2+ hanyalah sebuah clearing untuk praktik terbaikdalam manajemen proyek, dan lain kali adalah organisasi yang lebih formal

mengelola semua proyek-proyek besar. Pada manajemen risiko perusahaan

%ssurant roup, misalnya, sejumlah manajer proyek bekerja di P2+ baah arahan

8++. 2enggunakan pengembangan perangkat lunak dan manajemen proyek

metodologi yang terdefinisi dengan baik, manajer P2+ ini bekerja dengan manajer

bisnis untuk memperbaiki upaya-dari manajemen proyek mereka definisi

persyaratan untuk memasukkan-pelaksanaan audit. Dalam aktu empat tahun

instalasi P2+ nya,


8/14

!truktur P2+ dapat ber"ariasi, tetapi biasanya mencerminkan organisasi, budaya,

dan birokrasi organisasi 8$+. @ika budaya kaku dan ketat dikontrol, maka P2+

kemungkinan memiliki tangan pertama dan pengaasan yang signifikan dari proyek.

Demikian juga, jika budaya adalah kolaboratif dan terbuka, maka P2+ mungkin

memainkan peran yang lebih koordinasi.

';'2'&! P*+'K

pekerjaan proyek membutuhkan mendalam analisis situasional dan organisasi

kegiatan yang kompleks menjadi sering urutan bertepatan tugas diskrit. Hasil dari

setiap kegiatan harus diuji dan diintegrasikan ke dalam proses yang lebih besar

untuk menghasilkan hasil yang diinginkan. @umlah "ariabel yang mempengaruhi

kinerja pekerjaan tersebut berpotensi besar.

'mpat elemen penting untuk setiap proyek meliputi (/) manajemen proyek, (A) timproyek, (7) rencana siklus proyek, dan (B) kosakata proyek umum. manajemen

proyek termasuk sponsor proyek yang memulai proyek dan manajer proyek yang

memastikan baha seluruh proyek dijalankan dengan tepat dan terkoordinasi

dengan baik. !eorang manajer proyek yang baik mendefinisikan lingkup proyek

realistis, dan kemudian mengelola proyek sehingga dapat diselesaikan tepat aktu

dan sesuai anggaran.

&im proyek memiliki anggota yang bekerja sama untuk memastikan baha semua

bagian dari proyek datang bersama-sama dengan benar dan efisien. *encana

tersebut merupakan metodologi dan jadal yang akan digunakan oleh tim untukmelaksanakan proyek. %khirnya, kosakata proyek umum memungkinkan semua

pihak yang terlibat dengan proyek untuk memahami proyek dan berkomunikasi

secara efektif.

Hal ini penting untuk memahami keterkaitan antara unsur-unsur dan dengan proyek

itu sendiri. Kedua komitmen untuk bekerja sama sebagai sebuah tim dan kosakata

proyek umum harus merasuki manajemen proyek sepanjang hidupnya. *encana

proyek terdiri dari langkah-langkah berurutan mengorganisir dan melacak kerja tim.

%khirnya, manajer proyek memastikan penyelesaian pekerjaan oleh anggota tim di

setiap langkah dari rencana siklus proyek dan sebagai elemen situasional bere"olusi

sepanjang siklus proyek.

Manajemen proyek

Dua pemain kunci dalam manajemen proyek adalah sponsor dan manajer. !ponsor

proyek %sia untuk bekerja antara tim proyek dan stakeholder lainnya. sponsor

adalah juara proyek dan bekerja dengan manajer proyek dalam memberikan

kepemimpinan untuk mencapai tujuan proyek. !eringkali sponsor adalah eksekutif

tingkat yang sangat senior dalam perusahaan dan seseorang yang memiliki

pengaruh dengan pemangku kepentingan utama dan tim 8-tingkat. $ni adalahsponsor proyek yang menyediakan sumber daya keuangan untuk proyek tersebut.


9/14

2anajer proyek adalah pusat proyek. Peran manajer proyek adalah tidak mudah

karena memerlukan berbagai keterampilan manajemen untuk membuat proyek

sukses. &antangan yang dihadapi seorang manajer proyek adalah untuk belajar dan

menerapkan keterampilan ini benar dalam situasi yang mengharuskan mereka.

Keterampilan mencakup persyaratan (/) mengidentifikasi dari sistem untukdisampaikan, (A) menyediakan integrasi organisasi dengan mendefinisikan struktur

tim, (7) menugaskan anggota tim untuk bekerja pada proyek, (B) mengelola risiko

dan peluang memanfaatkan, (C) mengukur status, hasil dan pengecualian proyek

untuk memberikan kontrol proyek, (1) membuat proyek terlihat manajemen umum

dan stakeholder lainnya, (5) mengukur status proyek terhadap rencana, sering

menggunakan perangkat lunak manajemen proyek, () mengambil tindakan korektif

bila diperlukan untuk mendapatkan proyek kembali ke jalur, dan (


10/14

secara asneeded. !elain kegiatan tim menyelesaikan mereka, anggota tim juga

meakili departemen mereka dan mengirimkan informasi tentang departemen

mereka kepada anggota tim lainnya. berbagi informasi tersebut merupakan langkah

pertama menuju membangun konsensus tentang isu-isu proyek penting yang

mempengaruhi seluruh organisasi. Dengan demikian, manajer proyek yang efektifmenggunakan kerja tim baik untuk mengatur dan menerapkan sumber daya

manusia, untuk memoti"asi penerimaan perubahan, dan untuk mengumpulkan dan

berbagi informasi di seluruh organisasi.

*encana !iklus proyek

*encana siklus proyek menyelenggarakan kegiatan proyek diskrit dan sekuens

mereka dalam langkah sepanjang garis aktu sehingga proyek memberikan sesuai

dengan persyaratan dari stakeholder customersand. $ni mengidentifikasi kritis aal

dan akhir tanggal dan istirahat kerja yang mencakup tanggal ini ke dalam fase.

2enggunakan rencana, aktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan pekerjaan berdasarkan lingkup proyek diidentifikasi, dan tugas-tugas

yang ditugaskan kepada anggota tim. eneral manager melacak fase koordinasi

transisi akhirnya dari proyek ke status operasional, sebuah proses yang berpuncak

pada 4go li"e4 date. 2anajer proyek menggunakan fase untuk mengontrol kemajuan

pekerjaan. $a mungkin membangun gerbang kontrol di berbagai titik sepanjang jalan

untuk mem"erifikasi baha pekerjaan proyek sampai saat ini telah memenuhi

persyaratan utama mengenai biaya, kualitas, dan fitur. @ika belum memenuhi

persyaratan ini, ia dapat melakukan koreksi terhadap rencana proyek dan

menyesuaikan siklus yang diperlukan.

*encana siklus proyek dapat dikembangkan dengan menggunakan berbagai

pendekatan dan perangkat lunak. Ketiga pendekatan yang paling umum adalah

e"aluasi proyek dan teknik tinjauan (P'*&), metode jalur kritis (8P2), dan grafik

antt. P'*& mengidentifikasi tugas-tugas dalam proyek, memerintahkan tugas

dalam urutan aktu, mengidentifikasi saling ketergantungan mereka, dan

memperkirakan aktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas. &ugas yang

harus dilakukan secara indi"idu dan baha, bersama-sama, account untuk aktu

yang telah berlalu total proyek dianggap tugas-tugas penting. tugas-tugas non-kritis

adalah mereka yang beberapa aktu slack dapat dibangun ke dalam jadal tanpa

mempengaruhi durasi keseluruhan proyek. !ebuah grafik P'*& ditunjukkan pada

ambar /0.C.

8P2 adalah perencanaan proyek dan alat penjadalan yang mirip dengan P'*&.

&idak seperti P'*&, 8P2 menggabungkan kemampuan untuk mengidentifikasi

hubungan antara biaya dan tanggal penyelesaian proyek, serta jumlah dan nilai

sumber daya yang harus diterapkan dalam situasi alternatif. Dua pendekatan

berbeda dalam hal perkiraan aktu. P'*& dibangun di atas perkiraan luas tentang

aktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugas proyek. $ni menghitungoptimis, paling mungkin, dan pesimis perkiraan aktu untuk setiap tugas.


11/14

!ebaliknya, 8P2 mengasumsikan baha semua persyaratan aktu untuk

menyelesaikan tugas indi"idu relatif diprediksi. Karena perbedaan ini, 8P2

cenderung digunakan pada proyek-proyek yang hubungan langsung dapat dibangun

antara aktu dan sumber daya (biaya).

antt chart adalah alat "isual yang biasa digunakan untuk menampilkan hubungan

aktu tugas proyek dan untuk memantau kemajuan ke arah penyelesaian proyek.

antt tugas proyek daftar tangga lagu. 3ntuk setiap tugas, bar menunjukkan jumlah

relatif aktu yang diharapkan untuk menyelesaikan tugas. &onggak (yaitu, tanggal

jatuh tempo) dicatat dengan berlian. Pada aal proyek, antt chart berguna untuk

tujuan perencanaan. !ebagai proyek berlangsung, grafik dimodifikasi untuk

mencerminkan sejauh mana setiap tugas selesai pada saat proyek dipantau. antt

chart ditampilkan pada ambar /0.1.

ambar /0.5 membandingkan kedua rencana siklus proyek generik dan siklus hidup

proyek 2anajemen $nstitut Proyek dengan satu untuk teknologi tinggi khas bisnis

komersial dan dengan satu untuk tim in"estigasi. Perhatikan baha meskipun setiap

siklus kehidupan ini memiliki fase yang unik, semua bisa longgar digambarkan oleh

tiga periode utama (ditampilkan di atas diagram) periode persyaratan, masa

pengembangan, dan produksi 9 periode distribusi.

Proyek adalah semua tentang perubahan. 2ereka membaa produk baru, layanan,

atau sistem dalam organisasi atau membuat mereka tersedia untuk pelanggan

organisasi G. deli"erable proyek ini perlu diintegrasikan ke dalam (atau pelanggan

mereka) operasi organisasi. &idak mengherankan, tiga periode utama dalam siklushidup proyek sesuai dengan perubahan model klasik ;ein unfreeFing, berubah,

dan refreeFing. (2odel ini diperkenalkan dalam #ab B.) Pertama, menurut ;ein,

orang perlu diberi moti"asi untuk perubahan dalam tahap unfreeFing. +rang tidak

ingin mengubah kecuali mereka melihat beberapa alasan untuk melakukannya. $ni

adalah apa yang terjadi pada periode definisi persyaratan saat itu ditentukan apa

yang perlu diubah dan mengapa. !ponsor proyek sering penggerak utama dalam

memberikan jaaban atas pertanyaan-pertanyaan ini. Kemudian pada tahap

berubah, orang-orang dalam organisasi dibuat sadar apa perubahan itu dan mereka

menerima pelatihan tentang bagaimana untuk mengambil keuntungan dari layanan,

proyek, atau sistem yang baru. Dalam siklus hidup proyek itu tidak mungkin bagi

orang untuk memahami perubahan sampai layanan, produk, atau sistem dirancang

atau dibangun dalam tahap pengembangan dan mereka kemudian dilatih untuk

menggunakannya. +rang-orang di tim proyek dapat lebih memahami apa deli"erable

proyek dan mengapa itu dirancang jalan itu. %khirnya, tahap refreeFing terjadi ketika

organisasi membantu karyaan mengintegrasikan perubahan dalam cara biasa

mereka bekerja. Hal ini terjadi pada periode penyebaran 9 sosialisasi.

Kosakata Proyek 3mum

&im proyek yang khas mencakup berbagai anggota dari latar belakang yang berbeda

dan bagian dari organisasi. !eringkali tim terdiri dari konsultan yang baru untuk


12/14

organisasi, semakin banyak spesialis teknis, dan anggota bisnis. !etiap bidang

keahlian diakili oleh anggota tim menggunakan kosakata teknis yang berbeda.

Ketika digunakan bersama-sama dalam konteks tim, ini kosa kata yang berbeda

membuat sulit untuk melakukan percakapan, pertemuan, dan korespondensi.

2isalnya, seorang analis dan softare riset pasar analis dapat menggunakan kata-kata unik untuk spesialisasi mereka atau melampirkan arti yang berbeda untuk kata-

kata yang sama.

3ntuk menghindari kesalahpahaman, anggota tim proyek harus berkomitmen untuk

arti konsisten untuk istilah yang digunakan pada proyek mereka. !etelah

menyepakati definisi dan makna umum, tim proyek harus mencatat dan menjelaskan

istilah dalam sendiri kosakata proyek umum nya. Kosakata proyek umum mencakup

banyak hal dan makna yang asing bagi manajer umum dan tim anggota bisnis

lainnya. 3ntuk meningkatkan komunikasi mereka dengan manajer umum, pengguna,

dan orang-orang non-teknis lainnya, orang-orang teknis harus membatasipenggunaan akronim dan kata-kata samar dan harus berusaha untuk menempatkan

hanya yang paling penting dalam kosakata proyek umum. manajemen yang baik dari

kosakata proyek umum, bersama dengan manajemen proyek, tim proyek, dan siklus

hidup proyek adalah semua penting untuk keberhasilan proyek.

P*+'K &$

proyek &$ adalah jenis khusus dari proyek bisnis. #anyak penelitian telah dilakukan

untuk mengamati, memahami, dan membantu manajer meningkatkan kemungkinan

proyek &$ sukses. !alah satu pepatah industri adalah baha tidak ada hal sepertiproyek $&E semua proyek yang benar-benar proyek bisnis yang melibatkan berbagai

tingkat $&. Kadang-kadang, pengelolaan komponen &$ dari proyek disebut secara

terpisah sebagai proyek $&, tidak hanya untuk kesederhanaan, tetapi juga karena

dunia usaha merasakan baha pengelolaan proyek $& entah bagaimana berbeda

dari pengelolaan jenis lain dari proyek. amun, proyek yang dilakukan oleh

departmen &$ biasanya mencakup kasus bisnis yang terkaitE dan meskipun pemilik

proyek mungkin orang $&, pemasangan bukti menunjukkan baha proyek &$ hanya

proyek-proyek bisnis yang melibatkan sejumlah besar teknologi. !emakin kompleks

aspek $& dari proyek ini adalah, semakin tinggi resiko kegagalan proyek.

proyek &$ sulit untuk memperkirakan, meskipun peningkatan jumlah perhatian yang

diberikan kepada menguasai tugas ini. !eperti kasus &unggal !kema Pembayaran

proyek *P% yang paling lunak gagal memenuhi jadal dan anggaran mereka.

2anajer atribut kegagalan itu untuk teknik miskin estimasi, protokol kemajuan buruk

dipantau, dan gagasan baha jadal selip dapat diselesaikan dengan hanya

menambahkan orang./A tambahan ini tidak hanya berasumsi baha orang dan

bulan yang dipertukarkan, tetapi juga jika proyek ini adalah dari jadal , mungkin

baha proyek itu tidak benar dirancang di tempat pertama, dan menempatkan

additional.people pada proyek hanya mempercepat proses berakhir tidak pantas.


13/14

#anyak proyek diukur dalam hal fungsi poin, atau persyaratan fungsional dari produk

perangkat lunak, yang dapat diperkirakan lebih aal dari keseluruhan baris kode.

;ain diukur dalam 4man-bulan,4 unit yang paling umum untuk membahas ukuran

proyek. 2isalnya, proyek yang memakan aktu /00 pria-bulan berarti baha itu

akan mengambil satu orang /00 bulan untuk melakukan pekerjaan, atau /00 orangbisa melakukannya dalam satu bulan.

!ebuah penelitian baru menemukan baha mengelola proyek menggunakan metrik

man-bulan terkait dengan proyek yang lebih berkinerja dari mengelola proyek

menggunakan metrik lain ukuran (yaitu, anggaran, durasi, ukuran tim) 0,/7 2an-

bulan mungkin metrik miskin untuk proyek manajemen karena beberapa proyek

tidak dapat dipercepat dengan orang lain. !ebuah analogi adalah baha kehamilan.

Dibutuhkan seorang anita sembilan bulan untuk membaa bayi, dan

menempatkan sembilan orang di tempat kerja selama satu bulan tidak dapat

mempercepat proses itu. sistem perangkat lunak sering melibatkan sangat interaktif,set kompleks tugas yang mengandalkan satu sama lain untuk membuat sistem

selesai. !elanjutnya, menambahkan orang berarti baha komunikasi lebih lanjut

diperlukan untuk mengkoordinasikan seluruh kegiatan anggota tim G. !ingkatnya,

orang tambahan bisa mempercepat proses dalam beberapa kasus, tetapi sebagian

besar proyek tidak dapat dibuat lebih efisien hanya dengan menambahkan tenaga

kerja. !eringkali, menambahkan orang untuk sebuah proyek terlambat hanya

membuat proyek later./B

$& P*+'K 2'&+D+;+$ P''2#%% D% P'D'K%&%

Pilihan metodologi pengembangan dan pengaruh manajerial juga membedakan

proyek &$ dari proyek-proyek lain. eneral manager perlu memahami isu-isu spesifik

untuk aspek $& dari proyek untuk memilih alat manajemen yang tepat untuk

tantangan khusus yang disajikan dalam proyek tersebut. !iklus hidup

pengembangan sistem (!D;8) adalah alat tradisional untuk mengembangkan

sistem informasi, atau untuk menerapkan perangkat lunak yang dikembangkan oleh

penyedia outsourcing atau pengembang perangkat lunak. #anyak langkah dalam

!D;8 digunakan oleh metodologi lain, meskipun tidak sejauh yang ditemukan di

!D;8. 2isalnya kebanyakan metodologi lainnya, sampai batas tertentu, cobalah

untuk menentukan kebutuhan pengguna dan menguji sistem baru, meskipun ini

metodologi lain tidak melakukan semua langkah lain dalam !D;8. Dengan

demikian, bab ini memberikan lebih rinci tentang !D;8 dari pada metodologi lain.

!D;8 diskusi diikuti dengan penjelasan singkat dari dua pendekatan-tangkas

berulang kunci pemrograman dan prototyping.

!iklus Hidup Pengembangan !istem

pengembangan sistem adalah serangkaian kegiatan yang digunakan untuk

membuat sebuah $!. !D;8 biasanya mengacu pada proses merancang dan

memberikan seluruh sistem. 2eskipun sistem ini mencakup perangkat keras,

perangkat lunak, jaringan, dan data (seperti dibahas dalam #ab 1), !D;8 umumnya


14/14

digunakan dalam salah satu dari dua cara yang berbeda. Di satu sisi, !D;8 adalah

rencana proyek umum semua kegiatan yang harus dilakukan untuk seluruh sistem

yang akan dimasukkan ke dalam operasi, termasuk analisis dan kelayakan studi,

pengembangan atau akuisisi komponen, pelaksanaan kegiatan, kegiatan

pemeliharaan , dan kegiatan pensiun. Dalam konteks sistem informasi,bagaimanapun, !D;8 dapat merujuk kepada proses yang sangat terstruktur,

disiplin, dan formal untuk desain dan pengembangan perangkat lunak sistem. Dalam

salah satu tampilan, !D;8 didasarkan pada pendekatan sistem dan memungkinkan

pengembang untuk fokus pada tujuan sistem dan trade-off.

Pengantar Project Management

Documents