Organisasi Pemerintahan

ORGANISASI PEMERINTAHAN

Bahan Kuliah untuk Mahasiswa S1-PIN Fakultas Ilmu Sosial & Ilmu Politik (FISIP)

Universitas Mulawarman, 2010

(Edisi Revisi)

Adm, Manajemen & OrgAdm, Manajemen & OrgAdm, Manajemen & OrgAdm, Manajemen & Org

1. ADMINISTRASI1. ADMINISTRASI

2. MANAJEMEN2. MANAJEMEN

3. KEPEMIMPINAN3. KEPEMIMPINAN

4. PENGAMBILAN KEPUTUSAN4. PENGAMBILAN KEPUTUSAN

5. MANUSIA5. MANUSIA

54321 5

Dimana Dimana Org?Org?

AO

M

OA

M

Adm > Adm > Org ?Org ?

Org > Org > Adm ?Adm ?

Administrasi v.s. ManajemenAdministrasi v.s. Manajemen

Administrasi:Administrasi: Lebih banyak Lebih banyak

digunakan untuk digunakan untuk sektor publik.sektor publik.

Lebih banyak Lebih banyak digunakan di negara digunakan di negara Eropa Kontinental.Eropa Kontinental.

Lebih menekankan Lebih menekankan pada penyelenggaraan pada penyelenggaraan fungsi-fungsi fungsi-fungsi manajemen.manajemen.

Manajemen:Manajemen: Lebih banyak Lebih banyak

digunakan untuk digunakan untuk sektor privat.sektor privat.

Lebih banyak Lebih banyak digunakan di negara digunakan di negara Anglo Saxon.Anglo Saxon.

Lebih menekankan Lebih menekankan pada penggunaan pada penggunaan sumber-sumber daya sumber-sumber daya secara optimal.secara optimal.

Pengertian Organisasi (1)Pengertian Organisasi (1)Pengertian Organisasi (1)Pengertian Organisasi (1)

Pola kerja sama antara orang-orang yang terlibat dalam kegiatan-Pola kerja sama antara orang-orang yang terlibat dalam kegiatan-kegiatan yang saling berhubungan untuk mencapai tujuan tertentu kegiatan yang saling berhubungan untuk mencapai tujuan tertentu ((Wexlwy and YulkWexlwy and Yulk).).

Sekelompok orang yang terbiasa mematuhi perintah para Sekelompok orang yang terbiasa mematuhi perintah para pemimpinnya dan yang tertarik pada kelanjutan partisipasi mereka pemimpinnya dan yang tertarik pada kelanjutan partisipasi mereka dan keuntungan yang dihasilkan, yang membagi diantara mereka dan keuntungan yang dihasilkan, yang membagi diantara mereka praktek-praktek dari fungsi tersebut yang siap melayani untuk praktek-praktek dari fungsi tersebut yang siap melayani untuk praktek mereka (praktek mereka (Max WeberMax Weber).).

Struktur hubungan kekuasaan dan kebiasaan orang-orang dalam Struktur hubungan kekuasaan dan kebiasaan orang-orang dalam suatu sistem administrasi (suatu sistem administrasi (Dwight WaldoDwight Waldo).).

Sistem dari aktivita-aktivita orang yang terkoordinasikan secara Sistem dari aktivita-aktivita orang yang terkoordinasikan secara sadar, atau kekuatan-kekuatan yang terdiri dari dua orang atau lebih sadar, atau kekuatan-kekuatan yang terdiri dari dua orang atau lebih ((Chester BarnardChester Barnard).).

Kesatuan (Kesatuan (entityentity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan ) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasikan, yang bekerja sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasikan, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk mencapai suatu tujuan atas dasar yang relatif terus menerus untuk mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan (bersama atau sekelompok tujuan (Stephen P. RobbinsStephen P. Robbins).).

Pengertian Organisasi (2)Pengertian Organisasi (2)Pengertian Organisasi (2)Pengertian Organisasi (2) Lembaga sosial dengan ciri-ciri khusus: secara sadar dibentuk pada Lembaga sosial dengan ciri-ciri khusus: secara sadar dibentuk pada

suatu waktu tertentu, para pendirinya mencanangkan tujuan yang suatu waktu tertentu, para pendirinya mencanangkan tujuan yang biasanya digunakan sebagai simbol legitimasi, hubungan antara biasanya digunakan sebagai simbol legitimasi, hubungan antara anggotanya dan sumber kekuasaan formal ditentukan secara relatif anggotanya dan sumber kekuasaan formal ditentukan secara relatif jelas walaupun seringkali pokok pembicaraan dan perencanaan jelas walaupun seringkali pokok pembicaraan dan perencanaan diubah oleh para anggota-anggotanya yang membutuhkan diubah oleh para anggota-anggotanya yang membutuhkan koordinasi atau pengawasan (koordinasi atau pengawasan (SilvermanSilverman).).

Kesatuan sosial dari kelompok manusia, yang saling berinteraksi Kesatuan sosial dari kelompok manusia, yang saling berinteraksi menurut suatu pola tertentu sehingga setiap anggota organisasi menurut suatu pola tertentu sehingga setiap anggota organisasi memiliki fungsi dan tugasnya masing-masing, yang sebagai suatu memiliki fungsi dan tugasnya masing-masing, yang sebagai suatu kesatuan mempunyai tujuan tertentu dan mempunyai batas-batas kesatuan mempunyai tujuan tertentu dan mempunyai batas-batas yang jelas, sehingga bisa dipisahkan secara tegas dari yang jelas, sehingga bisa dipisahkan secara tegas dari lingkungannya (lingkungannya (Hary LubisHary Lubis dan dan Martani HuseiniMartani Huseini).).

Alat untuk pencapaian tujuan dari orang-orang yang berada diluar Alat untuk pencapaian tujuan dari orang-orang yang berada diluar organisasi tersebut, sebagai suatu alat untuk pencapaian tujuan. organisasi tersebut, sebagai suatu alat untuk pencapaian tujuan. Untuk itu organisasi harus dibuat rasional dalam arti kata harus Untuk itu organisasi harus dibuat rasional dalam arti kata harus disusun dan beroperasi berdasarkan ketentuan-ketentuan formal disusun dan beroperasi berdasarkan ketentuan-ketentuan formal dan perhitungan-perhitungan efisiensi (dan perhitungan-perhitungan efisiensi (Azhar KasimAzhar Kasim).).

Persamaan OrganisasiPersamaan OrganisasiPersamaan OrganisasiPersamaan Organisasi

Kumpulan manusia Kumpulan manusia Wadah kerjasama Wadah kerjasama Mencapai tujuan-tujuan Mencapai tujuan-tujuan

Jalinan Kontrak Jalinan Kontrak ((a nexus of a nexus of contractscontracts))

KunciKunci : : ”kemampuan mengadakan ”kemampuan mengadakan KONTRAKKONTRAK dg pihak lain” dg pihak lain”

Kontrak OrganisasiKontrak Organisasi Spot Contract.Spot Contract.

Terjadi karena transaksi dadakan (Terjadi karena transaksi dadakan (spot transactionspot transaction). Kontrak ini ). Kontrak ini bersifat bersifat inflexibleinflexible, shg pihak yang mengadakan kontrak tidak memiliki , shg pihak yang mengadakan kontrak tidak memiliki kebebasan untuk saling mengajukan penawaran. Contoh: belanja di kebebasan untuk saling mengajukan penawaran. Contoh: belanja di supermarket, ketaatan thd peraturan lalu lintas, menonton sepakbola supermarket, ketaatan thd peraturan lalu lintas, menonton sepakbola di stadion, dsb.di stadion, dsb.

Relational Contract.Relational Contract.Kontrak jenis ini lebih fleksibel sifatnya karena memberikan Kontrak jenis ini lebih fleksibel sifatnya karena memberikan kesempatan kepada pihak-pihak yang bersangkutan untuk mencapai kesempatan kepada pihak-pihak yang bersangkutan untuk mencapai kesepakatan yang menguntungkan kedua belah pihakkesepakatan yang menguntungkan kedua belah pihak ( (clausul clausul escapeescape). Contoh: ). Contoh: pengangkatan pekerja dalam sebuah kantor / pengangkatan pekerja dalam sebuah kantor / perusahaan.perusahaan.

Implicit Contract.Implicit Contract.Kontrak ini paling fleksibel, dimana tanpa adanya ikatan kontrak Kontrak ini paling fleksibel, dimana tanpa adanya ikatan kontrak secara formal, seseorang dapat menjadi anggota suatu organisasi. secara formal, seseorang dapat menjadi anggota suatu organisasi. Seorang warga negara, tanpa melakukan sesuatu tindakan telah Seorang warga negara, tanpa melakukan sesuatu tindakan telah melekat dalam dirinya perasaan bangga sebagai anggota melekat dalam dirinya perasaan bangga sebagai anggota masyarakat serta memiliki masyarakat serta memiliki sense of belongingsense of belonging yang tinggi thd yang tinggi thd negaranya. negaranya.

Perbedaan OrganisasiPerbedaan OrganisasiPerbedaan OrganisasiPerbedaan Organisasi

StructureStructure line, staff, committee, matrix. line, staff, committee, matrix. StrategyStrategy long-term/short-term; SWOT. long-term/short-term; SWOT. StyleStyle (leadership) (leadership) otokratik, partisipatif, otokratik, partisipatif, free-free-

reinrein.. SkillSkill keahlian, keterampilan. keahlian, keterampilan. StaffStaff jenjang, latar blk, karakteristik, dll. jenjang, latar blk, karakteristik, dll. Share valueShare value superordinate goalssuperordinate goals.. SystemSystem POAC. POAC.

7-S Mc. Kinsey:7-S Mc. Kinsey:7-S Mc. Kinsey:7-S Mc. Kinsey:

STRUCTURECEO

Umum & Peg

Kabatu / Secretary

Keuangan Renlap

Jabfung

Bidang Bidang Bidang

Staff

JabfungStaff

JabfungStaff

JabfungStaff

JabfungStaff

JabfungStaff

JabfungStaff

JabfungStaff

JabfungStaff

Line

Staff

Matriks

Organisasi Lintas Fungsi (Ancok)

Organisasi Jaringan (Ancok)

Firm A

Firm B

Firm C

STRATEGYSTRATEGY

S

W

T O

I (SO)Growth Strategy Oriented

II (ST)Diversification Oriented

III (WO)Minimizing Internal Problem

IV (WT)Defensive Oriented

STYLE STYLE (leadership)(leadership)STYLE STYLE (leadership)(leadership)

Autocratic style Participative style Free Rein style

Pendekatan thd Pendekatan thd OrganisasiOrganisasiPendekatan thd Pendekatan thd OrganisasiOrganisasi

Perlu diadakan Perlu diadakan pembatasan secara tegas pembatasan secara tegas antara kegiatan pelaksanaan / operasional antara kegiatan pelaksanaan / operasional dengan tugas manajerialdengan tugas manajerial..

Pekerja seperti Pekerja seperti tukang-tukang / operator tukang-tukang / operator mesinmesin..

Pola kerja mekanis, tanpa Pola kerja mekanis, tanpa kebebasan kebebasan untuk berkreasi / berinovasi.untuk berkreasi / berinovasi.

1. Pendekatan Klasik (Taylor – 1919)1. Pendekatan Klasik (Taylor – 1919)1. Pendekatan Klasik (Taylor – 1919)1. Pendekatan Klasik (Taylor – 1919)

Disebut juga Pendekatan Disebut juga Pendekatan Human RelationHuman Relation.. Menganut prinsip-prinsip sbb:Menganut prinsip-prinsip sbb:

2. Pendekatan Neo-Klasik (Elton Mayo – 2. Pendekatan Neo-Klasik (Elton Mayo – 1927)1927)

2. Pendekatan Neo-Klasik (Elton Mayo – 2. Pendekatan Neo-Klasik (Elton Mayo – 1927)1927)

Organisasi adalah suatu sistem sosial.Organisasi adalah suatu sistem sosial. Interaksi sosial menyebabkan munculnya kelompok Interaksi sosial menyebabkan munculnya kelompok

dalam organisasi yang memiliki norma sendiri dan dalam organisasi yang memiliki norma sendiri dan menjadi pegangan bagi seluruh anggota kelompokmenjadi pegangan bagi seluruh anggota kelompok..

Perlu saluran komunikasi yang efektif untuk Perlu saluran komunikasi yang efektif untuk mengarahkan interaksi sosial dalam organisasi.mengarahkan interaksi sosial dalam organisasi.

Manajemen perlu memiliki keterampilan sosial Manajemen perlu memiliki keterampilan sosial disamping keterampilan teknis, agar mampu disamping keterampilan teknis, agar mampu membina munculnya ikatan sosial yang baik dalam membina munculnya ikatan sosial yang baik dalam organisasiorganisasi..

3. Pendekatan Modern3. Pendekatan Modern3. Pendekatan Modern3. Pendekatan Modern Yang diperlukan bukan Yang diperlukan bukan teori mengenai organisasi, teori mengenai organisasi,

tetapi cara berpikir (tetapi cara berpikir (way of thinkingway of thinking) mengenai ) mengenai organisasi organisasi

Terdapat 2 cara adaptasi yang dapat dilakukan Terdapat 2 cara adaptasi yang dapat dilakukan oleh organisasi. oleh organisasi. PertamaPertama, , melalui melalui perubahan perubahan internalinternal, yaitu menyesuaikan struktur internal , yaitu menyesuaikan struktur internal organisasi, pola kerja, perencanaan dan aspek organisasi, pola kerja, perencanaan dan aspek internal lainnya terhadap karakteristik lingkungan. internal lainnya terhadap karakteristik lingkungan. KeduaKedua, dengan berusaha untuk , dengan berusaha untuk menguasai dan menguasai dan mengubah kondisi lingkunganmengubah kondisi lingkungan sehingga sehingga menguntungkan bagi organisasi.menguntungkan bagi organisasi.

Karakteristik Organisasi: Karakteristik Organisasi: MekanikMekanikKarakteristik Organisasi: Karakteristik Organisasi: MekanikMekanik Organisasi sebagai suatu mesin yang bekerja dengan Organisasi sebagai suatu mesin yang bekerja dengan

suatu keteraturan dan keajegan.suatu keteraturan dan keajegan. Tujuan organisasi dapat dicapai secara efektif dan efisien Tujuan organisasi dapat dicapai secara efektif dan efisien

melalui mekanisme pembagian kerja, spesialisasi dan melalui mekanisme pembagian kerja, spesialisasi dan hubungan kerja yang hierarkhishubungan kerja yang hierarkhis..

Efisiensi dalam organisasi dapat ditingkatkan hanya Efisiensi dalam organisasi dapat ditingkatkan hanya apabila terdapat pengerangkaan (apabila terdapat pengerangkaan (structuringstructuring) dan ) dan pengendalian (pengendalian (controllingcontrolling) terhadap partisipasi anggota ) terhadap partisipasi anggota organisasi.organisasi.

Organisasi berstruktur piramida, menerapkan kesatuan Organisasi berstruktur piramida, menerapkan kesatuan komando (komando (chain of commandchain of command) dan jenjang pengawasan ) dan jenjang pengawasan yang seringkali berlapisyang seringkali berlapis..

Organisasi lebih menganut sistem tertutup (Organisasi lebih menganut sistem tertutup (close systemclose system))..

Karakteristik Organisasi: Karakteristik Organisasi: OrganikOrganikKarakteristik Organisasi: Karakteristik Organisasi: OrganikOrganik

Organisasi sebagai suatu sistem yang menekankan pada Organisasi sebagai suatu sistem yang menekankan pada unsur manusia sebagai pelaku utama.unsur manusia sebagai pelaku utama.

Efisiensi dan efektivitas bukan merupakan aspek utama Efisiensi dan efektivitas bukan merupakan aspek utama dalam pencapaian tujuan organisasi, sebab produk dalam pencapaian tujuan organisasi, sebab produk ((outputoutput) tidak dipandang sebagai hal yang utama. Aspek ) tidak dipandang sebagai hal yang utama. Aspek yang dianggap lebih penting dalam organisasi model yang dianggap lebih penting dalam organisasi model organik ini adalah adanya keseimbangan antara faktor organik ini adalah adanya keseimbangan antara faktor manusia dengan faktor lingkungannya.manusia dengan faktor lingkungannya.

Organisasi lebih menganut sistem terbuka (Organisasi lebih menganut sistem terbuka (open open systemsystem))..

Termasuk kategori Termasuk kategori manakah Organisasi manakah Organisasi

Pemerintah?Pemerintah?

Termasuk kategori Termasuk kategori manakah Organisasi manakah Organisasi

Pemerintah?Pemerintah?

Azas Pengorganisasian KelembagaanAzas Pengorganisasian KelembagaanAzas Pengorganisasian KelembagaanAzas Pengorganisasian Kelembagaan

Asas Pembagian TugasAsas Pembagian Tugas structure follows structure follows functionfunction..

Asas FungsionalisasiAsas Fungsionalisasi unit kerja tertentu unit kerja tertentu yang bertanggungjawab secara fungsional.yang bertanggungjawab secara fungsional.

Asas KoordinasiAsas Koordinasi kebersamaan, kerjasama, kebersamaan, kerjasama, sharing informasi.sharing informasi.

Asas KesinambunganAsas Kesinambungan institusionalisasi; institusionalisasi; tidak tergantung pada figur.tidak tergantung pada figur.

Asas KeluwesanAsas Keluwesan mengikuti & menyesuaikan mengikuti & menyesuaikan diri dengan perkembangan.diri dengan perkembangan.

Azas Pengorganisasian KelembagaanAzas Pengorganisasian KelembagaanAzas Pengorganisasian KelembagaanAzas Pengorganisasian Kelembagaan Asas AkordionAsas Akordion berkembang atau mengecil berkembang atau mengecil

sesuai dengan tuntutan tugas & beban kerjasesuai dengan tuntutan tugas & beban kerja.. Asas Pendelegasian WewenangAsas Pendelegasian Wewenang untuk untuk

efektivitas dan pemberdayaan.efektivitas dan pemberdayaan. Asas Rentang KendaliAsas Rentang Kendali jumlah satuan jumlah satuan

organisasi yang dibawahi oleh seorang organisasi yang dibawahi oleh seorang pimpinan, diperhitungkan secara rasional.pimpinan, diperhitungkan secara rasional.

Asas Jalur dan StafAsas Jalur dan Staf saling saling support support antara antara unsur pelaksana dengan unsur pendukung.unsur pelaksana dengan unsur pendukung.

Asas Kejelasan PembagananAsas Kejelasan Pembaganan dapat dapat dipahami dipahami kedudukan dan hubungan dari setiap kedudukan dan hubungan dari setiap satuan organisasi yang adasatuan organisasi yang ada . .

Apr 8, 2023 Copyright by Tri WW Utomo 25

TAHAP PENGEMBANGANTAHAP PENGEMBANGANTAHAP PENGEMBANGANTAHAP PENGEMBANGAN

Apr 8, 2023 Copyright by Tri WW Utomo 26

TAHAP PENGEMBANGANTAHAP PENGEMBANGANTAHAP PENGEMBANGANTAHAP PENGEMBANGAN

► Menetapkan arah Menetapkan arah ((DriveDrive))

► Bergerak (Bergerak (StriveStrive))

► Mempercepat Mempercepat gerak (gerak (ThriveThrive))

► Sampai (Sampai (ArriveArrive))

PKP2A III LAN

Dimana posisi organisasi kita?

Sumber: http://www.adizes.co.yu/en/org_therapy.php

PKP2A III LAN

GROWING AGINGSuccess through risk-taking Success through risk-avoidance

Problem = opportunity Opportunity = problem

The market holds power Finance/administration holds power

Function more important than form Form more important than function

Focus on why and what Focus on how and who

Too flexible, too little control Too much control, too little flexibility

Everything is permitted if not prohibited

Everything is prohibited if not permitted

Management controls the system System controls management

Line makes decisions Staff make decisions

Expectations > result Expectation = result

Organisasi Tumbuh v.s. Organisasi yg MenuaOrganisasi Tumbuh v.s. Organisasi yg Menua

PKP2A III LANPKP2A III LAN

FILOSOFI KEMANDIRIAN

Desain & format kelembagaan

perangkat daerah akan tercapai secara

realistik dan operasional, karena

didasarkan pada kemampuan dan

kemandirian daerah sesuai kewenangan

otonominya

FILOSOFI PRO AKTIF

Pemda perlu bersikap lebih pro aktif dalam

menanggapi tuntutan perkembangan

dinamika masyarakat,

sehingga akan meningkatkan kinerja

pelayanan umum

FILOSOFI PROSES BELAJAR

Penataan dilakukan secara bertahap & diarahkan pada perbaikan sub-sub sistem yang menjadi pusat

permasalahan, sehingga memberikan efek daya dongkrak

(leverage effect) bagi penyempurnaan sub-sub sistem kelembagaan lainnya. Proses tsb

merupakan learning process untuk menciptakan kapasitas Pemda yg

adaptif, responsif, kreatif dan produktif.

Pendekatan & mekanisme penataan yg didasarkan pada

“Autotherapetic Mechanism”

Optimasi kinerja penyelenggaraan Pemerintahan & Otonomi Daerah

FILOSOFI PENATAAN ORGANISASI


INFRASTRUKTUR DASAR ORGANISASI

PancaPancaSaranaSarana

OrganisasiOrganisasi

PancaPancaSaranaSarana

OrganisasiOrganisasi

BB

EE

CC

DD

AAHukum & Perundangan

Kelembagaan & Tata Laksana

SDM

Sarana / Prasarana

Pembiayaan


Pendekatan TOY dalam Penataan Org.

Kaidah

ORGANISASI

Norma

YURIDIS

Tuntutan TEKNIS

Integrasi 3 Dimensi dlm

Penataan Org.


KLB sbg Fokus Evaluasi

KLBKLBTata Tata LaksanaLaksana

KewenanganKewenangan Personalia/Personalia/SDMSDM

AnggaranAnggaran

SarprasSarprasBudaya Budaya Kerja, dllKerja, dll

PancaSarana

Organisasi

B

E

C

D

AHukum & Perundangan

Kelembagaan & Tata Laksana

SDM

Sarana / Prasarana

Pembiayaan

Ketatalaksanaan: Perencanaan Strategis Analisis Beban Kerja Monitoring & Evaluasi Prog. SOP, SP & SPM.

Analisis Personalia / SDM: Analisis Jabatan Standar Kompetensi Pola & Jenjang Karir Pola Penilaian Kinerja & IBK.


Prinsip Dasar Evaluasi

Evaluasi kelembagaan adalah bagian

dari organization development

Evaluasi dilakukan

secara sistemik (meliputi aspek input, proses,

output & outcome dalam

penataan kelembagaan)

Evaluasi bersifat gradual atau incremental, tidak radikal.

Tujuan utama dari evaluasi

adalah meningkatkan

efektivitas perangkat

daerah dalam menjalankan tupoksinya.


Wujud Organization Development

1

Penyesuaian struktur

organisasi

2

Penyesuaian kewenangan

3

Penataan mekanisme

dan tata laksana kerja

4

Penguatan kapasitas

institusional

dalam konteks evaluasi kelembagaan

ORG MEKANIKORG MEKANIK ORG ORGANIKORG ORGANIKORG ORGANIKORG ORGANIK

TRADISIONALTRADISIONAL

• Individual• Tunggu perintah• Hubungan vertikal• Sentralistik• Orientasi sistem / prosedur• Perlu banyak input (s.d.)• Mengatasi masalah• Reaktif • Lamban• Pasif terhadap tuntutan• Ketinggalan zaman• Ketinggalan iptek• Mandek

• Kelompok / partisipasi• Prakarasa / kreativitas• Hubungan horizontal• Desentralisasi• Orientasi sasaran / prestasi• Hemat sumber daya• Mencegah masalah• Proaktif• Cepat• Responsif terhadap lingkungan• Tanggap perkembangan zaman• Mengikuti iptek• Berkembang

BUDAYA KERJABUDAYA KERJA

RASIONALISTISDEMOKRATISDESENTRALISTISTERBUKALUWESDEBIROKRATISGOVERNANCEGOOD GOVERNANCE

STRUKTUR: Aturan, kelembagaan & departementasi, HAL, mekanisme kerja & SOP, ALI & ALE, dll.

KULTUR: Nilai-nilai, pola pikir / mindset, motivasi / kepribadian, sikap & perilaku, dll.

PATERNALISTISOTORITER

SENTRALISTISTERTUTUP

KAKUBIROKRATIS

GOVERNMENTBAD GOVERNANCE

MANAGERMANAGER

LEADERLEADER Mengatur Merupakan Tiruan Mempertahankan Mengandalkan Pengawasan Memiliki Pandangan Jangka

Pendek Bertanya Bagaimana dan

Kapan Memandang ke Bawah Menerima Status Quo Prajurit Klasik yang Baik Melakukan Hal Dengan Benar

Berinovasi Asli Mengembangkan Menginsiprasikan

Kepercayaan Memiliki Pandangan Jangka

Panjang Bertanya Apa dan Bagaimana Memandang Cakrawala Menantang Dirinya Sendiri Melakukan Hal yang Benar

Sumber : Warren Bennis, dalam Chasiati, 2005

PERUBAHANPERUBAHANPERUBAHANPERUBAHAN Peter SengePeter Senge if you don’t change, you die.if you don’t change, you die. MorganMorgan organisasi menghadapi metamorfosa seperti organisasi menghadapi metamorfosa seperti

ulat menjadi kupu-kupu. Hanya ada 2 pilihan: ulat menjadi kupu-kupu. Hanya ada 2 pilihan: berubahberubah atau atau matimati. .

Hindari 2 Tipe: Hindari 2 Tipe: Organisasi Dinosaurus Organisasi Dinosaurus PunahPunah Organisasi Katak Rebus Organisasi Katak Rebus MatiMati

Perlu Perubahan (Penyeimbangan) Otak Kiri Perlu Perubahan (Penyeimbangan) Otak Kiri Otak Kanan: Otak Kanan:

Otak KiriOtak Kiri: : bahasa, matematika, sistematika / keteraturan, logika.bahasa, matematika, sistematika / keteraturan, logika. Otak KananOtak Kanan: : visual, merekam, ruang, gerak, sumber kreativitas, visual, merekam, ruang, gerak, sumber kreativitas,

obyektif dan intuitif.obyektif dan intuitif.

PERUBAHAN ORGANISASIPERUBAHAN ORGANISASIPERUBAHAN ORGANISASIPERUBAHAN ORGANISASI

Peter Senge: learning organizations are organizations where:

people continually expand their capacity to create the results they truly desire; s t a t e o f i m p r o v e m e n t

new and expansive patterns of thinking are nurtured; collective aspiration is set free, and people are continually learning to see the whole together.

I O I O

proses perubahan

Kecenderungan Pemanfaatan Sisi Kecenderungan Pemanfaatan Sisi OtakOtak

Otak Kiri:Otak Kiri: Mengendalikan Mengendalikan

gerakan tubuh gerakan tubuh bagian kananbagian kanan

Menerima sensor Menerima sensor dan input sentuhan dan input sentuhan dari bagian tubuh dari bagian tubuh kanankanan

Memproses bahasa Memproses bahasa simboliksimbolik

Komunikasi verbalKomunikasi verbal Linier dan Linier dan

berurutanberurutan

Otak Kanan:Otak Kanan: Kontrol gerakan pada Kontrol gerakan pada

sisi kirisisi kiri Menerima sensor / input Menerima sensor / input

sentuhan dari sisi kirisentuhan dari sisi kiri Memproses Memproses

pengalaman sensorik pengalaman sensorik yg nyata saja.yg nyata saja.

Komunikasi non verbalKomunikasi non verbal Memandang sesuatu Memandang sesuatu

secara global & secara global & berpandangan luasberpandangan luas

TAHUKAH ANDA … ??TAHUKAH ANDA … ??

Kita memiliki 200 milyar Kita memiliki 200 milyar sel otak.sel otak.

Kita dapat menggunakan Kita dapat menggunakan sekitar 100 milyar bit sekitar 100 milyar bit informasi.informasi.

Pikiran kita bergerak Pikiran kita bergerak lebih dari 300 mil / jam.lebih dari 300 mil / jam.

Otak mempunyai lebih Otak mempunyai lebih dari 100 trilyun dari 100 trilyun hubungan yg mungkin.hubungan yg mungkin.

Kita memiliki 4 ribu Kita memiliki 4 ribu pikiran setiap 24jam.pikiran setiap 24jam.

Siap berubah. Kegagalan adalah “Pengalaman dan Guru”

dalam kehidupan kita. Upaya mencari peluang/kesempatan untuk

memperbaiki kegagalan. Mengubah cara berfikir berarti mengubah

kehidupan. Pemetaan pikiran adalah jalan menuju

perubahan.

BERANI MENGUBAH DIRI

Perubahan dimulai dari cara berfikir individu. Semua gejala sebagai peluang potensial. Aktifitas yang sudah ada dibangun sebagai

suatu usaha yang efektif. Membiasakan bekerja keras, tekun sampai

tuntas. Berfikir menerobos batas. Berfikir cepat, berusaha direalisasikan.

BAGAIMANAKAH CARA MERUBAH POLA PIKIR ?

MENTAL BLOCKMENTAL BLOCKMENTAL BLOCKMENTAL BLOCK

Blok Persepsi (I)Blok Persepsi (I) Blok Emosi (II)Blok Emosi (II) Blok Kultur / Lingkungan (III)Blok Kultur / Lingkungan (III) Blok Intelektual (IV)Blok Intelektual (IV) Blok Ego (V)Blok Ego (V)

BLOK PERSEPSIBLOK PERSEPSI Adanya Adanya human memory systemhuman memory system, membuat kita , membuat kita

mengharapkan / mengartikan sesuatu seperti mengharapkan / mengartikan sesuatu seperti yang ada dalam memori kita. Kita memberi arti yang ada dalam memori kita. Kita memberi arti kepada suatu peristiwa.kepada suatu peristiwa.

Kurang teliti akan informasi karena asumsi yang Kurang teliti akan informasi karena asumsi yang tidak akurat.tidak akurat.

Terjebak dalam suatu masalah, sulit melihat Terjebak dalam suatu masalah, sulit melihat secara lebih sederhana dan obyektif.secara lebih sederhana dan obyektif.

Tidak dapat melihat masalah dari berbagai aspek. Tidak dapat melihat masalah dari berbagai aspek. Hanya mau melihat apa yang akan dilihat.Hanya mau melihat apa yang akan dilihat.

Kesalahan dalam menggunakan sensor indra.Kesalahan dalam menggunakan sensor indra. Prasangka.Prasangka.

BLOK EMOSIBLOK EMOSI Takut membuat kesalahan.Takut membuat kesalahan. Tidak bisa membedakan antara realita dan fantasi.Tidak bisa membedakan antara realita dan fantasi. Tidak dapat hidup sekarang, amarah , bersedih, dan Tidak dapat hidup sekarang, amarah , bersedih, dan

kuatir yang berlebihan, tidak mampu keluar, kuatir yang berlebihan, tidak mampu keluar, memandang secara obyektif dan belajar dari memandang secara obyektif dan belajar dari pengalaman.pengalaman.

Terlambat dalam pertumbuhan emosi.Terlambat dalam pertumbuhan emosi. Tidak menyadari bahwa kita selalu punya pilihan Tidak menyadari bahwa kita selalu punya pilihan

dalam menentukan reaksi atas suatu peristiwa.dalam menentukan reaksi atas suatu peristiwa. Emosi yang tidak terkendali.Emosi yang tidak terkendali. Kurangnya kebesaran hati, empati dan penghargaan Kurangnya kebesaran hati, empati dan penghargaan

dalam diri sendiri.dalam diri sendiri.

BLOK LINGKUNGAN / BLOK LINGKUNGAN / KULTURKULTUR

Kurang Kerjasama.Kurang Kerjasama. Pimpinan yang otokratik.Pimpinan yang otokratik. Lingkungan tidak memberikan kesempatan.Lingkungan tidak memberikan kesempatan. Sulit menerima perbedaan.Sulit menerima perbedaan. Kurang menerima dan memberikan Kurang menerima dan memberikan

penghargaan.penghargaan. Selalu menyalahkan lingkungan.Selalu menyalahkan lingkungan. Kurang terbangunnya kepercayaan.Kurang terbangunnya kepercayaan.

BLOK INTELEKTUALBLOK INTELEKTUAL

Melakukan sesuatu karena kebiasaan bukan Melakukan sesuatu karena kebiasaan bukan karena tepat dan berguna.karena tepat dan berguna.

Benar atau salah tetap harus begini.Benar atau salah tetap harus begini. Terjebak pada logikanya sendiri.Terjebak pada logikanya sendiri. Pemecahan masalah secara langsung Pemecahan masalah secara langsung

adalah hal yang serius, tetapi humor adalah adalah hal yang serius, tetapi humor adalah hal yang tidak perlu.hal yang tidak perlu.

Lebih suka mematikan ide dari pada Lebih suka mematikan ide dari pada mengembangkan ide.mengembangkan ide.

Terlalu bergantung pada analisa rasional Terlalu bergantung pada analisa rasional dan mengabaikan intuisi dan imajinasi.dan mengabaikan intuisi dan imajinasi.

BLOK EGOBLOK EGO Selalu menyalahkan orang lain (melihat diri Selalu menyalahkan orang lain (melihat diri

sendiri paling sempurna).sendiri paling sempurna). Tidak dapat melihat kelemahan sendiri.Tidak dapat melihat kelemahan sendiri. Membangun kepercayaan diri dengan Membangun kepercayaan diri dengan

merendahkan orang lain.merendahkan orang lain. Mengabaikan tanggungjawab untuk Mengabaikan tanggungjawab untuk

memperbaiki diri.memperbaiki diri. Memaksa orang lain mengikuti kemauannya.Memaksa orang lain mengikuti kemauannya. Selalu berorientasi pada apa yang saya Selalu berorientasi pada apa yang saya

peroleh, bukan pada apa yang saya berikan.peroleh, bukan pada apa yang saya berikan.

Filosofi & Arah Penataan Organisasi Filosofi & Arah Penataan Organisasi Sektor PublikSektor Publik

MENPANMENPAN Paradigma ke-6 Adm. Negara Paradigma ke-6 Adm. Negara ””Administrasi Negara Sebagai Administrasi Negara Sebagai Seni PelayananSeni Pelayanan & Pemberdayaan & Pemberdayaan MasyarakatMasyarakat””

Francis FukuyamaFrancis Fukuyama State-Building: Governance State-Building: Governance and World Order in the 21and World Order in the 21stst Century. Century.””Untuk menghindari kegagalan negara, peran negara (Pemerintah) Untuk menghindari kegagalan negara, peran negara (Pemerintah) perlu ditingkatkan melalui penguatan perlu ditingkatkan melalui penguatan kapasitaskapasitas””

DenhardtDenhardt The Future of Public Administration: The Future of Public Administration: Challenges to Democracy, Citizenship and Ethic Challenges to Democracy, Citizenship and Ethic ””Changing institutional patternsChanging institutional patterns Post-Modern OrgPost-Modern Org””

5 Paradigma & Alur Perkembangan 5 Paradigma & Alur Perkembangan Administrasi Negara (Henry)Administrasi Negara (Henry)

Paradigma I: Paradigma I: Dikhotomi politik – administrasi Dikhotomi politik – administrasi negara negara (W. Wilson, 1887).(W. Wilson, 1887).

Paradigma II: Prinsip-prinsip administrasi Paradigma II: Prinsip-prinsip administrasi (1927-1937).(1927-1937).

Paradigma III: Adminsitrasi negara sebagai Paradigma III: Adminsitrasi negara sebagai ilmu politik.ilmu politik.

Paradigma IV: Administrasi negara sebagai Paradigma IV: Administrasi negara sebagai ilmu administrasi (1956-1970).ilmu administrasi (1956-1970).

Paradigma V: Administrasi negara sebagai Paradigma V: Administrasi negara sebagai disiplin akademis administrasi negara. disiplin akademis administrasi negara.

Besaran organisasi pemerintah belum Besaran organisasi pemerintah belum proporsional.proporsional.

Implementasi sistem ketatalaksanaan Implementasi sistem ketatalaksanaan pelayanan pemerintah masih berorientasi pelayanan pemerintah masih berorientasi pada kepentingan birokrasi.pada kepentingan birokrasi.

Ketidaksesuaian antara kemampuan Ketidaksesuaian antara kemampuan pegawai dengan tuntutan pekerjaan.pegawai dengan tuntutan pekerjaan.

Kurangnya budaya kerja sama antar Kurangnya budaya kerja sama antar pegawai dan pimpinan organisasi.pegawai dan pimpinan organisasi.

Kurang optimalnya kemampuan Kurang optimalnya kemampuan organisasi mengakomodasi perubahan.organisasi mengakomodasi perubahan.

Ketersediaan infrastruktur belum Ketersediaan infrastruktur belum mengikuti perkembangan iptek.mengikuti perkembangan iptek.

PENYEBAB KURANG OPTIMALNYA KINERJA ORGANISASI PEMERINTAH

Harus dibenahi

PEDOMAN DESAINPEDOMAN DESAINORGANISASI BERBASIS ORGANISASI BERBASIS KINERJAKINERJA

LATAR BELAKANGLATAR BELAKANG

Perlu kemauan dari seluruh jajaran organisasi untuk melakukan perubahan

POTRET BIROKRASIINDONESIA

Sentimen Priordial/ Etnosentrisme:

Kelompok, Klan, Daerah

STATE CENTRIC :Alokasi Sumber

Daya Publikyg. tdk merata

KULTUR FEODALISTIK:KKN, SARA,

Patron – Client, Afiliasi Politik

TABIATRENT SEEKING:

Mark Up, Korupsi

BAD GOVERNANCE

Konflik Antar Aktordi Birokrasi

KONSEPSI DASAR OBK

PRASYARAT OBK:

Kepemimpinan yang konsisten dan mempunyai komitmen

SDM yang kompeten Kemauan untuk melakukan

pembaharuan Pembelajaran organisasi

KARAKTERISTIK OBK:

Visi, Misi & Stategi yang jelas

Berorientasi pada hasil & manfaat

Inovatif Adaptif Transparan Akuntabel

OBK adalah organisasi yang berorientasi hasil dan secara terus menerus/berkelanjutan meningkatkan kualitas dan produktivitas kerjanya dengan mengoptimalkan penggunaan sumberdaya yang

tersedia dalam rangka pencapaian visi dan misi organisasi sehingga bermanfaat bagi masyarakat.

• Strategic apex is charged with ensuring that the organization serve its mission in an effective way, and also that is serve the needs of those who control or other wise have power over the organization.

• Operating core of the organization encompasses those numbers who perform the basic work related directly to the product and services.

• Middle line. The strategic apex is joined to the operating core by the chain of middle line managers with formal authority.

• Technostructure. The control analyst of the techno-structure serves to affect certain forms of standardization in the organization.

• Supporting Staff: A glance at the chart of almost any large contemporary organization reveals a great number of units, all specialized, that exist to provide support to the organization out side its operating workflow.

Model Organisasi Henry Mintzberg

Kelembagaan Pemerintah

Tingkat Pusat


Tingkat Pusat

Kelembagaan Tingkat PusatKelembagaan Tingkat Pusat

1. Lembaga KEPRESIDENAN dibantu oleh WAKIL PRESIDEN

2. Unsur Pembantu Presiden:• Menteri Negara KOORDINATOR.• Menteri Negara yang TIDAK MEMIMPIN Departemen.• Menteri Negara yang memimpin DEPARTEMEN.

3. KESEKRETARIATAN Lembaga Tertinggi dan Tinggi Negara:• Sekretariat Jenderal MPR.• Sekretariat Jenderal DPR.• Sekretariat Jenderal BPK.• Sekretariat Jenderal MA.

4. Lembaga Pemerintah Non Departemen (LPND)

5. Organisasi EKSTRA STRUKTURAL yang dibentuk Pemerintah: Dewan, Badan, Panitia, Komisi, Kelompok Kerja.

6. PERWAKILAN RI di Luar Negeri :• Perwakilan Diplomatik.• Perwakilan Konsuler

MENTERIKOORDINATOR

• Perumusan Kebijakan• Koordinasi Pelaksa- naan kebijakan• Pengelolaan Asset• Pengawasan

• Koordinasi Perencanaan Dan Penyusunan Kebijakan• Sinkronisasi Pelaksanaan Kebijakan• Pengendalian Kebijakan• Pengelolaan Asset• Pengawasan

KEPPRES 187/M TAHUN 2004

MENTERINEGARA

MENTERI

• Perumusan Kebijakan Nasional, Pelaksanaan, & Teknis• Pelaksanaan Urusan Pem.• Pengelolaan Aset• Pengawasan

KEMENTERIAN NEGARA (10)

PEMBENTUKAN KABINET INDONESIA BERSATU DAN PENGANGKATAN MENTERI-MENTERI NEGARA

DEPARTEMEN(20)

KEMENTERIAN KOORDINATOR (3)

PERPRES 9 TAHUN 2005MENGATUR KEDUDUKAN, TUGAS, FUNGSI, SUSUNAN/STRUKTUR

ORGANISASI, TATA KERJA, ESELON, PENGANGKATAN,PEMBERHENTIAN, ADMINISTRASI DAN PEMBIAYAAN

KEMENTERIAN NEGARA RI

DASAR HUKUM : KEPPRES 103 TAHUN 2001

JUMLAH : 22 (DUAPULUH DUA)

KEDUDUKAN : BERADA DI BAWAH DAN

BERTANGGUNGJAWAB KEPADA PRESIDEN DAN DIKOORDINASIKAN

OLEH MENTERI YANG TERKAIT

TUGAS : MELAKSANAKAN TUGAS PEMERINTAHAN

TERTENTU DARI PRESIDEN

DASAR HUKUM : KEPPRES 103 TAHUN 2001

JUMLAH : 22 (DUAPULUH DUA)

KEDUDUKAN : BERADA DI BAWAH DAN

BERTANGGUNGJAWAB KEPADA PRESIDEN DAN DIKOORDINASIKAN

OLEH MENTERI YANG TERKAIT

TUGAS : MELAKSANAKAN TUGAS PEMERINTAHAN

TERTENTU DARI PRESIDEN

LEMBAGA PEMERINTAH NON DEPARTEMEN / KEMENTERIANLEMBAGA PEMERINTAH NON

DEPARTEMEN / KEMENTERIAN

A. DARI ASPEK TUGAS DAN KEWENANGANA. DARI ASPEK TUGAS DAN KEWENANGAN

1. LPND YANG MEMPUNYAI TUGAS MELAKSANAKAN URUSAN 1. LPND YANG MEMPUNYAI TUGAS MELAKSANAKAN URUSAN PEMERINTAHAN (FUNGSI REGULASI) SEPERTI BPOM, BPN DAN BAPETENPEMERINTAHAN (FUNGSI REGULASI) SEPERTI BPOM, BPN DAN BAPETEN

2. LPND YANG MENDUKUNG PELAKSANAAN TUGAS PEME-2. LPND YANG MENDUKUNG PELAKSANAAN TUGAS PEME- RINTAHAN SEPERTI : LIPI, BPPT, DLL.RINTAHAN SEPERTI : LIPI, BPPT, DLL.

B. DARI KEDUDUKAN B. DARI KEDUDUKAN

1. LPND YANG BERTANGGUNG JAWAB LANGSUNG KEPADA PRESIDEN DAN 1. LPND YANG BERTANGGUNG JAWAB LANGSUNG KEPADA PRESIDEN DAN TIDAK DIKOORDINASIKAN OLEH MENTERI TERTENTU SEPERTI : BIN, DAN TIDAK DIKOORDINASIKAN OLEH MENTERI TERTENTU SEPERTI : BIN, DAN LEMHANASLEMHANAS

2. LPND YANG BERTANGGUNG JAWAB LANGSUNG KEPADA PRESIDEN DAN 2. LPND YANG BERTANGGUNG JAWAB LANGSUNG KEPADA PRESIDEN DAN DALAM PELAKSANAAN SEHARI-HARI DI- DALAM PELAKSANAAN SEHARI-HARI DI- KOORDINASIKAN OLEH MENTERIKOORDINASIKAN OLEH MENTERI

PENGELOMPOKAN LPND / LPNK

REFORMASI KELEMBAGAAN PUSATREFORMASI KELEMBAGAAN PUSATREFORMASI KELEMBAGAAN PUSATREFORMASI KELEMBAGAAN PUSAT

Penguatan sistem Presidensial melalui Pilpres Penguatan sistem Presidensial melalui Pilpres Langsung.Langsung.

Pemakzulan Pemakzulan (impeachment)(impeachment) Presiden semakin Presiden semakin sulit.sulit.

Sayangnya, terdapat gejala instabilitas Sayangnya, terdapat gejala instabilitas pemerintahan krn Sistem Presidensial pemerintahan krn Sistem Presidensial digabung dengan Sistem Multi Partai, shg digabung dengan Sistem Multi Partai, shg melahirkan “Presiden Sial” (melahirkan “Presiden Sial” (minority presidentminority president) ) & “Pemerintahan Terbelah” (& “Pemerintahan Terbelah” (divided divided governmentgovernment) ) Prl sistem 2 Kamar?Prl sistem 2 Kamar?

1. LEMBAGA EKSEKUTIF1. LEMBAGA EKSEKUTIF1. LEMBAGA EKSEKUTIF1. LEMBAGA EKSEKUTIF


Lahirnya Sistem Bikameral dg terbentuknya Lahirnya Sistem Bikameral dg terbentuknya DPD (Majelis Tinggi, DPD (Majelis Tinggi, House of Lords, House of Lords, SenateSenate), meskipun dg kewenangan minimal.), meskipun dg kewenangan minimal.

Sayangnya, yg terjadi adalah Sayangnya, yg terjadi adalah weak / soft weak / soft bicameralismbicameralism, krn msh adanya dominasi dr , krn msh adanya dominasi dr salah satu kamar.salah satu kamar.

Eksistensi MPR Eksistensi MPR Sistem Trikameral? Sistem Trikameral?

2. LEMBAGA LEGISLATIF2. LEMBAGA LEGISLATIF2. LEMBAGA LEGISLATIF2. LEMBAGA LEGISLATIF


Lahirnya Komisi Yudisial & MK.Lahirnya Komisi Yudisial & MK. Sayangnya, muncul Putusan MK ttg UU KY Sayangnya, muncul Putusan MK ttg UU KY

1) KY tdk berwenang mengawasi Hakim MK; 2) 1) KY tdk berwenang mengawasi Hakim MK; 2) menolah relasi KY-MA-MK sbg hubungan yg menolah relasi KY-MA-MK sbg hubungan yg saling kontrol saling imbang. KY hanya saling kontrol saling imbang. KY hanya dipandang sbg “lembaga penunjang” dibawah dipandang sbg “lembaga penunjang” dibawah MA & MK sbg “lembaga utama” kekuasaan MA & MK sbg “lembaga utama” kekuasaan kehakiman.kehakiman.

Prinsip Prinsip checks & balances checks & balances menjadi tidak menjadi tidak berjalan.berjalan.

3. LEMBAGA YUDIKATIF3. LEMBAGA YUDIKATIF3. LEMBAGA YUDIKATIF3. LEMBAGA YUDIKATIF


Komisi Yudisial Komisi Yudisial UU No. 22/2004 UU No. 22/2004 Komisi Pemilihan Umum Komisi Pemilihan Umum UU No. 12/2003 UU No. 12/2003 Komnas HAM Komnas HAM UU No. 39/1999 UU No. 39/1999 Komisi Pengawas Persaingan Usaha Komisi Pengawas Persaingan Usaha UU No. 5/1999 UU No. 5/1999 Komisi Penyiaran Indonesia Komisi Penyiaran Indonesia UU No. 32/2002 UU No. 32/2002 Komisi Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi / KPK Komisi Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi / KPK UU No 30/2002 UU No 30/2002 Komisi Perlindungan Anak Komisi Perlindungan Anak UU No. 23/2002 UU No. 23/2002 Komisi Kebenaran & Rekonsiliasi Komisi Kebenaran & Rekonsiliasi UU No. 27/2004 UU No. 27/2004 Komnas Anti Kekerasan Thd Perempuan Komnas Anti Kekerasan Thd Perempuan Keppres No. 181/1998 Keppres No. 181/1998 Komisi Ombudsman Nasional Komisi Ombudsman Nasional Keppres No. 44/2000 Keppres No. 44/2000 Komisi Kepolisian Komisi Kepolisian UU No. 2/2002 UU No. 2/2002 Komisi Kejaksaan Komisi Kejaksaan UU No. 16/2004 UU No. 16/2004 Komisi Hukum Nasional Komisi Hukum Nasional Keppres No. 15/2000 Keppres No. 15/2000

4. KOMISI NEGARA INDEPENDEN4. KOMISI NEGARA INDEPENDEN4. KOMISI NEGARA INDEPENDEN4. KOMISI NEGARA INDEPENDEN

Inflasi Komisi / Dewan Negara:Inflasi Komisi / Dewan Negara:

Dewan Pers Dewan Pers UU No. 40/1999 UU No. 40/1999 Dewan Pendidikan Dewan Pendidikan UU No. 20/2003 UU No. 20/2003 Dewan Pembina Industri Strategis Dewan Pembina Industri Strategis Keppres No. 40/1999 Keppres No. 40/1999 Dewan Riset Nasional Dewan Riset Nasional Keppres No. 94/1999 Keppres No. 94/1999 Dewan Buku Nasional Dewan Buku Nasional Keppres No. 110/1999 Keppres No. 110/1999 Dewan Maritim Indonesia Dewan Maritim Indonesia Keppres No. 161/1999 Keppres No. 161/1999 Dewan Ekonomi Nasional Dewan Ekonomi Nasional Keppres No. 144/1999 Keppres No. 144/1999 Dewan Pengembangan Usaha Nasional Dewan Pengembangan Usaha Nasional Keppres No. 165/1999 Keppres No. 165/1999 Dewan Gula Nasional Keppres No. 23/2003Dewan Gula Nasional Keppres No. 23/2003 Dewan Ketahanan Pangan Dewan Ketahanan Pangan Keppres No. 132/2001 Keppres No. 132/2001 Dewan Pengembangan Kws Tmr Indonesia Dewan Pengembangan Kws Tmr Indonesia Keppres No. 44/2002 Keppres No. 44/2002 Dewan Pertimbangan Otonomi Daerah Dewan Pertimbangan Otonomi Daerah Keppres No. 151/2000 Keppres No. 151/2000 Dewan Pertahanan Nasional Dewan Pertahanan Nasional Keppres No. 3/2003 Keppres No. 3/2003 Dewan Penerbangan dan Antariksa Nasional Dewan Penerbangan dan Antariksa Nasional Keppres No. 132/1998 Keppres No. 132/1998 Komite Nasional Keselamatan Transportasi Komite Nasional Keselamatan Transportasi UU No. 41/1999 UU No. 41/1999 Komite Antar Dept. Bidang Kehutanan Komite Antar Dept. Bidang Kehutanan Keppres No. 80/2000 Keppres No. 80/2000 Komite Akreditasi Nasional Komite Akreditasi Nasional Keppres No. 78/2001 Keppres No. 78/2001 Komite Penilaian Independen Komite Penilaian Independen Keppres No. 99/1999 Keppres No. 99/1999 Komite Olahraga Nasional Indonesia Komite Olahraga Nasional Indonesia Keppres No. 72/2001 Keppres No. 72/2001 Komite Kebijakan Sektor Keuangan Komite Kebijakan Sektor Keuangan Keppres No. 89/1999 Keppres No. 89/1999 Komite Standar Nasional Untuk Satuan Ukuran Komite Standar Nasional Untuk Satuan Ukuran PP No. 102/2000 PP No. 102/2000

Inflasi Komisi / Dewan Negara Inflasi Komisi / Dewan Negara (lanjutan)(lanjutan)::

PRESIDENSIAL PRESIDENSIAL v.sv.s PARLEMENTER PARLEMENTER

Kekuasaan Kepala Negara merupakan kekuasaan nominal Kekuasaan Kepala Negara merupakan kekuasaan nominal (hanya merupakan figur kepemimpinan formal & seremonial; (hanya merupakan figur kepemimpinan formal & seremonial; hanya sbg lambang), shg kekuasaan politiknya dalam hanya sbg lambang), shg kekuasaan politiknya dalam pemerintahan relatif kecil. pemerintahan relatif kecil.

Pelaksana dan penanggungjawab penyelenggaraan Pelaksana dan penanggungjawab penyelenggaraan pemerintahan adalah PM bersama para menteri (Kabinet),pemerintahan adalah PM bersama para menteri (Kabinet),

Kedudukan Kabinet tergantung pada dukungan Parlemen, Kedudukan Kabinet tergantung pada dukungan Parlemen, dan Kabinet akan jatuh apabila Parlemen menarik dan Kabinet akan jatuh apabila Parlemen menarik dukungannya.dukungannya.

Parlemen dapat dibubarkan oleh Kepala Negara atas usul Parlemen dapat dibubarkan oleh Kepala Negara atas usul PM; sebaliknya Kabinet dapat dijatuhkan oleh Parlemen PM; sebaliknya Kabinet dapat dijatuhkan oleh Parlemen melalui mosi tidak percaya (melalui mosi tidak percaya (vote of non-confidencevote of non-confidence).).

Parlementer:Parlementer: sistem pemerintahan dmn pemerintah sistem pemerintahan dmn pemerintah (eksekutif) bertanggungjawab kpd (eksekutif) bertanggungjawab kpd parlemen (legislatif). parlemen (legislatif). Cirinya:Cirinya:

PRESIDENSIAL PRESIDENSIAL v.sv.s PARLEMENTER PARLEMENTER

Presiden disamping sebagai Kepala Negara, juga sebagai Presiden disamping sebagai Kepala Negara, juga sebagai Kepala Pemerintahan yang mempunyai kekuasaan politik Kepala Pemerintahan yang mempunyai kekuasaan politik secara riil. secara riil.

Kedudukan Presiden tidak tergantung pada Parlemen, dan Kedudukan Presiden tidak tergantung pada Parlemen, dan tidak dapat dijatuhkan, kecuali atas tuduhan melakukan tidak dapat dijatuhkan, kecuali atas tuduhan melakukan kejahatan yang luar biasa. kejahatan yang luar biasa.

Presiden tidak dapat membubarkan Parlemen.Presiden tidak dapat membubarkan Parlemen. Presiden dan Parlemen dipih untuk waktu dan jangka waktu Presiden dan Parlemen dipih untuk waktu dan jangka waktu

tertentu, sehingga tidak dapat bubar sewaktu-waktu tertentu, sehingga tidak dapat bubar sewaktu-waktu

Presidensial:Presidensial: sistem pemerintahan dmn Kepala sistem pemerintahan dmn Kepala Pemerintahan dipegang oleh Pemerintahan dipegang oleh Presiden, dan pemerintah tidak Presiden, dan pemerintah tidak bertanggungawab kepada Parlemen. bertanggungawab kepada Parlemen. Cirinya:Cirinya:


Tingkat Daerah


Tingkat Daerah

Kondisi Organisasi Pemerintah

53 government non structural institution

59 government structural institution

396 to 594 regional agencies, and 264 to 396 regional technical institutions, excluding a number

of structure in regional secretariat and the legislative secretariat

6000 to 9000 regional agencies, and 4000 to 6000 regional technical institutions, excluding a number of

structure in regional secretariat and the legislative secretariat

National Level

Province

Kabupaten/Kota

KEBIJAKAN BIDANG KELEMBAGAANKEBIJAKAN BIDANG KELEMBAGAAN

KEBIJAKAN PENATAAN

KELEMBAGAAN DAERAH

RIGHTSIZING

PENGEMBANGAN ORGANISASI YANG PROPORSIONAL,

DATAR,TRANSPARANHIERARKI YANG

PENDEK, TERDESENTRALI SASI

PerangkatDaerah

• VISI, MISI, STRATEGI• KEWENANGAN • KARAKTERISTIK, POTENSI• KEBUTUHAN NYATA • KEMAMPUAN KEUANGAN• KETERSEDIAAN SDM• PENGEMBANGAN POLA KERJA SAMA

PP 8/2003

OTONOMI DAERAH

REFORMASIBIROKRASI

DAERAH

GOODLOCAL

GOVERNANCE

• PENATAAN KELEMBAGAAN• PENATAAN SDM• PENATAAN TATA LAKSANA• PENINGKATAN AKUNTA- BILITAS

PERUBAHANSENTRALISASI KEDESENTRALISASI

• PEMBERDAYAAN DAERAH• DEMOKRATISASI• PENDEKATAN PELAYANAN

TERCIPTANYA KEPEMERINTA-HAN DI DAERAH YG BAIK, DI

PRAKARSAI BIROKRASI YANG HANDAL SERTA DIDUKUNG

OLEH PARTISIPASI MASYARA-KAT DAN SWASTA

C:yulian3\reformaasi kelembagaan.ppt

I. PROVINSI 1. Sekretariat Daerah Unsur Staf

2. Dinas Daerah Unsur Pelaksana

3. LTD (Badan, Kantor, RSUD) Unsur Pendukung

4. Sekretariat DPRD Unsur Staf

II. KAB / KOTA 1. Sekretariat Daerah

2. Dinas Daerah

3. LTD (Badan, Kantor, RSUD)

4. Sekretariat DPRD.

5. Kecamatan dan Kelurahan.

PERANGKAT DAERAHPERANGKAT DAERAH

ORGANISASI PERANGKAT DAERAH(Dari UU 22/1999 ke UU 32/2004)

UU 22/1999

Psl. 60 s.d Psl. 68, Psl. 66 serta Psl 120:

• Sekretariat Daerah;• Dinas Daerah; • Lembaga Teknis Daerah; • Camat; • Satuan Polisi Pamong Praja

PP NO. 8/2003

Sedang disusun Revisi

PP 8/2003

UU 32/2004

Psl. 120 s.d Psl. 128: PERANGKAT DAERAH PROVINSI:• Sekretariat Daerah;• Sekretariat DPRD;• Dinas Daerah; • Lembaga Teknis Daerah;

PERANGKAT DAERAH KAB/KOTA: • Sekretariat Daerah;• Sekretariat DPRD;• Dinas Daerah;• Lembaga Teknis Daerah; • Kecamatan;• Kelurahan.

PENATAAN KELEMBAGAAN DAERAH PENATAAN KELEMBAGAAN DAERAH BERDASARKAN URUSAN WAJIB & PILIHANBERDASARKAN URUSAN WAJIB & PILIHAN

DASAR PENYUSUNAN PERANGKAT DAERAH

URUSAN WAJIB: 16 URUSAN(VIDE PSL 13 DAN PSL 14 UU32/2004)

URUSAN PILIHAN a.l:PERTAMBANGAN, PERIKANAN,

PERTANIAN, PERKEBUNAN,KEHUTANAN, PARIWISATA

DIWADAHI DALAM

DINAS/BADAN/KANTOR

DIWADAHI DALAMLEMBAGA DINAS

TIDAK SETIAP URUSAN DIBENTUKDALAM ORGANISASI TERSENDIRI

PERUBAHAN PP 8/2003

POKOK-POKOK RENCANA POKOK-POKOK RENCANA PENYEMPURNAAN PP NO 8 TH 2003PENYEMPURNAAN PP NO 8 TH 2003

Ketentuan bahwa setiap urusan wajib bisa diwadahi Ketentuan bahwa setiap urusan wajib bisa diwadahi dalam Dinas maupun LTD dan Urusan Pilihan harus dalam Dinas maupun LTD dan Urusan Pilihan harus diwadahi dalam dinas.diwadahi dalam dinas.

Dijelaskan mengenai bagaimana melakukan Dijelaskan mengenai bagaimana melakukan pengelompokan (regrouping) terhadap urusan-urusan pengelompokan (regrouping) terhadap urusan-urusan pemerintahan untuk memberikan acuan bagi daerah pemerintahan untuk memberikan acuan bagi daerah dalam menerapkan prinsip pengelompokan fungsi yang dalam menerapkan prinsip pengelompokan fungsi yang sejenis ke dalam unit organisasi perangkat daerah.sejenis ke dalam unit organisasi perangkat daerah.

Penyederhanaan kriteria dalam penetapan besaran Penyederhanaan kriteria dalam penetapan besaran organisasi perangkat daerah, yakni hanya difokuskan organisasi perangkat daerah, yakni hanya difokuskan pada 3 indikator meliputi jumlah penduduk, jumlah APBD, pada 3 indikator meliputi jumlah penduduk, jumlah APBD, dan luas wilayah.dan luas wilayah.

Pengaturan mengenai kelembagaan Rumah Sakit Daerah, Pengaturan mengenai kelembagaan Rumah Sakit Daerah, (dalam UU No 32/2004 secara tegas ditetapkan bahwa (dalam UU No 32/2004 secara tegas ditetapkan bahwa Rumah Sakit merupakan LTD).Rumah Sakit merupakan LTD).

POKOK-POKOK RENCANA POKOK-POKOK RENCANA PENYEMPURNAAN PP NO 8 TH 2003PENYEMPURNAAN PP NO 8 TH 2003

Pengaturan materi mengenai kemungkinan penerapan Pengaturan materi mengenai kemungkinan penerapan pola pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum bagi pola pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum bagi organisasi perangkat daerah.organisasi perangkat daerah.

Perubahan nomenklatur Bagian TU pada Dinas / Badan Perubahan nomenklatur Bagian TU pada Dinas / Badan mjd Sekretaris untuk lebih meningkatkan peran sbg mjd Sekretaris untuk lebih meningkatkan peran sbg koordinator penyusunan program dan penyelenggaraan koordinator penyusunan program dan penyelenggaraan tugas dan fungsi di lingkungan Dinas dan Badan.tugas dan fungsi di lingkungan Dinas dan Badan.

Penyebutan nomenklatur Bawasda dengan Inspektorat Penyebutan nomenklatur Bawasda dengan Inspektorat Daerah dengan struktur yg lebih menekankan pada Daerah dengan struktur yg lebih menekankan pada pengembangan jabfung Auditor (tidak ada Bidang).pengembangan jabfung Auditor (tidak ada Bidang).

Pengaturan mekanisme hubungan pengendalian antara Pengaturan mekanisme hubungan pengendalian antara Kab/Kota dengan Propinsi, Propinsi dengan Pemerintah, Kab/Kota dengan Propinsi, Propinsi dengan Pemerintah, maupun antara Kab/Kota dengan Pemerintah.maupun antara Kab/Kota dengan Pemerintah.

TUPOKSI (1)TUPOKSI (1)TUPOKSI (1)TUPOKSI (1)1. Sekretariat Daerah:

Tugas Membantu Kdh menyusun kebijakan dan koordinasi Dinas dan LTD.

Fungsi Penyusunan Kebijakan;Koordinasi Pelaksana Tugas Dinas/LTD;Monev pelaksana kebijakan pemda;Bina Administrasi dan Aparatur;

2. Dinas Daerah:Tugas Melaksanakan Urusan Pemda

(otonomi / pembantuan)Fungsi Mus Jaknis;

Penyelenggaraan urusan dan yanum.

TUPOKSI (2)TUPOKSI (2)TUPOKSI (2)TUPOKSI (2)

1. Lembaga Teknis Daerah:Tugas Penyusunan & Pelaksanaan Jakda

spesifik.Fungsi Musjaknis;

Penyelenggaraan Urusan Yanum.

2. Sekretariat Dewan:Tugas Penyelenggaraan Adm. Kesekretariatan,

Keuangan Mendukung Pelaksanaan Tugas DPRD;

Fungsi Penyelenggaraan Adm. Keuangan;Penyelenggaraan Adm. KesekretariatanFasilitasi Anggota DPRD;Penyediaan/Koordinasi Tenaga Ahli.

Sukarela –Sukarela – Voluntary Voluntary Sukarela –Sukarela – Voluntary Voluntary

Swadaya –Swadaya – NGO / NPONGO / NPOSwadaya –Swadaya – NGO / NPONGO / NPO

Kelembagaan KemasyarakatanKelembagaan

Kemasyarakatan

Organisasi Masy. Organisasi Masy. ((Voluntary)Voluntary)

Munculnya banyak kendala dalam proses komunikasi Munculnya banyak kendala dalam proses komunikasi ((barriers to communicationbarriers to communication) antar anggota, seperti: anak ) antar anggota, seperti: anak tidak boleh “melawan” kehendak orang tua, anak harus tidak boleh “melawan” kehendak orang tua, anak harus mendapat ijin untuk berbuat atau tidak berbuat sesuatu, mendapat ijin untuk berbuat atau tidak berbuat sesuatu, dan lain-lain. dan lain-lain.

Nilai-nilai paternalisme lebih menonjol dari pada Nilai-nilai paternalisme lebih menonjol dari pada rasionalisme, dan mufakat bulat jauh lebih disukai rasionalisme, dan mufakat bulat jauh lebih disukai dibanding diskusi berbasis argumen logis. dibanding diskusi berbasis argumen logis.

Individualisme dianggap bertentangan dengan semangat Individualisme dianggap bertentangan dengan semangat kolektivisme, sehingga gotong royong menjadi pilihan kolektivisme, sehingga gotong royong menjadi pilihan utama.utama.

Dari sisi Dari sisi manajerial makromanajerial makro manajemen rumah manajemen rumah tangga (tangga (household managementhousehold management)) dg ciri sbb: dg ciri sbb:

Dari sisi Dari sisi keanggotaankeanggotaan pasifpasif, karena keanggotaan , karena keanggotaan didasarkan pada kesukarelaan, kesadaran dan didasarkan pada kesukarelaan, kesadaran dan kebutuhan dari individu ybs untuk bergabung atau kebutuhan dari individu ybs untuk bergabung atau tidak bergabung.tidak bergabung.

Dari sisi Dari sisi pelaksanaan tugas harianpelaksanaan tugas harian ( (day to day day to day operationoperation)), ada beberapa ciri sbb:, ada beberapa ciri sbb:

Status anggota sebagian besar Status anggota sebagian besar part time workerspart time workers.. Pengurus jarang mendapat imbalan finansial (Pengurus jarang mendapat imbalan finansial (zero zero

paid staffspaid staffs). ). Pekerjaan sebagai pengurus lebih merupakan Pekerjaan sebagai pengurus lebih merupakan

pengabdian dan komitmen pribadi untuk pengabdian dan komitmen pribadi untuk membesarkan organisasi.membesarkan organisasi.

Dari sisi Dari sisi cakupan programcakupan program, dapat mengarahkan , dapat mengarahkan kegiatannya untuk memenuhi kebutuhan sendiri kegiatannya untuk memenuhi kebutuhan sendiri ((inward-lookinginward-looking) maupun mendedikasikannya kpd ) maupun mendedikasikannya kpd komponen diluar dirinya sendiri (komponen diluar dirinya sendiri (outward-lookingoutward-looking). ).

4 wilayah kerja organisasi meliputi:4 wilayah kerja organisasi meliputi:

Penyediaan layanan ttt (Penyediaan layanan ttt (service delivery & provisionservice delivery & provision), ), Advokasi, Advokasi, Organisator atau koordinator kegiatan atau event tertentu Organisator atau koordinator kegiatan atau event tertentu

((intermediary bodiesintermediary bodies), ), Pemenuhan kepentingan sendiri (Pemenuhan kepentingan sendiri (self-help or mutual aidself-help or mutual aid).).

Dari sisi Dari sisi penggalangan sumber daya keuanganpenggalangan sumber daya keuangan, , biasanya tidak memiliki sumber pembiayaan yg jelas biasanya tidak memiliki sumber pembiayaan yg jelas & teratur,& teratur, dlm bbrp hal bahkan tergantung dari dlm bbrp hal bahkan tergantung dari anggotanya sendiri. anggotanya sendiri.

COME N GOCOME N GO ( (come & go NGOcome & go NGO: LSM jadi-jadian).: LSM jadi-jadian). MUNGOMUNGO mutant NGOmutant NGO (LSM dibentuk utk kepentingan (LSM dibentuk utk kepentingan

pragmatis).pragmatis). BINGOBINGO big Indonesian NGObig Indonesian NGO (LSM besar & mapan). (LSM besar & mapan). LINGOLINGO little Indonesian NGOlittle Indonesian NGO.. CONGOCONGO commercial-organized NGOcommercial-organized NGO (LSM dibentuk (LSM dibentuk

oleh lembaga bisnis / perush).oleh lembaga bisnis / perush). FUNDANGOFUNDANGO funding agency NGOfunding agency NGO (LSM dibentuk oleh (LSM dibentuk oleh

negara donor).negara donor). GONGOGONGO government oriented NGOgovernment oriented NGO (LSM dibentuk (LSM dibentuk

oleh & berkiblat kpd pemerintah).oleh & berkiblat kpd pemerintah). GRINGOGRINGO government run & initiated NGOgovernment run & initiated NGO.. QUANGOQUANGO quasi NGOquasi NGO.. DJANGODJANGO development, justice & advocacy NGOdevelopment, justice & advocacy NGO (LSM (LSM

pembangunan di Filipina).pembangunan di Filipina). TANGOTANGO traditional NGOtraditional NGO..

BENTUK LSM – BENTUK LSM – NGONGO

Ketidakpedulian (1970-an)Ketidakpedulian (1970-an) Ambivalensi (1980-an)Ambivalensi (1980-an) Konfrontasi (1990-an)Konfrontasi (1990-an)

HUB. NGO – PEMERINTAHHUB. NGO – PEMERINTAH

BangladeshBangladesh BangladeshBangladesh

Kerjasama (1947 s/d akhir 1950-an)Kerjasama (1947 s/d akhir 1950-an) Antagonistik (1960 s/d 1970-an)Antagonistik (1960 s/d 1970-an) Kontrol kuat Negara (1980 s/d 1990-an)Kontrol kuat Negara (1980 s/d 1990-an)

IndiaIndia IndiaIndia

KontrolKontrol KooptasiKooptasi KerjasamaKerjasama KonfrontasiKonfrontasi

HUB. NGO – PEMERINTAH RIHUB. NGO – PEMERINTAH RI

Masa Orde BaruMasa Orde Baru Masa Orde BaruMasa Orde Baru

Benign NeglectBenign Neglect Kerjasama & KonfrontasiKerjasama & Konfrontasi

Pasca Orde BaruPasca Orde BaruPasca Orde BaruPasca Orde Baru

Dinamika Interaksi NGO - GovtDinamika Interaksi NGO - Govt

KerjasamaKerjasama KonflikKonflik

Organisasi Pemerintahan

News & Politics