-
Inf luencerA
n O
utlO
Ok On
leAdership & ChAnge
Jilid 188 – Mac 2020
Akses melalui aplikasi pembaca kod QR
Login ke… MyHD Learning
Spacehttp://hd-lms.netdimensions.com/
P a r t n e r f o r L e a d e r s h i p a n d C h a n g e
ªMeja HD: Suara Pakar Melihat dengan Lebih Dekat Transformasi
yang sedang berlaku di dalam Organisasi pada peringkat Mikro dan
Makro
ªke MaSa HaDaPaN Menyelesakan Diri Di dalam Keadaan yang Tidak
Selesa: Memahami Emosi yang Mengiringi Proses Perubahan
ªSaNtaPaN rINGkaS Bahagian A: Menjadi Pemimpin Yang Menyoal:
Membentuk Haluan Untuk Pencapaian Pasukan Bacaan 60 Saat:
Berkomunikasi Untuk Mendapatkan Sokongan Terhadap Perubahan
ªMeja PeMIMPIN Dari Bawah Ke Atas: Seni Menerima Maklum Balas
Seorang Pemimpin
ªPaParaN: ulaSaN FIleM Coach Carter
Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.
DI DALAM
Baca Influencer: An Outlook
on Leadership & Change di mana anda
berada!
ANXIETY HAPPINESS
Atothers
Atself
FEAR
ANGER
THREAT GUILT DEPRESSION
DISILLUSIONMENT
DENIAL
HOSTILITY
GRADUALACCEPTANCE
MOVINGFORWARD
Can I cope?
At last something’s
going to change
This is bigger than I thought!
This can work and be good
I’ll make this work if it kills me!!
Change?What Change?
I’m off! !....this isn’t for me!
I can see myself in the
future
What impact will this have?
How will it affect me?
Whoam I?
Did I really do that?
COMPLACENCY
COMPLACENCY
The Process of Transition - John Fisher, 2012(Fisher’s Personal
Transition Curve)
© J M Fisher 1999/2012. Free for personal and organizational
development use. Not to be sold or copied for general publication.
A free resource from www.businessballs.com with permission of John
M Fisher. See the theory and explanation at
www.businessballs.com/personalchangeprocess.htm
Perbualan Penting: Pemangkin Perubahan Di Tempat
Kerja
http://hd-lms.netdimensions.com/
-
Inf luencerP a r t n e r f o r L e a d e r s h i p a n d C h a n
g e
Jilid 188 – Mac 2020
Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.
Meja HDSuara Pakar
- Perbualan Aveline Teh Bersama Jessica Ann Michael, People
Business Partner, Asia (Head of People Function, Malaysia), Sage
Software
Melihat dengan Lebih Dekat Transformasi yang sedang berlaku di
dalam Organisasi pada peringkat Mikro dan Makro
Transformasi mengundang pemikiran terhadap masa-masa yang tidak
menentu, perubahan pada gaya kepimpinan dan kebimbangan terhadap
pengurusan bakat. jessica ann Michael berkongsi buah fikiran dan
pengalamannya mengenai transformasi dari aspek-aspek yang
berbeza.Aveline: Walaupun kebanyakan transformasi bermula di
peringkat pengurusan tertinggi, apakah transformasi yang boleh
dilakukan oleh barisan pemimpin untuk pasukan mereka dan secara
langsung membentuk iklim pekerjaan? Adakah Sage mengambil inisiatif
sebegini?JeSSicA: Ini bergantung kepada pengurus kanan peringkat
pertengahan untuk mengenal pasti keperluan warga organisasinya dan
bertindak melalui inisiatif secara unik di peringkat mikro. Antara
perkara yang diterajui Sage adalah: ① Transformasi Digital:
Penganjuran sesi Townhall secara maya untuk melaksanakan inisiatif
#AskSageAsia, di mana para pekerja boleh mengajukan soalan kepada
Pengarah Pengurusan tanpa mendedahkan nama. Inisiatif ini
mewujudkan ruang yang selamat untuk para pekerja berdialog dengan
pemimpin. Selain itu, Sage juga menggalakkan para pemimpin menjadi
duta kepada jenama tertentu dan menyediakan suasana komunikasi
secara terbuka dengan menyertai platform digital seperti LinkedIn,
FB, Twitter dan berbincang tentang berita yang sedang berlaku di
dalam organisasi, misalnya penggabungan dengan StanChart sebagai
rakan kongsi baharu. ② Budaya - Menjalankan Big Conversation, di
mana CEO bercakap dengan pasukannya. Perbualan sebegini dapat
memberikan rasa selamat secara psikologi kepada pasukan. Peluang
ini juga dapat digunakan untuk bertanya soalan dan berkongsi buah
fikiran masing-masing. ③ Penetapan Pemikiran - Ketua atau penyelia
adalah orang yang paling sesuai untuk menggalakkan pasukannya agar
berfikir sebagai satu pasukan dan saling membantu untuk kemajuan
bersama. Pemikiran sebegini akan menggalakkan bakat-bakat yang
berpotensi untuk mengambil tanggungjawab dan ke atas portfolio
masing-masing. ④ Proses – Demonstrasi kepada klien
dilaksanakan secara webinar dan secara lintas langsung di
peringkat pasukan memandangkan keperluan ini telah dikenal pasti.
Kaedah ini meningkatkan kepuasan pelanggan. ⑤ Bakat - Pasukan dan
urusan perniagaan boleh berubah dengan mengubah cara bakat
digerakkan dan dikekalkan. Perbualan mengenai pelan penggantian
sebelum berakhirnya tahun fiskal adalah digalakkan untuk mengenal
pasti jurang di peringkat awal dan mengutamakan pembentukan bakat
dalaman untuk merapatkan jurang tersebut daripada langkah
pengambilan pekerja baharu dari luar. Pemimpin perlu selesa dengan
mobiliti bakat jika mereka ingin mengurangkan pengurangan tenaga
kerja/jawatan.
Transformasi pemikiran merupakan faktor yang paling penting
untuk memacu perubahan.
Aveline: Bagaimanakah transformasi ini boleh diterajui?JeSSicA:
Transformasi ini harus sentiasa diterajui dari peringkat atas dan
setiap ahli pasukan pengurusan perlu memainkan peranan yang utama
dalam proses ini. Pekerja harus terlibat sepanjang proses ini
secara berkumpulan supaya mereka memahami tujuan dan menerima
perubahan ini. Kenal pasti seorang Johan Perubahan, dan dapatkan
pendapatnya dengan menyatakan tahap penerimaan beliau terhadap
perubahan yang digerakkan. Gunakan sokongan mereka untuk
menyempurnakan perubahan tersebut.
Aveline: Adakah anda melihat kegagalan dalam pelaksanaan
perubahan ini? Di manakah perangkap kegagalan tersebut?JeSSicA:
Mempunyai pemimpin yang tidak aktif atau tiada keberadaan sepanjang
proses transformasi. Tidak mempunyai garis masa atau perancangan
yang mengukur kemajuan transformasi. Ketidakupayaan pemimpin untuk
menarik penglibatan ketua-ketua yang lain dan wakil-wakil pekerja
yang boleh memberi
sumbangan kepada perubahan tersebut; serta ketidakupayaan untuk
terus memberi tumpuan kepada pelanggan sepanjang transformasi
berlaku boleh mengubah proses dan hasil perubahan yang
dilakukan.
Aveline: Apakah aspek-aspek yang perlu diberi perhatian oleh
para pemimpin semasa mengetuai dan menjadi sebahagian daripada
transformasi tersebut?JeSSicA: Mereka perlu memperkasakan pasukan
yang mengetuai perubahan dan bukan melakukan semuanya sendiri;
mereka perlu menyampaikan visi dan pesanan utama supaya setiap
warga organisasi jelas dengan keperluan transformasi tersebut,
memerhatikan halangan sepanjang pelaksanaan bagi memastikan
kejayaan transformasi, memupuk budaya dan tingkah laku baharu di
dalam organisasi. Pemimpin perlu mendengar rintihan di dalam
pasukan dan mengambil maklum terhadapnya. Contohnya, Sage telah
melakukan rombakan pejabat di KL setelah menerima maklum balas
melalui kajian tinjauan pekerja. Aveline: Adakah masa yang baik
atau tidak sesuai untuk melaksanakan suatu perubahan?JeSSicA: Pada
pandangan saya, tidak ada masa yang baik atau tidak sesuai untuk
melaksanakan suatu perubahan. Ia adalah perlu apabila organisasi
perlu memastikan ia sentiasa relevan dan berdaya saing di dalam
pasaran; memenuhi segala keperluan pelanggan yang sentiasa
berubah-ubah serta menjadi Majikan Pilihan dari segi
penjenamaannya. Organisasi perlulah proaktif dan sentiasa di
hadapan dalam menghadapi cabaran-cabaran luaran dunia perniagaan.
Aveline: Sebagai pekerja, bagaimanakah kita boleh bersedia untuk
berubah?JeSSicA: Anggap pekerjaan sebagai perniagaan anda sendiri;
ambil tanggungjawab sepenuhnya terhadap tugasan anda.
-
ANXIETY HAPPINESS
Atothers
Atself
FEAR
ANGER
THREAT GUILT DEPRESSION
DISILLUSIONMENT
DENIAL
HOSTILITY
GRADUALACCEPTANCE
MOVINGFORWARD
Can I cope?
At last something’s
going to change
This is bigger than I thought!
This can work and be good
I’ll make this work if it kills me!!
Change?What Change?
I’m off! !....this isn’t for me!
I can see myself in the
future
What impact will this have?
How will it affect me?
Whoam I?
Did I really do that?
COMPLACENCY
COMPLACENCY
The Process of Transition - John Fisher, 2012(Fisher’s Personal
Transition Curve)
© J M Fisher 1999/2012. Free for personal and organizational
development use. Not to be sold or copied for general publication.
A free resource from www.businessballs.com with permission of John
M Fisher. See the theory and explanation at
www.businessballs.com/personalchangeprocess.htm
Inf luencer HaDaPanKe Masa P a r t n e r f o r L e a d e r s h i
p a n d C h a n g e
Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.
Jilid 188 – Mac 2020
Menyelesakan Diri dalam Keadaan yang Tidak Selesa: Memahami
Emosi yang Mengiringi Proses Perubahan- Oleh Loren Gill
Kita sering mendengar kata-kata bahawa "perubahan adalah suatu
yang berterusan." Walaupun kita merasa biasa dengan perubahan yang
sering berlaku dalam kehidupan peribadi dan profesional, perubahan
yang tidak dijangka boleh menimbulkan kebimbangan. Lazimnya,
manusia menentang perubahan kerana merasa takut – takut kehilangan
kawalan, keluar daripada zon selesa, mengambil langkah berisiko,
dan berhadapan dengan ketidakpastian. Ketakutan terhadap
ketidakpastian ini adalah perkara biasa tetapi menggugat emosi yang
akan menghalang kita daripada berfikir secara rasional.
Menurut John Fisher, seseorang mungkin melalui sebahagian atau
kebanyakan daripada 13 perubahan emosi ini apabila menghadapi
peralihan seperti jadual di sebelah. Mengenal pasti emosi-emosi ini
adalah langkah pertama untuk menguruskannya. Seorang pemimpin
hendaklah menyedari keadaan diri atau keadaan pasukannya sebelum
menerajui perubahan. Emosi-emosi tersebut adalah :
13 tahap emosi yang mungkin berlaku ini boleh mengubah situasi
menjadi seperti satu pengalaman menaiki roller-coaster. Bagi
menguasai perubahan, seseorang perlu jelas dengan nilai dan
persepsi diri. Perubahan adalah sesuatu yang berlaku secara luaran
dan boleh berlaku pada bila-bila masa. Peralihan pula berlaku
secara dalaman dan berbeza daripada seorang individu dengan
individu
yang lain serta tidak boleh dielakkan dengan masa. Carta di atas
akan membantu para pengurus untuk lebih memahami emosi-emosi yang
dijelaskan. Perbincangan tentang implikasi perubahan dengan
jurulatih atau perunding perubahan boleh meningkatkan
keberkesanan perubahan.
RujuKan: «
https://www.businessballs.com/change-management/personal-change-stages-john-fisher/
«
https://www.cleverism.com/major-approaches-models-of-change-management/
BIMBAng
GEMbiRa
TaKuT
AncAMAnRaSa bERSaLah
Murung
PEnERiMaan
MEnERuSKan KEhiDuPan
KEcEwa
PERMuSuhan
PEnafian
KEMaRahan
KEPuaSan TanPa ancaMan
EMOSi PuncAMenghadapi situasi di luar kawalan, ketidakpastian
kerana kekurangan maklumat atau kelajuan perubahanPendapat didengar
atau diterima, melihat perubahan sebagai penambahbaikan, dapat
melihat manfaat perubahan Masa hadapan yang kabur atau gelap, tidak
tahu kesan perubahan yang berlaku, tidak dapat membayangkan
perubahan yang akan berlaku dan perkara yang akan terus kekal
samaKedudukan peribadi mungkin tergugat atau dialihkanMemikirkan
semula atau mempersoalkan sama ada perubahan sepatutnya dihentikan
atau perubahan sepatutnya dihentikan sebelum perubahan tersebut
mengubah diriPenilaian negatif terhadap suatu situasi, merasa tidak
cukup kuat untuk menghadapi perubahan, tidak mampu untuk bertolak
ansur dengan perubahan, matlamat yang tidak jelas, kurang kemahiran
untuk berdaya tindak terhadap perubahan, kehilangan
kedudukanMemahami perubahan akan tetap berlaku dan mengambil
langkah untuk menerima perubahanMengenepikan kekusutan perjalanan
ke hadapan, mengambil tindakan untuk menyesuaikan diri dengan
perubahanPercanggahan kepercayaan (nilai) diri dengan kepercayaan
(nilai) organisasiMembantah perubahan, menyukarkan keadaan,
berdegil dan menolak perubahan dengan berpegang kepada cara kerja
yang lama atau tidak mengendahkan kepimpinanMengabaikan
perbincangan berhubung perubahan dan keengganan menjadi sebahagian
daripada pasukan/peranan/matlamat baharuKekecewaan yang disebabkan
oleh pengurusan perubahan & pengurusan
manusiaMelengah-lengahkan tindakan atau perbincangan dengan hasrat
untuk mengekalkan status quo
https://www.businessballs.com/change-management/personal-change-stages-john-fisher/https://www.cleverism.com/major-approaches-models-of-change-management/
-
Inf luencerP a r t n e r f o r L e a d e r s h i p a n d C h a n
g e
Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.
Jilid 188 – Mac 2020 RInGKaSSantapan
BAHAgIAn A
Perbualan merupakan satu rutin di tempat kerja dan selalunya
tidak dikaitkan dengan perubahan atau peristiwa yang penting.
Seorang ketua sewajarnya mengambil tahu akan impak perkara yang
menjadi buah mulut orang ataupun pasukan yang melaporkan perkara
tersebut untuk membina semangat, mendorong mereka yang berkebolehan
dan mencapai matlamat organisasi. Sehubungan itu, bagi menjadi
seorang pemimpin yang berimpak tinggi, apakah aspek yang boleh
dilihat semula dalam gaya perbualan semasa di dalam organisasi?
Ketika mengharungi perubahan, pemimpin yang hebat akan berazam
untuk menzahirkan “orang akan lebih menyukai anda apabila mereka
dapat bersuara” (Peter Baron Stark). Perkara yang membezakan
seorang pemimpin yang berkesan dari yang lain adalah keupayaan
mereka untuk memimpin melalui soalan, bukannya memberitahu. Mereka
mempunyai kemahiran dalam mengajukan soalan-soalan yang baik dan
tidak teragak-agak untuk kelihatan seolah-olah tidak
mengetahui.
Panduan ini boleh membantu merangka soalan yang betul untuk
mendapatkan jawapan yang tepat. Gunakan soalan-soalan yang
berikut:
« “Bolehkah ia dilakukan dengan cara yang berbeza?”«
“Berdasarkan perspektif anda, apakah perkara yang
paling baik/paling teruk yang boleh berlaku sekiranya kita
memilih untuk tidak melakukan apa-apa?”
« “Adakah ia sesuatu yang anda boleh uruskan? Apakah pendekatan
anda?”
« “Apakah yang sedang diusahakan? Bagaimanakah saya boleh
menyokong anda dalam usaha ini?”
Ketua pasukan hendaklah memberi tempoh tetingkap masa kepada
ahli-ahli pasukan untuk menjana idea, berfikir dan merujuk kembali
kepada ketuanya. Anda boleh membuat susulan dan memberi maklum
balas yang telus, jelas dan pada masa yang sama menghormati mereka
sebagai ahli pasukan. Berkomunikasi melalui soalan secara
sistematik menggambarkan minat anda secara tulus kepada pasukan
yang mana akan menjana prestasi yang diharapkan.
Menjadi Pemimpin Yang Menyoal: Membentuk haluan untuk Pencapaian
Pasukan- Oleh Rachel Chang
Q
01 02 03 04 05Apakah
pergelutan yang dialami?
Bagaimanakah matlamat boleh
dicapai?
Apakah yang telah dilakukan
setakat ini?
Apakah yang didapati sukar?
Bagaimanakah saya boleh
membantu?
SOALAN - SOALAN LAIN yANg boleH DIajukaN:
-
Inf luencerP a r t n e r f o r L e a d e r s h i p a n d C h a n
g e
Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.
Jilid 188 – Mac 2020 RInGKaSSantapan
berkomunikasi untuk Mendapatkan Sokongan Terhadap Perubahan-
Oleh Duc Dao
Komunikasi boleh menjadi sukar ketika peralihan berlaku. Model
Kehibaan Kubler-Ross menggambarkan tahap-tahap kehilangan yang
berbeza; jadual di bawah menerangkan beberapa tindak balas emosi
yang mungkin dialami oleh seseorang dan cara seorang pengurus boleh
membantu:
Langkah yang paling ideal adalah untuk mengadakan perbincangan
sejurus selepas perubahan yang memberi kesan kepada pekerja
diperhatikan. Sesungguhnya, komunikasi yang tepat dan betul adalah
mudah.
RujuKan: « Randy Pennington (2013). Make Change Work: Staying
Nimble, Relevant, and Engaged in a World of Constant Change.
Diperolehi daripada:
https://www.forbes.com/sites/carolkinseygoman/2013/07/18/communicating-change-what-people-want-to-hear-and-what-they-need-to-see/?fbclid=IwAR3kLZ1zGNne03XbV1gKjITEw-INh18QIn4FJijV3gqvNfnS8Cj042KOEtY
« Commonwealth of Australia (2015). Change Management and
Communication. Diperolehi daripada:
https://docs.employment.gov.au/system/files/doc/other/module10_change_mgt_and_communication.pdf?fbclid=IwAR10M4xa79yvRvesaTE0xYAB7a25QChkqmT-c3e21b5v1Tsk7EChVtzVyhE
Tindak balas emosi berdasarkan Model
Kehibaan Kubler-Ross
PEnafian
MArAH
TawaR MEnawaR
KEMuRunGan
PEnERiMaan
ReAKSi yAng lAziM oleh PeKeRJA
® Individu percaya bahawa masalah telah pulih dan akan berakhir
dengan sendirinya.
® Individu mempamerkan tanda-tanda tidak berminat, tidak
bersemangat dan tiada perasaan (contoh, “Saya tidak peduli apa yang
berlaku” atau “Semuanya tidak berkaitan dengan saya”)
® Individu cuba menolak perubahan (Contoh, “Mereka tidak
bersungguh dalam memberhentikan pekerja”).
® Individu cuba mengkhianati usaha perubahan
® Individu berkecenderungan “menembak” orang yang menyampaikan
maklumat tentang perubahan
® Individu menarik diri daripada pasukan
® Individu cuba bersetuju untuk melepaskan diri® Individu cuba
mengalihkan tumpuan
dan kaedah menyelesaikan masalah jauh daripada perubahan yang
dikehendaki
® Individu meluahkan perasaan hilang kawalan terhadap
persekitaran kerja
® Kadar ketidakhadiran individu meningkat
® Individu mengambil tanggungjawab terhadap penyelesaian yang
diharapkan
® Individu memberi tumpuan untuk mendapatkan manfaat yang
dijanjikan oleh perubahan
PenDeKATAn KoMuniKASi
® Mengkaji semula operasi perubahan ® Menekankan bahawa
perubahan akan
berlaku® Memberi ruang masa untuk menerima
hakikat bahawa perubahan sedang berlaku
® Mengambil maklum kemarahan ® Membezakan perasaan dan tingkah
laku
yang tidak wajar ® Mengalihkan tumpuan untuk menyalahkan
perubahan kepada tujuan asal perubahan diperlukan (matlamat
organisasi)
® Menjelaskan manfaat perubahan kepada mereka dan pasukannya
® Menjelaskan punca masalah
® Memaklumkan langkah-langkah seterusnya secara terperinci dan
memantau perkembangannya
® Mengukuhkan tindakan positif yang menggalakkan penyesuaian
diri kepada perubahan
® Menggalakkan mereka menjadi jurulatih atau mentor kepada
pekerja yang lain
® Memberikan pengiktirafan kepada usaha yang telah dilakukan
BAcAAn 60 SaaT
https://www.forbes.com/sites/carolkinseygoman/
2013/07/18/communicating- change-what- people -want-to-hear-and-
what-they-need-to- see/?fbclid=IwAR3 kLZ1zGNne03Xb
V1gKjITEw-INh18QIn4FJijV 3gqvNfnS8Cj042K OEtY https://docs.
employment.gov.au/ system/files/doc/ other/module10_
change_mgt_and_ communication.pdf? fbclid=IwAR10M4
xa79yvRvesaTE0xYA B7a25QChkqmT-c3e21b5v1Tsk7ECh VtzVyhE
-
Inf luencerP a r t n e r f o r L e a d e r s h i p a n d C h a n
g e
Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.
PeMIMPInMeja
Pemesongan
Jilid 188 – Mac 2020
“Kita semua memerlukan orang yang boleh memberi maklum balas.
Inilah cara untuk maju.” – Bill Gates
Perbualan yang paling penting di tempat kerja adalah perbualan
untuk bertukar-tukar maklum balas. Selain daripada memberi dan
meminta maklum balas secara berkesan, terdapat satu aspek maklum
balas berbalik yang perlu dinyatakan. Setiap pengurus dilatih untuk
mengesan pandangan ahli pasukan terhadap diri dan gaya
pengurusannya. Justeru, pengurus/ketua perlu mempelajari seni
mendapatkan maklum balas daripada pekerja bawahannya.
Selain daripada menggalakkan pengurus untuk memahami kepentingan
dan kelebihan mendapatkan maklum balas daripada pekerja seliaannya,
pengurusan organisasi juga boleh menjadualkan sesi maklum balas
berbalik dengan rangka kerja yang berstruktur seperti berikut:
Kenyataan Gallup yang terkenal, "Pekerja bekerja dengan
menyertai sebuah syarikat, dan akan meninggalkan pekerjaannya
kerana penyelianya" mengukuhkan lagi bahawa saluran komunikasi dua
hala adalah penting. Sekiranya pekerja yakin bahawa mereka boleh
memberi maklum balas yang adil dan spontan pada bila-bila
RujuKan: «
https://hbr.org/2019/07/how-leaders-can-ask-for-the-feedback-no-one-wants-to-give-them
«
https://hbr.org/tip/2019/09/ask-your-employees-to-give-you-feedback
masa, sebarang kebimbangan, perbezaan pandangan dan rungutan
boleh diluahkan dan diselesaikan dengan cara yang berkesan melalui
maklum balas berbalik.
Budaya memberi maklum balas secara terbuka amat bermanfaat untuk
perkembangan para pemimpin, pasukan dan organisasi.
î Saya rasa bermotivasi apabila anda ... î Dua perkara yang
perlu anda lebihkan sebagai seorang pengurus ... î Adalah menjadi
satu pengalaman yang indah apabila anda ...
î Saya rasa tidak bersemangat apabila anda ... î Dua perkara
yang saya harap anda boleh berubah sebagai pengurus saya adalah ...
î Ia menjadi satu pengalaman yang tidak menarik apabila anda
...
î Sekiranya anda boleh ... î Cadangan saya untuk menjadikan anda
seorang pengurus yang lebih baik adalah ... î Saya akan berasa
gembira sekiranya anda boleh ...
PEnGuKuhan POSiTif
PEnGuKuhan nEGaTif
PEnGuKuhan YanG DIcADAngkAn
Dari bawah Ke atas: Seni Menerima Maklum balas Seorang Pemimpin-
Oleh Lina Lam
https://hbr.org/2019/07/how-leaders-can-ask-for-the-feedback-no-one-wants-to-give-themhttps://hbr.org/tip/2019/09/ask-your-employees-to-give-you-feedback
-
Inf luencerP a r t n e r f o r L e a d e r s h i p a n d C h a n
g e
Copyright © 2020 Human Dynamic. All Rights Reserved.
Jilid 188 – Mac 2020
PaPaRanUlasan Filem
coach carter- Oleh Lou Daria
SiaRan bERMuLa: 13 januari 2005 PEnGaRah: Thomas Carter Coach
Carter adalah filem biografi Amerika mengenai seorang jurulatih
bola keranjang, Ken Carter yang menjadi berita utama pada tahun
1999 selepas meninggalkan seluruh pasukannya kerana melanggar
kontrak akademik. Filem ini memaparkan bagaimana Ken Carter
mengetuai sebuah pasukan bola keranjang yang tidak berfungsi di
Richmond sehingga mampu meraih kemenangan dan pada masa yang sama
prestasi akademik mereka turut meningkat. Ken Carter memastikan
mereka berdisiplin, bekerja keras, dan berani untuk menentang
sistem pendidikan di Richmond High. Carter melatih pasukannya bukan
hanya untuk meraih kemenangan dalam permainan bola keranjang tetapi
untuk mendapat kemenangan dalam kehidupan dengan menyedarkan mereka
tentang kepentingan masa hadapan dan mencapai matlamat
masing-masing. Sebagai pemimpin, memperkenalkan sesuatu yang baharu
kepada kumpulan atau organisasi adalah mencabar. Penerimaan dalam
usaha ini akan akan mengambil masa sebelum ianya boleh menjadi
amalan. Sebagai penonton, filem ini banyak memberi pengajaran yang
relevan untuk organisasi, pengurus dan juga kakitangan tentang cara
kepimpinan, mendorong, serta keterlibatan pasukan dan diri sendiri
ke arah pencapaian matlamat. Beberapa pengajaran yang dipelajari
selepas menonton filem ini adalah:
Menetapkan jangkaan / peraturan yang jelas adalah penting« Di
dalam filem ini, Carter meminta
pelajarnya menandatangani kontrak yang menyatakan peraturan dan
harapan beliau terhadap mereka. Adalah penting untuk mengetahui
perkara yang dijangkakan daripada kita dan sentiasa diingatkan akan
janji yang telah diikrarkan.
Tegas dengan tahap dan prinsip diri« Walaupun gaya melatih
Carter ditentang
dan dibantah, beliau tetap tegas mempertahankan kepercayaannya.
Begitu juga dengan keadaannya
apabila kita berhadapan dengan bantahan dan penentangan dalam
mencapai matlamat dan aspirasi diri. Semuanya bergantung kepada
betapa tegas dan teguh kita berpegang kepada matlamat diri.
Kuasa kerja berpasukan« Kerja berpasukan telah membuktikan
bahawa tidak kira betapa besar atau
sukarnya suatu matlamat, tidak mustahil untuk mencapainya jika
dapat bekerjasama.
Meraih kemenangan bagi tujuan yang lebih besar« Di dalam filem
ini, pasukan bola keranjang
Richmond tidak memenangi perlawanan terakhir mereka. Namun,
jurulatih telah menarik perhatian mereka kepada kemenangan yang
diraih sepanjang melalui pengalaman ini bersama-sama. Pencapaian
tidak semestinya mendapat apa yang diharapkan, tetapi melihat
kepada perkara yang telah dipelajari, nilai dan kekuatan yang telah
diperolehi sepanjang perjalanan yang memberi impak dalam kehidupan
berbanding mencapai matlamat jangka pendek yang disasarkan.