Mo jilid 2,pdf

DIKTAT

MANAJEMEN OPERASIONAL

Dr. Musdalifah Azis, SE., M.Si

Jilid 2

PRAKATA

Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan ke hadirat

Allah SWT, yang telah melimpahkan Taufiq dan Hidayah-Nya

sehingga penulis dapat menyelesaikan Diktat ini .

Diktat Manajemen Operasional ini ditujukan bagi para

akademisi dan praktisi manajemen dan keuangan agar lebih

memahi seluk beluk manajemen operasional yang mempunyai

kaitan dengan bidang ilmu manajemen lainnya seperti

keterkaitan dengan bidang akuntansi, keuangan, pemasaran,

SDM sehingga menjadi bahan pertimbangan keputusan

manajemen operasinal. Diktat ini juga ditujukan pula bagi

mahasiswa S1, S2 maupun S3, dan para manajer operasinal,

non-keuangan, dan praktisi bisnis sebagai upaya kajian teoritik

bagi pengembangan teori dan literature pustaka mengenai

manajemen operasional.

Semoga segala bantuan yang diberikan kepada penulis

mendapat balasan yang setimpal dari Allah SWT dan semoga

kesederhanaan penulisan ini akan dapat memberikan manfaat

dan kebaikan bagi kita semua.

Samarinda, 1 Agustus 2014

Dr. Musdalifah Azis, SE., M.Si

DAFTAR ISI

BAB 1. STRATEGI OPERASI UNTUK BARANG

DAN JASA ......................................................... 5

1. Mengidentifikasi Misi Dan strategi ................................................................................................. 6

2. Keputusan Manajemen Operasi ....................................................................................................... 7

3. Isu -Isu Strategi Operasi .................................................................................................................... 9

4. Penerapan STRATEGI ................................................................................................................. 11

BAB 2. OPERASI DAN PRODUKTIFITAS ........... 13

1. Pengertian Dan Ruang Lingkup ................................................................................................ 14

2. Sistem Produksi/Operasi ........................................................................................................... 16

3. Ukuran Keberhasilan Sistem Produksi/Operasi ..................................................................... 21

BAB 3. DESAIN BARANG DAN JASA .................. 23

1. Karakteristik Jasa ............................................................................................................................ 24

2 Seleksi Barang Dan Jasa .................................................................................................................. 28

3. Desain Produk Jasa ......................................................................................................................... 55

BAB 4. DESAIN TATA LETAK ................................ 60

1. Pengertian Tata Letak .................................................................................................................. 60

2. Pendekatan Dalam Menyelesaikan Tata Letak ........................................................................ 62

BAB 5. PENGENDALIAN PROSES

STATISTIKAL ................................................ 88

1. Pengertian Pengendalian proses Statistikal ................................................................................. 88

2. Pengertian Kualitas dalam konteks SPC....................................................................................... 89

3. Penggunaan SPC dalam Manajemen Bisnis Total ....................................................................... 92

4. Definisi Variasi dalam Konteks SPC ........................................................................................... 100

BAB 6. PERSEDIAAN .............................................. 104

1. Pengertian Pengendalian Persediaan ...................................................................................... 104

2. Fungsi Dan Jenis Persediaan .................................................................................................... 106

3. Manajemen Persediaan ............................................................................................................. 112

4. Model-Model Persediaan .......................................................................................................... 121

5. Model-Model Untuk Permintaan Independen ..................................................................... 123

6. Model Probabilistik Dan Persediaan Pengaman ................................................................... 137

7. Model Persediaan Dependen ................................................................................................... 143

BAB 7. JUST IN TIME (JIT) DAN LEAN

PRODUCTION SYSTEMS ......................... 154

1. Pengertian Just In Time (Jit)...................................................................................................... 154

2. Kontribusi Jit Pada Keunggulan Kompetitif .......................................................................... 156

3. Faktor Kunci Sukses Dalam Just In Time ............................................................................... 158

4. Just In Time Di Sektor Jasa ........................................................................................................ 161

BAB 8. PEMILIHAN LOKASI ................................ 163

1. Pengertian Pabrik dan Industri ................................................................................................ 163

2. Teori Penentuan Lokasi Pabrik Menurut Beberapa Ahli ..................................................... 163

BAB 9. PENJADWALAN AGGREGAT ................ 174

1. Pengertian Perencanaan Agregat ............................................................................................. 174

2. Biaya yang Terlibat Dalam Perencanaan Agregat ................................................................. 176

3. Strategi Perencanaan Agregat .................................................................................................. 179

4. Metode – Metode Perencanaan Agregat ................................................................................. 189

BAB 10. PENJADWALAN JANGKA PENDEK ... 201

1. Kepentingan Strategis Penjadwalan Jangka Pendek ............................................................ 201

2. Penjadwalan Maju Dan Mundur ............................................................................................. 202

3. Kriteria Penjadwalan ................................................................................................................. 204

4. Metode Penugasan ..................................................................................................................... 211

5. Penjadwalan Produksi Berulang .............................................................................................. 218

DAFTAR PUSTAKA ................................................ 220

BAB 1. STRATEGI OPERASI UNTUK

BARANG DAN JASA

Tujuan Instruksional Khusus :

Mampu memahami mengenai

Identifikasi atau Definisi Misi, Strategi, Sepuluh

keputusan Manajemen Operasional

Deskripsi Pendekatan-pendekatan spesifik yang

digunakan oleh MO untuk mencapai konsep strategik.

Dalam upaya manajemen operasi yang efektif harus

mempunyai misi dan strategi sehingga tahu kemana harus

melangkah dan tahu bagaimana sampai disana. Keberhasilan

ekonomi dan kelangsungan hidup suatu perusahaan, adalah

hasil dari mengidentifikasi misi untuk memuaskan kebutuhan

dan keinginan pelanggan.kebutuhan dan keinginan pelanggan

sangat beragam, dari produk-produk berwujud (ban yang

aman tanpa cacat), hingga produk estetika (garis warna dan

karya seni diruang tunggu dokter agar pasien merasa nyaman),

dan psikologis (sambutan bersahabat dari pramuniaga ketika

diminta bantuannya). Yang jelas strategi setiap perusahaan

berbeda-beda. strategi dibangun dibawah bayang-bayang

tantangan dan peluang dalam lingkungan, dan kekuatan

kelemahan organisasi. Akhirnya, setiap strategi adalah sebuah

upaya untuk menjawab perntanyaan penting bagi seluruh

perusahaan .

1. Mengidentifikasi Misi Dan strategi

1.1 Misi

Untuk mendefinisikan misi organisasi sebagai sasaranya, apa

yang akan perusahaan sumbangkan untuk

masyarakat.pernyataan ini memberikan batasan dan fokus

untuk organisasi dan konsep yang akan menjadi landasan

organisasi untuk bergerak.misi menyatakan latar. Misi

menyatakan latar-belakang keberadaan organisasi.

Mengembangkan strategi yang baik adalah sulit, tapi akan jauh

lebih mudah jika misi sudah didefinisikan dengan baik. Misi

juga dianggap sebagai inti strategi apa yang ingin dicapai

strategi. Setelah misi organisasi ditetapkan, masing-masing

bidang fungsional dalam perusahaan menetapkan misi

pendukungnya. Yang dimaksud ´bidang fungsional adalah

bidang yang dibtuhkan oleh perusahaan, seperti: marketing,

keuangan/akuntansi, dan produksi/operasi.

1.2 Strategi

Bila misi sudah ditetapkan,strategi dan penerapanya bisa

dimulai. Strategi adalah rencana aksi organisasi untuk

mencapai misi. Setiap bidang fungsional memiliki strategi

untuk mencapai misinya. Michael porter menegaskan bahwa

perusahaan mencapai misi dalam tiga cara konseptual :

1) Diferensiasi,

2) Kepeloporan biaya,

3) Respon yang cepat.

Atau dengan kata lain, pelanggan menginginkan barang dan

jasa yang:

(1) lebih baik atau setidaknya berbeda,

(2) lebih murah, dan

(3)lebih cepat.

Manajer-manajer operasi menerjemahkan konsep- konsep

strategik ini menjadi tugas-tugas berwujud yang harus

dituntaskan.

2. Keputusan Manajemen Operasi

Diferensiasi, kepeloporan biaya, dan tanggapan yang cepat

paling baik dicapai apabila manajer operasi membuat

keputusan yang efektif berdasarkan sepuluh bidang pengaruh.

Inilah yang dikenal dengan keputusan-keputusan operasi.

Sepuluh keputusan manajeman operasi yang mendukung misi

dan menerapkan strategi adalah :

1. Mutu, harapan mutu pelanggan harus ditentukan dan

kebijakan dan prosedur dibangun untuk mengidentifikasi

serta mencapai mutu yang ditetapkan.

2. Desain barang dan jasa, merancang barang dan jasa

mendefinisikan sebagian besar proses tranformasi.

3. Desain proses dan kapasitas, pilihan proses tersedia untuk

produk barang dan jasa.

4. Seleksi lokasi, keputusan lokasi fasilitas baik untuk

perusahaan manufaktur maupun jasa bisa menentukan kebe

rhasilan pe rusahaan.

5. Desain-tata letak, kebutuhan kapasitas, tingkat personel,

keputusan pembelian, dan kebutuhan persediaan

mempengaruhi tata-letak.

6. Manusia dan system kerja, manusia adalah bagian integral

dan mahal dari desain system total.

7. Manajemen dan rantai pasokan, keputusan ini menentukan

apa yang akan dibuat dan apa yang mau dibeli.

8. Persediaan, keputusan persediaan bisa dioptimalkan hanya

bila keputusan pelanggan, pemasok, jadwal produksi, dan

perencanaan SDM dipertimbangkan.

9. Penjadwalan, jadwal produksi yang layak dan efisien harus

dikembangkan, permintaan terhadap SDM dan fasilitas

harus ditentukan dan dikendalikan.

10. Pemeliharaan, keputusan harus dibuat berkaitan dengan

tingkat pemeliharaan yang diinginkan.

3. Isu -Isu Strategi Operasi

Setelah perusahaan menetapkan misi, mengembangkan dan

menetapkan strategi tertentu menuntut manajer operasi untuk

mempertimbangkan sejumlah isu. Kita kaji isu-isu dalam tiga

cara yaitu :

3.1 Riset

Tentang strategi manajemen operasi yang efektif. Hal ini

sebagai ukuran keberhasilan, PIMS mampu mengidentifikasi

beberapa karakteristik dari perusahaan yang memiliki ROI

yang tinggi. Diantara karakteristik yang mempengaruhi

keputusan MO strategic adalah :

Mutu produk yang tinggi ( relative terhadap persaingan)

Pemanfaatan kapasitas yang tinggi.

Efektifitas ope rasi yang tinggi (rasio produktivitas

pekerjaan yang diharapkan terhadap aktualisasinya).

Intensitas investasi yang rendah (jumlah modal yang

dibutuhkan untuk menghasilkan dalam pejualan).

Biaya langsung per unit yang rendah ( relative terhadap

persaingan).

3.2 Prakondisi

Ini untuk mengembangkan Strategi Manajemen Operasional

yang efektif. Manajer operasi perlu memahami prakondisi

berikut :

1. Lingkungan sekarang dan yang sedang berubah, yaitu

kondisi ekonomi dan teknologi dimana perusahaan

berusaha menetapkan strateginya.

2. Permintaan kompetitif, yang menuntut manajer operasi

mengidentifikasi para pesaing sekaligus kekuatan dan

kelemahan mereka sendiri.

3. Mengetahui strategi persaingan, sehingga fungsi operasi

bisa dirancang dan diterapkan untuk mendukung strategi.

4. Daur-hidup produk, yang menunjuk akan seperti apa

strategi operasi nanti. Manajer operasi harus

mengidentifikasi posisi setiap produk dalam daur-hidup

produknya.

3.3 Dinamika

Untuk pengembangan strategi Manajemen Operasional.

Strategi berubah karena dua alasan, pertama strategi bersifat

dinamis karena perubahan dalam organisasi. Semua bidang

dalam perusahaan bisa berubah, perubahn strategi terjadi

dalam berbagai bidang termasuk pembelian, keuangan,

teknologi, usia produk. Kedua, strategi adalah dinamis karena

perubahan dalam lingkungan.

4. Penerapan STRATEGI

Perusahaan- perusahaan mengevaluasi kekuatan dan

kelemahanya sebagaimana peluang dan tantangan dari

lingkunganya. Kemudian mereka memposisikan diri mereka

sendiri melalui keputusan-keputusan mereka untuk memiliki

keunggulan bersaing. Gagasanya adalah untuk

memaksimalkan peluang dan meminimalkan tantangan.

Mengidentifikasi Tugas-tugas Penting

Karena tidak ada perusahaan yang melakukan segalanya

dengan baik, penerapan strategi yang berhasil membutuhkan

identifikasi tugas-tugas penting untuk mencapai sukses. Tugas-

tugas penting perlu diseleksi tidak hanya untuk mencapai misi,

tetapi juga mempertimbangkan kekuatan internal perusahaan.

Sebagian besar perusahaan mengembangkan kompetensi unik

yang membuat mereka mampu bersaing dengan sukses dan

mencapai posisinya saat ini.

4.1 Membangun dan Mengisi Organisasi

Tugas manajer operasi adalah proses tiga tahap. Sekali strategi

dikembangkan, tahap kedua adalah mengelompokkan

aktivitas kedalam struktur organisasi. Tahap ketiga adalah

mengisinya dengan personel yang akan melaksanakan

pekerjaan. Manajer bekerja sama dengan para bawahannya

untuk menyusun rencana, anggaran, dan program yang akan

menerapkan strategi untuk mencapai misi dengan sukses.

Manajer operasi memberikan sarana yang mengubah input

menjadi output. Transformasi mungkin dalam bentuk

penyimpanan, transportasi, manufaktur, penyebaran ,

informasi, dan pemanfaatan produk dan jasa. Tugas manajer

operasi adalah menerapkan strategi Manajemen Operasional

yang akan meningkatkan produktivitas system transformasi

dan membe ikan keunggulan bersaing. Untuk menjamin

kontribusi Manajemen Operasional maksimum terhadap

organisasi, deparetemen operasi perlu memfokuskan diri pada

tugas-tugas penting yang dianggap kritis bagi keberhasilanya.

BAB 2. OPERASI DAN PRODUKTIFITAS

Tujuan Instruksional Khusus

Mampu memahami mengenai :

Pengertian dan Ruang Lingkup MO

Sistem Produksi dan Operasional

Ukuran Keberhasilan Sistem Produksi / Operasi

Akhir-akhir ini manajemen operasi menjadi sorotan utama

tidak hanya dikalangan bisnis saja, tapi juga dikalangan

universitas. Kebangkitan minat manajemen operasi ini

terwujud dalam berbagai bentuk, pertama perhatikan mutu,

mutu yang paling baik merupakan kunci keunggulan bersaing.

Operasi tidak hanya semua barang untuk semua orang tetapi

juga harus mamiliki tujuan dan tugas yang diarahkan pada

strategi bisnis yang menyeluruh.

Manajemen operasi yang dalam sistem pembelajaranya

mendefinisikan barang dan jasa sebagai aspek proses produksi

sangat berpengaruh dengan manajemen ini,hal tersebut dapat

di rumuskan pada input-proses-output. Yang dalam

pengertiannya adalah suatu perusahaan atau organisasi dalam

melakukan tugas produksinya melalui tahapan tersebut.

Manajer sebagai aktor utama dalam manajemen operasi

tidak kalah pentingnya juga, baik dalam mengorganisasi,

merencanakan, serta mengaplikasikan rencana tersebut dalam

proses di suatu perusahaan ataupun organisasi yang nantinya

menghasilkan produksi serta tujuan akhir sesuai dengan

perencanaan awal. Kemudian keterangan yang lebih lengkap

dapat di lihat dalam bab-bab berikutnya

1. Pengertian Dan Ruang Lingkup

Banyak pengertian/pemahaman manajemen operasi yang telah

diberikan para ahli. Dua pendapat ahli yang patut dikaji

adalah,

1. Manajemen Operasi adalah serangkaian kegiatan yang

membuat barang dan jasa melalui perubahan dari

masukan menjadi keluaran.

a. Serangkaian aktifitas

b. Barang dan Jasa

c. Perubahan dari masukan menjadi keluaran

2. Manajemen Operasi adalah sekumpulan aktifitas untuk

membangun (to create), mempertahankan (to survive) dan

menumbuhkan kembangkan (to growth) sistem

produksi/operasi yang telah dimodifikasi)

a. Sekumpulan aktifitas

b. Membangun, mempertahankan dan menumbuh

kembangkan

c. Sistem produksi/operasi

3. Apabila mengacu pada tugas-tugas manajemen, maka

aktifitas manajemen operasi yang dimaksud dalam kedua

definisi diatas adalah aktifitas Perencanaan,

Pengorganisasian, Pelaksanaan dan Pengendalian.

Keempat aktifitas manajemen tersebut dilakukan untuk

mendukung tanggung jawab membangun,

mempertahankan dan menumbuhkembangkan sistem

produksi/ operasi yang meng-ubah masukan menjadi

keluaran. Ruang lingkup manajemen operasi meliputi 2

kelompok besar , yaitu disain sistem dan perencanaan dan

pengendalian dengan rincian sebagai berikut :

4. Disain sistem produksi/operasi, terdiri dari :

a. Disain barang/jasa ( What to produce)

b. Disain kapasitas jangka panjang (How much)

c. Disain proses produksi/operasi, Analisis kerja dan

pengukuran kerja, Disain layout dan keamanan kerja

(How)

5. Penetapan Lokasi fasilitas (Where)

6. Perencanaan dan Pengendalian produksi/operasi

a. Perkiraaan kebutuhan dan perencanaan agregat

b. Perencanaan dan pengendalian produksi

c. Perencanaan dan pengendalian kualitas

d. Perencanaan dan pengendalian persediaan

e. Perawatan dan keandalan

1. Sistem Produksi/Operasi

Produksi (menghasilkan) sebagai lawan kata dari konsumsi

(menghabiskan) adalah proses perubahan

masukan(inputs) menjadi keluaran(outputs) atau proses

penciptaan nilai yang menghasilkan barang/Goods. Istilah

operasi digunakan apabila keluaran yang dihasilkan berupa

jasa/sevices (Catatan : Pengertian Produk/Product meliputi

Barang/Goods dan Jasa/service)

Dengan demikian sistem produksi/operasi merupakan

Kesatuan yang terdiri dari subsistem input/masukan,

subsistem transformasi dan subsistem keluaran. Adanya

subsistem kontrol merupakan konsekuensi dari keberadaan

sistem produksi/operasi sebagai sebuah sistem terbuka yang

harus selalu dinamis terhadap perubahan yang terjadi pada

subsistem masukan ataupun subsistem keluaran (Diagram B-1)

Sistem produksi/operasi yang dikenal sangat beragam dan

dapat diklasifikasikan berdasarkan ketiga subsistem yang

membentuknya.

1. Sistem Produksi/Operasi berdasarkan klasifikasi ouput,

terdiri dari sistem produksi yang menghasilkan barang atau

jasa. Beberapa ciri jasa yang membedakannya dengan barang

adalah

a. Tidak berwujud, artinya keluaran yang dihasilkan dari

suatu sistem operasi tidak dapat dirasakan oleh kelima

pancaindera manusia namun dirasakan manfaatnya.

b. Diproduksi dan dikonsumsi pada saat yang bersamaan,

artinya jasa yang dihasilkan pada saat tertentu oleh sistem

operasi/pemberi jasa tidak dapat disimpan terlebih dulu

melainkan langsung dinikmati oleh pemakai

c. Unik, uraian dan waktu jasa yang diterima setiap kosumen

tidak sama disesuaikan dengan kebutuhan pemakai

sehingga sulit untuk dilakukan standarisasi

d. Interaksi antara penghasil jasa dengan pemakai jasa sangat

tinggi dan akan mempengaruhi kualitas jasa .

Berdasarkan keempat hal tersebut, ciri-ciri barang dan jasa

dapat dirinci seperti ditunjukkan dalam Diagram B-2

Diagram B-2 Ciri-Ciri Barang dan Jasa

Barang Jasa

Berwujud Tidak berwujud

Bisa Dijual kembali Sulit untuk dijual kembali

Bisa disimpan Umumnya tidak bisa disimpan

Produksi terpisah Produksi dan konsumsi

dari konsumsi bisa terjadi bersamaan

Beberapa aspek mutu bisa diukur

Banyak aspek mutu sulit diukur

Penjualan berbeda dari produksi

Penjualan menjadi bagian dari produksi

Interaksi pelanggan rendah Interkasi pelanggan tinggi

Bisa dipindahkan/ diangkut

Penyedia jasa (bukan jasanya) bisa diangkut

Mudah untuk menlakukan otomasi

Sulit untuk melakukan otomasi

Sistem produksi yang menghasilkan barang dapat dibedakan

yang menghasilkan barang produksi seperti pabrik komputer,

pabrik mesin giling dan yang menghasilkan barang konsumsi

seperti pabrik pakaian dan pabrik peralatan rumah tangga

Sistem operasi yang menghasilkan Jasa dapat dikelompokkan

atas jasa standard, misalnya perusahaan asuransi, atau jasa

yang tidak standar, misalnya perawatan kesehatan dan

konsultan hukum.

1. Sistem operasi yang menghasilkan jasa dapat juga

dikelompokkan atas dominasi penggunaan alat untuk

menghasilkan jasa, yaitu peralatan atau manusia,

Beberapa contoh yang dapat disebutkan adalah :

a. Berbasiskan peralatan, yang dapat dirinci lagi

menjadi :

i. Peralatan otomatis, misalnya Jasa pencucian

mobil.

ii. Peralatan yang dikendalikan oleh Tenaga

Terlatih (Skilled Operators), misalnya jasa

penerbangan.

iii. Peralatan yang dikendalaikan oleh Tenaga semi

terlatih (Relatively Unskilled Labour), misalnya

Jasa Taxi, Bioskop

b. Berbasiskan Manusia, yang dapat dirinci lagi

menjadi :

i. Manusia tidak terlatih (Unskilled Labour),

misalnya jasa keamanan.

ii. Manusia terlatih (Skillled labour), misalnya jasa

catering.

iii. Profesional, misalnya Konsultan, Akuntan

2. Sistem Produksi/ Operasi berdasarkan klasifikasi proses

pengubahan masukan menjadi keluaran (transformasi),

yaitu :

a. Produksi Masal (Mass production), adalah

serangkaian proses yang diperlukan untuk

menghasilkan unit satuan standar dalam waktu yang

relatif singkat dalam jumlah banyak. contoh : pabrik

lampu, televisi.

b. Industri Proses, kegiatan yang menghasilkan unit

homogen, misalnya pabrik pengolahan minyak,

tepung, kertas.

c. Proyek, kegiatan yang dilakukan relatif lama dalam

periode tertentu (ada titik awal dan akhir dari

keseluruhan kegiatan) dalam jumlah yang relatif

kecil, misalnya membuat jembatan.

d. Job Shop, kegiatan untuk menghasilkan barang/jasa

berdasarkan pesanan dan umumnya dalam jumlah

yang relatif kecil, misalnya membuat 500 kursi

kuliah untuk Universitas INDONUSA Esa Unggul

Masukan/Inputs yang diperlukan dalam poduksi/operasi

terdiri dari :

1. Manusia, baik kemampuan fisik maupun non fisik seperti

pengetahuan dan kemampuannya.

2. Fisik yang dapat dibedakan atas bahan baku dan

mesin/peralatan.

3. Dana/Uang, serta.

4. Informasi.

Berdasarkan komponen input dominan yang

ditransformasikan tersebut, maka sistem Produksi/Operasi

dapat diklasifikasikan berdasarkan penggunaan bahan

baku (Sistem yang mengolah bahan yang disediakan alam,

misalnya pabrik baja, pertanian nanas, Sistem yang mengolah

bahan alam yang telah diolah untuk menjadi barang modal,

misalnya pabrik generator, serta Sistem yang mengolah bahan

alam yang telah diolah untuk menjadi barang konsumsi,

misalnya pabrik pengalengan nanas), penggunaan dana (Bank

dan lembaga keuangan bukan bank) dan penggunaan manusia

(Sekolah/Perguruan Tinggi, Rumah sakit, Keamanan).

2. Ukuran Keberhasilan Sistem Produksi/Operasi

Keberhasilan sistem produksi/operasi secara eksplisit

dinyatakan oleh Stonebraker dalam defiinisi tentang

manajemen operasi ”Operation Management is defined as

the effective management of value adding transformation

processes to efficiently integrate resources and achieve

specified performance measures toward product/ service,

process technology and market goals”

Efektif merupakan ukuran keberhasilan pencapaian

tujuan.

Efisiensi merupakan ukuran keberhasilan penggunaan

sumber daya.

Produktif merupakan ukuran keberhasilan penggunaan

sumber daya (efisien) dan pencapaian tujuan (efektif).

BAB 3. DESAIN BARANG DAN JASA

Tujuan Instruksional Khusus

Mampu memahami mengenai :

Hakikat dari Aspek Manajemen Operasional Desain

Barang dan Jasa

Fungsi Manajemen Operasional Desain Barang dan Jasa

Desain Produk dan Jasa

Dalam pemasaran, produk mempunyai arti yang luas, yaitu

suatu kesatuan yang ditawarkan pada pasar baik yang

berwujud maupun tidak berwujud. Produk yang berwujud

biasa disebut barang (goods) dan produk yang tidak berwujud

biasa disebut jasa ( service ). Seperti yang diungkapkan oleh

Kotler dan Armstrong (1993:494) jasa adalah setiap kegiatan

atau manfaat yang ditawarkan kepada pihak lain, yang pada

dasarnya tidak berwujud dan tidak menghasilkan kepemilikan

sesuatu.

Proses produksinya mungkin juga tidak dikaitkan dengan

suatu produk fisik. Sementara itu Robert D. Reid (1989:29)

memberikan penjelasan mengenai jasa adalah sesuatu yang

tidak berwujud, tidak seperti produk yang berwujud Jasa

bukan barang fisik, tetapi sesuatu yang menghadirkan kegiatan

atau perbuatan. Kehadirannya ini umumnya dilakukan atas

dasar personal sering berhadap-hadapan langsung antara

individu. Christian Gonroos (1990:27) mencoba memadukan

pengertian jasa sebagai aktivitas dari suatu hakikat yang tidak

berwujud yang berinteraksi antara konsumen dan pemberi jasa

dan/sumber daya fisik atau barang dan/ system yang

memberikan jasa, yang memberikan solusi bagi masalah-

masalah konsumen.

1. Karakteristik Jasa

Dari pengertian tentang jasa, dapat dikatakan bahwa jasa,

mempunyai beberapa karkteristik. Menurut Philip Kotler

(1994:466), ada empat karekteristik utama jasa yang

berpengaruh besar pada perencanaan program pemasaran

yaitu :

1. Intangibility (tidak berwujud). Jasa bersifat intangible,

artinya jasa tidak dapat dilihat, dirasa, dicium, didengar,

atau diraba sebelum dibeli dan dikonsumsi. Bila barang

merupakan suatu objek, alat, material, atau benda; maka

jasa justru merupakan perbuatan, tindakan, pengalaman,

proses, kinerja ( performance), atau usaha.

2. Inseparability (tidak dapat dipisahkan). Kegiatan jasa tidak

dapat dipisahkan dari pemberi jasa, baik perorangan

ataupun organisasi serta perangkat mesin/teknologi.

3. Variability (berubah-ubah/aneka ragam). Bahwa kualitas

jasa yang diberikan oleh manusia dan mesin/peralatan

berbeda beda, tergantung pada siapa yang memberi,

bagaimana, memberikannya, serta waktu dan tempat jasa

tersebut diberikan.

4. Perishability (tidak tahan lama). Bahwa jasa tidak bisa

disimpan untuk kemudian dijual atau digunakan, sehingga

pada dasarnya jasa langsung dikonsumsi pada saat diberi.

Daya tahan suatu jasa tidak akan menjadi masalah jika

permintaan selalu ada dan mantap karena menghasilkan

jasa di muka dengan mudah. Bila permintaan turun, maka

masalah yang sulit akan segera muncul.

Sementara itu Lovelock (1984:30) menyatakan bahwa jasa

mempunyai tiga karakteristik utama :

1. More intangible than tangible (cenderung tidak berwujud).

Jasa merupakan perbuatan, penampilan, atau suatu usaha

sehingga bila konsumen membeli jasa maka umumnya jasa

tersebut tidak berwujud, tetapi bila konsumen membeli

suatu barang maka pada umumnya barang tersebut

berwujud sehingga dapat dipakai atau ditempatkan disuatu

tempat.

2. Simultaneous production and consumption (produksi dan

konsumsi serentak). Jasa diproduksi dan dikonsumsi dalam

waktu yang sama artinya penghasil jasa hadir secara fisik

pada saat konsumsi berlangsung.

3. Less standardized and uniform (kurang terstandarisasi dan

seragam). Industri jasa cenderung dibedakan berdasarkan

orang (people based) dan peralatan (equipment based).

Hasil jasa orang kurang memiliki standarisasi dibandingkan

dengan hasil jasa yang menggunakan peralatan.

Dengan karakteristik jasa seperti diatas maka bagi konsumen

akan menimbulkan kesulitan yang lebih besar dalam

mengevaluasi kualitas jasa (service quality ) dibanding kualitas

barang (good quality). Bagaimana konsumen mengevaluasi

investasi jasa /pelayanan yang ditawarkan lebih rumit dan

beragam dari pada mereka mengevaluasi penggunaan

bahan/material. Konsumen tidak mengevaluasi kualitas jasa

hanya pada hasilnya saja, tetapi juga mempertimbangkan

penyampaiannya.

Dari beberapa pengalaman menunjukan bahwa atas pemberian

suatu kualitas jasa/pelayanan tertentu akan menimbulkan

penilaian yang berbeda dari setiap konsumen, karena

tergantung dari bagaimana konsumen mengharapkan kualitas

jasa/pelayanan tersebut. Sehingga kualitas jasa/pelayanan

yang diterima konsumen (perceived service quality) diartikan

oleh Valerie A. Zeithmal, dkk (1990:19) sebagai perbedaan

antara harapan atau keinginan konsumen (expected service)

dengan persepsi mereka (perceived service).

Dapat dilihat bahwa dalam menganalisis kualitas pelayanan,

terdapat lima titik yang berpotensi untuk memunculkan

adanya kesenjangan (gap), yaitu :

Customer Gap : Kesenjangan antara kualitas pelayanan yang

diharapkan dengan yang dirasakan konsumen.

Gap 1 : Kemampuan penyedia jasa dalam memahami

kualitas pelayanan yang diharapkan konsumen.

Gap 2 : Kemampuan penyedia jasa dalam merancang

bentuk dan standard pelayanan

Gap 3 : Kemampuan penyedia jasa dalam memberikan

pelayanan sesuai dengan standard yang telah ditetapkan.

Gap 4 : Kesesuaian pelayanan dengan yang dijanjikan.

Dengan melakukan analisis dan melakukan perbaikan-

perbaikan pada area dimana masih terdapat kesenjangan maka

kualitas pelayanan dapat ditingkatkan sehingga akhirnya jal ini

tercermin dari kepuasan konsumen.

2 Seleksi Barang Dan Jasa

2.1 Pilihan Produk

Pilihan manajemen : Seleksi, Ketentuan dan Desain atas

Barang dan Jasa yang akan dijual

Seleksi produk : kegiatan pemilihan barang dan jasa yang

akan digunakan untuk memenuhi kebutuhan konsumen

Contoh : RS mengkhususkan pada jenis pasien tertentu

dibutuhkan keputusan untuk memilih jenis pelayanan yang

akan ditawarkan

Keputusan produk mempunyai implikasi besar pada fungsi

operasi/produksi karena keputusan produk akan

mempengaruhi: biaya peralatan, modal, desain tata letak,

kebutuhan ruang, keahlian orang-orang, bahan mentah dan

Proses.

2.2 Munculnya Produk Baru

Lima faktor yang mempengaruhi peluang pasar :

1. Perubahan ekonomi : jangka panjang, kekayaan masyarakat;

jangka pendek : merubah siklus dan harga

2. Perubahan sosiologi dan demografi : merubah ukuran

rumah, apartemen dan mobil

3. Perubahan teknologi : memungkinkan segala sesuatu

berubah

4. Perubahan politik : perubahan persetujuan perdagangan,

tarif dan kontrak pemerintah

5. Perubahan lain-lain : muncul dari dinamika pasar, standar

profesi, pemasok dan penyalur.

Manajer operasi harus menyadari faktor-faktor tersebut dan

mengantisipasi perubahan terhadap adanya peluang untuk :

produk baru, volume produk dan bauran produk

2.3 Kehidupan Suatu Produk

Siklus hidup produk (product life-cycle) terdiri atas 4 fase:

Perkenalan

karena produk pada fase ini masih sedang ‘disesuaikan’

dengan pasar. Biasanya pada kondisi ini sering dilakukan (1)

penelitian (2) pengembangan produk, (3) modifikasi dan

perbaikan proses, dan (4) pengembangan pemasok.

Pertumbuhan

design mulai stabil dan diperlukan peramalan kebutuhan

kapasitas yang efektif. Penambahan kapasitas yang sudah ada

untuk menampung peningkatan permintaan produk mungkin

diperlukan.

Kedewasaan

pada saat produk dewasa, pesaing mulai bermunculan.

Produksi dalam jumlah besar serta inovasi sangat dibutuhkan

pada fase ini.

Penurunan

produk yang hampir mati biasanya produk yang buruk bagi

investasi sumber daya dan kemampuan manajerial.

Siklus hidup berbeda-beda antar satu produk dengan produk

lain

Beberapa jam saja : Koran

Satu minggu : Tabloid

Beberapa bulan : Mode

Beberapa tahun : Televisi

Beberapa decade : Internet

Tugas Manajer Operasi : mendesain sistem yg dapat membantu

mengenalkan produk baru dengan sukses. Organisasi perlu

terus-menerus memperkenalkan produk baru agar dapat

bertahan hidup.

Delapan Tahap Pengembangan Produk

1. Ide : bersumber dari perubahan lingkungan teknologi,

demografi, ekonomi, politik, dsb

2. Persyaratan yang harus dipenuhi di pasar : pendekatan

yang diperlukan untuk memuaskan konsumen

3. Spesifikasi fungsional : bagaimana cara kerja produk

tersebut

4. Spesifikasi produk : bagaimana produk akan dibuat

5. Ulasan desain : bagaimana produk akan dibuat secara

ekonomis dan kualitas

6. Pengujian pasar : apakah produk memenuhi keinginan

pasar

7. Pengenalan produk : produk diantar ke konsumen

8. Evaluasi : berhasil atau tidak

(catatan : 2 s/d 8 termasuk dalam lingkup Kelompok

Pengembangan Produk, sedangkan 3 s/6 termasuk dalam

lingkup Kelompok Rancangan untuk Manufacturability dan

Rekayasa Nilai).

2.4 Kompetisi Berbasis Waktu

Siklus hidup produk makin singkat pengembangan produk

jadi penting

Pengembangan produk yang cepat, lebih menguntungkan,

lebih unggul

Keunggulan berbasis waktu (Time-based Competitiveness)

Tabel Waktu Yang Dibutuhkan untuk Pengembangan

Produk Otomotif (Mobil)

Produsen

Mobil

Rata-rata

(Bulan)

Target

(Bulan)

Waktu

Tercepat(Bulan)

Mazda 21 15-18 17 (Capella)

Toyota 27 18 15 (Starlet)

Mitsubishi 24 18 19 (FTO)

Nissan 30 20 Tidak ada

Honda 36 24 24 (CRV)

Chrysler 29 24 24 (Sebring)

Ford 37 24 18 (EER)

GM 46 38 24 (Yukon,

Tahoe)

2.3 Dimensi Kualitas Jasa

Melalui serangkaian penelitian terhadap berbagai macam

industri jasa Parasuraman, Zeithaml, dan Berry (1985) berhasil

mengidentifikasi sepuluh dimensi pokok kualitas jasa :

1. Reliabilitas, meliputi dua aspek utama, yaitu kosistensi

kinerja (performance) dan sifat dapat dipercaya (

dependability). Hal ini berarti perusahaan mampu

menyampaikan jasanya secara benar sejak awal (right from

the first time), memenuhi janjinya secara akurat dan andal

(misalnya, menyampaikan jasa sesuai dengan janji yang

disepakati), menyampaikan data (record) secara tepat, dan

mengirimkan tagihan yang akurat.

2. Responssivitas atau daya tanggap, yaitu kesediaan dan

kesiapan para karyawan untuk membantu para pelanggan

dan menyampaikan jasa secara cepat. Beberapa contoh

diantaranya : ketepatan waktu pelayanan, pengiriman slip

transaksi secepatnya, kecepatan menghubungi kembali

pelanggan, dan penyampaian layanan secara cepat.

3. Kompetensi, yaitu penguasaan keterampilan dan

pengetahuan yang dibutuhkan agar dapat menyampaikan

jasa sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Termasuk

didalamnya adalah pengetahuan dan keterampilan

karyawan kontak, pengetahuan dan keterampilan personil

dukungan operasional, dan kapabilitas riset organisasi.

4. Akses, meliputi kemudahan untuk dihubungi atau ditemui

(approachability) dan kemudahan kontak. Hal ini berarti

lokasi fasilitas jasa mudah dijangkau, waktu mengantri atau

menunggu tidak terlalu lama, saluran komunikasi

perusahaan mudah dihubungi (contohnya, telepon, surat ,

email, fax, dan seterusnya), dan jam operasi nyaman.

5. Kesopanan (courtesy), meliputi sikap santun, respek, atensi,

dan keramahan para karyawan kontak (seperti resepsionis,

operator telepon, bell person, teller bank, kasir, dan lain-

lain).

6. Komunikasi, artinya menyampaiakan informasi kepada

pelanggan dalam bahasa yang mudah mereka pahami, serta

selalu mendengarkan saran dan keluhan pelanggan.

Termasuk didalamnya adalah penjelasan mengenai

jasa/layanan yang ditawarkan, biaya jasa, trade off an tara

jasa dan biaya, serta proses penanganan masalah potensial

yang mungkin timbul.

7. Kredibilitas, yaitu sifat jujur dan dapat dipercaya.

Kredibilitas mencangkup nama perusahaan, reputasi

perusahaan, karakter pribadi karyawan kontak, dan

interaksi dengan pelanggan (hard selling versus soft selling

approach).

8. Jaminan (assurance), yakni perilaku para karyawan mampu

menumbuhkan kepercayaan pelanggan terhadap

perusahaan dan perusahaan bias menciptakan rasa aman

bagi para pelanggannya. Jaminan juga berarti bahwa para

karyawan selalu bersikap sopan dan menguasai

pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk

menangani setiap pertanyaan atau masalah pelanggan.

9. Empati (empathy), berarti perusahaan memahami masalah

para pelanggannya dan bertindak demi kepentingan

pelanggan, serta memberikan perhatian personal kepada

para pelanggan dan memiliki jam operasi yang nyaman.

10. Bukti fisik (tangibles), berkenaan dengan daya tarik fasilitas

fisik, perlengkapan, dan material yang digunakan

perusahaan, serta penampilan karyawan.

2.4 Prinsip-Prinsip Kualitas / Mutu Jasa

Dalam rangka menciptakan gaya manajemen dan lingkungan

yang kondusif bagi organisasi jasa untuk menyempurnakan

kualitas, organisasi bersangkutan harus mampu

mengimplementasikan enam prinsip utama yang berlaku bagi

perusahaan manufaktur maupun organisasi jasa. Keenam

prinsip ini sangat bermanfaat dalam membentuk

mempertahankan lingkungan yang tepat untuk melaksanakan

penyempurnaan kualitas secara berkesinambungan dengan

didukung oleh para pemasok, karyawan, dan pelanggan.

Keenam prinsip tersebut terdiri atas (Wolkins, dikutip dalam

Scheuing & Christopher, 1993):

1. Kepemimpinan. Strategi kualitas perusahaan harus

merupakan inisiatif dan komitmen dari manajemen puncak.

Manajemen puncak harus memimpin dan mengarahkan

organisasinya dalam upaya peningkatan kinerja kualitas.

Tanpa adanya kepemimpinan dari manajemen puncak,

usaha peningkatan kualitas hanya akan berdampak kecil.

2. Pendidikan. Semua karyawan perusahaan, mulai dari

manajer puncak sampai karyawan operasional, wajib

mendapatkan pendidikan mengenai kualitas. Aspek-aspek

yang perlu mendapatkan penekanan dalam pendidikan

tersebut antara lain konsep kualitas sebagai strategi bisnis,

alat dan teknik implementasi strategi kualitas, dan peranan

eksekutif dalam implementasi strategi kualitas.

3. Perencanaan strategik. Proses perencanaan strategik harus

mencakup pengukuran dan tujuan kualitas yang digunakan

dalam mengarahkan perusahaan untuk mencapai visi dan

misinya.

4. Review. Proses review merupakan satu-satunya alat yang

paling efektif bagi manajemen untuk mengubah perilaku

organisasi. Proses ini menggambarkan mekanisme yang

menjamin adanya perhatian terus-menerus terhadap upaya

mewujudkan sasaransasaran kualitas.

5. Komunikasi. Implementasi strategi kualitas dalam

organisasi dipengaruhi oleh proses komunikasi organisasi,

baik dengan karyawan, pelanggan, maupun stakeholder

lainnya.

6. Total Human Reward. Reward dan recognition merupakan

aspek krusial dalam implementasi strategi kualitas. Setiap

karyawan berprestasi perlu diberi imbalan dan prestasinya

harus diakui. Dengan cara seperti ini, motivasi, semangat

kerja, rasa bangga dan rasa memiliki ( sense of belonging )

setiap anggota organisasi dapat meningkat, yang pada

akhirnya berkontribusi pada peningkatan produktifitas dan

profitabilitas bagi perusahaan, serta kepuasan dan loyalitas

pelanggan.

2.5 Strategi Pemasaran Perusahaan Jasa

1. Pemasaran Eksternal. Strategi pemasaran eksternal ini

dikenal dengan 7 P (product, price, place, promotion,

process, personil, and physical facility ).

2. Pemasaran Internal. Untuk pemasaran jasa tidak cukup

hanya dengan pemasaran eksternal (7 P) tetapi harus diikuti

pula dengan peningkatan kualitas atau keterampilan para

personil yang ada dalam perusahaan.Selain itu juga harus

ada kekompakan atau suatu tim yang tangguh dari personil

yang ada dalam perusahaan tersebut, khususnya dalam

menghadapi para pelanggan sehingga membawa kesan

tersendiri yang meyakinkan pelanggan.

3. Pemasaran Interaktif (Interaktif Marketing). Kepuasan

konsumen tidak hanya terletak pada mutu jasa, misalnya,

restorannya yang megah dan makanannya yang bergizi.

Tetapi, juga harus dipadukan dengan melakukan service

quality improvements upaya peningkatan pelayanan benar-

benar meyakinkan.

Secara ringkas dapatlah disimpulkan bahwa pengelolaan jasa

menghadapi tugas-tugas pokok, yaitu :

1. Meningkatkan Differensiasi Kompetitif Mereka (Increasing

Their Competitive Differntiation). Di dalam menghadapi

persaingan yang semakin tajam, perusahaan dapat

menciptakan inovatif dan citra yang berbeda dibandingkan

dengan pesaingnya. Penciptaan inovatif ini harus

dikembangkan sesuai dengan keinginan konsumen dan

secara agresif harus lebih dahulu dari pesaing dan bukan

meniru pesaing.

2. Meningkatkan Mutu Jasa. Kunci keberhasilan dalam

pemasaran jasa adalah memenuhi atau melebihi

pengharapan konsumen sasaran mengenai mutu jasa.

Pengharapan konsumen tersebut suatu citra di mata

konsumen, sehingga menjadi buah pembicaraan rekan-

rekan konsumen lainnya. Pelayanan yang memuaskan

merupakan salah satu bentuk pengharapan konsumen

tersebut.

Ada 10 faktor dalam service quality, yaitu :

Kesiapan sarana jasa (access)

Komunikasi harus baik (communication)

Karyawan yang terampil (competence)

Hubungan baik dengan konsumen (courtesy)

Perusahaan dan karyawan harus berorientasi pada

konsumen (credibility)

Harus konsisten dan cermat (responsiveness)

Cepat tanggap (responsiveness)

Keamanan konsumen terjaga (security)

Harus bisa dilihat (tangibles)

Memahami keinginan konsumen (understanding

knowing the costumer)

3. Meningkatkan produktifitas yaitu : Bekerja keras dengan

keterampilan yang tinggi, meningkatkan kuantitas,

menindustrikan jasa, maksudnya lebih memperluas aktivitas

bisnis jasa tersebut dengan menggunakan peralatan yang lebih

canggih. Memodernisasi peralatan jasa yang dibutuhkan,

merancang jasa yang lebih efektif, produktifitas tinggi tanpa

mengurangi mutu, memberikan insentif pada pelanggan.

Keuntungan yang dicapai dengan menghasilkan produk atau

pelayanan bermutu. Pertama, Peningkatan Pasar (Market

Gain). Mutu produk atau pelayanan yang meningkat akan

membuat produk (baik barang maupun jasa) tersebut makin

dikenal sehingga permintaan pasar meningkat dan

keuntungan perusahaan juga meningkat. Keuntungan kedua

adalah Penghematan Biaya (Cost Saving). Mutu produk yang

meningkat akan menurunkan biaya produksi atau service.

2.6 Total Quality Management Pada Industri Jasa

Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management) akan

dapat tercapai bila perusahaan atau organisasi dapat

melaksanakan kegiatannya dengan berpedoman pada atribut

efisiensi yang meliputi :

1. Dukungan (commitment). Organisasi jasa harus

mendukung pada penyediaan jasa untuk mengembangkan

organisasi. Manajemen juga harus mendukung pada

penyediaan jasa secara efisien dan menguntungkan.

2. Konsistensi (consistency). Jasa atau pelayanan bukan

merupakan jenis usaha yang hanya dipengaruhi

permintaan pelanggan dan menyesuaikan dengan

karakteristik pelanggan. Jasa harus mempunyai konsisten

dalam performasi, misalnya ketepatan waktu, kebersihan

ruangan, kesabaran dalam memberikan ketepatan waktu,

kesabaran dalam memberikan pelayanan dan sebagainya.

3. Kemampuan (competence). Sebagai organisasi dimana

mutu pelayanan atau jasa yang ditawarkan sangat

dipengaruhi keahlian karyawan pemberi jasa sangat

membutuhkan karyawan yang ahli.

4. Hubungan (contact). Sesuai dengan karakteristik organisasi

jasa yang mengadakan hubungan atau kontak langsung

dengan pelanggan, maka masalah menjaga hubungan yang

baik dengan pelanggan perlu mendapatkan prioritas.

Hubungan yang baik ini perlu dijalin selain antara

karyawan pemberi jasa dengan pemberi jasa juga antar

bagian dalam organisasi jasa itu sendiri.

5. Komunikasi (communication). Spesifikasi jasa atau

pelayanan yang diinginkan pelanggan yang perlu dicapai

untuk dapat mewujudkan mutu pelayanan atau jasa

tersebut harus didukung dengan komunikasi yang baik

antara pelanggan dengan pihak pemberi jasa. Hal ini

disebabkan mutu jasa yang ditawarkan sangat tergantung

dari spesifikasi pelanggan tersebut.

6. Kepercayaan (credibility). Organisasi jasa harus dapat

dipercaya, dan antara pemberi jasa dengan penerima jasa

juga harus ada rasa saling percaya.

7. Perasaan (compassion). Perasaan yang dimaksud di sini

adalah perasan simpati akan kebutuhan dan harapan

pelanggan, selain juga perasaan pihak manajemen kepada

karyawan organisasi yang memberikan jasa secara

langsung pada pelanggan.

8. Kesopanan (courtesy). Adanya hubungan langsung

antara pemberi jasa dengan penerima jasa menuntut

adanya sikap sopan santun dari pihak pemberi jasa.

Pelanggan akan lebih menyukai pemberi jasa yang

memperhatikan sopan santun dalam memberikan

pelayanan.

9. Kerjasama (co-operation). Kerjasama dengan pelanggan

akan membantu organisasi penyedia jasa pelanggan.

Kerjasama ini juga perlu dibina secara terus menerus antar

pemberi jasa dengan penerima jasa dan pemberi jasa (antar

karyawan dan antara manajer dengan karyawan).

10. Kemampuan (capability). Diartikan bahwa pemberi jasa

harus mempunyai kemampuan untuk mengambil tindakan

atau keputusan yang berkaitan dengan jasa yang

ditawarkan. Sedangkan competence berarti kemampuan

untuk melaksanakan tugas yang harus dilaksanakan.

11. Kepercayaan (confidence). Kepercayaan di sini berarti rasa

percaya diri dari perusahaan atau organisasi pemberi jasa

bahwa organisasi tersebut mampu memberikan jasa yang

terbaik bagi pelanggan. Kepercayaan diri ini penting

karena dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk

memberikan pelayanan yang terbaik. Walaupun demikian,

percaya diri juga harus disertai dengan mawas diri dan

penyesuaian diri dengan lingkungan sekitarnya.

12. Kritikan (criticism). Kritikan dalam hal berarti bahwa

perusahaan atau organisasi pemberi jasa tidak boleh

menghindari kritikan yang bersifat membangun, apalagi

kritikan itu berasal dari pelanggannya. Kritikan dapat

berasal dari berbagai macam sumber, misalnya pelanggan,

pesaing, bagian atau departemen lain, pimpinan, bahkan

bawahan atau karyawan.

Selain keduabelas atribut di atas, pelaksanaan TQM pada

organisasi jasa juga menuntut siklus yang berjalan secara terus

menerus yang meliputi perencanaan (plan), Pendidikan atau

pelatihan (train), tindakan (review).Apabila digambarkan maka

akan menyerupai lingkaran yang tidak pernah terputus. Kunci

keberhasilan dalam penyediaan jasa kepada para pelanggan

antara lain :

1. Menetapkan siapakah pelanggan organisasi atau

perusahaan jasa tersebut.

2. Menanyakan kepada para pelanggan apa yang menjadi

keinginan dan harapannya.

3. Memberitahukan secara jujur kepada pelanggan apa yang

mampu diberikan kepada mereka.

2.7 Konsep dasar TQM

Konsep dasar TQM antara lain :

Memfokuskan pada produk (yang dalam hal ini adalah jasa

yang ditawarkan) dan pelanggan.

Kepemimpinan dalam organisasi jasa yang mendukung

pelaksanaan filosofi TQM.

Budaya organisasi (yaitu budaya organisasi yang

berorientasi mutu).

Komunikasi yang efektif antar seluruh personil dalam

organisasi maupun antara para personil organisasi dengan

pelanggan.

Pengetahuan atau keahlian karyawan dalam melaksanakan

filosofi TQM

Tanggung jawab para karyawan

Manajemen berdasarkan data dan fakta

Sudut pandang jangka panjang.

A. Teknik-teknik dalam TQM :

Pengendalian proses secara statistik (statistical process

control)

Penyelesaian masalah secara terstruktur

Perbaikan secara terus-menerus dan berkesinambungan

Manajemen mutu

Perencanaan mutu

B. Langkah-langkah untuk melaksanakan TQM :

Mengadakan penilaian dan perencanaan mengenai

kemungkinan penerapan filosofi TQM

Penerapan dan pengorganisasian filosofi TQM dalam

organisasi jasa

Perubahan budaya (dari yang berorientasi standar menjadi

berorientasi mutu)

Sistem pemberian upah dan penghargaan.

Pengembangan kepemimpinan, yaitu kepemimpinan

dalam hal mutu atau kepemimpinan yang berorientasi

mutu.

Membangun tim, yaitu tim kerja dalam berbagai

departemen atau bagian.

Melaksanakan sistem penyewaan maupun promosi untuk

meningkatkan performansi organisasi.

Kesiapan manajemen.

Teknik analisis

Pendidikan dan pelatihan.

Filosofi TQM memang dapat diterapkan untuk semua bidang,

asal ada dukungan dari semua pihak dalam organisasi, dengan

konsep kuncinya adalah kepemimpinan (leadership),

perubahan budaya (culture change), dan pemberdayaan

karyawan (employee empowerment).

Keterlibatan karyawan dalam bentuk kerja tim yang kita kenal

dengan nama gugus kendali mutu (quality control circle).

Namun yang perlu diingat di sini adalah bahwa gugus kendali

mutu ini hanya akan terbentuk bila filosofi TQM telah dapat

dilaksanakan dengan baik. Kesalahan yang ada di Indonesia

adalah gugus kendali mutu dibentuk secara paksa, dengan

kata lain karyawan harus membentuk gugus kendali mutu

walaupun perusahaan belum melaksanakan filosofi Total

Quality Management.

2.8 Six Sigma Pada Perusahaan Jasa

Six Sigma adalah usaha yang terus menerus untuk mengurangi

pemborosan, menurunkan variansi dan mencegah cacat. Six

sigma merupakan sebuah konsep bisnis yang berusaha untuk

menjawab permintaan pelanggan terhadap kualitas yang

terbaik dan proses bisnis yang tanpa cacat. Kepuasan

pelanggan dan peningkatannya menjadi prioritas tertinggi, dan

Six sigma berusaha menghilangkan ketidakpastian pencapaian

tujuan bisnis. Untuk lebih mudahnya, Six sigma dapat

dijelaskan dalam dua perspektif, yaitu perspektif statistik dan

perspektif metodologi.

Perspektif Statistik, sigma dalam statistik dikenal sebagai

standar deviasi yang menyatakan nilai simpangan terhadap

nilai tengah. Suatu proses dikatakan baik apabila berjalan pada

suatu rentang yang disepakati. rentang tersebut memiliki batas,

batas atas atau USL (Upper Specification Limit) dan batas

bawah atau LSL (Lower Specification Limit) proses yang terjadi

diluar rentang disebut cacat (defect). Proses Six Sigma adalah

proses yang hanya menghasilkan DPMO (defect permillion

opportunity).

Six Sigma merupakan pendekatan menyeluruh untuk

menyelesaikan masalah dan peningkatan proses melalui fase

DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). DMAIC

merupakan jantung analisis six sigma yang menjamin voice of

costumer berjalan dalam keseluruhan proses sehingga produk

yang dihasilkan memuaskan pelanggan.

Define adalah fase menentukan masalah, menetapkan

persyaratan-persyaratan pelanggan, mengetahui CTQ

(Critical to Quality). Fase ini tidak banyak menggunakan

statistik, tools statistik yang sering dipakai pada fase ini

adalah diagram cause & effect dan diagram pareto. kedua

tool statistik tersebut digunakan untuk mengidentifikasi

masalah dan menentukan prioritas masalah.

Measure adalah fase mengukur tingkat kecacatan

pelanggan (Y). Fase mengukur tingkat kinerja saat ini,

sebelum mengukur tingkat kinerja biasanya terlebih

dahulu melakukan analisis terhadap sistem pengukuran

yang digunakan.

Analyze adalah fase menganalisis faktor-faktor penyebab

masalah/cacat (X). Masalah-masalah yang timbul

terkadang sangat kompleks sehingga membuat kita

bingung mana yang akan kita selesaikan.

Improve adalah fase meningkatkan proses (X) dan

menghilangkan faktor-faktor penyebab cacat. Pada fase

improve banyak melibatkan uji Design of Experiment

(DoE). DoE merupakan suatu uji dengan mengubah-ubah

variabel faktor sehingga penyebab perubahan pada

variabel respon diketahui.

Control adalah fase mengontrol kinerja proses (X) dan

menjamin cacat tidak muncul. Tool yang umum digunakan

adalah diagram kontrol.

2.9 Pengembangan Produk

2.9.1 Pendekatan

Kelompok kerja pengembangan produk :

bertanggungjawab untuk mengubah produk (marketability,

manufacturability dan serviceability). Rekayasa serempak

(consurent engineering) menyangkut pengembangan produk

yang lebih cepat dengan dilakukannya tindakan terpadu atas

berbagai aspek pengembangan produk

Kelompok kerja desain untuk produksi

Kelompok kerja perekayasa nilai dan kenadalan produksi

: peningkatan desain dan spesifikasi pada tahap penelitian,

pengembangan, perancangan dan produksi

Manfaat desain rekayasa nilai dan keandalan produk :

Penurunan kerumitan produk

Standarisasi tambahan atas produk

Peningkatan aspek fungsional produk

Desain metode kerja yang lebih baik

Keamanan kerja yang lebih baik

Peningkatan keandalan produk

Rancangan untuk memperoleh produk yang handal

Kelompok kerja yang sukses mempunyai :

Dukungan dari manajemen puncak

Kepemimpinan yang memenuhi syarat dan

berpengalaman

Organisasi formal dari kelompok tersebut

Program pelatihan untuk mengajarkan keahlian dan

teknik pengembangan produk

Kelompok yang beragam dan bekerjasama

Pengalokasian staf, pendanaan, dan bantuan penjualan

yang cukup

Rancangan Mutu Handal menuntut bahwa suatu produk harus

didesain agar variasinya kecil dlam produksi atau dalam

proses perakitan tidak berdampak negatif pada produk.

2.10 Nilai Produk

Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam meningkatkan nilai

produk, yaitu :

a. Manajer operasi harus memberi perhatian khusus pada unit

produk yang prospeknya paling baik

b. Prinsip Pareto : sumberdaya harus diinvestasikan pada

sejumlah pos penting yang sedikit

c. Analisis Produk Berdasarkan Nilai : mengidentifikasi

produk yang diurut ke bawah mulai dari kontribusinya

yang terbesar.

d. Laporan urutan produk berdasarkan nilainnya

memungkinkan manajemen mengevaluasi strategi alternatif

yang mungkin diterapkan untuk setiap produk, temasuk :

Arus kas yang meningkat, Peningkatan penetrasi pasar,

Penurunan biaya.

e. Laporan urutan produk juga memberitahu manajemen

produk mana yang tidak seharusnya dijual dan yang

investasinya perlu ditambah.

2.11 Definisi dan Dokumentasi Produk

Definisi barang atau jasa sesuai fungsinya (apa yang bisa

dimanfaatkan oleh konsumen), Produk dirancang agar fungsi

yang dapat dimanfaatkan konsumen dapat dicapai, sehingga

pilihan yang dihadapi manajemen : bagaimana cara produk

melakukan fungsinya seperti :

Spesifikasi umum barang dan jasa diperlukan untuk

memastikan produksi yang efisien

Tataletak peralatan dan kualifikasi SDM ditentukan

setelah dilakukan pendefinisian, perancangan dan

pendokumentasian barang dan jasa

Setiap organisasi membutuhkan dokumen untuk

mendefinisikan produknya

Komponen produk dinyatakan dengan gambar teknik

(engineering drawing) yang menampilkan dimensi,

toleransi, bahan mentah dan bentuk jadi dari suatu

komponen dan kemudian dimasukkan ke dalam struktur

produk (bill-of-material)

1. Membuat atau Membeli

Keputusan untuk membuat sendiri atau membeli

komponen, dapat dijelaskan lebih lanjut bahwa :

Keputusan membuat : komponen apa yang akan

diproduksi

Keputusan membeli : komponen apa yang akan dibeli

Produk standar dapat dibeli dan tidak memerlukan

gambar teknik ataupun struktur produk karena

spesifikasinya dianggap cukup

2. Teknologi Kelompok

Gambar teknik yang modern mencakup aturan fasilitasi

teknologi kelompok.

Teknologi kelompok mengharuskan suatu kelompok

diidentifikasikan lewat skema pemberian kode yang

memberikan spesifikasi jenis proses dan parameter proses

tersebut

Penerapan teknologi kelompok mengarah kepada :

o Perbaikan desain

o Penurunan jumlah bahan mentah dan pembelian

o Penyederhanaan perencanaan dan pengendalian produksi

o Perbaikan jalur proses dan penggunaan mesin

o Pengembangan sel kerja

o Penurunan waktu pemasangan alat, bahan dalam proses

dan waktu produksi

Penerapan teknologi kelompok membantu seluruh

organisasi karena banyak biaya yang dapat dihemat

3. CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided

Manufacture)

Desain produk diperkaya dengan penggunaan CAD yang

menyatu dengan CAM

Manfaat CAD/CAM :

Mutu produk : CAD memberi peluang utk menyelidiki

lebih banyak alternatif, antisipasi masalah-masalah dan

bahaya

Waktu desain yang lebih pendek : semakin singkat desain

semakin murah biaya

Penurunan biaya produksi : penerapan yang lebih cepat

atas perubahan-perubahan desain sehingga menekan biaya

Ketersediaan database : konsolidasi data produk berati

penurunan biaya

Kisaran baru kemampuan : CAD/CAM menghilangkan

pekerjaan yang detil sehingga desainer dapat

berkonsentrasi pada aspek imajinasi dan konseptual

Selain CAD/CAM, VR (Virtual Reality) sangat membantu

dalam mendesain dan mengembangkan produk baru

Dokumentasi Produk

Selain produk harus diseleksi dan didesain, produk

tersebut juga harus disertai dengan dokumentasi.

Gambar perakitan : visualisasi produk berdimensi tiga

(gambar isometrik), lokasi relatif komponen digambar menurut

keterkaitan antar konponen untuk menunjukkan bagaimana

perakitan tersebut dilakukan.

Diagram perakitan : bentuk skematis cara merakit sebuah

produk. Komponen yang dibuat, dibeli atau dibuat dan dibeli

dapat ditunjukkan oleh suatu diagram perakitan.

Lembar rute/lembar proses : memuat daftar operasi

(termasuk perakitan dan inspeksi) yang diperlukan untuk

memproduksi komponen dengan bahan baku yang

dispesifikasi pada BoM (Bill-of-Material).

Perintah kerja : lembar instruksi untuk membuat sejumlah

produk tertentu dengan jadual tertentu

Pemberitahuan perubahan teknis : mengubah beberapa

aspek dari definisi atau dokumentasi produk.

Manajemen konfigurasi (membahas identifikasi,

pengendalian dan dokumentasi produk): sistem yang

digunakan untuk mengidentifikasi secara akurat konfigurasi

produk yang terencana dan berubah-ubah, dan tetap bisa

melakukan pengendalian dan keabsahan dari perubahan.

3. Desain Produk Jasa

Produk jasa terkait dengan interaksi konsumen, baik pada

tahap desain maupun tahap penyerahan produk.

Bagian besar dari biaya dan mutu jasa didefinisikan pada

tahap desain , desain yang menurunkan biaya dan

meningkatkan mutu produk.

Pendekatan pertama, desain produk sedemikian rupa

sehingga penyesuaian produk dengan keinginan konsumen

yg dapat dilakukan belakangan.

Pendekatan kedua, membuat modul produk agar

penyesuaian dilakukan dengan cara membolakbalik modul

tersebut.

Pendekatan ketiga, mendesain produk dengan membagi

jasa menjadi bagian-bagian kecil dab mengidentifikasikan

menjadi bagian yang bisa diotomatisasikan atau dikurangi

interaksinya dengan konsumen.

Pendekatan keempat, memfokuskan desain pada titik-titik

terkesan (moment of truth): saat yang menunjukkan kesan

mendalam yang bisa meningkatkan atau mengurangi

harapan konsumen.

3.1 Keandalan Produk

a) Tingginya keandalan produk memberikan dampak positif

pada kepuasan konsumen

b) Keandalan : probabilitas satu komponen (beberapa

komponen yang saling terkait) dapat berfungsi dengan tepat

dalam jangka waktu tertentu

c) Meningkatkan keandalan atau menurunkan kemungkinan

kegagalan dilakukan dengan cara :

o Meningkatkan keandalan komponen

o Memberikan unsur pendukung

Keandalan Komponen

Keandalan sistem : hasil perkalian keandalan masing-

masing komponennya. Kenadalan dicerminkan oleh

probabilitas.

Asumsinya : keandalan suatu komponen tidak tergantung

pada keandalan komponen lainnya

Rumusnya : Rs = R1 x R2 x R3 x … x Rn, dimana :

o Rs = Keandalan sistem

o 1, 2,3, ..,n = komponen sistem

Contoh : Sebuah bank memproses permohonan pinjaman

melalui tiga petugas yang diatur menjadi R1 , R2 , R3 , Rs,

dimana R1 = 0,90, R2=0,80 dan R3=0,99. Keandalan proses

pinjaman Rs = 0,90 x 0,80 x 0,99 = 0,713 atau 71,3%

Memberikan Unsur Pendukung

Unsur pendukung diberikan jika satu komponen gagal

berfungsi dan sistem mempunyai jalan ke komponen lain.

Untuk meningkatkan keandalan sistem , tambahkan

unsur pendukung sehingga kenadalan sistem = probabilitas

berfungsinya komponen pertama + probabilitas berfungsinya

komponen pendukung dikalikan dengan probabilitas

kebutuhan diadakannya komponen pendukung

Contoh : keandalan suatu sistem 0,80 dan unsur

pendukung berupa komponen lain dengan keandalan 0,80

bagaimana dengan keandalan sistem tersebut ? Rs = R1 +

(R2)(1-R2) = (0,80) + (0,80)(0,2) = 0,80 + 0,16 = 0,96

3.2 Transisi Ke Proses Produksi

Pada tahap ini, produk yang diinginkan konsumen telah

diseleksi, didesain dan didefinisikan.

Produk telah berubah dari ide menjadi definisi fungsional

kemudian menjadi prototype

Bagaimana kelanjutan pengembangan, produksi atau

malah tidak jadi apa-apa

Tugas manajemen modern adalah mengetahui proses

transisi ke proses produksi

Peningkatan kualitas atau mutu perusahaan jasa dalam upaya

membuat konsumen puas dan menjadi pelanggan tetap dapat

dilakukan dengan beberapa metode yaitu ; total quality

management, metode six sigma. Sedangkan dalam strategi

pemasaran dapat dilakukan dengan cara; pemasaran eksternal,

pemasaran internal dan pemasaran interaktif.

Pengelolaan jasa menghadapi tugas-tugas pokok, yaitu

: meningkatkan differensiasi kompetitif mereka (Increasing

Their Competitive Differentiation), meningkatkan mutu Jasa,

meningkatkan produktifitas.

Keuntungan yang dicapai dengan menghasilkan produk atau

pelayanan bermutu. Pertama, Peningkatan Pasar (Market

Gain). Mutu produk atau pelayanan yang meningkat akan

membuat produk (baik barang maupun jasa) tersebut makin

dikenal sehingga permintaan pasar meningkat dan

keuntungan perusahaan juga meningkat. Sebuah

kitchen/wardrobe yang bagus desainnya sekaligus tahan lama

akan makin banyak dikenal dan dicari orang. Demikian juga

rumah sakit atau bank yang memberikan pelayanan yang baik

kepada pasien atau nasabahnya akan makin didatangi orang

yang membutuhkan jasanya.

Keuntungan kedua adalah Penghematan Biaya (Cost Saving).

Mutu produk yang meningkat akan menurunkan biaya

produksi atau service. Cacat produk tentu akan

mengakibatkan penggantian ulang (rework) yang

membutuhkan tambahan biaya material, biaya tenaga kerja,

listrik,dll, yang mengurangi keuntungan perusahaan.

BAB 4. DESAIN TATA LETAK

Tujuan Instruksional Khusus

Mampu memahami mengenai :

Pengertian dan Jenis-jenis Tata Letak

Pendekatan Dalam Menyelesaikan Tata Letak

1. Pengertian Tata Letak

Tata letak adalah suatu keputusan penting yang menentukan

efisiensi operasi secara jangka panjang. Tata letak memiliki

banyak dampak strategis karena tata letak menentukan daya

saing perusahaan dalam hal kapasitas, proses, fleksibelitas,

biaya, kualitas lingkungan kerja, kontak dengan pelanggan dan

citra perusahaan. Tata letak yang efektif akan dapat menunjang

pelaksanaan strategi bisnis yang telah ditetapkan perusahaan

apakah diferensiasi, low cost atau respon yang cepat.

Hal yang harus dipertimbangkan dalam menentukan desain

tata letak adalah :

Utilisasi ruang, peralatan, dan orang yang lebih tinggi

Aliran informasi, barang atau orang yang lebih baik

Modal karyawan yang lebih baik, juga kondisi lingkungan

kerja yang lebih aman

Interaksi dengan pelanggan/klien yang lebih baik

Fleksibilitas

Untuk mendapatkan fleksibilitas dalam tata letak, para

manager melatih silang karyawan, merawat peralatan, menjaga

investasi tetap rendah, menempatkan sel kerja berdekatan, dan

menggunakan peralatan kecil yg mudah dipindahkan.

Sebuah tata letak yang efektif memfasilitasi terjadinya : aliran

bahan, manusia dan informasi di dalam-atau-antar wilayah.

Sebuah tata letak yang baik perlu menetapkan hal-hal berikut :

٥ Peralatan penangan bahan –

Manager harus memutuskan peralatan yang akan digunakan,

seperti ban berjalan, cranes, automated storage and retrieval

system, juga kereta otomatis untuk mengirim dan menyimpan

bahan.

٥ Kapasitas dan persyaratan luas ruang -

Desain tata letak dan penyediaan ruang hanya dapat dilakukan

saat persyaratan jumlah pekerja, mesin, dan perakitan

diketahui. Seperti persyaratan ruangan persegi empat minimal

berukuran 6 x 6 kaki, ditambah toilet, kantin, tangga, lift, juga

pencegahan masalah keamanan, kebisingan, debu,

temperature, dan ruangan peraltan dan mesin.

٥ Lingkungan hidup dan estetika –

Penentuan tata letak juga membutuhkan keputusan mengenai

jendela, penghijauan, dan tinggu atap untuk menyediakan

aliran udara, mengurangi kebisingan, dan menyediakan

keleluasaan pribadi.

٥ Aliran informasi –

Penentuan tata letak harus memperhatikan kelancaran

komunikasi antar divisi, misalnya jarak antar ruang, pembatas

setengah badan, atau ruang kantor terpisah.

٥ Biaya pergerakan antarwilayah kerja –

Pertimbangkan hal hal yang berkaitan dengan pemindahan

bahan dan kepentingan beberapa wilayah tertentun untuk

didekatkan satu sama lain.

2. Pendekatan Dalam Menyelesaikan Tata Letak

Terdapat enam pendekatan biasa digunakan oleh para manajer

dalam menyelesaikan permasalahan tata letak, yaitu :

1. Tata Letak Kantor

Adalah cara mengelompokkan pekerja, perlengkapan pekerja,

dan ruang dengan mempertimbangkan kenyamanan,

keamanan, dan pergerakan informasi. Hal yang membedakan

antar layout kantor dan pabrik adalah pada kepentingan

informasi. Tata letak dan fungsi kantor terus berubah akibat

perubahan teknologi. Walaupun begitu, analisis tata letak

kantor masih memerlukan pendekatan berbasis tugas,

korespondensi lewat kertas, kontrak, dokumen hukum,

dokumen klien, naskah cetak, gambar, dan desain masih

memegang peraan besar di banyak kantor.

Cara penyelesaian layout kantor adalah menggunakan analisa

diagram hubungan (relationship chart). Diagram yang

disiapkan untuk sebuah kantor desainer produk menyatakan

kepala bidang pemasaran haruslah (1) dekat dengan wilayah

desainer, (2) kurang dekat dengan sekretaris pusat, (3) tidak

dekat sama sekali dengan ruang fotokopi atau departemen

keuangan.

Pada layout ini ada dua kecenderungan yang perlu

diperhatikan. Pertama, teknologi seperti telepon seluler, pager,

fax, internet, laptop PDA menyebabkan layout perkantoran

menjadi makin fleksibel dengan memindahkan informasi

secara elektronik. Kedua, perusahaan modern menciptakan

kebutuhan dinamis akan ruang dan jasa. Kedua macam

kecenderungan ini mengakibatkan kebutuhan karyawan lebih

sedikit berada di kantor.

2. Tata Letak Toko Eceran

Merupakan sebuah pendekatan yang berkaitan dengan aliran

pengalokasian ruang dan merespon pada perilaku

konsumen. Layout ini didasarkan pada ide bahwa penjualan

dan keuntungan bervariasi kepada produk yang menarik

perhatian konsumen. Sehingga banyak manajer ritel mencoba

untuk mempertontonkan produk kepada konsumen sebanyak

mungkin. Penelitian membuktikan bahwa semakin besar

produk terlihat oleh konsumen maka penjualan akan semakin

tinggi dan tingkat pengembalian investasi semakin tinggi.

Untuk itu manajer operasional perusahaan ritel dapat

melakukan pengubahan pengaturan toko secara keseluruhan

atau alokasi tempat bagi beragam produk dalam toko.

Ada lima ide yang dapat dimanfaatkan dalam pengaturan toko

yaitu:

Tempatkan barang-barang yang sering dibeli di sekitar

batas luar toko.

Gunakan lokasi yang strategis untuk produk yang

menarik dan mempunyai nilai keuntungan besar seperti

kosmetika, asesories.

Distribusikan “produk kuat” yaitu yang menjadi alasan

utama para pengunjung berbelanja, pada kedua sisi

lorong dan letakkan secara tersebar untuk bisa dilihat

lebih banyak konsumen.

Gunakan lokasi ujung lorong karena memiliki tingkat

pertontonan yang tinggi.

Sampaikan misi toko dengan memilih posisi yang menjadi

penghentian pertama bagi consume (Servicescape).

Tujuan utama dari layout ini adalah “memaksimalkan

keuntungan luas lantai per kaki persegi”. Disamping itu ada

juga konsep yang masih diperdebatkan yaitu Biaya

Penempatan (Slotting Fees) yaitu biaya yang dibayar produsen

untuk menempatkan produk mereka pada rak di rantai ritel

atau supermarket. Disamping itu ada juga pertimbangan-

pertimbangan lain yang disebut dengan “servicescapes” yang

terdiri dari tiga elemen yaitu:

Kondisi yang berkenaan dengan lingkungan, yaitu

karakteristik latar belakang seperti tingkat kebisingan,

musik, pencahayaan, suhu, dan aroma.

Tata letak yang luas dan mempunyai fungsi, meliputi

rencana bagian penerimaan tamu, sirkulasi jalan karyawan

dan pelanggan, dan titik fokus.

Tanda-tanda, simbul dan patung yang merupakan

karakteristik desain bangunan yang memiliki arti social.

Servicescape adalah sebuah konsep yang dikembangkan oleh

booming dan Bitner untuk menekankan dampak lingkungan

fisik di mana suatu proses pelayanan berlangsung. Jika Anda

mencoba untuk menggambarkan perbedaan pelanggan

ditemui ketika memasuki cabang mengatakan seperti

McDonald’s dibandingkan dengan restoran keluarga kecil,

konsep servicescapes mungkin terbukti bermanfaat. Booming

dan Bitner menetapkan servicescape sebagai “lingkungan di

mana layanan ini berkumpul dan di mana penjual dan

pelanggan berinteraksi, dikombinasikan dengan komoditas

nyata bahwa kinerja atau memfasilitasi komunikasi layanan”.

Servicescape mungkin bisa disamakan dengan ‘pemandangan’.

Hal ini termasuk fasilitas eksterior (lanskap, desain eksterior,

signage, parkir, sekitar lingkungan) dan fasilitas interior

(interior desain & dekorasi, peralatan, signage, tata letak,

kualitas udara, suhu dan suasana). Servicescape bersama

dengan bukti fisik lainnya seperti kartu nama, alat tulis,

laporan penagihan, laporan, karyawan gaun, seragam, brosur,

halaman web dan bentuk servicescape virtual yang ‘Bukti fisik’

dalam pemasaran jasa.

3. Tata Letak Gudang

Storage atau warehouse atau inventory adalah gudang

penyimpanan untuk tempat menyimpan material baik bahan

baku, barang setengah jadi maupun barang jadi yang siap

dikirim ke pelanggan. Sebagian besar material disimpan di

gudang di lokasi tertentu sampai material tadi diperlukan

dalam proses produksi. Bentuk gudang tergantung ukuran dan

kuantitas komponen dalam persediaan dan karakter sistem

penanganan bahan dari produk atau kontainer yang

digunakan.

a. Fungsi inventory

٥ Memisahkan berbagai material untuk proses produksi

٥ Menyediakan material untuk pilihan pelanggan

٥ Mengambil keuntungan diskon

٥ Menjaga pengaruh inflasi

b. Receiving dan Shipping

Penempatan departemen penerimaan (Receiving) dan

pengiriman (Shipping) berpengaruh besar terhadap aliran

material. Departemen penerimaan tempat dimulainya aliran

material, sedang departemen pengiriman merupakan akhir

dari aliran material.

Sentralisasi departemen penerimaan dan pengiriman

mempunyai beberapa keuntungan, yaitu : memaksimalakan

penggunaan peralatan, memaksimalkan penggunaan personal,

efisiensi ruangan, dan pengurangan biaya fasilitas.

Tujuan tata letak gudang (warehouse layout) adalah untuk

menemukan titik optimal antara biaya penanganan bahan dan

biaya-biaya yang berkaitan dengan luas ruang dalam gedung.

Sebagai konsekuansinya adalah memaksimalkan penggunaan

sumber daya (ruang) dalam gudang, yaitu memanfaatkan

kapasitas secara penuh dengan biaya perawatan material

rendah. Biaya penanganan bahan adalah biaya-biaya yang

berkaitan dengan tranfortasi material masuk, penyimpanan,

dan transformasi bahan keluar untuk dimasukkan dalam

gudang. Biaya-biaya ini meliputi peralatan, orang, bahan, biaya

pengawasan, asuransi, dan penyusutan. Tata letak gudang

yang efektif juga meminimalkan kerusakan material dalam

gudang.

Intinya gudang diharapkan berfungsi untuk memaksimalkan

penggunaan sumber daya dan memaksimalkan pelayanaan

terhadap pelanggan dengan sumber yang terbatas. Maka

dalam perencanaan gudang dan sistem pergudangan

diperlukan hal-hal berikut ini :

Memaksimalkan penggunaan ruangan

Memaksimalkan penggunaan peralatan

Memaksimalkan penggunaan tenaga kerja

Memaksimalkan kemudahan dalam penerimaan seluruh

material dan pengiriman material

Memaksimalkan perlindungan terhadap material

c.Jenis Inventory

٥ Raw material (Bahan baku)

٥ Work-in-progress (Setengah Jadi)

٥ Maintenance/repair/operating supply

٥ Finished goods (Barang Jadi)

Dari beberapa jenis gudang di atas, penyimpanannya

dilakukan dengan beberapa cara. Antara lain dengan masa

waktu penyimpanan, yang dibedakan menjadi dua yaitu

gudang temporare yang berarti material yang disimpan hanya

untuk sementara, dan gudang semi permanent yaitu tempat

untuk penyimpanan material yang kemudian siap untuk

dilakukan pengiriman material.

1. Penyimpanan Sementara

Suatu proses produksi yang dilakukan dengan melewati

beberapa proses akan menghasilkan material setengah jadi,

yaitu material yang harus menunggu dilakukan proses

berikutnya. Barang setengah jadi ini yang telah diproses pada

suatu proses harus disimpan dahulu untuk melaksanakan

proses berikutnya. Untuk material setengah jadi proses

penyimpanan dapat dilakukan dengan dua cara. Pertama,

material tersebut disimpan dalam tempat tertentu yang agak

lama untuk proses berikutnya sampai material tersebut

diperlukan kembali. Kedua, menaruh barang setengah jadi

tersebut dengan berada dekat mesin atau tempat kerja.

2. Penyimpanan Semi Permanent

Penyimpanan semi permanent merupakan penyimpanan

untuk material- material menunggu perintah untuk

dikeluarkan. Yang termasuk dalam penyimpanan ini adalah

material produk jadi, material sisa, skrap, dan barang buangan

yang masih sering dibutuhkan.

3.Fungsi penerimaan

Untuk kelancaran proses penerimaan maka beberapa fasilitas

diperlukan departemen penerimaan yaitu :

Area yang cukup untuk penempatan angkutan.

Dock door atau pintu dermaga sesuai dengan alat angkut

yang keluar masuk pabrik.

Dockboard : suatu alat sebagai jembatan penghubung antara

lantai dock dan lantai trailer, untuk memudahkan

perpindahan material dari trailer ke dock.

Area untuk pallet atau peti kemas material produk.

Area untuk penempatan produk sebelum dilakukan

pengiriman.

Suatu kantor untuk kegiatan administrasi.

1. Fasilitas lain : area untuk gang, jalan masuk, dan

sebagainya.

Fungsi Pengiriman

Terdapat beberapa faktor yang harus diperhitungkan dalam

proses pengiriman. Pertama, kondisi material yang akan

didistribusikan. Kedua, sifat fisik dari material tersebut.

Ketiga, metode penanganan / pemindahan material termasuk

alat pengangkutannya. Keempat, beban kerja: jumlah

pengiriman per satuan waktu, volume yang dibawa tiap kali

pengiriman, jumlah dan jadwal kedatangan alat angkut.

Terakhir adalah lokasi daerah pengiriman, dll.

Layout: Departemen Pengiriman

Area pengiriman meliputi area untuk pengepakan,

penimbangan, pelabelan, gang tempat parkir trailer, jalan

masuk dan kantor serta area istirahat untuk pengemudi trailer.

Bila area pengiriman dan penerimaan satu lokasi, maka luas

area yang digunakan sama ditambah area pengepakan dan

aktivitas pengiriman lainnya.

a. CROSS- DOCKING

Cross-docking adalah menghindari penempatan material atau

barang-barang dalam gudang dengan langsung memprosesnya

saat diterima. Artinya bahan dipindahkan langsung dari

penerima untuk pengiriman dan tidak ditempatkan dalam

penyimpanan di gudang. Dalam sebuah fasilitas manufaktur,

produk diterima langsung pada lini perakitan. Pada sebuah

pusat distribusi, muatan yang telah diberi label dan disusun

sebelumya tiba pada dok pengiriman untuk dirute ulang

sehingga menghindari aktivitas penerimaan secara formal,

perhitungan stok/penyimpanan, dan pemilihan pesanan.

Karena aktivitas ini tidak menambah nilai pada produk, jika

dihapuskan, penghematan biayanya akan sebesar 100%.

Walaupun Cross-Docking mengurangi biaya penanganan

bahan, persediaan, dan fasilitas, namun hal ini memerlukan

penjadwalan yang ketat dan juga identifikasi produk yang

datang secara akurat dengan sistem barcode.

b. RANDOM STOCKING

Automatic Identification System (AIS) biasanya berbentuk

barcode, mengerjakan identifikasi barang secara akurat dan

cepat. Jika AIS dipadukan dengan sistem informasi manajemen

yang efektif, maka manajer operasi dapat mengetahui jumlah

dan lokasi setiap unit yang ada. Informasi ini dapat digunakan

dengan operator manusia atau dengan ASRS untuk memuat

unit di mana pun di dalam gudang-secara acak. Jumlah dan

lokasi persediaan yang akurat berarti pemanfaatan fasilitas

keseluruhan secara potensial karena ruang tidak perlu

dipersiapkan untuk unit penjaga persediaan (stock-keeping

unit-SKU) atau keluarga komponen. Sistem random stocking

yang terkomputasi meliputi tugas-tugas berikut:

Membuat daftar lokasi “terbuka” atau yang tersedia.

Membuat catatan persediaan sekarang secara akurat dan

juga lokasinya.

Mengurutkan barang-barang dalam urutan tertentu untuk

meminimalkan waktu perjalanan yang dibutuhkan untuk

“mengambil” pesanan. Menggabungkan pesanan untuk

mengurangi waktu penjemputan.

Menugaskan barang atau sekumpulan barang tertentu,

seperti barang-barang yang sering digunakan pada

wilayah gudang tertentu sehingga jarak tempuh total

dalam gudang dapat diminimalkan.

Secara acak, sistem perhitungan persediann dapat

meningkatkan pemanfaatan fasilitas dan menurunkan biaya,

tenaga kerja, tetapi membutuhkan catatan yang akurat.

c. Customizing

Walaupun gudang diharapkan dapat menyimpan produk

sekecil mungkin dan menyimpannya dalam waktu sesingkat

mungkin, sekarang, permintaan yang ada adalah bagaimana

gudang dapat mengustomisasikan produk. Gudang dapat

menjadi tempat di mana nilai produk ditambahkan melalui

kustomisasi. Kustomisasi gudang biasanya merupakan cara

yang baik dalam menghasilkan keunggulan bersaing pada

pasar di mana terdapat perubahan produknya terjadi sangat

cepat. Sebagai contoh, gudang dapat menjadi tempat di mana

komponen computer dipasang, peranti lunaknya dimuat, dan

perbaikannya dilakukan. Gudang juga menyediakan label dan

pengemasan yang terkostumisasi untuk pedagang eceran

sehingga barang yang datang dapat langsung dipajang.

Saat ini, semakin banyak gudang yang ditempatkan

bersebelahan dengan bandara besar, seperti dalam fasilitas

yang dimiliki oleh terminal Federal Express di Memphis.

Menambahkan nilai gudang yang bersebelahan dengan

bandara besar memungkinkan dilakukannya pengiriman

dalam satu malam. Sebagai contoh, jika terminal computer

Anda rusak, penggantinya dapat dikirimkan kepada anda dari

sebuah gudang untuk diantarkan keesokan paginya. Saat

terminal lama Anda tiba kembali ke gudang, terminal itu akan

diperbaiki dan dikirim kepada orang lain lagi. aktivitas

penambahan nilai seperti ini pada “gudang semu”

mengontribusikan strategi-strategi kustomisasi, biaya rendah,

dan respons cepat.

4.Tata Letak dengan Posisi Tetap

Pada tata letak ini, proyek tetap berada di satu tempat,

sementara para pekerja dan peralatan datang ke tempat

tersebut. Contoh jenis proyek seperti ini adalah proyek

pembuatan kapal, jalan laying, jembatan, rumah dan meja

operasi di ruang operasi rumah sakit.

Jika tidak dikembangkan dengan baik, tata letak ini akan

bertambah kerumitannya dikarenakan tiga factor. Pertama,

terbatasnya tempat pada semua lokasi produksi. Kedua, setiap

tahapan yang berbeda pada proses konstruksi membutuhkan

bahan yang berbeda, oleh karena itu banyak hal menjadi

penting sejalan dengan perkembangan proyek. Ketiga, volume

bahan yang dibutuhkan bersifat dinamis sesuai perkembangan

proyek.

Karena permasalahan tata letak dengan posisi tetap sulit

dipecahkan di lokasi, strategi alternative yang ada adalah

melengkapi proyeknya sedapat mungkin di luar lokasi atau

berubah menjadi strategi yang lebih berorientasi pada produk.

Contoh penerapan tata letak dengan posisi tetap :

Pelayanan jasa dengan tata letak posisi tetap adalah ruang

operasi, pasien tetap diam di mejas, serta personel medis

dan peralatan dibawa ke lokasi.

Dalam pembuatan kapal, terdapat ruang terbatas di

sebelah tata letak dengan posisi tetap yang disebut

loading area platen. Ruang ini digunakan selama berbagai

periode waktu bagi setiap kontraktor.

Sebuah rumah yang dibangun dengan tata letak posisi

tetap akan dikerjakan di tempat dengan peralatan, bahan

dan pekerja yang dibawa ke lokasi untuk “rapat para

pedagang” untuk menentukan ruang untuk berbagai

periode waktu. Namun, foto rumah ini dibangun dalam

dua modul yang bergerak dalam sebuah pabrik. Rangka

tempat berpijak (scaffolding) dan alat pengangkat barang

berat (hoist) membuat pekerjaan menjadi lebih mudah,

cepat, mudah, dan lingkungan kerja yang berada dalam

ruangan juga menambah produktivitas.

5. Tata Letak Berorientasi Proses

Tata letak yang berorientasi pada proses (process-oriented

layout) dapat menangani beragam barang atau jasa secara

bersamaan. Ini merupakan cara tradisional untuk mendukung

sebuah strategi diferensiasi produk. Tata letak ini paling efisien

di saat produk yang memiliki persyaratan berbeda, atau di saat

penanganan pelanggan, pasi en atau klien dengan kebutuhan

yang berbeda. Tata letak yang berorientasi pada proses

biasanya memiliki strategi volume rendah dengan variasi

tinggi.

Pada tugas akhir ini hanya dibahas mengenai layout dari lokasi

departemen. Dengan penataan lokasi departemen yang baik,

diharapkan perusahaan mendapat keuntungan, antara lain :

- Biaya penanganan bahan baku menjadi minimal.

- Penggunaan ruangan yang efisien.

- Mencegah terjadinya kemacetan aliran bahan.

- Penggunaan tenaga kerja yang efisien.

- Mengurangi waktu yang diperlukan dalam proses pabrikasi

atau untuk melayani konsumen.

Dalam perancangan tata-letak berorientasi proses, taktik yang

paling umum adalah mendekatkan departemen-departemen

yang mempunyai interaksi tinggi sehingga meminimumkan

biaya penanganan material. Untuk menghitung biaya aliran

material dari satu departemen ke departemen lainnya, dapat

digunakan rumus matematika berikut ini :

Dengan

n= jumlah total pusat kerja atau departemen

Z = biaya total aliran material

Cij = biaya memindah satu material dari departemen i ke

departemen j , dengan i ≠ j .

Fij = aliran material dari departemen i ke departemen j ,

dengan I ≠ j

Dij = jarak departemen i ke departemen j ,dengan i ≠ j .

i, j = departemen-departemen individual atau nomor

departemen.

Perhitungan biaya aliran material dengan menggunakan

rumus di atas dapat dilakukan dengan perhitungan manual,

tetapi jika jumlah departemen yang harus ditangani banyak

maka perhitungan tersebut akan terasa menjemukan dan

membuangbuang waktu dan tenaga. Pada masa sekarang

banyak aplikasi komputer yang dibuat khusus untuk

menangani masalah tata-letak departemen seperti CRAFT

(Computerized Relative Alocation of Facilities Technique),

PREP (Plant Relayout And Evaluation Package), ALDEP

(Automated layout Design Program), CORELAP

(Computerized Relationship Layout Planning), dan masih

banyak lagi. Aplikasi komputer yang akan digunakan sebagai

referensi dalam pembuatan tugas akhir ini adalah aplikasi

CRAFT.

Kelebihan dan Kelemahan Tata Letak Berorientasi Pada

Proses

Kelebihan utama dari tata letak ini adalah adanya fleksibilitas

peralatan dan penugasan tenaga kerja. Sebagai contoh, jika

terjadi kerusakan pada satu mesin, proses produksi secara

keseluruhan tidak perlu berhenti; pekerjaan dapat dialihkan

pada mesin lain dalam departemen yang sama. Tata letak ini

juga sangat baik untuk menangani produksi komponen dalam

batch yang kecil, atau disebut job lot, dan untuk memproduksi

beragam komponen dalam ukuran dan bentuk yang berbeda.

Kelemahan tata letak ini terletak pada peralatan yang biasanya

memiliki kegunaan umum. Pesanan akan menghabiskan waktu

lebih lama untuk berpindah dalam sistem karena penjadwalan

yang sulit, penyetelan mesin yang berubah, dan penanganan

bahan yang unik. Sebagai tambahan, peralatan yang memiliki

kegunaan umum, membutuhkan tenaga kerja yang terampil,

dan persediaan barang setengah jadi menjadi lebih tinggi

karena adanya pelatihan dan pengalaman yang dibutuhkan,

dan jumlah barang setengah jadi yang tinggi membutuhkan

modal yang lebih banyak.

Tata Letak Ruang Gawat Darurat yang menunjukkan Rute dari

2 Pasien

6. Tata letak Sel Kerja

Pengaturan sel kerja digunakan di saat volume memerlukan

pengaturan khusus mesin dan peralatan. Dalam lingkungan

manufaktur, teknologi kelompok mengidentifikasi produk

yang memiliki karakteristik sama dan kemungkinkan tidak

hanya batch tertentu (sebagai contoh, beberapa unit dari

produk yang sama) tetapi juga sekumpulan batch, untuk

diproses dalam sel kerja tertentu. SeI kerja dapat dilihat sebagai

sebuah kasus khusus dan tata letak yang berorientasi pada

proses. Walaupun ide sel kerja pertama kali diperkenalkan oleh

R. E. Flanders pada tahun 1925, hanya dengan meningkatnya

penggunaan teknologi kelompok maka teknik tersebut semakin

teruji.

Ide sel kerja (work cell) adalah untuk mengatur ulang orang

dan mesin yang biasanya tersebar pada departemen proses

yang beragam dan sewaktu-waktu mengatur mereka dalam

sebuah kelompok kecil, sehingga mereka dapat memusatkan

perhatian dalam membuat satu produk atau sekumpulan

produk yang saling berkaitan. Oleh karena itu, sel kerja

dibangun di sekitar produk. Sel kerja ini dikonfigurasi ulang

sewaktu desain atau volume produk berubah.

Keunggulan Sel kerja adalah:

Mengurangi persediaan bahan setengah jadi karena Sel

kerja di-set untuk menghasilkan keseimbangan aliran dari

mesin ke mesin.

Ruang yang dibutuhkan lebih sedikit karena

berkurangnya persediaan bahan setengah jadi yang

diperlukan di antara mesin.

Mengurangi persediaan bahan baku dan barang jadi

karena adanya bahan setengah jadi yang lebih sedikit,

menyebabkan adanya pergerakan bahan yang lebih cepat

melalui sel kerja.

Mengurangi biaya tenaga kerja langsung karena adanya

peningkatan komunikasi antar karyawan, aliran bahan

yang lebih baik, dan penjadwalan yang lebih baik.

Meningkatkan partisipasi karyawan dalam organisasi dan

produk karena karyawan dapat menerima tanggung

jawab yang lebih dan kualitas produk yang dikaitkan

secara Iangsung kepada mereka dan sel kerja mereka.

Meningkatkan penggunaan peralatan dan mesin karena

adanya penjadwalan yang lebih baik dan aliran bahan

yang lebih cepat. Mengurangi modal pada mesin dan

peralatan karena tingkat pemanfaatan fasilitas yang baik

mengurangi jumlah mesin dan jumlah peralatan dan

perangkat.

Pada contoh rumah sakit rawat jalan dengan enam departemen

ini, CRAFT telah menyusun ulang tata letak awalnya (a)

dengan biaya sebesar $20.100 menjadi tata letak baru dengan

biaya sebesar $14.390 (b). CRAFT melakukan ini dengan

pengujian departemen secara berpasangan dan sistematis

untuk melihat apakah memindahkan mereka menjadi saling

berdekatan satu sama lain akan menurunkan biaya total.

Syarat Sel Kerja

Persyaratan produksi selular meliputi: dentifikasi produk,

sering kali dengan menggunakan kode teknologi kelompok

atau yang sejenisnya. Tingkat pelatihan dan fleksibilitas

karyawan yang tinggi. Sel kerja dibangun pertama kali oleh

dukungan staf, atau karyawan yang fleksibel dan imajinatif.

Pengujian (poka-yoke) terdapat pada setiap stasiun dalam sel.

Sel kerja setidaknya memiliki lima keuntungan dibandingkan

dengan fasilitas lini perakitan dan proses : Pertama, karena

tugas- tugas dapat dikelompokan maka pengujian dapat

dilakukan segera. Kedua, pekerja yang diperlukan lebih

sedikit. Ketiga, para pekerja dapat menjangkau wilayah kerja

secara lebih luas. Keempat, wilayah kerja dapat diseimbangkan

secara Iebih efisien. Kelima, komunikasi ditingkatkan.

Sekitar 40% dari pabrik di Amerika Serikat yang memiliki

karyawan kurang dari 100 orang menggunakan jenis sistem

selular, di mana 74% dan pabrik-pabrik besar yang disurvei

telah mengadopsi metode produksi selular. Sebagai contoh,

Bayside Controls di Queens, New York. Selama sepuluh tahun

terakhir telah meningkatkan penjualannya dari $300.000

menjadi $11 juta per tahun. Sebagian besar keuntungan ini

dikaitkan dengan peralihan perusahaan ini menjadi

manufaktur selular. Sebagaimana yang terlihat dalam kotak

Penerapan MO, Rowe Furnitur tadi memperoleh kesuksesan

yang serupa dengan sel kerja.

Mengisi dan Menyeimbangkan Sel Kerja

Jika sel kerja telah memiliki peralatan yang diperlukan dalam

urutan yang benar, tugas kita selanjutnya adalah mengisinya

dengan staf dan menyeimbangkannya. Produksi yang efisien

dalam sel kerja membutuhkan pengisian staf yang tepat. Hal

ini melibatkan dua langkah. Menentukan waktu takt yaitu laju

produksi barang yang dibutuhkan untuk memenuhi

permintaan pelanggan. Menentukan jumlah operator yang

dibutuhkan. Artinya kita bagi waktu operasi total dalam sel

kerja dengan waktu takt.

7. Tata Letak Berorientasi Produk

Tata letak yang berorientasi pada produk disusun di sekeliling

produk atau keluarga produk yang sama yang memiliki

volume tinggi dan bervariasi rendah. Produksi yang berulang

dan kontinu, menggunakan tata letak produk. Asumsi yang

digunakan adalah:

- Volume yang ada mencukupi untuk utilisasi peralatan yang

tinggi.

- Permintaan produk cukup stabil untuk memberikan

kepastian akan penanaman modal yang besar untuk

peralatan khusus.

- Produk distandarisasi atau mendekati sebuah fase dalam

siklus hidupnya, yang memberikan penilaian adanya

penanaman modal pada peralatan khusus.

- Pasokan bahan baku dan komponen mencukupi dan

mempunyai kualitas yang seragam (cukup terstandarisasi)

untuk memastikan bahwa mereka dapat dikerjakan dengan

peralatan khusus tersebut.

- Terdapat dua jenis tata letak yang berorientasi pada produk,

yaitu lini pabrikasi dan perakitan. Lini pabrikasi (fabrication

line) membuat komponen seperti ban mobil dan komponen

logam sebuah kulkas pada beberapa mesin. Lini perakitan

(assembly line) meletakan komponen yang dipabrikasi

secara bersamaan pada sekumpulan stasiun kerja. Kedua

lini ini merupakan proses yang berulang, dan dalam kedua

kasus, lini ini harus “seimbang”, yaitu waktu yang

dihabiskan untuk mengerjakan suatu pekerjaan harus sama

atau seimbang dengan waktu yang dihabiskan untuk

mengerjakan pekerjaan pada mesin berikutnya pada lini

pabrikasi, sebagaimana waktu yang dihabiskan pada satu

stasiun kerja oleh seoarang pekerja di lini perakitan harus

“seimbang” dengan waktu yang dihabiskan pada stasiun

kerja berikutnya yang dikerjakan oleh pekerja berikutnya.

Keuntungan utama dari tata letak yang berorientasi pada

produk

- Rendahnya biaya variabel per unit yang biasanya dikaitkan

dengan produk yang terstandarisasi dan bervolume tinggi.

- Biaya penanganan bahan yang rendah.

- Mengurangi persediaan barang setengah jadi.

- Proses pelatihan dan pengawasan yang lebih mudah.

- ,Hasil keluaran produksi yang lebih cepat.

Kelemahan tata letak yang berorientasi pada produk

Dibutuhkan volume yang tinggi, karena modal yang

diperlukan untuk menjalankan proses cukup besar.

Adanya pekerjaan yang harus berhenti pada setiap titik

mengakibatkan seluruh operasi pada lini yang sama juga

terganggu.

Fleksibilitas yang ada kurang saat menangani beragam

produk atau tingkat produksi yang berbeda.

Karena permasalahan lini pabrikasi dan lini perakitan

serupa, pembahasan kali ini ditujukan pada lini perakitan.

Pada sebuah lini perakitan, biasanya sebuah produk

berjalan melalui wahana yang otomatis, seperti sebuah

ban berjalan, melalui serangkaian stasiun kerja hingga

selesai. Ini merupakan cara mobil dirakit, televisi dan

pemanggang kue dibuat, dan roti lapis pada restoran

cepat saji dibuat. Tata letak yang berorientasi pada

produk menggunakan peralatan yang lebih otomatis dan

didesain secara khusus dari pada tata letak yang

berorientasi pada proses.

Penyeimbangan lini perakitan

Lini perakitan biasanya dilaksanakan untuk meminimalkan

ketidakseimbangan antara mesin atau karyawan dan

memenuhi output yang dibutuhkan dari lini perakitan. Untuk

dapat memproduksi pada tingkat tertentu, pihak manajemen

harus mengetahui perkakas, peralalatan, dan metode kerja

yang digunakan. Kemudian persyaratan waktu untuk setiap

tugas perakitan (seperti membuat lubang, mengencangkan

baut, atau mengecat komponen dengan cara menyemprot)

harus ditentukan. Manajemen juga harus mengetahui

hubungan prioritas antar – aktivitas – yaitu, urutan beragam

tugas yang harus dikerjakan.

Diagram preseden

Pemahaman : Diagram tersebut membantu menstruktur lini

perakitan dan stasiun kerja, serta membuat kita semakin

mudah memvisualisasikan langkah – langkah tugasnya.

Seimbangkan lini perakitan dengan memberikan tugas

perakitan tertentu pada setiap stasiun kerja. Keseimbangan

yang efisien dapat melengkapi perakitan yang dibutuhkan,

mengikuti urutan yang telah ditentukan, dan menjaga

supaya waktu kosong pada setiap stasiun kerja tetap

minimal. Berikut prosedur formal untuk mengerjakan hal

ini.

a) Mengidentifikasi daftar tugas utama.

b) Menghilangkan tugas – tugas yang telah diberikan

pada stasiun kerja tertentu.

c) Menghilangkan tugas – tugas yang memiliki

hubungan preseden yang tidak dapat dipenuhi.

d) Menghilangkan tugas – tugas yang tidak cukup

waktunya untuk dilaksanakan pada stasiun kerja.

e) Menggunakan salah satu “Heuristik” penyeimbang

lini yang dijelaskan pada tabel B. Terdapat lima

pilihan :

- Waktu pengerjaan terpanjang

- Tugas yang paling sering diikuti

- Bobot posisi berperingkat

- Waktu tugas terpendek

- Jumlah tugas lanjutan yang paling sedikit

Beberapa cara ini dapat dicoba untuk melihat heuristik yang

menghasilkan solusi terbaik yaitu jumlah stasiun kerja yang

paling sedikit dengan efisiensi yang tertinggi. Akan tetapi,

walaupun heuristik dapat memberikan solusi, tidak dijamin

bahwa solusi yang dihasilkan ini paling optimal.

BAB 5. PENGENDALIAN PROSES

STATISTIKAL

Tujuan Instruksional Khusus

Mampu memahami mengenai :

Pengertian dasar pengendalian proses statistikal

Pengertian Kualitas dalam konteks SPC

Penggunaan SPC dalam Manajemen Bisnis Total

Definisi Variasi dalam Konteks SPC

1. Pengertian Pengendalian proses Statistikal

Pengendalian proses Statistikal (Stastical Process Control = SPC)

adalah suatu system yang mulai digunakan sejak tahun 1970-

an untuk menjabarkan penggunaan teknik-teknik system

(statistical techniques) dalam memantau dan meningkatkan

performasni proses menghasilkan suatu produk berkualitas.

Pada tahun 1950-an sampai 1960-an digunakan system

Pengendalian kualitas Statistikal (Statistical Quality Control = SQC)

yang memiliki pengertian sama dengan Pengendalian Proses

Statistikal (Statistical Process Control = SPC).

Pengendalian kulitas merupakan aktivitas teknik dan

manajemen, melalui mana kita mengukur karakteristik kualitas

dari output (barang dan/atau jasa), kemudian

membandingkan hasil pengukuran itu dengan spesifikasi

output yang diinginkan pelanggan, serta mengambil tindakan

perbaikan yang tepat apabila ditemukan perbedaan antara

performasni system dan standar.

Berdasarkan uraian diatas, kita boleh mendefinisikan

pengendalian proses system (SPC) sebagai suatu metodologi

pengumpulan dan analisis data kualitas, serta penentuan dan

interprestasi pengukuran-pengukuran yang menjelaskan

tentang proses dalam suatu system industri, untuk

meningkatkan kualitas dari output guna memenuhi kebutuhan

dan ekspektasi pelanggan.

2. Pengertian Kualitas dalam konteks SPC

Dalam konteks pembahasan tentang pengendalian proses

statistikal, terminologi kualitas didefinisikan sebagai

konsistensi peningkatan atau perbaikan dan penurunan variasi

karakteristik dari suatu produk (barang dan/atau jasa) yang

dihasilkan, agar memenuhi kebutuhan yang telah

dispesifikasikan, guna meningkatkan kepuasan pelanggan

internal maupun eksternal.

Dengan demikian pengertian kualitas dalam konteks

pengendalian proses statistikal adalah bagaimana baiknya

suatu output (barang dan/atau jasa) itu memenuhi spesifikasi

dan toleransi yang ditetapkan oleh bagian desain dari suatu

perusahaan.

Spesifikasi dan toleransi yang ditetapkan oleh bagian desain

produk yang disebut sebagai kualitas desain (quality of desaign)

harus berorientasi kepada kebutuhan atau keinginan

konsumen (orientasi pasar).

Pada dasarnya suatu pengukuran performansi kualitas dapat

dilakukan pada tiga tingkat, yaitu : pada tingkat proses (proses

level), tingkat output (output level), dan tingkat outcome

(outcome level). Pengendalian proses statistikal (Statistical

Process Control = SPC) dapat diterapkan pada ketiga tingkat

pengukuran performasi kualitas itu. Ketiga tingkat

pengukuran performansi kualitas tersebut adalah :

a. Pengukuran pada tingkat proses, yang mengukur setiap

langkah atau aktivitas dalam proses dan karakteristik input

yang diserahkan oleh pemasok (supllier) yang mengendalikan

karakteristik output yang diinginkan. Tujuan dari pengukuran

pada tingkat ini adalah mengidentifikasi perilaku yang

mengatur setiap langkah dalam proses, dan menggunakan

ukuran-ukuran ini untuk mengendalikan operasi serta

memperkirakan output yang akan dihasilkan sebelum output

itu diproduksi atau diserahkan ke pelanggan. Beberapa contoh

ukuran pada tingkat proses yang menggambarkan performansi

kualitas adalah : lama waktu menjawab panggilan telepon,

banyaknya panggilan telepon yang tidak dikembalikan ke

pelanggan, konfirmasi terhadap waktu penyerahan yang

dijanjikan, persentasematerial cacat yang diterima dari

pemasok, siklus waktu produk (product cycle times), banyaknya

inventori barang setengah jadi (work-in-process inventory), dll.

b. Pengukuran pada tingkat output, yang mengukur

karakteristik output yang dihasilkan dibandingkan terhadap

spesifikasi karakteristikyang diinginkan pelanggan. Beberapa

contoh ukuran pada tingkat output adalah banyaknya unit

produk yang tidak memenuhi spesifikasi tertentu yang

ditetapkan (banyaknya produk cacat), tingkat efektivitas dan

efisiensi produksi, karakteristik kualitas dari produk yang

dihasilkan, dll.

c. Pengukuran pada tingkat outcome, yang mengukur

bagaimana baiknya suatu produk yang memenuhi kebutuhan

dan ekspektasi pelanggan, jadi mengukur tingkat kepuasan

pelanggan dalam mengkonsumsi produk yang diserahkan.

Pengukuran pada tingkat outcome merupakan tingkat tertinggi

dalam performansi kualitas. Beberapa contoh ukuran pada

tingkat tertinggi dalam pengukuran performansi kualitas.

Beberapa contoh ukuran pada tingkat outcome adalah :

banyaknya keluhan pelanggan yang diterima, banyaknya

produk yang dikenbalikan oleh pelangan, tingkat ketepatan

waktu sesuai dengan waktu yang dijanjikan, dll.

3. Penggunaan SPC dalam Manajemen Bisnis Total

Untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat di pasar

global, Harington dan Harington (1995) mengemukakan bahwa

dewasa ini di Amerika Serikat telah mulai dikembangkan apa

yang disebut manajemen bisnis total (total busines manajemen,

TBM) dalam sistem industri modern.

Manajemen Bisnis total mengintegrasikan manajemen

produktivitas total (total productivity management, TPM),

manajemen kualitas total (total quality management, TQM),

manajemen sumber daya total (total technology management,

TRM), manajemen teknologi total (total technology management,

TQM), dan manajemen total biaya (total cost management, TCM),

melalui pengembangan sumber daya manusia yang andal

untuk memperoleh hasil optimum yang berorientasi pada

kepuasan pelanggan (customers’ satisfaction).

Sasaran akhir dari manajemen bisnis total adalah

meningkatkan kepuasan pelanggan melalui perbaikan proses

dari sistem industri secara terus-menerus (continouns process

improvement) menggunakan manajemen perbaikan total (total

improvement management). Konsep manajemen bisnis total yang

dikemukakan ini dapat ditunjukkan dalam Gambar 13

INPUT

Bahan baku

Bahan Setngah Jadi

Komponen

Dll. X1, X2,.., Xp

OUTPUT

Z1, Z2, .., Zq

Gambar 13 Diagram Hubungan Input-Output Proses Produksi

Suatu proses dalam sistem produksi dapat didefinisikan

sebagai integrasi sekuensial dari tenaga kerja, material,

informasi, metode kerja, dan mesin atau peralatan, dalam suatu

lingkungan guna menghasilkan nilai tambah bagi produk agar

dijual dengan harga kompetitif di pasar. Suatu proses

mengkonversi input terukur ke dalam output terukur melalui

sejumlah langkah sekuensial yang terorganisasi.

Definisi lain dari proses adalah suatu kumpulan tugas yang

dikaitkan melalui suatu alairan material dan informasi yang

Input

Terkontrol

PROSES

PRODUKSI

Input Tidak

Terkontrol

Pengukuran

Evaluasi

Pengendalian

mentransformasikan berbagai input ke dalam output yang

bermanfaat atau bernilai tambah tinggi. Suatu proses memiliki

kapabilitas atau kemampuan untuk menyimpan material (yang

diubah menjadi barang setengah jadi) dan informasi selama

transformasi berlangsung. Sebagai contoh tentang proses,

bayangkan sebuah pabrik perakitan yang menggunakan bahan

baku berbentuk parts dan komponen. Material ini secara

bersama-sama dengan peralatan modal, tenaga kerja, energi,

informasi, manajerial, dll., ditransformasikan ke dalam mobil.

Transformasi ini disebut sebagai perakitan akhir (final assembly)

dan outputnya berupa sebuah mobil. Contoh lain : sebuah

restoran menggunakan input dalam bentuk yang belum

diproses atau semiproses, energi, informasi, tenaga kerja,

perlatan masak, manjerial., untuk selanjutnya

ditransformasikan ke dalam makanan yang siap dihidangkan.

Salah satu cara yang umum digunakan untuk

menggamabarkan proses dari sistem produksi adalah diagram

alir proses (proses flow diagram). Diagram alir dari suatu

hipotesis ditunjukkan dalam Gambar 14

Perlu diperhatikan bahwa setiapa proses dari suatu sistem

produksi memiliki spesifikasi yang berbeda. Sebagai misal :

proses produksi semen berbeda dengan proses produksi ban.

Kendati demikian, secara umum terdapat tiga kategori untuk

semua aktivitas dalam proses. Ketiaga kategori itu adlah :

tugas-tugas (tasks), aliran-aliran (flow), dan peyimpanan

(storage).

Suatu tugas atau aktivitas dikatakan memiliki nilai tambah

apabila bahan-bahan beberapa input pada tugas itu akan

memberikan nilai tambah produk (barang dan/atau jasa)

sesuai yang diinginkan konsumen. Beberapa contoh dari tugas

yang memiliki nilai tambah : (1) pengoperasian peralatan bor

untuk mengubah sepotong logam tanpa cacat, (2) pengujian

material untuk meyakinkan bahwa material itu sesuai standar

yang ditetapkan, (3) menerbangkan sebuah pesawat terbang

dengan baik, (4) pembiusan dengan tepat terhadap pasien

sebleum operasi, (5) pendaftaran kembali mahasiswa suatu

tugas sering dibutuhkan penambahan tenaga kerja pada

produk dengan atau tanpa pengguna modal. Dalam beberapa

kasus, apabila bentuk otomatisasi dari proses telah terjadi,

modal dan/atau material sering mensubsitusikan tenaga kerja

dalam tugas tertentu.

LINGKUNGAN

Keterangan :

= Aliran Material Pesanan Konsumen

= Aliran Informasi atau Permintaan Pasar

Gambar 14. Diagram Alir Proses Hipotesis dari Sistem

produksi

Terdapat dua jenis aliran yang perlu dipertimbangkan dari

setiap proses dalam sistem produksi, yaitu : aliran material

atau barang setengah jadi dan aliran informasi. Aliran material

terdapat apabila material dipindahkan dari satu tugas ke tugas

Inventor

y Bahan

Baku

Tugas

A

Tugas

B

Tug

as C Tug

as D

Inventor

y

Work-in-

Process

(WIP)

Tug

as E

Inventory

Bahan

Jadi

Catatan

dan

Pengendalia

n

INPUT

OUTPUT

berikutnya, atau dari beberapa tugas ke tempat penyimpanan,

atau sebaliknya. Selama aliran material berlangsung, terjadi

penambahan tenaga kerja dan/atau modal karena

membutuhkan tenaga kerja dan/atau peralatan untuk

memindahkan material atau barang setengah jadi itu.

Perbedaan antara aliran (flow) dan tugas (tasks) adalah bahwa

aliran mengubah posisi dari barang dan/atau jasa (tidak

memberikan nilai tambah), sedangkan tugas mengubah

karakteristik (memberikan nilai tambah), sedangkan tugas

mengubah karakteristik (memberikan nilai tambah) pada

barang dan/atau jasa. Dalam sistem produksi modern, seperti

Just-In-Time (JIT), pergerakan atau perpindahan suatubarang

dari satu tempat ke tempat yang lain dalam proses produksi

diklasifikasikan sebagai pemborosan (waste). Karena itu, tata

letak (layout) mesin menjadi pertimbangan utama untuk

meminimumkan pemborosan karena pemindahan barang itu.

Aliran unformasi mengawali dan membantu dalam proses

produksi suatu barang dan/atau jasa. Instruksi-instruksi yang

diberikan dalam proses produksi, merupakan contoh dari

aliran informasi.

Kategori ketiga dari aktivitas dalam proses produksi adalah

penyimpanan (storage). Suatu penyimpanan terjadi apabila

tidak ada tugas yang dilakukan serta barang dan/atau jasa itu

sedang dipindahkan. Dengan kata lain, penyimpanan adalah

segala sesuatu yang bukan tugas atau aliran. Dalam sistem

produksi modern, seperti Just-In Time (JIT), Penyimpanan juga

dianggap sebagai pemborosan (waste) karena tidak

memberikan nilai tambah pada produk. Karena itu,

penyimpanan perlu dihilangkan atau diminimumkan.

Dari ketiga kategori aktivitas dalam proses dari sistem

produksi, yaitu : tugas, aliran, dan penyimpanan, tampak

bahwa hanya satu yang memberikan nilai tambah pada produk

– yaitu tugas. Aliran dan penyimpanan tidak memberikan nilai

tambah pad aproduk. Karena itu, dalam sistem produksi

modern, seperti Just-In Time (JST), aktivitas aliran dan

penyimpanan dalam suatu proses diusahakan untuk

dihiolangkan atau diminimumkan melalui perbaikan terus-

menerus (continouns improvement) pada proses produksi itu.

Dalam konteks pengendalian proses statistikal, untuk

mengetahui hubungan antar input dan output dalam proses

produksi, kita dapata mengajukan tiga pertanyaan berikut :

a. Input mana yang mempengaruhi parameter output y(y =

karakteristik kualitas dari output) ?

b. Bagaimana hubungan anatara input-input penting dan

parameter output y ?

c. Bagaimana parameter output y dikendalikan ?

4. Definisi Variasi dalam Konteks SPC

Pengukuran yang dilakukan terhadap performansi kualitas

saja tidak cukup, tetapi perlu juga menganalisis bagaimana

keadaan dalam suatu proses berdasarkan dari hasil

pengukuran kualitas itu. Dalam konteks pengendalian proses

statistikal, penting juga untuk mengetahui bagaimana suatu

proses itu bervariasi dalam menghasilkan output sehingga

dapat diambil tindakan-tindakan perbaikan terhadap proses

itu secara tepat.

Variasi adalah ketidakseragaman dalam sistem produksi atau

operasional sehingga menimbulkan perbedaan dalam kualitas

pada output (barang dan/atau jasa) yang dihasilkan. {Pada

dasarnya dikenal dua sumber atau penyebab timbulnya

variasi, yang diklasifikasikan sebagai berikut :

1. Variasi penyebab khusus (Special-causes variation)

adalah kejadian-kejadian diluar sistem yang mempengaruhi

variasi dalam sistem. Penyebab khusus dapat bersumber dari

faktor-faktor : manusia, peralatan, material, lingkungan,

metode kerja, dll. Penyebab khusus ini mengambil pola-pola

nonacak (non random paterns) sehingga dapat

diidentifikasi/ditemukan, sebab mereka tidak selalu aktif

dalam proses tetapi memiliki pengaruh yang lebih kuat pada

proses sehingga menimbulkan variasi. Dalam konteks

pengendalian proses statistikal menggunakan peta-peta

kendali atau kontrol (control charts), jenis variasi ini sering

ditandai dengan titik-titik pengamatan yang melewati atau

keluar dari batas-batas pengendalian yang didefinisikan

(defined control limits).

2. Variasi penyebab umum (Common-causes Variation)

adalah faktor-faktor di dalam sistem atau yang melekat pada

proses yang menyebabkan timbulnya variasi dalam sistem

serta hasil-hasilnya. Penyebab umum sering disebut juga

sebagai penyebab acak (random causes) atau penyebab sistem

(system causes). Karena penyebab umum ini selalu melekat pada

sistem, untuk menghilangkan kita harus menelusuri elemen-

elemen dalam sistem itu dan hanya pihak manajemen yang

dapat memperbaikinya, karena pihak manajemenlah yang

mengendalikan sistem itu. Dalam konteks pengendalian proses

statistikal dengan menggunakan peta-peta kendali atau kontrol

(control charts), jenis variasi ini sering ditandai dengan titik-titik

pengamatan yang berada dalam batas-batas pengendalian

yang didefinisikan (defined control limits).

Suatu proses yang hanya mempunyai variasi penyebab umum

(common-causes variation) yang mempengaruhi output atau

outcomes merupakan proses yang stabil karena penyebab

sistem yang mempengaruhi variasi biasanya relatif stabil

sepanjang waktu. Variasi penyebab-umum dapat diperkirakan

dalam batas-batas pengendalian yang ditetapkan secara

statistikal. Sedangkan apabila variasi penyebab-khusus terjadi

dalam proses, maka akan menyebabkan proses itu menjadi

tidak stabil. Upaya-upaya menghilangkan variasi penyebab-

khusus akan membawa proses ke dalam pengendalian

statistikal.

Pemahaman dan pengendalian variasi merupakan inti dari

teori Deming. Dr. W. Edwards Deming menyatakan bahwa

sasaran dan sasaran dari pengendalian kualitas adalah

mengurangi variasi sebanyak mungkin. Pendekatannya adalah

menstandarisasikan proses dengan cara bahwa setiap orang

menggunakan prisedur kerja, material, dan peralatan yang

sama. Di samping itu pihak manajemen industri harus

mempelajari proses, mencari sumber-sumber potensial dari

variasi, mengumpulkan variasi, mengumpulkan data, dan

kemudian menghilangkan variasi penyebab khusus.

Sedangkan variasi penyebab umum merupakan tiondakan

konkret berikut sebagai bkti komitmen dari manajemen

industri untuk perbaikan proses terus menerus (continouns

improvement) setelah variasi penyebab-khusus dihilangkan dari

proses itu.

BAB 6. PERSEDIAAN

Tujuan Instruksional Khusus

Mampu memahami mengenai :

Pengertian Pengendalian Persediaan

Fungsi dan Jenis Persediaan

Manajemen Persedian

Model-Model Persediaan

Model-Model Untuk Permintaan Independen

Model Probabilistik dan Persediaan Pengaman

Model Persediaan Dependen

1. Pengertian Pengendalian Persediaan

Pengendalian persediaan merupakan fungsi manajerial yang

sangat penting, karena persediaan fisik banyak perusahaan

melibatkan investasi rupiah terbesar dalam pos aktiva lancer.

Bila perusahaan menanamkan terlalu banyak dananya dalam

persediaan, menyebabkan biaya penyimpanan yang

berlebihan, dan mungkin mempunyai “opportunity cost” yang

lebih besar. Demikian pula, bila perusahaan tidak mempunyai

persediaan yang mencukupi, dapat mengakibatkan biaya –

biaya terjadinya kekurangan bahan.

Persediaan adalah segala sesuatu/sumber-sumber daya

organisasi yang disimpan dalam antisipasinya terhadap

pemenuhan permintaan dari sekumpulan produk phisikal

pada berbagai tahap proses transformasi dari bahan mentah ke

barang dalam proses, dan kemudian barang jadi ( Handoko,

1997: hal 333)

Persediaan merupakan salah satu aset yang paling mahal di

banyak perusahaan, mencerminkan sebanyak 40% dari total

modal yang diinvestasikan. Manajer operasi diseluruh dunia

telah lama menyadari bahwa manajemen persediaan yang baik

itu sangatlah penting. Di satu pihak, suatu perusahaan dapat

mengurangi biaya dengan cara menurunkan tingkat

persediaan di tangan. Di pihak lain, konsumen akan merasa

tidak puas bila suatu produk stoknya habis. Oleh karena itu,

perusahaan harus mencapai keseimbangan antara investasi

persediaan dan tingkat pelayanan konsumen.

Semua organisasi mempunyai beberapa jenis sistem

perencanaan dan pengendalian persediaan. Dalam hal produk-

produk fisik, organisasi harus menentukan apakah akan

membeli atau membuat sendiri produk mereka. Setelah hal ini

ditetapkan, langkah berikutnya adalah meramalkan

permintaan. Kemudian manajer operasi menetapkan

persediaan yang diperlukan untuk melayani permintaan

tersebut. Pada makalah ini, akan dibahas fungsi, jenis, dan

pengelolaan persediaan. Kemudian akan dibicarakan mengenai

metode Economic Order Quantity serta Analisis ABC yang

digunakan dalam manajemen persediaan.

2. Fungsi Dan Jenis Persediaan

Istilah persediaan ( Inventory ) adalah suatu istilah umum yang

menunjukkan segala sesuatu atau sumber daya – sumber daya

organisasi yang disimpan dalam antisipasinya terhadap

pemenuhan permintaan. Permintaan akan sumber daya

mungkin internal ataupun eksternal. Ini meliputi persediaan

bahan mentah, barang dalam proses, barang jadi atau produk

akhir, bahan pembantu atau pelengkap, dan komponen lain

yang menjadi keluaran produk perusahaan (Handoko, 1997,

hal: 333).

Sedangkan menurut Herjanto (1999, hal: 219) Persediaan

adalah bahan atau barang yang disimpan yang akan

digunakan untuk memenuhi tujuan tertentu, misalnya untuk

proses produksi atau perakitan, untuk dijual kembali, dan

untuk suku cadang dari suatu peralatan atau mesin. Persediaan

dapat berupa bahan mentah, bahan pembantu, barang dalam

proses, barang jadi, ataupun suku cadang.

Setiap perusahaan perlu mengadakan persediaan untuk

menjamin kelangsungan hidup usahanya. Untuk mengadakan

persediaan, dibutuhkan sejumlah uang yang diinvestasikan

dalam persediaan tersebut. Oleh karena itu, setiap perusahaan

haruslah dapat mempertahankan suatu jumlah persediaan

optimum yang dapat menjamin kebutuhan bagi kelancaran

kegiatan perusahaan dalam jumlah dan mutu yang tepat

dengan biaya yang serendah-rendahnya. Untuk mengatur

tersedianya suatu tingkat persediaan yang optimum, maka

diperlukan suatu sistem pengawasan persediaan. Tujuan dari

pengawasan persediaan ini adalah (Assauri, 1998):

a. Menjaga jangan sampai kehabisan persediaan yang

mengakibatkan terhentinya kegiatan produksi.

b. Menjaga agar pembentukan persediaan tidak terlalu besar

atau berlebih, sehingga biaya yang timbul oleh persediaan

tidak terlalu besar.

c. Menjaga agar pembelian secara kecil-kecilan dapat dihindari

karena mengakibatkan meningkatnya biaya pemesanan.

Jenis Persediaan

Persediaan dapat dikelompokkan menurut jenis dan posisi

barang tersebut di dalam urutan pengerjaan produk, yaitu

(Assauri, 1998):

1. Persediaan Bahan Baku (Raw Material Stock)

Merupakan persediaan dari barang-barang yang

dibutuhkan untuk proses produksi. Barang ini bisa

diperoleh dari sumber-sumber alam, atau dibeli

dari supplier yang menghasilkan barang tersebut.

2. Persediaan Bagian Produk (Purchased Parts)

Merupakan persediaan barang-barang yang terdiri dari

parts yang diterima dari perusahaan lain, yang secara

langsung diassembling dengan parts lain tanpa melalui

proses produksi.

3. Persediaan Bahan-Bahan Pembantu (Supplies Stock)

Merupakan persediaan barang-barang yang diperlukan

dalam proses produksi untuk membantu kelancaran

produksi, tetapi tidak merupakan bagian dari barang jadi.

4. Persediaan Barang Setengah Jadi (Work in Process)

Merupakan barang-barang yang belum berupa barang

jadi, akan tetapi masih diproses lebih lanjut sehingga

menjadi barang jadi.

5. Persediaan Barang Jadi (Finished Good)

Merupakan barang-barang yang selesai diproses atau

diolah dalam pabrik dan siap untuk disalurkan kepada

distributor, pengecer, atau langsung dijual ke pelanggan.

Fungsi – fungsi Persediaan

Efesiensi operasional suatu organisasi dapat ditingkatkan

karena berbagai fungsi penting persediaan. Pertama, harus

diingat bahwa persediaan adalah sekumpulan produk fisikal

pada berbagai tahap proses transformasi dari bahan mentah ke

barang dalam proses, dan kemudian barang jadi. Fungsi –

fungsi dari persediaan antara lain:

1. Fungsi “ Decoupling “

Fungsi penting persediaan adalah memungkinkan operasi –

operasi perusahaan internal dan eksternal mempunyai

kebebasan. Persediaan “ decouples” ini memungkinkan

perusahaan dapat memenuhi langganan tanpa terganggu

supplier.

Persediaan bahan mentah diadakan agar perusahaan tidak

akan sepenuhnya tergantung pada pengadaannya dalam hal

kuantitas dan waktu pengiriman. Persediaan barang dalam

proses diadakan agar departemen – departemen dan proses –

proses individual perusahaan terjaga kebebasannya.

Persediaan barang jadi diperlukan untuk memenuhi

permintaan produk yang tidak pasti dari para langganan.

Persediaan yang diadakan untuk menghadapi fluktuasi

permintaan konsumen yang tidak dapat diperkirakan atau

diramalkan disebut fluctuation stock.

2. Fungsi “Economic Lot Sizing”

Melalui penyimpanan persediaan, perusahaan dapat

memproduksi dan membeli sumber daya – sumber daya dalam

kuantitas yang dapat mengurangi biaya per unit. Persediaan

“Lot Size” ini perlu mempertimbangkan penghematan dalam

hal pembelian, biaya pengangkutan per unit lebih murah

karena perusahaan melakukan pembelian dalam kuantitas

yang lebih besar, dibandingkan dengan biaya – biaya yang

timbul karena besarnya persediaan ( biaya sewa gedung,

investasi, resiko dan sebagainya ).

3. Fungsi Antisipasi

Sering perusahaan menghadapi fluktuasi permintaan yang

dapat diperkirakan dan diramalkan berdasar pengalaman atau

data – data masa lalu, yaitu permintaan musiman. Dalam hal

ini perusahaan dapat mengadakan persediaan musiman.

Disamping itu, perusahaan juga sering menghadapi

ketidakpastian jangka waktu pengiriman dan permintaan akan

barang selama periode permintaan kembali, sehingga

memerlukan kuantitas persediaan ekstra yang sering disebut

persediaan pengaman. Pada kenyataannya, persediaan

pengaman merupakan pelengkap fungsi “ decoupling “ yang

telah diuraikan diatas. Persediaan antisipasi ini penting agar

kelancaran proses produksi tidak terganggu.

Hal – Hal Yang Perlu Dipertimbangkan

1. Struktur biaya persediaan.

a. Biaya per unit (item cost)

b. Biaya penyiapan pemesanan (ordering cost)

- Biaya pembuatan perintah pembelian (purchasing order)

- Biaya pengiriman pemesanan

- Biaya transportasi

- Biaya penerimaan (Receiving cost)

- Jika diproduksi sendiri maka akan ada biaya penyiapan

(set up cost): surat menyurat dan biaya untuk menyiapkan

perlengkapan dan peralatan.

c. Biaya pengelolaan persediaan (Carrying cost)

- Biaya yang dinyatakan dan dihitung sebesar peluang

yang hilang apabila nilai persediaan digunakan untuk

investasi (Cost of capital).

- Biaya yang meliputi biaya gudang, asuransi, dan pajak

(Cost of storage). Biaya ini berubah sesuai dengan nilai

persediaan.

d. Biaya resiko kerusakan dan kehilangan (Cost of obsolescence,

deterioration and loss).

e. Biaya akibat kehabisan persediaan (Stockout cost)

2. Penentuan berapa besar dan kapan pemesanan harus

dilakukan.

3. Manajemen Persediaan

Manajer operasi membuat sistem-sistem untuk mengelola

persediaan. Ada dua unsur dari sistem tersebut yaitu (1)

bagaimana barang barang persediaan dapat diklasifikasikan

(analisis ABC) dan (2) seberapa akurat catatan persediaan

dapat dijaga. Kemudian kita akan mengamati kontrol

persediaan dalam sektor pelayanan

Analisis ABC

Analisis ABC membagi persediaan yang ada menjadi tiga

klasifikasi dengan basis volume dolar tahunan. Analisis ABC

adalah sebuah aplikasi persediaan dari prinsip pareto. Prinsip

pareto menyatakan terdapat “sedikit hal yang kritis dan

banyak yang sepele”. Gagasannya adalah untuk membuat

kebijakan kebijakan persediaan yang memfokuskan persediaan

pada bagian-bagian persediaan kritis yang sedikit dan tidak

pada banyak yang sepele. Untuk menentukan volume dolar

tahunan dari analisis ABC, kita mengukur permintaan tahunan

dari setiap barang persediaan dikalikan biaya perunitnya.

Analisis ABC membagi persediaan yang ada ke dalam tiga

kelompok berdasarkan volume tahunan dalam jumlah uang.

Analisis ABC merupakan penerapan persediaan dari Prinsip

Pareto. Prinsip Pareto menyatakan bahwa ada “beberapa yang

penting dan banyak yang sepele”. Pemikiran yang mendasari

prinsip ini adalah bagaimana memfokuskan sumber daya pada

bagian persediaan penting yang sedikit itu dan bukan pada

bagian persediaan yang banyak namun sepele.

Untuk menentukan nilai uang tahunan dari volume dalam

analisis ABC, dilakukan pengukuran permintaan tahunan dari

setiap butir persediaan dikalikan dengan biaya per unit. Butir

persediaan kelas A adalah persediaan-persediaan yang jumlah

nilai uang per tahunnya tinggi. Butir-butir persediaan

semacam ini mungkin hanya mewakili sekitar 15% dari butir-

butir persediaan total, tetapi mewakili 70% sampai 80% dari

total biaya persediaan. Butir persediaan kelas B adalah butir-

butir persediaan yang volume tahunannya (dalam nilai uang)

sedang. Butir-butir persediaan ini mungkin hanya mewakili

30% dari keseluruhan persediaan dan 15% sampai 25% dari

nilainya. Butir – butir persediaan yang volume tahunannya

kecil, dinamakan kelas C, yang mewakili hanya 5% dari

keseluruhan volume tahunan tetapi sekitar 55% dari

keseluruhan persediaan.

Kriteria selain volume tahunan dalam nilai uang dapat

menentukan klasifikasi butir persediaan. Misalnya, perubahan

teknis yang diantisipasi, masalah-masalah pengiriman,

masalah-masalah mutu, atau biaya per unit yang tinggi dapat

membawa butir persediaan yang menaik ke dalam klasifikasi

yang lebih tinggi. Keuntungan pembagian butir-butir

persediaan ke dalam kelas-kelas memungkinkan

ditetapkannya kebijakan dan pengendalian untuk setiap kelas

yang ada. Kebijakan yang dapat didasarkan pada analisis ABC

sebagai berikut:

1. Perkembangan sumber daya pembelian yang dibayarkan

kepada pemasok harus lebih tinggi untuk butir persediaan

A dibandingkan butir persediaan C.

2. Butir persediaan A, berlainan dengan butir persediaan B

dan C. Harus dikendalikan secara lebih ketat; mungkin

karena butir persediaan A ini ditempatkan di wilayah yang

lebih tertutup dan mungkin karena keakuratan catatan

persediaannya harus lebih sering diverifikasi.

3. Meramalkan butir persediaan A mungkin harus lebih

berhati-hati daripada meramalkan butir (kelas) persediaan

yang lain.

4. Peramalan yang lebih baik, pengendalian fisik, keandalan

pemasok, dan pengurangan besar stok pengaman dapat

dihasilkan oleh semua teknik manajemen persediaan

semacam analisis ABC.

Akurasi Catatan

Akurasi catatan sangat penting bagi manajemen untuk

mengetahui persediaan yang tersedia. Akurasi catatan adalah

sebuah unsur kritis dalam sistem produksi dan persediaan.

Akurasi catatan membuat manajemen fokus pada barang-

barang yang diperlukan daripada menetapkan untuk yakin

bahwa “beberapa dari semuanya” berada dalam persediaan.

Ketika sebuah organisasi dapat menentukan secara akurat apa

yang dimilikinya sekarang, organisasi tersebut dapat

mengambil keputusan yang tepat mengenai pemesanan,

penjadwalan, dan pengiriman.

Sama halnya dengan penyimpanan catatan masuk dan keluar,

keamanan ruang penyimpanan harus baik untuk dapat

menjamin akurasi. Sebuah ruang penyimpanan yang tertata

dengan baik akan memiliki akses yang

terbatas, housekeeping yang baik, dan area penyimpanan yang

menyimpan persediaan dalam jumlah yang tetap. Wadah-

wadah, rak-rak, dan bagian-bagian akan diberi label secara

akurat.

Perhitungan Siklus

Walaupun sebuah organisasi mungkin telah memuat usaha-

usaha besar untuk mencatat persediaan secara akurat, catatan-

catatan ini harus diverifikasi melalui audit berkelanjutan.

Audit-audit semacam ini dikenal dengan perhitungan

siklus (cycle counting). Berdasarkan sejarah, banyak

perusahaan melakukan persediaan fisik tahunan. Praktik ini

kerap harus dilakukan dengan menutup fasilitas dan

menugaskan orang-orang tidak berpengalaman untuk

menghitung bagian-bagian dan bahan. Catatan-catatan

persediaan seharusnya diverifikasi melalui perhitungan siklus.

Perhitungan siklus menggunakan klasifikasi persediaan yang

dikembangkan melalui anlisis ABC. Dengan prosedur-

prosedur perhitungan siklus, barang-barang dihitung, catatan-

catatan diverifikasi, dan ketidakakuratan didokumentasikan

secara periodik. Kemudian, penyebab ketidakakuratan dilacak

dan diambil tindakan perbaikan yang tepat untuk menjamin

integritas sistem persediaannya. Barang-barang A mungkin

akan sering dihitung satu bulan sekali; barang-barang B

mungkin akan dihitung setiap 3 bulan sekali; dan barang-

barang C mungkin akan dihitung setiap 6 bulan sekali. Contoh

2 mengilustrasikan cara menghitung jumlah barang dari setap

klasifikasi untuk dihitung setiap hari.

Contoh 2 Perhitungan Siklus di Sebuah Penghasilan

Truk

Cole Trucks, Inc., sebuah produsen truk sampah berkualitas

tinggi, memiliki sekitar 5.000 barang dalam persediaannya.

Mereka ingin menentukan banyaknya barang untuk dihitung

siklus setiap hari.

Pendekatan: Setelah menyewa Matt Clark, seorang mahasiswa

MO yang cerdas, perusahaan menentukan bahwa mereka

memiliki 500 barang A, 1.750 barang B, dan 2.750 barang C

selama musim panas. Kebijakan perusahaan yang berlaku

adalah untuk menghitung semua barang A setiap bulan (setiap

20 hari kerja), semua barang B setiap 3 bulan (setiap 60 hari

kerja), dan semua barang C setiap 6 bulan (setiap 120 hari

kerja). Kemudian, perusahaan mengalokasikan beberapa

barang untuk dihitung setiap hari.

Solusi :

Kelas

Barang

Kuantitas Kebijakan Perhitungan

Siklus

Jumlah barang

Dihitung per Hari

A 500 Setiap bulan (setiap 20

hari kerja)

500/20 = 25/hari

B 1.750 Setiap 3 bulan (setiap

60 hari kerja)

1.750/60 = 29/hari

C 2.750 Setiap 6 bulan (setiap

120 hari kerja)

2.750/120 = 23/hari

Tujuh puluh tujuh barang dihitung setiap harinya.

Pemahaman : audit harian dari 77 barang ini jauh lebih efisien

dan akurat dibandingkan melakukan sebuah perhitungan

persediaan besar-besaran setahun sekali.

Pada contoh di atas, barang tertentu yang akan dihitung secara

siklus dapat dpilih setiap hari secara berurutan atau acak.

Pilihan lainnya adalah untuk menghitung siklus barang-barang

setiap kali barang tersebut dipesan ulang.

Perhitungan siklus juga memiliki berbagai keuntungan berikut:

1. Menghindarkan penutupan dan interupsi produksi yang

diperlukan untuk inventarisasi fisik tahunan.

2. Menghilangkan penyesuaian persediaan tahunan.

3. Audit akurasi persediaan dilakukan oleh pegawai terlatih

4. Mempermudah pengidentifikasian dan penanggulangan

atas penyebab kesalahan

5. Menjaga akurasi catatan-catatan persediaan.

Kontrol Persediaan Pelayanan

Manajemen dari persediaan pelayanan layak mendapatkan

pertimbangan khusus. Sebagai contoh, persediaan ekstensif

yang disimpan dalam bisnis grosir dan eceran membuat

manajemen persediaan sangat penting dan seriing menjadi

faktor penentu dalam kemajuan manajer. Dalam bisnis

pelayanan makanan, contohnya, kontrol persediaan dapat

membuat perbedaaan antara kesuksesan dan kegagalan.

Lebih dari itu, persediaan yang berada dalam posisi transit

atau tidak digunakan dalam gudang sama saja dengan nilai

yang hilang. Sama halnya, kerusakan atau pencurian

sebelum terjual adalah kerugian. Dalam bisnis eceran,

persediaan yang tidak tercatat dlam kuitansi saat penjualan

dikenal dengan penyusutan. Penyusutan muncul dari

kerusakan dan pencurian, juga dari administrasi yang

ceroboh. Pencurian persediaan juga dikenal dengan

pilferage. Kerugian persediaan eceran sebesar 1% dari

penjualan dapat dianggap baik dengan mempertimbangkan

ahwa kerugian di banyak toko melebihi 3%. Beriku teknik-

teknik dalam akurasi dan kontrol persediaan.

1. Pemilhan, pelatihan, dan pendisiplinan yang baik

Hal-hal ini tidaklah mudah, tetapi sangat diperlukan dalm

operasi-operasi pelayanan makanan, grosir, dan eceran di

mana pegawai memiliki akses ke barang yang langsung

dikonsumsi.

2. Kontrol yang ketat dari pengiriman yang datang

Tugas ini diselesaikan oleh banyak perusahaan melalui

penggunaan barcode dan sistem radio frequency ID (RFID)

yang membaca setiap pengiriman yang datang dan

memeriksa jumlah hitungan terhadap pesanan pembelian

secara otomatis. Jika dirancang dengan tepat, sistem ini sulit

dikalahkan. Setiap barang memiliki stock keeping unit yang

unik.

3. Kontrol yang efektif atas semua barang yang meninggalkan

fasilitas

Tugas ini diselesaikan dengn barcode pada barang yang

dikirimkan, pita magnetis pada barang, atau melalui

observasi langsung. Observasi langsung dapat dijaga oleh

pegawai pada pintu keluar dan dlam daerah-daerah yang

berpotensi kerguian tinggi atau dapat berbentuk cermin

satu arah dan pengawasan video. Operasi eceran yang

sukses memerlukan kontrol tingkat toko yang sangat baik

dengan persediaan yang akurat di lokasinya yang sesuai.

Baru-baru ini, sebuah studi menemukan bahwa konsumen

dan pelayan toko tidak dapat menemukan 16% dari barang-

barang di salah satu pengecer terbesar Amerika Serikat –

bukan karena barangnya habis, melaiinkan mereka salah

meletakkannya (dalam ruangan belakang, daerah

penyimpanan, atau di lorong yang salah). Melalui

perkiraaan peneliti, pengecer-pengecer besar kehilangan

10% sampai 25% dari keuntungan totalnya karena catatan-

catatan persediaan yang buruk atau tidak akurat.

4. Model-Model Persediaan

Sekarang, kita melihat bergam model persediaan dan biaya

terkait dengan persediaan.

Permintaan Independen versus Permintaan Dependen

Model-model kontrol persediaan mengasumsikan bahwa

permintaan untuk sebuah barang independen dari atau

dependen pada permintaan akan barang lain. Sebagai contoh,

permintaan untuk kopi independen terhadap permintaan

untuk garam. Akan tetapi, permintaan gula dependen terhadap

permintaan kopi.

Biaya Penyimpanan, Pemesanan, dan Penyetelan

Biaya penyimpanan (holding cost) mencakup biaya dengan

menyimpan persediaan selama waktu tertentu. Oleh karena

itu, biaya penyimpanan juga mencakup biaya barang usang

dan biaya yang terkait dengan penyimpanan, seperti asuransi,

pegawai tambahan, dan pembayaran bunga. Tabel di bawah ini

akan menunjukkan jenis-jenis biaya yang harus dievaluasi

untuk menentukan besarnya biaya penyimpanan. Banyak

perusahaan yang tidak berhasil menyertakan semua biaya

penyimpanan persediaan. Akibatnya, biaya penyimpanan

persediaan sering ditetapkan kurang dari sebenarnya.

Menentukan Biaya Penyimpanan Persediaan

Biaya pemesanan(ordering cost) mencakup biaya dari

persediaan, formulir, proses pesanan, pembelian, dukungan

administrasi, dan seterusnya. Ketika pesanan sedang

diproduksi, biaya pesanan juga ada, tetapi mereka adalah

bagan dari biaya penyetelan. Biaya penyetelan (setup cost)

adalah biaya untuk mempersiapkan sebuah mesin atau proses

untuk membuat sebuah pesanan. Ini menyertakan waktu dan

tenaga kerja untuk membersihkan serta mengganti peralatan

atau alat penahan. Manajer operasi dapat menurunkan biaya

pemesanan dengan mengurangi biaya penyetelan serta

menggunakan prosedur yang efisien, seperti pemesanan dan

pembayaran elektronik.

Dalam banyak lingkungan kerja, biaya penyetelan sangatlah

berkatan dengan waktu penyetelan(setup time). Penyetelan

biasanya memerlukan sejumlah pekerjaan yang harus

dilakukan sebelum penyetelan benar-benar dimulai di pusat

kerja. Dengan perencanaan yang tepat, banyak persiapan yang

diperlukan untuk melakukan sebuah penyetelan dapat

dilakukan tanpa harus mematikan mesin atau proses. Dengan

demikian, waktu penyetelan cukup banyak yang dikurangi.

Mesin-mesin dan proses-proses yang secara tradisional akan

memakan waktu berjam-jam untuk dipasang, sekarang dapat

dipasang dalam waktu kurang dari satu menit seiring dengan

semakin imajinatifnya pabrik-pabrik kelas dunia. Mengurangi

waktu penyetelan adalah cara yang sangat baik untuk

mengurangi investasi persediaan dan meningkatkan

produktivitas.

5. Model-Model Untuk Permintaan Independen

Berikut ini adalah tiga model permintaan independen:

1. Model kuantitas pesanan ekonomis yang mendasar.

2. Model kuantitas pesanan produksi.

3. Model diskon kuantitas.

Model Kuantitas Pesanan Ekonomis

Adalah salah satu teknik control persediaan yang tertua dan

paling dikenal. Teknik ini relatif mudah digunakan, tetapi

berdasarkan pada beberapa asumsi:

- Jumlah permintaan diketahui, konstan, dan independen.

- Waktu tunggu diketahui dan konstan.

- Penerimaan persediaan bersifat instan dan selesai

seluruhnya.

- Tidak tersedia diskon kuantitas.

- Biaya variabel hanya biaya untuk menyiapakan atau

melakukan pemesanan dan biaya menyimpan persediaan

dalam waktu tertentu.

- Kehabisan persediaan dapat sepenuhnya dihindari jika

pemesanan dilakukan pada waktu yang tepat.

Karena permintaan bersifat konstan sepanjang waktu,

persediaan menurun pada laju yang sama sepanjang waktu.

Setiap kali persediaan mencapai 0, pesanan varu dibuat serta

diterima, dan tingkat persediaan melompat lagi ke Q unit.

Proses ini terus berputar sepanjang waktu.

Meminimalkan Biaya

Model persediaan umumnya meminimalkan biaya total. Biaya

paling signifikan adalah biaya penyetelan dan biaya

penyimpanan. Jadi, jika kita meminimalkan biaya penyetelan

dan biaya penyimpanan maka biaya total akan menjadi

minimal. Seiring dengan meningkatnya kuantitas yang

dipesan, maka jumlah pemesanan per tahunnya akan

menurun. Namun, seiring dengan meningkatnya kuantitas

pesanan, biaya penyimpanan akan meningkat karena jumlah

persediaan rata-rata yang harus diurus lebih banyak.

Dengan model EOQ, kuantitas pesanan optimal akan muncul

pada satu titik dimana biaya penyetelan totalnya sama dengan

biaya penyimpanan total. Dengan menggunakan variabel-

variabel berikut kita dapat menentukan biaya penyetelan dan

penyimpanan dan menyelesaikan untuk Q*.

Q = Jumlah unit per pesanan

Q* = Jumlah optimum unit per pesanan (EOQ)

D = Permintaan tahunan dalam unit untuk barang

persediaan

S = Biaya penyetelan atau pemesanan untuk setiap

pesanan

H = Biaya penyimpanan atau penyimpana per unit per

tahun

Model Robust

Salah satu keuntungan model EOQ adalah model Robust.

Model ini memberikan jawaban yang memuaskan, bahkan

dengan variasi yang cukup besar dalam parameter-

parameternya. Dalam model ini, biaya total dari EOQ hanya

mengalami sedikit perubahan di sekitar nilai minimumnya.

Variasi dalam biaya penyetelan, biaya penyimpanan,

permintaan atau bahkan EOQ menghasilkan selisih yang relatif

kecil dalam biaya total.

Contoh:

EOQ adalah sebuah model yang Robust

Pihak manajemen Perusahaan X menaksir permintaan tahunan

totalnya lebih rendah 50% (misalnya permintaan actual untuk

jarum adalah 1.500) dengan menggunakan Q yang sama.

Bagaimana dampaknya terhadap biaya persediaan

tahunannya?

Solusi:

Jika kita mengetahui bahwa permintaannya adalah 1.500

dengan EOQ 244,9 unit, kita akan mengeluarkan:

Biaya tahunan = (S) (H)

= (Rp 10.000,00) + (Rp 500,00)

= (6,125) (Rp 10.000,00) + (122,45)(Rp 500,00)

= (Rp 61250,00) + (Rp 61225,00)

= Rp 122.475,00

Titik-titik Pemesanan Ulang

Waktu antara penempatan dan penerimaan sebuah pesanan,

disebut waktu tunggu atau waktu pengantaran, bisa selama

beberapa jam atau beberapa bulan. Jadi keputusan kapan harus

memesan biasanya dinyatakan dengan sebuah titik pemesanan

ulang (reoder point-ROP), yaitu tingkat persediaan dimana

ketika persediaan telah mencapai tingkat tersebut, pemesanan

harus dilakukan.

ROP = (Permintaan per hari) x (Waktu tunggu untuk pesanan

baru dalam hari)

= d x L

Persamaan ini mengasumsikan permintaan selama waktu

tunggu dan waktu tunggu itu sendiri adalah konstan. Ketika

kasusnya tidak seperti ini, persediaan tambahan (persediaan

pengaman/safety stock) haruslah ditambahkan.

Contoh soal

Sebuah distributor Apple melayani permintaan 8.000 iPad

setiap tahun. Perusahaan beroperasi selama 250 Hari kerja

dalam setahun. Rata-ratanya, pengantaran sebuah pesanan

memakan 3 hari kerja. Perusahaan ingin menghitung ROP-nya.

D = 32 unit

ROP = titik pemesanan ulang = d x L = 32 unit per hari x 3

hari = 96 unit

Jadi, ketika persediaan iPad turun sampai 96 unit, pemesanan

harus dilakukan. Pesanannya akan tiba 3 hari kemudian, tepat

saat persediaan distributornya habis.

Model Kuantitas Pesanan Produksi

. METODA EOQ (ECONOMIC ORDER QUANTITY)

Metoda Economic Order Quantity (EOQ) adalah metoda yang

dapat dipergunakan baik untuk barang – barang yang dibeli

maupun yang diproduksi sendiri. Model EOQ adalah nama

yang biasa digunakan untuk barang – barang yang dibeli,

sedangkan ELS ( Economic Lot Size ) digunakan untuk barang

– barang yang diproduksi secara internal. Perbedaan pokoknya

adalah bahwa, untuk ELS, biaya pemesanan ( ordering cost )

meliputi biaya penyiapan pesanan untuk dikrimkan ke pabrik

dan biaya penyiapan mesin – mesin ( setup cost ) yang

diperlukan untuk mengerjakan pesanan.

Model EOQ digunakan untuk menentukan kuantitas pesanan

persediaan yang meminimumkan biaya langsung

penyimpanann persediaan dan biaya kebalikannya ( inverse

cost ) pemesanan persediaan.

Hal-hal yang perlu diperhatikan sebelum menghitung EOQ:

D : Besar laju permintaan (demand rate) dalam unit per

tahun.

S : Biaya setiap kali pemesanan (ordering cost) dalam

rupiah per pesanan

C : Biaya per unit dalam rupiah per unit

i : Biaya pengelolaan (carrying cost) adalah persentase

terhadap nilai persediaan per tahun.

Q : Ukuran paket pesanan (lot size) dalam unit

TC : Biaya total persediaan dalam rupiah per tahun.

Biaya pemesanan per tahun (Ordering cost):

OC = S (D/Q)

Biaya pengelolaan persediaan per tahun (Carrying cost)

CC = ic (Q/2)

Maka, total biaya persediaan:

TC = S (D/Q) + ic (Q/2)

Model EOQ di atas dapat diterapkan bila anggapan –

anggapan berikut ini dipenuhi:

Permintaan akan produk konstan, seragam, dan diketahui

(deterministik)

Harga/unit produk konstan

Biaya simpan/unit/th konstan

Biaya pesan/order konstan

Wakttu antara pesanan dilakukan dan barang diterima (lead

time/L) konstan

Tidak terjadi kekurangan barang/back order

4. CONTOH KASUS

Model Economic Order Quantity

5. Contoh Kasus 1

Diketahui sebuah perusahaan memiliki kebutuhan bahan baku

sebesar 10.000 unit per tahun. Biaya pemesanan untuk

pengadaan bahan tersebut adalah sebesar Rp 150,-/order.

Biaya simpan yang terjadi sebesar Rp 0,75/u/tahun. Hari kerja

per tahun adalah 350 hari. Waktu tunggu (lead time) untuk

pengiriman bahan tersebut selama 10 hari

Pertanyaan:

Hitunglah EOQ

Berapa total biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk

pengadaan bahan tersebut

Berapa kali perusahaan melakukan pemesanan dalam 1

tahun

Berapa lama EOQ akan habis dikonsumsi perusahaan

Tentukan reorder point (titik pemesanan kembali)

Bagan persediaan perusahaan

Jawab

EOQ = 2x150x10.000 = 2000 unit

0.75

TC = HxQ/2 + S.D/Q = (0.75 x 2000/2) + (150 x

10000/2000)

= Rp 750,- + Rp 750,- = Rp 1500,-

Jumlah pemesanan/th = D/Q

= 10000/2000 = 5 kali

Durasi habisnya EOQ = 350/5 = 70 hari

Reorder point = L. D/hari kerja setahun

= 10 x (10000/350) = 285. 7 hari

2) Contoh Kasus 2

Suatu perusahaan memiliki kebutuhan material sebesar 100.000

unit per tahun. Biaya pesan $35/order. Biaya simpan sebesar

20% dari harga beli material. Pihak supplier menawarkan suatu

penawaran khusus untuk pengadaan material tersebut dalam

bentuk harga potongan. Adapun syaratnya adalah sbb:

Kuantitas pembelian Harga

4000 – 7999 unit $1.80

Lebih dari 8000 unit $1.70

Pertanyaan:

Di unit berapakah sebaiknya perusahaan melakukan

pembelian.

Kuantitas pembelian paling sedikit 8000 unit

Harga beli (C) = $1.70

H = $1.70 x 0.2 = $0.34

EOQ = 2 x 35 x 100000 = 4537.43 unit (tidak feasible)

0.34

TC = 100000 x $1.70 + 0.34 x (8000/2) + 35 x

(100000/8000)

= $ 171,795.5

Kuantitas pembelian 4000 – 7999 unit

harga beli = $180

H = $1.80 x 0.2 = $0.36

EOQ = 2 x 35 x 100000 = 4409.59 = 4409.59 unit

0.36

TC = 100000 x $1.80 + 0.36 x (4409.59/2) + 35 x

(100000/4409.59)

= $181,587.5

Jadi yang dipilih adalah kuantitas pembelian 8000 unit karena

memiliki total biaya terkeci.

Model kuantitas pesanan produksi adalah sebuah teknik

kuantitas pesanan yang diterapkan untuk pesanan-pesanan

produksi. Model ini berguna ketika persediaan menumpuk

secara berkelanjutan selama waktu tertentu, dan saat asumsi

kuantitas peranan ekonomi tradisional.

Q = jumlah unit per pesanan

H = biaya penyimpanan per unit per tahun

p = laju produksi harian

d = laju permintaan harian atau laju penggunaan

t = lamanya produksi berjalan dalam hari

S = biaya pemesanan atau penyetelan per pesanan atau per

penyetelan

Biaya penyetelan = (D/Q)S

Biaya penyimpanan = ½ HQ[1 – (d/p)]

Contoh soal

Monster, Inc. Membuat dan menjual dop special untuk pasar

purnajual mobil eceran. Peramalan Monster untuk rodanya

adalah 1.000 unit tahun depan dengan permintaan harian rata-

rata 4 unit. Bagaimanapun juga, proses produksinya paling

efisien pada 8 unit per hari. Perusahaan ingin menyelesaikan

untuk jumlah optimum jumlah unit per pesanan. Pabrik ini

menjadwalkan produksi hanya sperlunya selama 250 hari kerja

per tahun.

Permintaan tahunan = D = 1.000 unit

Biaya penyetelan = S = $10

Biaya penyimpanan = H = $0,50 per unit per tahun

Laju produksi harian = p = 8 unit per hari

Laju permintaan harian = d = 4 unit per hari

Perbedaan antara model kuantitas pesanan produksi dan

model EOQ dasar adalah biaya penyimpanan tahunan yang

dikurangi dalam model kuantitas pesanan produksi.

Model Diskon Kuantitas

Diskon kuantitas adalah potongan harga untuk barang yang

dibeli dalam jumlah besar. Pertukaran utama ketika

mempertimbangkan diskon kuantitas adalah antara biaya

produk yang berkurang dan biaya penyimpanan yang

bertambah.

Biaya total = Biaya penyetelan + Biaya penyimpanan + Biaya

produk

TC = S + + PD

Q = kuantitas yang dipesan

D = permintaan tahunan dalam unit

S = biaya pemesanan atau penyetelan per pesanan atau per

penyetelan

P = biaya per unit

H = biaya penyimpanan per unit per tahun

Karena ada beberapa diskon, ada 4 langkah yang dilibatkan

dalam menentukan kuantitas yang akan meminimalkan biaya

persediaan tahunan totalnya.

Langkah 1: untuk setiap diskon hitunglah nilai untuk ukuran

pesanan optimal Q* dengan menggunakan persamaan berikut.

Langkah 2 : untuk diskon berapa pun, jika kuantitas

pesanannya terlalu rendah untuk mendapatkan diskon,

sesuaikan kuantitas pesanan ke atas ke kuantitas terendah

yang akan memenuhi dsikonnya.

Angka

Diskon

Kuantitas Diskon Diskon % Harga Diskon

(P)

1 0 sampai 999 Tdk ada diskon $5,00

2 1.000 sampai

1.999

4 $4,80

3 2.000 dan

selebihnya

5 $4,75

Langkah 3 : Dengan menggunakan persamaan biaya total

sebelumnya, hitung biaya total untuk setiap Q* yang

ditentukan pada langkah 1 dan 2. Jika harus menyesuaikan Q*

ke atas karena Q* berada di bawah rentang kuantitas yang

diizinkan, pastikan menggunakan nilai yang telah disusaikan

untuk Q*.

Langkah 4 : Pilih Q* yang menghasilkan biaya total terendah

yang telah dihitung pada langkah 3. Ini adalah kuantitas yang

akan meminimalkan biaya totalnya.

Contoh soal

Ann’s Discount Store menyimpan mobil balap mainan. Akhir-

akhir ini, took memberikan daftrar diskon kuantitas untuk

mobil-mobil ini. Daftar kuantitas ini ditunjukkan pada tabal

12.2. jadi biaya normal untuk mobil balap mainan adalah $5,00.

Untuk pesanan di antara 1.000 dan 1.999 unit, biaya unitnya

turun menjadi $4,80, untuk pesanan 2.000 unit atau lebih, biaya

unitnya hanya $4,75. Lebih lanjut lagi, biaya pemesanan adalah

$49,00 per pesanan, sebagai persen dari biaya, I, adalah 20%

atau 0,2. Berapa kuantitas pesanan yang akan meminimalkan

biaya persediaan totalnya?

Langkah pertama :

Q₁* = = 700 mobil per pesanan

Q₂* = = 714 mobil per pesanan

Q₃* = = 718 mobil per pesanan

Langkah kedua : menyesuaikan ke atas ke nilai-nilai Q* yang

berada di bawah rentang diskon yang diizinkan

Q₁* = 700

Q₂*= 1.000 disesuaikan

Q₃* = 2.000 disesuaikan

Langkah ketiga : perhitungan biaya total

Angka

Diskon

Harga

Satuan

Kuantitas

Pesanan

Biaya

Produk

Tahunan

Biaya

Pemesanan

Tahunan

Biaya

Penyimpanan

Tahunan

Total

1 $5,00 700 $25.000 $350 $25.700

2 $4,80 1.000 $24.000 $245 $24.725

3 $4,75 2.000 $23.750 $122,50 $24.822,5

Langkah keempat : memilih kuantitas pesanan dengan biaya

total terendah. Dari table diatas dapat dilihat bahwa kuantitas

pesanan 1.000 mobil balap mainan akan meminimalkan biaya

totalnya. Perlu dilihat juga biaya total untuk memesan 2.000

mobil hanyalah sedikit lebih besar dari biaya total untuk

pemesanan 1.000 mobil. Jadi, jika biaya diskon ketifa ditutnkan

menjadi $4,65 sebagai contoh, maka kuantitas ini mungkin

akan meminimalkan biaya persediaan total.

Faktor biaya ketiga dari model diskon kuantitas, biaya produk

tahunan, sekarang merupakan variable oenting dengan

dampak pada biaya dan keputusan terakhit. Diperlukan

peningkatan yang cukup besar pada biaya pesenan dan

penyimpanan untuk mengompensasi batas harga kuantitas

besar.

6. Model Probabilistik Dan Persediaan Pengaman

Model probabilistik adalah sebuah model statistik yang dapat

digunakan ketika permintaan produk atau variabel lainnya

tidak dikietahui, tetapi dapat di spesifikasikan dengan

menggunakan sebuah distribusi probabilitas.

Hal yang perlu diperhatikan dalam manajemen adalah

menjaga tingkat pelayanan yang cukup dalam menghadapi

permintaan yang tidak pasti. Tingkat pelayanan adalah

komplemen dari probabilitas kehabisan persediaan.

Permintaan yang tidak pasti meningkatkan kemungkinan

kehabisan persediaan. Salah satu metode untuk mengurangi

kehabisan persediaan adalah menyimpan unit-unit tambahan

dalam persediaan. Persediaan seperti ini biasanya disebut

persediaan pengaman. Ini melibatkan penambahan sejumlah

unit sebagai penyangga sampai ROP.

Disertakannya persediaan pengaman (ss) mengubah

persamaannya menjadi :

ROP = d xL + ss

d = permintaan harian

L = waktu tunggu pesanan, atau jumlah hari kerja yang

dibutuhkan untuk mengantarkan sebuah pesanan

Jumlah persediaan pengaman yang dijaga bergantung pada

biaya yang ditimbulkan jika terjadi kehabisan persediaan dan

biaya penyimpanan persediaan tambahan. Biaya kehabisan

persediaan tahunan dihitung sebagai berikut.

Biaya kehabisan persediaan tahunan = Jumlah kekurangan

unitnya untuk setiap tingkat permintaan x Probabilitas

tingkat permintaan tersebut x Biaya kehabisan

persediaan/unit x Jumlah pesanan per tahun

Ketika kita sulit atau tidak mungkin menentukan biaya karena

kehabisan persediaan, seorang manajer mungkin memutuskan

untuk mengikuti kebijakan menjaga persediaan pengaman

yang cukup untuk memenuhi tingkat pelayanan pelanggan

yang telah ditentukan. Dengan mengasumsikan bahwa

permintaan selama waktu tunggu (periode pemesanaan ulang)

mengikuti kurva normal, hanya mean dan standar deviasi yang

diperlukan untuk menentukan kebutuhan persediaan untuk

tingkat pelayanan yang ditentukan. Data penjualan biasanya

cukup untuk menghitung mean dan standar deviasinya.

ROP = permintaan yang diperkirakan selama waktu tunggu

+ Z

Z = jumlah standar deviasi

= standar deviasi dari permintaan selama waktu minggu

Model-model Probabilistik Lainnya

Jika data pada waktu tunggu tidak diketahui, rumus-

rumus tersebut tidak dapat digunakan. Walaupun demikian,

ada tiga model yang dapat digunakan. Kita perlu menentukan

model yang harus digunakan untuk tiga situasi :

1. Permintaannya variabel dan waktu tunggunya konstan.

2. Waktu tunggunya variabel dan permintaannya konstan.

3. Permintaan dan waktu tunggunya variabel

Rumus :

Permintaan Variabel dan Waktu Tunggunya Konstan

(ketika hanya ppermintaannya yang bersifat variabel),

maka:

ROP = (Permintaan harian rata-rata x Waktu tunggu dalam

hari) + Z

= Standar deviasi dari permintaan selama waktu tunggu

= Waktu tunggu

= Standar deviasi dari permintaan perhari

Waktu Tunggunya Variabel dan Permintaannya Konstan

(ketika permintaannya konstan dan hanya waktu

tunggunya yang variabel), maka :

ROP = (Permintaan harian x Waktu tunggu rata-rata dalam

hari) + Z (Permintaan hari) x

= Standar deviasi dari waktu tunggu dalam hari

Permintaan dan Waktu Tunggunya Variabel (ketika

permintaan dan waktu tunggunya variabel), maka :

ROP = (Permintaan harian rata-rata x Waktu tunggu rata-rata)

+ Z

= Standar deviasi dari permintaan per hari

= Standar deviasi dari waktu tunggu dalam hari

=

Sistem Periode Tetap

Model-model persediaan yang telah kita pertimbangkan sejauh

ini adalah sistem kuantitas tetap atau sistem Q. Artinya, jumlah

tetap yang sama ditambahkan pada persediaan setiap kali

sebuah pesanan untuk sebuah barang ditempatkan.

Untuk menggunakan model kuantitas tetap, persediaan harus

dipantau secara berkelanjutan. Ini disebut sistem persediaan

perpetual. Setiap kali barang ditambahkan atau diambil dari

persediaan, catatan harus diperbarui untuk menjamin ROPnya

belum tercapai.

Pada sistem periode tetap atau sistem P, di lain pihak,

persediaan di pesan pada akhir periode tertentu. Barulah dan

hanya jika demikian, persediaan yang akan dihitun. Jumlah

yang dipesan hanyalah sebanyak yang diperlukan untuk

mencapai tingkat target yang telah ditentukan.

Sistem-sistem periode tetap memiliki beberapa asumsi yang

sama seperti sistem kuantitas tetap EOQ dasar.

Biaya biaya yang relevan hanya biaya pemesanan dan biaya

penyimpanan

Waktu tunggu diketahui

Barang-barang saling independen.

Rangkuman

1. Persediaan adalah segala sesuatu/sumber-sumber daya

organisasi yang disimpan dalam antisipasinya terhadap

pemenuhan permintaan dari sekumpulan produk phisikal

pada berbagai tahap proses transformasi dari bahan

mentah ke barang dalam proses, dan kemudian barang jadi

2. Jenis – jenis Persediaan

a. Persediaan Bahan Baku (Raw Material Stock)

b. Persediaan Bagian Produk (Purchased Parts)

c. Persediaan Bahan-Bahan Pembantu (Supplies Stock)

d. Persediaan Barang Setengah Jadi (Work in Process)

e. bahan Persediaan Barang Jadi (Finished Good)

3. Fungsi Persediaan antara lain:

a. Sebagai penyangga proses produksi sehingga proses

operasi dapat berjalan terus

b. Menetapkan banyaknya barang yang harus disimpan

sebagai sumber daya agar tetap ada

c. Sebagai pengganggu inflasi

d. Menghindari kekurangan/kelebihan

4. Metode – metode dalam Manajemen Persediaan

a. Metoda EOQ ( Economic Order Quantity )

b. Metoda Sistim Pemeriksaan Terus Menerus

c. Metoda Sistim Pemeriksaan Periodik

d. Metode

e. Metode ABC

5. Model EOQ digunakan untuk menentukan kuantitas

pesanan persediaan yang meminimumkan biaya langsung

penyimpanann persediaan dan biaya kebalikannya ( inverse

cost ) pemesanan persediaan.

6. Analisis ABC membagi persediaan yang ada ke dalam tiga

kelompok berdasarkan volume tahunan dalam jumlah uang.

Kelas A merupakan barang – barang dalam jumlah unit

berkisar 15 sampai 20%, kelas B merupakan barang – barang

dengan jumlah fisik 30 sampai 40% dan kelas C merupakan

barang – barang dengan jumlah fisik 40 sampai 60%.

7. Model Persediaan Dependen

Permintaan dependen berarti permintaan suatu produk

berkaitan dengan permintaan untuk produk lainnya.

Permintaan untuk produk bersifat dependen terjadi bila

hubungan antarproduk dapat ditentukan. Misalnya, bagi

produsen mobil permintaan ban mobil dan radiator tergantung

produksi mobil itu sendiri. Oleh karenanya bila manajemen

telah membuat peramalan tentang permintaan barang jad,

maka jumlah yang diperlukan akan setiap komponen dapat

dihitung, karena komponen semuanya bersifat dependen.

Model Persediaan Independen : permintaan suatu produk

tidak berkaitan dengan permintaan untuk produk lain.

Contoh : permintaan terhadap kulkas independen dengan

permintaan terhadap produk lain.

Model Persediaan Dependen : permintaan suatu produk

berkaitan dengan permintaan produk lain

Contoh : permintaan thd ban tergantung pada permintaan thd

mobil

Model Dependen lebih disukai dibandingkan Model

Independen

Di lingkungan Operasi/Produksi dikenal sebagai MRP

(Material Requiremen Planning atau MRP-2= Manufacturing

Resource Planning)

Teknik Permintaan Dependen

Apabila dalam permintaan independen digunakan model

persediaan seperti konsep EOQ (Economic Order Quantity),

POQ (Production Order Quantity) dan Quantity Discount,

maka dalam permintaan dependen menggunakan teknik yang

dikenal dengan MRP (Material Requirement Planning).

Persyaratan agar Model Persediaan Dependen efektif

Model Inventory Dependen atau lebih dikenal dengan MRP

akan menjadi efektif, mensyaratkan manajer operasi harus

mengetahui:

MPS (Master Production Schedule), pengertiannya adalah

pembuatan jadwal secara terperinci tentang apa material

atau komponen apa yang harus tersedia untuk membuat

suatu produk ? Jadwal harus mengikuti rencana produksi

yang telah ditentukan untuk semua output dalam suatu

satuan waktu tertentu, yang didalamnya sudah termasuk

variasi input, rencana keuangan, permintaan konsumen,

kapabilitas rekayasa, fluktuasi persediaan, kinerja

pemasok dan pertimbangan lainnya.

TOPIK19

Jadwal utama dapat diwujudkan dalam:

- Produk akhir yang proses produksinya berkelanjutan

(memproduksi agar dapat penyimpan).

- Pesanan konsumen dalam perusahaan yang menggunakan

job shop.

- Modul dalam perusahaan yang proses produksinya

berulang.

b. BOM (Bill Of Material), adalah sebuah daftar jumlah

komponen, campuran bahan, dan bahan baku yang diperlukan

untuk membuat suatu produk. Bill Of Material tidak hanya

menspesifikasikan produksi, tapi juga berguna untuk

pembebanan biaya, dan dapat dipakai sebagai daftar bahan

yang harus dikeluarkan untuk karyawan produksi atau

perakitan. Bill Of Material digunakan dengan cara ini, biasanya

dinamakan daftar pilih.

Adapun jenis BOM adalah:

- Modular Bills yaitu bill of material yang dapat diatur di

seputar modul produk, modul merupakan komponen yang

dapat diproduksi dan dirakit menjadi satu unit produk.

- Bill untuk perencanaan diciptakan agar dapat menugaskan

induk buatan kepada bill of materialnya. Sedangkan

Phantom Bill adalah bill of material untuk komponen,

biasanya sub-sub perakitan yang hanya ada untuk

sementara waktu.

- Low-level coding atas suatu bahan dalam bill of material

diperlukan apabila ada produk yang serupa supaya dapat

membedakannya diberikan kode.

c. Ketersediaan Persediaan, berapa stok yang ada ? Berbagai

pengetahuan mengenai apa yang ada dalam persediaan

merupakan hasil dari manajemen persediaan yang baik, Karen

ahal ini sangat diperlukan dalam system MRP sehingga

akurasinya sangat menentukan keberhasilan MRP.

d. Order pembelian yang sudah jatuh waktu. Pada saat

pesanan pembelian dibuat, catatan mengenai pesanan-pesanan

itu dan tanggal pengiriman terjadwal harus tersedia di bagian

produksi sehingga pelaksanaan MRP dapat efektif.

e. Lead times, berapa lama waktu untuk mendapatkan

komponen. Oleh karena iru manajemen harus menentukan

kapan produk diperlukan, sehingga dapat menentukan waktu

pembelian, produksi dan perakitan.

MANFAAT MRP

Permintaan dependen membuat penjadwalan dan perencanaan

persediaan menjadi kompleks, sekaligus menguntungkan.

Beberapa manfaat MRP adalah:

1. Peningkatan pelayanan dan kepuasan konsumen.

2. Peningkatan pemanfaatan fasilitas dan tenaga kerja.

3. Perencanaan dan penjadwalan persediaan yang lebih baik.

4. Tanggapan yang lebih cepatterhadap perubahan dan

pergeseran pasar.

5. Tingkat persediaan menururn tanpa menguranipelayana

kepada konsumen.

STUKTUR MRP

Kebanyakan system MRP terkomputerisasi, analisisnya bersifat

langsung dan serupa antara system terkomputerisasi satu

dengan laainnya.

MANAJEMEN MRP

Rencana kebutuhan bahan baku bersifat tidak statis. Karena

system MRP semakin terintegrasi dengan konsep JIT maka

dibahas dua hal yaitu:

MRP Dinamis

Jika terjadi perubahan bill of material dengan cara merubah

rancangan, jadwal dan proses produksi, maka system MRP

berubah yaitu pada saat perubahan terhadap MPS (Master

Production Schedule). Tanpa menghiraukan penyebab

perubahan, model MRP dapat dimanipulasi untuk

merefleksikan perubahan yang terjadi sehingga jadwal dapat

diperbaharui.

Perubahan seringkali terjadi secara berkala yang biasa disebut

system nervousness yang dapat menimbulkan bencana di

bagian pembelian dan produksi. Oleh karena itu

konsekuensinya karyawan di bagian operasional diharapkan

dapat mengurangi ervousness dengan mengevaluasi

kebutuhan dan pengaruh perubahan sebelum membatalkan

permintaan ke bagian lain.

Untuk membatasi system nervousness, tersedia dua alat yaitu:

Pagar waktu (Time fences) dan Pegging.

MRP dan JIT

MRP dapat dinyatakan sebagai teknik perencanaan dan

penjadwalan, sedangkan JIT dapat dinyatakan sebagai cara

menggerakkan bahan baku secara cepat. Kedua konsep

tersebut dapat diintegrasikan secara efektif dengan melalui:

1. Tahap pertama, paket MRP dikurangi misalnya yang semula

mingguan menjadi harian atau jam-jaman. Paket dalam hal

ini diartikan sebagai unit waktu dalam system MRP.

2. Tahap kedua, rencana penerimaan yang merupakan bagian

rencana pemesanan perusahaan dalam system MRP

dikomunikasikan melalui perakitan untuk tujuan produksi

secara berurutan.

3. Tahap ketiga, pergerakan persediaan di pabrik berdasarkan

JIT.

4. Tahap keempat, setelah produksi selesai, dipindahkan ke

persediaan seperti biasa. Penerimaan produk ini

menurunkan jumlah yang dibutuhakan untuk rencana

pemesanan selanjutnya pada system MRP.

5. Tahap terakhir menggunakan back flush yang berarti

menggunakan bill ogf material untuk mengurangi

persediaan, berdasarkan pada penyelesaian produksi suatu

produk.

Penggabungan MRP dan JIT menghasilkan jadwal utama yang

baik dan gambaran kebutuhan yang akurat dari system

MRP dan penurunan persediaan barang dalam proses.

Meski demikian, penggunaan system MRP dengan paket

kecil saja sudah bisa sangat efektifdalam mengurangi

persediaan.

TEHNIK LOT SIZING

Tujuan dari sistem MRP adalah menghasilkan unit-unit pada

saat dibutuhkan, tanpa stock pengamandan tanpa antisipasi

pesanan mendatang berikutya. Prosedur demikian konsisten

dengan asas ukuran lot yang kecil, rutin, persediaan rendah

dan permintaan dependen. Akan tetapi apabila biaya

pemesanan nya signifikan atau manajemen tidak dapat

menerapkan falsafah JIT maka lot standar bisa jadi merupakan

teknih yang berbiaya banyak. Berikut kita bahas beberapa

teknik penentuan ukuran lot yaitu:

Lot for lot

Penentuan lot ini digunakan untuk memproduksi sejumlah

yang diperlukan,dan dapat pula untuk menentukan biaya.

EOQ (Economic Order Quantity)

Seperti model yang digunakan dalam persediaan independent,

maka cara ini lebih disukai apabila permintaannya relative

independent dan konstan.

Part Period Balancing

Merupakan pendekatan yang lebih dimanis dalam

menyeimbangkan biaya pemasangan dan penahanan. Cara ini

menggunakan informasi tambahan dengan mengubah ukuran

lot agar tercermin

Wagner-Whitin Algorith

Merupakan tehnik penghitungan yang mengasumsikan

horizon waktu yang finite yang pada akhirnya ada

penambahan net requirement untuk mencapai strategi

pemesanan.

E. PERLUASAN MRP

Akhir-akhir ini telah banyak terjadi pengembangan konsep

MRP, pada bagian ini akan dibahas secara singkat tiga

pengembangan tersebet, yaitu:

Close loop MRP

Adalah sebuah system yang memeberikan umpan balik pada

perencanaan kapasitas, jadwal produksi induk dan rencana

produksi sehingga perencanaan dapat di jadga validitasnya

untuk sepanjang waktu.

Capacity Planning

Dengan mengacu pada pengertian Close-loop MRP, umpan

balik tentang beban kerja diperoleh dari tiap pusat kerja.

Pelaporannya disebut Load Report yang menggambarkan

persyaratan sumber daya dalam pusat kerja untuk semua

pekerjaan yang berjalan yang dialamatkan pada pusat kerja.

Konsep Capacity Planning merupakan pengembangan

closeloop MRP dimana perencana produksi menjalankan

pekerjaan diantara periode waktu dalam pesanan secara beban

yang halus (smooth) atau pada akhirnya membawanya dalam

kapasitas.

MRP II

Adalah suatu system yang mengikuti, dengan MRP pada

tempatnya, yang mana data persediaan dapat ditambahkan

oleh variabel sumber daya lainnya, dalam kasus ini MRP

menjadi material resource planning (perencanaan sumber daya

material).

F. MRP DI BIDANG JASA

Dalam sektor jasa banyalk permintaan yang bersifat dependen

dimana permintaan tersebut merupakan diturunkan dari

permintaan jasa lainnya. Contoh usaha restoran, permintaan

akan bahan makanan seperti sayuran, bumbu, dan bahan

lainnya, tergantung dari besarnya permintaan akan makanan

yang dipesan oleh konsumen restoran tersebut.

Demikian pula MRP juga dapat diterapkan di sektor jasa yang

lain seperti rumah sakit, yang material seperti obat-obatan,

peralatan dan lainnya tergantiung dari pasien yang dating dan

ditangani pihak rumah sakit.

G. DISTRIBUTION RESOURCE PLANNING

Apabila teknik dependen digunakan dalam suplly chain, maka

kita mengenal Distribution Resource Planning. Pengertian DRP

adalah Rencana penambahan stok secara fase waktu untuk

semua tingkat jaringan distribusi.

Prosedur DRP harus dapat dimengerti katrena analog dengan

MRP, sehingga harus mengikuti:

Gross requirement, dimana sama dengan permintaan yang

diekspektasi atau peramalan penjualan.

Tingkat minimum persediaan menyesuaikan tingkat

pelayanan.

Lead time nya akurat.

Definisi struktur distribusi.

DRP mendorong persediaan melalui system, yang mana

dorongan tersebut dilakukan oleh order tingkat atas atau ritel.

Alokasi dibuat tingkat atas dari ketersediaan persediaan dan

produksi setelah disesuaikan dengan pengiriman yang

ekonomis. Tujuan DRP adalah penambahan kecil dan sering

dalam batasan pesanan dan pesanan yang ekonomis.

H. ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

Merupakan system informasi untuk mengidentifikasi dan

merencanakan sisi sumber daya yang dibutuhkan perusahaan

untuk digunakan, dibuat, dikirim dan dihitung bagi keperluan

pesanan konsumen.

Tujuan dari system ERP adalah untuk koordinasi bisnis

perusahaan secara kesaluruhan. ERP merupakan software yang

ada dalam perusahaan untuk:

Otomatisasi dan integrasi banyak proses bisnis.

Membagi data base yang umum dan praktek bisnis melalui

enterprise.

Menghasilkan informasi yang real time.

BAB 7. JUST IN TIME (JIT) DAN LEAN PRODUCTION SYSTEMS

Tujuan Instruksional Khusus :

Mampu memahami mengenai

Pengertian Just In Time

Kontribusi Jit Pada Keunggulan Kompetitif

Faktor Kunci Sukses Dalam Just In Time

Just In Time Di Sektor Jasa

1. Pengertian Just In Time (Jit)

Merupakan falsafah pemecahan masalah yang berkelanjutan

dan memang harus dihadapi yang dapat menyebabkan sesuatu

terbuang percuma. Karena banyak manfaat dari JIT maka

konsep ini sangayt penting untuk dipelajari. Yang dilakukan

dalam JIT adalah pengurangan kesia-siaan dan pengurangan

variabilitas.

Pengurangan Kesia-siaan

Kesia-siaan dalam proses produksi barang maupun jasa adalah

pemberian penjelasan mengenai sesuatu yang tidak menambah

nilai produk, baik yang disimpan, diperiksa, terlambah

diproduksi, mengantre maupun yang rusak. Lebih jauh lagi,

setiap kegiatan yang menurut konsumen tidak menambah nilai

produk merupakan suatu kesia-siaan. JIT mempercepat proses

produksi sehingga memungkinkan penghantaran produk

kepada konsumen lebih cepat dan persediaan dalam prosespun

menurun jumlahnya, sehingga memungkinkan pemanfaatan

yang lebih produktif pada asset yang sebelumnya disimpan

dalam persediaan.

Pengurangan Variabilitas

Menurut konsep JIT, untuk menjalankan pergerakan bahan

baku maka manajer mengurangi

variabilitas yang disebabkan factor internal maupun eksternal.

Variabilitas adalah setiap penyimpangan dari proses optimal

yang mengantarkan produk sempurna tepat waktu setiap saat.

Semakin kecil variabilitas semakin kecil pula kesia-siaan yang

terjadi. Kebanyakan, terjadinya variabilitas timbul karena

perusahaan mentolerir kesiasiaan, atau karena manajemen

yang jelek, yang diantaranya dapat dirinci sebagai berikut:

a. Karyawan, fasilitas dan pemasok memproduksi unit-unit

produk yang tidak sesuai dengan standar, terlambat atau

jumlah tidak sesuai.

b. Engineering drawing atau spesifikasi tidak akurat.

c. Bagian produksi mencoba memproduksi sebelum spesifikasi

lengkap.

d. Permintaan konsumen tidak diketahui.

Walaupun ada beberapa penyebab variabilitas, seringkali

variabilitas tidak terlihat karena persediaan menyembunyikan

masalah. Oleh karena itu konsep JIT diperlukan.

Oleh karena itu konsep yang mendasari JIT adalah system

“tarik” yaitu memproduksi satu unit lalu ditarik ke tempat

yang memerlukannya pada saat diperlukan.

Banyak perusahaan masih menggerakkan bahan baku melalui

fasilitas dengan cara “dorong”yaitu pesanan ditumpuk di

departemen pemrosesan agar dapat dikerjakan pada setiap ada

kesempatan. Jadi bahan baku didorong ke stasiun kerja hulu

tanpa memandang persediaan sumber daya. Sistem tarik dan

dorong merupakan antitesis dari konsep JIT.

2. Kontribusi Jit Pada Keunggulan Kompetitif

Dengan menggunakan konsep JIT, diharapkan akan dapat

menunjang tercapainya keunggulan kompetitif sehingga

perusahaan dapat tangguh dalam persaingannya di pasar dan

kelangsungan hidup perusahaan dapat terjamin.

Berikut merupakan ilustrasi dari penjelasan tersebut:

Konsep JIT menunjang Keunggulan Kompetitif:

Pemasok : Untuk mengurangi jumlah sumber

pasokannya. Agar membina hubungan yan

mendukung.Pengiriman barang yang bermutu tepat waktu.

Tata letak : Tata letak sel kerja dengan kegiatan pengujian

di tiap tahap proses.Teknologi kelompok.Mesin-mesin yang

dapat dipindah dan diganti.Pengaturan lingkungan kerja

tingkat tinggi dan kerapihan.Pengurangan tempat untuk

menyimpan persediaan. Mengirim langsung ke area kerja.

Persediaan : Ukuran lot yang kecilWaktu pemasangan

yang pendek.Kotak khusus yang menyimpan sejumlah

komponen tertentu.

Penjadwalan : Penyimpanagn dari jadwal tidak ada

Penjadwalan bertingkat.Pemasok diinformasikan mengenal

jadwal perusahaan.Tehnik Kanban.

Pemeliharaan : Rutinitas harian. Keterlibatan operator

mesin.Produksi

Berkualitas : Pengendalian proses statistik. Mutu yang

dijaga oleh pemasok.Mutu di dalam perusahaan

Pemberdayaan

Karyawan : Pelatihan silang Klasifikasi kerja sedikit

agar ada fleksibilitas yang pasti.Dukungan pelatihan.

Komitmen : Dukungan manajemen, karyawan dan

pemasok.

Hasilnya:

1. Penguranagn antrean dan keterlambatan, sehingga proses

produksi semakin cepat, assetbisa digunakan lebih

produktif, perusahaan dapat memenangkan pesanan.

2. Peningkatan mutu sehingga kesia-siaan berkurang dan dapat

memenangkan pesanan.

3. Penurunan biaya sehingga laba meningkat atau harga jual

bisa diturunkan.

4. Pengurangan variabilitas di tempat kerja sehingga kesia-

siaan berkurang dan memenangkan pesanan.

5. Pengurangan kegiatan pengerjaan ulang sehingga

memenangkan persaingan Yang diharapkan akan terjadi :

Tanggapan terhadap konsumen lebih cepat, biaya lebih rendah

mutu lebih tinggi dan ini merupakan keunggulan

kompetitif.

3. Faktor Kunci Sukses Dalam Just In Time

Dengan memperhatikan ilustrasi berupa penjelasan konsep JIT

menunjang tercapainya Keunggulan kompetitif maka dapat

disimpulkan bahwa ada tujuh factor kesuksesan JIT

yaitu:

Suppliers

Hal-hal yang harus diperhatikan adalah:

a. Kedatangan material dan produk akhir termasuk kesia-siaan.

b. Pembeli dan pemasok membentuk kemitraan.

c. Kemitraan JIT mengeliminir:

- Kegiatan yang tidak penting.

- Persediaan dalam perjalanan.

- Pemasok yang jelek

Layout

Tata letak memungkinkan pengurangan kesia-siaan yang lain,

yaitu pergerakan. Misalnya

pergerakan bahan baku maupun manusia menjadi fleksibel.

JIT mempersyaratkan:

a. Sel kerja untuk product family.

b. Pergerakan atau perubahan mesin.

c. Jarak yang pendek.

d. Tempat yang kecil untuk persediaan.

e. Pengiriman langsung ke area kerja.

Inventory

Persediaan dalam system produksi dan distribusi sering

dadakan untuk berjaga-jaga. Tehnik persediaan yang efektif

memerlukan Just In Time bukan Just In Case. Persediaan Just

In Time merupakan persediaan minimal yang diperlukan

untuk mempertahankan operasi system yang sempurna yaitu

jumlah yang tepat tiba pada saat yang diperlukan bukan

sebelum atau sesudah.

Schedulling

Jadwal yang efektif dikomunikasikan di dalam organisasi dan

kepada pemasok, maka akan

sangat mendukung penerapan JIT. Penjadwalan yang lebih

baik juga meningkatkan kemampuan untuk memenuhi

pesanan konsumen., menurunkan persediaan dan mengurangi

barang dalam proses.

JIT mensyaratkan:

a. Mengkomunikasikan penjadwakan kepada supplier.

b. Jadwal bertingkat.

c. Menekankan bagian dari skedul paling dekat dengan jatuh

tempo.

d. lot kecil.

e. Tehnik Kanban.

Preventive Maintenance

Pemeliharaan dilakukan dalam rangka untuk menjaga hal-hal

yang diinginkan supaya tidak terjadi atau tindakan

pencegahan. Misalnya dengan cara pemeliharaan rutin pada

fasilitas yang digunaka, maupun pelatihan karyawan secara

terus-menerus agar dapat beradaptasi dengan perubahan yang

terjadi.

Kualitas

Hubngan JIT dengan Mutu adallah kuat sekali, karena

berhubungan dalam tiga hal yaitu:

a. JIT mengurangi biaya perolehan mutu yang baik karena

biaya produk sisa, pengerjaan ulang, investasi persediaan

menurun.

b. JIT meningkatkan mutu dengan mengurangi antrean dan

waktu antara. JIT juga membatasi jumlah sumber kesalahan

potensial.

c. Mutu yang baik berarti lebih sedikit cadangan sehingga JIT

labih mudah diterapkan.

Employee Empowerment

Karyawan yang diberdayakan dapat terlibat dalam isu-isu

operasi harian yang merupakan falsafah JIT. Pemberdayaan

karyawan mengikuti nasehat manajemen bahwa tidak ada

orang yang lebih tahu mengenai suatu pekerjaan selain

karyawan pelaksana pekerjaan itu sendiri. Dapat dilakukan

dengan pelatihan silang maupun job enrichment.

4. Just In Time Di Sektor Jasa

Dalam bagian ini tehnik JIT yang diterapkan pada sektor jasa

meliputi berbagai hal

diantaranya:

Pemasok, Misalnya usaha restoran sangat berhubungan

dengan pemasok bahan makanan dan minuman yang mereka

butuhkan.

Tata Letak, Tata letak menciptakan perbedaan pengambilan

koper maskapai penerbangan dimana konsumen

mengharapkan koper-kopernya didapat tepat pada waktunya.

Persediaan, Setiap pialang saham mengarahkan persediaan

mendekati nol karena transaksi jual atau beli yang tidak

dijalankan tidak dapat diterima oleh para klien.

Jadwal, Di konter tiket maskapai penerbangan focus system JIT

adalah permintaan konsumen. Permintaan dipenuhi bukan

dengan persediaan produk terwujud tetapi dengan karyawan

maskapai penerbangan itu sendiri. Melalui penjadwalan yang

rumit karyawan di konter tiket tepat waktu manakala

konsumen memerlukannya. Pelayanan jasa diberikan dengan

dasar JIT, sehingga jadwal merupakan sesuatu yang penting

sekali.

BAB 8. PEMILIHAN LOKASI

Tujuan Instruksional Khusus

Mampu memahami mengenai :

Pengertian Pabrik dan Industri

Teori Penentuan Lokasi Pabrik Menurut Beberapa Ahli

1. Pengertian Pabrik dan Industri

Pabrik adalah setiap tempat dimana faktor-faktor manusia,

mesin dan peralatan, material, energy, modal, informasi, dan

sumber daya alam, dll dikelola secara bersama dalam suatu

system produksi guna menghasilkan suatu produk secara

efektif, efisien, dan aman.

2. Teori Penentuan Lokasi Pabrik Menurut Beberapa

Ahli

1. Teori Kimball

a. Dekat dengan bahan mentah

b. Dekat dengan pasar

c. Terdapat penyediaan air yang lancer

d. Tenaga kerja yang mudah

e. Iklim yang baik

f. Investasi

2. Teori Splenger dan Kleir

a. Faktor Primer : bahan mentah, pasar, transport, buruh,

tenaga/power

b. Faktor sekunder : fasilitas air, iklim, pajak perkreditan

(investasi).

3. Teori Alfred Webber

Yaitu mendasarkan teorinya bahwa pemilihan lokasi industry

didasarkan atas dasar prinsip minimisasi biaya.

Dasar pemilihan lokasi pabrik menurut Webber:

a. Market Oriented , yaitu industry ditempatkan dekat dengan

pasar.

b. Raw Material Oriented, yaitu industri ditempatkan dekat

dengan persimpangan antara pasar dan bahan mentahnya.

c. Other Oriented, yaitu industry didekatkan dekat dengan

pelabuhan, jalan raya, ongkos buruh.

C. Faktor-Faktor Dalam Penentuan Lokasi Pabrik

1. Faktor Primer

• Letak dari pasar

Alasan utama perusahaan mendirikan pabriknya dekat

dengan daerah pasaran hasil produksinya agar supaya dapat

cepat melayani konsumen atau barang hasilnya dapat cepat

sampai di pasar.

• Letak dari sumber-sumber bahan mentah

Perusahaan berkepentingan untuk selalu dapat memperoleh

jumlah bahan yang dibutuhkan dengan mudah, layak

harganya, kontiniu, dan biaya pengangkutan yang rendah serta

tidak rusak, sehingga apabila diproses atau diolah nantinya

menjadi barang jadi, biaya produksinya dapat ditekan dan

kualitas yang dihasilkan adalah baik. Adanya perusahaan

berkecenderungan meletakkan pabriknya di daerah yang dekat

dengan sumber bahan mentahnya didasarkan atas dasar

peritmbangan biaya pengangkutan ke pabrik adalah besar atau

mahal karena volume dan berat serta jarak, apabila jarak

pabrik agak jauh.

• Fasilitas pengangkutan

Distribusi Yakult menggunakan mobil box yang terdapat

cooler box dan disebarkan ke supermarket serta menggunakan

jasa yakult lady yang mengantarkan produk yakult ke rumah-

rumah

• Supply dari buruh atau tenaga kerja yang tersedia

Jadi pemilihan suatu daerah untuk tempat lokasi suatu

perusahaan atau pabrik ditentukan oleh :

1. Adanya skill buruh yang diperlukan atau dibutuhkan

2. Terdapatnya kuantitas yang cukup dari buruh yang

diperlukan

3. Besar kecilnya atau tinggi rendahnya tingkat upah di

daerah tersebut.

• Tersedianya Pembangkit Tenaga Listrik

Pabrik yang membutuhkan tenaga listrik yang besar akan

memilih lokasinya di daerah yang mempunya atau dekat

sumber tenaga listrik. Bila tidak, maka pabrik harus

mendirikan pembangkit tenaga listrik sendiri. Dimana

dibutuhkan investasi yang besar. Dan perlu kita ketahui bahwa

lebih murah untuk menyewa listrik atau power daripada

mengadakannya sendiri dengan mendirikan pembangkit

listrik.

D. Tahap-Tahap Pemilihan serta Metode Penilaian Lokasi

Suatu Pabrik

1. Tahap Pertama

Melihat kemungkinan daerah-daerah alternative, yang perlu

diperhatikan:

Jenis proses

Yakult adalah minuman susu Fermentasi. Penemu susu

fermentasi ini adalah ahli mikrobiologi Jepang bernama

Dr.Minoru Shirota. Beliau berasal dari Kyoto Imperial

University-Jepang. Pada Tahun 1921 Dr.Minoru

Shirota meneliti bakteri baik dan berguna yang kemudian

dinamakan L.casei Shirota strain. Bakteri ini berhasil

dikembangbiakan pada tahun 1930. Pengenalan bakteri ini

dilakukan pada tahun 1935.

Pusat penelitian susu fermentasi ini berada di Yakult Central

Institut yang didirikan tahun 1967. Tiga ratus tenaga ahli

melakukan penelitian tentang manfaat bakteri yang

menguntungkan bagi manusia. Keunggulan Yakult antara lain

: aman bagi manusia, tahan asam lambung, bakteri tetap hidup

sampai di usus kecil.

Jenis Produk

Yakult terdiri dari 2 jenis yaitu Yakult Original dan Yakult Ace.

Yakult Original mengandung lebih dari 6,5 milyar bakteri

L.casei Shirota strain sedangkan Yakult Ace mengandung lebih

dari 30 milyar L.casei Shirota strain ditambah dengan kalsium

dan vitamin. Yakult Ace ini sangat dianjurkan bagi lansia dan

orang-orang yang sedang dalam kondisi kesehatan menurun.

Sumber bahan mentah

Dalam pembuatan Yakult, bahan baku yang digunakan adalah

bakteri, susu bubuk, glukosa, dan air. Sedangkan bahan yang

digunakan untuk membuat botolnya adalahpolysteren, dan

tutupnya dibuat menggunakan aluminium foil. Bahan-bahan

tersebut didapatkan dari berbagai macam sumber, seperti

misalnya air didapatkan dari mata air gunung gede. Untuk

menghasilkan Yakult, perusahaan melakukan beberapa tahap

proses produksi :

1. Pembibitan : proses pembibitan ini dilakukan secara

manual. Saat pembibitan, susu bubuk disteril sehingga

warnanya berubah menjadi coklat. Kemudian suhunya

didinginkan dan dimasukkan ke tempat penampungan

besar dan didiamkan selama satu hari.

2. Fermentasi : pada tahap ini gula mengalami proses HTST

(High Temper Short Time), dan susu mengalami proses UHT

( Ultra High Temper). Waktu penampungan saat fermentasi

adalah tujuh hari.

3. Pencampuran gula dan air : pada tahap ini, gua dan air di

mix menjadi satu. Media yang digunakan adalah mesin

yang berfungsi mengaduk gula pasir dan air sampai

membentuk gumpalan-gumpalan halus. Hasil dari tahap ini

adalah yakult konsentrat, kemudian dimasukkan ke

blending pump dan ditambahkan air dan hasil akhirnya

adalah yakult.

4. Proses pencetakan botol menggunakan 15 mesin. Setiap

mesin menghasilkan 18 botol, sehingga dalam satu jam

dapat menghasilkan 11.000 botol.

5. Penyimpanan botol dilakukan dengan filter udara.

6. Pada tahap terakhir ini menggunakan banyak sekali mesin,

diantaranya adalah selector mesin dan mesin printing.

Semua botol akan diisi yakult dan ditutup dan kemudian

diseleksi.

7. Pengemasan : terdiri dari proses packing, repacking, dan

mesin akan menyusun produk akhir.

PT Yakult juga menggunakan strategi tata letak sel kerja,

dimana mengorganisasikan ulang tenaga kerjanya dan mesin

yang biasanya tersebar pada departemen beragam sehingga

dapat memusatkan perhatian dalam membuat suatu produk

yang saling berkaitan. PT Yakult memproduksi suatu produk

yang mempunyai karakteristik sama dan memungkinkan

untuk diproses dalam sel kerja tertentu.

Perencanaa kapasitas PT Yakult mempertimbangkan

empat hal, yaitu peramalan permintaan secara akurat, adanya

perubahan teknologi dan peningkatan kapasitas, tingkat

operasi yang optimal, dan adanya perubahan-perubahan lain.

PT Yakult memiliki kapasitas yaitu sekitar 3.300.000 botol/

hari. Namun produksi yang dilakukan setiap harinya dapat

berubah sesuai dengan permintaan yang ada.

Tempat pemasaran

Yakult Ace langsung diimpor dari Malaysia serta hanya dijual

di super market yang besar seperti Giant, Hypermart, dan

Carefour.

Sistem Pemasaran Yakult di Indonesia

a. Sistem Direct Sales

Sistem ini digunakan untuk mendistribusikan Yakult ke toko-

toko, supermarket, koperasi, kantin. Distribusu dilakukan

dengan menggunakan mobil berpendingin. Sampai Mei 2007,

PT. Yakult Indonesia Perasada mempunyai 37 cabang atau

tempat kegiatan usaha (TKU) yang melayani outlet-outlet yang

tersebar di Jawa, Bali, Sumatra, Kalimantan, dan Sulawesi.

b. Sistem Yakult Lady

Melalui system ini Yakult didistribusikan olah ibu-ibu rumah

tangga kepada masyarakat di lingkungan tempat tinggal

mereka. Ketika melayani masyarakat, Yakult Lady juga

melakukan propaganda yang berisi tentang penjelasan

mengenai manfaat Yakult. Saat ini PT. Yakult Indonesia

Persada memiliki kurang lebih 1.100 Yakult Lady yang tersebar

di 93 center-center di seluruh Jakarta, Bogor, Depok,

Tangerang, Bekasi, Serang, Cilegon, Bandung, Purwakarta,

Cirebon, Semarang, Yogyakarta, Medan, Bali, dan Palembang.

2. Tahap Kedua

Melihat pengalaman orang lain sendiri.

Menentukan kekhususan pabrik tersebut, seperti mengenai

lokasi, pengangkutan, dll.

3. Tahap Ketiga

Mempertibangkan dan menilai masyarakat untuk daerah

lokasi pabrik yang dianggap paling menguntungkan.

PEMECAHAN MASALAH

1. Object

PT.Yakult Persada

2. Tempat

Cicurug, Sukabumi

3. Metode Penentuan Lokasi

PT.Yakult merupakan perusahaan manufaktur yang bergerak

dalam bidang produksi susu fermentasi. Perusahaan ini

didirikan pada tanggal 2 Februari 1990. Pabrik Yakult mulai

berproduksi pada bulan Januari tahun 1991 dengan

menggunakan dana Penanaman Modal Asing 100% dari Yakult

Jepang. Awalnya pabrik Yakult berada di Jakarta. Akan tetapi

karena jumlah air bersih semakin sulit di Jakarta maka pabrik

ini dipindahkan ke Sukabumi. Lokasi pabrik Yakult ini berada

di Desa Pewawahan Cicurug Sukabumi, Jawa Barat, dengan

luas tahan 50.000 m2 dan luas bangunan 12.925 m2. Kapasitas

produksi PT.Yakult adalah 3.300.000 botol/hari. Kapasitas

produksi yang dilakukan tergantung permintaan pasar.

PT.Yakult mulai menerima kunjungan pabrik sejak tahun 1992.

Pengunjung PT.Yakult ini biasanya dari SMP, SMA,

Universitas, dan umum.

Strategi Perusahaan

1. Membuat ide-ide yang baru

2. Membuat rasa-rasa yang lain

3. Membuat undian berhadia kepada konsumen

4. Membuat mutu lebih maju

5. Memperluas perusahaan

KESIMPULAN

Adapun kesimpulan dari makalah ini, diantaranya :

1. Lokasi yang baik dapat menunjang efesiensi dan efektivitas

suatu pabrik

2. Banyak sekali variable yang harus dipertimbangkan dalam

menentukan lokasi suatu pabrik dengan tujuan mendapat

keuntungan ekonomis sesuai dengan tujuan perusahaan.

3. Penentuan lokasi pabrik yang baik dapat berakibat pada

lancarnya proses produksi pabrik tersebut.

4. Yakult adalah minuman susu Fermentasi. Penemu susu

fermentasi ini adalah ahli mikrobiologi Jepang bernama

Dr.Minoru Shirota. Yakult merupakan minuman susu

probiotik serta memiliki beberapa manfaat bagi tubuh.

Bahan-bahan dasar pembuatan yakult adalah susu skim,

bakteri lactobacillus casei shirota, gula dll. Botol yakult dibuat

dengan jenis plastik polistiren yang food grade karena

dipercaya akan meminimalisir migrasi kepada produk.

Untuk penyimpanan, yakult haruslah disimpan dalam

keadaan dingin dengan suhu 00-100 celcius karena untuk

menjaga fungsi dari bakteri lactobascillus shirota agar

berfungsi maksimal. Distribusi Yakult menggunakan mobil

box yang terdapat cooler box dan disebarkan ke

supermarket serta menggunakan jasa yakult lady yang

mengantarkan produk yakult ke rumah-rumah.

BAB 9. PENJADWALAN AGGREGAT

Tujuan Instruksional Khusus

Mampu memahami mengenai :

Pengertian Perencanaan Aggregat

Biaya yang Terlibat Dalam Perencanaan Agregat

Strategi Perencanaan Agregat

Metode – Metode Perencanaan Agregat

1. Pengertian Perencanaan Agregat

Perencanaan Agregat (agregat planning) juga dikenal sebagai

Penjadwalan Agregat adalah Suatu pendekatan yang biasanya

dilakukan olehpara manajer operasi untuk menentukan

kuantitas dan waktu produksi pada jangka menengah

(biasanya antara 3 hingga 18 bulan ke depan). Perencanaan

agregat dapat digunakan dalam menentukan jalan terbaik

untuk memenuhi permintaan yang diprediksi dengan

menyesuaikan nilai produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat

persediaan, pekerjaan lembur, tingkat subkontrak, danvariabel

lain yang dapat dikendalikan.

Keputusan Penjadwalan menyangkut perumusan rencana

bulanan dankuartalan yang mengutamakan masalah

mencocokkan produktifitas dengan permintaan yang

fluktuatif. Oleh karenanya perencanaan Agregat termasuk

dalam rencana jangka menengah.

Tujuan Perencanaan Agregat

Pada dasarnya tujuan dari perencanaan agregat adalah

berusaha untuk memperoleh suatu pemecahan yang optimal

dalam biaya atau keuntungan pada periode perencanaan.

Namun bagaimanapun juga, terdapat permasalahan strategis

lain yang mungkin lebih penting daripada biaya rendah.

Permasalahan strategis yang dimaksud itu antara lain

mengurangi permasalahan tingkat ketenagakerjaan, menekan

tingkat persediaan, atau memenuhi tingkat pelayanan yang

lebih tinggi. Bagi perusahaan manufaktur, jadwal agregat

bertujuan menghubungkan sasaran strategis perusahaan

dengan rencana produksi, tetapi untuk perusahaan jasa,

penjadwalan agregat bertujuan menghubungkan sasaran

dengan jadwal pekerja.Ada empat hal yang diperlukan dalam

perencanaan agregat antara lain:

Keseluruhan unit yang logis untuk mengukur penjualan

dan output

Prediksi permintaan untuk suatu periode perencanaan

jangka menengah yang layak pada waktu agregat.

Metode untuk menentukan biaya

Model yang mengombinasikan prediksi dan biaya sehingga

keputusan penjadwalan dapat dibuat untuk periode

perencanaan

Sifat Perencanaan Agregat

Perencanaan agregat menurut istilah agregat berarti

mengombinasikan sumber daya yang sesuai ke dalam jangka

waktu keseluruhan. Dengan prediksi permintaan, kapasitas

fasilitas, tingkat persediaan, ukuran tenaga kerja, dan input

yang saling berhubungan, perencana harus memilih tingkat

output untuk sebuah fasilitas selama 3 hingga 18 bulan yang

akan datang. Dalam perencanaan agregat, rencana produksi

tidak menguraikan per produk tetapi menyangkut berapa

banyak produk yang akan dihasilkan tanpa

mempermasalahkan jenis dari produk tersebut. Sebagai contoh

pada perusahaan pembuat mobil, hanya memperhitungkan

berapa banyak mobil yang akan dibuat, tetapi bukan berapa

banyak mobil dua pintu atau empat pintu atau berapa banyak

mobil berwarna merah atau biru.

2. Biaya yang Terlibat Dalam Perencanaan Agregat

Biaya-biaya yang terlibat dalam perencanaan agregat antara

lain :

Hiring Cost (biaya penambahan tenaga kerja)

Penambahan tenaga kerja menimbulkan biaya-biaya untuk

iklan, proses seleksi dan training. Biaya training merupakan

biaya yang besar apabila tenaga kerja yang direkrut adalah

tenaga kerja yang belum berpengalaman.

Firing Cost (Biaya pemberhentian tenaga kerja)

Pemberhentian tenaga kerja biasanya terjadi karena semakin

rendahnya permintaan akan produk yang dihasilkan,

sehingga tingkat produksi menurun dengan drastic.

Pemberhentian ini mengakibatkan perusahaan harus

mengeluarkan uang pesangon bagi karyawan yang di-PHK,

menurunnya moral kerja dan produktivitas karyawan yang

masih bekerja, dan tekanan yang bersifat social. Semua

akibat ini dianggap sebagai biaya pemberhentian tenaga

kerja yang akan ditanggungperusahaan.

Overtime Cost dan Undertime Cost (biaya lembur dan biaya

menganggur)

Penggunaan waktu lembur bertujuan untuk meningkatkan

output produksi, tetapi konsekwensinya perusahaan harus

mengeluarkan biaya tambahan lembur yang biasanya 150%

dari biaya kerja regular. Disamping biaya tersebut, adanya

lembur akan memperbesar tingkat absen karyawan karena

capek. Kebalikan dari kondisi diatas adalah bila perusahaan

mempunyai kelebihan tenaga kerja dibandingkan dengan

jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk kegiatan

produksi. Tenaga kerja berlebih ini kadang-kadang

bisa dialokasikan untuk kegiatan lain yang produktif

meskipun tidak selamanya efektif. Bila tidak dapat

dilakukan alokasi yang efektif, maka perusahaan dianggap

menanggung biaya menganggur yang besarnya merupakan

perkalian antara jumlah jam kerja yang tidak terpakai

dengan tingkat upah dan tunjangan lainnya.

Inventory Cost dan Backorder Cost (biaya persediaan dan

biaya kehabisan persediaan)

Persediaan mempunyai fungsi mengantisipasi timbulnya

kenaikan permintaan pada saat-saat tertentu. Konsekwensi

dari kebijaksanaan persediaan bagi perusahaan adalah

timbulnya biaya penyimpanan(inventory cost/holding cost)

yang berupa biaya tertahannya modal,pajak, asuransi,

kerusakan bahan, dan biaya sewa gudang. Kebalikan dari

kondisi diatas, kebijaksanaan tidak mengadakan persediaan

seolah-olah menguntungkan, tetapi sebenarnya dapat

menimbulkan kerugian dalam bentuk biaya kehabisan

persediaan. biaya kehabisan persediaan ini dihitung

berdasarkan berapa barang diminta yang tidak tersedia.

Kondisi ini pada system MTO(Make to order

=Memproduksii berdasarkan pesanan) akan mengakibatkan

jadwal jadwal penterahan order terlambat, sedangkan pada

system MTS (make to stock =Memproduksi untuk

memenuhi persediaan) akan mengakibatkan beralihnya

pelanggan pada produk lain. Kekecewaan pelanggan karena

tidak tersedianya barang yang diinginkan akan

diperhitungkan sebagai kerugian bagi perusahaan, dimana

kerugian tersebut akan dikelompokkan sebagai biaya

kehabisan persediaan. Biaya kehabisan persediaan ini sama

nilainya dengan biaya pemesanan kembali bila konsumen

masih bersedia menunggu.

Subcontract Cost (biaya subkontrak)

Pada saat permintaan melebihi kemampuan kapasitas

regular,biasanya perusahaan mensubkontrakan kelebihan

permintaan yang tidak bisa ditanganinya sendiri kepada

perusahaan lain. Konsekuensi dari kebijaksanaan ini adalah

timbulnya biaya subkontrak, dimana biasanya biaya

mensubkontrakan ini lebih mahal dibandingkan

memproduksi sendiri dan adanya resiko terjadinya

kelambatan penyerahan dari kontraktor.

3. Strategi Perencanaan Agregat

Terdapat delapan pilihan secara lebih terinci. Lima pilihan

pertama disebut pilihan kapasitas (capacity option) atau

disebut strategi perencanaan agregat secara murni (Pure

Strategy) sebab pilihan ini tidak berusaha untuk mengubah

permintaan tetapi untuk menyerap fluktuasi dalam

permintaan. Tiga pilihan yang terakhir adalah pilihan

permintaan (demand option) dimana perusahaan berusaha

untuk mengurangi perubahan pola permintaan selama periode

perencanaan. Strategi-strategi ini melibatkan manipulasi

persediaan, nilai produksi, tingkat tenaga kerja,kapasitas, dan

variabel lain yang dapat dikendalikan

Pilihan Kapasitas / Pure Strategy

Sebuah perusahaan dapat memilih pilihan kapasitas

dasar(produksi) berikut:

1. Mengubah tingkat persediaan

Para manajer dapat meningkatkan persediaan selama periode

permintaan rendah untuk memenuhi permintaan yang tinggi

di masa mendatang. Jika strategi ini dipilih, maka biaya-biaya

yang berkaitan dengan penyimpanan, asuransi, penanganan,

keusangan, pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan

meningkat. (Biaya-biaya ini pada umumnya berkisar 15%

hingga 40% dari nilai sebuah barang setiap tahunnya). Pada

sisi lain, ketika perusahaan memasuki masa dimana

permintaan meningkat, maka kekurangan yang terjadi dapat

mengakibatkan tidak terjadinya penjualan yang disebabkan

waktu tunggu yang lebih panjang dan pelayanan pelanggan

yang lebih buruk.

2 . Meragamkan jumlah tenaga kerja

Dilakukan dengan cara mengkaryakan atau

memberhentikan.Salah satu cara untuk memenuhi permintaan

adalah dengan mengkaryakan atau memberhentikan para

pekerja produksi untuk menyesuaikan tingkat produksi.

Bagaimanapun, sering karyawan baru memerlukan pelatihan,

dan produktivitas rata-rata menurun untuk sementara karena

mereka menjadi terbiasa. Pemberhentian atau PHK, tentu saja,

menurunkan moral semua pekerja dan dapat mendorong ke

arah produktivitas yang lebih rendah.

3. Meragamkan tingkat produksi melalui lembur atau

waktu kosong

Terkadang tenaga kerja dapat dijaga tetap konstan dengan

meragamkan waktu kerja, mengurangi banyaknya jam kerja

ketika permintaan rendah dan menambah jam kerja pada saat

permintaan naik. Sekalipun begitu, ketika permintaan sedang

tinggi, terdapat keterbatasan seberapa banyak lembur yang

dapat dilakukan. Upah lembur membutuhkan lebih banyak

uang, dan terlalu banyak lembur dapat membuat titik

produktivitas pekerja secara keseluruhan merosot. Lembur

juga dapat menyiratkan naiknya biaya overhead yang

diperlukan untuk menjaga agar fasilitas dapat tetap

berjalan.Pada sisi lain, disaat permintaan menurun, perusahaan

harus mengurangi waktu kosong pekerja-yang biasanya

merupakan proses yang sulit.

4. Subkontrak

Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara

dengan melakukan subkontrak selama periode permintaan

tinggi.Bagaimana pun, subkontrak, memiliki beberapa

kekurangan antaralain :

- Mahal

- Membawa resiko dengan membuka pintu klien bagi pesaing

- Seringkali susah mendapatkan pemasok subkontrak yang

sempurna, yang selalu dapat mengirimkan produk bermutu

tepat waktu.

5. Penggunaan karyawan paruh waktu

Terutama di sector jasa, karyawan paruh waktu dapat mengisi

kebutuhan tenaga kerja tidak terampil. Praktik ini umum

dilakukan direstoran, toko eceran, dan supermarket.

Pilihan Permintaan

Pilihan permintaan dasar adalah sebagai berikut :

6. Mempengaruhi permintaan.

Ketika permintaan rendah, sebuah perusahaan dapat mencoba

untuk meningkatkan permintaan melalui iklan, promosi,

kewiraniagaan, dan diskon. Perusahaan penerbangan dan hotel

telah lama menawarkan diskon akhir pekan dan tarif musim

sepi; perusahaan telepon membebankan biaya yang lebih

murah pada malam hari; beberapa perguruan tinggi member

diskon bagi warga senior; dan pendingin udara dijual lebih

murah pada waktu musim dingin. Bagaimana pun, bahkan

iklan khusus, promosi, penjualan, dan penetapan harga tidak

selalu mampu menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas

produksi.

7. Tunggakan pesanan selama periode permintaan tinggi.

Tunggakan pesanan adalah pesanan barang atau jasa yang

diterima perusahaan tetapi tidak mampu (secara sengaja atau

kebetulan) untuk dipenuhi pada saat itu. Jika pelanggan mau

menunggu tanpa kehilangan kehendak baik mereka maupun

pesanannya, tunggakan pesanan adalah strategi yang mungkin

dijalankan. Banyak perusahaan menggunakan tunggakan

pesanan,tetapi pendekatan ini sering mengakibatkan hilangnya

penjualan.

8. Perpaduan produk dan jasa yang counterseasonal

(dengan musimyang berbeda).Sebuah teknik

pelancar masalah aktif yang secara luas digunakan para

pengusaha manufaktur adalah mengembangkan sebuah

produk yang merupakan perpaduan dari barang

counterseasonal. Contohnya adalah perusahaan yang membuat

pemanas dan pendingin ruangan atau mesin pemotong

rumput dan penyingkir salju. Bagaimanapun, perusahaan yang

menerapkan pendekatan ini mungkin mendapati diri mereka

terlibat dengan produk atau jasa di luar area keahlian atau

target pasar mereka.

Strategi Campuran ( mixed Strategy )

Walupun setiap lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan

permintaan dapat menghasilkan sebuah jadwal agregat yang

efektif, beberapa kombinasi diantara pilihan kapasitas dan

pilihan permintaan mungkinakan lebih baik

Kebanyakan pengusaha manufaktur berasumsi bahwa

penggunaan pilihan permintaan telah diteliti secara

menyeluruh oleh bagian pemasaran dan pilihan-pilihan yang

layak itu digabungkan dengan prediksi permintaan. Manajer

operasi lalu membuat rencana agregat berdasarkan pada

prediksi itu. Bagaimanapun, dengan menggunakan lima

pilihan kapasitas dalam otoritasnya, manager operasi masih

memiliki banyak kemungkinan rencana. Rencana ini dapat

terdiri dari :

strategi perburuan (chase strategy)

Sebuah strategi perburuan mencoba untuk mencapai tingkat

output bagi setiap periode yang memenuhi prediksi

permintaan untuk periode tersebut. Strategi ini dapat

terpenuhi dengan berbagai jalan. Sebagai contoh, manager

operasi dapat memvariasikan tingkat tenaga kerja dengan

merekrut atau menghentikan karyawan , atau dapat

memvariasikan produks idengan waktu lembur, waktu

kosong, karyawan paruh waktu,atau subkontrak.

strategi penjadwalan bertingkat (level-scheduling

strategy).

Sebuah rencana agregat di mana produksi harian tetap

samadari periode ke periode. Perusahaan seperti Toyota dan

Nissan mempertahankan tingkat produksi pada tingkatan yang

seragam dan mungkin membiarkan persediaan barang jadi

naik atau turun untuk menopang perbedaan permintaan dan

produksi atau menemukan pekerjaan alternatif bagi karyawan.

Penjadwalan bertingkat akan bekerja dengan baik ketika

permintaan stabil.

Keuntungan dan Kerugian Masing-Masing Strategi

Perencanaan Agregat

Pilihan Keunggulan Kerugian Beberapa

Komentar

Mengubah

tingkat

persediaan

Perubahan

sumber daya

manusia

terjadi secara

bertahap atau

tidak ada

perubahan

produksi

secara tiba-

tiba

Biaya

penyimpana

n persediaan

dapat

meningkat.

Kekurangan

persediaan

dapat

menyebabka

n kehilangan

pernjualan

Diterapkan

terutama

untuk

produksi dan

operasi,

bukan jasa

Meragamkan

jumlah tenaga

kerja dengan

merekrut atau

memberhentik

an karyawan

Menghindari

biaya

alternative

lain

Biaya

perekrutan,

PHK, dan

pelatihan

mungkin

berjumlah

besar.

Digunakan di

mana jumlah

angkatan

kerja besar

Meragamkan

tingkat

produksi

melalui waktu

lembur atau

waktu kosong

Menyesuaikan

fluktuasi

musiman tan

pa biaya

perekrutan /

pelatihan

Upah lembur

mahal;

karyawan

lelah;

mungkin

tidak dapat

memenuhi

permintaan

Memungkink

an fleksibilitas

dalam

rencana

agregat

Subkontrak Membolehkan

adanya

fleksibilitas

dan

memuluskan

output

perusahaan

Kehilangan

pengendalian

mutu;

mengurangi

keuntungan;

kehilangan

bisnis di

masa datang

Diterapkan

terutama

dalam

penentuan

produksi

Menggunakan

karyawan

paruh waktu

Lebih murah

dan lebih

fleksibel

daripada

karyawan

penuh waktu

Biaya

perputaran

karyawan/

pelatihan

tinggi; sulit

membuat

penjadwalan

Baik untuk

pekerjaan

yang tidak

membutuhka

n

keterampilan

di wilayah

dengan

jumlah tenaga

kerja

sementara yg

bnyak

Mempengaruhi

permintaan

Mencoba

untuk

menggunakan

kapasitas

berlebih;

diskon

menarik

pelanggan

baru

Ketidakpasti

an

permintaan,

sulit untuk

menyesuaika

n permintaan

pada

pasokan

ssecara tepat

Menciptakan

ide-ide

pemasaran,

sering

digunakan

overbook (

permintaan

melebihi

pasokan)

dalam

beberapa jenis

usaha

Tunggakan

pesanan

selama periode

permintaan

tinggi

Dapat

menghindari

lembur,

menjaga

kapasitas

tetap konstan

Pelanggan

harus mau

menunggu,

tetapi

kehendak

baik akan

Banyak

perusahaan

melakukan

tunggakan

pesanan

hilang

Perpaduan

produk dan

jasa

counterseasona

l

Sumber daya

yang

dimanfaatkan

secara penuh;

memungkinka

n tenaga kerja

stabil

Mungkin

membutuhka

n keahlian

atau

peralatan

diluar

keahlian

perusahaan

Sangat

berisiko

untuk

menemukan

produk atau

jasa dengan

pola

permintaan

yang

berlawanan

4. Metode – Metode Perencanaan Agregat

Banyak metode yang telah dikembangkan untuk perencanaan

agregatini tetapi pada dasarnya dapat dikelompokkan menjadi

dua kelompok yaitu:

a. Dengan pendekatan Optimasi :

– progamma linier

– aturan HMMS (Linier Decision Rule)

– search Decision Rule, dll

b. Dengan pendekatan Heuristik :

– metode grafik

– metode koefisien manajemen

– metode parametric, dll

Tidak semua metode ini akan dijelaskan pada buku ini Namun

pada prinsipnya semua metode yang ada akan menghasilkan

kecepatan produksi pada periode perencanaan yang dibuat,

jumlah tenaga kerja yang digunakan, serta tingkat persediaan

yang terjadi.

1. Metode grafik dan diagram (graphical and charting

techniques)

Metode ini sangat sering dipakai karena mudah dipahami dan

digunakan. Pada dasarnya, rencana ini menggunakan beberapa

variable secara bersamaan agar perencana dapat

membandingkan permintaan yang diproyeksikan dengan

kapasitas yang ada.

Pendekatan yang digunakan adalah “ trial and error “ yang

tidak menjamin terciptanya rencana produksi yang optimal,

tetapi penghitungan yang dibutuhkan hanya sedikit dan dapat

dilakukan oleh staf yang palingdasar pekerjaannya (karyawan

administrasi).

Tahapan dalam metode ini adalah:

A. Tentukan permintaan pada tiap periode.

B. Tentukan berapa kapasitas pada waktu biasa, waktu

lembur, dan tindakan subkontrak untuk tiap periode

C. Tentukan biaya tenaga kerja, biaya rekrutmen dan biaya

pemberhentian karyawan serta biaya penahanan

persediaan.

D. Pertimbangkan kebijakan perusahaan yang dapat

diterapkan pada para pekerja dan tingkatan persediaan.

E. Kembangkan rencana alternative dan amati biaya

totalnya.

2. Pendekatan Matematis Dalam Perencanaan

Beberapa pendekatan matematis terhadap perencanaan agregat

telah banyak dikembangkan diantaranya:

A. Metode Transportasi Dalam Program Linear Jika masalah

perencanaan agregat dipandang sebagai masalah alokasi

kapasitas operasi untuk memenuhi permintaan yang

diperkirakan, maka rencana agregat dapat dirumuskan

dalam format program linear.

B. Linear Decision Rule Merupakan model perencanaan

agregat yang berupaya untuk mengoptimalkan tingkat

produksi dan tingkat jumlah tenaga kerja sepanjang

periode tertentu.

Contoh Perhitungan Metode Grafik dan Diagram

1. Gambarkan histogram permintaan dan tentukan

kecepatan produksi (Pt) rata-rata yang diperlukan untuk

memenuhi permintaan.

2. Gambarkan grafik permintaan kumulatif terhadap waktu

serta grafik permintaan rata-rata kumulatif terhadap

waktu. Identifikasikan periode–periode tempat terjadinya

kekurangan barang (back order) dan periode-periode

adanya kelebihan barang (inventory).

3. Tentukan strategi yang akan digunakan untuk

menanggulangi kekurangan dan kelebihan barang

tersebut.

4. Hitung ongkos yang ditimbulkan oleh setiap strategi dan

pilih yang memberikan ongkos terkecil.

Contoh berikut ini akan memberikan gambaran metode grafis

Perusahaan ABC telah meramalkan permintaan akan

produknya secara agregat yang dapat diliihat pada Tabel

sebagai berikut :

Periode Permintaan Kumulatif

Permintaan

1 220 220

2 170 390

3 400 790

4 600 1.390

5 380 1.770

6 200 1.970

7 130 2.100

8 300 2.400

Kecepatan Produksi

Histogram dan kumulatif permintaan di atas menggambarkan

bagaimana permintaan menyimpang dari rata-rata kebutuhan.

Dengan menggunakan strategi murni beberapa alternatif yang

dapat dilakukan yaitu :

1. Alternatif 1 : Mengendalikan jumlah tenaga kerja

Alternatif ini melibatkan penambahan dan pengurangan

jumlah tenagakerja sesuai dengan kebutuhan. Laju produksi

akan sama dengan permintaan. Biaya rencana ini yaitu Rp

138.000,-

Periode Permintaan Biaya

Penambahan

Tenaga

Kerja

Biaya

Pengurangan

Tenaga

Kerja

Biaya

Total

1 220 - - -

2 170 - 500 500

3 400 23.000 - 23.000

4 600 20.000 - 20.000

5 380 - 33.000 33.000

6 200 - 27.000 27.000

7 130 - 10.500 10.500

8 300 17.000 - 17.000

Total 138.000

2. Alternatif 2 : Mengendalikan jumlah persediaan

Jika perusahaan tidak ingin melakukan perubahan jumlah

tenaga kerja,maka strategi yang dapat dilakukan yaitu

memproduksi dengan laju rata rata permintaan dan fluktuasi

permintaan dipenuhi menggunakan persediaan. Rencana ini

dihitung pada tabel berikut dan berdasarkan perhitungan di

bawah, kekurangan maksimum sebesar 270 unit terjadi pada

periode 5. Karena adanya ketidakpastian dalam peramalan

maka kekurangan ini dipenuhi mulai dari periode pertama.

Biaya rencana total Rp.96.500,-,

Peri

ode

Permi

ntaas

Kum

ulatif

Permi

ntaan

Kece

patan

Prod

uksi

Kum

ulatif

Prod

uksi

Perse

diaan

Penye

suaian

Persed

iaan

(270

Biaya

Perse

diaan

unit)

1 220 220 300 300 80 350 17.50

0

2 170 390 300 600 210 480 24.00

0

3 400 790 300 900 110 380 19.00

0

4 600 1.390 300 .200 -190 80 4.000

5 380 1.770 300 1.500 -270 0 0

6 200 1.970 300 1.800 -170 100 5.000

7 130 2.100 300 2.100 0 240 13.50

0

8 300 2.400 300 2.400 0 270 13.50

0

Tot

al

96.50

0

3. Alternatif 3: Subkontrak

Perusahaan menginginkan memproduksi sejumlah permintaan

minimum dan sisa permintaan dipenuhi dengan

subkontrak.Biaya rencana total Rp.108.000,-

Periode Permintaan Kecepatan

Produksi

Subkontrak Biaya

Total

1 220 130 90 7.200

2 170 130 40 3.200

3 400 130 270 21.600

4 600 130 470 37.600

5 380 130 250 20.000

6 200 130 70 5.600

7 130 130 0 0

8 300 130 170 13.600

Total 108.300

4. Alternatif 4 : Strategi Hibrid

Strategi hibrid dilakukan dengan menggabungkan beberapa

strategi murni dengan kebijaksanaan sebagai berikut :

1. Laju produksi konstan sebesar 200 unit/3 bulan dan

dimungkinkan untuk melakukan lembur sebesar 25 % jika

permintaan melebihi laju produksi.

2. Jika dengan lembur belum terpenuhi, penambahan-

pengurangan tenaga kerja akan dilakukan.

Perhitungan setiap langkah kebijaksanaan diatas dapat dilhat

pada tabel berikut,:

Periode

Permintaan

Produksi jam normal

Kebutuhan tambahan setelah jam normal

Produksi jam lembur

Kebutuhan jam normal + jam lembur

Biaya persediaan

Biaya lembur

Biaya perubahan tenaga kerja

Total Biaya

1 220 200 20 50 -30 1.500 1.000

0 2.500

2 170 200 -30 - -30 3.000 0 0 3.000

3 400 200 200 50 150 0 1.000

9.000 10.000

4 60 200 400 50 350 0 1.000

26.000

27.000

5 380 200 180 50 30 0 1.000

33.000

34.000

6 200 200 0 - - 0 0 19.500

19.500

7 130 200 -70 - -70 3.500 0 0 3.500

8 300 200 100 50 50 1.000 1.000

0 2.000

Total

101.500

Strategi Biaya Total

Mengendalikan

jumlah tenaga

kerja

138.000

Mengendalikan

jumlahPersediaan

96.500

Subkontrak 108.300

Strategi Hibrid 101.500

Berdasarkan hasil perhitungan Tabel diatas, biaya rencana total

Rp 101500,-. Jika dilakukan analisa, alternative 2 yaitu

mengendalikan jumlah persediaan ternyata lebih murah

dibandingkan melakukan penambahan pengurangan tenaga

kerja, subkontrak, maupun strategi hibrid. Berdasarkan hasil

diatas, beberapa kombinasi strategi murni masih dapat

dilakukan. Walaupun metode grafik tidak memberi solusi

optimum, tetapi sangat membantu sebagai pegangan untuk

melakukan operasi harian.

Contoh Perencanaan Agregat Metode Tabular ( model

transportasi )

Metode transportasi digunakan untuk model program linier.

Berikut ini akan dibahas suatu kasus menggunakan model

transportasi dengan data-data :

Permintaan :

Periode 1 2 3 4

Permintaan 500 800 1700 900

Kapasitas :

Pasokan Yang Ada

Periode Jam

Normal

Jam

Lembur

Subkontrak

1 700 250 500

2 800 250 500

3 900 250 500

4 500 250 500

Persediaan Awal : 100 unit

Persediaan akhir yang diinginkan : 150 unit

Biaya lembur : Rp 125/unit

Biaya Subkontrak : Rp 150/unit

Biaya jam Normal : Rp 100/unit

Biaya Persediaan :Rp20/unit/periode

Penyelesaian :

Keterangan :

1. Total Cost : 400(100) + 300 (140) + 800(100) + 250(145) +

900(100) + 250(125) + 500(100) + 350(125)

= 445.750

2. Yang diproduksi adalah :

Periode Rencana Produksi Permintaan

1 700 500

2 1.050 800

3 1.150 1.700

4 1.250 900

Berarti yang diproduksi ≠ ∑ Permintaan

System produksi tidak Back Order sehingga kebutuhan pada

periode I tidak mungkin dipenuhi oleh periode 2.

Jadwal produksi induksinya adalah :

Kwartal I 700 unit

II 1.050 unit

III 1.150 unit

IV 1.250 unit

BAB 10. PENJADWALAN JANGKA

PENDEK

Tujuan Instruksional Khusus

Mampu memahami mengenai :

Kepentingan Strategi Penjadwalan Jangka Pendek

Penjadwalan Maju Dan Mundur

Kriteria Penjadwalan

Metode Penugasan

Penjadwalan Produksi Berulang

1. Kepentingan Strategis Penjadwalan Jangka Pendek

Kepentingan strategis penjadwalan adalah

a. Penjadwalan yang efektif berarti pergerakan barang dan

jasa pada sebuah fasilitas menjadi lebuh cepat. Ini juga

berarti perusahaan menggunakan asset secara lebih efektif

sehingga menciptakan kapasitas yang lebih besar untuk

setiap dolar yang ditanamkan, yang selanjutnya

menghasilkan biaya yang lebih rendah.

b. Kapasitas tambahan, pergerakan yang lebih cepat, dan

fleksibilitaas terkait menghasilkan pengiriman yang lebih

cepat sehingga memberikan pelayanan pelanggan yang

lbih baik.

c. Penjadwalan yang baik juga berperan pada komitmen yang

realistis sehingga menghasilkan pengiriman yang dapat

diandalkan.

Penjadwalan jangka pendek menerjemahkan keputusan

kapasitas, perencanaan agregat (jangka menengah) serta jadwal

induk ke dalam urutan pekerjaan dan penugasan tertentu atas

keryawan, material, dan permesinan. Isu penjadwalan barang

dan jasa dalam jangka pendek yaitu memenuhi permintaan

karyawan dan peralatan tertentu dalam basis harian atau jam.

Tujuan penjadwalan adalah mengalokasikan dan

memprioritaaskan permintaanyang dihasilkan oleh perkiraan

atau pesanan pelanggan pada fasilitas yang ada. Dua factor

penting dalam melakukan alokasi dan prioritas ini adalah (1)

jenis penjadwalan, maju atau mundur, dan (2) kriteria prioritas.

2. Penjadwalan Maju Dan Mundur

Penjadwalan mencakup penugasan batas waktu pada

pekerjaan tertentu, tetapi banyak pekerjaan yang bersaing

secara bersamaan dengan menggunakan sumber daya yang

sama. Untuk membantu mengatasi berbagai kesulitan dalam

penjadwalan, teknik penjadwalan dapat digolongkan sebagai

(1) penjadwalan maju dan (2) penjadwalan mundur.

a. Penjadwalan Maju

Penjadwalan mauju (forward scheduling) memulai jadwal

persyaratan setelah suatu pekerjaan diketahui. Penjadwalan

maju digunakan dalan berbagai organisasi, seperti rumah sakit,

klinik, rumah makan mewah, dan produsen peralatan

mesin.dalam fasilitas ini, pekerjaan dilakukan sesuai dengan

pesanan pelanggan, dan biasanya minta dikirim sesegera

mungkin. Penjadwalan maju umumnya dirancang untuk

menghasilkan sebuah jadwal yang dapat dipenuhi, sekalipun

hal ini berarti batas waktunya tidak dapat dipenuhi. Dalam

banyak kejadian, penjadwalan maju menyebabkan

penumpukan barang setengah jadi.

b. Penjadwalan Mundur

Penjadwalan mundur (backward scheduling) dimulai dari

batas waktu, dan menjadwalkan operasi yang terakhir terlebih

dahulu. Kemudian, urutan pekerjaan dijadwalkan satu demi

satu dalam susunan terbalik. Dengan mengurangi waktu

tunggu (lead time) untuk setiap barang, diperoleh waktu

mulai. Bagaimana pun juga, sumber daya yang diperlukan

untuk mrmrnuhi jadwal mungkin tidak ada. Penjadwalan

mundur digunakan dalam banyak lingkungan manufaktur,

seperti hal nya dalam lingkungan jasa yang menyajikan sebuah

perjamuan atau penjadwalan operasi pembedahan. Dalam

praktiknya, suatu kombinasi dari penjadwalan maju dan

mundur sering digunakan untuk menemukan titik temu antara

yang dapat dipenuh dan batas waktu pelanggan.

3. Kriteria Penjadwalan

Teknik penjadwalan yang benar bergantung pada volume

pesanan, sifat alami operasi, dan kompleksitas pekerjaan secara

keseluruhan, serta kepentingan dari keempat kriteria. Berikut

keempat kriteria tersebut.

1. Meminimalkan waktu penyelesaian. Kriteria ini dievaluasi

dengan menentukan waktu penyelesaian rata-rata untuk

setiap pekerjaan.

2. Memaksimalkan utilisasi. Kriteria ini dievaluasi dengan

menghitung persentase waktu suatu fasilitas digunakan.

3. Meminimalkan waktu persediaan barang setengah jadi (

work in process – WIP ). Kriteria ini dievaluasi dengan

menentukan jumlah pekerjaan rata-rata dalam sistem.

Hubungan antara banyaknya pekerjaan dalam sistem dan

persediaan WIP akan tinggi. Oleh karena itu, jika terdapat

lebih sedikit pekerjaan dalam sistem, maka persediaan yang

ada lebih rendah.

4. Meminimalkan waktu tunggu pelanggan. Kriteria ini

dievaluasi dengan menentukan jumlah keterlambatan rata-

rata.

Keempat kriteria di atas digunakan dalam bab ini;

sebagaimana dalam industri, untuk mengevaluasi kinerja

penjadwalan. Selain itu, pendekatan penjadwalan yang baik

harus sederhana, jelas, mudah dipahami, mudah dilakukan,

fleksibel, dan realistis.

Proses berbeda membutuhkan pendekatan penjadwalan yang

berbeda :

Fasilitas yang terfokus pada proses (bengkel kerja)

Fokus penjadwalan adalah menghasilkan sebuah penjadwalan

maju yang awalnya dicapai dengan batas waktu MRP dan

diperbaiki dengan teknik penjadwalan kapasitas terbatas yang

dibahas pada bab ini. Fsilitas ini meliputi sebagian besar

produksi dunia. Contohnya adalah pengecoran logam,

perusahaan mesin, lemari kabinet, percetakan, sejumlah

restoran, dan industri pakaian.

Sel kerja ( work cell – terfokus pada fasilitas yang mengelola

serangkaian komponen yang serupa )

Fokus penjadwalan adalah menghasilkan sebuah penjadwalan

maju. MRP menghasilkan batas waktu, dan

penjadwalan/pengiriman perincian selanjutnya dibuat pada

sel kerja dengan aturan kanban dan prioritas. Contohnya

adalah sel kerja pada perusahaan manufaktur ambulans

Wheeled Coach, pembuat mesin pesawat Standard Aero, dan

pembuat kartu ucapan Hallmark.

Fasilitas berulang (lini perakitan)

Fokus penjadwalannya adalah menghasilkan penjadwalan

maju yang dicapai dengan menyeimbangkan lini dengan

teknik lini perakitan traditional. Teknik tarikan, seperti JIT dan

kanban, memberikan isyarat agar komponen dijadwalkan

untuk menunjang lini perakitan. Fasilitas berulang mencakup

lini perakitan bagi ragam produk yang luas dari mobil hingga

peralatan rumah tangga dan komputer. Masalah penjadwalan

ini merupakan tantangan, tetapi biasanya terjadi hanya pada

proses yang beru atau ketika terjadi perubahan produk atau

model.

Fasilitas yang terfokus pada produk (terus-menerus)

Fasilitas ini menghasilkan produk dengan jumlah sangat besar

dan ragam yang terbatas, seperti kertas pada mesin besar di

International Paper, bir pada tempat pembuatan bir Di

Anheuser-Busch, atau baja gulungan di pabrik Nucor.

Penjadwalan menghasilkan sebuah penjadwalan maju yang

dapat memenuhi permintaan konstan yang layak dengan

kapasitas tetap yang ada. Kapasitas di sejumlah fasilitas

biasanya dibatasi oleh investasi modal jangka panjang.

Kapasitas fasilitas ini biasanya diketahui, sekaligus waktu

penyetelan dan waktu operasi untuk produk dengan

jangkauan tebatas. Hal ini menyebabkan penjadwalan lebih

mudah dilakukan.

Penjadwalan Pusat Kerja Yang Terfokus Pada Proses

Fasilitas yang terfokus pada proses (fasilitas intermitten atau

bengkel kerja) merupakan sistem dengan variasi tinggi atau

volume rendah yang biasanya dijumpai ada organisasi

manufaktur dan jasa. Untuk menjalankan sebuah fasilitas

secara seimbang dan efisien, manajer memerlukan sebuah

sistem perencanaan dan pengendalian produksi.

Sistem tersebut adalah sebagai berikut:

1. Menjadwalkan pesanan yang datang tanpa melampaui

keterbatasan kapasitas pusat kerja masing-masing.

2. Memeriksa ketersediaan peralatan dan bahan sebelum

mengeluarkan pesanan ke suatu departemen.

3. Menentukan batas waktu untuk setiap pekerjaan dan

memeriksa kemajuan pekerjaan terhadap batas waktu dan

waktu tunggu dari pemesanan.

4. Memeriksa bahan setengah jadi selagi pekerjaan dilakukan.

5. Memberikan umpan balik pada aktivitas pabrik dan

produksi.

6. Memberikan statistik efisien pekerjaan dan mengawasi

operator untuk kepentingan analisis pengupahan dan

distribusi tenaga kerja.

Pembebanan Pekerjaan

Pembebanan (loading) berarti penugasan pekerjaan pada pusat

kerja atau pusat pemrosesan. Para manager operasi

menugaskan pekerjaan pada pusat kerja sedemikian hingga

biaya, waktu luang atau waktu penyelesaian dijaga tetap

minimal. Pusat kerja dapat berupa dua bentuk. Pertama,

berorientasi pada kapasitas; kedua, berkaitan dengan

penugasan pekerjaan tertentu bagi pusat-pusat kerja.

Pertama, pembebanan akan diuji dari segi kapasitas melalui

sebuah teknik yang dikenal sebagai pengendalian input-

output. Kemudian akan disajikan dua pendekatan yang

digunakaan dalam pembebanan : diagram Gantt dan metode

penugasan pemrograman linier.

Pengendalian Input-Output

Pengendalian input-output adalah sebuah teknik yang

membuat karyawan operasi dapat mengelola aliran fasilitas

kerja. Jika pekerjaan tiba lebih cepat daripada yang sedang

diproses, maka fasilitas tersebut dibebani secara berlebihan dan

terjadi backlog. Pembebanan yang berlebihan menyebabkan

kepadatan dalam fasilitas yang mengakibatkan timbulnya

masalah inefisiensi dan kualitas. Jika pekerjaan tiba lebih

lambat daripada yang sedang diproses, fasilitasyang kurang

terbebani menghasilkan kapasitas yang kosong dan

pemborosan sumber daya.

Pengendalian input-output dapat dilakukan dengan sebuah

sistem kartu ConWIP yang mengendalikan jumlah pekerja

dalam suatu pusat kerja. ConWIP adalah singkatan untuk

constan work in process. Kartu ConWIP berjalan bersama suatu

pekerjaan melalui pusat kerja. Ketika pekerjaan selesai, kartu

dikeluarkan dan dikembalikan ke stasiun kerja awal,

mengotorisasi masuknya batch baru ke dalam pusat kerja.

Secara efektif, kartu ConWIP membatasi jumlah kerja dalam

pusat kerja, mengendalikan waktu tunggu dan memantau

backlog.

Pilihan yang tersedia bagi karyawan bagian operasi untuk

mengatur aliran fasilitas kerja mencakup:

1. Memperbaiki kinerja

2. Meningkatkan kapasitas

3. Meningkatkan atau mengurangi input pada pusat kerja

dengan cara (a) mengalihkan pekerjaan ke atau dari pusat kerja

lainnya, (b) meningkatkan atau mengurangi subkontrak, (c)

memproduksi lebih sedikit atau lebih banyak.

Memproduksi lebih sedikit bukanlah solusi yang disenangi

para manager tetapi keuntungan yang didapatkan sangat

berarti. pertama, tingkat pelayanan pelanggan bisa meningkat

karena barang dapat diproduksi tepat waktu. Kedua, efisiensi

dapat benar-benar meningkat karena terdapat lebih sedikit

WIP yang bertebaran dalam pusat kerja yang menambahkan

biaya rutin. Ketiga, kualitas dapat meningkat karena lebih

sedikit WIP berarti lebih sedikit permalahan yang tersembunyi.

Diagram Gantt

Diagram Gantt (Gantt chart) merupakan alat peraga visual yang

bermanfaat dalam pembebanan dan penjadwalan. Nama

diagram tersebut berasal dari Henry Gantt, yang ditemukan

pada akhir tahun 1800-an. Diagram Gantt menunjukkan

penggunaan sumber daya, seperti pusat kerja dan tenaga kerja.

Ketika digunakan dalam pembebanan, diagram Gantt

menunjukkan pembebanan dan waktu luang pada beberapa

departemen, mesin atau fasilitas. Diagram Gantt menunjukkan

beban kerja dalam sistem sedemikian rupa sehingga manager

mengetahui penyesuaian yang tepat. Sebagai contoh, ketika

sebuah pusat kerja dibebani secara berlebihan maka karyawan

dari pusat kerja yang memiliki beban rendah dapat

dipindahkan sementara agar dapat meningkatkan jumlah

tenaga kerja.

4. Metode Penugasan

Metode Penugasan (assigment method) mencakup proses

pelimpahan tugas atau pekerjaan pada sumber daya.

Contohnya adalah penugasan pekerjaan pada mesin, kontrak

pada pemberi penawaran, karyawan pada proyek, dan

karyawan pemasaran pada wilayah tertentu. Metode

penugasan ini paling sering bertujuan meminimalkan biaya

total atau waktu yang diperlukan untuk melaksanakan tugas

yang ada. Satu karakteristik permasalahan penugasan yang

penting adalah hanya ada satu pekerjaan yang ditugaskan

untuk satu mesin.

Pengurutan Pekerjaan

Penjadwalan memberikan dasar untuk membebankan

pekerjaan pada pusat kerja. Pembebanan adalah sebuah teknik

pengendalian kapasitas yang menyoroti masalah pemberian

beban yang terlalu berat dan ringan.Pengurutan ( sequencing –

disebut pembagian tugas atau dispatching ) menentukan urutan

pekerjaan yang harus dilakukan pada setiap pusat kerja.

Aturan Prioritas untuk Membagikan Tugas

Aturan prioritas ( priority rule ) memberikan panduan untuk

mengurutkan pekerjaan yang harus dilakukan. Aturan ini

terutama diterapkan untuk aturan fasilitas yang terfokus pada

proses, seperti klinik, percetakan, dan bengkel kerja. Beberapa

aturan prioritas yang paling terkenal akan dibahas. Aturan

prioritas mencoba untuk meminimalkan waktu penyelesaian,

jumlah pekerjaan dalam sistem, dan keterlambatan pekerjaan

seraya memaksimalkan penggunaan fasilitas.

Berikut aturan prioritas yang paling populer.

FCFS ( first come, first served ): yang pertama datang, yang

pertama dilayani. Pekerjaan pertama yang datang di sebuah

pusat kerja diproses terlebih dahulu.

SPT ( shortest processing time ): waktu pemrosesan

terpendek. Pekerjaan yang memiliki waktu pemrosesan

terpendek ditangani dan diselesaikan terlebih dahulu.

EDD ( earliest due date ): batas waktu paling awal.

Pekerjaan dengan batas waktu yang paling awal dikerjakan

terlebih dahulu.

LPT ( longest processing time ): waktu pemrosesan

terpanjang. Pekerjaan yang memiliki waktu pemrosesan

lebih panjang, lebih besar biasanya sangat penting dan

diutamakan terlebih dahulu.

Tidak ada satu pun aturan pengurutan yang unggul dalam

semua kriteria. Pengalaman menunjukkan hal berikut.

1. SPT biasanya merupakan teknik terbaik untuk

meminimalkan aliran pekerjaan dan meminimalkan jumlah

pekerjaan rata-rata dalam sistem. Kelemahan utamanya adalah

pekerjaan yang memiliki waktu pemrosesan panjang dapat

tidak dikerjakan secara terus menerus, karena pekerjaan yang

memiliki waktu pemrosesan pendek selalu didahulukan.

Pelanggan dapat melihat hal ini secara samar, dan penyesuaian

berkalal untuk pekerjaan yang panjang harus dilakukan.

2. FCFS tidak menghasilkan kinerja yang baik pada hampir

semua kriteria ( tetapi juga tidak begitu buruk ).

Bagaimanapun, FCFS memiliki kelebihan karena terlihat adil

oleh pelanggan; suatu hal yang sangat penting dalam sistem

jasa.

3. EDD meminimalkan keterlambatan maksimal yang

mungkin perlu untuk pekerjaan yang memiliki penalti setelah

tanggal tertentu. Secara umum, EDD bekerja baik ketika

keterlambatan menjadi sebuah isu.

Rasio Kritis

Jenis aturan pengurutan yang lain adalah rasio kritis. Rasio

Kritis (critical ratio-CR) merupakan sebuah angka indeks yang

dihitung dengan membagi waktu yang tersisa hingga batas

waktu pekerjaan dengan waktu pekerjaan yang tersisa.

Berlawanan dengan aturan prioritas, rasio kritis sangat dinamis

dan mudah diperbarui. CR cenderung memiliki kinerja yang

lebih baik daripada FCFS, SPT, EDD atau LPT pada kriteria

keterlambatan pekerjaan rata-rata.

Rasio kritis memberikan prioritas pada pekerjaan yang harus

dilakukan agar tetap menepati jadwal. Sebuah pekerjaan

dengan rasio kritis yang rendah ( kurang dari 1,0 ) berarti

telambat dari jadwal. Jika CR tepat 1,0; berarti pekerjaan sesuai

dengan jadwal. CR yang lebih besar dari 1,0 berarti

pekerjaannya mendahului jadwal dan punya waktu luang.

Rumus rasio kritis adalah

Pada kebanyakan sistem penjadwalan produksi, aturan CR

membantu melaksanakan hal berikut.

1. Menentukan status pekerjaan tertentu

2. Menerapkan prioritas relatif di antara pekerjaan dengan

dasar kesamaan.

3. Menghubungkan persediaan dan pekerjaan berdasarkan

pesanan dengan dasar kesamaan.

4. Menyesuaikan prioritas (dan memperbaiki jadwal) secara

otomatis terhadap adanya perubahan baik dalam hal

permintaan maupun status kemajuan pekerjaan.

5. Menelusuri kemajuan pekerjaan secara dinamis.

Aturan Johnson

Aturan Johnson bisa digunakan untuk meminimalkan waktu

pemrosesan untuk mengurutkan suatu kelompok pekerjaan

melalui dua fasilitas.

Tahap Aturan Johnson:

1. Semua pekerjaan harus dicantumkan dan masingmasing

waktu yg dibutuhkan oleh sebuah mesin harus ditunjukkan.

2. Pilih pekerjaan dg waktu aktifitas yg paling pendek.

3. Sekali suatu pekerjaan telah dijadwalkan, sisihkanlah

pekerjaan itu.

4. Terapkan tahap 2 dan tahab 3 ke perkerjaan yg tersisa,

bekerja kea rah pusat urutan itu.

Keterbatasan Aturan Yg Berbasis Sistem:

1. Penjadwalan adalah dinamis dengan demikian aturan perlu

untuk direvisi menyesuaikan perubahan-perubahan dalam

proses, peralatan, bauran produk tersebut.

2. Aturan tidak melihat ke hulu atau ke hilir, sumber daya yg

menganggur dan kemampatan sumber daya di departemen

yg lain mungkin saja tidak diakui.

3. Aturan tidak melihat lewatnya dari tanggal jatuh tempo.

Penjadwalan Kapasitas Terbatas

Penjadwalan kapasitas terbatas (finite capacity scheduling)

adalah penjadwalan jangka pendek yang terkomputerisasi

untuk mengatasi kelemahan sistem yang berdasarkan aturan

tertentu dengan menyajikan perhitungan interaktif secara

grafis kepada pengguna data (users).

Selain pilihan aturan prioritas saat ini sejumlah sistem FCS juga

mengkombinasikan “sistem pakar” atau teknik simulasi dan

memungkinkan penjadwal untuk membebankan biaya pada

berbagai pilihan yang berbeda. Penjadwal memiliki fleksibilitas

untuk menangani situasi apapun termasuk perubahan

pesanan, pekerja, ataupun mesin.

Data awal untuk sistem penjadwalan terbatas biasanya

merupakan output dari sistem MRP. Sistem ini seketika

memberikan informasi kepada perencana ketika material

dibutuhkan, mengabaikan masalah dalam hal kapasitas. Dan

output dari MRP dikombinasikan dengan perputaran arsip,

batas waktu, kapasitas pusat kerja, peralatan, dan ketersediaan

sumber daya lainnya untuk akhirnya menghasilkan data yang

dibutuhkan oleh FCS secara efektif.

Teori Batasan

Teori batasan adalah suatu ilmu yang berkaitan dengan segala

sesuatu yang membatasi kemampuan organisasi untuk

mencapai tujuannya. Batasannya dapat berupa bentuk fisik

(ketersediaan proses produksi atau karyawan dan bahan baku

atau persediaan). Throughtput atau volume adalah suatu

konsep penting dalam sistem operasi yang dimana jumlah unit

yang diproses melalui fasilitas dan terjual.

Mengelola batasan-batasan, yaitu :

1. Mengidentifikasi batasan.

2. Membuat rencana mengatasi batasan.

3. Memusatkan tujuan pada sumberdaya setelah membuat

rencana batasan.

4. Mengurangi dampak selanjutnya dari batasan yang telah

dituju.

5. Setelah batasan telah teratasi dengan baik, lakukan

identifikasi batasan baru.

Batasan-batasan ini digunakan dalam perusahaan manufaktur

dan perusahaan jasa.

Sistem kerja pada bottleneck adalah batasan yang membatasi

output produksi dan memiliki kapasitas yang lebih sedikit

dibandingkan pusat kerja sebelumnya atau berikutnya nanti.

Dikarenakan bottleneck mengahambat laju volume dalam

produksi. Dan pada konsekuensinya sistem ini terdapat dalam

proses, sebagai contoh terdapat pada rumah sakit, rumah

makan, hingga ke dalam sebuah pabrik.

Beberapa teknik menghadapi sistem bottleneck :

1) Meningkatkan kapasitas pada batasan.

2) Memperhatikan SDM yang digunakan dan memusatkan

kerja yang menyebabkan terjadinya suatu batasan.

3) Membuat perputaran berulang, prosedur pemrosesan, atau

subkontraktor alternatif yang lebih baik.

4) Memindahkan pemeriksaan dan pemgujian ketempat lain

sebelum terjadi bottleneck, guna mengurangi cacat

potensial.

5) Menjadwalkan throughtput untuk menyesuaikan kapasitas

saat terjadinya bottleneck, yakni mengurangi pemusatan

kerja pada kegiatan yang berisiko terjadinya bottleneck.

5. Penjadwalan Produksi Berulang

Produsen berulang ingin memenuhi permintaan pelanggan,

mengurangi investasi persediaan, mengurangi ukuran lot

dengan peralatan dan proses yang ada. Sebuah teknik untuk

mencapai tujuan ini adalah menggunakan sebuah jadwal

penggunaan material bertingkat. Penggunaan material

bertingkat berarti penggunaan lot yang lebih sering,

berkualitas tinggi, dan berukuran kecil yang berperan untuk

produksi just-in-time.

Kelebihan penggunaan material secara bertingkat :

1. Mengurangi tingkat persediaan yang membebaskan modal

untuk penggunaan yang lain.

2. Mempercepat volume produksi.

3. Memperbaiki kualitas komponen sehingga meningkat

kualitas produk

4. Mengurangi kebutuhan luas lantai

5. Memperbaiki komunikasi pekerja sebab mereka menjadi

semakin berdekatan.

6. Melancarkan proses produksi karena lot yang besar tidak

“menyembunyikan” permasalahan.

Anggap sebuah produsen berjalan menjalankan batch bulanan

yang berukuran besar: Dengan menggunakan jadwal

penggunaan material bertingkat, manajemen akan dapat

memendekkan siklus bulanan ini menjadi siklusn mingguan,

harian, bahkan siklus per jam

DAFTAR PUSTAKA

Aminudin, Prinsip-Prinsip Riset Operasi, Erlangga, 2005

Dimyati. Tjutju, Operations Research Model – model Pengambilan

Keputusan, Sinar Baru Algensindo, Bandung, 2003.

Eddy Herjanto, 2003. Manajemen Produksi dan Operasi, Edisi

Kedua Grasindo. Jakarta

Handoko, Dasar – dasar Manajemen Produksi Dan Operasi. BPFE,

Yogyakarta, 1997.

Hamdy Taha, Operation Research An Introduction, Edisi 4,

Macmillan, New York

Heizer. J & Render B, 2004. Operations Management, Seventh

Edition (IE) Prentice Hall. USA.

Indrio Gitosudarmo, 2002. Manajemen Operasi. BPFE-

Yogyakarta

Jasfar, Farida. 2005. Manajemen Jasa – Pendekatan Terpadu. Bogor:

Ghalia Indonesia.

Lupiyoadi, Rambat. 2001. Manajemen Pemasaran Jasa – Teori dan

Praktek. Jakarta: Salemba Empat

Mardiatmo, Drs, 2006. Kewirausahaan. Jakarta:Yudistira

Munjiati Munawaraoh, dkk,. 2004. Manajemen Operasi. Unit

Penerbiatan Fakultas Ekonomi. (UPFE-UMY) Yogyakarta.

Nurul Diena Novania, ST, Materi Kuliah Penerapan TQM Pada

Industri Jasa, Scribd.

Richard Bronson, Theory and Problem of Operation Research ,

McGraw-Hill, Singapore.

Subagyo Pangestu, Marwan Asri, dan T. Hani Handoko. Dasar-

Dasar Operation Research, Yogyakarta: PT. BPFE-

Yogyakarta, 2000.

Suardi, Rudy, Sistem Manajemen Mutu ISO 9000 : 2000

:Penerapannya untuk Mencapai TQM, Jakarta,Penerbit

PPM,2001, Scribd.

www.http://mkmop.wordpress.com/2009/04/03/materi-

pertemuan-keempat-desain-barang-dan-jasa/

www.yakult.id/Cari/modul/kewirausahaan-smk-kelas-

xii.html

http://id.wikipedia.org/wik/administrasi

http://id.wikipedia.org/wik/index

http://nadyameprista.blogspot.com/2012_11_01_archive.html

http://khairulsantiank.blogspot.com/

http://ankbinzee.blogspot.com/

Yulian Zamit, Manajemen Kuantitatif, BPFE, Yogyakarta

TENTANG PENULIS

Dr. Musdalifah Azis, A.Md, SE., M.Si lahir di

Ujung Pandang tanggal 1 Mei 1980 adalah alumni SMU Negeri

05 Bandung lulus tahun 1999, Alumni Fakultas Teknik D3

Arsitektur Universitas Hasanuddin di Makassar lulus tahun

2002, Alumni Fakultas Ekonomi Manajemen Universitas

Hasanuddin di Makassar lulus tahun 2004, Kemudian tahun

2009 menyelesaikan studi S2 di Program Magister Sains,

Konsentrasi Manajemen dan Keuangan di Universitas

Hasanuddin di Makassar.

Studi jenjang pendidikan S3 pada Program Pascsarjana Ilmu Ekonomi Universitas

Hasanuddin di Makassar lulus tahun 2013.

Penulis menjadi dosen tetap sejak tahun 2005 di Universitas Mulawarman

Samarinda dan diberi amanat untuk memegang jabatan Ketua Program Studi

Manajemen dan Keuangan Universitas Mulawarman. Dari pengalaman

mengajar S1 dan S2 MM Universitas Mulawarman di Samarinda serta

menulis jurnal dan mengkaji jurnal – jurnal nasional maupun internasional

memotivasi penulis untuk membukukan ide dan inspirasi mengenai ESENSI

DAN HIRARKI RISIKO-RETURN PASAR, dari sudut pandang perilaku investor.

Saat ini, penulis tinggal bersama suami tercinta, Muhammad Amin dan anak

kesayangan mereka Fahrul Rozy Amin, Faradillah Putri dan Farel Aditya Amin.

Penulis dapat dihubungi via email : [email protected].