ManualPractico Para Asesores en Emprendimiento

8/2/2019 ManualPractico Para Asesores en Emprendimiento

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Manual prctico paraasesores en emprendimientoy creacin de empresas

Basado en los estndares de SFEDIy de la Comunidad de Prcticas enEmprendimiento Inclusivo (COPIE)


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Manual prctico paraasesores en emprendimientoy creacin de empresas

Basado en los estndares de SFEDIy de la Comunidad de Prcticas enEmprendimiento Inclusivo (COPIE)


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Manual prctico para asesores en emprendimiento y creacin de empresas 3

Inrdccin y agradecimiensEl Manual prctico para asesores en emprendimiento y creacin de empresas ha sidodesarrollado por el equipo de ACBBA en colaboracin con iq consult y BIC Galicia, y constituye uno

de los resultados del proyecto europeo COPIE.

La Comunidad de Prcticas en Emprendimiento Inclusivo (COPIE) est ormada por una red de

estados miembros de la Unin Europea, regiones y otros actores que comparten la idea de que la

actividad emprendedora debe ser accesible a todos. Para ello, ha desarrollado diversos grupos de

trabajo con el n de analizar el estado de situacin de las polticas de apoyo al emprendimiento

inclusivo, crear herramientas para mejorar la calidad de los servicios a emprendedores y alcanzar

compromisos de los decisores polticos en esta materia para el prximo perodo de ondosestructurales, a travs de encuentros y presentaciones ante la Comisin Europea.

Desde Galicia hemos trabajado en este proyecto BIC Galicia, la Direccin Xeral de Planicacin

Econmica y Fondos Comunitarios y la Subdireccin Xeral de Apoio Contratacin e a

Emprendedores. Este manual es uno de los resultados alcanzados en nuestra Comunidad.

Constituye la base de una metodologa que pretende establecer un sistema de cualicacin y

certicacin de asesores en emprendimiento y creacin de empresas que ha sido especialmente

diseada para la Red de Tcnicos de Empleo de Galicia. Es este un aspecto, por otra parte, en el

que somos pioneros en el territorio espaol.


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Queremos transmitir nuestra gratitud a los miembros de la Red de Tcnicos de Empleo de Galicia

por aportarnos su perspectiva, inormacin clave y diversos casos estudio analizados en este

manual. Tambin al equipo de SFEDI (el organismo ocial que establece los estndares de calidad

para los asesores de emprendedores en Reino Unido), que ha desarrollado un importante trabajo

de investigacin y desarrollo para la puesta a punto de esta metodologa; y a ACBBA (Asociacin

Britnica de Asesores de Emprendedores basados en la Comunidad), por cedernos sus materiales.

Y, por supuesto, a la propia Comunidad de Prcticas COPIE y al equipo de iq consult, que orman el

grupo de expertos que ha trabajado intensamente para adaptar esta metodologa a la realidad de

nuestra comunidad y a las exigencias de la Red de Tcnicos de Empleo de Galicia.

Desde la Xunta de Galicia conamos en que este material constituya un apoyo para el trabajo

diario de los miembros de la Red de Tcnicos de Empleo y enriquezca su valiosa contribucin a la

creacin de empresas a lo largo y ancho de Galicia.


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Bienvenidos a este manual prctico

para asesores en emprendimiento ycreacin de empresas

Pr q se ha desarrad ese mana para i?

ACBBA ha reconocido que, junto con una buena ormacin y la experiencia obtenida en tutrayectoria como asesor, coach o mentor, hay lugar para un prctico manual de reerencia. Este

manual desarrolla las habilidades y conocimientos que necesitas para lograr la acreditacin

proesional de asesor/a junior de la red COPIE.

Est redactado de orma que puedas acceder a los captulos ms apropiados en cada momento,

en lugar de leerlo de principio a n. De esta orma, descubrirs que el manual:

Te proporciona los conocimientos bsicos necesarios en la vida laboral de un asesor/a en

emprendimiento y creacin de empresas.

Te ayuda a desarrollar tus capacidades, competencias y conocimientos y a ortalecer laconanza en ti mismo.

Te proporciona instrumentos de autoevaluacin y anlisis que podrs utilizar conjuntamentecon tu cliente.

Trata los problemas y oportunidades con que tu cliente puede enrentarse en la ase previa a lapuesta en marcha del negocio (pre start-up), a lo largo de su creacin e incluso durante la ase

de consolidacin y crecimiento.

Te muestra adnde acudir en caso de necesitar ayuda.

Te ayuda a desarrollar las competencias necesarias para acreditarte como asesor/a junior segnel modelo de certicacin desarrollado por la red europea COPIE.


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Agns ejemps de cm sar ese mana

Mi ciene/a piensa crear n negci

Vete al captulo 4 (y tambin al captulo 7), donde podrs escoger las preguntas ms apropiadas

para ayudarle a denir la idea de negocio y un plan para ponerlo en marcha.

Mi ciene/a n sabe qe qiere hacer ni qe espera de m

Vete al captulo 2, donde descubrirs la importancia de hacer un diagnstico y encontrars

inormacin sobre cmo desarrollar una exitosa relacin con tu cliente/a, mediante el tratamiento

de cada reunin como un miniproyecto.

Mi ciene carece de cncimiens especcs en reas cncreas, cm pr ejemp en

markeing: cm incremenar manener cienes y bener benecis a mism iemp

Vete al captulo 4 (y tambin al captulo 7) para recordar algunos aspectos importantes del

marketing.

Necesi encnrar enes de nanciacin scinar prbemas egaes

Vete al captulo 7 (y tambin a la seccin de nanzas del captulo 4), donde encontrars ayuda

sobre cmo detectar las necesidades de un negocio y dnde encontrar los recursos precisos.

Siempre que necesites inormacin, no ests seguro de lo que tienes que hacer o, simplemente,

quieras asegurarte de que eres competente en todas las reas precisas para llegar a ser un asesor

acreditado, esta gua te servir de gran ayuda.


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ndice

CAPtulo 1ts cnsejs signican negci 13

1.1Demostrado en la prctica ......................................................................................................................................................................................14

1.2En primer lugar, una pregunta ..............................................................................................................................................................................15

1.3Los Asesores de Emprendedores en la Comunidad: lo que signica asesorar a personas emprendedoras .......18

CAPtulo 2Cmnicacin, infencia y habiidades 19

2.1 Mejorar tus habilidades para asesorar y construir relaciones ............................................................................................................202.1.1 Introduccin general y aclaraciones ...................................................................................................................................................20

2.2 Un modelo para desarrollar relaciones exitosas con los clientes: DIDPAC ................................................................................21

2.3 Deliberacin e introduccin ...................................................................................................................................................................................23

2.4La ase de deliberacin (planicar y preparar) ............................................................................................................................................23

2.5La ase de introduccin .............................................................................................................................................................................................25

2.5.1 Introduccin. Los puntos clave...............................................................................................................................................................26

2.6 Diagnstico .......................................................................................................................................................................................................................27

2.6.1 Por qu el diagnstico es tan importante? ...................................................................................................................................28

2.6.3 Revisin rpida del diagnstico .............................................................................................................................................................29

2.7 Estilo personal y de trabajo ....................................................................................................................................................................................30

2.7.1 Tringulo del estilo .........................................................................................................................................................................................30

2.8 Entendiendo y desarrollando las necesidades de mi cliente.............................................................................................................32

2.9 Construir puentes..........................................................................................................................................................................................................34

2.10 Cmo construir puentes ........................................................................................................................................................................................34

2.10.1 Mover e infuenciar a personas y organizaciones ....................................................................................................................34

2.11 Quince tcnicas para construir puentes ......................................................................................................................................................35

2.12 Presentado tus soluciones: cara a cara ..........................................................................................................................................................37

2.13 Encaminando al cliente hacia las soluciones ...........................................................................................................................................38

2.14 Acordar ..............................................................................................................................................................................................................................39

2.15 Construir ...........................................................................................................................................................................................................................41

2.16 Qu pasa con el compromiso de continuar con el cliente? ..........................................................................................................43

2.17 Proceso del modelo DIDPAC ...............................................................................................................................................................................45


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CAPtulo 3Mann reacines de apy eecivas cn s cienes 50

3A

Reacines ecaces cn s cienes Cmnicacin 51

3A1 Introduccin .......................................................................................................................................................................................................51

3A2 Por qu orecer un servicio de asesoramiento en emprendimiento y creacin de empresas? ..................53

3A3 Cmo puedes orecer un excelente asesoramiento empresarial?.................................................................................54

3A4 Ejercicio 1. Preste atencin, por avor ..............................................................................................................................................55

3A4.1 Cmo interpretar tus respuestas .............................................................................................................................................57

3A5 Dierentes ormas de comunicar ...........................................................................................................................................................58

3A6 Ejercicio 2. Cada maestrillo tiene su librillo .....................................................................................................................................59

3A7 Caso estudio demostrativo de la prctica de relaciones eectivas de apoyo a emprendedores ..................60

3BReacines eecivas cn e ciene: reacines de apy 61

3B1 Introduccin .......................................................................................................................................................................................................61

3B2 Sobre tu organizacin y el servicio que puede orecerte ......................................................................................................61

3B3 Sobre la organizacin para la que trabajas como asesor .......................................................................................................623B4 Sobre tus ronteras y limitaciones personales ...............................................................................................................................65

3B5 Sobre otras organizaciones de apoyo a empresas .....................................................................................................................66

3B6 Construyendo tus propias reerencias ................................................................................................................................................68

CAPtulo 4Anisis y ma de decisines sbre e camin a segir 69

4.1 Introduccin .........................................................................................................................................................................................................70

4.1.1 Las responsabilidades del asesor rente al gerente........................................................................................................71

4.2 Cmo utilizar la seccin 4 ............................................................................................................................................................................72

4.3 Herramientas de anlisis empresarial ...................................................................................................................................................73

4.3.1 Qu hace la empresa? ....................................................................................................................................................................73

4.3.2 Evaluacin de marketing ................................................................................................................................................................76

4.3.3 Resume la posicin en el mercado de la empresa en este anlisis DAFO .......................................................78

4.3.4 Resume los actores y el impacto de los siguientes aspectos en el mercado de la empresa por sus

siglas en ingles. Anlisis Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico, Legal y Medioambiental. .........................794.3.5 Evaluacin de las operaciones ....................................................................................................................................................80


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4.3.6 Resume las operaciones de la empresa en este anlisis DAFO ..............................................................................82

4.3.7 Evaluacin de las nanzas..............................................................................................................................................................83

4.3.8 Resume las nanzas de la empresa en este anlisis DAFO........................................................................................85

CAPtulo 5Psibiiar e cambi 86

5.1 Cmo utilizar esta seccin de la gua de autoestudio y las herramientas .....................................................................87

5.2 Resolucin de problemas ............................................................................................................................................................................88

5.2.1 Los 5 porqus.........................................................................................................................................................................................88

5.2.2 Las 6 preguntas.....................................................................................................................................................................................89

Ejemplo: nuestro restaurante de pizzas sure prdidas. .........................................................................................................905.3 Planicacin de acciones ............................................................................................................................................................................91

5.3.1 Introduccin ...........................................................................................................................................................................................91

5.3.2 Uso del mtodo SMART para el establecimiento de tareas y acciones.............................................................91

5.3.3 Caso estudio 1: posibilitar el cambio en accin ...............................................................................................................94

5.3.4 Caso estudio 2: posibilitar el cambio en accin ...............................................................................................................96

5.4 Implementacin de planes .........................................................................................................................................................................98

5.4.1 Consideracin de planes alternativos ....................................................................................................................................985.4.2 Preparacin para el cambio .........................................................................................................................................................98

5.4.3 Comprensin de los riesgos asociados y planicacin de contingencias ......................................................99

5.4.4 Obtencin de los recursos sucientes para implementar el plan ........................................................................99

5.5 Resumen: resolucin de problemas, planicacin de acciones e implementacin de planes ...................102

CAPtulo 6Respadar e desarr de ciene y prprcinar servicis de apy 103

6.1 Introduccin ......................................................................................................................................................................................................104

6.2 Cmo utilizar esta seccin de la gua de estudio .......................................................................................................................104

6.3 Identicacin de las necesidades de ormacin .........................................................................................................................107

6.3.1 Herramienta de soluciones de ormacin .......................................................................................................................107

6.4 Los estilos de aprendizaje de tus clientes .......................................................................................................................................109

6.4.1 Ciclo de aprendizaje de Kolb ....................................................................................................................................................110

6.5 Dierentes modos de apoyo empresarial ........................................................................................................................................112

6.5.1 Evolucin de la persona emprendedora desde la ase previa a la puesta en marcha ..........................112

6.6 Resumen ..............................................................................................................................................................................................................114


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CAPtulo 7Cncimiens cave 115

A

Visin esragica 116

1 xito y racaso .......................................................................................................................... 116

2 Puntos uertes ......................................................................................................................... 117

3 Debilidades ...............................................................................................................................117

4 Objetivos empresariales clave. ...................................................................................... 118

5 Enrentarse a cambios y desaos ................................................................................ 118

6 Interdependencia y apoyo de las unciones de la empresa.......................119

7 Principales indicadores de rendimiento empresarial ..................................... 119

8 Caractersticas y ventajas de las normas de medicin ...................................120

9 Tcnicas analticas y de diagnstico .......................................................................... 120

9a Anlisis DAFO .............................................................................................................. 120

9b Anlisis PESTLE........................................................................................................... 120

10 Tcnicas para aceptar y gestionar el cambio ...................................................121

10a La superacin de las barreras y obstculos; .......................................... 121

10b La comparacin de riesgos y benecios; ............................................... 121

10c Tratar con las actitudes del gerente respecto a la estrategia; .... 121

11 Dnde obtener asesora sobre la estrategia? ................................................. 122

BFinanzas y cnabiidad 123

1 Tipos de sistemas contables ........................................................................................... 123

2 Tipos de estados nancieros .......................................................................................... 1233 Ratios clave: ............................................................................................................................. 124

3a Margen de benecio bruto ................................................................................ 124

3b Margen de benecio neto ................................................................................ 124

3c Umbral de rentabilidad.........................................................................................124

3d Apalancamiento .......................................................................................................124

3e Rotacin del inventario . ...................................................................................... 124

3 Das en rotacin de cuentas por cobrar ...................................................... 125

3g Razn corriente ......................................................................................................... 125

3h Razn acida rpida .................................................................................................. 125

3i Rendimiento del capital invertido. ROCE ..................................................125

4 Comparacin del rendimiento ..................................................................................... 1255 Impuestos sobre sociedades, IVA y seguros sociales ...................................... 126

6 Fuentes y tipos de nanciacin .................................................................................... 129

7 Riesgos nancieros ...............................................................................................................130

Clas tIC y e cmerci eecrnic 131

1 Principios bsicos de las TIC ...........................................................................................131

2 Capacidades del comercio electrnico ...................................................................131

3 Oportunidades del comercio electrnico .............................................................132

4 Riesgos asociados a las TIC y el comercio electrnico ................................... 132

5 Sotware empresarial para mejorar la productividad .....................................132

DPersnas 133

1 Modos de atraer, contratar, desarrollar y mantener al personal .............. 133

1a Formacin externa...................................................................................................133

1b Polticas de ormacin y desarrollo ............................................................... 134

1c Gestin del rendimiento del personal ........................................................ 134

1d Qu hacer si se pierden trabajadores clave ............................................. 134

1e Desarrollar equipos y mejorar su rendimiento ...................................... 134

1 Fomentar y gestionar capacidades y habilidades ................................. 135

2 Estructuras comerciales y culturales ......................................................................... 1352a Crear estructuras organizativas ........................................................................ 135

2b Desarrollar y mantener una cultura empresarial .................................. 135

3 Leyes que aectan a las pequeas empresas ....................................................... 136

3a Empleo y legislacin laboral .............................................................................. 136

3b Legislacin sobre igualdad de oportunidades ......................................136

3c Legislacin sobre salud y seguridad laboral ............................................ 137

4 Fuentes de inormacin sobre asuntos laborales ............................................. 137


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EInnvacin y ecnga 138

1 Cambios en el modo de utilizar la tecnologa .................................................... 138

1a Sistemas de gestin de la cadena de suministro .................................138

1b Diseo de estaciones de trabajo .................................................................... 138

1c Diseo de operaciones .........................................................................................138

1d Diseo de productos y servicios .................................................................... 138

1e Marketing y sistemas de distribucin .......................................................... 139

2 Estrategias para omentar la innovacin ................................................................ 139

2a Incentivos econmicos y de otro tipo ........................................................ 139

2b Cambio cultural......................................................................................................... 139

2c Desarrollo de la organizacin ...........................................................................139

2d Reingeniera de procesos empresariales ...................................................140

2e Liderazgo ....................................................................................................................... 140

3 Ventajas y riesgos de enoques innovadores y uso de la tecnologa....141

3a Benecios del marketing ..................................................................................... 141

3b Mejoras en la ecacia organizativa ...............................................................1413c Acceso a nuevos mercados ...............................................................................141

3d Aumento en las tasas de supervivencia .................................................... 142

FMarkeing y venas 143

1 Contribucin a las ventas y a las relaciones con los c lientes ..................... 143

2 Contribucin de la planicacin de marketing y ventas a la obtencin

del mximo rendimiento de los recursos .................................................................. 1433 Actividades implicadas en el desarrollo de un producto ............................ 144

4 Diagnosis de los elementos del producto con reerencia al precio, lapromocin, el lugar y las personas a las que est destinado.........................144

5 Diagnosis de lo que el producto orece a los clientes ...................................145

6 El proceso de venta..............................................................................................................145

7 Describir los productos, sus ventajas y puntos de venta exclusivos ..... 1468 Leyes que aectan al marketing y a la venta......................................................... 147

9 Estrategias de ventas, marketing y atencin al cliente .................................. 148

10 Medir la ecacia de las actividades de ventas y marketing .....................148

11 Ventajas y riesgos de exportar productos y servicios .................................. 149

Goperacines y prcess 150

1 Signicado de las operaciones y procesos al desarrollar el negocio .... 150

2 Medir el rendimiento ..........................................................................................................150

3 Mejorar la ecacia de la empresa ................................................................................151

4 Dar respuesta a cambios importantes .....................................................................151

5 Legislacin sobre salud y seguridad laboral y sus consecuencias ......... 151

6 Aspectos clave que una empresa debe arontar ............................................... 152

7 Presentacin de los aspectos de salud y seguridad ........................................ 152

8 Leyes aplicables a las operaciones y procesos de las empresas ..............153

9 Legislacin y gestin medioambiental ................................................................... 153

10 Eecto de las empresas sobre el entorno en el que operan ....................154

11 Reducir costes o minimizar los residuos .............................................................. 154

12 Cumplir y beneciarse de las leyes medioambientales .............................154

13 Proceso de diseo para planicar y desarrollar el producto ................... 155

14 Servicios de diseo y usos disponibles. ................................................................155

15 Derechos sobre la propiedad intelectual y el copyright............................. 156

16 Fuentes sobre la propiedad intelectual y leyes de copyright. ................. 156

17 Obtener asesora especializada sobre operaciones y procesos ............156


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CAPtulo 8Preparacin para a evaacin 157

8.1 Autoevaluacin................................................................................................................................................................................................158

8.2 Preguntas sobre conocimientos y comprensin .......................................................................................................................168

CAPtulo 9Averigar q necesia ciene para pner en marcha s empresa 176

9.1 Viabilidad, conocimientos laborales, reglamentos y recursos econmicos ..............................................................177

9.1.1 Viabilidad ...............................................................................................................................................................................................177

9.1.2 Conocimientos laborales .............................................................................................................................................................182

9.1.3 Reglamentos .......................................................................................................................................................................................1849.1.4 Recursos econmicos ....................................................................................................................................................................187

9.2 Ventas, calidad, atencin al cliente, instalaciones, suministros y personal .................................................................189

9.2.1 Ventas y marketing ..........................................................................................................................................................................189

9.2.2 Calidad ....................................................................................................................................................................................................191

9.2.3 Atencin al cliente ...........................................................................................................................................................................192

9.2.4 Instalaciones ........................................................................................................................................................................................193

9.2.5 Equipos, herramientas y materiales ......................................................................................................................................194

9.2.6 Personal ..................................................................................................................................................................................................195

9.3 Reunir todo en el plan empresarial de tu cliente .......................................................................................................................197

CAPtulo 10Gsari y enaces de iners 199

10.1 Glosario ..............................................................................................................................................................................................................200

10.2 Enlaces de inters ........................................................................................................................................................................................205


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Captulo 1

Tus consejos signican negocioPoniendo a tu cliente en primer lugar


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Tus consejos signican negocio

1.1Demostrado en la prctica

Bienvenido a esta gua que te mostrar cmo ayudar a miembros de tu propia comunidad a poner

en marcha o desarrollar un negocio.

Este manual de autoaprendizaje ha sido diseado para ayudarte a:

Aprender a partir de las experiencias y buenas prcticas de otros/as asesores/as enemprendimiento de tu propia comunidad.

Adquirir una mejor comprensin de las competencias y conocimientos que necesitars

para apoyar a tus clientes y demostrar tu capacitacin de acuerdo con los estndares deacreditacin para el emprendimiento y creacin de empresas.

Prepararte para una evaluacin, teniendo como reerencia los estndares de acreditacin de la

Comunidad de Prcticas Europea en Emprendimiento Inclusivo (COPIE).

Hacerte cargo de tu propio desarrollo proesional y sacar el mximo partido a cualquierormacin y apoyo disponible para ti como asesor/a en emprendimiento y creacin de

empresas.

Proporcionar un servicio ptimo a los/as emprendedores/as en tu comunidad, aprendiendo delas experiencias adquiridas por empresarios/as que han trabajado conjuntamente con los o las

asesores/as.


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1.2En primer lugar, una pregunta

Antes de explicar cmo ha sido organizado este manual, tenemos que hacerte una pregunta. En

los dos casos reales que se describen a continuacin, cul es la principal dierencia en la relacin

entre el cliente y el asesor?

Ejemp 1

Una agencia gubernamental orece a Silvia Pieiro, propietaria de un pequeo negocio que presta

servicios de asistencia para personas con discapacidad sensorial, un servicio de consultora gratuita

con un asesor. Silvia acepta la oerta, pues est desesperada por conseguir ms clientes para un CD

de audio que ha desarrollado sobre una tcnica de relajacin.

Dos das despus, un asesor se pone en contacto con Silvia y le propone una reunin ese mismo

da a las 11 de la maana. Silvia acude a la ocina del asesor y se renen durante dos horas. Ella se

queda impresionada con los conocimientos y ormacin del asesor.

De hecho, el asesor utiliza gran parte del tiempo de la reunin en explicarle lo que ha hecho en el

pasado y lo que ha conseguido en temas de negocios. El asesor le aconseja que comercialice sus

productos de orma ms agresiva y le comenta que eso implica orecer ms productos gratuitos.

Silvia abandona la reunin con un sentimiento de enado y rustracin y sin saber todava qu

hacer para atraer a ms clientes.

Por qu le ue mal a Silvia? (Escribe tu respuesta en el siguiente cuadro.)


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Ejemp 2

Desde el principio, Xos Ramn Tilve, un asesor en emprendiento y creacin de empresas, estaba

preocupado por la autoestima de las mujeres que recuentaban regularmente su centro. Procedande Latinoamrica, llevaban en el pas entre diez y quince aos y apenas haban realizado nada por

ellas mismas, pues estaban volcadas en sus amilias. Xos Ramn ide un programa para que las

mujeres, adems de utilizar las habilidades que ya posean, desarrollasen nuevas competencias:

puso en marcha una empresa social de la que estas mujeres podan ormar parte. A travs de la

organizacin de su propio comit, la imparticin de talleres y la ormacin en grupos separados

segn sus habilidades e intereses, las mujeres estn ahora preparadas para abrir y gestionar sus

propios negocios, como joyeras, empresas de arreglo y coneccin de ropa o esttica.

Qu hizo correctamente Xos Ramn en su papel de asesor de estas mujeres? (Escribe turespuesta en el siguiente cuadro.)


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Existen numerosas respuestas correctas a las preguntas qu es lo que uncion? y qu es lo que

no uncion?. Sin embargo, es probable que muchas de las respuestas versen sobre las razones

por las que la relacin de Xos Ramon con las mujeres de Latinoamrica ue mejor que la de

Silvia con su asesor. Las dierencias se centran tambin en el cmo: las mujeres de Latinoamricadescubrieron cmo podan iniciar y gestionar sus propios negocios, mientras Silvia acab enadada

y rustrada por no haber sido asesorada y porque no le mostraron cmo debera planicar una

estrategia comercial para su producto con el objeto de incrementar ventas y clientes.

Este manual de autoaprendizaje te ser muy til para asesorar a tus clientes de orma que ellos

sepan cmo gestionar sus empresas exitosamente.

T j i i i


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1.3Los Asesores de Emprendedores en laComunidad: lo que signica asesorar a personasemprendedoras

Hisria de Eva lpez Barri

De emprendedra a asesra de emprendedres

Organizacin: Programa Woman Emprende. Universidad de Santiago de Compostela

Procedo de una amilia de empresarios en la que el tener una

empresa siempre ue un valor y donde me transmitieron el

respeto por el cliente y por el trabajo bien hecho.

Estudi Econmicas y, al nalizar la carrera, obtuve una beca en el

Departamento de Economa Aplicada, en el rea de Econometra.

Me ayud a conocer bien el uncionamiento del rea ms

investigadora de la universidad. Tambin realic un mster deComercio Exterior y ue entonces cuando conoc al que por

entonces era director general del Grupo de Empresas lvarez

(Porcelanas Santa Clara, Pontesa...). Nos entendimos y dej el departamento para asumir primero

la uncin de controllerde una brica del grupo y, ms tarde, el rea de marketing. Fueron aos

duros y emocionantes en los que conoc el autntico uncionamiento de un grupo empresarial

muy grande y con muchos problemas. De esta empresa naci mi vocacin empresarial. Creamos

nuestra propia empresa vinculada al menaje y la exportacin, pero no uncion. Eso s, supuso un

magnco aprendizaje. Entonces trabaj, con mucho xito, en el mbito del comercio exterior;

despus vino la maternidad y, ms tarde, la gran oportunidad en Uniemprende con el programaWoman Emprende, cuyo objetivo es localizar, estimular, asesorar y apoyar la creacin de empresas

impulsadas por mujeres emprendedoras.

Observamos que la metodologa interna de los programas de apoyo y los procedimientos

de trabajo necesitaban una revisin en trminos de gnero. Nos hemos concienciado de

que es necesaria una orma dierente de asesorar los proyectos emprendidos por mujeres.

Como mujer vi la necesidad de Woman Emprende, y el tiempo me ha dado la razn. Personas

como Carmen de Galchimia, Tati de NanoGap, Salvia de DeHistoria, etc., todas nos hemos

entendido, y hemos visto que las mujeres somos dierentes y que tenemos muchas capacidades

para convertirnos en buenas emprendedoras.

Eva lpez, de Wman Emprende, expica qe para ea signica ser na asesra de

emprendedras


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Captulo 2

Comunicacin, infuencia yhabilidades

Respondiendo a las necesidades de tu cliente

Comunicacin infuencia y habilidades


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Comunicacin, infuencia y habilidades

2.1 Mejorar tus habilidades para asesorar yconstruir relaciones

2.1.1 Introduccin general y aclaraciones

En esta seccin te introducimos una tcnica para mejorar la comunicacin con tu cliente:

DIDPAC. Desarrollaremos con mayor detalle uno de sus aspectos, aquel en el que reside la clave

del xito del asesor: el diagnstico. Te ayudaremos a mejorar tus habilidades para hacer las

preguntas correctas, escuchar y resumir con el objetivo de que, como asesor, puedas identicar lasnecesidades de tu cliente y las soluciones para satisacerlas.

Puedes utilizar la tcnica DIDPAC todas las veces que te renas con tu cliente:

en un cara a cara,

en grupos ormales (por ejemplo, ormacin o talleres de trabajo) o

en grupos inormales (como encuentros de colaboracin o intercambio de ideas).



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2.2 Un modelo para desarrollar relaciones exitosascon los clientes: DIDPAC

DIDPAC es un modelo que ayuda a poner en claro, de una orma sencilla, las habilidades necesarias

para proporcionar servicios de asesoramiento. DIDPAC ha sido ampliamente utilizado tanto para

la ormacin y preparacin de asesores en emprendimiento y creacin de empresas como por

tcnicos expertos que han querido mejorar sus habilidades como asesores. DISPAC rene las

habilidades necesarias para infuenciar a tu cliente y demostrarle que le ests oreciendo de un

asesoramiento adecuado.

Q hacen s asesres para cndcir s rabaj cn xi?

(En cualquier situacin, desde una sola reunin a un proyecto de un ao de duracin.)

Pregunta

Empezar a ponerte al da y a hacer intervenciones positivas uno a uno o en grupo.Inrdcir

Investigar a tu cliente: sus necesidades, sus deseos, su situacin.Diagnsicar

Desarrollar una estrategia que dena las necesidades del cliente y acilite tus acciones

como asesor.

tender Penes

Llegar a un acuerdo sobre las vas de solucin con tu cliente.Acrdar

Planicar tu estrategia de aproximacin para conseguir un resultado satisactorio.Deiberar

Respuesta

CnsrirConstruir una relacin con tu cliente por si es necesario repetir el ciclo DIDPAC laprxima vez que os reunis.



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y

DIDPAC es una orma de describir lo que personas con experiencia y xito hacen en la mayora

de los trabajos que se basan en las relaciones interpersonales. Hay otros modelos similares, pero

la mayor parte se apoyan en los mismos principios. No es necesario seguir el modelo DIDPAC a

rajatabla; puede haber un poco de deliberacin al principio, a la vez que un poco de diagnstico,etc. De la misma manera, si te das cuenta de que has realizado mal la parte de diagnstico, no

deberas pensar: Ya es demasiado tarde! Pasar a la ase de tender puentes. Lo mejor es que

consideres cada intervencin con tu cliente como un proyecto separado y, antes de cada reunin,

consultes los pasos del modelo DIDPAC. De esta orma te asegurars de que cada intervencin

tenga un resultado claro y de ir construyendo satisaccin en tu cliente.

En las pginas siguientes te ayudaremos a recordar qu es importante en las dierentes ases

del modelo: deliberar, introducir, diagnosticar, tender puentes, acordar y construir. Esta gua se

concentra sobre todo en la ase de diagnstico. Puedes apreciar mejor el nasis o la importanciade cada una en el diagrama siguiente.

D

I

D(iagnosis)

B

A

B

P

A

C

D(iagnosis)

I

D



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2.3 Deliberacin e introduccin

Descripcin de las dos primeras ases de DIDPAC

Puedes encontrar los procesos de la ase de deliberacin e introduccin en el punto 2.17 de este

apartado.

La deiberacin es la ase vital de la planicacin (muchas veces se dispone de un tiempo

reducido) que puede suponer el xito de tu relacin con el cliente o un camino que no te llevar a

donde quieres.

La inrdccin comienza por buscar y crear sintona con el cliente para empezar a construiruna relacin positiva. Las siguientes pginas explorarn las tcnicas y habilidades que necesitas o

tendrs que desarrollar para comenzar una relacin de trabajo entre cliente y asesor.

Tanto si se trata de una relacin unipersonal como una grupal, no deberas olvidarte nunca de

estas dos ases.

2.4La ase de deliberacin (planicar y preparar)

En primer lugar, responde a las siguientes cuestiones con un S/No.

Anes de renirme cn mi ciene:

Me aseguro de tener claros los objetivos.

Intento completar la inormacin que desconozco sobre l con estimaciones inteligentes.

Investigo lo mximo posible sobre mi cliente.

Hago lo posible para acelerar mi introduccin (por ejemplo, haciendo buen uso del

tiempo al telono con mi cliente).

Preparo aproximaciones alternativas y trato de anticipar sus necesidades..

S N



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La preparacin es crtica, pero probablemente no dispongas de mucho tiempo. Preparar rpido y

reaccionar de orma inteligente son habilidades tiles, y para dominarlas la experiencia ayuda. Lo

principal es disponer de cierta inormacin sobre el cliente que te permita empezar con buen pie

la ase de introduccin.

Hay personas que producen una impresin avorable nada ms entrar en la habitacin.

Entrevistadores y entrevistados con experiencia te dirn que los primeros treinta segundos son

undamentales. Los psiclogos te dirn que en ese tiempo se intercambian cientos de mensajes

subliminales. Por ello, una buena estrategia es maximizar tus posibilidades de hacerlo bien.

Ciertamente, creemos que preparar los primeros dos minutos de la reunin es esencial. No se trata

solo de causar una buena primera impresin, sino tambin de incrementar tu conanza.

Cosas que puedes hacer para prepararte:Buscar en internet inormacin sobre perles similares a los de tu cliente.

Buscar en tu documentacin clientes actuales o pasados con empresas semejantes a las de tunuevo cliente.

Preguntar a tus compaeros si han trabajado alguna vez con personas con un perl parecido.

Hacer una bsqueda en internet y recopilar inormacin sobre la idea de negocio de tu nuevocliente y de su mercado.

Preparar una lista con las preguntas que necesitas hacer a tu cliente sobre su idea de negocio.



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2.5La ase de introduccin

Si has respondido con un s a cada pregunta, probablemente ests lo sucientemente preparado

para hacer una buena introduccin. Si has respondido con un no a alguna cuestin, es esta unrea en la que necesitas mejorar tus habilidades?

Anota aqu las areas que quieres mejorar:

En primer lugar, responde a estas cuestiones....

En na renin cn mi ciene:

Me aseguro de que todo el mundo est de acuerdo con lo que quiero conseguir, qu

puntos se van a tratar y cunto tiempo durar.

Pido permiso para meterme ya en detalles. Muchas personas no siempre lo aceptan

ormalmente, pero psicolgicamente tiene que darse esa aceptacin.

Clarico y acuerdo la orma de conducir la reunin.

Est bien si tomo notas?, Si no le importa, voy a hacerle algunas preguntas sobre susexperiencias previas antes de entrar en temas especcos, y quiz pueda hacerme un

esquema global antes de volver a reunirme con usted el prximo mircoles, ya con una

propuesta ormal.

Empiezo a adoptar mi aproximacin y estilo para que el cliente se sienta cmodo.

Estaban mis estimaciones previas en lo cierto? Est el cliente siendo ormal o inormal?

Se trata de una competicin o deun trabajo conjunto?

S N



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Como asesor, este tipo de preguntas son cruciales. Forman parte del cmo empezar a construir

relaciones y son un buen punto de partida para el proceso de asesoramiento. A menudo, tendrs

que tratar con organizaciones (ms de una persona), no con individuos. En esos casos, nosotros

hacemos una introduccin siempre que nos reunimos: cuanto ms y mejor nos conocemos,ms cil es todo. El peligro estriba en que la amiliaridad contribuye a la complacencia, pues las

relaciones y las situaciones no son estticas. Por ello, un ase previa de deliberacin/planicacin

es esencial, tambin con clientes ya establecidos. Si la introduccin se realiza con una empresa,

ocurrir a niveles y tiempos dierentes, y con personas dierentes.

Usa tu preparacin de la ase de deliberacin para dar orma a la reunin.

Empieza por eliminar ambigedades y conusiones entre el cliente y t.

Empieza a construir una relacin de trabajo imponiendo unas reglas bsicas.

Acuerda cmo ir a los detalles.

2.5.1 Introduccin. Los puntos clave

Anota aqu cualquier habilidad o tcnica que quieras mejorar dentro de las ases de deliberacin e introduccin.



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Una de las claves para tener xito como asesor es un diagnstico riguroso de tu cliente o de su

organizacin. El xito depender de la infuencia que ejerzas, pues esta determinar el uso que

har de tus consejos y servicios. Todo cliente es dierente, toda organizacin es nica, por lo

que la solucin que proporciones tendr que estar hecha a la medida. El diagnstico es la ase

ms importante de tus encuentros con el cliente. Te permitir desarrollar una visin y un juicio

claros del caso al que te enrentes. En las ltimas pginas de esta seccin encontrars modelos

esquemticos de lo estamos tratando de describir.

Las pginas siguientes pondrn de relieve aspectos clave de la ase de diagnstico. Puede que

tengas que desarrollar tus habilidades en hacer preguntas, en escuchar, refejar y resumir an ms.

Un asesor con xito es, normalmente, aquel que plantea las preguntas ms tiles*. Los asesores

que son buenos en infuenciar al cliente para que hagan uso de sus servicios son aquellos que

identican claramente y satisacen las necesidades del cliente.

Para ser bueno elaborando los diagnsticos, deberas ser capaz de responder armativamente a

todas las preguntas.

2.6 Diagnstico

Antes de nada, responde a las preguntas siguientes:

Planteo cuestiones haciendo uso de todas las tcnicas para hacer preguntas.

Uso algn modelo, estructura o ayuda (un mapa mental, un diagrama burbuja...).

Planico las reas sobre las que voy a interesarme.

Hago uso real de las respuestas para decidir qu reas explorar.

Busco un equilibrio entre seguir lo planeado y responder de manera fexible a mi

cliente.

Observo al cliente, la organizacin y su situacin.

Hago un seguimiento de las respuestas (tomo notas) y voy rellenando los huecos o

lagunas.

Mantengo una mentalidad abierta.

Cand hab cn n ciene anaiz as necesidades de na

rganizacin S N

* No tE olVIDES !!

la seccin 9 de ese mana

cniene na serie de

herramienas cn as pregnas

necesarias para descbrir as

necesidades de ciene, ya

sea para empezar, recmenzar

desarrar n negci



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Sin saber cul es el problema o los problemas de tu cliente, resulta imposible encaminarlo enla buena direccin. Por tanto, haz preguntas! Si el cliente no te ha claricado todo o si te das

cuenta de que, de alguna manera, no has conseguido tener una imagen completa de la situacin,

pregunta otra vez!

Sin un diagnstico correcto, infuenciar a tu cliente se convierte en una cuestin de puro azar.

Has tenido alguna vez la sensacin de que una reunin ha sido totalmente insatisactoria, o de

que no has podido orientar a tu cliente de la orma que habas planeado? Casi siempre, el motivo

es un diagnostico insuciente o incorrecto. Por ejemplo, porque no pudiste identicar bien las

necesidades, o determinados datos relevantes que, de conocerlos, te hubieran hecho cambiar porcompleto la aproximacin al cliente y a su problema.

t mejr habiidad y aqea qe mejr varar ciene es capacidad para hacer

n ben diagnsic Sin embarg hay asesres qe se saan esa ase de d n e

dedican e iemp sciene!

Esta es tu oportunidad de demostrar que muestras sensibilidad por los problemas especiales de

tus clientes. Todos creemos que nuestros problemas y situaciones son nicas, y de alguna manera

lo son. A la mayora, tambin nos gusta hablar sobre ellos.

Como asesor, ests interesado en:

la persona,

la organizacin con la que trabaja, y

la situacin que ambos tendris que tratar.

Por qu? Todas las organizaciones estn compuestas por personas. No importa si se trata

de una empresa de alta tecnologa o de una de carcter tradicional. Al n y al cabo, todas las

organizaciones dependen de las personas... que tienen una innita capacidad de destrozartecnologas y sistemas de lo ms sosticados. Baste un ejemplo: el accidente nuclear de Three

Mile Island en Estados Unidos en 1979 (el ms signicativo en la historia de las centrales nucleares

comerciales americanas) ue causado por un error humano combinado con el allo de tres sistemas

que no podan allar. Los sistemas allaron porque estaban diseados por seres humanos alibles.

Grupos de personas trabajando de manera conjunta nos introducen en una nueva dimensin.

La manera en la que las personas eligen organizarse por ellas mismas, trabajar juntas, usar

inormacin y tomar decisiones, y las razones por las que hacen estas cosas, son a su vez actores

que aectan a la solucin de cualquier problema, sin importar lo tcnico que este sea. Los asesores

tienen que entender la cultura, las tradiciones, las estructuras, los mtodos de operar y las actitudes

de las personas antes de ser capaces de asistirles proponindoles soluciones y acilitando cambios.

2.6.1 Por qu el diagnstico es tan importante?



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2.6.3 Revisin rpida del diagnstico

Si eres un tcnico experto en personas, prestas suciente atencin a las infuencias y dierencias

organizativas?

Si no lo haces, qu preguntas seran las adecuadas para descubrir estos aspectos?

Panicand diagnsic

Reexiona una vez ms sobre la lista de cuestiones que quieres plantear o el diagrama burbuja

del que hablamos en la ase de deliberacin y comprueba si se van aclarando todos los puntos

a medida que ormulas las preguntas. Te servir como ejercicio memorstico para plantear las

cuestiones durante la reunin. Asegrate tambin de que las preguntas no estn redactadas de

orma lineal, como una lista, sino organizadas en reas temticas: es una estructura ms fexible

que te har ms sencilla la elaboracin del diagnstico.

td se basa en as pregnas qe

hagas, a aencin qe pngas y

cm resmas as respesas para

cmprbar qe has enendid

d bien

E resmen e cndcir hacia e

cnsens y e acerd

Ninguna organizacin, por pequea y enocada que sea, es inmune a las uerzas externas. Todas las

organizaciones y las personas que las componen estn sujetas a cambios, algunos que no pueden

evitar y otros que asumen de orma voluntaria. Por ello, es mejor no hacer suposiciones sobre

dnde est el cliente y, an ms, sobre dnde quiere estar. Como asesor, te encontrars muchasveces en el papel de agente encargado de crear un cambio en tu cliente. Con esto presente,

intenta diagnosticar dnde se encuentra el xito y los obstculos que habr que superar por el

camino.



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la persna

Ponte en la situacin de tu cliente. No hagas suposiciones sobre lo que es importante para l:

DESCBRELO! Puedes ver lo que l ve en sus problemas, en su situacin, y por qu recurre a un

asesor? Observa a las personas. Qu es lo que les motiva, cmo trabajan juntas o en grupos, cmo

operan sus sistemas?

Es probable que poseas las habilidades adecuadas para un diagnstico concienzudo, pero quiz

encuentres dicil establecer una buena comunicacin y un adecuado entendimiento con tu

cliente que haga posible que acepte tus recomendaciones y tu mtodo de trabajo. Si esto sucede,

debers introducir cambios o pequeas modicaciones en tu estilo personal y de trabajo.

2.7 Estilo personal y de trabajo

Probablemente conozcas algn mtodo psicolgico sosticado para describir el comportamiento

de las personas; sin embargo, en las pginas que siguen te mostraremos una orma sencilla de

analizar tu estilo. Se conoce como el tringulo del estilo y es un mtodo claro y conciso que

permite observar el comportamiento individual y el estilo personal. Es esencial ormarse unaimagen correcta de cmo piensan y operan las personas con las que tienes relacin. Esto aecta a

la percepcin que tienen sobre ti, sobre su situacin y, tambin, sobre tu relacin con ellos; pues,

no lo olvides, t tambin posees un estilo personal.

2.7.1 Tringulo del estilo

El chadres, normalmente, una persona decidida o arrogante, rme o agresiva, destructiva oextrovertida, un lder, alguien que toma las decisiones, no tolera a idiotas, es perseverante, conoce

su propia mente y tiene mentalidad de ganador.

El pensadr gices analtico, prudente, capaz de seguir los asuntos de una manera lgica

y de prestar atencin por los detalles; probablemente, se trata de alguien introvertido y que se

entretiene con cuestiones secundarias; con recuencia, da consejos en vez de liderar. Por ejemplo,

a muchos contables se les considera pensadores lgicos.

Elaydane amisses aquel que est hecho para las personas, amigo de todos, que

posiblemente disrute con la popularidad; no le agrada disgustar a los dems, al contrario, quierehacer sus vidas ms ciles. Su compaa es agradable, pero pueden no ser resolutivos.

Pensador

lgico

Ayudante

amistoso

Luchador



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Reconocer el estilo preerente de las personas con las que te relacionas y el tuyo propio te

permitir amoldar tu orma de actuar para ser mejor percibido por parte de tu cliente. Por

ejemplo, si tu estilo habitual es el de un ayudante amistoso y tu cliente, por el contrario, es un

claro luchador, probablemente perciba que tu enoque es algo dbil. Para contrarrestarlo, debersajustar tu estilo al suyo, hacia el pensador lgico, quiz.

Muchos asesores allan porque se comportan como empleados en una organizacin donde

ganaron autoridad a travs del estatus y la posicin, algo que no resulta apropiado como asesor.

Pdele a algn compaero de conanza que lea esta seccin. Estn de acuerdo con la imagen

que t tienes de ti mismo? Dnde se encuentran ellos en la pirmide? (Cmo aecta esto en su

juicio?).

Piensa en algn colega o cliente que conozcas. Dnde se encuentra en el triangulo? Cmo

aecta esta posicin a tu relacin con l?

Ancda

un cambi en e esi csecha ss rs

Normalmente, solo puedes modicar tu estilo ligeramente; sin embargo, suele ser suciente para mejorar los resultados. Pongamos un

caso: un mdico que conocemos es una persona que habitualmente oscila entre ayudante amistoso y pensador lgico. Ahora ha sido

nombrado director general y, en muchas ocasiones, tiene que presentar soluciones de consultora a grupos numerosos de personas; en

estos casos, su estilo ha de orientarse hacia el de luchador para poder ejercer alguna infuencia sobre sus oyentes. Si adoptase una actitud

de ayudante amistoso, muy probablemente algunos le acusaran de debilidad; y, si actuase como un pensador lgico, de teorizar en

exceso. Ambos estilos pueden hacer que los clientes se preocupen o se muestren inquietos acerca de la calidad del asesoramiento quereciben. Por ello, todo se basa en ser muy consciente de cul es tu estilo preerente con sus puntos positivos y negativos y decidir qu

pequeos ajustes necesitas en cada caso para orientar mejor a tu cliente.

En na siacin de rabaj,

hacia q pn de riang se

acerca ms mi esi preerene?

En una situacin de trabajo, cuando

me encuentro bajo presin, suelo

tender hacia:



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Hemos visto las habilidades y comportamientos (estilo) que te ayudarn en la ase de diagnstico.

Tambin es importante comprender que ejercer infuencia sobre los clientes que usen tus servicios

en esta ase te ayudar a desarrollar mejor sus necesidades.

Con recuencia, desarrollars las necesidades del cliente mediante un embudo de preguntas(ancho por un lado y estrecho del otro). Este es el proceso:

Proporcionar inormacin sobre un punto.(PREGUNTAS ABIERTAS)

Elaborar y/o claricar un punto.(PREGUNTAS REFLEXIVAS)

Responder s o no a medida que se entra en detalles.

(PREGUNTAS DIRECTIVAS)

2.8 Entendiendo y desarrollando las necesidades demi cliente

Pregna embd

Preguntas abiertas

Preguntas refexivas

Preguntas directivas



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Si no has desarrollado las necesidades, no tendrs en qu basarte para orientar a tu cliente con tus

consejos, servicios y recomendaciones. Un asesor necesita relacionar constantemente las posibles

necesidades del cliente con los objetivos y los propsitos de la idea de negocio. Cuanto ms se

correspondan, mejores oportunidades tendr de asesorar adecuadamente:Examina con tu cliente sus necesidades y esurzate por que las entienda de orma clara.

Determina el grado de importancia de las necesidades expuestas inicialmente por el propiocliente.

Considera hasta qu punto son apropiadas las soluciones para las necesidades clave de tucliente.

Utiliza preguntas refexivas para claricar y ampliar sus reas de inters.

Empieza a actuar como asesor, pues empezars a mostrar tus conocimientos generales sobre

el negocio del cliente.

En este punto, has de asegurarte de no orecer soluciones al cliente antes haber identicado

todas sus necesidades reales. Probablemente hayas identicado reas de iners, pero lo que

debes conrmar son sus necesidades reaes. Para hacerlo, debers responder a las siguientes

cuestiones:

Por qu quiere mi cliente estos resultados?

Son estos resultados realmente necesarios?

Cmo se han obtenido los resultados hasta ahora?

Ayudarn estos resultados al negocio de mi cliente?

Anota aqu cualquier tcnica o habilidad que quieras mejorar o desarrollar:



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Hemos denominado esta ase construir puentes porque tal ha de ser tu labor: construir puentes

entre la posicin de tu cliente y la tuya. Solo as encontraris un punto de encuentro y podris

empezar a concretar los detalles.

2.9 Construir puentes

2.10 Cmo construir puentes

2.10.1 Mover e infuenciar a personas y organizaciones

Hay muchas ocasiones en el trabajo de un asesor en el que resulta evidente que es necesario

ejercer infuencia sobre el cliente para conseguir un cambio. No importa lo clara que tengas

la situacin, si el cliente todava no est convencido de lo conveniente de los cambios que le

propones, necesitars poner en prctica tus habilidades para infuenciar a las personas.En estas ocasiones, es preciso tener a tu disposicin un abanico de herramientas que te ayuden a

mejorar tus posibilidades de ejercer infuencia sobre el cliente.

Infenciar a na persna ambin reqiere saber:

dnde se encuentra el cliente, con cierta proundidad, en cuestiones de actualidad orelacionados;

con qu est comprometido y, en consecuencia,

cmo pueden estar asociados sus compromisos con lo que t quieres de l.

A veces, resulta extremadamente complejo modicar el comportamiento y la actitud del cliente.

Sin embargo, es prctico descubrir qu actitudes signicativas tiene que sean relevantes para el

negocio que planea, para poder trabajarlas posteriormente.

La siguiente lista no pretende ser exhaustiva, pero identica habilidades importantes, muchas de

las cuales seguramente ya poseas.



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2.11 Quince tcnicas para construir puentes

1) Vincarse cn e cmprmis

Signica vincular los compromisos de las personas con lo que quieres que hagan; por ejemplo:

S, estoy de acuerdo contigo en que la calidad es un punto muy importante, por ello me gustara

aconsejarte.

2) Resmir

Importante durante esta ase para destacar los puntos relevantes.

3) Refejar

Se usa para recordar al cliente comentarios o acciones previas. A veces, se aplica al resumir.

4) Panear emas cnficivs

Ms que conrontar con la persona, se trata de poner sobre la mesa cuestiones que no estn

siendo tratadas. Puedes enocarlas de orma lateral. Por ejemplo, enrentarte a un problema

rerindote a un tercero, ya sea otra persona de la organizacin o un experto externo. Los asesores

deben ser conscientes de su propia resistencia a hacer rente a cuestiones espinosas.

5) Presenar prpesasPon a prueba a tu cliente presentando parte de tus propuestas. Te sugerira...

6) orecer argmens racinaes

Cuando lo consideres apropiado, exponle a tu cliente detalles completos del caso y tus propuestas

de cambios.

7) Inervenir para infenciar a ciene

Subraya las caractersticas principales y los benecios de tus propuestas.

8) Sbrayar s incenivs

Recuerda a tu cliente los pasos positivos que est dando.

9) Edcar/inrmar

Proporciona al cliente la inormacin y los conceptos necesarios para que tome decisiones

coherentes.

10) Manener n eqiibri de erzas

A veces debes ser contundente en tus intervenciones, pero ten cuidado de no romper la relacin a

largo plazo.



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11) Cnrar e prces

Recuerda la dierencia entre contenido y proceso. Si tu cliente o t os sents incmodos con lo

que est sucediendo, estis ante un problema que es necesario resolver. Debers estar preparado

para dejar a un lado el guion de la reunin y debatir sobre el proceso. Esto puede suponer muchascosas, desde simplemente revisar la agenda hasta expresar uertes sentimientos.

12) Marcar e rim

Una habilidad muy importante es saber elegir el momento preciso para ejercer infuencia sobre el

cliente. Una propuesta vlida puede caer en saco roto si se presenta en el momento equivocado.

Diagnsticos incompletos y propuestas precipitadas son las causas ms comunes de una

infuencia insatisactoria, cuya consecuencia ser que no se tomen en cuenta tus consejos.

13) Ser fexibe

Este es un activo importante en esta ase del proceso. Has de estar dispuesto a modicar tus

propuestas para satisacer las necesidades de tu cliente. Si propone mejores soluciones que las

tuyas, no te obceques y acptalas.

14) Negciar

Implica que ambas partes tienen algo de valor para intercambiar. Negociar te ayudar a conseguir

tus objetivos. Recuerda cules son: ideal, realista, retirada. Muchas veces te encontrars en una

situacin de negociacin en momentos inesperados. Si no ests seguro del terreno en el quejuegas, negocia con tu cliente o trata de infuenciarlo para ganar tiempo y prepararte antes de

comenzar el intercambio.

15) Cperar y resver s prbemas de rma ma

Ambas son medidas muy eectivas para ejercer una infuencia eectiva. Muchos clientes se sentirn

satisechos o incluso impresionados por tu disposicin a contribuir; sin embargo, ten cuidado con

los clientes que quieren que se les hagas todo el trabajo.



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Tras haber identicado y discutido las necesidades de tu cliente y su organizacin, la ase de

construir puentes puede enocarse por distintas vas para intervenir apropiadamente. En algn

punto de esta ase, sin embargo, tendrs que presentar tus soluciones individualmente o en grupo.

El cnenid siempre debe ser el adecuado: es mucho ms importante que el orden de

presentacin o tus propias habilidades para exponer. Necesitars tener claro que tus propuestas...

satisacen las necesidades,

cumplen con los requisitos establecidos,

transmiten adecuadamente la urgencia de su aplicacin,

causan acciones concretas (llaman a la accin) y

convencen a tu cliente de que son las mejores opciones para su negocio.

2.12 Presentado tus soluciones: cara a cara

2.12.1

Probablemente, debers hacer ms de na presenacin o exponer dierentes benecios de tus

propuestas ante dierentes pblicos.

Por ejemplo, una primera presenacin puede tratar de:

Transmitir una imagen global de tus soluciones.

Hacer nasis en las ventajas individuales de las soluciones concretas.

Demostrar que tus propuestas concuerdan con las necesidades y requisitos del cliente ydescribir sus resultados y benecios.

Recibir una respuesta armativa a la pregunta de: Puedo contar con tu absoluto apoyodurante la presentacin nal?

La presenacin na puede versar sobre:

Reconocer las limitaciones de tiempo y cooperacin requeridas por parte de otros actores

decisivos dentro de la organizacin del cliente o de su entorno (p.ej., su socio en el negocio, un

miembro de la amilia, un agente nanciero, un contable, etc.).

Revisar el plan y la solucin.

2.12.2



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Obtener un acuerdo ormal sobre el plan y la solucin propuestos por parte de otros actoresinvolucrados en el proceso.

Evitar preguntas que conduzcan a discutir cuestiones no consideradas en los puntos de la

presentacin. Por ejemplo, si has de reerirte a temas tratados en reuniones anteriores, hazlocon mucho tacto.

Solicitar la aceptacin de las recomendaciones/propuestas.

Las personas compran BENEFICIOS, no artculos. Por ello, debers explicar de orma convincente

los benecios, no solo de tus recomendaciones o servicios, sino tambin de:

tus competencias,

tu experiencia,

tu historial de logros,

tu capacidad de control.

2.13 Encaminando al cliente hacia las soluciones

Anota aqu cualquier habilidad o tcnica que quieras mejorar o desarrollar dentro de la ase de construir puentes:



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2.14 Acordar

Al principio, durante la introduccin particularmente cuando se discuten temas de agenda

y los detalles del trabajo ha de alcanzarse un acuerdo sobre la orma en que se va a trabajar

conjuntamente. Acuerdos pobres o poco claros en esta ase suponen problemas uturos, en algn

punto del proceso. Puedes ver el modelo de la ase de acuerdo en las ltimas pginas de esta

seccin.

ADel acuerdo inicial al nal

Durante las ases de diagnosis y crecin de puentes han de alcanzarse numerosos acuerdos sobre

temas concretos; en la mayor parte de los casos, mientras se elabora el resumen de los puntos

tratados.

BAcuerdos continuos

En esta ase, es necesario reunir todos los datos y no dejar cabos sueltos. Es muy importante ser

concienzudo y especco.

Es til distinguir entre actores duros y los blandos: te dar una visin clara sobre las cuestiones que

necesitan acuerdo.

Facres drs

Se trata de los objetivos y los aspectos medibles del acuerdo. Pueden ser identicados a travs del

plan de acciones y la distribucin de los recursos: quin hace qu, dnde, cundo, cunto, etc.

CResumiendo los acuerdos (contratos reales)

Para un asesor en emprendimiento y creacin de empresas es muy importante que cada proyecto

tenga una nalidad clara y un nal. Este nal se ha de concretar mediante un acuerdo entre las

partes.



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Facres bands

Se trata del espritu subjetivo del acuerdo, que se presenta en actores como el nivel de conanza,

la ayuda mutua o la condencialidad. Los acuerdos psicolgicos son muy importantes, pues gran

parte del trabajo depende de ellos; sin embargo, muchas veces no nos percatamos de que existenhasta que los rompemos.

Es importante:

La capacidad de resumir

La habilidad para poner a prueba el entendimiento (Habis llegado ambos al mismoacuerdo?).

Si la asesora se basa en una sola reunin, ahora llega la ase de construir para el uturo; luego,

tocar comenzar a implementar las partes del plan de accin que te corresponden.

Si se trata de una gestin de proyectos, la implementacin precede a la construccin.

Anota aqu cualquier habilidad o tcnica que quieras mejorar o desarrollar dentro de la ase de acuerdo:

Cidad cn e sndrme de a

eria!

Se reere a la tendencia de pasar por

encima de este punto, incluso llegando

a prescindir de l. Normalmente, esto

se produce por el sentimiento de

satisaccin del asesor tras una exitosa

ase de crear puentes e infuenciar.

Muchas veces se considera que se est

ejerciendo una adecuada infuencia

sobre el cliente y se olvida que no se

consigue nada hasta haber alcanzadoun acuerdo.



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Encontrars el modelo de esta ase en las ltimas pginas de esta seccin. Seguramente habrs

conseguido llegar a un acuerdo con el cliente y este ha aceptado tus consejos y propuestas.

No te pares aqu! Hazlo ms cil para la prxima vez que te renas con el cliente. Esto se llama

construir la relacin para el uturo. Recuerda que es una buena idea tratar cada intervencin con

el cliente como un proyecto. Probablemente, le has ayudado a gestionar mejor los fujos de caja,

por ejemplo, pero solo estars seguro de que ha supuesto un cambio en l o en su organizacin si

haces un seguimiento, ya sea por telono diez das despus o durante el siguiente encuentro. De

este modo, en el uturo podrs orecer asesoramiento de orma apropiada.

Construir implica mantener una relacin con el cliente de manera tal que garantice la consecucin

de los objetivos inmediatos y de largo plazo de ambas partes. Tu cliente necesita amiliarizarse y

acomodarse con:

Las soluciones previstas y su implementacin.

La provisin de apoyo ahora y en el uturo.

Tu progresiva retirada del proyecto (por etapas).

Lo arriba descrito puede alcanzarse solamente cuando:

El cliente ha asumido como propias las soluciones y se compromete con su xito.

2.15 Construir

Cnsrir na reacin es via



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Hay cuestiones que se han quedado sin resolver?

Habis (ambos, el cliente y t) identicado y acordado el problema o la situacin?

Ha reconocido y decidido tu cliente que el problema est resuelto?

Habis resuelto el problema?

Es una solucin permanente?

Es una solucin autosuciente?

Puede esta solucin tener xito sin una intervencin externa constante?

Est el cliente al da con los cambios implementados?

Est el cliente capacitado para resolver desaos rutinarios por su cuenta?

Cesinari para evaar si e ciene ha asmid cm prpias as

scines paneadas: acr de cnr de ciene S N

Puede operar la solucin de orma exitosa sin tu apoyo?

Responder con un No a una o varias preguntas supondr que el cliente todava no ha asumido

como propias las soluciones o que no est capacitado para desarrollarlas. Su actor de conort

ser entonces bajo.

Las respuestas a estas preguntas te ayudarn tambin a determinar tu utura relacin con el

cliente.



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2.16 Qu pasa con el compromiso de continuarcon el cliente?

Si el proyecto sugiere que existe una posibilidad mnima o nula de seguir involucrado con el

cliente (o si t has decidido no continuar la relacin), es esencial que este haya asumido las

soluciones planteadas como propias. Antes de comenzar una retirada planicada del proyecto,

debers asegurarte de que el cliente muestra independencia respecto de tus servicios y de queha adquirido las habilidades, conocimientos, mtodos y tcnicas necesarias para continuar por su

cuenta. La conanza del cliente, en uncin de las preguntas anteriores, ser alta.

1Se percibe poco o ningn compromiso

Para continuar la relacin con el cliente, debera haber un acuerdo claro sobre el quin, qu,

cundo, dnde, cunto, etc. La relacin cliente-asesor debera ser estable, y el nivel de apoyocomprendido de orma clara.

2Conviene continuar con el apoyo al mismo nivel

Tendrs que aplicar otra vez el proceso DIDPAC y tu relacin con el cliente deber ser conducida

a un nivel dierente. Necesitars mostrar las habilidades, conocimientos, mtodos y tcnicas que

t y tu cliente habis identicado y acordado como necesarias durante las ases de diagnstico yscuerdo. Los niveles de apoyo, objetivos y logros debern renegociarse y acordarse nuevamente

de orma conjunta.

3Es preciso un apoyo adicional/superior

Si has decidido que es deseable continuar la relacin con un cliente en particular, podras tener

en consideracin algunas de estas oportunidades: extender las soluciones, asesoramiento,

seguimiento. Las desarrollamos en los siguientes puntos.

4Apuestas por construir: cmo reconocer uturas oportunidades

A continuacin describiremos siete posibles escenarios.



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Es el problema o la situacin identicada algo localizado o propio de una rea de la organizacin

de tu cliente? Hay oportunidad de proporcionar servicios y soluciones similares a otras reas dela organizacin? Existen otros infuenciadores/tomadores de decisiones con quienes podras

explorar estas posibilidades?

5Extender la(s) solucin(es)

Puede suceder que tu cliente quiera mantener una relacin cuando se le planteen problemas

concretos sobre recursos humanos, nanzas o marketing, casos en los que t puedas derivarle

hacia un asesor especializado. Tu trabajo, en estos casos, ser buscar el servicio que mejor seadapte al problema de tu cliente.

6Asesoramiento/apoyo continuo

Es posible que el cliente necesite de un apoyo limitado en la ase de implementacin de las

soluciones. Esto supone visitas ocasionales, conversaciones telenicas, correos, etc.

7Seguimiento

Anota aqu cualquier habilidad o tcnica que quieras mejorar o desarrollar en la ase de construccin:



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Getting Ready

Getting in TuneWhat Do I Need To Do?

BUILD

Rapport

Credibility

Trust

Common Ground

A Working

Relationship

AVOID

Assuming

too much

Wooliness

Ambiguity

Anxiety

Mistrust

DIAGNOSE

BRIDGE

AGREE

BUILD

How Do I Do It?

SKILLS

Preparation

Objectives setting

Breaking the Ice

Agenda setting

Establishing clear roles

Showing Interest

Flexibility

DELIBERATE

INTRODUCE

2.17 Proceso del modelo DIDPAC

Deliberacin e introduccin

DElIBERACIN Preparndome

Ponindome en situacinQu es lo que necesito hacer?

EVITAR

Asumir demasiado

Ambigedades

Ansiedad

Desconanza

CONSTRUIR

Credibilidad

Conanza

Un terreno comn

Una relacin de trabajo HABILIDADESPrepararse

Fijar objetivos

Romper el hielo

Establecer una agenda

Esta

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