Top Banner

of 30

Managemen Strategi

Oct 19, 2015

Download

Documents

text
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
  • 8

    BAB II

    LANDASAN TEORI

    2.1 Manajemen Strategi

    Menurut Des, Gregory G.,Lumpkin G.T and Eisner, Alan B (2007)

    Manajemen strategi terdiri dari analisis, keputusan (decisions) dan aksi (actions) dari

    organisasi untuk menciptakan dan melestarikan keunggulan kompetitif. Definisi

    tersebut mencakup dua elemen penting yang menjadi inti dari manajemen strategi.

    Pertama, manajemen strategi suatu organisasi mengandung tiga ongoing

    process yaitu : analsis, keputusan dan aksi. Manajemen strategi concedrn dengan

    analisis mengenai strategic goals (visi, misi dan tujuan strategi) bersamaan dengan

    analisis lingkungan internal dan eksternal. Lebih lanjut manajemen puncak mesti

    membuat keputusan strategi. Setelah melakukan keputusan strategi, berikutnya adalah

    melakukan aksi (action). Perusahaan mesti melakukan action untuk

    mengimplementasikan strategi. Hal ini mengharuskan pimpinan untuk

    mengalokasikan sumber daya dan mengorganisasikannya dengan kapabilitas yang

    dimilikinya untuk melaksanakan strategi yang telah dirumuskan/diputuskannya.

    Kedua, esensi dari manajemen strategi adalah studi untuk mengetahui

    mengapa perusahaan dapat mempunyai kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan

    yang lain. Untuk itu pimpinan perusahaan mesti dapat mendeterminasikan bagaimana

    perusahaan dapat bersaing dengan keunggulan yang sustainable sepanjang waktu.

  • 9

    Menurut Thompson dan Strickland (2003) Manajemen strategi merujuk pada

    proses manajerial yang mencakup pengembangan visi strategi, merumuskan tujuan,

    menyusun strategi, implementasi dan eksekusi strategi dan melakukan inisiasi waktu

    untuk corrective adjustment.

    2.2 Visi

    Menurut Thompson Jr, Strickland, & Gamble (2007, H.20) Sudut pandang

    dan kesimpulan dari top management terhadap arah perkembangan dari perusahaan,

    produk/market/klien/teknologi akan menghasilkan sebuah strategic vision. Strategic

    vision menterjemahkan aspirasi management untuk bisnis, memberikan gambaran

    mengenai arah kemana perusahaan akan pergi serta menjelaskan secara rasional

    bagaimana menjalankan bisnis secara benar kepada perusahaan.

    Karena setiap perusahaan senantiasa mempunyai cita-cita ideal yang hendak

    dicapai. Cita-cita tersebut akan diperjuangkan agar jati dirinya jelas, yakni citra nilai

    dan kepercayaan ideal. Dengan kata lain visi merupakan wawasan luas ke masa depan

    dari manajemen dan/atau organisasi dan merupakan kondisi ideal yang hendak

    dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang. Organizations vision sets out

    the reason and purpose for organizations existence and the ideal state that the

    organization aims to achieve.

    Visi memberi arah dan ide aktual kepada manajemen dalam proses pembuatan

    keputusan, agar setiap tindakan yang akan dilakukan senantiasa berlandaskan visi

    perusahaan dan memungkinkan untuk mewujudkannya. Karena pernyataan

  • 10

    (statement) visi harus realistik dan meyakinkan, mempunyai artikulasi yang baik,

    mudah dipahami, ambisius dan responsif terhadap perubahan. Visi harus konsisten

    dengan nilai-nilai perusahaan serta memberikan tantangan dan isnpirasi kepada

    seluruh elemen yang ada di dalam organisasi.

    Adapun karakteristik visi yaitu sebagai berikut :

    1. Diciptakan melalui permufakatan/konsensus

    2. Memberikan pandangan atas segala sesuatu yang terbaik di masa yang

    akan datang.

    3. Mempengaruhi orang untuk menuju ke misi.

    4. Tanpa keterbatasan dimensi waktu.

    Ada beberapa strategi dalam menentukan visi, yaitu :

    1. Mengidentifikasikan aktivitas perusahaan berdasarkan impian yang ingin

    dikejar.

    2. Menetapkan arah yang jauh ke depan (pandangan masa depan).

    3. Menyediakan gambaran besar yang menggambarkan siapa kita, apa

    yang kita lakukan, dan kemana kita mengarah.

    2.3. Pernyataan Misi

    Di dalam bukunya Thompson Jr, Strickland, & Gamble (2007, H.24)

    menyatakan bahwa idealnya, sebuah misi perusahaan akan memberikan gambaran

  • 11

    secara mendasar untuk mengidentifikasikan produk/layanan jasa perusahaan,

    kebutuhan dari pelanggan dan upaya untuk memenuhi harapan pelanggan.

    Karena untuk menghayati visi, diperlukan atas nilai dan kepercayaan

    perusahaan yang menjadi pernyataan usaha dari perusahaan, pernyataan usaha ini

    disebut misi perusahaan. Dengan kata lain, misi adalah dasar kegiatan atau peranan

    yang diharapkan masyarakat dari badan usaha. Misi merupakan hal-hal yang

    melegitimasi keberadaan badan usaha, suatu citra badan usaha. Misi dipengaruhi oleh

    beberapa unsur, seperti lingkungan perusahaan, kekuatan dan kelemahan perusahaan,

    perkembangan perusahaan serta nilai-nilai manajemen.

    Misi sangat membantu dalam mengembangkan perusahaan, diantaranya :

    1. Memberikan arah

    2. Memfokuskan langkah-langkah yang akan diambil

    3. Objektif, target dan program perusahaan dirancang berdasarkan misi yang

    sudah dibentuk.

    4. Membantu karyawan-karyawan pada tingkat apapun untuk mengerti arah

    mana yang harus diambil atau melangkah

    5. Membimbing aksi dalam berbagai tingkat

    6. Membantu mencegah karyawan agar tidak salah melangkah

    Sedangkan strategi dalam membentuk misi adalah :

    1. Menetapkan perusahaan menjadi bagian-bagian yang kecil

  • 12

    2. Membangun rasa yang kuat terhadap identitas perusahaan dan tujuan bisnis

    Perbedaan mendasar antara visi dan misi adalah sebuah visi akan memberikan

    gambaran bagaimana/dimana posisi perusahaan pada masa yang akan datang

    (Where we are going), sedangkan misi pada dasarnya akan memberikan gambaran

    mengenai posisi peusahaan pada saat ini (Who we are, what we do, & why we are

    here).

    2.4 Merumuskan Tujuan

    Tujuan pada dasarnya adalah konversi dari visi dan misi yang dielaborasikan

    menjadi target spesifik kinerja yang ingin dicapai oleh organisasi. Tujuan ini harus

    dapat diukur (measurable) sehingga pada periode tertentu dapat dievaluasi

    pencapainnya. Setiap unit dalam organisasi perlu membuat target yang konkret dan

    dapat diukur serta memberikan kontribusi yang bermakna pada tujuan organisasi

    secara keseluruhan.

    Karena tujuan perusahaan merupakan pernyataan tentang keinginan yang

    akan dijadikan pedoman bagi manajemen perusahaan untuk meraih hasil tertentu atas

    kegiatan yang dilakukan dengan dimensi waktu tertentu. Dengan demikian tujuan

    memiliki karakteristik yang berbeda dengan visi maupun misi di antaranya :

    1. Sesuai ; tujuan selaras dengan visi dan misi

    2. Berdimensi waktu ; tujuan harus konkrit dan bisa diantisipasi kapan

    terjadinya

    3. Layak ; tujuan hendaknya merupakan suatu tekad yang bisa diwujudkan

  • 13

    4. Fleksibel ; tujuan senantiasa bisa disesuaikan atau peka terhadap

    perubahan situasi dan kondisi

    5. Mudah dipahami.

    Ada empat alasan pentingnya tujuan bagi perusahaan dan bagi manajemen

    strategi, yaitu sebagai berikut :

    1. Tujuan membantu mendefinisikan organisasi dalam lingkungannya.

    Sebagian besar organisasi perlu membenarkan keabsahan eksistensinya,

    untuk mengabsahkan diri dalam pandangan pemerintah, konsumen, dan

    masyarakat luas. Dengan menetapkan tujuan, perusahaan akan menarik

    orang mengenali tujuan ini sehingga mau bekerja untuk mereka.

    2. Tujuan membantu mengkoordinasi keputusan dan pegambil keputusan.

    Tujuan yang menyatakan mengarahkan perhatian karyawan kepada norma

    perilaku yang dikehendaki. Tujuan dapat mengurangi pertentangan dalam

    pengambilan keputusan kalau semua karyawan mengetahui tujuannya.

    Tujuan menjadi kehendak dalam keputusan.

    3. Tujuan menyediakan norma untuk menilai pelaksanaan prestasi

    organisasi. Tujuan merupakan norma terakhir untuk organisasi menilai

    dirinya. Tanpa tujuan, organisasi tidak mempunyai dasar yang jelas untuk

    menilai keberhasilannya.

    4. Tujuan merupakan sasaran yang lebih nyata daripada pernyataan visi

    dan misi.

  • 14

    2.5. Analisa Lingkungan Makro

    Lingkungan makro terdiri dari faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya

    tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu. Sebuah alat

    analisis sederhana namun penting dan banyak digunakan untuk mengembangkan

    pemahaman tentang gambaran besar lingkungan eksternal suatu perusahaan adalah

    analisis PESTEL.

    PESTEL adalah singkatan untuk politik (political), ekonomi (economical),

    sosial budaya (sosiocultural), teknologi (technollogical), lingkungan hidup

    (environment), dan hukum (legal) dimana perusahaan beroperasi. Ini menyediakan

    daftara yang kurang lengkap dari pengaruh potensial lingkungan pada organisasi. Ini

    membantu para manajer mendapatkan pengetahuan yang lebih baik dalam

    membangun visi menjadi lebih baik tentang situasi bisnis masa depan dan bagaimana

    perusahaan mungkin dapat bersaing.

    Menurut David (Fred R. David, 2008, H.104) Penilaian terhadap kekuatan

    eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi trend dan kejadian yang berada

    diluar kendali perusahaan, seperti meningkatnya persaingan luar negeri, pergeseran

    populasi ke daerah lain, semakin meningkatnya presentasi usia non-produktif (usia

    tua), kekuatan konsumen untuk berpergian dan fluktuasi pasar saham. Penilaian

    eksternal, mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan

    sehingga manager dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari

    peluang atau mengurangi dampak dari ancaman.

  • 15

    Tujuan dari penilaian ekstenal adalah untuk mengembangkan daftar yang

    terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus

    dihindari. Seperti dijelaskan oleh istilah terbatas, penilaian eksterrnal tidak ditujukan

    untuk mengembangkan daftar yang panjang tentang faktor yang mungkin

    mempengaruhi sebuah bisnis. Sebaliknya, ia ditujukan untuk mengidentifikasikan

    variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Menurut Mason. A.

    Capenter and Wm. Gerard Sanders (2007, H. 92) Analisis PESTEL merupakan

    sebuah alat bantu analisa yang digunakan untuk menganalisa lingkungan

    (environment) sebelum sebuah perusahaan memulai proses pemasaran.

    Gambar 2.1

    PESTEL

  • 16

    2.5.1 Faktor Politik (Political Factors)

    Lingkungan politik dapat memiliki pengaruh signifikan pada

    bisnis serta pengaruh keyakinan konsumen dan pengeluaran konsumen

    dan bisnis. Arah dan stabilitas poltik menjadi faktor pertimbangan

    penting bagi manager dalam merumuskan strategi perusahan. Faktor-

    faktor politik menentukan parameter hukum dna peraturan yang

    membatasi operasi perusahaan. Kendala politik yang dikenakan atas

    perusaahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, pajak,

    peraturan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan harga, batas

    administrasi, dan banyak lagi tindakan yang dimaksudkan untuk

    melindungi pekerja,konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan.

    Jadi perusahaan dapat membatasi atau bahkan menguntungkan

    kepada perusahaan yang terkena dampak. Beberapa isu-isu lain juga

    perlu diperhatikan adalah perubahan kebijakan pemerintah yang

    mungkin melibatkan kerjasama industri, kegiatan antitrust, perdagangan

    luar negeri, perpajakan, perlindungan lingkungan, hambatan

    perdagangan luar negeri.

    2.5.2 Faktor Ekonomi (Economical Factors)

    Manager juga perlu mempertimbangkan faktor-faktor

    makriekonomi yang akan mengalami efek jagka pendek dan jangka

    panjang terhadap keberhasilan strategi mereka. Faktor-faktor seperti

  • 17

    tingkat inflasi, suku bunga, tarif, pertumbuhan ekonomi lokal dan asing,

    dan nilai tukar sangat penting. Tingkat pengangguran, ketersediaan

    tenaga kerja kritis, dna biaya tenaga kerja lokal juga memiliki bantalan

    yang kuat pada strategi, khususnya terkait ke mana untuk mencari fungsi

    bisnis dan fasilitas yang berbeda.

    2.5.3 Faktor Sosial Budaya (Sosiocultural Factors)

    Pengaruh sosial dan budaya pada bisnis bervariasi dari satu

    negara. Tergantung pada jenis usaha yang dioperasikan suatu

    perusahaan, faktor seperti bahasa daerah, agama-agama yang dominan,

    waktu luang, dan usia dan demografi umur yang mungkin krisis.

    Karateristik sosial bidaya setempat juga bervariasi pada hal-hal seperti

    sikap terhadap konsumerisme, environmentalism, dan peran laki-laki

    dna perempuan dalam masyarakat lokal. Membuat asumsi tentang

    norma-norma sosial budaya lokal yang berasal dari pengalaman anda di

    pasar rumah anda adalah penyebab umum kegagalan awal ketika

    memasuki pasar baru.

    2..5.4 Faktor Teknologi (Technological Factors)

    Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi,

    perusahaan harus menyadari perubahan teknologi yang dapat

    mempengaruhi industri. Adaptasi yang kreatif dari teknologi bisa

  • 18

    membuka kemungkinan penciptaan produk baru, perbaikan produk yang

    ada, atau perbaikan dalam teknik produksi dan penawaran. Terobosan

    teknologi dapat memiliki damapk langsung dan dramatis pada

    lingkungan perusahaan. Terobosan ini bisa membuka pasar dan

    menghasilkan produk yang paling canggih, atau juga dapat

    mempersingkat usia fasilitas produksi. Jadi, semua perusahaan, terutama

    mereka yang berada di industri tidak stabil harus berusaha untuk

    memahami kemajuan tentang teknologis dan teknologi masa depan yang

    mungkin mempengaruhi produk dan layanan mereka.

    2.5.5. Faktor Ekologi (Ecological Factors)

    Lingkungan telah lama menjadi faktor dalam strategi

    perusahaan, terutama dari sudut pandang akses ke bahan baku. Dengan

    terus meningkatnya, bagaimanapun faktor ini terbaik dilihat sebagai

    biaya operasional langsung dan tidak langsung bagi perusahaan, serta

    dari sudut pandang jejak yang ditinggalkan oleh sebuah perusahaan di

    lingkungan masing-masing adalah dalam hal limbah, polusi, dll.

    2.5.6 Faktor Hukum dan Regulasi (Law and Regulation Factors)

    Faktor hukum mencerminkan Undang-undang dan peraturan

    yang relevan dengan daerah dan organisasi. Faktor hukum mungkin

    termasuk apakah aturan hukum sudah baik dan seberapa mudah atau

  • 19

    cepat hukum dan peraturan dapat berubah. Ini juga termasuk biaya

    kepatuhan peraturan.

    2.6 Analisa Five Forces (Porters)

    Industri adalah suatu kelompok perusahaan yang menghasilkan produk-

    produk yang dapat saling menggantikan. Definisi ini mengidikasikan pentingnya

    lingkungan persaingan (competitive environment) dalam suatu industry untuk

    ditelaah sebagai salah satu basis penting dalam penyusunan strategi perusahaan.

    Lingkungan persaingan terdiri dari banyak factor yang relevan dengan strategi

    perusahaan. Untuk itu menjadi sangat penting mengetahui struktur dan intensitas

    persaingan dalam suatu industry.

    Daya tarik/attractiveness industry tertentu atau pasar suatu produk tergantung

    dari bagaimana nilai ekonomi yang diciptakan untuk customer melalui rantai

    nilainya/value chain. Rantai aktivitas yang mentransformasikan input untuk

    kemudian dijual, didistribusikan dan digunakan oleh customer akhir. Setiap

    aktivitas pada rantai ini memberikan nilai tambah kepada produk atau jasa

    tersebut. Akumulasi nilai yang berasal dari aktivitas-aktivitas tersebut telah

    menciptakan benefit.

    Karakter dan persaingan di dalam dunia industri tidak akan pernah sama

    antara bidang industri yang satu dengan yang lainnya. Alat yang paling sering dan

    lazim digunakan untuk menganalisa peta persaingan di dunia industri dan

  • 20

    memberikan gambaran mengenai kekuatan masing-masing faktor serta

    kepentingannya, adalah five forces model of competition.

    Gambar 2.2

    Five Forces Model

    2.6.1. Persaingan di dalam dunia industri (Competitive Rivalry)

    Faktor yang paling dominan di dalam five forces model of

    competition adalah persaingan antar perusahaan yang bergerak

  • 21

    dibidang yang sama (rivalry among others). Hal ini disebabkan oleh,

    kenyataan bahwa pangsa pasar adalah sebuah arena pertempuran yang

    tidak akan pernah berhenti. Dimana pesaing berhak untuk

    mempersenjatai diri untuk meningkatkan posisi di dalam pangsa pasar,

    memperkokoh posisi dalam pangsa pasar dengan pelanggan, dan

    meningkatkan profit.

    Tantangannya adalah untuk membangun sebuah kompetitif

    strategi yang pada akhirnya akan menghasilkan sebuah keunggulan

    kompetitif terhadap para pesaing.

    Menurut Porter (Hunger dan Wheelen, 2002, H.2) intensitas

    persaingan antar perusahaan yang bergerak ibidang yang sama

    dipengaruhi oleh beberapa faktor, seperti :

    Jumlah perusahaan yang bergerak dibidang yang sama Rata-rata pertumbuhan dunia industri terkait Karakteristik dalam produk/layanan jasa Jumlah fixed cost Kapasitas Tingkat dalam exit barriers Difersifikasi antar perusahaan

  • 22

    2.6.2 Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entry)

    Ada sejumlah faktor yang berperan dalam menentukan posisi ancaman

    dari sebuah perusahan baru yang akan memasuki pangsa pasar adalah

    : salah satu faktor terkait dengan kemampuan dari kandidat baru tersebut dan

    sumber daya (finansial, manusia, dll). Hal ini sejalan dengan sebuah prinsip,

    bahwa semakin besar kemampuan & sumber daya kandidat pesaing tersebut,

    maka akan semakin besar tingkat ancaman dari perusahan tersebut.

    Faktor lain yang berpengaruh adalah, apakah kandidat perusahan

    saingan tersebut menghadapi batasan-batasan (izin usaha, aturan pemerintah,

    dll) yang mudah dihadapi atau sulit. Karena batasan yang sulit, akan membuat

    ancaman dari perusahaan saingan menjadi kecil, akan tetapi batasan yang

    mudah akan meningkatkan tingkat nacaman dari perusahaan baru.

    Menurut Porter (Hunger and Wheelen, 2004, H.61-H.62) sejumlah hal

    yang dapat menjadi batasan bagi perusahaan baru adalah :

    Skala ekonomi Diferensiasi produk Modal yang dibutuhkan Pengeluaran switching Akses terhadap jalur distribusi Pengeluaran yang terkait dengan besarnya perusahaan Peraturan pemerintah

  • 23

    2.6.3 Ancaman Barang/Jasa Subsitusi (Threat of Substitution)

    Perusahaan yang bergerak di dalam suatu bidang akan berada di dalam

    ancaman/gangguan dari perusahan yang bergerak pada bidang yang lain akan

    tetapi terkait secara erat ketika pelanggan melihat bahwa produk/layanan jasa

    yang ditawarkan menjadi sebuah barang barang subsitusi.

    Menurut Porter (Hunger and Wheelen, 2004, H.62-H.63), barang

    subsitusi membatasi pendapatan/revenue dari sebuah industri dengan

    menetapkan sebuah baatsan harga (maksimal & minimal) yang harus dipatuhi.

    Pada batas yang terlalu rendah, maka barang subsitusi akan memiliki posisi

    tingkat ancaman yang cukup tinggi.

    2.6.4 Bargain Power dari Supplier (Supplier Power)

    Di dalam banyak industri, perusahaan menciptakan strategic

    partnership antara perusahaan dengan supplier dalam upaya untuk :

    Mengurangi logistik dan inventory cost (melalui strategi just-in-time)

    Mempercepat ketersediaan dari fast moving goods Meningkatkan kualitas dari suku cadang & komponen yang

    disupply dan mengurangi rasio defect

    Mengurangi cost yang tidak terlalu penting bagi perusahaan dan supplier

  • 24

    Menurut Porter (Hunger and Wheelen, 2004, H.63), supplier atau

    asosiasi dari supplier memilki posisi yang penting, apabila salah satu faktor

    dibawah ini terpenuhi :

    Supplier dalam dunia industri terkait terbatas, dan menjual pada banyak perusahaan

    Produk/layanan jasa yang mereka sediakan unik dna biaya yang diperlukan untuk membuat sendiri cukup mahal

    Barang substitusi tidak tersedia secara langsung Supplier mampu untuk tetap bergerak maju untuk berkompetisi

    secara langsung dengan pelanggan perusahaan saat ini.

    Perusahaan hanya terlibat sedikit didalam faktor penjualan dan supplier

    2.6.5 Bargain power dari Pelanggan (Buyer Power)

    Seperti pada supplier, tipe dari pelanggan akan berperan dalam

    menempatkan posisi pelanggan dalam tingkatan antara moderate hingga high.

    Menurut Porter (Hunger and Wheelen, 2004, H.62), pelanggan atau asosiasi

    dari pelanggan memiliki posisi yang penting, apabila salah satu faktor

    dibawah ini terpenuhi :

    Pelanggan memiliki porsi terbesar dalam revenue sebuah perusahaan

  • 25

    Buyer memiliki kemampuan untuk menghasilkan produk/jasa itu sendiri

    Terdapat banyak supplier lain akibat dari barang yang standard dan tidak terdifferensiansi

    Biaya untuk mengganti supplier kecil Buyer memiliki margain keuntungan yang kecil, sehingga

    sangat sensitif terhadap harga dan differensiasi layanan

    Barang/jasa yang diberikan oleh supplier, tidak akan mempengaruhi kualitas dari barang/jasa yang dijual oleh

    pelanggan sehingga dapat diganti tanpa merusak kualitas.

    2.7 Strategi Bersaing

    Menurut Michael E.Porter Strategi bersaing adalah meliputi posisi

    atau positioning suatu usaha untuk memaksimalkan nilai kemapuan yang

    membedakannya dari pesaing. Strategi bersaing yang efektif meliputi

    tindakan-tindakan yang ofensif maupun defensif guna menciptakan posisi

    yang aman (defendable position) terhadap kelima kekuatan persaingan.

    Kelima kekuatan itu adalah kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri

    yaitu masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar

    menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, serta persaingan

    diantara pesaing yang ada.

  • 26

    Tujuan dari strategi bersaing perusahaan adalah agar perusahaan dapat

    bersaing lebih efektif dan memnperkuat posisi pasarnya dalam industri

    tersebut. Strategi bersaing yang efektif memiliki beberapa pendekatan, antara

    lain :

    Penempatan Posisi Menempatkan perusahaan dalam suatu posisi sehingga

    perusahaan dapat memberikan pertahanan yang terbaik untuk

    menghadapi kekuatan persaingan yang ada.

    Mempengaruhi Keseimbangan Mempengaruhi keseimbangan melalui gerakan strategis.

    Inovasi dapat meningkatkan identifikasi atau jika tidak

    mendiferensiasikan produk. Keseimbangan kekuatan dipengaruhi oleh

    faktor-faktor eksternal dan internal.

    Memanfaatkan Perubahan Mengantisipasi pergeseran pada faktor-faktor yang menjadi

    penyebab kekuatan persaingan, sehingga perusahan dapat

    memanfaatkan perubahan dengan memilih strategi yang cocok dengan

    keseimbangan persaingan yang baru sebelum pesaing menyadarinya.

    2.8 Analisa SWOT

    Menurut David (Fred R. David, 2008, H.8) Semua organisasi memiliki

    kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan

  • 27

    yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area bisnis.

    Kekuatan/kelemahan internal, digabungkan dengan peluang/ancaman dari

    eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan

    tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud

    memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.

    Internal factor evaluation akan menekankan pada identifikasi dan

    evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis,

    termasuk management, pemasaran, keuangan/akuntasi, produksi/operasi,

    penelitian dan pengembangan, system informasi management, dan hubungan

    antar area bisnis ini.

    Menurut Kotler (2003, H.102 H.104), Analisa SWOT adalah model

    straight forward yang memberikan gambaran dan menjadi dasar untuk

    pengembangan strategi perusahaan. Hal ini didapat dari melakukan analisa

    terhadap strength kekuatan perusahaan (hal yang dapat dilkaukan oleh

    perusahaan) dan weakness kelemahan perusahaan (hal yang tidak dapat

    dilakukan oleh perusahaan), sebagai faktor yang menjadi pertimbangan adalah

    Opportunities peluang (kondisi yang mungkin tercapai oleh perusahaan)

    serta Threats ancaman (ancaman yang mungkin terjadi pada perusahaan).

    Analisa SWOT adalah langkah penting dalam perencanaan dan sering

    kali diremehkan akibat proses pembuatan yang cukup sederhana. Peranan

    analisa SWOT adalah menggali informasi dari analisa lingkungan sekitar

    perusahaan dan membagi menjadi isu internal (Strength dan Weakness) serta

  • 28

    isu eksternal (Opportunities dan Threat). Setelah tahapan pembuatan selesai,

    analisa SWOT akan membantu mengindikasikan informasi yang dapat

    digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan (Strength atau Weakness) atau

    mengindikasikan hambatan yang harus dihilangkan/diminimalisasi untuk

    mencapai hasil yang diinginkan (Oppurtunities atau Threat).

    Gambar 2.3

    SWOT Matrix

    2.8.1 Faktor Eksternal (Opportunities dan Threat)

    Ada dua hal yang harus diperhatikan dalam lingkungan

    eksternal ini ;

    - Macroenvironment forces

  • 29

    Kekuatan yang mempengaruhi lingkungan secara maksro, yaitu

    demografi, ekonomi, alam, teknologi, politik dan hukum, dan

    sosial budaya.

    - Microenvironment actors

    Pihak yang mempengaruhi lingkungan secara mikro, seperti

    konsumen, kompetitor, pemasok, distributor, dan dealer.

    Peluang Opportunities adalah sebuah kesempatan untuk

    memperkenalkan produk baru atau jasa yang akan menghasilkan

    pendapatan bagi perusahaan. Peluang dapat timbul ketika terjadi

    perubahan pada lingkungan diluar tubuh perusahaan. Banyak pendapat

    yang mengatakan bahwa perubahan dapat dikatakan sebagai ancaman

    terhadap produk yang tersedia di pasaran sehingga memerlukan

    perubahan spesifikasi atas produk tersebut atau pembuatan prosuk baru

    dalam upaya mempertahankan kompetensi perusahaan.

    Ada tiga cara dalam menemukan Opportunities yang dapat

    dilakukan oleh perusahaan, yaitu :

    - Memenuhi permintaan sebuah produk atau jasa yang dalam

    kondisi kekurangan persediaan.

    - Memenuhi permintaan akan produk atau jasa yang telah ada di

    pasar, namun dengan cara yang berbeda atau baru.

    o Menanyakan saran dari konsumen

    o Menanyakan imajinasi dari konsumen akan versi ideal

  • 30

    o Mananyakan bagaimana cara konsumen dalam

    mengkonsumsi produk atau jasa tersebut.

    - Memproduksi produk baru

    Sedangkan Ancaman Threat di dalam dunia pemasaran

    adalah tantangan yang muncul pada kondisi yang tidak

    menguntungkan, keuntungan dan penjualan yang menurun, dan

    pemasaran yang bersifat statis, tidak berkembang. Ancaman harus

    dikategorikan berdasarkan tingkat kerugian (seriuosness) dan

    probabilitas akan kemungkinan terjadi.

    2.8.2 Faktor Internal ( Strength dan Weakness)

    Analisa internal adalah sebuah evaluasi yang dilakukan secara

    komprehensif untuk mengevaluasi potensi kemampuan dan kelemahan

    dari perusahaan. Perusahaan harus mengevaluasi setiap kekuatan dan

    kelemahan internal, seperti :

    - Pemasaran

    o Reputasi perusahaan, pangsa pasar, kepuasan konsumen,

    kualitas produk dan jasa, 4P, inovasi, dan jangkauan

    geografi.

    - Keuangan

    o Cost of capital, arus kas, dan stabilitas keuangan

  • 31

    - Produksi

    o Fasilitas, skala ekonomis, kapasitas, keahlian produksi, dan

    kemandirian produksi.

    - Organisasi

    o Kepemimpinan, kemandirian karyawan, berorientasi

    wirausaha, fleksibilitas.

    Dari seluruh faktor tersebut, setiap bagian dikelompokkan berdasarkan

    tingkat kepentingan dan performanya.

    Di dalam Analisa SWOT ini, pihak bisnis tidak harus

    mengkoreksi segala kelemahannya, atau pun dapat hanya berpangku

    tangan karena kekuatan yang dimiliki. Pertanyaan yang harus dijawab

    oleh perusahaan adalah bagaimana pihak bisnis harus tahu batasan

    yang dapat dilakukan ketika mencoba untuk mengimplemtasikan

    kesempatan, karena kekuatan dan kelemahan yang terbatas.

    2.8.3 TOWS Matrix

    TOWS Matrix adalah sebuah alat yang dapat digunakan untuk

    menciptakan faktro strategis perusahaan. Bagaimana peluang dan

    ancaman dihadapi oleh perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan

    dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. TOWS Matrix

    akan memberikan empat set dari strategi alternative bagi perusahaan.

  • 32

    Gambar 2.4

    2.8.3.1 Strategi SO (Strength Opportunities)

    Strategi ini diformulasikan berdasarkan perilaku

    perusahaan, yang didesain dengan menggunakan kekuatan

    perusahaan untuk memperoleh kesempatan yang ditercipta dari

    keadaan lingkungan.

    2.8.3.2 Strategi WO (Weakness Opportunities)

    Strategi ini diformulasikan dengan menggunakan

    kesempatan yang disediakan oleh ligkungan agar kelemahan

    perusahaan dapat diminimalisir sekecil mungkin.

    2.8.3.3 Strategi ST (Strength Threats)

    Strategi ini diformulasikan dengan menggunakan

    kekuatan perusahaan untuk mengatasi ancaman akibat dari

    leingkungan sekitar.

  • 33

    2.8.3.4 Strategi WT (Weakness Threats)

    Strategi ini diformulasikan untuk menghadapi dan

    mengurangi dampak ancaman serta mengurangi resiko

    kerusakan dari kelemahan.

    2.9 Manajemen Arus Kas (Cash Flow Management)

    2.9.1 Arus Kas

    Cash flow (aliran kas) merupakan sejumlah uang kas yang

    keluar dan yang masuk sebagai akibat dari aktivitas perusahaan

    dengan kata lain adalah aliran kas yang terdiri dari aliran masuk dalam

    perusahaan dan aliran kas keluar perusahaan serta berapa saldonya

    setiap periode.

    Hal utama yang perlu selalu diperhatikan yang mendasari

    dalam mengatur arus kas adalah memahami dengan jelas fungsi

    dana/uang yang kita miliki, kita simpan atau investasikan. Secara

    sederhana fungsi itu terbagi menjadi tiga yaitu :

    Fungsi likuiditas, yaitu dana yang tersedia untuk tujuan memenuhi kebutuhan sehari-hari dan dapat dicairkan dalam waktu singkat

    relatif tanpa ada pengurangan investasi awal.

    Fungsi anti inflasi, dana yang disimpan guna menghindari resiko penurunan pada daya beli di masa datang yang dapat dicairkan

    dengan relatif cepat.

  • 34

    Capital growth, dana yang diperuntukkan untuk penambahan/perkembangan kekayaan dengan jangka waktu relatif

    panjang.

    Cash flow memuat tiga bagian utama, yang terdiri dari:

    Cash in flow, pada bagian ini mengidentifikasikan sumber-sumber dana yang akan diterima, jumlah dananya dan waktu dalam periode

    tersebut yang akan dihasilkan berupa penjualan tunai, penjualan

    kredit yang akan menjadi piutang, hasil penjualan aktiva tetap

    dan penerimaan lainnya. Perincian kas ini terdiri dari dua sifat,

    yaitu kontinyu dan untermitan.

    Cash out flow, pada bagian ini berhubungan dengan pengidentifikasian semua kas yang sudah diantisiapsi, antara lain

    pembelian barang dagang baku, pembayaran hutang, upah,

    administrasi, dan pengeluaran lainnya. Cash out flow juga punya

    dua sifat yaitu kontinyu dan intermitan.

    Financing (Pembiayaan) pada bagian ini menunjukkan besarnya net cash flow dan besarnya kebutuhan dana jika terjadi deficit.

    Aliran kas yang berhubungan dengan suatu proyek dapat di

    bagi menjadi tiga kelompok yaitu:

    Aliran kas operasional (Operational Cash Flow) merupakan aliran kas operasional tang meliputi penerimaan dan pengeluaran kas

    perusahaan secara riil yang berkaitan dengan kegiatan operasi,

  • 35

    Operational Cash in Flow (OCIF) meliputi penerimaan hasil

    penjualan tunai, hasil pengumpulan piutang, dan penerimaan laba

    perusahaan. Sedangkan Operational Cash Out Flow (OCOF) meliputi

    biaya-biaya operasi perusahaan.

    Arus kas pendanaan (Financial Cash Flow) merupakan aliran kas pendanaan meliputi penerimaan dan pengeluiaran kas perusahaan yang

    berkaitan dengan kegiatan pendanaan. Financial Cash in Flow (FCIF),

    meliputi penerimaan modal, baik dari sumber modal sendiri maupun dari

    sumber modal asing berupa pinjaman atau kredit bank. Sedangkan

    Financial Cash Out Flow (FCOF) meliputi biaya-biaya yang timbul

    karena adanya tambahan modal. Biaya modal tersebut dapat berupa

    pembagian keuntungan kepada para pemilik modal sendiri (dividen atau

    saham), dan berupa biaya bunga yang harus dibayarkan kepada bank

    atas kredit yang kita terima.

    Arus kas investasi (Investment cash flow) merupakan arus kas pendanaan meliputi penerimaan dan pengeluaran kas perusahaan yang

    berkaitan dengan kegiatan investasi. Investment Cash in Flow (ICIF),

    meliputi penerimaan yang berasal dari aktivitas investasi perusahaan

    pada aktiva tetap dan investasi pada surat-surat berharga, seperti

    penerimaan berupa dividen atas saham, bunga atau obligasi, dan capital

    gain atas penjualan aktiva tetap dan penjualn saham. Sedangkan

    Investment Cash out Flow (OCOF) meliputi sejumlah dana yang

  • 36

    dikeluarkan oleh perusahaan untuk membeli aktiva tetap dan surat-surat

    berharga, seperti saham dan obligasi.

    2.9.2 Keterbatasan Arus Kas

    Arus kas mempunyai beberapa keterbatasan-keterbatasan

    antara lain :

    Komposisi penerimaan dan pengeluaran yang dimasukan dalam cash flow hanya yang bersifat tunai.

    Perusahaan hanya berpusat pada target yang mungkin kurang fleksibel

    Apabila terdapat perubahan pada situasi internal maupun eksternal dari perusahaan yang dapat mempengaruhi estimasi arus kas masuk dan

    keluar yang seharusnya diperhatikan, maka akan terhambat karena

    manager hanya akan terfokus pada budget kas misalnya; kondisi

    ekonomi yang kurang stabil, terlambatnya customer dalam memenuhi

    kewajibannya.

    2.9.3 Kegunaan Menyusun Estimasi Arus Kas

    Adapun kegunaan dalam menyusun estimasi cash flow dalam

    perusahaan sangat berguna bagi beberapa pihak terutama manajement.

    Diantaranya:

  • 37

    Memberikan seluruh rencana penerimaan kas yang berhubungan dengan rencana keuangan perusahaan dan transaksi yang

    menyebabkan perubahan kas.

    Sebagian dasar untuk menaksir kebutuhan dana untuk masa yang akan datang dan memperkirakan jangka waktu pengembalian kredit.

    Membantu menager untuk mengambil keputusan kebijakan financial.

    Untuk kreditur dapat melihat kemampuan perusahaan untuk membayar kredit yang diberikan kepadanya