BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Setiap perusahaan memiliki orientasi mencapai laba maksimal. Laba maksimal tersebut banyak diharapkan dari volume penjualan yang semakin meningkat. Akan tetapi, kenyataannya perusahaan tidak mudah mencapai target yang diinginkan. Perusahaan yang dahulunya adalah pemain tunggal pada suatu produk tertentu, kini harus membagi market share yang sama dengan pesaingpesaingnya. Penyebab lainnya adalah adanya kinerja bagian penjualan yang semakin merosot yang disebabkan karena marketing plan yang tidak tepat. Agar unggul dalam bersaing, perusahaan harus memperhatikan banyak faktor. Salah satunya, dalam usaha meningkatkan volume penjualan perusahaan hendaknya mengacu pada berbagai faktor yang memiliki hubungan erat dengan tenaga penjualan sebagai ujung tombak perusahaan dalam bidang penjualan. Betsy-Ann Toffler dan Jane Imber (dalam Royan, 2003) mengartikan sales force sebagai orang-orang yang menjual produk atau jasa melalui kontidak langsung dengan pelanggan. Mereka adalah orang-orang yang dilatih oleh perusahaan untuk menjadi ujung tombak. Tenaga penjual harus bisa menciptidakan nilai bagi konsumen, bukan sekedar mengkomunikasikan nilai produk. Cara yang paling mudah untuk mewujudkan hal tersebut adalah menciptidakan tenaga penjualan yang lebih murah, yakni melakukan penjualan lewat telepon atau tenaga penjualan paruh waktu. Fenomena baru yang popular adalah produsen tidak melakukan distribusi produk sendiri, tetapi mempercayakan urusan distribusi produk pada distributor. Memilih distributor bukanlah hal yang mudah. Secara langsung, distributor akan selalu berurusan dengan orang-orang penjualan. Orang-orang penjualan inilah yang paling menentukan perkembangan distributor. Untuk itu, distributor harus dapat merancang, mengorganisasikan, memberdayakan, dan mengontrol kinerja tenaga penjualan yang ada.
1
1.2. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalah dalam makalah ini adalah sebagai berikut: 1. Bagaimanakah rencana awal merancang tenaga penjualan? 2. Bagaimanakah cara mengorganisasi, menyusun, dan menggerakkan tenaga penjualan? 3. Bagaimanakah teknik implementasi tenaga penjualan yang efektif? 4. Bagaimanakah pengendalian tenaga penjualan yang efektif? 5. Bagaimanakah proses evaluasi kerja tenaga penjualan? 1.3. Tujuan Penulisan Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan penulisan makalah ini adalah untuk mengetahui: 1. Rencana awal merancang tenaga penjualan. 2. Cara mengorganisasi, menyusun, dan menggerakkan tenaga penjualan. 3. Teknik implementasi tenaga penjualan yang efektif. 4. Pengendalian tenaga penjualan yang efektif. 5. Proses evaluasi kerja tenaga penjualan.
2
BAB II KAJIAN TEORI 2.1. Rencana Awal Merancang Tenaga Penjualan Biasanya penetapan area distribusi secara keseluruhan sudah diberitahukan dan ditulis dalam perjanjian kerjasama antara distributor dan principal. Untuk itu dalam penetapan area distribusi, yang harus diketahui adalah area distribusi sesuai perjanjian dan sesuai penetapan yang diberikan oleh principal. Setelah itu langkah selanjutnya adalah mulai memetidakan area disrtibusi tersebut berdasarkan outlet, geografis yang ada, volume pembelian (jika ada), dan cara-cara penanganan outlet. Hal ini akan diuraikan pada bagian berikut: 1. Berdasarkan Tipe Outlet (Tradisional dan Modern Market) Penetapan area distribusi berdasarkan tipe outlet ini dilakukan dengan cara memilih outlet yang ada. Kini sudah diketahui bahwa dalam saluran distribusi terdapat outlet tradisional yang terdiri dari grosir, semi grosir, dan retailer. Tipe outlet modern terdiri dari minimarket, supermarket, hypermarket, dan institusi. Perencanaan outlet di sini harus mencakup seluruh kemampuan daya beli tipe outlet dan daya beli konsumen yang analisanya dapat diperoleh dari pemilik toko. Oleh sebab itu, perlu dipelajari tipe outlet beserta kemampuan, kelebihan, dan kekurangan bila dihubungkan dengan aktivitas penjualan. 2. Berdasarkan Geografis Rencana penetapan area distribusi berdasarkan geografis ini juga dilakukan banyak perusahaan. Pertimbangan-pertimbangan yang muncul biasanya bersangkut paut dengan biaya yang harus dikeluarkan, efektivitas tenaga penjualan dalam mengelola area distribusi, jarak tempuh, dan keefektifan delivery jika salesman menjalankan tugas dengan cara tidaking order. Pemilihannya dilakukan dengan cara mengikuti arah mata angin, yaitu membelah wilayah distribusi berdasarkan arah utara, selatan, barat, dan timur.
2.1.1. Rencana Penetapan Area Distribusi
3
3. Berdasarkan Volume Penjualan Pemilahan ini bisa dilakukan dengan cara menganalisa penjualan yang ada dalam laporan penjualan masing-masing salesman. Setelah itu mendata setiap outlet berdasarkan volume penjualan sesuai dengan kriteria yang dikehendaki. 4. Berdasarkan Cara Penanganan Cara menangani outlet antara lain dengan: a. Tidaking order, yaitu kegiatan menjual, menawarkan, dan pesanan ulang dengan cara mengunjungi customer, mendapatkan
menggunakan alat atau media berupa contoh produk riil, gambar, dan pemberian daftar harga, hingga mendapatkan pesanan yang ditulis dalam secarik kertas pesanan dan mengirimkan barang yang dipesan menggunakan mobil box dalam tempo minimal 24 jam. b. Canvas, yaitu kegiatan menjual, menawarkan, dan mendapatkan pesanan ulang dengan cara menyediakan contoh berupa produk riil, gambar, dan daftar harga, dan produk yang dipesan dikirim saat itu juga. Dalam kegiatan ini salesman membawa langsung barang menggunakan mobil box. c. MCT (Motor Cycle Team), yaitu kegiatan menjual, menawarkan, dan mendapatkan pesanan ulang dengan cara menyediakan contoh berupa produk riil, gambar, dan daftar harga, dan produk yang dipesan dikirim saat itu juga. Dalam kegiatan ini salesman membawa langsung barang menggunakan sepeda motor yang dilengkapi box atau tas. d. Telesales, yaitu kegiatan menjual dengan cara menawarkan dan mendapatkan pesanan ulang menggunakan sarana telepon, fax, atau internet sebagai penghubungnya. 2.1.2. Rencana Pembuatan: Rute, Mapping, CRC, dan BookMonth 1. Rute perjalanan Rute perjalanan adalah jadwal kunjungan ke toko yang dibuat berdasarkan segi geografis area distribusi yang ada atau tipe outlet. Rute perjalanan selain memuat hari dan jalan-jalan, nama pasar yang ada di area yang akan dikunjungi, juga memuat jadwal kunjungan minggu pertama sampai dengan minggu keempat. Rute perjalanan ini dapat mengarahkan salesman bekerja sesuai dengan rencana.
4
Rute perjalanan ini memiliki tujuan: 1) mengoptimalkan waktu kunjungan ke outlet (untuk selling in, delivery (bagi yang canvas), dan merchandising berdasarkan waktu standar), 2) menunjukkan frekuensi pelayanan yang diperlukan agar kunjungan menjadi teratur sesuai potensi outlet dan kebutuhan pelanggan., dan 3) menjaga keseimbangan wilayah dengan batasan yang jelas. 2. Mapping Mapping adalah suatu cara mengenali pelanggan melalui peta. Dengan adanya peta, seorang salesman yang baru dapat bekerja dengan lebih efisien sebab langsung tahu tempat-tempat yang harus dituju. Kehebatan penggunaan mapping bagi salesman adalah ia dapat tahu dengan pasti lokasi outlet. Dengan demikian, tidak akan ada outlet yang tertinggal ketika salesman melakukan kunjungan. Berikut ini adalah contoh mapping:
Gambar 1: Mapping
3. CRC (Customer Record Card)
5
CRC atau sering disebut dengan customer record card adalah daftar customer yang didalamnya berisi nama-nama produk, tanggal order, tanggal pembayaran, return produk dan tanda tangan sales supervisor, kolom cek administrasi, dan keterangan. CRC dibuat untuk memudahkan kontrol stok di outlet, penawaran produk baru, dan me-manage pertumbuhan outlet dalam menjual produk perusahaan. Bagi salesman CRC sangat bermanfaat untuk melakukan evaluasi terhadap perkembangan outlet selama menjual produk perusahaan. Bagi supervisor, penggunaan CRC bermanfaat banyak karena dapat digunakan untuk melakukan kontrol kunjungan, aktivitas salesman, aktivitas outlet, dan pembuatan program promosi. Berikut merupakan contoh CRC: Tabel 1: CRC No 1 2 3 dst 4. Book Month Book month adalah laporan bulanan yang dibuat oleh salesman untuk mengetahui realisasi penjualan yang terjadi. Book month membuat penjualan dari segala produk sesuai dengan satuan yang dihitung setiap minggu. Dengan demikian dapat diketahui poin produk, calling perhari, efective call jumlah uang dari penjualan atas produk, dan nama toko-toko yang membeli. Tgl order Nama produk Banyak Jumlah (Rp) Jatuh tempo Retur TT Cek admin Ket
2.1.3. Rencana Merancang SPG, MD, dan Task Force MD bertugas sebagai SDM bidang promosi yang lebih mengacu pada timbulnya impulse buying. SPG secara nyata mempromosikan setiap produk yang
6
menjadi tanggung jawabnya. Task force membantu melakukan selling in produk ke outlet retail paling bawah (grass root) agar timbul pembelian menuju ke atas. Motor cycle team (Task Force) Tujuan utama dibentuk team motor adalah meningkatkan distribusi pada outlet terkecil dan di lokasi-lokasi yang tidak dapat dijangkau oleh salesman mix, salesman eksekutif, atau salesman canvas mobil. 2.2.Mengorganisasi, Menyusun, dan Menggerakkan Tenaga Penjualan 2.2.1. Staffing Sales Force Menurut Royan (2004:62), yang menentukan suksesnya keefektifan tenaga penjualan antara lain seleksi, pembauran, latihan, balas jasa (compensation), menetapkan biaya penjualan, pengawasan, dan penilaian hasil kerja. Kegiatan pertama yang paling penting adalah melakukan pemilihan personil (staffing). Pemilihan personil tenaga penjualan menjadi sangat penting, Pertama seleksi yang dilakukan memungkinkan perusahaan mendapatkan sumber daya manusia yang unggul. Menurut Hamphries (2003:27), ada dua alasan untuk merekrut tenaga penjualan, pertama karena salah satu tenaga penjualan keluar atau mengundurkan diri dan yang kedua adalah karena perusahaan ingin meningkatkan jumlah dari tenaga penjualan yang ada. Menurut Dale (2003:1), manfaat utama dari proses perekrutan dan seleksi adalah untuk mencapai akhir yang diinginkan yaitu mendapatkan orang yang tepat untuk suatu jabatan. Perekrutan dan seleksi merupakan proses yang lama, rumit, dan menghadirkan banyak peluang untuk membuat keputusan yang salah atau benar. Menurut Sastrohadiwiryo (2005:138), rekruitmen adalah pengusahaan tenaga kerja, pengerahan tenaga kerja, dan pencarian tenaga kerja. Menurut Sunarto (2005:109), tahapan rekruitmen adalah sebagai berikut: 1. Menentukan kebutuhan, yaitu spesifikasi orang seperti apakah yang diinginkan untuk melakukan pekerjaan khusus atau melaksanakan sebuah peran. 2. Menetapkan atau mengkonfirmasikan persyaratan hubungan kerja, yakni gaji tunjangan, jam kerja, dan lain lain.
7
3. Menarik calon karyawan, yaitu menyisihkan dan memproses lamaran, menguji calon dengan wawancara dan ujian-ujian, menawarkan pekerjaan, memeriksa referensi dan mempersiapkan kontrak kerja. Walaupun rekruitmen tenaga penjualan hanyalah merupakan suatu tugas berkala bagi manajer penjualan, namun kesalahan-kesalahan yang terjadi pada setiap tahap dalam proses ini dapat menimbulkan kerugian yang sangat besar bagi perusahaan. Menurut Stewart (1993:79), kerugian ditimbulkan antara lain: 1. Merekrut orang yang tidak tepat mengakibatkan hilangnya kesempatan usaha dan pelanggan serta membengkaknya biaya rekruitmen. 2. Gagal merekrut calon yang tepat berarti memberi kesempatan kepada tenaga penjualan yang bermutu bekerja di perusahaan pesaing. 3. Jika orang yang diangkat berhenti dengan cepat, biaya rekruitmen yang tinggi harus dikeluarkan lagi. Kedua, adanya fenomena sebaik apapun penggerak tenaga penjualan (manager penjualan) jika SDM tenaga penjualan tidak memadai, maka hasil penjualan yang diharapkan tidak akan sesuai dengan target yang diinginkan. Menurut Sunarto (2005:123), berbagai jenis kegagalan rekruitmen adalah: 1. Tidak ada hubungan yang jelas strategi SDM, dengan sasaran bisnis dan organisasi secara keseluruhan. 2. Ketidaksesuaian antara uraian pekerjaan dengan kriteria pribadi yang digunakan. 3. Tidak ada butir-butir penting dalam iklan rekruitmen. 4. Penggunaan referensi untuk membuat daftar nama pendek calon yang akan diwawancarai. 5. Wawancara terstruktur yang tidak memadai. 6. Tidak memadainya tenaga psikolog. 7. Tidak memadainya uji coba dan validitas alat uji. 8. Penggunaan metode prediksi yang tidak valid. 9. Tidak ada pemantauan hasil. Ketiga, jika tenaga penjualan (sales force) terpilih secara baik, keuntungannya adalah banyak tugas lain dalam manajemen penjualan mudah dilaksanakan, misalnya pengerjaan laporan penjualan, pengelolaan piutang, report
8
kegiatan kompetitor, dan pengusulan promosi untuk menunjang penjualan. Agar dapat memilih tenaga penjualan yang baik maka diperlukan adanya manajer penjualan regional yang dapat merencanakan, mengarahkan serta mengendalikan upaya pemasaran regional. Menurut Amstrong (2003:121), beberapa hal penting yang harus diketahui mengenai manajer penjualan regional adalah: 1. Tujuan umum: Merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan upaya pemasaran regional untuk mencapai dan, apabila memungkinkan, melebihi sasaran volume penjualan dan kontribusi. 2. Organisasi: Bertanggung jawab pada kepada direkur penjualan, yang menjadi tanggung jawabnya lima manajer wilayah. 3. Tugas utama: mendapatkan pelanggan baru di wilayah tersebut untuk mencapai target penjualan, mengembangkan pelanggan yang sudah ada untuk meningkatkan penjualan untuk mencapai target, mengendalikan upaya penjualan untuk memastikan kontribusi yang maksimal, mencapai tingkat pelayanan pelanggan yang ditetapkan dalam kaitannya dengan penyerahan; penanganan permintaan dan keluhan; serta pelayanan purna jual, ikut ambil bagian dalam peluncuran produk baru; termasuk uji coba yang berkontribusi pada keberhasilan pengembangan produk atau pasar, menjaga hubungan yang dekat dengan pelanggan untuk meningkatkan penjualan dan mendapatkan intelegensi pemasaran mengenai tren kebutuhan dan keinginan pelanggan, melacak kegiatan persaingan untuk mendapatkan informasi yang bisa membantu pengembangan strategi pemasaran, menyusun staff untuk wilayah tersebut dengan menempatkan manajer wilayah dan tenaga penjualan yang terlatih; berkembang dan bermotivasi untuk mencapai target penjualan dan pelayanan yang bermutu tinggi. Keempat, personil tenaga penjualan yang terpilih dengan baik akan lebih produktif dan dapat membangun hubungan yang lebih baik dengan pelanggan dibanding dengan pemilihan SDM yang kurang cermat. 2.2.2. Pembauran Tenaga Penjualan Baru dalam Organisasi Setelah calon tenaga penjualan diterima, manajer penjualan harus memperhatikan apakah mereka dapat membaur dalam keluarga perusahaan.
9
Manajer penjualan dapat mendelegasikan tugas me-manage tenaga penjualan baru tersebut kepada sales supervisor masing-masing. Tenaga penjualan sebelum melakukan pekerjaanya akan diberi pengarahan-pengarahan seperlunya dan diperkenalkan pada rekan-rekan yang nantinya membantu proses kerjanya. Semua ini penting dilakukan agar ia dapat mengenali secepatnya lingkungan pekerjaannya. 2.2.3. Penempatan dan Pelatihan Tenaga Penjualan SDM tenaga penjualan adalah front depan. Tanpa seorang tenaga penjualan, produk yang telah diproduksi oleh seorang produsen tidak akan berarti apa-apa. Tidak jarang tenaga penjualan sengaja dilatih khusus untuk mendistribusikan produk dengan baik. 1. Pengembangan SDM Menurut Andrew Carnegie (dalam Royan, 2004:74), aset terbesar perusahaan adalah SDM. Distributor besar, sedang, maupun kecil merupakan aset SDM yang dimiliki perusahaan. SDM inilah yang kelak akan menentukan maju mundurnya sebuah perusahaan. Menurut Leonard Nadler, seorang pakar pengembangan SDM, pengembangan SDM merupakan kegiatan-kegiatan belajar yang diadakan dalam jangka waktu tertentu yang tujuannya memperbesar kemungkinan meningkatkan kinerja. Tujuan pengembangan SDM adalah mencapai pertumbuhan volume penjualan, baik di perusahaan itu sendiri maupun pada diri masing-masing pelaksana, misalnya mengubah perilaku salesman buruk yang dikehendaki. Pelatihan juga akan memberikan wawasan yang baik dan luas bagi SDM perusahaan berhubungan dengan cita-cita salesman dan perusahaan itu sendiri di masa mendatang. Pelatihan juga bertujuan meningkatkan skill salesman yang berhubungan dengan pekerjaan di lapangan. Ada tiga kegiatan belajar dalam mengembangkan sumber daya manusia. o Pelatihan SDM Menurut Royan (2004:76), tujuan pelatihan adalah meningkatkan selling skill salesman dalam melaksanakan tugasnya. Training dirancang sesuai dengan kebutuhan salesman. Oleh sebab itu, seorang salesman harus ditempatkan sesuai
10
dengan kemampuannya, terutama kemampuan berkomunikasi, mempengaruhi orang lain, dan kekuatan tenaganya dalam mengcover area distribusi yang berbedabeda. Sedangkan menurut Hamalik (dalam Saydam, 2006:71), pelatihan adalah suatu tindakan atau perbuatan pengulangan yang bertujuan untuk lebih memantapkan hasil belajar. Pemantapan dimaksudkan sebagai upaya perbaikan terhadap pengetahuan (knowledge), sikap (attitude), dan ketrampilan (skilled) yang sudah dimiliki, dan sebagai usaha perluasan ke tingkat yang lebih terampil dan mahir. Menurut Sastrohadiwiryo (2005:16), pelatihan kerja merupakan hak setiap pekerja dalam rangka meningkatkan dan mengembangkan ketrampilan serta keahlian sesuai dengan bakat, minat, dan kemampuannya diselenggarakan oleh lembaga pelatihan pemerintah, swasta, dan perusahaan. Penyelenggaraan pelatihan kerja wajib memenuhi syarat-syarat sebagai berikut: 1. Tersedianya tenaga pelatihan. 2. Tersedianya dana bagi kelangsungan kegiatan penyelenggaraan pelatihan kerja. 3. Kurikulum. 4. Akreditasi. 5. Sarana dan prasarana pelatihan kerja. Menurut Wyatt (2003:120), melatih dan mengembangkan tenaga penjualan mungkin menjadi bagian dari solusi.jika perusahaan memiliki kesulitan dalam hal: 1. Penambahan pegawai 2. Kelemahan standart kerja 3. Produktifitas rendah 4. Kesalahan dalam pengeluaran biaya yang teralu mahal 5. Keluhan pelanggan 6. Moral yang rendah Menurut Wyatt (2003:120), pelatihan membutuhkan pertimbangan dalam tiga taraf: .1 Pertama-tama, dan yang paling penting, kebutuhan dari organisasi secara keseluruhan, untuk tujuan jangka panjang. Apa keterampilan yang diperlukan? salah satu stafmu yang perlu ataupun harus diberi pelatihan? apa yang menjadi prioritasmu?
11
.2
Kebutuhan yang berbeda antar departement atau tim. Dapat melatih dengan sistem multiskilling untuk meningkatkan fleksibilitas mereka.
.3 Kebutuhan perorangan juga harus diidentifikasi sering melalui satu perancangan penilaian. Menurut Stewart (1993:104), keuntungan-keuntungan dari melakukan pelatihan adalah: 1. Hasil penjualan yang meningkat. 2. Mengatasi persaingan. 3. Para pelanggan merasa puas. 4. Motivasi meningkat. 5. Perputaran / keluarnya pegawai berkurang. 6. Waktu untuk rekruimen berkurang. 7. Prduktivitas pegawai meningkat. 8. Manajemen tumbuh / berkembang. Untuk seorang salesman baru, training selling skill dan analisis toko dalam pemberian piutang dan mengelola piutang adalah yang utama. Sementara itu untuk salesman lama, materi yang harus diberikan selain tentang penggunaan waktu yang efektif, meningkatkan hubungan pelanggan, serta mempertahankan omset penjualan, juga tentang kemampuan analisis kegitan pesaing terhadap dampak sebuah pendistribusian. Menurut Lynton dan Pareek (1984:13), terdapat empat asumsi yang secara tidak langsung diungkapkan dalam banyak praktek pelatihan sekarang dan pelatihan baru, yang dapat dilihat pada tabel 1 berikut ini.
Tabel 1: Asumsi pelatihan sekarang dan pelatihan baru Konsepsi yang berlaku sekarang 1. Pemerolehan pengetahuan tentang pokok persoalan oleh peserta mengarah pada tindakan. 2. Peserta mempelajari apa yang diajarkan oleh penatar, pembelajaran merupakan suatu fungsi sederhana dari kemampuan. Konsepsi baru 1. Motivasi dan ketrampilan mengarah pada tindakan. Ketrampilan diperoleh melalui praktek. 2. Pembelajaran adalah suatu fungsi yang rumit dari motivasi dan kemampuan masing-masing peserta, norma kelompok pelatihan, metode
12
pelatihan dan perilaku para penatar, serta suasana umum dalam lembaga. Motivasi dan cara penggunaan pelatihan oleh peserta dipengaruhi suasana dan dukungan orang kerjanya. 3. Tindakan perseorangan mendorong 3. Perbaikan dalam pekerjaan timbulnya perbaikan dalam merupakan fungsi yang rumit dari pekerjaan. pengetahuan perorangan, norma kelompok kerja, dan suasana umum organisasi. Pengetahuan perorangan yang tidak digunakan menimbulkan frustasi. 4. Pelatihan merupakan tanggung 4. Pelatihan adalah tanggung jawab jawab lembaga pelatihan. Pelatihan dari ketiga partner: organisasi dari itu mulai dan berakhir dengan kursus peserta, peserta, dan lembaga tersebut. pelatihan. Pembelajaran itu mencakup tahap persiapan, prepelatihan, dan kemudian suatu tahap pasca pelatihan. Semua itu sangat penting demi keberhasilan pelatihan. Sumber: Lynton dan Pareek (1984:13) o Pengembangan SDM Pengembangan atau development sebenarnya proses edukasi yang berjangka waktu lama, berupa uraian-uraian yang sistematis, yang tujuan utamanya adalah penguasaan pemahaman-pemahaman abstrak dan konsep-konsep teoritis. Bentuknya bisa berupa pengajaran, ceramah, serta praktek dalam hal-hal yang diajarkan atau diceramahkan. Selain bertambahnya wawasan, berupa sikap, dan berkembang kepribadiannya, dengan program ini SDM akan memiliki pribadi yang matang dan memiliki sikap kerja yang memadai. o Belajar Sesuai tujuannya, belajar merupakan usaha yang sengaja diadakan dan dilakukan secara sistematis serta terus menerus dalam jangka waktu tertentu sesuai dengan tingkatannya dan cara menumbuhkan dan mendapatkan pengetahuan, baik sikap, nilai, kecakapan, atau ketrampilan yang dikehendaki. Belajar ini harus wajib
13
dilakukan oleh setiap salesman baik secara otodidak maupun non otodidak di lembaga yang khusus melatih peningkatan skill penjualan. 2. Menempatkan salesman sesuai minat dan kemampuan Menempatkan salesman sesuai dengan bakat dan kemampuan merupakan upaya seorang manajer pemasaran untuk mempertahankan bahkan memenangkan persaingan. Seorang salesman yang bekerja sesuai dengan minat, kemampuan, dan bakatnya akan mendorong semangat kerja. Untuk itu, perlu menempatkan setiap salesman pada pos masing-masing sesuai kemampuan. Tenaga-tenaga handal yang ada tidak saja dapat berperang secara cerdik dalam medan pendistribusian, tetapi mampu meningkatkan perbedaan dan ciri khas yang dimilikinya. 3. Penempatan SDM berdasar karakter outlet Penempatan SDM pada setiap tipe outlet akan berbeda. Outlet modern market memiliki karakter yang berbeda dengan outlet grosir atau retailer. Outlet modern menuntut ketelitian yang tinggi dan pengetahuan yang cukup terhadap produk maupun pengetahuan lainnya yang berhubungan denga human resource pemilik outlet modern mereka tersebut. Selain itu dibutuhkan juga orang-orang yang memiliki kepribadian yang menarik. Semua itu berkaitan dengan karakter outlet itu sendiri: letidaknya di tempat bersih, berhubungan dengan orang-orang terpelajar dan mengerti banyak hal tentang manajemen. Outlet grosir pengelolaanya masih terpengaruh cara-cara yang bersifat tradisional. Selain itu, pengelolaan outlet ini adalah orang-orang sibuk yang memiliki karakter unik sehingga dalam pendekatannya perlu kehati-hatian dan pengetahuan yang cukup tentang human relationship. Salesman yang menelola grosir merupakan salesman-salesman yang memiliki pengalaman lebih lama. Selain itu, mereka memiliki sifat-sifat familiar yang mendalam. 4. Penempatan SDM berdasarkan karakter produk Produk dapat dipisahkan menjadi produk konsumsi dan produk industri. Produk konsumsi memiliki ciri-ciri mudah dikenali sehingga konsumen tidak perlu penjelasan mengenai kegunaannya, mudah mendapatkannya, jumlahnya banyak sehinnga konsumen mudah berganti-ganti merek. Oleh sebab itu ada dua fenomena baru dalam pemilihan salesman yang bekerja berdasarkan karakter produk tersebut. Untuk salesman tradisional masa lampau, pemilihan SDM tidak perlu yang
14
memiliki ketrampilan cukup tinggi. Yang penting mengerti produk knowledge, dapat menjual, dan dapat mengelola piutang. Untuk salesman produk konsumsi masa kini, minimal harus mengetahui produk itu sendiri, keberadaan kompetitor, kemampuan menjelaskan kelebihan produk, dan dapat mengevaluasi pertumbuhan produk, pesaing, dan penjualan yang akan datang. Produk industri adalah produk yang memerlukan pengetahuan khusus untuk menawarkannya. Oleh sebab itu, pemilihan salesman yang berhubungan dengan karakter produk industri, salah satu syaratnya adalah SDM harus cakap dan ahli mengenai produk yang dihasilkan oleh perusahaan. 5. Standar pola kerja Standar pola kerja ini dibuat agar tenaga penjualan yang dirancang cukup memadai dan sesuai dengan waktu yang digunakan, jumlah outlet dan jarak tempuh dari masing-masing outlet ke home base. Semua itu dirancang agar kinerja tenaga penjualan efektif, juga efisien dalam hal biaya dan strategi spreading, coverage dan penetrasi. Selain itu, dapat juga digunakan mengukur kemampuan setiap tenaga penjualan dalam mengelola area masing-masing. 2.3. Teknik Implementasi Tenaga Penjualan yang Efektif Persiapan menjual meliputi: membuat rencana kerja, mencatat pelanggan baru, mambuat janji, mempersiapkan mental, memberi kesan baik, belajar tersenyum, dan belajar menghargai pendapat orang lain. 2.3.1. Pengetahuan Area Distribusi Semakin baik pengetahuan seorang salesman tentang areanya, semakin besar peluang untuk meraih outlet-outlet yang berada di bagian dalam. Pengetahuan area distribusi dapat memudahkan membuat rencana kerja kunjungan mingguan, penagihan piutang, pembuat rute perjalanan beserta mapping areanya, merchandising, SPG keliling store to store, dan pembuatan strategi market blitz. 1. SLD plan efektif SLD plan efektif mengupayakan agar sistem distribusi yang dibuat memenuhi semua tipe outlet yang ada sedangkan lembaga perantara adalah bagian outlet yang akan menjadi fokus sasaran tenaga penjualan. 2. Pengetahuan produk
15
Salesman distributor atau principal dituntut memiliki pengetahuan yang cukup tentang produk yang sedang dipasarkan. Tujuannya adalah memberikan kekuatan produk tersebut. Pengetahuan produk juga sangat diperlukan bagi pemasar produk baru yang membutuhkan kegiatan-kegiatan edukasi, persuasi, atau informasi. Pengetahuan produk dapat meliputi pengetahuan yang berhubungan dengan harga dan promosi. 3. Pengetahuan keuangan dan peralatannya Seorang salesman harus mengetahui segala mengenai keuangan agar salesman benar-benar memiliki tanggung jawab keuangan yang mengacu pada rugi laba perusahaan. Oleh sebab itu pengetahuan ini harus dihubungkan dengan kegiatan salesman dalam menyelesaikan piutang yang dimiliki para customer. Selain itu, seorang salesman harus mengetahui berbagai perangkat atau peralatan keuangan yang biasa digunakan sebagai alat pembayaran pada supplier, misalnya ceque, giro bulyet, uang tunai, atau transfer melalui kegiatan LLG. 4. Selling skill Selling skill adalah ketrampilan yang harus dimiliki oleh salesman agar dapat melakukan selling in produk ke outlet-outlet secara maksimal. Selain ketrampilan menjual, salesman dituntut berbuat lebih pada para pelanggannya sebab di masa mendatang salesman akan lebih dipercaya dalam menentukan arah usaha mereka. 5. Attitute dan kapabilitas Sikap dan kemampuan salesman tidak lepas dari pantauan perencanaan untuk membangun tenaga penjualan yang efektif. Sikap yang positif pada diri salesman dengan sendirinya dapat membangun citra pelaksanaan tugas masingmasing. 6. Mengetahui penetapan harga Dalam menjalankan tugasnya, salesman hendaknya mengetahui penetapan harga jual produk yang baku. Harga yang telah disampaikan pada pelanggan sebaiknya tidak berubah-ubah, kecuali ada even tertentu. Kekacauan harga dapat menyebabkan kacaunya pekerjaan menjual, bahkan berhenti. Agar ini tidak terjadi, maka salesman sebaiknya mengetahui atauran main penetapan harga. 7. Mengetahui rencana-rencana promosi
16
Mengetahui rencana promosi dan menyampaikan kepada pelanggan adalah kewajiban salesman. Program promosi seperti diskon dan hadiah mudah dilaksanakan sebab selalu dikaitkan dengan penjualan. 8. Aktivitas prapenjualan Aktivitas prapenjualan adalah kegiatan sebelum melakukan penjualan, misalnya melakukan pendekatan berupa pemberitahuan jadwal kunjungan. Pendekatan bisa dengan bertanya banyak hal untuk mengetahui secara keseluruhan kebutuhan seorang pelanggan. Presentasi merupakan pelengkap prapenjualan untuk memberi gambaran tentang produk yang ditawarkan. Presentasi berisi penjelasan secara detail mengenai produk, baik manfaat, kegunaan, dan efek-efek positif suatu produk. Untuk menjelaskan lebih detail, salesman harus melakukan demo. Keunggulan produk yang ditonjolkan dalam demo adalah untuk memikat pelanggan. 2.3.2. Meningkatkan Efektifitas Tenaga Penjualan Efektifitas berarti tercapainya tujuan yang diinginkan atau yang telah direncanakan. Dalam hal tenaga penjualan berarti tercapainya tujuan yang telah ditentukan oleh tingkat penjualan tertentu. Artinya, jika tugas yang diberikan kepada tenaga penjualan adalah agar menghasilkan tingkat penjualan tertentu (target penjualan), maka seorang tenaga penjualan disebut efektif jika berhasil memenuhi atau bahkan melebihi target penjualan. Terdapat tiga hal penting yang menentukan efektifitas tenaga penjualan yaitu perencanaan aktivitas tenaga penjualan, implementasi, dan pengendalian aktivitas tenaga penjualan. Pada tahap perencanaan, perusahaan perlu mengikuti rangkaian perencanaan sebagai berikut: Gambar 1: Rangkaian penjualan tatap muka
17
Membebankan tanggung Jawab jawab
Menentukan tujuan
Membuat anggaran
Menerapkan rencana
Menentukan tipe posisi penjualan
Menguraikan tugas penjualan
Memilih teknik penjualan
Sumber: Sutisna (2002:321) Penjelasan dari gambar tersebut adalah sebagai berikut: Menentukan tujuan o Terdiri dari orientasi permintaan dan orientasi image. Tabel 2: Menentukan tujuan Tipe tujuan Orientasi permintaan Informasi Ilustrasi o Menjelaskan seluruh atribut barang dan jasa. o Menjawab setiap pertanyaan. o Menjelaskan perbedaan barang/ jasa dari pesaing. o Memaksimumkan jumlah pembelian relatif terhadap presentasi yang dibuat. o Menjadikan konsumen yang tidak berminat membeli menjadi membeli. Mengingatkan o Menenteramkan konsumen yang tidak puas. o Meyakinkan pengiriman, instalasi dan lain-lain. o Tindak lanjut setelah barang dibeli. o Meyakinkan kembali konsumen ketika membeli ulang. Orientasi image o Meyakinkan konsumen bahwa seluruh personal Industri dan penjualan terlihat baik. perusahaan o Mengikuti praktik penjualan yang beretika. o Dihargai oleh konsumen, tenaga kerja dan publik yang lainnya. Sumber: Sutisna (2002: 321) Membebankan tanggung jawab Tanggung jawab dasar dari manajer penjualan adalah sebagai berikut:
18
o Memahami tujuan perusahaan, strategi perusahaan, posisi perusahaan dan rencana dasar pemasaran, dan menurunkan hal tersebut ke dalam bentuk sales force (armada penjualan). o Menentukan dan menguraikan filosofi penjualan, karakteristik armada penjualan, tugas-tugas penjualan, organisasi penjualan, dan metode berhubungan dengan konsumen. o Menyiapkan dan merevisi ramalan penjualan. o Mengalokasikan sumber-ssember daya didasarkan pada peramalan penjualan dan kebutuhan konsumen. o Memilih, melatih, menugaskan, memberikan imbalan, dan membimbing personal penjualan. o Mensinkronisasikan tugas-tugas penjualan dengan periklanan yang dibuat, merencanakan produk, distribusi, riset pemasaran, produksi, dan aktivitasaktivitas lain. o Menilai kinerja penjualan berdasarkan personal penjualan, produk, lini produk, pelanggan, kelompok pelanggan dan wilayah geografi. o Memonitor secara terus-menerus tindakan pesaing. o Mengarahkan agar armada penjualan bertindak secara etis. o Mengantarkan citra yang diinginkan oleh perusahaan. Membuat anggaran Anggaran penjualan meliputi: o Biaya penjualan diantara tenaga pennjualan o Produk dan konsumen o Wilayah geografi Item-item tersebut seharusnya dibuat dalam anggaran sebagai berikut: o Rencana penjualan o Overhead (kompensasi manajer dan biaya kantor) o Kompensasi armada penjualan o Pengeluaran penjualan (biaya perjalanan, rumah tinggal sementara, makanan, dan hiburan) o Pertemuan penjualan
19
o Bantuan penjualan (peralatan komputer) o Biaya manajemen penjualan (pemilihan tenaga penjualan dan pelatihan) Menentukan tipe posisi penjualan o Order tidaker (proses rutin dari satu pesanan ke pesanan lainnya) o Order getter (memberikan informasi, membujuk konsumen dan menutup penjualan) o Memilih teknik penjualan o Canned sales presentation (presentasi repetitif pada seluruh konsumen) o Need-satisfaction approach (menganggap konsumen membutuhkan perhatian dan perlakuan yang berbeda-beda). 2.4. Pengendalian Tenaga Penjualan Efektif Dalam kegiatan tenaga penjualan diperlukan kontrol dan warning. Kontrol yang dilakukan tentu membutuhkan alat dalam bentuk customer record card (CRC), random control, melalui pengelolaan piutang, melalui laporan penjulan, harian kumulatif, melalui jumlah effective call yang di dapat, dan kontrol secara langsung dengan cara joint visit. Di sini, sangat besar peran kontrol untuk mengetahui apakah kebijaksanaan (policy) yang dibuat oleh perusahaan tersebut dapat dijalankan. Sementara itu, kontrol yang baik tidak menghasilkan apa-apa, jika tidak dilakukan warning saat terjadi penyimpangan-penyimpangan dari kebijaksanaan (time of payment (TOP)), return potongan harga, promosi yang diberikan, dan lain-lain yang telah ditetapkan perusahaan. CRC adalah kartu khusus yang dibuat untuk mencatat aktivitas pelanggan. Setiap kartu berisi nama toko, produk yang dibeli, jangka waktu kredit, return produk, tanggal kunjungan, nomor kode komputer, serta hal lain yang berhubungan dengan informasi penjualan. Kontrol random adalah kegiatan ceking outlet secara random oleh supervisi. Yang dapat dilakukan dalam random ceking adalah mengontrol aktivitas tenaga penjualan apakah sudah benar sesuai rute perjalanan, jadwal yang ada, dan area distribusi yang telah ditetapkan. Warning selain sebagai pengingat juga sebagai pemicu tenaga penjualan untuk bekerja lebih sempurna.
20
2.5. Evaluasi Kerja Tenaga Penjualan Tenaga penjualan merupakan bagian penting dari rencana penjualan perusahaan. Jika perusahaan telah menetukan tingkat penjualan tertentu, manajer penjualan akan mengelola sumber daya yang dimiliki (termasuk armada penjualan yang terdiri dari banyak tenaga penjualan) untuk mencapai tujuan tersebut. Biasanya tingkat penjualan yang ditentukan oleh perusahaan akan dibagi-bagi berdasarkan tenaga penjualan dan wilayah penjualan. Oleh karena itu, ramalan penjulan merupakan hal yang penting dalam menentukan tingkat penjualan yang diharapkan dicapai oleh setiap tenaga penjualan. Sebenarnya, bukan hanya efektifitas tenaga penjualan dalam mencapai target penjualan saja yang perlu diperhatikan, tetapi apakah efektifitas itu disertai efisiensi. Untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi dari aktivitas tenaga penjualan, terlebih dahulu harus diketahui apakah tenaga penjualan telah bertindak sesuai dengan rencana atau tidak. Untuk mengetahui hal tersebut, tidak ada cara lain kecuali perusahaan harus mengukur dan mengevaluasi kinerja armada penjualan/ tenaga penjualan. Berikut ini adalah sistem evaluasi dan pengukuran kinerja armada penjualan.
21
Gambar 2: Sistem evaluasi kinerja tenaga penjualanMembuat tujuan dan sasaran armada penjualan Mengembangkan rencana penjualan Menentukan standar kinerja
Mengalokasikan sumber daya dan upaya armada penjualan dalam pelaksanaan rencana penjualan
Mengukur kinerja armada penjualan dengan standar yang dibuat
Ya
Apakah standar terpenuhi?
TidakTentukan deviasi dari standar Laksanakan tindakan perbaikan
Ya
Apakah standar terpenuhi?
TidakAmbil tindakan baru
Apakah sekarang standar terpenuhi?
Sumber: Sutisna (2002: 324)
22
2.5.1. Pengukuran Kinerja Armada Penjualan Pengukuran kuantitatif Tabel berikut ini menunjukkan pengukuran kinerja armada penjualan diukur secara kuantitatif. Tabel 3: Pengukuran kuantitatif Hasil penjualan Pesanan: Jumlah pesanan yang diperoleh Rata-rata ukuran pesanan (unit atau rupiah) Jumlah pesanan yang dibatalkan oleh konsumen Volume penjualan: Volume penjualan dalam rupiah Volume penjualan dalam unit Volume penjualan berdasarkan tipe pelanggan Volume penjualan berdasarkan kategori produk Volume penjualan yang diterjemahklan ke dalam pangsa pasar Persentase yang dicapai dari kuota penjualan Marjin: Marjin kotor Keuntungan bersih Marjin berdasarkan tipe konsumen Marjin berdasarkan kategori produk Sumber: Sutisna (2002: 325) Pengukuran Kualitatif Aktivitas yang berhubungan dengan penjualan: o Manajemen wilayah: persiapan sales calls, penjadwalan, routing, dan pemanfaatan waktu. o Intelejen pemasaran: gagasan produk baru, aktivitas persaingan, tindak lanjut dari pilihan konsmen baru. o Hubungan pelanggan o Persiapan laporan dan ketepatan pelaporan. Upaya-upaya penjualan Sales calls: Jumlah konsumen yang diperoleh saat ini Jumlah konsumen potensial yang diperoleh Rata-rata waktu yang diperlukan per call Jumlah presentasi penjualan Rasio frekuensi call per tipe pelanggan Pengeluaran penjualan: Pengeluaran rata-rata per sales calls Persentase dari volume penjualan dalam rupiah Persentase penjualan dari kuota penjualan Pengeluaran berdasarkan tipe konsumen Pengeluaran berdasarkan kategori produk
Pelayanan pelanggan: Jumlah dari service calls Biaya pengiriman per unit terjual Jumlah komplain pelanggan Persentase barang yang dikembalikan
23
Keahlian menjual: o Pengetahuan perusahaan dan kebijakan-kebijakannya. o Mengetahui produk pesaing dan strategi penjualan. o Menggunakan marketing dan dukungan tim teknis. o Memahami teknik penjualan. o Umpan balik dari konsumen (negatif atau positif). o Pengetahuan produk. o Pengetahuan konsumen. o Pelakanaan teknik-teknik penjualan. o Kualitas dari presentasi penjualan. o Keahlian komunikasi. Karakteristik pribadi: Kerjasama, hubungan kemanusiaan, antusiasme, motivasi, pertimbangan, peduli pada milik perusahaan, usaha memperbaiki diri, penampilan, kesabaran, tepat waktu, inisiatif, banyak akal, kesehatan, potensi mengelola penjualan, perilaku moral dan etis. Penilaian armada penjualan secara menyeluruh Menurut Sutisna (2002: 326), penilaian kinerja armada penjualan secara menyeluruh meliputi hal-hal sebagai berikut: 1. Audit lingkungan penjualan. Analisis ini mengembangkan kecenderungan lingkungan penjualan (pilihan konsumen, strategi pesaing, peraturan pemerintah, dan lain-lain) yang mungkin menimbulkan kesepakatan atau tantangan khusus untuk organisasi penjualan. 2. Audit tujuan dan sasaran penjualan. Audit ini menguji tujuan dan sasaran penjualan. Walaupun secara umum tenaga penjualan biasanya memahami tujuan perusahaan dalam jangka pendek, kadang-kadang dalam jangka panjang mereka lupa. Oleh keran itu, tugas manajer penjualan adalah mengingatkan sekaligus membebankan tujuan secara individual kepada tenaga penjualan. 3. Audit kebijakan penjualan. Kebijakan-kebijakan penjualan harus terus diuji, agar sesuai dengan tujuan penjualan.
24
4. Audit tidaktik dan strategi penjualan. Audit ini terdiri atas pengujian yang kritis terhadap seberapa baik strategi dan tidaktik penjualan mampu mengeksplorasi peluang dan tantangan pasar. 5. Audit organisasi penjualan. Pengujian ini bermaksud menguji kemampuan organisasi penjualan dalam menerapkan tidaktik dan strategi penjualan. 6. Audit produktivitas penjualan. Audit ini menganalisis profitabilitas dari armada penjualan yang berbeda dihubungkan dengan berbagai jenis pengeluaran penjualan. Kinerja tenaga penjualan dievaluasi melalui prestasi kerja dan attitude. Evaluasi kinerja tenaga penjualan melibatkan attitude karena tanpa attitude yang baik, berarti tenaga penjualan bukanlah pekerja yang memiliki etos kerja baik. Dalam evalusi ini, selain melakukan berbagai kegiatan seperti merancang tenaga penjualan, menetapkan target penjualan, menetapkan promosi, dan menetapkan kebijakan harga, seorang manajer penjualan juga perlu mengevaluasi kinerja tenaga penjualan. Evaluasi ini selain dapat membantu pembinaan dan penyeleksian ulang tenaga penjualan, juga dapat digunakan untuk menganalisis pertumbuhan dan peningkatan penjualan yang dihubungkan dengan aktivitas tenaga penjualan pada pelanggan. 1. Evaluasi motivasi kerja Motivasi kerja tenaga penjualan perlu juga dievaluasi. Hal ini berkaitan dengan sejauh mana tenaga penjualan termotivasi untuk meningkatkan hasil yang ingin dicapai dalam kerjanya. Tenaga penjualan dituntut untuk selalu memiliki motivasi dalam bekerja. Inilah sebabnya setiap perusahaan memberikan berbagai perangsang dalam bentuk uang atau sekedar reward kepada tenaga penjualan. 2. Evaluasi kerja penjualan Menurut Swastha (2001:171), tahap-tahap yang perlu dilakukan dalam evaluasi hasil kerja penjualan adalah: .a Membuat standar kerja Penentuan standar kerja ini dimaksudkan untuk tujuan pengendalian/pengawasan bagian penjualan dalam perusahaan dan untuk menentukan secara tepat tentang tugas dan kegiatan pada bagian penjualan,
25
khususnya wiraniaga. Standar kerja yang dipakai dapat digolongkan menjadi dua, yaitu: o Standar hasil kerja kuantitatif: diperlukan untuk mengukur keberhasilan bagian penjualan dalam mencapai tujuan laba. Standar kerja ditentukan untuk faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat laba, seperti: biaya penjualan, sales mix, frekuensi kunjungan, biaya perkunjungan dan jumlah pesanan. o Kriteria hasil kerja kualitatif: Kriteria kualitatif diperlukan untuk menentukan karakteristik hasil kerja wiraniaga yang akan berpengaruh terhadap hasil penjualannya, terutama dalam jangka panjang. Beberapa faktor yang perlu dimasukkan untuk mengadakan evaluasi antara lain: kondisi fisik dan mental wiraniaga, keinginan untuk menjual, kerjasama, serta pengetahuan tentang produk yang ditawarkan ditawarkan dan kebijaksanaan perusahaan. .b Mencatat hasil kerja riil Dalam pencatatan hasil kerja rill titik berat manajemen dalam tahap pengawasan ini adalah mengumpulkan informasi tentang pelaksanaan kerja. Bebereapa faktor yang harus dipertimbangkan adalah:1) Jumlah dan macam informasi yang diperlukan (catatan penjualan dan biaya, laporan dari orangorang yang bersangkut paut dengan manajemen penjualan), 2) sumber informasi, dan metode pengumpulan data dengan pembuatan laporan periodik atau dengan observasi oleh tenaga-tenaga bagian penjualan. .c Evaluasi/pembandingan hasil kerja rill dengan standarnya Pendapat manajer sangat penting dalam penilaian hasil kerja penjualan. Masalah yang dianggap sulit terletidak pada proses pembandingannya. Pembandingan hasil kerja rill dengan standar secara berpihak ataupun secara mekanis murni harus dihindari, dengan alasan: o daerah Pertama, standar yang sama tidak selalu tepat untuk menilai penjualan masing-masing wiraniaga, potensi penjualannya, hasil kerja semua wiraniaga. Sering terdapat perbedaan-perbedaan tentang kepribadiannya dan sebagainya.
26
o
Kedua, sering terjadi komplikasi yang disebabkan oleh dua
orang wiraniaga atau lebih yang bekerja pada daerah penjualan yang sama atau melayani pembeli yang sama. o Ketiga, evaluasi tentang efektivitas wiraniaga secara individual tidak hanya memerlukan pembandingan hasil kerja dengan standar kuantitatif, tetapi juga dengan standar kualitatifnya. Mungkin, di satu puhak seorang wiraniaga dinilai cukup baik menurut standar kualifikasinya, tetapi di pihak lain, target penjualannya tidak dapat tercapai. .d Mengambil tindakan yang diperlukan Apabila hasil kerja rill sama dengan standarnya, berarti keputusan yang diambil adalah tidak ada tindakan yang perlu dilakukan. Akan tetapi jika hasil kerja yang dicapai tidak sama dengan standarnya, maka manajemen mempunyai tiga alternaif tindakan, diantaranya: o Menyesuaikan hasil kerja dengan standar o Memperbaiki kebijaksanaan data/atau rencana, atau strategi o Menurunkan atau menaikkan standar dan/atau kinerja yang digunakan agar lebih realistis.
27
BAB III STUDI KASUS DAN PEMBAHASAN 3.1. Studi Kasus
Cara Praktis Meningkatkan Produktivitas Sales ForceKamis, 11/02/2010 10:30 WIB Budi Hartadi- detikSurabaya Di era kompetisi dan kondisi perekenomian yang belum sepenuhnya pulih akibat krisis global, seringkali menjadi alasan klise bagi perusahaan ketika tidak mencapai target penjualan ataupun profitabilitas yang diinginkan. Sales Force Management digunakan untuk menjawab bagaimana membangun tim sales force yang efektif sekaligus efisien, dimana dapat meningkatkan produktivitas penjualan perusahaan, sekaligus menurunkan biaya yang tidak dibutuhkan, sehingga dapat mencapai profitabilitas yang diinginkan. Sales Force Management terdiri atas lima pilar yang merupakan prinsip dasar dalam meningkatkan produktivitas sales force. Yang terdiri atas structure, sizing, compensation, training, dan performance evaluation yang sesuai dengan karakter perusahaan. Dalam mengoptimalkan penjualan, perlu dipahami bagaimana membentuk struktur organisasi penjualan yang efisien. Kemudian pemahaman tentang metode-metode untuk menentukan ukuran sales force yang optimal. Setelah pembentukan struktur organisasi penjualan dan penentuan jumlah sales force, perlu dirancang pemberian kompensasi yang dapat merangsang motivasi para salesman. Didukung dengan desain pelatihan yang tepat, sales force akan lebih perform dengan desain pelatihan yang menjawab permasalahan mereka. Hingga pada akhirnya dapat dilakukan evaluasi terhadap performance dari sales force yang ada, sehingga perbaikan dapat dilakukan untuk performance management perusahaan ke depannya.. (http://surabaya.detik.com/read/2010/02/11/103028/1297380/466/cara-praktismeningkatkan-produktivitas-sales-force) 3.2. Pembahasan
28
Dalam mengatasi persaingan di dunia ritel yang semakin ketat, apalagi perusahaan masih dalam tahap pemulihan dari kondisi pasca krisis ekonomi yang sempat melanda Indonesia beberapa tahun silam, pengelolaan tenaga penjualan memang sangat penting untuk dilakukan mengingat tenaga penjualan adalah ujung tombak dari perusahaan. Dalam melakukan pengelolaan tenaga penjualan, terdapat beberapa tahapan yang perlu dilakukan yaitu: .1 perusahaan. .2 Sizing, perusahaan perlu menentukan berapa ukuran tenaga pejualan yang optimal, maksudnya jumlah tenaga penjualan yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan. .3 Compensation, perusahaan perlu memberikan kompensasi kepada tenaga penjualan yang berhasil memenuhi target penjualan. Pemberian kompensasi dapat menambah motivasi tenaga penjualan dalam menjalankan tugasnya. .4 Training, untuk menambah dan mengembangkan ketrampilan dan pengetahuan tenaga penjualan agar mereka dapat meningkatkan kinerja dan dapat mengatasi masalah-masalah yang dihadapi. .5 Performance evaluation, perlu dilakukan oleh perusahaan untuk mengetahui sejauh mana tujuan perusahaan telah tercapai dan bagaimana kinerja tenaga penjualan, sehingga bisa segera diambil tindakan apabila ada yang perlu diperbaiki. Perusahaan yang dapat mengelola tenaga penjualannya dengan sangat baik akan memiliki keunggulan bersaing dan dapat mencapai tujuan perusahaan yang telah ditentukan. Namun dalam mewujudkan tenaga penjualan yang efektif tidak hanya bergantung pada SDM saja melainkan juga saran-sarana pendukung dalam pelaksanaan kegiatan penjualan yang efektif dan efisien. Structure, perusahaan perlu membuat suatu struktur organisasi penjualan yang efektif dan efisien untuk mencapai tujuan
29
DAFTAR PUSTIDAKA Amstrong, M. 2003. Managing People a Practical Guide for Line Managers. Jakarta: PT Buana Ilmu Populer. Chalmers, J. 2003. Grolier Bussines Library: Organising Effective Training. Wanchai-Hongkong: Grolier International Inc. Dale, M. 2003. Sukses Merekrut dan Menyeleksi Karyawan. Jakarta: PT Buana Ilmu Populer. Humphries, J. 2003. Grolier Bussines Library: How to Manage a Sales Team. Wancai-Hongkong: Grolier International Inc. Royan, Frans M. 2004. Creating Effective Sales Force-Meningkatkan Penjualan Melalui Rancang Bangun Sales Force Effective. Yogyakarta: Andi. Sastrohadiwiryo, S. 2005. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia. Jakarta: Bumi Aksara Saydam, G. 2006. Built in Training. Bandung: Rosda. Stewart, G. 1993. Manajemen Penjualan: Kiat Membentuk Tim yang Tangguh. Jakarta: Erlangga. Sunarto. 2005. Manajemen Karyawan. Yogyakarta: AMUS. Sutisna. 2002. Perilaku konsumen dan Komunikasi Pemasaran. Bandung: Rosda Swastha, Basu. 2001. Manajemen Penjualan. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta Wyatt, W. 2003. Glorier Bussines Library: How to Employ and Manage Staff. Wanchai-Hongkong: Grolier International Inc. http://surabaya.detik.com/read/2010/02/11/103028/1297380/466/cara-praktismeningkatkan-produktivitas-sales-force, (diakses 10 Maret 2010)
30
