makalah fungsi manajeman SDM

Dosen : Dra. Eni Z ,MSi Dra. Marlina K, MM

Tugas : Makalah Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi Strategis Manajemen Sumber DayaManusia

Disusun oleh :

Muhammad A Hakim 06.0101.0092

Aprillia Dian Nugraheni 10.0101.0026

Amalia Tifani 10.0101.0058

Desy Setyaningrum 10.0101.0005

Karuniawati 10.0101.0025

PROGRAM STUDI EKONOMI MANAJEMEN

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG

2010

1

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah Swt yang telah memberikan rahmat

dan karunianya sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini tepat pada waktunya.

Penulis menyadari bahwa penulisan makalah ini masih jauh dari kata sempurna karena

itu penulis mengharapakan kritik dan saran dari pembaca yang sifatnya membangun.

Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang

telah membantu dalam penulisan makalah ini, baik secara langsung maupun tidak langsung.

Yaitu kepada :

1.Ibu Dra. Eni Z, M.Si dan Dra. Marlina K, MM. Selaku dosen mata kuliah Pengantar Bisnis Manajeman.

2. Kedua orang tua yang telah memberikan dukungan berupa do'a dan materi.

3. Rekan - rekan kelompok ini atas kerjasamanya bersama- sama membantu mengerjakan makalah ini, sehingga makalah ini dapat terselesaikan .

Penulis berharap makalah ini dapat memberikan manfaat bagi pembaca.

Magelang, 13 Desember 2010

Penulis

2

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ……………………………………………………….. 1

KATA PENGANTAR………………………………………………………. 2

DAFTAR ISI………………………………………………………………… 3

PENDAHULUAN…………………………………………………………… 5

a. Latar Belakang…………………………………………………….. 5

b. Permasalahan……………………………………………………… 7

PEMBAHASAN……………………………………………………………. 8

KESIMPULAN DAN SARAN……………………………………………. 32

3

PENDAHULUAN

a.Latar Belakang

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk

serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan

dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia.

Jadi manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Selanjutnya,

MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi

dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen

(Management Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan proses-

proses perencanaan, pengorganisasian,staffing, memimpin dan mengendalikan.

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang

lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang

aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Menurut A.F. Stoner Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu prosedur yang

berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-

orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi

memerlukannya.

4

Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan

semakin strategis dengan ucapan berikut :

“For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. I don¶t

think this any longer holds true. I think it¶s the work force and the company¶s inability to recruit

and maintain a good work force that does constitute the bottleneck for production. «I think this

will hold true even more in the future.”

Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan terminologi

human capital yang semakin santer kita dengar.

Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri dengan

lingkungan usahanya. Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsi manajemen sumber

daya manusia yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan

dengan perekrutan pegawai staffing ,coordinating yang dilakukan oleh bagian personalia saja.

Saat ini manajemen SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri menjadi fungsi

yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi, untuk bersama-sama

mencapai sasaran yang sudah ditetapkan

5

serta memiliki fungsi perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi,

dengan kata lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat strategik.

Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk : memahami perubahan yang

semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harus mengantisipasi perubahan

teknologi, dan memahami dimensi internasional yang mulai memasuki bisnis akibat

informasi yang berkembang cepat. Perubahan paradigma dari manajemen SDM tersebut

telah memberikan fokus yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya di dalam organisasi.

Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan pemusatan perhatian

pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian tujuan strategi perusahaan. Hal ini

dapat dilakukan perusahaan dengan mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan

fungsi- fungsi SDM maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh keberhasilan.

Manajemen SDM

MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitu staffing dan personalia dalam organisasi, yang

mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon tenaga kerja, orientasi, pelatihan,

pemberian imbalan, penilaian dan pengembangan SDM. Karena sebagian atau seluruh tugas

tentang penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang tepat, orientasi , pelatihan, pemberian

imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap manajer

“Every Manager is a Human Resources Manager” maka scope MSDM mencakup seluruh tugas tentang SDM

yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek manajemen serta SDM demikian strategis dan demikian luasnya,

6

maka MSDM melibatkan banyak aspek, terutama dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi

(kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman). Tantangan

manajer masa kini adalah merespon perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor

lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.

b. Permasalahan

Bagaimana penerapan fungsi-fungsi Manajemen Sumber daya manusia dalam membantu

perusahaan untuk menghadapi perubahan-perubahan pada organisasi di masa sekarang dan yang

akan datang ?

7

PEMBAHASAN

Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana

mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara

efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal)

bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. Menurut Mondy (2008)

Manajemen Sumber Daya manusia (MSDM) adalah pemanfaatan sejumlah individu untuk

mencapai tujuan-tujuan organisasi. Konsekuensinya, para manajer di setiap tingkat harus

melibatkan diri mereka dengan Manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen sumber daya

manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan,

pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan

hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua

keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara lansung sumber daya

manusianya.

Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya

manusia dalam organisasi. Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang

efektif. Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan menunjukkan

bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan menggunakan,

mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah

(kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat.

8

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada

ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat

menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah

ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi SDM adalah departemen sumber daya

manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department.

Tujuan-tujuan MSDM terdiri dari empat tujuan, yaitu :

1. Tujuan Organisasional

Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya manusia (MSDM) dalam

memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas organisasi. Walaupun secara formal suatu

departemen sumber daya manusia diciptakan untuk dapat membantu para manajer, namun

demikian para manajer tetap bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan. Departemen sumber

daya manusia membantu para manajer dalam menangani hal-hal yang berhubungan dengan

sumber daya manusia.

2. Tujuan Fungsional

Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai dengan

kebutuhan organisasi. Sumber daya manusia menjadi tidak berharga jika manajemen sumber

daya manusia memiliki kriteria yang lebih rendah dari tingkat kebutuhan organisasi.

3. Tujuan Sosial

Ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan- kebutuhan dan tantangan-

tantangan masyarakat melalui tindakan meminimasi dampak negatif terhadap organisasi.

9

Kegagalan organisasi dalam menggunakan sumber dayanya bagi keuntungan masyarakat dapat

menyebabkan hambatan-hambatan.

4. Tujuan Personal

Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal tujuan-tujuan yang

dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap organisasi. Tujuan personal karyawan harus

dipertimbangkan jika parakaryawan harus dipertahankan, dipensiunkan, atau dimotivasi. Jika

tujuan personal tidak dipertimbangkan, kinerja dan kepuasan karyawan dapat menurun dan

karyawan dapat meninggalkan organisasi.

MSDM Strategis

Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut :

“Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource Management with

strategic role and objectives in order to improve business performance and develop

organizational cultures and foster innovation and flexibility”

Jelaslah bahwa para manajer harus mengkaitkan pelaksanaan MSDM dengan strategi organisasi

untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan

inovasi dan fleksibilitas.

Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya, di

mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal

untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana

10

disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai

tolak ukur keberhasilan bisnis.

Manajemen SDM memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :

1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection

a. Persiapan

Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan

menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan

melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain

sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor

internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan

lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain

sebagainya.

b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment

Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh,

manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan.

Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job

description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification.

c. Seleksi tenaga kerja / Selection

Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak

kandidat atau calon yang ada.

11

Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar

riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan

penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu

pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test

tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.

2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation

Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang

menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja

yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan

kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat

penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi.

3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and protection

Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi atau

perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga

kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang

ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan

kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar

dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja

tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu .

Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan demikian, dari

segi sumber daya, strategi bisnis adalah mendapatkan added value yang maksimum yang dapat

12

mengoptimumkan competitive advantage. Adanya SDM ekspertis : manajer strategis (strategic

managers) dan SDM yang handal yang menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut

merupakan value added perusahan . Value added adalah SDM strategis yang menjadi bagian dari

human capital perusahaan. Tidak hanya perusahaan besar saja yang mempunyai manajemen

strategis, tetapi perusahaan kecilpun sebaiknya dikelola dengan menggunakan manajemen

strategis. Manajemen strategis merupakan sekumpulan keputusan dan tindakan yang dirancang

untuk mencapai sasaran perusahaan. Dengan demikian manajemen strategis melibatkan

pengambilan keputusan berjangka panjang dan rumit serta berorientasi masa depan dengan

membutuhkan sumberdaya yang besar dan partisipasi manajemen puncak. Manajemen strategis

merupakan proses tiga tingkatan yang melibatkan para perencana di tingkat perusahaan, unit

bisnis dan fungsional serta para perencana pendukung lainnya.

Manajemen strategis prosesnya terdiri dari delapan langkah yaitu : mendefinisikan visi, misi

bisnis dan tanggungjawab sosial, menganalisis lingkungan eksternal, menganalisis lingkungan

internal, memilih tujuan dan sasaran bisnis, mengembangkan strategis bisnis, merinci rencana

program, mengimplementasikan rencana program, dan mengumpulkan umpan balik dan menguji

pengendalian terlihat pada gambar 1.1. Semua langkah ini menjaga terhambatnya unit usaha

terhadap lingkungan dan berjaga-jaga terhadap peluang dan masalah-masalah yang baru.

13

Visi dan Misi Bisnis

Perusahaan kecil serupa dengan perusahaan besar, sebaiknya mempunyai visi dan misi

perusahaan. Visi adalah tujuan unik dari perusahaan yang membedakan perusahaan tersebut

dengan perusahaan lainnya yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Visi

merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan

atau tujuan perusahaan. Visi ini mengandung filosofi bisnis dari pengambil keputusan strategi

perusahaan, menyiratkan citra yang dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri

perusahaan dan mengidentifikasikan bidang produk (barang, jasa, gagasan) utama perusahaan

serta kebutuhan utama pelanggan yang dipenuhi perusahaan.

14

Analisis lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal akan menghasilkan peluang dan ancaman perusahaan. Lingkungan

eksternal perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor, yaitu lingkungan jauh, lingkungan industri

dan lingkungan operasional.

Lingkungan jauh terdiri dari dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak

berkaitan dengan situasi operasi perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial-budaya,

teknologi, demografi, politik-hukum, dan ekologi.

Lingkungan insudtri terdiri dari persaingan diantara anggota industri, hambatan masuk, produk

substitusi, daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok. Lingkungan operasional meliputi faktor-

faktor yang mempengaruhi situasi persaingan perusahaan, yaitu posisi bersaing, profil

pelanggan, pemasok, kreditor, dan pasar tenaga kerja. Ketiga faktor tesebut memunculkan

peluang dan ancaman dalam memasarkan produk secara menguntungkan.

Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkuangan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis

Internal Perusahaan dikenal juga dengan nama Analisis Profil Perusahaan. Analisis ini

menggambarkan kekuatan perusahaan, baik kuantitas maupun kualitas pemasaran, sumberdaya

manusia, sumberdaya fisik, operasi, keungan, manajemen dan organisasi.

Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa pasar,

kualitas produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga, efektifitas distribusi, efektifitas

promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan geografis.

15

Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen sumberdaya

manusia, ketrampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen puncak,

produktivitas karyawan, kualitas kehidupan karyawan, fleksibilitas karyawan, ketaatan hokum

karyawan, efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan, dan pengalaman karyawan.

Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan dengan

pemilik dan investor, kemampuan berhubungan dengan bank, besarnya modal yang ditanam,

keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan efisiensi system akuntansi untuk

perencanaan biaya-anggaran dan keuntungan dan sumber tingkat perusahaan.

Operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi, kemampuan

berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan ketersediaan

pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian dan pengembangan, hak

paten, merk dagang, proteksi hukum, pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya-manfaat

peralatan.

Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari struktur organisasi,

citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai sasaran, komunikasi dalam

organisasi, system pengendalian organisasi keseluruhan, budaya dan iklim organisasi,

penggunaan system yang efektif dalam pengambilan keputusan, system perencanaan strategic,

sinergi dalam organisasi, system informasi yang baik dan manajemen kualitas yang baik.

16

Perumusan Sasaran

Setelah perusahaan melakukan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dikenal

juga dengan Analisis SWOT, selanjutnya merumuskan sasaran. Sasaran menjelaskan tujuan-

tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu.

Dengan demikian sasaran memudahkan untuk perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian.

Sasaran perusahaan dapat berupa profitabilitas, posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan

teknologi, pengembangan sumberdaya manusia, hubungan antar karyawan dan tanggungjawab

sosial.

Sedikit sekali perusahaan yang hanya memiliki satu sasaran. Sebagian besar perusahaan

memiliki bauran sasaran yang mencakup laba, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa

pasar, pembatasan risiko, inovasi reputasi, dan sebagainya. Perusahaan menentukan sasarannya

dan melakukan pengelolaan usaha sesuai sasaran tersebut

Pengembangan Strategi

Sasaran menunjukkan apa yang ingin dicapai suatu perusahaan, strategi adalah suatu rencana

permainan untuk mencapainya. Setiap usaha harus merancang strategi untuk mencapai

sasarannya. Perusahaan bisnis multidevisional besar, biasanya memiliki tiga level strategi, yaitu

strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional.

Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap

perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk

untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.

17

Strategi bisnis atau strategi bersaing biasanya dikembangkan dalam level devisi dan menekankan

pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau

segmen pasar yang dilayani oleh devisi tersebut. Strategi bisnis ini misalnya strategi generik dari

Michael E. Porter, strategi dari Jack Trout, Strategic Intent dari Hamel dan Prahalat dan strategi

samudra biru dari Kim dan Mauborgne.

Kondisi badai yang dahsyat bagi perusahaan memaksa perusahaan- perusahan yang dikagumi

dunia membuat strategi untuk dapat tetap bertahan dan tumbuh. Strategi adalah ilmu

perencanaan dan penentuan arah operasi- operasi militer berskala besar. Strategi adalah

bagaimana menggerakkan pasukan ke posisi paling menguntungkan sebelum pertempuran aktual

dengan musuh. Strategi bisnis berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa

perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Strategi bisnis

mengatasi masalah bagaimana perusahaan dan unit-unitnya bersaing dalam bisnis dan industri.

Strategi generik dari Michael E. Porter. Strategi ini terdiri dari strategi keunggulan biaya, strategi

deferensiasi dan strategi fokus. Strategi keunggulan biaya secara keseluruhan merupakan

strategi yang membuat unit bisnis bekerja keras mencapai biaya produksi dan distribusi terendah,

sehingga harganya dapat lebih rendah daripada pesaing dan mendapat pangsa pasar yang besar.

Strategi Diferensiasi merupakan strategi unit bisnis yang berkonsentrasi untuk mencapai kinerja

terbaik dalam memberikan manfaat bagi pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar

pasar. Sedangkan strategi fokus merupakan strategi unit bisnis yang memfokuskan diri pada satu

atau lebih segmen pasar yang sempit dari pada mengejar pasar yang lebih besar.

18

Strategi dari Jack Trout menyebutkan bahwa inti dari strategi adalah bagaimana bertahan hidup

dalam dunia kompetitif, bagaimana membuat persepsi yang baik di benak konsumen, menjadi

berbeda, mengenali kekuatan dan kelemahan pesaing, menjadi spesialisas, menguasai satu kata

yang sederhana di kepala, kepemimpinan yang memberi arah dan memahami realitas pasar

dengan menjadi yang pertama daripada menjadi yang lebih baik.

Hamel dan Prahalat menyatakan bahwa untuk bersaing masa yang akan datang yang dibutuhkan

empat hal. Pertama, harus memahami bahwa bagaimana bersaing pada masa yang akan datang

adalah berbeda dengan bersaing di masa sekarang. Kedua, melakukan langkah untuk

menemukan dan meningkatkan pengetahuan yang mendalam tentang peluang-peluang yang akan

datang. Ketiga, melakukan mobilisasi sumberdaya perusahaan untuk menuju perjalanan pada

masa yang akan datang. Keempat, mengambil masa yang akan datang yang pertama, tanpa

mengambil mengambil risiko yang berlebihan. Sedangkan strategi samudra biru dari Kim dan

Mauborgne atau Blue Ocean Strategy, menganggap bahwa bersaing adalah menciptakan ruang

pasar yang tidak ada lawannya. Blue Oceans merupakan seluruh industri yang tidak ada saat ini,

tidak dikenal ruang pasarnya dan tidak ada persaingan. Dalam blue oceans permintaan itu

diciptakan, bukan diperebutkan dengan persaingan. Permintaan itu dapat tumbuh dengan cepat

dan menguntungkan. Untuk menciptakan blue oceans dengan dua cara, yaitu perusahaan dapat

meningkatkan industri baru yang lengkap, misalnya eBay menciptakan lelang, tetapi secara

online. Cara kedua, blue oceans dapat diciptakan dari dalam red oceans pada saat perusahaan

mengubah batas industri yang ada. Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan

sumberdaya produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumberdaya

manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan pengembangan.

Menurut Porter, perusahaan-perusahaan yang melakukan strategi yang sama dan ditujukan untuk

pasar atau segemen sasaran yang sama membentuk kelompok strategis. Perusahaan yang

19

melaksanakan strategis tersebut dengan paling baik akan memperoleh laba paling besar. Jadi

perusahaan yang memiliki biaya paling rendah diantara perusahaan-perusahaan yang

melaksanakan strategi biaya rendah akan tampil paling baik. Perusahaan yang tidak ,menerapkan

strategi yang jelas ³pengambil jalan tengah´ akan gagal. Sebagai contoh, International Harvester

mengalami masa sulit, karena dalam industri ia bukanlah perusahaan dengan biaya terendah,

mencapai nilai yang tertinggi, atau terbaik dalam melayani beberapa segmen pasar. Pengambil

jalan tengah mencoba untuk tampil baik dalam semua dimensi strategis, tetapi karena berbagai

dimensi strategis memerlukan cara pengelolaan perusahaan yang berbeda dan kadang kala tidak

konsisten, perusahaan-perusahaan ini akhirnya tidak unggul dalam satu bidangpun.

Implementasi Strategi

Strategi yang jelas dan pendukung yang matang mungkin tidak akan bermanfaat, jika perusahaan

gagal melaksanakannya dengan cermat. Menurut McKinsey Consulting Firm, strategi hanyalah

satu dari tujuh unsur yang ditunjukkan oleh perusahaaan yang dikelola dengan baik. Kerangka

keberhasilan usaha 7-S dari McKinsey. Tiga unsur pertama strategi (strategy), struktur

(structure),dan sistem (systems) dianggap sebagai ³perangkat keras´ keberhasilan. Empat unsur

selanjutnya gaya (style), staf (staff) ketrampilan (skill) dan nilai bersama (shared value) adalah

perangkat lunaknya.´

Pengendalian Strategi

Selama perusahaan melaksanakan strateginya, perusahaan perlu mengamati hasilnya dan

memantau perkembangan baru di lingkungan internal dan eksternalnya. Beberapa lingkungan

stabil dari tahun ke tahun. Yang lain perlahan-lahan berevolusi dengan cara yang dapat

diperkirakan. Tetapi, ada juga lingkungan yang mengalami perubahan besar yang cepat dan tak

dapat diramalkan. Perusahaan harus yakin akan satu hal : lingkungan akan berubah. Dan jika

20

perubahan itu terjadi, perusahaan itu terjadi, perusahaan harus meninjau ulang dan merevisi

pelaksanaan. Program, strategi, atau bahkan sasarannya.

Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian strategis, pengendalian

manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian strategis merupakan proses dari

evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi tersebut dirumuskan dan setelah

diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai

substrategi bersesuaian dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari rencana jangka

menengah. Sedangkan pengendalian operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok

yang dibandingkan dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh rencana

organisasi. Masing-masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara

nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya.

Pengendalian strategi dipusatkan dengan mengikuti jalannya strategi yang dimplementasikan,

mendeteksi setiap bidang masalah atau bidang masalah yang potensial dan membuat

penyesuaian yang diperlukan. Newman and Logan menggunakan terminologi (pengendalian

sistem kemudi) untuk menyoroti beberapa karakteristik penting dari pengendalian strategi.

Biasanya, suatu rentang waktu yang penting terjadi antara awal implementasi strategi dengan

pencapaian dari hasil yang diharapkannya. Selama waktu itu, sejumlah proyek dilaksanakan,

investasi dibuat dan tindakan dilakukan untuk mengimplentasikan strategi baru. Juga situasi

lingkungan dan internal perusahaan sedang tumbuh dan berkembang. Pengendalian strategi

diperlukan untuk mengendalikan perusahaan melalui peristiwa tersebut. Pengendalian strategi

harus menyediakan beberapa koreksi langsung berdasarkan pada kinerja menengah dan

informasi baru.

21

Henry Mintzberg menyatakan bahwa persoalan sebagaimana baiknya organisasi membuat

rencana strategi, tetapi strategi yang berbeda mungkin akan muncul. Memulai dengan strategi

yang direncanakan atau yang diharapkan berhubungan dengan beberapa hal:

Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang disebut strategi dengan sengaja (deliberate strategy)

Strategi yang diharapkan yang tidak dapat direalisasikan yang disebut strategi tak terealisasi (unrealized strategy)

Strategi yang terealisasi yang tidak pernah diharapkan disebut strategi darurat (emergent strategy)

Robert Anthony dari Harvard Business School menyatakan bahwa perencanaan dan

pengendalian dihubungkan antara keduanya secara dekat dalam organisasi sehingga untuk

membuat pemisahan antara keduanya tidak diinginkan dan tidak diartikan. Perencanaan harus

mendahului pengendalian, pengendalian harus

merefleksikan perencanaan. Anthony menyarankan bahwa perencanaan dan pengendalian

organisasi disegmantasi ke dalam tiga kategori, yaitu perencanaan strategis, pengendalian

manajemen dan pengendalian tugas (operasional). Ia menyatakan bahwa perencanaan strategis

berarti perencanaan dan pengendalian strategis, serupa pula dengan pengendalian manajemen

adalah melibatkan aktivitas perencanaan dan pengendalian.

22

Pengendalian strategis menurut Schendel and Hofer berfokus pada dua pertanyaan

(1) apakah strategi yang diimplementasikan sebagai yang direncanakan dan

(2) apakah hasil yang dibuat oleh strategi merupakan yang diharapkan. Definisi ini merujuk pada

kajian tradisional dan langkah umpan balik yang merupakan langkah akhir dari proses

manajemen strategis. Model normatif dari proses manajemen strategis yang menggambarkan

langkah-langkah utama tersebut mencakup perumusan strategi, implentasi strategi dan evaluasi

(pengendalian) strategi.

Pengendalian strategis berpijak terutama pada proses pengendalian tradisional yang melibatkan

kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi dan sasaran yang telah

dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan untuk memecahkan masalah atau

mengambil tindakan korektif.

Kontributor konseptual yang baru untuk literatur pengendalian strategis memperlihatkan

pengendalian umpan balik antisipasi ke depan yang mempertimbangkan perubahan cepat dan

lingkungan eksternal yang tidak pasti. Schreyogg dan Steinmann (1987) telah membuat

penemuan awal dalam mengembangkan sistem yang baru beroperasi pada landasan yang

berkesinambungan, mengecek dan mengevaluasi asumsi, strategi dan hasil secara kritis.

Pengendalian strategis sebagai evaluasi kritis dari rencana, aktivitas dan hasil, dengan demikian

menyediakan informasi untuk tindakan masa yang akan datang. Schreyogg dan Steinmann

mengusulkan model umpan balik secara klasik untuk pengendalian strategis mencakup

pengendalian asumsi, pengendalian implementasi dan pengawasan strategis. Pearce and

Robinson menambahkan dengan komponen pengendalian peringatan khusus. Keempat jenis

23

pengendalian ini dirancang untuk memenuhi kebutuhan manajemen puncak untuk mengawasi

strategi saat dilaksanakan, untuk mendekteksi masalah-masalah penting, dan untuk melakukan

penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian strategis ini terkait dengan asumsi lingkungan dan

persyaratan operasional kunci yang diperlukan untuk implementasi strategi yang berhasil.

Pengendalian asumsi dirancang untuk mengecek secara sistematis dan berkesinambungan apakah

atau asumsi-asumsi yang dipakai selama proses perencanaan dan implementasi masih handal

atau tidak. Hal itu melibatkan kondisi lingkungan, yaitu faktor lingkungan (ekonomi, teknologi,

sosial-budaya, politik- hukum, demografi, ekologi, peraturan pemerintah dsb.) dan faktor industri

(pesaing, suplier, pembeli, barang substitusi dan hambatan masuk). Seluruh asumsi mungkin

tidak mengharuskan kesamaan dari sejumlah pengendalian. Oleh karena itu, manajer harus

memilih asumsi dan variabel yang sesuai untuk perubahan dan akan berdampak besar pada

perusahaan dan strategi yang dilaksanakannya. Pengendalian implementasi merupakan

pengendalian yang mempertanyakan apakah strategi keseluruhan perlu diubah atau tidak

dengan melihat hasil implementasi strategi. Pengendalian implementasi strategis tidak

menggantikan pengendalian operasional. Pengendalian implementasi strategi berkait dengan

strategi fungsional, struktur organisasi, gaya kepemimpinan, sistem imbalan dan sistem

informasi. Tidak seperti pengendalian operasional, pengendalian implementasi strategis secara

berkesinambungan mempertanyakan arah strategi secara mendasar. Pengendalian implementasi

tersebut melibatkan 2 hal, yaitu memantau kepercayaan strategis (program strategis baru atau

program strategis kunci) dan mengkaji ulang kejadian penting.

Pengawasan strategis merupakan pengendalian yang memantau peristiwa yang mungkin

mempengaruhi jalannya strategi baik di dalam maupun di luar perusahaan. Dibandingkan dengan

pengendalian asumsi dan pengendalian implementasi, pengawasan strategis dirancang relatif

kurang terfokus, terbuka dan aktivitas pencarian yang lebih luas. Ide dasar dibalik pengawasan

24

strategis adalah beberapa bentuk pemantauan umum terhadap berbagai sumber informasi akan

menemukan peluang penting tidak terduga yang sebelumnya tidak diantisipasi. Pengawasan

strategis memunculkan cara yang serupa dengan melakukan pengamatan terhadap lingkungan,

meskipun pengamatan terhadap lingkungan biasanya dilihat dari bagian dari siklus perencanaan

yang secara kronologis dijadikan untuk menghasilkan informasi untuk rencana yang baru.

Sebaliknya, pengawasan strategis dirancang untuk menyelamatkan strategi yang telah dibangun

atas dasar berkesinambungan.

Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan secara

mendalam, dan seringkali cepat akibat adanya kejadian yang tak terduga. Kejadian yang tak

terduga tersebut misalnya bencana alam, kecelakaan pesawat, pengambil alihan perusahaan,

produk cacat, produk mengandung racun, dan sebagainya. Kejadian tersebut dapat secara

dramatis mengubah strategi perusahaan. Pearce dan Robinson menyarankan pengendalian

peringatan khusus dibentuk hanya selama implementasi strategi, karena pengendalian peringatan

khusus sesungguhnya merupakan sub bagian dari pengawasan strategis yang dipandu seluruhnya

dalam proses manajemen strategis.

25

Meskipun sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi yang khusus, tetapi sistem

pengendalian mengikuti proses dasar yang sama, biasanya mengikuti enam langakah sebagai

berikut :

Menentukan apa yang dikendalikan

Menetapkan standar

Mengukur kinerja

Membandingkan kinerja dengan standar

Menentukan alasan penyimpangan

Melakukan tindakan koreksi

Kecenderungan Global : Perubahan dan Pergeseran

Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan

lingkungan yang berlangsung cepat “segala sesuatu akan berubah namun satu hal yang tidak

akan pernah berubah yaitu perubahan itu sendiri”. Tingginya dinamika atau cepatnya perubahan

dapat tergambar dari berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada 10-20

tahun terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan komputer dengan komunikasi,

CAD,CAM dan robotika. Pengaruh globalisasi, perusahaan manufaktur Amerika Serikat

memanfaatkan buruh murah di negara-negara berkembang, persaingan yang semakin mendunia,

produksi manufaktur multinasional (Toyota di AS, IBM di Jepang). Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tarif dsb. oleh pemerintah, proteksi dan monopoli yang

semakin berkurang menyebabkan munculnya berbagai perusahaan baru dalam bidang

telekomunikasi, penerbangan, bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah

(sangat kompetitif).

26

Demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce diversity, diskriminasi

tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita.

Perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRC yang menjadi Negara

raksasa industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (UE, AFTA, APEC dll) yang bertujuan

antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi perdagangan, reformasi di

Indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya membawa paradigma baru di dunia usaha.

Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin banyaknya

pilihan bagi konsumen, terjadinya mergers, joint - venture dan bahkan divestasi dan menutup

usaha, siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-

fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan terhadap tugas manajer.

Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dansu st a in a b le sesuai tuntutan perubahan,

organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dancost- effective.

Organisasi yang lebih datar (flat organization) kini menjadi norma baru. Organisasi piramidal

dengan 7 ± 10 lapis kini mulai di´datar´kan menjadi hanya 3 ± 4 lapis (AT&T dan GE dari 12

kini menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini bahkan dianggap kuno,

tradisional, out of style, (rantai komando) semakin tidak diikuti, tetapi tentunya dengan operating

procedures yang jelas. Ini juga menjadi pertimbangan bagi organisasi perguruan tinggi. Jika kita

benar mengacu kepada cost effectiveness dan fungsi-fungsilin e and staff management yang

efisien, apakah memang diperlukan adanya para pembantu dekan jika sudah ada pembantu

rektor, atau sebaliknya? Bukankah staff dan line functions kedua management lines tersebut

sama? Apakah tidak terdapatr edundancy yang berakibat pemborosan?

27

Yang jelas kita mengikuti pola ini karena kepatuhan kepada peraturan pemerintah yang memang

memerlukan debirokrasi. Kita tidak akan membahas masalah-masalah perlunya debirokrasi dan

pemborosan yang berlebihan di negara kita sekarang ini karena untuk melakukannya mungkin

diperlukan waktu bertahun-tahun, yang tentunya juga kurang manfaatnya jika para

penentu policy enggan mendengarkan apalagi mau mengubahnya. Perampingan personalia

(downsizing) dan kecenderungan bekerja dalam team yang lebih mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan

dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen SDM. Pemberdayaan tenaga kerja

(employee empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line employees( seper ti front desk

clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan. Berkaitan dengan kiprah

manajer mengantisipasi perubahan struktur organisasi bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter

mengatakan :

“Position, title and authority are no longer adequate tools for managers to rely on to get their

jobs done. Instead, success depends increasingly on tapping into sources of good idea, on

figuring out whose collaboration is needed to act on those ideas, and on working with both to

produce results.”

Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di mana human

capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan perusahaan.

Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa tantangan bagi para

manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat diatur seperti tenaga kerja

generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan

clericalke knowledge- worker yang menolak menerima perintah (³komando´) ala militer, cara

28

yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu. Kecenderungan yang kini berlangsung

adalah, angkatan kerja dituntut memiliki pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech.-

knowledgeable) , high tech.- knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah

berlangsung. Tenaga kerja di sektor jasa di negara maju (kini sekitar 70 persen) dari tahun ke

tahun semakin meningkat, dan tenaga paruh waktu (part-timer) juga semakin meningkat.

Pola yang berubah ini menuntut ³pengetahuan´ baru dan ³cara penanganan´ (manajemen) yang

baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian, ekspertis

tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan waktu-waktu lampau.

Dalam ketegori

workforce diversity, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang

berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun

terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan

diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005, sedang berlangsung peningkatan umur manusia

yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20

tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan

diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005. Demikian pula tenaga kerja wanita termasuk

wanita berkeluarga dan dual career secara global cenderung meningkat. Bank teller, operator

telepon, juru ketik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer

bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini.

Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan.

29

Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, operator telepon, juru ketik,

semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif

atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar saat ini. Berlangsungnya progress

globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur

Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, yang membuka pelamar kerja untuk Information

Technology Systems and Network Security Consultants Systems and Network Security

Consultants (yang menguasai IT security products seperti Firewall etc.); Enterprise Solutions

Risk Management Consultants (pengalaman dalam implementasi SAPr eview/audit,

Oracle,project management); Banking Systems Specialist, Telecommunications System

Consultants (a.l. berpengalaman dalam finance & accounting system, internet service provision,

E-Commerce, EDP audit etc.); E-Business consultants, dan Integrated Customer Solutions

Consultants.

30

KESIMPULAN DAN SARAN

Dalam konsep MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) modern, Sumber Daya Manusia

(Man Power) dipandang sebagai salah satu asset perusahaan yang sangat penting dengan

terminologi Human Capital.

Man Power merupakan salah satu faktor yang menentukan keberhasilan dan kesuksesan suatu

perusahaan, oleh karena itu kunci keberhasilan MSDM adalah bagaimana mengelola SDM (Man

Power) yang ada untuk dapat dibina, dipelihara dan dioptimalisasikan secara efisien dan se-

efektif mungkin dengan pola-pola pendekatan profesionalisme dalam bekerja.

MSDM dituntut menemukan strategi ± strategi HR yang dapat menyesuaikan dengan situasi dan

kondisi yang semakin berkembang dan berubah-ubah dengan cepatnya, iklim persaingan

semakin ketat dan meng-global, strategi ± strategi diterapkan dalam rangka menemukan

formulasi yang paling efektif dan efisien dalam penggunaan Man Power. Organisasi perusahaan

sudah semakin dirampingkan, model organisasi piramidal yang mengenal banyaknya jenjang dan

birokrasi yang berbelit sudah semakin ditinggalkan, organisasi yang lebih datar mulai diterapkan

dengan rantai komando yang lebih efektif namun dengan tetap mengacu pada prosedur ±

prosedur kerja yang ketat. Hal ini dapat diakomodir dengan pola pendekatan MSDM modern

yang menerapkan strategi ± strategi HR yang mengarah pada peningkatan profesionalisme SDM

dan penyerapan teknologi informasi. Jelaslah bahwa dinamika bisnis abad 21 sekarang

mengandung kata-kata kunci seperti: high tech knowledge-based HR, strategic management, IT,

e- business (banking, commerce, procurement etc.). Inilah antara lain tantangan manajer masa

kini, dan angkatan kerja abad 21. Lembaga pendidikan pun perlu berubah, perlu menyesuaikan

31

diri, tinggalkan paradigma lama agar tak tertinggal bersama keusangan abad yang lalu.

Dengan menerapkan berbagai fungsi yang dianggap strategis dalam manajemen sumber daya

manusia diharapkan perusahaan akan lebih siap dalam menghadapi prospek dan tantangan dalam

bidang SDM di masa yang akan datang.

32

33