Makalah AUDIT INTERNAL

MEMBANGUN AKTIVITAS AUDIT

1. Dasar-Dasar Keberhasilan Audit Internal

Adanya organisasi audit internal merupakan keinginan setiap direktur audit dengan

mengasumsikan dukungan tingkat atas. Dukungan tersebut tentunya bergantung pada

nilai dari produk yang diterima dan kemampuan eksekutif untuk memasarkannya. Sifat

dari produk itu sendiri dapat berupa hal-hal mulai dari verifikasi atas transaksi secara

terperinci sampai penilain imajinatif dari semua operasi didalam lingkup perusahaan dan

studi-studi khusus. Filosofi audit dari direktur yang telah disetujui oleh pihak manajemen

akan menentukan arahnya.

Tanggung jawab direktur audit diuraikan dalam standar 2000,’ Managing The

Internal Auditing Activity”(Mengelola Audit Internal), dari Standar for the Professional

Practice of Intenal Auditing dan Practice Advisory 2010-1. Pada umumnya standar

menyatakan bahwa direktur audit perlu menyiapkan piagam audit; menetukan sasaran

skedul kerja, rencana penempatan staf, anggaran keuangan, dan laporan aktivitas,

membuat draft kebijakan dan prosedur tertulis; mengembangkan aktivitas sumber daya

manusia, melakukan koordinasi dengan auditor eksternal, dan melaksanakan program

pengawasan kualitas.

Dasar independensi, kewenangan, dan status audit internal didalam organisasi akan

berakar pada piagam dari aktivitas tersebut. Unsur piagam audit biasanya ditemukan

dalam dua dokumen;

a. Pernyataan fungsi dan tanggungjawab dari direktur audit,

b. Pernyataan kebijakan organisasi yang mengatur masalah fungsi audit internal.

1.1. Menyusun Pernyataan Fungsi dan Tanggungjawab

Kebanyakan oganisasi umumnya memiliki sekumpulan pernyataan yang

menetapkan wewenang dan tanggungjawab dari posis-posisi utama organisasi tersebut.

Pernyataan-pernyataan ini, berikut arahan kebijakan terkait, menjelaskan kepada

organisasi pandangan para manajemen senior atas tujuan, misi dan wewenang dari setiap

fungsi utama didalam perusahaan. Oleh sebab itu, para auditor internal sebaiknya

memastikan bahwa piagam audit organisasi mereka telah memberikan kerangka kerja

dimana mereka dapat berfungsi dengan cukup independen dan menjamin adanya

objektivitas penuh.

Pernyataan fungsi dan tanggungjawab harus disusun dengan hati-hati sehingga

mencakup seluruh wewenang yang dibutuhkan oleh auditor internal, tetapi tidak

memberikan tanggungjawab yang dapat mempengaruhi objektivitas mereka atau

mungkin tidak dapat mereka laksanakan. Pernyataan tersebut hendaknya tidak

1

membatasi auditor hanya sekedar pada permasalahan-permasalahan akuntansi dan

keungan. Demikian juga dengan penugasan untuk fungsi-fungsi yang tidak tepat,

misalnya rekonsiliasi rekening koran. Dilain pihak, pernyataan tersebut hendaknya tidak

meminta auditor memberikan opini tentang aktivitas dari fungsi-fungsi operasional atau

teknis kecuali jika telah terdapat kriteria yang baku. Atas dasar ini banyak pernyataan

menekankan pada penelaahan kontrol manajemen, bukannya penilaian kinerja. auditor

internal yang kompeten dapat melakukan penelaahan atas kontrol-kontrol administratif

dan manajerial dari seluruh aktivitas yang terdapat didalam organisasi. Kemampuan ini

jelas tidak termasuk pelaksanaan evaluasi atas kinerja profesional atau aktivitas-aktivitas

teknis yang membutuhkan studi dan pengetahuan khusus. Akan tetapi auditor hendaknya

tidak dihalang-halangi dalam melaksanakan peran konsultasinya untuk mengevaluasi

kinerja dari aktivitas keuangan dan administratif dimana mereka cukup kompeten untuk

menilainya.

1.2. Merencanakan Pernyataan Kebijakan

Dukungan dari pihak manajemen harus dinyatakan secara jelas dan per kategori

didalam pernyataan kebijakan tertinggi organisasi. Pernyataan ini harus spesifik dan

hendaknya menjelaskan lingkup dan status dari audit internal didalam organisasi,

sasarannya dalam memberikan tambahan nilai dan kontribusi kepada peningkatan

penyelenggaraan perusahaan, serta wewenang untuk melakukan audit, mengeluarkan

laporan, memberikan rekomendasi, dan mengevaluasi tindakan perbaikan.

Tidak semua organisasi siap mengeluarkan sebuah pernyataan kebijakan yang

berkaitan dengan seluruh tanggungjawab. Beberapa akan dibatasi lingkup dan

tanggungjawab yang dimiliki oleh auditor internal. Tentunya seluruh aktivitas audit

internal harus melakukan fungsinya dalam lingkungan dimana ia berada. Dalam upaya

untuk mencari status organisasional yang terjamin dan piagam yang efektif, auditor

internal perlu mempertimbangkan bantuan dari auditor eksternal. Akuntan-akuntan

independen harus mendapatkan keyakinan akan adanya independensi, objektivitas, dan

lingkup yang tidak terbatas dari aktivitas audit internal jika mereka ingin

menggunakanhasil pekerjaan audit internal secara maksimal. Audit eksternal harus tidak

memiliki kekhawatiran bahwa pekerjaan auditor internal dapat dimanipulasi karena

adanya hubungan internal atau ketakutan akan pembalasan, atau setiap kelemahan

operasi internal yang dilaporkan dapat tidak diperbaiki. Karenanya, auditor eksternal

memiliki kepentingan atas fungsi audit internal. Keinginan mereka untuk mengandalkan

audit internal akan berkurang jika piagam audit internal tidak menyatakan dengan jelas

misi yang komprehensif dari aktivitas tersebut. Sebaliknya, auditor internal juga harus

2

diyakinkan mengenai independensi auditor eksternal. Kurangnya independensi harus

diberitahukan kepada komite audit dan dewan komisaris.

2. Penekanan Kebijakan Perusahaan

Pernyataan kebijakan menggambarkan maksud nyata dari manajemen. Pernyataan

kebijakan tidak selalu dapat diartikan sebagai suatu keharusan atau membuktikan adanya

dukungan penuh dari manajemen terhadap kebijakan tersebut. Hal ini terutama terjadi

pada aktivitas audit internal. Masih banyak terdapat manajer operasional yang

menganggap audit internal sebagai sebuah fungsi pengecekan minor saja, mereka tidak

memandangnya sebagai suatu kepanjangan tangan dari manajemen senior atau

sumberdaya yang bisa digunakan. Oleh karenanya,, untuk maksud tersebut mereka

masih harus mendapatkan penjelasan lebih lanjut. Agar audit internal yang profesional

dapat berjalan dengan efektif, manajemen senior dan dewan harus menunjukkan dengan

jelas bahwa mereka benar-benar mengandalkan dan mendukung aktivitas audit internal.

2.1. Membuat Draft Deskripsi Kerja

Pernyataan tentang fungsi dan tanggung jawab serta arahan dari manajemen akan

menentukan posisi seorang direktur audit dan memberikan dia tempat dalam

menjalankan fungsinya. Akan tetapi fungsi tersebut tidak akan dapat berjalan dengan

efektif tanpa adanya staf yang tepat. Oleh karena itu staf audit harus memiliki status yang

memadai didalam organisasi untuk posisi hierarkis maupun tingkat gaji. Dikebanyakan

organisasi, terdapat bagian atau komite khusus yang meninjau gaji karyawan secara

berkala. Komite ini menentukan tingkat gaji yang sebagian besar didasarkan pada

penelaahan deskripsi kerja.

Deskripsi kerja untuk berbagai tingkatan bisa memiliki dampak yang signifikan

pada organisasi audit. Audit internal modern menuntut tingkatan usaha audit tertinggi.

Hanya auditor terbaik yang dapat melaksanakannya dengan sukses dan menepati janji

yang telah diberikan oleh direktur audit kepada manajemen. Seperti yang telah sering

ditunjukkan, fungsi audit internal akan dapat memberikan hasil yang lebih baik dengan

menggunakan sedikit staf auditor yang kompeten jika dibandingkan dengan banyak staf

auditor namun dengan kemampuan yang biasa-biasa saja. Sudah pasti fungsi tersebut

tidak akan dapat tercapai tanpa orang-orang yang cerdas, penuh intuisi, imajinatif, dan

punya inisiatif, yang juga harus disertai dengan pemahaman dan kemampuan untuk

berhubungan dengan orang lain. Orang-orang dengan kualitas sepeerti ini sangat dihargai

didunia kerja.

Atas alasan tersebut pembuatan draft deskripsi kerja harus dilakukan dengan hati-

hati. Deskripsi kerja hendaknya menentukan persyaratan-persyaratan yang hanya dapat

3

dicapai oleh auditor-auditor terbaik, bukan yang biasa-biasa saja. Deskripsi kerja seperti

itu akan menjustifikasi pemberian gaji yang dapat menarik minat orang-orang terbaik,

bukan hanya dari pasar tenaga kerja, tetapi juga dari dalam perusahaan itu sendiri.

Dibanyak organisasi audit yang besar, dengan operasi dan lokasi yang tersebut dimana-

mana hierarki dari jabatan-jabatan pada umumnya adalah:

a. Direktur audit

b. Manajer

c. Supervisor senior

d. Supervisor

e. Staf

3. Struktur dan Strategi Aktivitas Audit

3.1. Organisasi Audit

Kebanyakan aktivitas audit internal dibagi menjadi dua atau tiga segmen. Segmen

pertama adalah organisasi lini yang terdiri atas auditor, supervisor, dan manajer yang

melaksanakan audit; pekerjaan lapangan, perencanaan, supervisi, hubungan dengan

klien, dan pembuatan laporan. Segmen yang lain terdiri atas dua bagian-administrasi atau

pendukung. Dibeberapa organisasi audit kedua bagian tersebut digabung menjadi satu.

Pada aktivitas audit internal yang lebih kecil, kedua bagian ini mungkin menjadi

tanggung jawab dari direktur audit dan mungkin seorang asisitennya. Berikut ini adalah

sebuah kerangka singkat dari fungsi-fungsi yang terdapat dalam setiap bagian dari

segmen.

Administratif

- Direktur audit

- Asisten direktur audit

- Direktur personalia

Pendukung

Staf khusus

- Kebijakan dan prosedur

- Spesialis sistem informasi

- Spesialis aktuaria

- Pemrosesan laporan (pengeditan, ilustrasi, audio visual)

- Koordinator staf khusus (outsourcing dan cosourcing)

- Spesialis pajak

Staf jasa

- Keuangan (anggaran, akuntansi, kontrol atas aktiva)

- Penggajian

4

- Perjalanan dinas

- Perpustakaan (majalah/jurnal, buku-buku, sistem informasi)

3.2. Strategi Organisasi Baru

Tren-tren terbaru berkenaan dengan organisasi audit internal dapat

dikarakteristikkan sebagai pendataran (flattening) suatu operasi. Terdapat beberapa

alasan atas penyataan ini:

1. Dihilangkannya tingkat supervisi yang dibutuhkan oleh “fungsi bertipe silo”

(berlapis-lapis)

2. Pada umumnya terdapat jangka waktu interim yang lebih pendek antara waktu

selesainya pekerjaan lapangan dengan diterbitkannya laporan.

3. Terdapat hubungan pribadi yang lebih dekat antara auditor internal dan klien.

4. Staf audit internal menjadi lebih memahami operasi dan fungsi-fungsi klien.

Organisasi yang bertipe silo juga menggunakan staf yang adalah seorang spesialis

didalam jenis-jenis audit tertentu., misalnya keuangan, sistem informasi, kinerja dan lain-

lain. Dengan jenis organisasi audit yang inivatif sekarang ini, auditor dilatih untuk

menjadi seseorang yang secara relatif ahli dalam seluruh unsur-unsur audit yang berlaku.

Konsep semacam ini tidak menghalangi penggunaan spesialis dari aktivitas tertentu atau

bantuan pihak luar dalam mengaudit area-area unik yang penting didalam operasi.

Salah satu inovasi dari keadaan seperti ini adalah penggunaan sebuah organisasi

audit dengan “tipe kumpulan” (pool type). Disini digunakan satu atau lebih kumpulan.

Auditor ditarik dari kumpulan untuk melakukan suatu audit yang spesifik. Koordinasi

dengan klien akan dipengaruhi oleh supervisor yang menjadi penghubung audit secara

permanen, sehingga klien dapat memiliki seseorang yang spesifik dan dapat dihubungi

untuk seluruh masalah-masalah audit yang terjadi. Konsep kumpulan ini mengharuskan

dikembangkannya auditor-auditor yang memiliki pengetahuan yang luas sehingga klien

dapat meminta auditor melakukan sebuah penelaahan yang seimbang atas pekerjaan yang

sedang diperiksa. Begitu pula suppervisor-supervisornya juga dilatih dengan cukup baik

yang akan memungkinkan mereka menelaah draf-draf laporan yang menerbitkannya.

Sekelompok manajer audit yang lain akan bertanggung jawab untuk

mengimplementasikan inisiatif-inisiatif strategi seperti: control self-assessment, praktik-

praktik terbaik dalam penentuan risiko, otomatisasi audit, dan audit sitem-sistem besar

yang terdapat didalam organisasi.

Penggunaan kumpulan seperti ini akan menciptakan sebuah situasi dimana staf

audit tidak memiliki seorang supervisor yang bertanggung jawab akan kemajuan

intelektual dan profesional maupun kemajuan kariernya. Sebagai alternatif, dapat

digunakan program mentoring dimana seorang mentor-yang biasanya seorang anggota

5

staf senior-menerima tanggung jawab untuk melakukan hal tersebut. Pelaksanaan strategi

organisasional seperti itu dapat menimbulkan beberapa masalah, diantaranya:

1. Kompetisi dalam penjadwalan staf didalam kumpulan

2. Kejelasan peran supervisor

3. Pemberian pelatihan diseluruh bidang yang diharapkan akan menjadi

tanggung jawab staf yang bersangkutan.

Beberapa rencana sebaiknya dibuat untuk mengantisipasi dan mengakomodasikan

berbagai masalah diatas yang selanjutnya akan menjadi bagian dari pengembangan

strategi.

4. Jenis-Jenis Audit

4.1. Audit Atas Proses

Evolusi dari audit internal atas suatu subjek telah berkembang dari yang tadinya

berupa verifikasi atas akuntabilitas bangsawan-bangsawan feodal dan pejabat-pejabat

administrasi menjadi konsep-konsep yang baru dikenal saat ini mengenai audit kinerja

dan control self-assessment. Terdapat sebuah aspek audit yang lain yang mampu

menangkap imajinasi dan tentunya perhatian dari para praktisi audit internal yang

progresif.

Pendekatan audit ini adalah audit atas proses. Yang saat ini dilaksanakan oleh

banyak aktivitas audit adalah mengaudit produk, organisasi, akun-akun keuangan, atau

lokasi-lokasi geografis dari aktivitas. Metode ini adalah mengaudit proses. Audit

semacam ini melintasi struktur organisasional, wilayah-wilayah geografis, dan unit-unit

pelayanan. Tujuan audit seperti ini adalah untuk menetukan status dari fungsi-fungsi

utama yang merupakan proses-proses besar yang menyusun keseluruhan organisasi.

Terdapat perbedaan antara fungsi-fungsi atau proses ini dengan operasi-operasi

pendukung seperti manajemen kas, piutang, utang, dan penggajian. Kedua jenis audit

tersebut dapat dijadwalkan, namun sebuah progaram modular bagi audit atas fungsi-

fungsi pendukung dapat cocok digunakan dikebanyak prosesdiatas.unit-unit modular

yang dapat saling dipertukarkan ini adalah program-program yang pada dasarnya

berhubungan dengan integritas keuangan dan adanya kontrol yang efisien dan efektif dari

sudut pandang materialitas.

Proses-prose ini memiliki arti yang sangat penting karena merupakan aktivitas-

aktivitas yang membuat organisasi dapat beroperasi. Beberapa keuntungan dari audit

proses ini adalah:

a. Laporan-laporan audit internal biasanya berhubungan dengan aktivitas-aktivitas

utama dari organisasi, yaitu aktivitas yang penting kaitannya dengan

kelangsungan hidup dan pertumbuhan serta perhatian dari manajemen puncak

6

b. Pemahaman staf audit internal dengan operasi didalam proses

c. Sebuah struktur dimana temuan audit internal akan menjadi perhatiandari

manajemen senior. Temuan-temuan yang kurang material akan dilaporkan secara

terpisah kepada manajemen dan klien yang bertanggung jawab dan kepada

tingkatan yang lebih rendah dari manajemen puncak.

d. Terdapat sebuah kontinuitas dari supervisi audit internal sehingga manajemen

klien dapat memiliki titik fokus untuk menyelesaikan masalah-masalah audit

internal. Begitu pula aktivitas audit yang akan menjadi sebuah sumber yang dapat

dihubungi untuk mendapatkan saran dan konsultasi sehubungan dengan

permasalahan-permasalahan yang terdapat didalam proses.

e. Desentralisasi dan penciutan akan membuat laporan audit terbit segera setelah

penyelesaian pekerjaan lapangan

f. Sebagai suatu cara untuk mengimplementasikan temuan-temuan yang kurang

material secara relatif terhadap aktivitas-aktivitas pendukung kepada tingkat

manajemen pendukung yang lebih rendah

g. Hubungan yang erat terhadap staf audit internal dengan karyawan dari proses

yang berkembang menjadi sebuah kesatuan sasaran, kelancaran, dan

produktivitas dari proses tersebut.

4.2. Audit Online

Dalam evaluasi normal atas pemrosesan transaksi dengan menggunakan operasi

sistem informasi, akan lebih efektif jika kita menyususn apa yang disebut dengan “edit”.

Sistem-sistem yang diprogram untuk mengidentifikasikan transaksi-transaksi yang tidak

mengikuti aturan prosedur yang telah diterapkan, atau yang telah melebihi batasan-

batasan tertentu. Penyimpangan-penyimpangan ini akan diberitahukan kepada pekerja

yang bertanggung jawab yang dapat memperbaiki masalah ini atau yang dapat

menyetujui atau memodifikasi transaksi tersebut. Teknik ini telah diperluas samapai

kepas suatu titik dimana komputer dengan bersamaan langsung mengaudit transaksi-

transaksi yang mereka proses.

Jadi sistem informasi dapat digunakan untuk melakukan identifikasi atas basis hal-

hal yang memiliki “perbedaan” yang sebaiknya di investigasi dan tidak memenuhi

konfigurasi normal dari suatu transaksi atau proses. Operasi audit secara online akan

tetap berlangsung dan terus melakukan audit secara kontinu. Kecerdasan artifisial tasi

juga dapat menunjukkan dimana letak titik kelemahan dari kontrol dan bahkan juga

mampu memberikan petunjuk tentang kemungkinan penyebabnya.

7

4.3. Konsep Nilai Tambah

Manajemen senior memiliki minat atas produktivitas dari seluruh fungsi dan

operasi yang berada di bawahnya. Minat ini juga meluas sampai kepada operasi dari

audit interna. Dibanyak organisasi, audit adalah audit siklus tradisional yang

memberikan keyakinan bahwa operasi telah berjalan sesuai dengan prosedur dan

kebijakan dan bahwa telah terdapat kontrol yang berlangsung secara efektif. Namun pada

kebanyakan kasus, audit tidak dapat mengidentifikasikan perubahan-perubahan yang

dapat dilakukan untuk menghemat biaya, menghasilkan produktivitas yang lebih besar,

atau membantu organisasi untuk beroperasi lebih efektif lagi.

Standar yang asli dan masih berlaku sampai tanggal 1 januari 2002, menyatakan

didalam pandangan standar umum bahwa auditor hendaknya memberikan perhatian

kepada karakteristik efisiensi dan efektivitas. Karekteristik ini memiliki damapak

langsung terhadap penambahan nilai dari operasi organisasi. Demikian pula, praktik dari

pengauditan secara partisipatif yang meminta pengerjaan dilakukan secara langsung

bersama-sama dengan klien, mengharapkan bahwa usaha kolaboratif ini akan

meningkatkan operasi klien dan akibatnya memberikan “nilai tambah” untuknya.

Kita juga menyadari akan banyaknya aktivitas audit internal yang memiliki fungsi

sebagai sebuah tempat pertukaran karyawan dari unit-unit operasional didalam

organisasi. Perpindahan dari karyawan operasional yang terampil ini kedalam organisasi

audit dan perpindahan para auditor internal yang berorientasi manajemen kedalam unit-

unit operasional akan menjadi stimulasi dari konsep “bagaimana membuat sesuatu

menjadi lebih baik”. Aktivitas seperti ini telah berlangsung selama bertahun-tahun dan

telah menghasilkan sebuah kontribusi yang penting bagi aktivitas audit internal.

Konsep ini bukanlah suatu hal baru. Yang baru adalah minat yang sedang

berkembang dari manajemen tentang potensi kontribusi yang dapat diberikan oleh

aktivitas audit. Aktivitas ini bukanlah suatu pertanda ditingggalkannya aktivitas-aktivitas

audit keuangan ataupun perhatian terhadap efektivitas dari kontrol, terutama di area-area

dengan risiko yang besar, namun justru menjadi pengingat bagi staf audit tentang adanya

kebutuhan untuk menjadi pemeran utama dalam mengevaluasi kelancaran usaha

organisasi.

5. Menyusun Manual Audit

Direktur audit akan berkomunikasi kepada staf mereka melalui manual audit.

Manual-manual ini akan memberikan instruksi kepada auditor staf mengenai bagaimana

operasi audit sebaiknya dilakukan. Mereka memberikan kestabilan, kesinambungan,

standar pelaksanaan yang dapat diterima dan cara-cara mengoordinasikan usaha-usaha

dari orang-orang atau unit-unit didalam organisasi audit. Namun didalam audit internal

8

modern, para direktur audit menghadapi sebuah tambahan dilema: pada suatu sisi,

terdapat kebutuhan untuk memberikan instruksi dan untuk mencapai suatu keseragaman

didalam organisasi,sementara disisi yang lain terdapat kemungkinan terjadinya

pembatasan imajinasi dan inovasi audit.

Manual audit adalah cermin filosofi aktivitas audit internal dan para eksekutifnya.

Oleh karena itu, manual manual dari tiap-tiap organisasi audit akan memiliki struktur

unik yang menjalankan ide-ide dan seorang individu dalam memetakan arah dari

aktivitas tersebut. Perlu dipertimbangkan pula struktur aktivitas, ukuran, dan

kompleksitas dari pekerjaan yang dilaksanakan. Instruksi yang terdapat didalam

aktivitas, ukuran, dan kompleksitas dari pekerjaan yang dilaksanakan. Instruksi yang

terdapat didalam aktivitas yang kecil sudah pasti tidak seformal dan seluas yang terdapat

dalam suatu aktivitas besar.

5.1. Fungsi-Fungsi Teknis

Manual teknis akan memandu pelaksanaan dari audit internal. Tanpa membatasi

permasalahn-permasalahan yang layak untuk dimasukkan, suubjek-subjek berikut ini

adalah beberapa hal yang sebaiknya dipertimbangkan untuk disajikan secara umum

mengenai bagaimana audit sebaiknya dilaksanakan.

Sasaran audit.

Menetapkan ruang lingkup dari proyek audit sehingga sebuah program audit dapat

dibuat untuk mencapai sasaran tersebut dan akan membatasi area audit serta umumnya

akan mencegah perluasan kewilayah-wilayah yang tidak relevan dengan tema sentral dari

audit tersebut.

Teori audit. Menetapkan pendekatan audit.

Ruang lingkup audit. Menguraikan ruang lingkup audit.

Penelaahan pendahuluan.

Memberikan pedoman tentang masalah-masalah yang perlu diperhatikan dalam

fase awal dari sebuah audit: penelaahan kertas kerja sebelumnya, riset literatur audit

internal tentang aktivitas yang hendak ditelaah dan pemeriksaan atas bagan organisasi,

korespondensi, serta laporan dan arahan organisasi yang relevan.

Diskusi pendahuluan.

Identifikasi pihak manajemen yang akan diajak berdiskusi, jenis-jenis bantuan

yang akan ditawarkan oleh auditor kepada manajemen, dan keterangan-keterangan

tentang tujuan audit, pendekatan dan program-program.

Survei pendahuluan.

Tetapkan jenis dari survei pendahuluan, cara-cara hal ini dapat dilaksanakan, dan

jenis informasi yang harus didapat dan penggunaan informasi.

9

Program audit.

Menyajikan persyaratan-persyaratan yang dibutuhkan dalam tiap-tiap segmen

didalam program audit sehingga dapat sisuaikan untuk menetpkan sasaran operasional

dan kontrol yang berhubungan dengan suatu penugasan tertentu. Program audit yang

menyajikan rincian dari yang seharusnya dibuat didalam program. Menunjukkan

hubungan yang terdapat diantara penentuan-penentuan dengan survei pendahuluan.

Anggaran dan skedul.

Menguraikan kontrol-kontrol dari proyek audit yang akan dilakukan untuk

membantu dipatuhinya batasan anggaran dan skedul

Kertas kerja.

Menetapkan standar bagi struktur kertas kerja, metode-metode peringkasan data,

pembuatan indeks dan referensi silang lembar kerja, serta penelaahan yang tepat.

Prosedur penelaahan dengan klien.

Menetapkan kebijakan akan penelaahan temuan-temuan, mendapatkan tindakan

perbaikan, bukti adanya tindakan perbaikan yang dibutuhkan untuk menutup status suatu

temuan dan tingkatan dimana temuan sebaiknya didiskusikan.

Penulisan laporan.

Memberikan pedoman untuk format laporan, panjang laporan, filosofi pelaporan,

dan tingkat manajemen yang menerima laporan.

Jawaban atas laporan.

Memberikan instruksi mengenai bagaimana menangani jawaban, tindakan apa

yang harus diambil jika jawaban tersebut tidak memuaskan, dan bagaimana menutup

laporan jika auditor telah dapat menerima jawaban yang diberikan.

5.2. Fungsi Administratif

Diperlukan isi instruksi yang lainnya dalam memberikan pedoman mengenai hal-

hal yang berhubungan dengan bisnis pelaksanaan penugasan audit internal, akan tetapi

bukan menjadi bagian yang sesungguhnya dari pelaksaan itu sendiri. Sebuah manual

terpisah, yang biasanya direferensikan sebagai manual administratif, akan lebih mudah

untuk digunakan. Jika digabungkan dengan manual audit, maka akan cenderung berat

dan sulit digunakan. Manual administratif ini sering kali mengambil bentuk berupa

kompilasi dari memo-memo staf, yang masing-masing dapat dikeluarkan atau direvisi

bilamana diperlukan.

6. Memasarkan Fungsi Audit Internal

10

Dibanyak organisasi, baik manajer maupun para pekerjanya menganggap auditor

internal sebagai pemberi kritikan secara tetap dan sebagai seorang musuh. Hal ini

membuat audit semakin sulit, akibatnya auditor harus mengikuti pepatah lama bahwa

cara terbaik untuk menghancurkan seorang musuh adalah menjadikannya sebagai

seorang sahabat. Ketika sahabat yang diusulkan itu adalah seorang auditor internal, maka

tentu akan dibutuhkan sebuah usaha pemasaran yang cukup hebat, dimana dalam jangka

panjang akan memberikan hasil yang sepadan.

Metode pemasaran

Menurut Mann (1989) memberikan kita beberapa pemikiran mengenai

memasarkan fungsi audit internal.

Brosur.

Sebuah buklet nonteknis yang mudah dibaca akan sangat efektif dalam

menghilangkan misteri dan ketakutan terhadap audit internal. Brosur seperti ini, yang

dikirimkan keseluruh manajer operasional

Buletin/surat kabar.

Buletin dapat menyoroti temuan-temuan yang penting dan terbaru. Surat kabar

dapat bersifat anekdot dan karenanya mudah untuk dipahami tanpa harus menggunakan

istilah-istilah audit internal.

Publikasi organisasi.

Publikasi seperti ini sering kali memasukkan cerita-cerita human interest para

karyawan. Di mana sebuah cerita yang ditulis dengan baik akan dapat diterima dan

bermanfaat dalam menunjukkan sisi manusiawi dari auditor internal

Program organisasi.

Banyak organisasi mensponsori aktivitas pengumpulan dana dan kepentingan

umum. Dengan membantu memimpin salah satu program seperti ini akan menempatkan

auditor internal di posisi yang menguntungkan.

Open house/open door.

Menjadi tuan rumah bagi sebuah open house memungkinkan auditor internal

bertemu dengan karyawan operasional dalam situasi yang santai.

Klien vs auditan.

Dalam pernyataan lisan maupun tertulis, akan lebih baik jika orang yang diaudit

disebut sebagai “klien” atau “pengguna”

Dewan penasihat.

Untuk mengembangkan sebuah pertukaran informasi mengenai reorganisasi

perusahaan, perubahan, dan pengembangan, dibuat suatu dewan penasihat yang terdiri

atas para manajer operasional yang diketuai oleh direktur audit. Subjek-subjek dibahas

11

dapat berhubungan dengan eksposur risiko dan masalah-masalah potensial. Dewan ini

hanya bersifat memberikan saran saja namun dapat memberikan tambahan bagi

pendekatan apa dan kapan untuk mengaudit.

Pertemuan pra-audit.

Curahkan perhatian dan pikiran yang lebih besar untuk pertemuan pra audit

karena pertemuan ini merupakan salah satu jalan untuk menjelaskan audit internal dan

fungsi sebenarnya satu hal yang lebih dari sekedar kritikan dari pihak internal yang

misterius.

Peringkat risiko.

Pada umumnya hal ini dianggap sebagai fungsi satu dimensi dari audit internal.

Tetapi dengan mempromosikan hubungan antara auditor internal dengan beberapa orang

operasional yang terpilih, hal ini dapat dikembangkan menjadi sebuah komitraan dalam

pemecahan masalah.

Kuesioner pasca-audit.

Jika digunakan dengan benar, kuesioner seperti ini dapat menjadi alat penjaminan

kualitas yang berharga. Opini yang dimiliki klien dapat membantu meningkatkan proses

audit.

Pelatihan klien.

Pelatihan ini dapat meliputi kursus-kursus bagi karyawan klien dan sebuah

periode untuk melakukan pekerjaan secara nyata dalam aktivitas audit internal bagi para

karyawan baru yang direncanakan untuk menempati posisi manajerial. Cara ini

menawarkan praktik langsung dalam penilaian kontrol internal dan juga pengalaman

yang berharga ketika nanti para peserta latihan menempati jabatannya.

Program kualitas.

Auditor internal dapat menjadi barisan terdepan dalam masalah kualitas. Laporan

audit dibagikan secara luas dalam organisasi dan harus berorientasi pada kualitas untuk

mendukung perilaku melakukan sesuatu dengan benar pada kesempatan pertama.

Penggunaan Sumber dari Luar (Outsourcing)/Penggunaan Sumber dari Mitra

(Cosourcing)

Outsourcing secara umum dapat didefinisikan sebagai mengontrakkan audit

internal atau fungsi-fungsi yang lain kepada pihak luar yang bukan merupakan karyawan

dari organisasi. Outsourcing bisa berupa tiga bentuk :

1. Menjadi tambahan bagi pekerjaan audit internal yang sudah ada.

2. Untuk konsultasi audit, dimana akuntan publik yang ada diminta untuk

membantu manajemen dalam mendefinisikan area-area risiko yang spesifik.

12

3. Untuk menggantikan fungsi audit internal yang sudah ada, atau untuk

memberikan tenaga audit internal paruh waktu bagi organisasi berukuran kecil

atau menengah.

Alasan dilakukannya outsourcing dapat bermacam-macam

a. Sebuah organisasi ingin memulai suatu fungsi audit internal dan ingin

mendapatkan jasanya dengan segera.

b. Organisasi memiliki fungsi audit internal yang tidak populer atau kurang efektif

c. Manajemen mungkin merasa bahwa waktu yang digunakan oleh audit

d. Kelompok-kelompok audit kecil mungkin tidak sanggup mengadakan pelatihan

yang memadai atau efektif

e. Organisasi kecil mungkin tidak melihat perlunya memiliki staf audit penuh waktu

f. Adanya kekosongan di posisi direktur audit mungkin dapat mengganggu operasi

dan memberikan manajemen satu alasan untuk mengakhiri sebuah fungsi audit

internal

g. Dibutuhkan keahlian bagi sebuah fungsi audit yang spesifik

Keuntungan:

a. Auditor kontrak mungkin lebih independen dan tidak terpengaruh oleh politik

didalam perusahaan

b. Kebutuhan terhadap audit internal terbatas menjadi lebih murah

c. Biaya akan menjadi variabel bukan konstan

d. Menggunakan kontraktor dari dapat memberikan fleksibilitas yang lebih baik

e. Outsourcing sering kali dilaksanakan oleh profesional yang telah memiliki

reputasi dan dapat memberikan tingkat kualitas yang dapat diandalkan

Kerugian:

a. Auditor internal lebih setia kepada organisasi

b. Mereka memiliki pemahaman yang lebih baik mengenai lingkungannya

c. Departemen audit internal dapat menjadi arena pelatihan bagi manajer-manajer

operasional masa depan

d. Outsourcing memiliki kekurangan dalam pengembangan jangka panjang yang

dapat diberikan oleh aktivitas audit internal yang stabil. Jika manajemen

eksekutif ataupun komite audit dari dewan komisaris tidak memiliki apresiasi

terhadap audit internal yang dibutuhkan, maka fokus jangka panjangnya pun akan

terbatas

Semua direktur audit internal sebaiknya mengawasi operasi mereka secara berkala

dan memastikan apakah mereka telah memenuhi faktor sukses penting yang dapat

13

memastikan kelangsungan organisasi. Dymoski dan saake menyarankan beberapa

kriteria yang dapat digunakan untuk melakukan evaluasi pribadi atas aktivitas audit

internal :

1. Sumber daya manusia

a. Proses rekrutmen

b. Pelatihan

c. Pengembangan karier

d. Kepemimpinan

Profesionalisme

Kerja sama tim

Komunikasi

e. Citra

Sertifikasi

Kemampuan bahasa asing

Tingkat perputaran/peluang

Tingkat pengalaman

2. Pendekatan audit

a. Komunikasi dengan klien

b. Pengetahuan industri

c. Orientasi audit

d. Risiko audit proses penilaian

e. Jasa nilai tambah

f. Fleksibilitas

3. Perkembangan teknologi

a. Otomatisasi kertas kerja

b. Perangkat audit berbantuan komputer

c. Pencarian informasi audit

d. Teknologi baru

4. Administrasi

a. Rencana/skedul audit

b. Menghilangkan aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah

c. Koordinasi dengan auditor eksternal

d. Penganggaran

Pernyataan Misi Kualitas

14

Pernyataan misi kualitas menyatakan kedudukan dan arah yang seharusnya dari

direktur audit. Pernyataan ini dapat mengangkat posisi audit di mata manajemen dan

dewan dengan menunjukkan keteguhan hati, kualitas, dan profesionalisme yang tinggi

MENGONTROL PROYEK AUDIT

1. Mengontrol Proyek Audit

Langkah pertama dalam mengawasi suatu proyek audit adalah “ memasukkannya

di dalam buku”. Tidak berbeda dengan membuat sebuah permintaan pekerjaan,

mendapatkan persetujuan atas pekerjaan tersebut dan mendapatkan izin mengeluarkan

tenaga dan biaya untuk mengerjakannya. Sebuah formulir yang sederhana yang dikontrol

oleh sebuah buku register, hendaknya disiapkan untuk tujuan ini.

Formulir tersebut dapat mencantumkan nomor dan judul dari proyek yang hendak

dikerjakan, anggaran yang disediakan, nama dari auditor-in-charge, asistennya dan

supervisornya, serta informasi lain yang dibutuhkan. Buku register kemudian akan

mengontrol pemberian nomor proyek dan memberikan catatan historis dari proyek-

proyek lain yang telah dilakukan sebagai referensi. Register ini akan selalu berada di

bawah pengawasan kantor pusat audit, salinan catatan penugasan selanjutnya

didistribusikan kepada auditor “penanggung jawab” )in-charge), supervisor, dan ruang

arsip kantor pusat.

Dalam pemahaman konsep perluasan organisasi audit internal, kontrol terhadap

anggaran bisa saja didelegasikan ke tingkat operasional dan karenanya para manajer

audit akan diminta bertanggung jawab atas sumber daya audit yang bagiannya. Dengan

mengasumsikan digunakannya aktivitas audit internal yang berorientasikan pada risiko

dan diasumsikan pula bahwa tanggung jawab penentuan risisko diberikan kepada para

manajer di tingkat operasional maka penugasan audit yang diberikan juga akan diarahkan

pada tingkat ini.

1.1. Skedul dan Anggaran Audit

Jiwa yang kreatif tidak menyukai kontrol. Audit Internal modern sebagian besar

adalah aktivitas yang kreatif. Auditor yang melakukan aktivitas tersebut kadang

menentang adanya batasan-batasan anggaran dan skedul yang menghalangi kreativitas.

Setiap aktivitas bisnis dapat berfungsi selama ada dana yang membiayai mereka dan

setiap aktivitas memiliki biaya. Di dalam seluruh aktivitas audit, anggaran dan skedul

tiap-tiap proyek adalah suatu keharusan. Tanpa adanya kedua hal tersebut timbul

kecenderungan untuk menghabis-habiskan waktu, kecenderungan untuk memberikan

distribusi bobot yang sama untuk seluruh segmen audit daripada menentukan segmen

15

mana yang paling penting dan membutuhkan perhatian paling besar serta kecenderungan

untuk menghabiskan waktu yang berkepanjangan untuk melengkapi hal-hal yang belum

lengkap dan mengerjakan seluruh area potensial yang dipertanyakan tanpa melihat

tingkat signifikansinya.

Oleh karenanya, anggaran dan skedul untuk seluruh proyek yang ditugaskan harus

menjadi sebuah gaya hidup yang normal. Untuk menjadi efektif, kontrol seperti ini harus

meliputi sistem pelaporan dan pencatatan yang sedang berjalan. Sistem tersebut

hendaknya memberikan :

1. Sarana bagi manajer audit dan auditor penanggung jawab (in-charge) untuk

menyediakan anggaran bagi berbagai jenis audit dan segmen dari proyek audit

serta untuk mencatat jumlah waktu yang telah digunakan dalam segmen tersebut

dan hasil dari pekerjaan audit yang dilakukan.

2. Sarana bagi setiap staf auditor untuk melaporkan waktu yang dibebankan pada

periode berjalan dapat selama seminggu atau sebulan dan ringkasan dari hasilnya.

3. Sarana bagi departemen audit untuk melakukan pelaporan berjalan biasanya

setiap bulan mengenai status dari proyek audit yang sedang berjalan.

1.2. Mengintegrasikan Kontrol Proyek dengan Penggajian

Jumlah jam yang dilaporkan hendaknya digunakan dalam pengintegrasian dengan

sistem penggajian dan sebagai sistem kontrol untuk peleporan audit dan kontrol untuk

aktivitas-aktivitas non-audit. Jika digunakan komputer sistem dapat:

1. Menjamin keakuratan identitas pegawai.

2. Mengidentifikasi adanya kelebihan jam di atas jam kerja normal.

3. Menghitung upah mingguan pegawai.

4. Mengintegrasikan pemotongan gaji yang telah disetujui untuk setiap pegawai

secara berkala maupun sekali waktu.

5. Menghitung gaji bersih pegawai.

6. Mentransfer gaji bersih pegawai ke rekening banknya (tidak ada penulisan cek).

Rincian dari gaji bersih pegawai dapat disajikan pada alamat komputer tertentu

(yang membutuhkan otorisasi password).

7. Memelihara catatan penerimaan pegawai.

8. Mengakumulasikan perhitungan biaya audit untuk setiap minggu untuk setia

audit dan untuk setiap jenis aktivitas audit.

9. Menyiapkan laporan terbaru “anggaran vs aktual” dan menunjukkan hubungan

antara proyeksi biaya dan waktu kerja dengan anggaran.

10. Menghitung berdasarkan perbedaan, anggaran vs aktual, kinerja auditor yang

telah melebihi persentase yang telah ditentukan (keduanya plus dan minus).

16

Sebuah sistem terkomputerisasi seperti di atas dapat memberikan informasi bagi

pengambilan keputusan manajemen, aktivitas audit dan kontrol kepegawaian.

2. Mengontrol Waktu Audit Internal

Suatu pendekatan realitis dalam mengontrol waktu audit internal diawali dengan

estimasi yang seksama menegnai waktu yang dapat diantisipasi. Meskipun hal ini dapat

dianggap sebagai salah satu bagian dari pengembangan program, pendekatan tersebut

sebetulnya merupakan salah satu hal yang penting di dalam pokok permasalahan ini.

Berikut adalah beberapa pertimbangan yang perlu diperhitungkan :

1. Didasarkan atas waktu yang telah digunakan pada tahun-tahun sebelumnya.

2. Analisis audit yang akan datang jika dilihat dari lingkup audit tahun sebelumnya.

3. Estimasi waktu yang diperlukan untuk pekerjaan lapangan, pembuatan draf

laporan, rapat-rapat, dan supervisi/penelaahan.

Anggaran waktu yang ada hanyalah untuk waktu kerja dan hendaknya tidak berisi

estimasi untuk cadangan waktu. Hal ini dilakukan untuk mencegah terjadinya inefisiensi.

Waktu yang diestimasikan akan menjadi dasar penugasan staf sekaligus sebagai

pedoman untuk setiap anggota staf. Estimasi seharusnya dibandingkan pula dengan

waktu aktual yang terjadi selama audit dan estimasi harus dimodifikasi apabila

diperlukan (dengan pengaruhnya pada waktu kosong atau waktu untuk keperluan audit

yang lain). Laporan waktu auditor hendaknya menyebutkan secara spesifik penugasan

staf yang dilakukan sehingga dapat dilakukan analisis atas perbedaan yang terjadi antara

waktu estimasi dan aktual.

Pada umumnya jumlah jam audit sebaiknya dikelompokkan ke dalam kategori-

kategori kontrol yang ditekankan atas dasar analisis risiko penugasan atau cara-cara

pengukuran kepentingan lainnya. Bahkan kategori yang umum pun dapat dibagi menjadi

sub area yang secara relatif berhubungan dengan unsur-unsur aktivitas yang terdapat

dalam proyek audit.

Staf audit kemudian menyiapkan catatan waktu rinci mereka yang sama rincinya dengan

estimasi anggaran. Klasifikasi di bawahnya hendaknya terdiri atas :

Perencanaan anggaran dan program termasuk pula survei pendahuluan.

Pekerjaan lapangan berdasarkan segmen-segmen utama termasuk waktu dari

seluruh staf yang bekerja pada segmen tersebut.

Penelaahan supervisi.

Penulisan laporan melalui draf awal.

Penelaahan manajemen termasuk redaksi laporan.

17

Anggaran hendaknya dialokasikan dengan menggunakan matriks waktu staf untuk

tiap jenis pekerjaan audit yang dilakukannya dengan memperhitungkan siklus bisnis atau

operasi normal di dalam perusahaan.

2.1. Revisi Anggaran

Meskipun kontrol cfmelalui anggran merupakan suatu hal yang mendasar, kontrol

tersebut seharusnya dibuat dengan tidak terlalu kaku sehingga nantinya justru merusak

pelaksanaan pekerjaan itu sendiri. Dorongan audit internal merupakan sesuatu yang tidak

dapat dikurangi menjadi suatu pekerjaan mekanis. Proyek-proyek baru yang belum

pernah dilakukan sebelumnya, terus ditambahkan ke dalam skedul di mana beberapa di

antaranya mungkin dihapuskan. Setiap proyek lama dapat pula dilaksanakan dengan

sedikit berbeda dari audit terakhir atau menghadapi perubahan dalam organisasi atau

aktivitas yang disebabkan oleh aktivitas yang sedang berjalan. Oleh sebab itu, sebuah

sistem anggaran membutuhkan adanya fleksibilitas dengan tetap tidak melepaskan

kontrol formalnya.

Aturan revisi anggaran sebaiknya dibuat sederhana dan wajar. Pada waktu yang

sama, revisi tersebut hendaknya tidak menutup-nutupi ketidakkompetensian atau

perencanaan audit yang buruk. Karenannya penyesuaian terhadap anggaran sebaiknya

dilaksanakan dan disetujui segera setelah ditentukan bahwa proyek audit yang sedang

berjalan adalah tidak sesuai dengan proyek yang direncanakan dalam skedul jangka

panjang. Umumnya anggran harus dinilai atas adanya potensi terjadinya revisi baik naik

maupun turun segera setelah dilakukannya surveipendahuluan dan persiapan program

audit.

2.2. Laporan Kemajuan Pekerjaan

Sebuah laporan kemajuan yang formal dapat dibuat setiap bulan atau setiap kuartal

namaun tentu manajer audit tidak dapat menunggu selama itu untuk mengetahui

bagaimana perkembangan proyek mereka. Supervisor atau manajer audit yang terkejut

ketika mengetahui bahwa anggran mereka telah habis atau skedulnya telah terlewati dan

proyek tersebut masih jauh dari selesai seharusnya memberikan kritik kepada dari

mereka sendiri.

Manajer audit harus berfungsi sesuai dengan aturan-aturan yang sama dengan yang

mereka harapkan dari para manajer operasional. Pada dasarnya meskipun mungkin

terlalu sangat sederhana ciri-ciri dari seorang manajer yang baik adalah “umpan balik”,

“tindak lanjut”, dan “tanpa kejutan”. Oleh sebab itu manajer audit sebaiknya meminta

laporan mingguan sederhana dari staf mereka yang dapat memberikan informasi ini.

18

2.3. Penggunaan Teknik Penelaahan Evaluasi Program (PERT)

Dalam audit internal , seperti juga dalam aktivitas lain yang berhubungan dengan

penggunaan sumber daya yang berharga misalnya jasa pribadi, uang dan barang,

penggunaan proses kontrol secara disiplin adalah sesuatu yang penting. Proses semacam

ini terdapat dalam prosedur yang disebut “Teknik Penelaahan dan Evaluasi Program”

(Program Evaluation Review Technique – PERT). Proses ini dapat dengan mudah

diterapkan pada aktivitas audit internal serta menyajikan diagram dan jaringan grafik

yang mudah dipahami.

Dalam menggunakan PERT, sebuah proyek audit dipecah menurut unit-unit

aktivitas yang dapat diidentifikasi misalnya : rapat pembukaan, penyusunan program

audit, uji kepatuhan atas aspek-aspek tertentu, pengujian substantif dari aspek-aspek

tersebut dan sebagainya. Setiap unit memiliki tiga estimasi waktu : kinerja terbaik,

kinerja terburuk, dan kinerja yang paling mungkin terjadi. Setiap unit juga

diidentifikasikan mengenai ketergantungannya dengan unit-unit sebelumnya.

Hendaknya dipahami bahw seluruh aktivitas tidak dilaksanakan secara berurutan.

Beberapa dapat dilakukan pada waktu yang bersamaan, contohnya tiga segmen dalam

survei pendahuluan; uji kepatuhan terhadap beragam peraturan dan prosedur;dan

pengujian substantif pada beragam aktivitas. Beberapa aktivitas meskipun diperlukan

adalah tidak berada pada jalur kritis. Beberapa contohnya antara lain adalah riset masalah

khusus, redaksi, referensi silang dan sebagainya.

3. Papan Skedul Audit

Penjadwalan penugasan staf bukanlah suatu pekerjaan yang mudah. Skedul proyek

yang terlewati gangguan yang tidak diantisipasi dan permintaan khusus dari manajemen

akan semakin memperumit tugas yang cukup sulit ini. Begitu pula mencoba untuk

mendapatkan gambaran yang jelas tentang penugasan yang terjadi saat ini dan masa

depan untuk 20 atau 30 orang auditor akan cukup menyita pikiran. Oleh karena itu,

seorang penjadwalan proyek dianjurkan menggunakan semacam bantuan mekanis atau

peranti lunak yang fleksibel dan mudah untuk diperbarui.

Sebagai salah satu alat adalah dengan menggunakan sebuah bagan besar yang

menggunakan kartu penugasan dan bendera yangdiberi nomor untuk dapat menunjukkan

secara seketika skedul penugasan yang ada untuk jangka waktu selama satu tahun.

Seluruh bagan meliputi jangka waktu satu tahun dan setiap kolom di antara garis-garis

vertikal menggambarkan waku satu minggu. Skedul penugasan untuk setiap auditor

penanggung jawab akan ditulis pada papan tersebut dengan menggunakan warna yang

sama dengan warna yang diberikan pada supervisor penugasan tersebut.

19

3.1. Tindak Lanjut Audit

Salah satu metode dalam mengatur tindak lanjut atas audit adalah dengan

mengklasifikasikan rekomendasi-rekomendasi audit menjadi tiga kelompok :

Tindak lanjut yang signifikan atau segera. Rekomendasi yang berada dalam

kelompok ini memiliki waktu tidak lebih dari 60 hari untuk diimplementasikan.

Besar kemungkinan bahwa banyak di antara rekomendasi ini telah diselesaikan

pada saat audit berlangsung atau paling tidak tindakan perbaikannya telah mulai

diproses pada saat laporan audit disampaikan. Kriterianya adalah seberapa

penting rekomendasi tersebut jika dilihat dari risikomya

(frekuensi,besaran,eksposurnya).

Rekomendasi yang kurang penting memerlukan implementasi selama 120 hari.

Tidak perlu dilakukan tindak lanjut lagi. Kejadia-kejadian ini adalah temuan

dengan tipe pertama atau kedua yang telah diselesaikan atau kejadian yang sangat

minor sehingga tidak diperlukan lagi suatu tindak lanjut.

Teknik tindak lanjut hendaknya menentukan :

Bahwa tindakan yang direkomendasikan telah diimplementasikan atau sedang

dalam proses pelaksanaan.

Bahwa tindakan yang direkomendasikan telah mengatasi kondisi yang

diungkapkan dalam temuan.

Bahwa telah ada kontrol yang mampu mendeteksi kemungkinan terjadinya

kembali kondisi temuan.

Keuntungan yang telah diperoleh oleh organisasi atas hasil

diimplementasikannya rekomendasi.

3.2. Arsip Permanen

Arsip permanen untuk audit internal akan memiliki beberapa perbedaan jika

dibandingkan dengan arsip permanen yang dimiliki oleh audit keuangan. Pada audit

keuangan terdapat pola yang konsisten dalam pelaksanaan audit serta adanya evaluasi

atas data akuntansi. Pola untuk departemen-departemen operasional mungkin tidak akan

sekonsisten itu.

Departemen-departemen operasional adalah subjek dari perubahan dan fluktuasi

yang konstan pada aktivitas mereka. Perubahan lini produk misalnya dengan

berkurangnya satu aktivitas mungkin akan terjadi penggabungan dengan aktivitas yang

lain. Organisasi akan mengalami restrukturisasi untuk mengakomodasi perubahan-

perubahan kondisi yang dihadapi. Penenkanan yang diberikan untuk suatu fungsi tertentu

mungkin akan menjadi sangat berbeda jika dilakukan hari ini. Begitu pula konsep

analisis risiko dapat secara material memodifikasi pendekatan audit yang diambil.

20

Oleh karenanya, arsip permanen sebaiknya bersifat fleksibel dan bermanfaat

sekaligus ekonomis. Arsip permanen hendaknya tidak dipenuhi oleh hal-hal yang tidak

memberikan manfaat, baik itu untuk pelaksanaan audit berjalan ataupun perencanaan

skedul jangka panjang.

4. Supervisi

Tidak ada mekanisme kontrol yang dapat dibandingkan dengan sebuah supervisi

yang memiliki pengetahuan dan kepentingan. Auditor-auditor profesional dan

berpengalaman memiliki kemungkinan lebih besar untuk menghasilkan audit yang

profesional dan sebaliknya dengan auditor yang tidak berpengalaman. Tetapi

bagaimanapun produk yang di hasilkan oleh aktivitas audit harus memiliki kualitas yang

secara konsisten selalu tinggi. Penyetara kualitas ini adalah sebuah supervisi yang baik.

Seorang supervisor yang kompeten dapat memberikan peringatan akan adanya lubang

jebakan, membantu dalam perencanaan audit, memberikan perspektif yang tidak bias

mengenai temuan-temuan audit, menjamin penyusunan kertas kerja yang profesional

membatu menjaga hubungan auditor dan klien tetap baik, mengawasi anggaran dan

skedul serta membantu memperbaiki tren yang menurun, menelaah laporan audit dan

memastikan bahwa setiap unsur yang mendasar tidak terlewati dalam sebuah proyek

audit.

Seorang supervisor audit yang berpengalaman adalah kombinasi dari seorang guru

dan pengawas. Karenanya, mereka harus mengetahui orang-orang yang mereka

supervisi.staf yang kompeten dan berpengalaman akan memerlukan lebih sedikit

supervisi jika dibandingkan dengan seorang pemula. Pada waktu yang bersamaan

supervisi yang berlebihan juga dapat menghambat perkembangan staf tersebut. Supervisi

yang terlalu ketat akan menimbulkan terjadinya ketergantungan yang berlebihan. Staf

auditor akan memeilik kebiasaan buruk untuk selalu menanyakan solusi atas

permasalahan yang mereka hadapi fan bukannya memikirkan serta menyajikan solusi

mereka sendiri kepada supervisornya.

5. Penggunaan Peranti Lunak

Peranti lunak akan memiliki kegunaan bagi aktivitas audit internal yang melakuan

pembebanan biaya mereka pada fasilitas yang diaudit baik beban langsung maupun tidak

langsung. Peranti lunak terebut akan menghasilkan laporan jumlah jam audit yang

dianggarkan dan digunakan untuk setiap proyek, nilai uang dari jam audit tersenut dan

alokasi bebannya.

Salah satu aktivitas audit internal milik pememrintah memberikan keterangan

mengenai penggunaan peranti lunaknya baik untuk kontrol sendiri maupun untuk

21

informasi manajemen. Sistem mereka menghasilkan laporan atas status audit internal dan

kemajuannya. Peranti lunak ini memberikan satu laporan mingguan dan empat laporan

bulanan untuk penugasan-penugasan auditnya.

5.1. Peranti Lunak Audit Texaco

Sebuah artikel dalam Internal Auditor menceritakan tentang proyek yang

dikerjakan oleh staf audit internal Texaco yang bertujuan untuk meningkatkan arus kerja

dan mengurangi waktu administrasi audit, mampu memberikan penelaahan terus

menerus atas pekerjaan audit yang dikerjakan di lokasi terpencil dan meningkatkan arus

informasi di antara kantor-kantor audit.

Perusahaan tersebut kemudian membeli sebuah contoh pola dari perusahaan lain

yang memiliki metode yang ingin mereka gunakan. Mereka menelaah formulir-formulir

dan laporan perusahaan lain tersebut untuk meyakinkan tersedianya informasi yang

dibutuhkan Texaco. Kemudian diputuskan bahwa diperlukan modifikasi terdapat

beberapa basis data informasi tertentu dari contoh yang dibeli tersebut. “Internal Audit

Lotus Notes Database milik Texaco memiliki beberapa basis data terpisah namun saling

berhubungan satu sama lain yang mampu meningkatkan efisiensi dan efektivitas audit

secara keseluruhan.” Basis data tersebut seluruhnya saling terkait sehingga adanya

perubahan pada salah satu basis data akan tercermin pada basis data yang lain. Basis data

yang berhubungan dengan kontrol pekerjaan audit dijelaskan berikut ini, diikuti

selanjutnya oleh basis data yang lain.

1. Basis Data Audit Universe berisi lingkungan audit untuk seluruh (enam) kantor,

meliputi :

Judul audit

Jumlah hari yang disetujui untuk audit tersebut

Tanggal terakhir audit tersebut dilaksanakan

Indeks risiko

Interval pelaksanaan audit

2. Basis Data Alur Kerja adalah basis data utama untuk audit yang sedang dalam

pengerjaan atau telah selesai. Terdapat satu basis data alur kerja untuk setiap

tahunnya. Setiap audit kemudian secara otomatis memiliki empat bagian :

Informasi audit, yaitu tanggal, karyawan, dan lain-lain serta perencanaan

waktu.

Perencanaan audit :

a) Analisis risiko audit

b) Program audit

c) Surat pemberitahuan

22

d) Memorandum penugasan

e) Memorandum manajemen

Kertas kerja juga termasuk arsip memorandum dan bukti pengiriman temuan

audit

Penyelesaian :

a) Laporan audit

b) Surat manajemen

c) Ringkasan eksekutif

d) Daftar hal-hal yang belum diselesaikan

e) Formulir peningkatan arus kas

f) Umpan balik klien untuk jaminan kualitas

g) Formulir indeks risiko guna meyakinkan risiko-risiko yang berhubungan

dengan audit

Supervisor staf audit diharuskan untuk menandatangani secara elektronik setiap

kertas kerja. Kertas kerja yang tidak ditelaah akan selalu muncul dalam daftar sampai

dilakukan tindakan selanjutnya. Kertas kerja selanjutnya akan ditandatangani (disetujui)

atau dikembalikan kepada auditor dengan diberikan komentar-komentar elektronik.

Basis Data Laporan Audit berisi laporan-laporan audit yang dikeluarkan salama

masa dua tahun terakhir. Laporan-lapran ini dapat dilihat melalui beberapa cara

dan dikategorikan berdasarkan :

a) Kantor

b) Temuan

c) Temuan audit yang berulang

d) Temuan yang masih terbuka

Basis data yang tidak berhubungan secara langsung dengan kontrol atas proses

audit antara lain adalah :

Basis data Standar Program dan Risiko

Penelaahan Self-assessment

Manual Referensi

Unsur-unsur di atas juga menguraikan tujuh keunggulan yang dimiliki peranti

lunak ini :

Penghematan waktu dalam penyiapan audit

Pengurangan jumlah kunjungan manajemen audit ke lokasi audit

Pengurangan waktu untuk persiapan rapat antara komite audit dengan manajemen

eksekutif

Pengurangan beban komputasi secara keseluruhan

Peningkatan komunikasi dan pembagian pekerjaan

23

Penyerahan laporam audit yang lebih efisien dan tepat waktu

Sebagai tempat penyimapanan kertas kerja elektronik dan bahan-bahan referensi

5.2. Aktivitas Audit Internal Beskala Kecil

Aktivitas audit berskala kecil cenderung bersifat lebih informal daripada aktivitas

yang lebih besar. Catatan-catatan administratifnya biasanya lebih tidak komprehensif dan

begitu pula kontrol internalnya pun sering kali tidak bekerja. Hal ini mungkin

memberikan alasan bagi aktivitas audit kecil suatu justifikasi untuk melakukan prosedur

secara longgar karena ukuran dan jarangnya proyek yang harus dihadapi. Hal ini tentu

merupakan suatu yang kurang tepat.

Oleh sebab itu, proyek-proyek audit di sebuah aktivitas audit kecil hendaknya

dikontrol pula secara formal dan menggunakan anggaran serta skedul audit. Catatan

waktu juga sebaiknya dilaksanakan. Arsip permanen dibuat dan dijaga. Daftar pengingat

untuk proyek-proyek audit juga disusun dan digunakan serta adanya supervisi atas audit-

audit yang dilaksanakan.

JAMINAN ATAS KUALITAS

1. Quality Assurance

“Direktur audit hendaknya menetapkan dan memelihara pelaksanaan program

quality assurance untuk mengevaluasi jalannya operasi dari aktivitas audit internal.

“Tujuan dari program ini adalah untuk memberikan keyakinan memadai bahwa

pekerjaan audit yang dilaksanakan telah sesuai dengan Standar yang ada, piagam audit

aktivitas audit internal, dan standar lain yang berlaku. Sebuah program quality assurance

sebaiknya mencakup unsur-unsur di bawah ini :

a) Supervisi

b) Penelaahan internal

c) Penelaahan eksternal

“Supervisi atas pekerjaan auditor internal sebaiknya dilaksanakan secara terus-

menerus untuk menjamin adanya kesesuaian dengan standar audit internal, kebijakan-

kebijakan aktivitas, dan piagam audit.

“Penelaahan internal hendaknya dilaksanakan secara berkala oleh para anggota dari

staf audit internal untuk menilai kualitas pelaksanaan audit internal. Penelaahan ini

sebaiknya dilaksanakan dengan cara yang sama dengan audit internal yang lain.

“Penelaahan eksternal atas aktivitas audit internal hendaknya dilaksanakan untuk

menilai kualitas operasinya. Penelaahan ini sebaiknya dilakukan oleh seseorang yang

memenuhi persyaratan dan independen terhadap organisasi dan tidak memiliki konflik

24

kepentingan. Penelaahan seperti ini sebaiknya dilaksanakan paling tidak sekali tiap tiga

(saat ini lima) tahun. Pada saat penelaahan selesai, sebuah laporan tertulis yang resmi

akan diterbitkan. Laporan ini hendaknya menyatakan opini atas kepatuhan terhadap

Standards for the Professional Practice of Internal Auditing dan bilamana perlu,

memberikan pula rekomendasi perbaikannya.”

Standar 1310 yang saat ini berlaku mengenai “Quality Program Assessments”

[Penilaian Program Kualitas], menyatakan : “Aktivitas audit internal hendaknya

mengadopsi sebuah proses untuk memonitor dan menentukan efektivitas program

kualitas secara umum. Proses ini hendaknya meliputi penilaian internal maupun

eksternal”

Standar baru ini kemudian diperjelas lagi dengan Practice Advisory 1310-1 dengan

judul yang sama. Isi dari dokumen terakhir ini pada dasarnya akan diuraikan pada

halaman-halaman berikut ini. sebagian besar merupakan pengulangan kembali materi

yang terdapat dalam kodifikasi Red Book [Buku Merah] dari standar yang asli maupun

Statement on Internal Auditing Standards (SIAS) No.4 (Desember 1986) mengenai

subjek yang sama. Materi relevan yang terdapat dalam SIAS No.4 diuraikan berikut ini.

Quality assurance telah berkembang dari standard dan pedoman khusus yang

terdapat dalam Standar terdahulu. Standar yang lama memeberikan pedoman dalam

melaksanakan program quality assurance untuk aktivitas audit internal. Sebagian besar

pemikiran yang terdapat dalam publikasi ini ternyata masih layak untuk

dipertimbangkan. Beberapa materi yang dibahas di dalamnya adalah : Pihak yang

sebaiknya diberikan keyakinan memadai akan adanya kepatuhan terhadap Standar adalah

antara lain, manajemen senior, auditor eksternal independen, komite audit dari dewan

komisaris, dan badan-badan yang berwenang lainnya.

Kesesuaian terhadap Standar dapat berarti pelaksaan audit secara efisien dan

efektif. Penilaian kompetensi audit hendaknya tidak hanya diukur berdasarkan Standar

tetapi juga diukur berdasarkan piagam audit (audit charter) internal yang bersangkutan.

Pelaksaan audit sebaiknya telah memenuhi persyaratan yang diminta oleh Kode Etik dari

The Institute of Internal Auditor; tujuan, kebijakan, dan prosedur aktivitas itu sendiri;

kebijakan dan prosedur audit organisasi; hokum dan perundang-undangan yang berlaku;

program audit jangka panjang dan penentuan resiko; serta rencana, organisasi, dan

persyaratan jabatan yang dimiliki oleh aktivitas audit internal.

Practice Advisory secara khusus menganjurkan agar paha pihak yang

berkepentingan menerima peran audit internal yang memberikan nilai tambah dan

mampu meningkatkan operasi perusahaan. Proses penilaian program kualitas hendaknya,

jika ada, meliputi rekomendasi-rekomendasi yang berhubungan dengan :

Kepatuhan terhadap Standar dan Kode Etik

25

Kecukupan piagam audit, sasaran, tujuan, kebijakan, dan prosedur aktivitas

Konstribusi terhadap manajemen resiko, penyelenggaraan, dan proses control

Kepatuhan terhadap hokum dan peraturan pemerintah, serta standar industri

Efektivitas operasi

Penambahan nilai dan peningkatan operasi

Hasil penilaian di atas sebaiknya didistribusikan kepada para pihak yang

berkepentingan terhadap perusahaan, seperti manajemen, dewan komisaris, dan auditor

eksternal.

Supervisi meliputi perencanaan penugasan audit, keyakinan pelaksaan program

audit, dan dokumentasi dari pelaksaan supervisi. Supervisi hendaknya senantiasa

dilaksanakan selama proses perencanaan, pemeriksaan, evaluasi, laporan, dan tindak

lanjut audit. Sebaiknya, supervisi diperluas juga hingga mencakup saat pelatihan,

evaluasi pegawai, dan kegiatan administratif lainnya seperti control waktu dan biaya.

Penelaahan internal resmi hendaknya dilakukan untuk meyakinkan direktur audit

akan kepatuhan para bawahannya terhadap Standard dan kriteria-kriteria lainnya yang

berlaku. Penelaahan ini akan menghasilkan suatu pertimbangan yang objektif dan

rekomendasi untuk perbaikan. Apabila suatu penelaahan internal resmi tidak dapat

dilakukan, direktur audit hendaknya memastikan adanya pengujian untuk setiap

penugasan audit yang selesai dan mendapatkan pula umpan balik dari klien audit

tersebut. Quality Assessment Manual dari IIA, Edisi Keempat, memberikan informasi

yang spesifik dalam melaksanakan suatu penelaahan internal.

Penelaahan eksternal memberikan suatu assurance independen atas kualitas audit

kepada manajemen senior, komite audit, dan auditor eksternal., serta pihak-pihak lain

yang mengunakan hasil pekerjaan dari aktivitas audit internal. SIAS 4 mendefenisikan

“individu-individu yang memenuhi persyaratan” yang kompeten untuk melakukan suatu

penelaahan eksternal sebagai orang-orang yang memiliki keahlian teknis dan latar

belakang pendidikan yang sesuai dengan aktivitas audit yang hendak ditelaah. Orang-

orang ini bisa meliputi para auditor internal dari luar perusahaan, konsultan atau auditor-

auditor luar yang independen. Penelaahan eksternal hendaknya memberikan laporan

secara resmi kepada pihak-pihak yang meminta dilakukannya penelaahan.

Selanjutnya Standar menyatakan bahwa penelaahan eksternal sebaiknya dilakukan

sekali setiap tiga tahun (standar terbaru menyatakan sekali setiap lima tahun). Namun

terdapatnya perbedaan kondisi akan menyebabkan perbedaan interval penelaahan –

misalnya, ketika : (1) adanya pengawasan yang signifikan dari komite audit; (2) adanya

penelaahan mendalam yang dilakukan oleh akuntan publik independen; dan (3) keadaan

aktivitas audit yang relatif stabil.

26

1.1. Evolusi Penelaahan Quality Assurance

Ketika audit internal mendapatkan peran yang lebih besar dalam menilai operasi

perusahaan, serta manajemen senior dan komite audit juga semakin bergantung kepada

staf audit internal mereka untuk memberikan proteksi dan informasi yang diingikan

untuk pengambilan keputusan manajemen, maka timbul kebutuhan terhadap assurance

yang semakin tinggi bahwa manajemen dan dewan komisaris telah dilayani secara baik

oleh staf audit yang profesional. Hal ini tentu tidak dapat dipenuhi oleh pernyataan yang

dikeluarkan oleh staf audit itu sendiri. Dibutuhkan sebuah assurance yang objektif dan

dapat dipercaya, yang hanya dipenuhi melalui peer review atau penelaahan quality

assurance. Penelaahan seperti ini dirancang untuk dapat memberikan analisis yang

independen mengenai apakah :

a) Audit telah memenuhi kebutuhan dari pihak-pihak yang bergantung padanya

b) Operasi audit telah dilaksanakan dengan benar

c) Apakah audit dapat dilakukan dengan lebih baik. Adakah pekerjaan-pekerjaan

lain yang dapat ditambahkan lagi

d) Diperoleh nilai maksimal untuk setiap dolar biaya yang dikeluarkan oleh audit

internal

e) Audit internal telah memenuhi standar profesional yang berlaku saat ini

Penelaahan quality assurance merupakan suatu hal mendasar yang dibutuhkan bagi

setiap profesi. Sejak tahun 1960-an, masyarakat umum semakin sadar bahwa mereka

tidak dapat lagi beranggapan bahwa semua professional benar-benar memiliki

kompetensi secara professional pula. Mereka harus menjalani pengujian. Mereka adalah

subjek dari sebuah penelaahan independen dan penilaian kerja. Hal ini merupakan suatu

yang sangat penting bagi public yang menginginkan keyakinan atas integritas dan

kompetensi dari pihak-pihak yang melayani mereka.

Selama tahun 1970-an, semakin banyak profesi yang melakukan pengaturan

profesinya sendiri. Contohnya, di Amerika Serikat, office of Comptroller of The

Currency mengeluarkan Comptroller’s Handbook for National Bank Examiners yang

berisi intruksi-instruksi dalam melakukan penelaahan atas fungsi audit internal sebuah

bank. US General Accounting Office mengeluarkan Audit Standard-Supplement Series

No.9, mengenai Self-Evaluation Guide for Government Audit Organizations. American

Institute of Certified Public Accountants (AICPA) menyiapakan Peer Review Manual.

Dan pada tahun 1984, IIA menerbitkan untuk pertama kalinya Quality Assurance

Review Manual for Internal Auditing dan menyelenggarakan jasa penelaahan quality

assurance untuk melaksanakan peer review. Dewasa ini, konsep manajemen kualitas total

(total quality management – TQM) telah digunakan oleh perusahaan-perusahaan

manufaktur dan jasa untuk memastikan bahwa operasi mereka berjalan dengan lebih

27

efisien dan efektif. Quality Assurance review manual telah mengalami pembaruan.

Aktivitas ini telah menjadi suatu unsur yang berkelanjutan dari fungsi produksi dan jasa

yang berjalan serta bukan lagi merupakan sebuah evaluasi pasca-operasi.

Penelaahan Internal. Manual tersebut menjelaskan tentang perlunya dilakukan

penalaahan internal dan siapa yang memiliki kemampuan untuk memutuskan untuk

melakukannya. Manual tersebut membahas mengenai penyeleksian tim penelaah,

mengidentifikasi kriteria dalam memilih anggota tim, dan mngeuraikan persiapan-

persiapan yang dilakukan. Ditegaskan mengenai perlunya melakukan survey

terhadap klien dan diberikan pula instruksi untuk pertanyaan-pertanyaan wawancara.

Sebuah contoh kuesioner dan survey klien.

Penelaahan eksternal. Manual IIA menjelaskan mengenai tujuan dan kegunaan

penelaahan eksternal dan siapa yang sebaiknya meminta pelaksaannya. Diuraikan

mengenai surat penegasan, serta pembahasan kualifikasi dan kriteria yang akan

digunakan dalam memilih tim penelaah dan sumber tim tersebut. Dibahas pula

mengenai bagaimana cara melakukan survey dan mewawancarai klien serta

menjelaskan mengapa survey dan wawancara tersebut dilakukan. Diberikan pula

langkah-langkah untuk aktivitas audit yang terdesentralisasi.

Manual tersebut menyebabkan pula modul-modul evaluasi spesifik yang mencakup 8

aktivitas program audit internal, yaitu :

1. Perencanaan

2. Keahlian professional

3. Analisis resiko dan perencanaan audit

4. Analisis atas pencapaian rencana audit

5. Penelaahan audit individual

6. Penelaahan proyek khusus

7. Kebijakan dan prosedur audit

8. Lingkup audit komputer

Kesesuaian dengan standar tidak menjamin bahwa sebuah aktivitas audit internal

telah memenuhi misinya. Seorang auditor internal dapat saja telah mengikuti peraturan

tanpa cela, tetapi mungkin saja pekerjaan tersebut tidak berjalan dengan efektivitas yang

optimal. Ia mungkin saja tidak bekerja dengan cara yang dapat membuat para

manajemen senior percaya bahwa biaya yang telah dikeluarkan untuk operasi audit

internal adalah jauh lebih kecil daripada keuntungan nyata peningkatan control untuk

operasi tentang kinerja manajemen. Tentunya terdapat beberapa permasalahan lain yang

membutuhkan perhatian khusus di dalam Manual :

a) Struktur dari aktivitas audit internal

28

b) Proses audit dan kemampuan berkomunikasi

c) Manajemen fungsi audit

d) Evaluasi atas hasil audit

1.2. Kontrol Kualitas Saat Ini dalam Audit Internal

Meskipun bab ini pada dasarnya ditujukan untuk penelaahan atas kontrol kualitas

dari sebuah aktivitas audit internal, cukup menarik untuk dicatat bahwa audit internal itu

sendiri semakin sering digunakan untuk aspek ini dari keseluruhan perusahaan. Para

auditor internal sering digunakan sebagai pengembang sistem, auditor sistem, konsultan,

dan auditor kepatuhan. Ia bergerak lebih dari audit operasional ke arah perancangan dan

pengembangan sistem kualitas yang proaktif. Walaupun tentu pengakuan dari

kemampuan auditor internal seperti ini akan memiliki dampak yang kurang baik karena

akan mempengaruhi keobjektifan auditor pada saat melakukan penelaahan pada sistem

dan kepatuhannya.

2. Produktivitas dalam Audit Internal

Artikel-artikel yang terbit belakangan ini mengenai produktivitas audit internal

kebanyakan menekankan pada aspek-aspek seperti: (1) jumlah nilai uang yang dapat

diselamatkan atau diperoleh sebagai hasil dari jumlah aktivitas audit (2) jumlah audit

yang dapat diselesaikan (3) jumlah temuan audit (4) jumlah audit yang dapat

diselesaikan dengan biaya ± 5% dari anggaran, dll,

Konsep peningkatan kualitas audit dan pemberian pelayanan yang lebih baik

kepada pelanggan audit itu sendiri juga merupakan sebuah aspek yang patut

diperhitungkan. Kita juga harus ingat bahwa produktivitas adalah suatu hubungan antara

input dari sumber daya, dana, tenaga kerja, materi dan waktu, terhadap output yang

diidentifikasikan sebagai efisiensi dan terhadap hasilnya yang diidentifikasikan sebagai

efektivitas. Jadi sebuah output yang dilaporkan dalam jumlah besar tidak akan berarti

apa-apa kecuali jika dihubungkan dengan hasil akhir dan input sumber dayanya.

2.1. Mengevaluasi Produktivitas Audit

Produktivitas di dalam operasi jasa seperti audit internal memiliki kesulitan di

dalam pengukurannya dikarenakan oleh :

- Mungkin tidak mudah bagi seseorang untuk dapat mengidentifikasi dan

menguantifikasi output dan hasil akhir

- Auditor internal yang memberikan hasil pekerjaan mereka secara internal

akan sulit untuk dinilai

29

- Auditor internal sering kali merupakan hasil kerja sama tim sehingga

tanggung jawab outputnya berada di tangan tim

- Pada umumnya, auditor internal memiliki banyak pertimbangan di dalam

memilih tugas yang hendak dikerjakan, serta kapan dan bagaimana pekerjaan

tersebut diselesaikan

2.2. Siapa yang Dapat Mengaudit Auditor

Setiap unsur dari tiga unsur program quality assurance yang telah disebutkan di

dalam standar awal dan terakhir di atas memiliki tujan dan metode yang berbeda. Yaitu :

Supervisi merupakan sebuah proses yang berkelanjutan. Supervisi memfokuskan

diri pada tiap individu audit dan atau bagian dari audit. Supervisi memberikan keyakinan

kepada para direktur audit bahwa para staf auditor sedang bekerja sesuai dengan apa

yang seharusnya mereka kerjakan di dalam proyek yang sedang berjalan. Supervisi

dilaksanakan oleh supervisor audit atau manajer yang bertanggung jawab untuk proyek

audit yang ditugaskan, bukan yang melaksanakan proyek audit itu sendiri.

Penelaahan internal memberikan keyakinan kepada direktur audit bahwa seluruh

staf, termasuk para supervisor, telah melaksanakan pekerjaan tradisionalnya dengan

benar. Penelaahan seperti ini dilakukan oleh manajer, supervisor, atau staf auditor

internal yang independen.

Penelaahan eksternal merupakan evaluasi atas keseluruhan aktivitas audit internal.

Penelaahan ini dirancang untuk dapat menginformasikan manajemen puncak dan dewan

komisaris mengenai apakah mereka telah dilayani oleh staf audit internal yang

professional.

3. Supervisi

Supervisor audit internal sebaiknya memonitor penguasaan audit dari awal hingga

akhir. Manajer audit atau direktur audit kemudian hendaknya memonitor pekerjaan dari

para supervisor ini. Manajer atau direktur audit sebaiknya mendapat kepuasan bahwa

supervisi yang dilakukan telah memberikan assurance yang dibutuhkan terhadap kontrol

kualitas audit. Jika dibutuhkan, assurance ini harus didokumentasikan. Di bawah ini

disajikan beberapa unsur dari sebuah supervisi yang baik :

a) Supervisor hendaknya melakukan diskusi mengenai tujuan dan lingkup audit

yang dilakukan sebelum melakukan survey pendahuluan

b) Supervisor hendaknya menyetujui secara tertulis program audit yang diajukan

dan setiap perubahan yang terjadi di dalamnya

30

c) Supervisor hendaknya selalu siap selama audit untuk berdiskusi dengan staf

mengenai sasaran, prosedur, pelaporan, dan setiap masalah yang dihadapi dalam

pelaksanaan audit

d) Supervisor hendaknya melakukan penalaahan secara rutin

e) Supervisor hendaknya menelaah kertas kera dan menampilkan bukti dari

penelaahan tersebut

f) Penelaahan supervisor hendaknya memberikan keyakinan bahwa para staf auditor

telah sesuai dengan standar aktivitas, bahwa tujuan audit telah terpenuhi, bahwa

kertas kerja yang ada telah mendukung temuan dan kesimpulan logis yang

diambil , serta memberikan informasi yang layak untuk mendukung sebuah

laporan audit yang bermanfaat

g) Supervisor hendaknya memastikan bahwa temuan-temuan penting telah

diberitahukan kepada manajemen operasional dan laporan kemaujan pekerjaan

dibuat dengan realistis dan dikeluarkan jika diperlukan

h) Supervisor hendaknya memonitor penggunaan anggaran dan skedul sehingga

dapat membantu auditor penanggung jawab (in-charge) dalam memperbaiki tren

pekerjaan yang memburuk

i) Supervisor hendaknya menghadiri rapat-rapat penting dengan manajemen lini

atau direktur

4. Lingkaran Kualitas

Salah satu metode yang telah digunakan dengan efektif dalam meningkatkan

kualitas dan produktivitas audit adalah adanya lingkaran kualitas. Meskipun efisiensi dan

efektivitas secara umum dapat didefenisikan dengan mudah, kualitas itu sendiri adalah

suatu istilah yang lebih sulit untuk diuraikan. Dari satu sisi, kualitas diuraikan berbeda-

beda oleh setiap orang. Untuk memecahkan masalah ini, perusahaan dapat membuat

sebuah lingkaran kualitas (quality circles). Kelompok terdiri atas 5-15 orang pegawai ini

sangat mengenal operasi perusahaan dan kekurangannya, kekuatan dan kelemahannya,

serta kemungkinan solusi dari masalah tersebut. Pendekatan ini mirip dengan studi peer

view dari segi struktur dan isinya. Lingkaran kualitas mempelajari operasi, membuat

rekomendasi, dan sering kali memiliki wewenang untuk mengimplementasikannya

5. Peer Review atas Operasi Multilokasi

Peer review ini dilakukan seperti audit biasa dan terdiri atas program dan audit atas

efektivitas audit yang memiliki banyak lokasi. Bidang-bidang yang dievakuasi

hendaknya meliputi:

a) Organisasi

31

b) Rencana audit bisnis

c) Cakupan audit

d) Penempatan staf

e) Administrasi kepegawaian

f) Pekerjaan lapangan

g) Kertas kerja

h) Pelaporan

i) Independensi

j) Perspektif bisnis

k) Pihak auditor luar

Tiap-tiap dari klasifikasi di atas memiliki sejumlah hal-hal lain dibawahnya.

Semuanya akan dievaluasi untuk memberikan sebuah skor gabungan untuk klasifikasi

tersebut.

6. Evaluasi oleh klien

Proses dari evaluasi oleh klien adalah sebuah teknik yang sebaiknya menjadi salah

satu bagian dari setiap pelaksaan audit. Pada akhir setiap audit, yaitu setelah

dikeluarkannya laporan audit yang diasumsikan telah memiliki komentar dari klien di

dalam isi laporan dan di dalam lampiran suratnya, seorang direktur audit sebaiknya

meminta manajer dari bagian audit untuk melakukan evaluasi dari fungsi audit-auditnya

dan menelaah evaluasi ini dengan ketua tim

7. Implementasi Manajemen Kualitas Total (Total Quality Management)

Penilaian kualitas awal, terdiri atas unsur :

a) Identifikasi pelanggan-pelanggan dari organisasi : manajemen puncak, komite

audit, manajemen operasional, dank lien manajemen individual

b) Menetapkan kebutuhan pelanggan

c) Menetapkan prioritas yang paling baik memenuhi kebutuhan pelanggan

d) Menentukan kualitas produk dari pandangan pelanggan audit jika dilihat dari

segi ketepatan waktu, kecepattanggapan, dan biaya.

e) Melakukan wawancara dengan pelanggan untuk memperoleh informasi

penting lainnya yang relevan

KESIMPULAN

1. Auditor internal yang kompeten dapat melakukan penelaahan atas kontrol-kontrol

administratif dan manajerial dari seluruh aktivitas yang terdapat didalam

organisasi. Kemampuan ini jelas tidak termasuk pelaksanaan evaluasi atas kinerja

32

profesional atau aktivitas-aktivitas teknis yang membutuhkan studi dan

pengetahuan khusus. Akan tetapi auditor hendaknya tidak dihalang-halangi dalam

melaksanakan peran konsultasinya untuk mengevaluasi kinerja dari aktivitas

keuangan dan administratif dimana mereka cukup kompeten untuk menilainya.

Oleh karena itu, seorang auditor harus mampu membangun aktivitas audit agar

dapat meningkatkan kontrol-kontrol administratif di seluruh organisasi.

2. Sebuah proyek audit internal yang dikontrol dan terstruktur dengan baik memiliki

kesempatan yang lebih besar untuk dapat mencapai tujuannya jika dibandingkan

dengan proyek lain yang tidak beraturan dan tanpa bentuk. Benar jika dikatakan

bahwa melakukan audit membutuhkan pemikiran-pemikiran yang kreatif dan

menuntut seorang auditor untuk tetap mencari cara-cara baru dan

mengembangkan cara-cara lama dalam mengerjakan sesuatu. Namun, tanpa

adanya kontrol terhadap anggaran, skedul, dan laporan kemajuan pekerjaan, serta

pedoman-pedoman yang terdefinisikan dengan jelas maka proyek tersebut tidak

akan berjalan dengan baik.

3. Direktur audit hendaknya menetapkan dan memelihara pelaksanaan program

quality assurance untuk mengevaluasi jalannya operasi dari aktivitas audit

internal. Tujuan dari program ini adalah untuk memnerikan keyakinan memadai

bahwa pekerjaan audit yang dilaksanakan telah sesuai dengan Standar yang ada.

REFERENSI

Mann, HE, 1989, Internal Auditor “Selling Internal Auditing, 24-28.

Sawyer, Dittenhofer, Scheiner, 2006, Audit Internal Sawyer, Edisi Kelima Buku 3,

Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

The Institute of Internal Auditor, 1990, Quality Assurance Review Manual for Internal

Auditing (Altamonte Spring FL : The Institute of Internal Auditor.

33