PowerPoint Presentation
Lingkungan, Struktur dan Konsensus di Perumusan Strategi: Sebuah Integrasi Konseptual
Model yang diusulkan memiliki dua komponen. Yaitu:komponen deskriptif komponen normatif
Penelitian yang menyelidiki hubungan konsensus meluas dari melihat hubungan kinerja konsensus sendiri untuk mempertimbangkan faktor-faktor yang berbeda tetapi menimpa pada elemen-elemen ini. Setelah membahas alternatif perspektif konseptual dan metodologis yang berkaitan dengan konsep konsensus, karya-karya peneliti memeriksa hubungan kinerja konsensus diperiksa dan pekerjaan yang menunjukkan hubungan yang lebih kompleks dengan unsur-unsur lingkungan dan struktur dibahas (lihat Tabel 1)
PenelitiSubjek/Metode PenelitianTipe KonsensusDependent Variable(alat pengukuran)Penemuan UtamaLawrence &Lorsch(1967)para eksekutif senior dari 10 perusahaan di 3 industri: makanan, wadah, & plastik.Perbedaan anggapan di antara eksekutif mengenai struktur berdasarkan fungsi, orientasi interpersonal, orientasi waktu, & orientasi tujuanPenilaian kinerja subjektif para CEO: gabungan indeks perubahan laba dan penjualan; produk baru sebagai persentase dari penjualan saat ini; ditambah penilaian kinerja secara keseluruhan.organisasi yang berkinerja tinggi memiliki diferensiasi tinggi dan integrasi yang tinggi; organisasi yang kinerjanya menengah masih belum mencapai tingkat yang diperlukan baik diferensiasi atau integrasi; perusahaan terendah memiliki tingkat integrasi terendah . Hasil lainnya: organisasi berkinerja tinggi memiliki rating tinggi hampir di setiap bagian faktor penentu perangkat integratif efektifnya relatif terhadap diferensiasi, integrasi, dan kinerja.Stagner(1969)217 VP dari Fortune 500 perusahaan; kuesioner yang di kirim"kekompakan manajerial" jumlah kesepakatan mengenai tanggapan terhadap item kuesioner menurut eksekutifKeuntungan (profitabilitas)korelasi positif antara kepuasan eksekutif terhadap proses pembuatan keputusan dan profitabilitas; mendukung pandangan korporasi sebagai koalisi: menemukan 3 dimensi penting dari proses pengambilan keputusan: kekompakan manajerial, formalitas, dan sentralisasi.Whitney &Smith (1983)88 siswa dengan mengasumsikan peran manajer produksi atau perencana strategis; studi laboratorium"Kekompakan" disimpulkan dari jumlah dan kekuatan sikap saling positif antara anggota kelompokSikap polarisasi & pengetahuan tentang rencana strategis.Meningkatnya sikap polarisasi diantara perencana strategi dan manajer produksi mengkebawahkan kondisi kekompakkan grup; tingginya kekompakan antar masing grup menyebabkan turunnya info yang diterima dan menggangu kemampuan untuk menggunakan info tersebut.Grinyer &Norburn(1977-78)91 subjekCEO dan manajer senior; 21 perusahaan UK di 13 industri; studi lapangan dengan menggunakan kuesionerkonsensus tentang; tujuan, persepsi peran, tingkat formalitas yang dirasakan dari sistem perencanaan, & pengawasan informasi.pengembalian aktiva bersihkinerja keuangan yang lebih tinggi dikaitkan dengan penggunaan proses informasi lebih lanjut; Penggunaan saluran informal dikaitkan dengan kinerja tinggi; kesepakatan mengenai perubahan yang diinginkan mungkin tidak tinggi ketika persentase dari perusahaan menyarankan perubahan dalam status quo; tidak ada bukti untuk mendukung persepsi umum dari tujuan oleh eksekutif dengan kinerja keuangan; ketika kinerja yang baik, ada keinginan sedikit untuk perubahan - perusahaan yang kesulitan cemas untuk berubahDeWool,Heyvaert, &Murtou(1980)168 perusahaan tetapi analisis berdasarkan oleh 123 perusahaan diikuti oleh serangkaian studi mendalam untuk mendokumentasikan kesimpulan; tidak ada rincian tentang metode penelitiankesepakatan sebagai cara untuk kegiatan inovasiprofitabilitas jangka panjang trend 15 tahun (ekuitas profit / pemilik)Kelompok dalam pengambilan keputusannya lebih efisien dalam perubahan yang ditandai dengan: heterogenitas orientasi (fungsional); sering tidaksetuju yang bertujuan untuk inovasi; pengaruh konsentrasi rendah di antara pengambil keputusan; pemecahan konflik nya berpusat pada masalah; tidak ada pertentangan yang irrelevan; komunikasi yang sulit tapi lebih cepat pelaksanaannyaBourgeois(1980)12 CEO wawancara ditempat;67 manajer puncak, studi lapangan dan kuesioner Konsensus pada sasaran, sebagai caranilai faktor dari indeks kinerja dengan pertumbuhan selama lima tahun; ROTA, laba modal, EPA, & ROSKonsensus sebagai cara selalu mengarah pada kinerja yang lebih tinggi dari saling tidak setuju; ketidaksetujuan pada tujuan kurang nyata cenderung dikaitkan dengan kinerja yang lebih baik; Kinerja terburuk terjadi dengan persetujuan sasaran sebagai cara kombinasi ketidaksetujuanBourgoeis &Singh (1983)24 CEO, wawancara ditempat ; kuesioner oleh 4-10 manajer di setiap perusahaan; tidak ada ukuran sampelperselisihan ketidaksetujuan strategis di antara TMT terhadap lingkungan, sasaran, dan strategi--Kelonggaran yang terencana-- tersedia(dividen); dipulihkan(penjualan); potensi(P/E)Penerapan kelonggaran tampaknya mempromosikan konsensus tujuan dan mengurangi perselisihan strategis; kelonggaran sumberdaya menyediakan sedekah dan kesempatan bagi kebijakan konflik dan pembentukan koalisi yang diperlukan untuk mencapai langkah-langkah tujuanSchweiger,Sandberg, &Ragan(1986)120 siswa; studi laboratoriumDaftar asumsi dan rekomendasi muncul dibawah 3 kondisi; dialectical inquiry (DI), devil advocate (DA), dan kosensus.Kualitas dari rekomendasi dan asumsi; pandangan dari kelompok dan anggotaKualitas pengambilan keputusan lebih tinggi secara signifikan dibawah DI dan DA daripada kosensus; tidak ada perbedaan DI dan DA; kepuasan dalam kesamaan pendapat grup lebih tinggi dibawah kosensus daripada DI dan DAHrebiniak &Snow (1982)247 manajer puncak, 88 perusahaan, 4 industriKesepakatan pada kekuatan dan kelemahan peusahaan mengenai rumitnya lingkunganPengembalian asetHubungan positif antara kesepakatan manajemen puncak pada kekuatan dan kelemahan perusahaan dan pengembalian aset; interaksi antara manajer puncak dan komitmen untuk rencana & tujuan memiliki implikasi positif untuk implementasi strategiDess(Sedang Dicetak)24 CEO & 74 anggota TMT di 24 perusahaan swasta, 1 industri ; wawancara di tempat dan kuesionerKonsensus pada objektif dan metodeLangkah subjektif (pertumbuhan penjualan,keuntungan dan kinerja total; Langkah laporan objek pribadi ( pertumbuhan penjualan & keuntungan)Hubungan positif antara konsensus pada objektif dengan kinerja perusahaan bahkan ketika mengendalikan kosensus pada metode; begitu juga sebaliknyaBourgoeis(1985)99 CEO, 20 perusahaan yang tidak beragam, 17 industri ; kuesioner dan data cadanganKonsensus di lingkungan yang dianggap tidak pasti (PEU); konsensus dalam tujuanSama dengan Bourgeois (1980)Kinerja perusahaan berbeda terbalik dengan pemisahan dari TMT rata PEU dari ukuran harga variasi objektif; kinerja juga berbeda langsung dengan tujuan atau pemisahan PEU antara anggota TMT; jumlah dari tujuan yang perusahaan kejar tidak berhubungan dengan kinerja perusahaanTjosvold &Field (1983)114 siswa; studi laboratoriumKondisi kompetitif atau kooperatif dengan kewajiban konsensus atau aturan mayoritas dalam pengambilan keputusan di setiap kondisiKualitas dari keputusan grup; individu berkomitmen pada keputusan; individu & pemahaman umum dari masalah; waktu yang di butuhkan untuk pengambilan keputusan; sikap terhadap grup (efektivitas yang dirasakan)Persamaan pemahaman umum di semua 4 grup; pemahaman individu yang lebih besar dalam kondisi kooperatif; qualitas keputusan yang sama di semua 4 grup; komitmen yang lebih besar dalam grup konsensus; keputusan dibuat sangat cepat di grup kooperatif dan kosensus Nielson(1981) mengembangkan pendekatan himpunan kondisiMengurangi kekhawatiran kontributor rencana strategis agar tujuan minat khusus atau kebutuhan tidak puasMendapatkan dukungan ketika kekuasaan tidak dapat di gunakanMemfasilitasi pelaksanaan cepat dan,Memenuhi persyaratan yang ditetapkan oleh kebijakan tata kelola internal atau lembaga hukum ekstternalMetode yang digunakan dalam pendekatan budayaManipulasi simbolPola perilaku pemimpinKlaian organisasiTujuan atasanGaya kerja
Dalam literatur dibawah iniKonsensus dipandang sebagai hasil dan umumnya adalah mengartikan sebagai kesepakatanDi sisi lain, kepuasan dengan dan penerimaan keputusan kelompok yang tertinggi berdasarkan konsensus oleh karena itu hubungan antara konsensus dan kinerja mungkin bergantung pada ukuran kinerja yang digunakan serta kondisi dimana keputusan dibuatPerbedaan dalam oriantasi antara peserta dalam proses pengambilan keputusanDewoot, heyvear,& martou,(1977-1978) mengemukakan profitabilitas, bahwa link konsensus kinerja dan hubunga n terbalik adalah dikonfirmasiBourgeois dan singh(1983) mengemukakan kompleksitas yang terlibat dalam menafsirkan link konsensus-kinerja dan tersedia diperlukan dukungan untuk hubungan lingkungan-konsensus-kinerjaHrebiniak dan snow(1982)Karya membuktikan pentingnya lingkungan di link konsensus kinerjaMereka menemukan bahwa kesepakatan tentang kekuatan perusahaan dan kelemahan mengenai kompleksitas lingkungan berhubungan lansung dengan kinerjaKonsensus pada tujuan langsung berhubungan langsung dengan kinerja (memegang konsensus mengenai cara konstan)Konsensus tentang cara secara langsung berkaitan dengan kinerja (holding konsensus pada tujuan konstan)Tinjauan Pustaka2 variabel utama yang paling penting dalam tinjauan pustakaLingkungan Kinerja kelompok atau perusahaanSelain itu beberapa pengaruh mediasi telah di identifikasi. Ini meliputi :tingkat kongruensi antara eksekutif PEU dan pengukuran objektif; struktur organisasi; konteks dimana keputusan yang dibuat; sifat dan jumlah tujuan yang dipertimbangkan; cara yang digunakan dalam mencapai konsensus tipe dari pengintegrasian struktur.
Temuan yang bertentangan
Penelitian dapat diklasifikasikan menurut :Tipe Hubungan(yaitu tunggal atau banyak)Tipe konsensus(misalnya kekompakan atau persetujuan) Tipe penelitian(misalnya laboratorium atau studi lapangan)
Hasil dari beberapa studi tidak secara langsung dapat dibandingkan karena perbedaan di tipe konsensus:Operasionalisasi dari konsep kekompakan kemungkinan mirip dengan persetujuan tapi keduanya tidak sama tapi keduanya tidak sama.
Meskipun begitu, temuan of Stagner(1969), Whitney dan Smith (1983),Tjosvold dan Field(1983) dan Schewelger, Sandberg dan Ragan (1986) tampak mendukung satu dengan lain karena baik kekompakan tingkat tinggi dan pembuatan keputusan dalam kondisi konsensus yang dipaksa menghasilkan kepuasan kelompok yang lebih besar dengan proses tapi meninggalkan keraguan tentang kualitas kinerja saat dibandingkan dengan kinerja dalam kondisi alternatifSaat penemuan DeWoot, Heyvaert , dan Martou(1977-1978) dibandingkan dengan penemuan dess,yang awal menyatakan seringnya ketidaksetujuan berarti menunjukkan kelompok yang efisien, sedangkan yang belakangan menyatakan bahwa persetujuan berarti berhubungan langsung ke tinggi kinerja perusahaan.
Dari penemuan yang disebutkan dapat ditarik kesimpulan bahwa konflik lebih disebabkan oleh perbedaan pada definisi, operasionalisasi, dan tipe penelitian dibanding keganjilan data atau perbedaan yang lain. Oleh karena perbedaan tersebut, sifat dari konsensus dan hubungannya ke kajian dari perumusan strategi tidak terlalu dipahami.Model yang Diusulkan
Figur 2 mengelompokkan beberapa variabel kunci dan hubungan yang diidentifikasi oleh peneliti sebelumnya yang mana menjelajahi hubungan konsensus-kinerja.
Part aPart bPart cPeneliti yang mewakili(part A) menguji pertimbangan eksplisit dari hasil proses pembuatan Keputusan/perumusan strategi dan hubungannya ke kelompok/perusahaan. Dess(pada tulisan) dan lihat Bourgeois dan Singh (1983)(part B) memasukkan dimensi penting dari lingkungan untuk memahami lebih lanjut hubungan konsensus-kinerja.Lawrence dan Lorch (1967)(part c) menyajikan fondasi untuk model ini.sebagai tambahan untuk memasukkan lingkungan sebagai variabel penting, mereka mempertimbangkan atribut dari pembuatan keputusan, struktur organisasi dan mekanisme pengintegrasian.
Dua komponen yang merupakan integral dalam model Yang pertama adalah hubungan antara integral dan konsensus dalam perumusan strategi;hubungan ini dipandang sebagai deskriptif karena hubungan telah diselidiki dan hasil kinerja tidak dapat diprediksi. Yang kedua adalah normatif. Manager harus berdebat dengan pihak yang berlawanan dari diferensisasi dan integrasi; oleh karena itu tinggi atau rendah tingkat diferensiasi harus sesuai dengan tingkat sepadan dari integrasi untuk mencapai kinerja organisasi yang lebih tinggi
FIGUR 3Dua prinsip yang mendasari model Pertama perusahaan bersaing di lingkungan dinamis dan kompleks diperlukan untuk membedakan struktur mereka menjadi beberapa subsistem yang berbeda sesuai ke sub lingkungan eksternal.Kedua, perusahaan bersaing di banyak lingkungan mungkin mendapat sumber daya yang lengah untuk mencapai tujuan yang berbeda dan menggunakan cara yang berbeda untuk mencapainya
Antarmuka lingkungan organisasi
Karakteristik industri berpengaruh besar pada pelaksanaan pilihan-pilihan yang tersedia untuk perusahaan, Huff menyarankan bahwa ketika kemiripan menyebar diantara organisasi, pengalaman dalam industri yang sejenis relevan karena kemiripan lingkungan Menurut pandangan Dess dan Berd tentang lingkungan dimensi industri pelaksanaan management dan teori organisasi pada kenyataanya didukung oleh 3 dimensi.Dimana dimensi tersebut adalah:1.kemurahatian2.Dinamis3.kompleksUntuk menentukan persepsi kita terhadap lingkungan kita terlebih dahulu harus bisa membedakan/mengkonsepkan ling kungan kelompok dalam 2 jenis yaitu:Sumber daya informasi danPenyedia sumber daya
Untuk melaksanakan organisasi , lingkungan harus telah ditentukan melalu pengamatan anggota organisasi terhadap bagian-bagian yang ada dalam lingkungan .Dimana yang paling penting adalah membedakan antara:Tindakan ObjektifTindakan SubjektifBeberapa faktor seperti perbedaan individu dan karakteristik organisasi tidak hanya berpengaruh bagaimana lingkungan industri dirasakan oleh manajer tapi juga oleh pelaksana formulasi strategi atau disini adalah pegawai anggota organisasi.
Hubungan formulasi strategi dalam konsensus dan lingkungan
Ketika kemurahatian lingkungan rendah,peluang untuk membangun kekendoran organisasi yang rendah dan dibutuhkannya konsensus pada objek organisasi dan meningkatnya cara kompetitif. padahal sudah ada kesepakatan yang bagus dari konseptual tentang kekendoran organisasial, dan sedikitnya usaha telah ditujukan pada mengoperasikan konsepnya. Bourgeois pada tahun 1981 memberikan preview literature dan pandangan james march memberikan definisi yang cocok :Kekendoran organisasi adalah sumber potential yang memberikan organisasi untuk sukses beradaptasi di dalam tekanan untuk penyesuaian atau untuk tekanan luar untuk perubahan di dalam kebijakan , yang pada saat bersamaan untuk menjalankan perubahan di dalam strategi dimana kehormatan kepada lingkungan luar .
Chakravarthy pada tahun 1982 menyatakan bahwa ketika kekenduran rendah ,perusahaan lebih berfokus dengan melestarikan sumber daya. Akibatnya , pilihan strategi adalah penghambatan dan organisasi kurang bisa untuk menuju cabang terakhir dan mengartikan untuk mencapai tujuan itu. Porter pada tahun 1980 memberikan ide untuk memfokuskan mengatur desentralisasi dan startegi disiplin diantara perusahaan yang bersaing di dalam tingginya persaingan industri juga menyatakan yang di butuhkan untuk konsensus diantara manager yang top di perusahaan . dia juga menyatakan bahwa adanya kompetisi membuat meningkatnya tekanan dari luar atau hambatan di dalam sebuah organisasi adapun proposisi yang di berikan yaitu :Proposisi 1 : dengan adanya hubungan yang terbalik antara kemurahatian lingkungan dan kedua konsensus pada objek organisasi dan cara berkompetitif.Perusahaan yang berfokus di karakteritas lingkungan yang memiliki tingkat kesulitan tinggi membutuhkan ruangan divisi yang berlevel tinggi untuk memonitoring pada sektor yang berganti secara cepat dan secara banyak pada lingkungan . Hence menyatakan 2 proposisi yaitu :Proposisi 2a : adanya hubungan yang terbalik antara lingkungan yang kompleks dan tujuan konsensus di lingkungan dan cara yang kompetitif.Proposisi 2b : adanya hubungan terbalik antara lingkungan yang dinamis dan tujuan konsensus lingkungan dan cara yg kompetitif.
Formulasi strategi di konsensus , struktur yang bergabung , dan hubungan kerja
Andrews dan yang lain pada tahun 1971 telah mengakui kepribadian interaktif dari hubungan antara formulasi strategi dan implementasi strategi. Hasil dari proses formulasi strategi seharusnya membawa kepada pengembangan yang semestinya dan sistem juga mengalokasikan sumber daya untuk memastikan kesuksesan dari inplementasi itu. Yang hasil dari proses formulasi strategi yang jarang digunakan jika tidak di implementasikan secara betul .Lebih jelasnya, sumber daya dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi yang di berikan sebagai hambatan untuk strategi yang akan datang.
Mekanisme ini bisa memasukkan individu berintegritas yang bertanggung jawab untuk di koordinasikan dari luar ,dan komite yang permanent atau semi-permanent .Galbraith menuliskan bahwa permasalahan menghadapi perbedaan organisasi adalah bagaimana untuk mendapatkan seluruh integritas permasalahan diantara department tanpa mengurangi perbedaan yang membawa keberhasilan penyelesaian masalah lain.dan juga ,Hrebiniak dan Joyce memperingati bahwa mekanisme intergritas yang sulit biasanya berbahaya dan sulit untuk di urus karena mereka hasil dari beberapa prinsip dari managemen.jadi, ini sangat penting untuk menyesuaikan angka dan tipe dari mekanisme integritas menuju ke level differensiasi di dalam sebuah organisasi .
Oleh karena itu diberikannya proposisi sebagai berikut :Proposisi 3 : perusahaan dengan pencapaian tinggi yang dapat berkompetisi di pengindustrian karakteristik dengan munificence rendah memiliki struktur yang berintegritas tinggi dari pada perusahaan yang sukses.Lawrence dan Lorsch menemukan bahwa performa tinggi diantara perusahaan yang dependen pada penyesuaian yang diterima antara lingkungan , differensiasi struktural ,dan struktur berintegritas. Pada contoh disini yang bermaksud proposisi ,4a,4b berusaha untuk lebih menggabarkan yang dimensi lingkungannya kebanyakan mengutamakan dalam memilih struktur integritas yang dibutuhkan buat menyesuaikan konsensus di formulasi strategi.
Dengan tambahan ,dimensi lingkungan konsep konsisten dengan Penelitan baru ini dan hubungan antara dimensi lingkungan dan hasil dari proses formulasi strategi yang membutuhkan berbeda level dalam integritas struktur yang disarankan untuk mencapai performa perusahaan yang tinggi . Oleh karena itu 2 proposisi di berikan yaitu :Proposisi 4a : perusahaan dengan performa tinggi yang berfokus di pengindustrian karakter dengan kesulitan tinggi memiliki integritas struktur yang tinggi dibandingkan perusahaan yang kurang sukses.Proposisi 4b : perusahaan dengan performa tinggi yang berfokus di pengindustrian karakter dengan kedinamisan tinggi memiliki integritas struktur yang tinggi dibandingkan perusahaan yang kurang sukses.
Terima Kasih....
