Top Banner
BAB 9 STRATEGI KOOPERATIF (ALIANSI STRATEJIK) Lecture Note Dr. Mudrajad Kuncoro Lecture Note Dr. Mudrajad Kuncoro
25

Lectures 8 Aliansi Stratejik

Nov 08, 2015

Download

Documents

Lectures 8 Aliansi Stratejik
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
  • BAB 9

    STRATEGI KOOPERATIF (ALIANSI STRATEJIK)

    Lecture NoteDr. Mudrajad Kuncoro

    Lecture NoteDr. Mudrajad Kuncoro

  • KemitraanKemitraan antarantar perusahaanperusahaan

    Digabungkan gunamencapai kepentingan bersama untukDigabungkanDigabungkan gunagunamencapaimencapai kepentingankepentingan bersamabersama untukuntuk

    Mengem-bangkanMengemMengem--bangkanbangkan

    MemproduksiMemproduksiMemproduksi

    DistribusiDistribusiDistribusi

    BarangBarangBarang

    JasaJasaJasa

    PerusahaanA

    PerusahaanA Perusahaan

    BPerusahaan

    B

    Di manaDiDi manamana

    KompetensiIntiKompetensiInti

    KapabilitasKapabilitasSumber dayaSumber daya

    Aliansi StratejikAliansiAliansi StratejikStratejik

  • Jenis Aliansi StratejikJenisJenis AliansiAliansi StratejikStratejik

    ContohContoh: : Dow Corning Dow Corning daridari Dow Chemical Dow Chemical dandan Corning Inc.Corning Inc.

    ContohContoh: : Chrysler Chrysler dandan Mitsubishi AutomotiveMitsubishi Automotive

    ContohContoh: : JaringanJaringan pemasokpemasok ChryslerChrysler

    PerusahaanPerusahaan independenindependen diciptakandiciptakan dengandengan asetaset bersamabersama daridariduadua perusahaanperusahaan yang yang berbedaberbeda didi manamana masingmasing--masingmasingmenyumbangkanmenyumbangkan 50% 50% daridari totaltotal

    UsahaUsaha PatunganPatungan/Joint Venture/Joint Venture

    KemitraanKemitraan didi manamana duadua mitramitra menguasaimenguasai sahamsaham dalamdalamjumlahjumlah yang yang berbedaberbeda

    AliansiAliansi StratejikStratejik EkuitasEkuitas

    KontrakKontrak diberikandiberikan untukuntuk memasokmemasok, , memproduksimemproduksi, , atauataumendistribusikanmendistribusikan barangbarang dandan jasajasa perusahaanperusahaan ((tanpatanpapembagianpembagian ekuitasekuitas))

    Aliansi Stratejik Non-EkuitasAliansiAliansi StratejikStratejik NonNon--EkuitasEkuitas

  • AlasanAlasan AliansiAliansi MenurutMenurut JenisJenis PasarPasarPasarPasarSiklusSiklus

    LambatLambat

    MemperolehMemperoleh aksesakses keke pasarpasar ygyg dibatasidibatasiMenciptakanMenciptakan franchise franchise dalamdalam pasarpasar yang yang barubaruMemeliharaMemelihara stabilitasstabilitas pasarpasar

    PasarPasarSiklusSiklus

    StandarStandar

    MemperolehMemperoleh kekuatankekuatan pasarpasarMemperolehMemperoleh aksesakses keke sumbersumber dayadaya pelengkappelengkapMengatasiMengatasi halanganhalangan perdaganganperdaganganMelayaniMelayani tantangantantangan persainganpersainganSumberSumber dayadaya cadangancadangan untukuntuk proyekproyek besarbesarBelajarBelajar teknikteknik bisnisbisnis barubaru

    PasarSiklusCepat

    PasarPasarSiklusSiklusCepatCepat

    Mempertahankan kepemimpinan pasarMempertahankanMempertahankan kepemimpinankepemimpinan pasarpasarDari standar teknologi industriDari Dari standarstandar teknologiteknologi industriindustriMembagi pengeluaran R&D yang beresikoMembagiMembagi pengeluaranpengeluaran R&D yang R&D yang beresikoberesikoMengatasi ketidakpastianMengatasiMengatasi ketidakpastianketidakpastian

    Meningkatkan kecepatan produk, jasa atau masuk pasaMeningkatkanMeningkatkan kecepatankecepatan produkproduk, , jasajasa atauatau masukmasuk pasapasar

  • Peta Aliansi Stratejik dalam Industri Mobil Dunia

    Sumber: Dicken (1992:292)

  • JenisJenis AliansiAliansi StratejikStratejik

    TingkatBisnis

    TingkatTingkatBisnisBisnis

    Aliansi komplementerAliansiAliansi komplementerkomplementer

    Aliansi untuk Mengurangi PersainganAliansiAliansi untukuntuk MengurangiMengurangi PersainganPersaingan

    Aliansi untuk merespon persainganAliansiAliansi untukuntuk meresponmerespon persainganpersaingan

    Aliansi untuk mengurangi ketidakpastianAliansiAliansi untukuntuk mengurangimengurangi ketidakpastianketidakpastian

    Aliansi DiversifikasiAliansiAliansi DiversifikasiDiversifikasi

    Aliansi SinergisAliansiAliansi SinergisSinergis

    FranchisingFranchisingFranchising

    TingkatKorporatTingkatTingkat

    KorporatKorporat

  • JenisJenis AliansiAliansi StratejikStratejik TingkatTingkat BisnisBisnisAliansiAliansi StratejikStratejik KomplementerKomplementer

    KemitraanKemitraan yang yang dibangundibangun untukuntuk salingsaling melengkapimelengkapiantarantar perusahaanperusahaan yang yang membuatmembuat masingmasing--masingmasinglebihlebih kompetitifkompetitif

    Value Chain PemasokValue Chain Pemasok

    Value Chain PembeliValue Chain Pembeli

    MencakupMencakup distribusidistribusi, , pemasokpemasokatauatau aliansialiansi outsourcing outsourcing didimanamana perusahaanperusahaanmengandalkanmengandalkan mitramitra huluhulu atauatauhilirhilir untukuntuk membangunmembangunkeunggulankeunggulan kompetitifkompetitifAliansiAliansi

    VertikalVertikal

    Contoh: Manufaktur Jepangbergantung pada hubungan dekatdengan pemasok untuk menerapkansistem inventory Just-In-Time

    ContohContoh: : ManufakturManufaktur JepangJepangbergantungbergantung padapada hubunganhubungan dekatdekatdengandengan pemasokpemasok untukuntuk menerapkanmenerapkansistemsistem inventory inventory JustJust--InIn--TimeTime

  • JenisJenis AliansiAliansi StratejikStratejik TingkatTingkat BisnisBisnisAliansiAliansi StratejikStratejik KomplementerKomplementer

    DigunakanDigunakan untukuntuk meningkatkanmeningkatkan strategic competitivenessstrategic competitivenessmitramitra bisnisbisnis

    Value Chain PemasokValue Chain Pemasok Value Chain PembeliValue Chain Pembeli

    AliansiAliansiHorisontalHorisontal

    Contoh: Kesepakatan pengembangan produk antara Microsoft dan Dreamworks SKG

    ContohContoh:: KesepakatanKesepakatan pengembanganpengembangan produkproduk antaraantara Microsoft Microsoft dandan DreamworksDreamworks SKGSKG

    atauUsaha patungan antara BMG Entertainment danUniversal Music

    atauatauUsahaUsaha patunganpatungan antaraantara BMG Entertainment BMG Entertainment dandanUniversal MusicUniversal Music

  • JenisJenis AliansiAliansi StratejikStratejik TingkatTingkat BisnisBisnis

    ContohContoh: : KartelKartel minyakminyak OPECOPEC

    MenghindariMenghindari persainganpersaingan dengandengan menggunakanmenggunakan kolusikolusi diamdiam--diamdiamsepertiseperti penetapanpenetapan hargaharga

    StrategiStrategi MengurangiMengurangi PersainganPersaingan

    ContohContoh: : DirecTV DirecTV memilikimemiliki perjanjianperjanjian dengandenganTime Warner Time Warner untukuntuk program program eksklusifeksklusif

    ContohContoh: : ATT ATT mengakuisisimengakuisisi Teleport, Teleport, penyediapenyedia jasajasatelekomunikasitelekomunikasi untukuntuk pelangganpelanggan bisnisbisnis

    PerusahaanPerusahaan menggabungkanmenggabungkan kekuatankekuatan untukuntukmeresponmerespon tindakantindakan stratejikstratejik pesaingpesaing lainlain

    StrategiStrategi ResponRespon PersainganPersaingan

    AliansiAliansi dapatdapat digunakandigunakan untukuntuk melindungimelindungi daridari risikorisiko dandanketidakpastianketidakpastian

    Strategi Mengurangi KetidakpastianStrategiStrategi MengurangiMengurangi KetidakpastianKetidakpastian

  • JenisJenis AliansiAliansi StratejikStratejik TingkatTingkat KorporatKorporat

    ContohContoh: : Samsung Group Samsung Group bergabungbergabung dengandenganNissan Nissan mengembangkanmengembangkan mobilmobil barubaru

    ContohContoh: : McDonalds McDonalds atauatau Century 21Century 21

    ContohContoh: : Sony Sony membagimembagi perkembanganperkembangandengandengan banyakbanyak perusahaanperusahaan kecilkecil

    MemungkinkanMemungkinkan perusahaanperusahaan untukuntuk ekspansiekspansi keke dalamdalamprodukproduk atauatau wilayahwilayah pasarpasar barubaru dengandengan melaluimelalui akuisisiakuisisi

    Diversifying AlliancesDiversifying Alliances

    MenciptakanMenciptakan economies of scope economies of scope antarantar duadua atauatau lebihlebihperusahaanperusahaan, , menciptakanmenciptakan sinergisinergi lintaslintas bisnisbisnis antarantar perusahaanperusahaan

    AliansiAliansi StratejikStratejik SinergisSinergis

    MemungkinkanMemungkinkan perusahaanperusahaan untukuntuk tumbuhtumbuh dandan kontrolkontrol terpusatterpusatyang yang relatifrelatif kuatkuat tanpatanpa investasiinvestasi modal yang modal yang berartiberarti

    FranchisingFranchisingFranchising

  • StrategiStrategi KerjasamaKerjasama InternasionalInternasionalMemungkinkanMemungkinkan pembagianpembagian risikorisiko dengandengan menekanmenekaninvestasiinvestasi keuangankeuanganMitraMitra lokallokal pahampaham pasarpasar dandan kebiasaankebiasaan lokallokal

    NamunNamun........

    AliansiAliansi internasionalinternasional akanakan sulitsulit dikeloladikelola karenakarenaperbedaanperbedaan gayagaya manajemenmanajemen, , kebudayaankebudayaan atauatauhalanganhalangan regulasiregulasi

    Harus menaksir maksud stratejik mitra sehingga merekatidak memiliki akses ke teknologi yang penting danmenjadi pesaing

    HarusHarus menaksirmenaksir maksudmaksud stratejikstratejik mitramitra sehinggasehingga merekamerekatidaktidak memilikimemiliki aksesakses keke teknologiteknologi yang yang pentingpenting dandanmenjadimenjadi pesaingpesaing

  • FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERTUMBUHAN ALIANSI STRATEJIK

    KEKUATAN PERSAINGAN

    MOTIF DAN TUJUANPERUSAHAAN

    Teknologiknow-howAset Finansial

    Akses SegmenPasar

    Akses Input Output & pengalamanManjerial

    SumberdayaKomplementer& kapabilitas

    Globalisasi

    Meningkatkan tekananbiayaMeningkatkan biayapengembanganSiklus hidup produksemakin pendek

    Ketatnya persaingan

    Mengubah iklim bisnis:dari produk kekompetensi

    Regionalisasi1. Pertumbuhan aktivitas

    lintas batas ekonomi(perdagangan & PMA).a.intra-perusahaan

    (MNEs)b. intra-industri

    2. Peningkatanpenggunaan aliansistratejik dan jaringankerja.

    Sumber : Wahyuni (2003: 13)

  • Strategi JaringanStrategiStrategi JaringanJaringan

    StrategiStrategi jaringanjaringan melibatkanmelibatkan sekelompoksekelompok perusahaanperusahaanyang yang salingsaling terkaitterkait yang yang bekerjabekerja untukuntuk kebaikankebaikan bersamabersama

    ContohContoh: : Japanese Japanese keiretsuskeiretsus atauatau U.S. R&D consortiaU.S. R&D consortia

    JaringanJaringan DinamisDinamis

    JaringanJaringan InternalInternal

    JaringanJaringan StabilStabil

    Tiga jenisjaringan:TigaTiga jenisjenisjaringanjaringan::

  • Strategi JaringanStrategiStrategi JaringanJaringan

    ContohContoh: : HubunganHubungan NIKE NIKE dengandengan pemasokpemasok dandan distributordistributor

    HubunganHubungan jangkajangka penjangpenjang yang yang seringsering munculmuncul dalamdalamindustriindustri dewasadewasa dengandengan siklussiklus pasarpasar yang yang mudahmudah diprediksidiprediksi

    JaringanJaringan StabilStabil

    ContohContoh: : JaringanJaringan AseaAsea Brown Brown BoveriBoveri

    ContohContoh: : Apple computer Apple computer dandan Sharp electronicsSharp electronics

    TatananTatanan yang yang berkembangberkembang dalamdalam industriindustri dengandenganperubahanperubahan teknologiteknologi yang yang sangatsangat cepatcepat yang yang menyebabkanmenyebabkansiklussiklus hiduphidup produkproduk yang yang pendekpendek

    JaringanJaringan DinamisDinamis

    SistemSistem manajemenmanajemen yang yang digunakandigunakan untukuntuk mengarahkanmengarahkanjaringanjaringan global global pemasokpemasok dandan pelangganpelanggan

    Jaringan InternalJaringanJaringan InternalInternal

  • RISC dalam Grup SUN, MIPS, H-P, dan IBM

    SUN

    Thosiba UNISYSLSI Logistic

    Cypress

    ICL

    Fujitsu

    FujitsuC-itoh

    Thosiba

    Hyundai

    MatsushitaTandon

    MentorPhilip

    GoldstarPrime

    CompuAdd

    Nippon Stell

    LSI Logistic

    ACE Initiatif

    DEC

    SonyNEC

    NEC

    SUN

    ThosibaPerf.SemiLSI Logistic

    IDT

    Nixdorf

    Siemens

    Sony

    Daewoo

    Bull PrimeCDC

    Pyramid

    OlivetiAT&T

    Silicon Graphics

    Kubota

    H-P

    Hitachi

    SamsungHitachi

    Sequoia

    StratusSears

    WangMotorola

    VSIBM

    Apple

    Sumber: Kuncoro (1994)

  • Risiko Persaingan dengan Strategi KerjasamaRisikoRisiko PersainganPersaingan dengandengan StrategiStrategi KerjasamaKerjasamaKetikaKetika sistemsistem kerjasamakerjasama menawarkanmenawarkan banyakbanyakkeuntungankeuntungan, , tetaptetap adaada risikorisiko yang yang signifikansignifikan yang yang berhubunganberhubungan dengannyadengannyaPengembanganPengembangan kontrakkontrak yang yang jelekjelek

    KesalahanKesalahan representasirepresentasi kompetensikompetensi mitramitra

    KegagalanKegagalan mitramitra dalamdalam menyediakanmenyediakan sumbersumber dayadayapelengkappelengkap

    MenjadiMenjadi sanderasandera karenakarena investasiinvestasi tertentutertentu yang yang dilakukandilakukan mitramitra

    Kesalahpahaman maksud stratejik mitraKesalahpahamanKesalahpahaman maksudmaksud stratejikstratejik mitramitra

  • Mengelola Risiko dalam Strategi KerjasamaMengelolaMengelola RisikoRisiko dalamdalam StrategiStrategi KerjasamaKerjasama

    Risiko PersainganRisikoRisiko PersainganPersaingan PendekatanManajemen

    Risiko dan Aset

    PendekatanPendekatanManajemenManajemen

    RisikoRisiko dandan AsetAset

    HasilHasilHasil

    PenciptaanNilai

    PenciptaanPenciptaanNilaiNilai

    KetidakcukupankontrakKetidakcukupanKetidakcukupankontrakkontrakMisrepresentasikompetensiMisrepresentasiMisrepresentasikompetensikompetensi

    Mitra gagalmemakai sumberdaya pelengkap

    MitraMitra gagalgagalmemakaimemakai sumbersumberdayadaya pelengkappelengkap

    Holding alliance partners specific investments hostage

    Holding alliance Holding alliance partners specific partners specific investments hostageinvestments hostage

    **

    **

    **

    **

    Pengawasan dankontrak yang mendetail

    PengawasanPengawasan dandankontrakkontrak yang yang mendetailmendetail

    Mengembangkanhubungan salingpercaya

    MengembangkanMengembangkanhubunganhubungan salingsalingpercayapercaya

    ***

    ***

  • Aliansi Joint venture KLM-Northwest

  • KASUS ALIANSI KLM-NOTHWEST DALAM INDUSTRI MASKAPAI PENERBANGAN

    Dari aliansi ini sasaran KLM dan Northwest tercapai yaitu untukmeningkatkan pendapatan yang lebih tinggi pada segmen lintas Atlantiksegmen dan meningkatkan penguasaan pasar mereka denganmenawarkan pada penumpang penghubung dari Eropa ke Amerikamaupun sebaliknya

  • Tahapan dan Manfaat

    1. Bersama-samamendapatkan profit.

    2. Memperkuat posisi merekadi pasar.

    3. Bisa mengatur suatujaringan North Atlantikyang akhirnya membawamanfaat kepada pelanggandengan menawarkanberbagai pilihan.

    4. Memberikan pelajaranyang berharga atasbagaimana caramengorganisir danmembangun aliansitersebut.

  • POLA KEMITRAANPOLA KEMITRAANUsahaUsaha besarbesar & & kecilkecil IndonesiaIndonesia

    KETERKAITAN LANGSUNG Pola PIR (inti-plasma) Pola Dagang (Bapak Angkat sbg Pemasar) Pola Vendor Pola Subkontrak

    KETERKAITAN TIDAK LANGSUNG (Pembinaan murni)

  • USAHA KECIL & BAPAK ANGKAT Berdasarkan analisis data

    BPS (2001): Tidak punya Bapak

    Angkat (2,4 juta unit usaha atau 95,1%)

    Punya Bapak Angkat(123 ribu unit usahaatau 4,9%):

    Bahan baku Pemasaran Permodalan Bimbingan &

    pelatihan Lainnya

    Catatan: Jenis keterkaitan merupakan pilihan ganda

    0

    10

    20

    30

    40

    50

    60

    IKR IK

    Banyaknya Usaha IK dan IKR Menurut Jenis Keterkaitan dengan Bapak Angkat,

    1999 (%)BantuanPermodalan

    BantuanPengadaan BahanBakuBantuanPemasaran

    Bimbingan danPelatihan

    Bantuan Lainnya

  • Kesulitan yang dihadapi oleh IKRT menurut Survei BPS (2001)

    Masalah utamayg dihadapi olehIKRT adalahpermodalan, pemasaran, danbahan baku

    19,3

    31,935,5

    1,5 1,0 0,8

    9,8

    0,05,0

    10,015,020,025,030,035,040,0

    Banyaknya IKRT yang Mengalami Kesulitan menurut Jenis Kesulitan yang Dihadapi

    (% thd Total IKRT, 1999)

    Bahan BakuPemasaranPermodalanDistribusiEnergiPengupahanLainnya

  • BUMN DAN UKM:MASALAH DI LAPANGAN

    Pembinaan & pemberdayaan yang kurang terpadu & tumpang tindih lemahnya koordinasi

    antar BUMN kuatnya fanatisme

    sektoral Kurangnya kepedulian

    terhadap usaha kecil(Small is beautiful but big is better)

    UKM belum menjadi bagianintegral dari strategi & value chain BUMN Kemitraan hanya mengikuti

    perintah SK Menkeu=>sinterklas

    Tidak ada kaitan prosesproduksi antara UKM & BUMN (lemahnya kaitan ke depan & ke belakang)

    BAB 9