kumpulan makalah politik

8/14/2019 kumpulan makalah politik

1/163

Berikut ini adalah versi HTML dari berkashttp://www.akademik.unsri.ac.id/download/journal/files/padresources/STRATEGI%20PERENCANAAN%20SUMBER%20DAYA%20MANUSIA%20YANG%20EFEKTIF.pdf.Google membuat versi HTML dari dokumen tersebut secara otomatis pada saatmenelusuri web.

Page 11

KUMPULAN KARYA ILMIAH

( MAKALAH DAN HASIL PENELITIAN)

Untuk melengkapi berkas usulan kenaikan

pangkat /jabatan :Nama : H.Entang Adhy Muhtar,Drs.MS

NIP: 131 567 004

Fisip unpadPage 2

2

STRATEGI PERENCANAAN

SUMBER DAYA MANUSIA YANG EFEKTIF

M a k a l a h

Disusun Oleh :

H.Entang Adhy Muhtar,Drs.MS

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS PADJADJARAN

2007Page 3

3KATA PENGANTAR

Makalah ini mengangkat judul tentang Strategi PerencanaanSumberdaya Manusia yang efektif. Hal ini didasarkan pada suatupemikiran bahwa organisasi publik maupun bisnis saat inidihadapkan pada suatu perubahan kondisi lingkungan yang semakincepat . Keselarasan antara perencanaan sumber daya manusia (SDM)dapat membangun kinerja organisasi yang mampu mengadaptasidengan perubahan tadi.Untuk merancang dan mengembangkan perencanaan sumberdaya manusia yang efektif bukanlah pekerjaan yang mudah, dia

membutuhkan suatu pemikiran, pertimbangan jangka pendek maupun
http://www.akademik.unsri.ac.id/download/journal/files/padresources/STRATEGI%20PERENCANAAN%20SUMBER%20DAYA%20MANUSIA%20YANG%20EFEKTIF.pdfhttp://www.akademik.unsri.ac.id/download/journal/files/padresources/STRATEGI%20PERENCANAAN%20SUMBER%20DAYA%20MANUSIA%20YANG%20EFEKTIF.pdfhttp://www.akademik.unsri.ac.id/download/journal/files/padresources/STRATEGI%20PERENCANAAN%20SUMBER%20DAYA%20MANUSIA%20YANG%20EFEKTIF.pdfhttp://www.akademik.unsri.ac.id/download/journal/files/padresources/STRATEGI%20PERENCANAAN%20SUMBER%20DAYA%20MANUSIA%20YANG%20EFEKTIF.pdfhttp://www.akademik.unsri.ac.id/download/journal/files/padresources/STRATEGI%20PERENCANAAN%20SUMBER%20DAYA%20MANUSIA%20YANG%20EFEKTIF.pdfhttp://www.akademik.unsri.ac.id/download/journal/files/padresources/STRATEGI%20PERENCANAAN%20SUMBER%20DAYA%20MANUSIA%20YANG%20EFEKTIF.pdfhttp://www.akademik.unsri.ac.id/download/journal/files/padresources/STRATEGI%20PERENCANAAN%20SUMBER%20DAYA%20MANUSIA%20YANG%20EFEKTIF.pdf


2/163

jangka panjang. Tiga tahap perencanaan yang saling terkait, sepertistrategic planning

yang bertujuan untuk mempertahankankelangsungan organisasi dalam lingkungan persaingan. Kedua,operational planning, yang menunjukkan demand terhadap SDM, danketiga, human resources planning, yang digunakan untuk memprediksikualitas dan kuantitas kebutuhan sumber daya manusia dalam jangkapendek dan jangka panjang yang menggabungkan programpengembangan dan kebijaksanaan SDM.Dalam pelaksanaannya, perencanaan sumber daya manusiaharus disesuaikan dengan strategi tertentu. Hal ini dimaksudkanuntuk meminimalisikan adanya kesenjangan agar tujuan dengankenyataan dan sekaligus menfasilitasi keefektifan organisasi dapatdicapai. Perencanaan sumber daya manusia harus diintegrasikan

dengan tujuan perencanaan jangka pendek dan jangka panjangorganisasi. Hal ini diperlukan agar organisasi bisa terus survive dandapat berkembang sesuai dengan tuntutan perubahan yang sangatcepat dan dinamis .Dengan selesainya makalah ini ,kami ucapkan terima kasihkepada berbagai pihak yang telah memberikan kontribusi dalampenulisan makalah ini. Semoga bermamfaat.Bandung, Pebruari 2007Penulis

Page 44

DAFTAR ISIKATA PENGANTAR .............................................................iDAFTAR ISI ....................................................................ii1. Pendahuluan ..................................................................12. Berbagai Pengertian dan Strategi Perencanaan SDM .......33. Manfaat Pengembangan SDM di Masa Depan .................64. Tahapan Perencanaan SDM ..................................................

85. Kesenjangan dalam Perencanaan Sumber daya Manusia ...96. Implementasi Perencanaan SDM........................................117. Penutup ............................................................................14DAFTAR PUSTAKA.................................................................16

Page 55

STRATEGI PERENCANAAN


3/163

SUMBER DAYA MANUSIA YANG EFEKTIF

1. PENDAHULUAN.

Sebuah organisasi dalam mewujudkan eksistensinya dalam rangkamencapai tujuan memerlukan perencanaan Sumber daya manusia yang efektif.Suatu organisasi, menurut Rivai( 2004:35) tanpa didukung pegawai/karyawanyang sesuai baiik segi kuantitatif,kualitatif, strategi dan operasionalnya ,makaorganisasi/perusahaan itu tidak akan mampu mempertahankan keberadaannya,mengembangkan dan memajukan dimasa yang akan datang.Oleh karena itu disini diperlukan adanya langkah-langkahmanajemen guna lebih menjamin bahwa organisasi tersedia tenaga kerjayang tepat untuk menduduki berbagai jabatan, fungsi, pekerjaan yangsesuai dengan kebutuhan . Perencanaan sumber daya manusia (HumanResource Planning) merupakan proses manajemen dalam menentukanpergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi yang diinginkan di

masa depan, sedangkan sumber daya manusia adalah seperangkatproses-proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumberdaya manusia dan manajer lini untuk menyelesaikan masalah organisasiyang terkait dengan manusia.Tujuan dari integrasi system adalah untuk menciptakan prosesprediksi demandsumber daya manusia yang muncul dari perencanaanstrategik dan operasional secara kuantitatif, dibandingkandengan prediksi

Page 66ketersediaan yang berasal dari program-program SDM. Oleh karena itu,perencanaan sumber daya manusia harus disesuaikan dengan strategi

tertentu agar tujuan utama dalam memflitasi keefektifan organisasi dapattercapai..Strategi bisnis di masa yang akan datang yang dipengaruhiperubahan kondisi lingkungan menuntut manajer untuk mengembangkanprogram-program yang mampu menterjemahkan current issues danmendukung rencana bisnis masa depan. Keselarasan antara bisnis danperencanaan sumber daya manusia (SDM) dapat membangunperencanaan bisnis yang pada akhirnya menentukan kebutuhan SDM.Beberapa faktoreksternal yang mempengaruhi aktivitas bisnis danperencanaan SDM, antara lain: globalisasi, kemajuan teknologi,pertumbuhan ekonomi dan perubahan komposisi angkatan kerja.Perubahan karakteristik angkatan kerja yang ditandai oleh berkurangnya

tingkat pertumbuhan tenaga kerja, semakin meningkatnya masa kerja bagigolongan tua, dan peningkatan diversitas tenaga kerja membuktikanperlunya kebutuhan perencanaan SDM. Dengan demikian, proyekside3mografis terhadap angkatan kerja di masa depan akan membawaimplikasi bagi pengelolaan sumber daya manusia yang efetif.Peramalan kebutuhan sumber daya manusiadi masa depan sertaperencanaan pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia tersebutmerupakan bagian dalam perencanaan sumber daya manusia yangmeliputi pencapaian tujuan dan implementasi program-program. Dalamperkembangannya, perencanaan sumber, perencanaan sumber manusia

Page 7

7juga meliputi pengumpulan data yang dapat digunakan untuk


4/163

mengevaluasi keefektrifan program-program yang sedang berjalan danmemberikan informasi kepada perencanaan bagi pemenuhan kebutuhan

untuk revisi peramalan dan program pada saat diperlukan. Tujuan utamaperencanaan adalah memfasilitasi keefektifan organisasi, yang harusdiintegrasikan dengan tujuan perencanaan jangka pendek dan jangkapanjang organisasi (Jackson & Schuler, 1990). Dengan demikian,perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu prosesmenterjemahkan strategi bisnis menjadi kebutuhan sumber daya manusiabaik kualitatif maupun kuantitatif melalui tahapan tertentu.2. Berbagai Pengertian dan Strategi Perencanaan SDM

Mondy & Noe (1995) mendefinisikan Perencanan SDM sebagaiproses yang secara sistematis mengkaji keadaan sumberdaya manusiauntuk memastikan bahwa jumlah dan kualitas dengan ketrampilan yangtepat, akan tersedia pada saat mereka dibutuhkan. Kemudian Eric Vetter

dalam Jackson & Schuler (1990) dan Schuler & Walker (1990)mendefinisikan Perencanaan sumber daya manusia (HR Planning)sebagai; proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber dayamanusia organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan dimasa depan. Dari konsep tersebut, perncanaan sumber daya manusiadipandang sebagai proses linear, dengan menggunakan data dan prosesmasa lalu (short-term) sebagai pedoman perencanaan di masa depan(long-term).

Page 88Dari beberapa pengertian tadi ,maka perencanaan SDM adalah

serangkaian kegiatan atau aktivitas yang dilakukan secara sistematis danstrategis yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenagakerja/pegawai dimasa yang akan datang dalam suatu organisasi(publik,bisnis ) dengan menggunakan sumber informasi yang tepat gunapenyediaan tenaga kerja dalam jumlah dan kualitas sesuai yangdibutuhkan.Adapun dalam perencanaan tersebut memerlukan suatu strategiyang didalamnya terdapat seperangkat proses-proses dan aktivitas yangdilakukan bersama oleh manajer sumber daya manusia pada setiap levelmanajemen untuk menyelesaikan masalah organisasi guna meningkatkankinerja organisasi saat ini dan masa depan serta menghasilkankeunggulan bersaing berkelanjutan. Dengan demikian, tujuan perencanaan

sumber daya manusia adalah memastikan bahwa orang yang tepat beradapada tempat dan waktu yang tepat,sehingga hal tersebut harus disesuaikandengan rencana organisasi secara menyeluruh.Untuk merancang dan mengembangkan perencanaan sumber dayamanusia yang efektif menurut Manzini (1996) untuk, terdapat tiga tipeperencanaan yang saling terkait dan merupakan satu kesatuan sistemperencanaan tunggal.Pertama, strategic planning yang bertujuan untuk mempertahankankelangsungan organisasi dalam lingkungan persaingan,Kedua, operational planning, yang menunjukkandemand terhadap SDM, dan

Page 9

9


5/163

Ketiga, human resources planning, yang digunakan untuk memprediksikualitas dan kuantitas kebutuhan sumber daya manusia dalam jangka pendek

dan jangka panjang yang menmggabungkan program pengembangan dankebijaksanaan SDM.Perencanaan sumber daya manusia dengan perencanaan strategikperlu diintegrasikan untuk memudahkan organisasi melakukan berbagaitindakan yang diperlukan ,manakala terjadi perubahan dan tuntutanperkembangan lingkungan organisasi yang demikian cepat . Sedangkantujuan pengintegrasian perencanaan sumber daya manusia adalah untukmengidentifikasi dan menggabubungkan faktor-faktor perencanaan yangsaling terkait, sistematrik, dan konsisten. Salah satu alasan untukmengintegrasikan perencanaan sumber daya manusia denganperencanaan strategik dan operasional adalah untuk mengidentifikasihuman resources gap antara demanddan supply, dalam rangka

menciptakan proses yang memprediksi demand sumber daya manusiayang muncul dari perencanaan strategik dan operasional secara kuantitatifdibandingkan dengan prediksi ketersediaan yang berasal dari program-program SDM.Pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia organisasi di masa depanditentukan oleh kondisi faktor lingkungan dan ketidakpastian, diserta trenpergeseran organisasi dewasa ini. Organisasi dituntut untuk semakinmengandalkan pada speedatau kecepatan, yaitu mengupayakan yangterbaik dan tercepat dalam memenuhi kebutuhan tuntutan/pasar (Schuler& Walker, 1990).

Page 10

103. Manfaat Pengembangan SDM di Masa DepanPimpinan yang secara teratur melakukan proses pengembanganstrategi sumber daya manusia pada organisasinya akan memperolehmanfaat berupa distinctive capability dalam beberapa hal dibandingkandengan mereka yang tidak melakukan, seperti :Yang sifatnya strategis yakni :1. Kemampuan mendifinisikan kesempatan maupun ancaman bagisumber daya manusia dalam mencapai tujuan bisnis.2. Dapat memicu pemikiran baru dalam memandang isu-isu sumberdaya manusia dengan orientasi dan mendisdik patisipan sertamenyajikan perluasan perspektif.

3. Menguji komitmen manajemen terhadap tindakan yang dilakukansehingga dapat menciptakan proses bagi alokasi sumber dayaprogram-program spesifik dan aktivitas.4. Mengembangkan sense of urgency dan komitmen untukbertindak.Kemudian yang sifatnya opersional ,perencanaan SDM dapatbermamfaat untuk :1. Meningkatkan pendayagunaan SDM guna memberi kontribusiterbaik,2. Menyelaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi agarsetiap pegawai/tenaga kerja dapat mengotimalkan potensi danketrampilannya guna meningkatkan kinerja organisasi,


6/163

Page 1111

3. Penghematan tenaga,biaya, waktu yang diperlukan ,sehinggadapat meningkatkan efisiensi guna kesejahteraanpegawai/karyawan.(Nawawi, 1997: 143)Adapun pola yang dapat digunakan dalam penyusunan strategisumber daya manusia organisasi di masa depan antara lain , (Schuler &Walker, 1990) : Manajer lini menangani aktivitas sumber daya manusia (strategik danmanajerial), sementara administrasi sumber daya manusia ditangani olehpimpinan unit teknis operasional. Manajer lini dan Biro kepegawaian/ sumber daya manusia saling berbagitanggung jawab dan kegiatan, dalam kontek manajer lini sebagai pemilikdan sumber daya manusia sebagai konsultan.

Departemen sumber daya manusia berperan dalam melatih manajerdalam praktik-praktik sumber daya manusia dan meningkatkan kesadaranpara manajer berhubungan denganHR concerns4. Tahapan Perencanaan SDM

Menurut Jackson dan Schuler (1990), perencanaan sumber daya manusiayang tepat membutuhkan langkah-langkah tertentu berkaitan dengan aktivitasperencanaan sumber daya manusia menuju organisasi modern. Langkah-langkah tersebut meliputi :1.Pengumpulan dan analisis data untuk meramalkan permintaanmaupun persediaan sumber daya manusia yang diekspektasikanbagi perencanaan bisnis masa depan.

2.Mengembangkan tujuan perencanaan sumber daya manusia Page 12123.Merancang dan mengimplementasikan program-program yang dapatmemudahkan organisasi untuk pencapaian tujuan perencanaansumber daya manusia4.Mengawasi dan mengevaluasi program-program yang berjalan.Keempat tahap tersebut dapat diimplementasikan pada pencapaiantujuan jangka pendek (kurang dari satu tahun), menengah (dua sampaitiga tahun), maupun jangka panjang (lebih dari tiga tahun).Rothwell (1995) menawarkan suatu teknik perencanaan sumberdaya manusia yang meliputi tahap :

(1) investigasi baik pada lingkungan eksternal, internal, organisasional:(2)forecasting atau peramalan atas ketersediaan supply dan demandsumber daya manusia saat ini dan masa depan;(3) perencanaan bagi rekrumen, pelatihan, promosi, dan lain-lain;(4) utilasi, yang ditujukan bagi manpowerdan kemudian memberikanfeedbackbagi proses awal. Sementara itu, pendekatan yang digunakandalam merencanakan sumber daya manusia adalah dengan action-driven ,yang memudahkan organisasi untuk menfokuskan bagiantertentu dengan lebih akurat atau skill-need, daripada melakukanperhitungan numerik dwengan angka yang besar untuk seluruh bagianorganisasi.Perencanaan sumber daya manusia umumnya dipandang sebagaibciri penting dari tipe ideal model MSDM meski pada praktiknya tidak


7/163

selalu harus dijadikan prioritas utama. Perencanaan sumber daya manusiamerupakan kondisi penting dari integrasi bisnis dan strategik,

implikasinya menjadi tidak sama dengan manpower planning meskiPage 13

13tekniknya mencakup hal yang sama.Manpower planning menggambarkanpendekatan tradisional dalam upayaforecastingapakah adaketidaksesuaian antara supply dan demandtenaga kerja, sertamerencanakan penyesuaian kebijakan yang paling tepat. Integrasi antaraaspek-aspek perencanaan sumber daya manusia terhadap pengembanganbisnis sebaiknya memastikan bahwa kebutuhan perencanaan sumber dayamanusia harus dilihat sebagai suatu tanggung jawab lini.5. Kesenjangan dalam Perencanaan Sumber daya Manusia

Dalam perencanaan SDM tidaklah semudah apa yangdibayangkan, kendati telah ada perhitungan dan pertimbanganberdasarkan kecenderungan dan data yang tersedia, tapi kemelencenganbisa saja terjadi. Hal ini wajar karena selain adanya dinamika organisasi

juga adanya perubahan faktor lingkungan , kebijakan yang tidakdiantisipasisi sebelumnya. Proses perencanaan sering tidak berjalansebagaimana mestinya, karena kebijakan perencanaan tidak dibuat secaradetil, sehingga terjadi kesenjangan antara kebijakan sebelumnya denganaspek teknis operasional secara empiris . Persoalan yang dihadapi dalamperencanaan sumber daya manusia dalam pengembangan danimplementasinya dari strategi sumber daya manusia dapat dikelompokkan

ke dalam empat permasalah (Rothwell, 1995) :Pertama, perencanaan menjadi suatu problema yang dirasa tidakbermanfaat karena adanya perubahan pada lingkungan eksternal

Page 1414organisasi, meskipun nampak adanya peningkatan kebutuhan bagiperencanaan.Kedua, realitas dan bergesernya kaleidoskop prioritas kebijakan danstrategi yang ditentukan oleh keterlibatan interes group yang memilikipower.

Ketiga, kelompok faktor-faktor yang berkaitan dengan sifat manajemendan ketrampilan serta kemampuan manajer yang memiliki preferensi bagiadatasi pragmatik di luar konseptualisasi, dan rasa ketidakpercayaanterhadap teori atau perencanaan, yang dapat disebabkan oleh kurangnyadata, kurangnya pengertian manajemen lini, dan kurangnya rencanakorporasi.Keempat, pendekatan teoritik konseptual yang dilakukan dalam pengujiankematangan perencanaan sumber daya manusia sangat idealistik danpreskriptif, di sisi lain tidak memenuhi realita organisasi dan cara manajermengatasi masalah-masalah spesifik.Permasalahan tersebut merupakan sebuah resiko yang perluadanya antisipasi dengan menerapkan aspek fleksibilitas ,manakala terjadikesenjangan di lapangan. Namun sedapat mungkin manajer telah

menyiapkan langkah-langkah antisipasi secara cermat setiap


8/163

perkembangan yang terjadi , karena pada dasarnya sebuah bangunanperencanaan SDM tidak harus dibongkar secara mendasar , jika ada

kekurangan dan kelemahan ,tentu ada upaya mengatasi jalan keluar yangterbaik. Oleh karena itu diperlukan analisis terhadap perencanaan yangdibuat dengan menreapkan analisi SWOT.

Page 15156. Implementasi Perencanaan SDM

Pemilihan teknik merupakan starting point dalam melaksanakanberbagai aktivitas yang berhubungan dengan gaya manajeral, nilai danbudaya secara keseluruhan. Beberapa teknik perencanaan sumber dayamanusia (Nursanti, 2002 : 61) dapat diimplementasikan dalam prosesrekrutmen dan perencanaan karir.a. Rekrutmen

Identifikasi kemungkinan ketidakcocokan antara supply dan demandserta penyesuaian melalui rekrutmen, sebelumnya dilihat sebagai alasanperencanaan manpowertradisional. Oleh karena itu diperlukan pendekatanbaru yang mempertimbangkan kombinasi kompetensi karyawan melaluipengetahuan, keterampilan dan sikap dan pengalaman yang dimiliki.Perencanaan MSDM dapat dijadikan petunjuk dan memberikan wawasanmasa yang akan datang bagi orang-orang yang diperlukan untukm,enyampaikan produk-produk inovatif atau pelayanan berkualitas yangdifokuskan melalui strategi bisnis dalam proses rekrutmen.b. Perencanaan Karir

Hal ini membutuhkan pengertian proses-proses yang diintegrasikan

pada karekteristik individual dan preferensi dengan implikasinya pada :budaya organisasi, nilai dan gaya, strategi bisnis dan panduan, strukturorganisasi dan perubahan, sistem reward, penelitian dan sistempengembangan, serat penilaian dan sistem promosi. Beberapa organisasidewasa ini menekankan pada tanggung jawab individual bagi

Page 1616pengembangan karir masing-masing. Sistem mentoring formal maupuninformal diperkenalkan untuk membantu pencapaian pengembangan karir.Seberapa jauh fleksibelitas dan efisiensi organisasi ditentukan olehkebijakan pemerintah, baik fiskal maupun pasar tenaga kerja.c. Evaluasi Perencanaan SDM

Perencana sumber daya manusia dapat digunakan sebagai indikatorkesesuaian antara supply dan demandbagi sejumlah orang-orang yangada dalam organisasi dengan keterampilan yang sesuai : perencanaansumber daya manusia juga berguna sebagai early warning organisasiterhadap implikasi strategi bisnis bagi pengembangan sumber dayamanusia dengan melakukan audit terhadap SDM. Teknik-teknik yang dapatdigunakan dalam evaluasi perencanaan sumber daya manusia meliputi :a. Audit sederhana terhadap sasaran apaqkah memenuhi tujuan,kekosongan terisi, biaya berkurang, dan sebagainya. Sedangkantingkat audit tergantung pada tujuan organisasi dan seberapa jauhanalisis terhadap keberhasilan maupunb penyimpangan dapat

dilakukan.


9/163

b. Evaluasi sebagai bagian dari tinjauan prosedur organisasi lain sesuaistandar penggunaan :

a. Prosedur total kualitas; perlu bagi kebutu8han pengawasan dandapat menggambarkan atensi bagi ketidakcukupan SDM

Page 1717b. Prosedur investasi manusia; perlu pengawasan bagi hasil pelatihanterhadap analisis kebutuhan pelatihan bagi seluruh karyawanberbasis kontinyuitas.c. Pendekatan analitis bagi utilisasi sumber daya manusia danpengawasan hasilc. Evaluasi sebagai bagian dari audit komunikasi generalv atau survaisikap karyawand. Dimasukkannya hal-hal berikut sebagai bagian audit yang lebih luas

atau tinjauan fungsi SDM : Nilai tambah yang diperoleh organisasi, misalnya dalammengembangkan manusia atau pengurangan perpindahan tenagakerja. Dalam pemenuhan target departemen sumber daya manusia ataupenetapan fungsi Dalam pengwasan pencapaian equal opportunity target dalam halgender atau ras Sebagai bagian bentuk internal atau eksternal bench-markingkomporasi dari perencanaan sumber daya manusia yang digunakandan outcomes dalam bagian lain di organisasi yang sama

e. Melakukan review atas penilaian individu.Dengan demikian, dapat dijelaskan bahwa tujuan perencanaansumber daya manusia adalh memastikan bahwa orang yang tepat beradapada tempat dan waktu yang tepat, sehingga hal tersebut harus

Page 1818disesuaikan dengan rencana organisasi secara menyeluruh. Salah satuhasil evaluasi penerapan program jangkan panjang dapat ditujukan bagiperencanaan program suksesi.7 . Penutup.

Berdasarkan uraian sebelumnya, pada bab ini penulismengemukakan beberapa kesimpulan :

1. Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning)merupakan salah satu fungsi dalam Manajemen Sumberdaya manusiayang mengorientasi pada bagaimana menyusun langkah-langkahstrategi menyiapkan sumberdaya manusia (pegawai/karyawan) dalamsuatu organisasi secara tepat dalam jumlah dan kualitas yangdiperlukan .Perencanaan SDM sebagai; proses manajemen dalammenentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dariposisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa depan denganmenggunakan data sebagai pedoman perencanaan di masa depan .2. Perencanaan sumber daya manusia awal difokuskan pada perencanaankebutuhan sumber daya manusia di masa depan serta cara pencapaiantujuannya dan implementasi program-program, yang kemudianberkembang, termasuk dalam hal pengumpulan data untuk


10/163

mengevaluasi keefektifan program yang sedang berjalan danmemberikan informasi kepada perencana bagi pemenuhan kebutuhan

untuk revisi peramalan dan program daat diperlukan.3. Dalam pelaksanaannya, perencanaan sumber daya manusia harusdisesuaikan dengan strategi tertentu. Hal ini dimaksudkan untuk

Page 1919meminimalisikan adanya kesenjangan agar tujuan dengan kenyataandan sekaligus menfasilitasi keefektifan organisasi dapat dicapai.Perencanaan sumber daya manusia harus diintegrasikan dengantujuan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang organisasi. Halini diperlukan agar organisasi bisa terus survive dan dapat berkembangsesuai dengan tuntutan perubahan yang sangat cepat dan dinamis .

Page 2020DAFTAR PUSTAKAJackson, S.E., & Schuler, R.S. 1990.Human Resource Planning:Challenges for Industrial/Organization Psychologists. New York,West Publishing Company .Mondy ,R.W & Noe III,RM,1995,Human Resource Management,Massahusetts, Allyn & BaconNawawi, Hadari, 2001,Manajemen Sumberdaya Manusia, Yogyakarta,Gadjah Mada University Press.Nursanti, T.Desy, 2002, Strategi Teintegrasi Dalam Perencanaan SDM,dalam Usmara, A (ed), Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya

Manusia, Yogyakarta, Amara books.Purnama, N. 2000.Membangun Keunggulan Bersaing Melalui IntegrasiPerencanaan Strategik dan Perendanaan SDM. Jakarta,Usahawan, 7(29):3-8Rivai, Veithzal, 2004,Manajemen Sumberdaya Manusia untukPerusahaan : dari teori ke praktek, Jakarta ,RadjaGrapindo Persada.Rothwell, S. 1995.Human Resource Planning. In J. Storey (ED).HumanResource Management: A Critical Text. London: RoutledgeSchuler. R.S., & Walker, J.W. 1990.Human Resource Strategy: Focusingon Issues and Actions. Organizational Dynamics, New York, WestPublishing Company .

Page 2121

PERANAN KOMPETENSI DALAM

PENGEMBANGAN

MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA

M a k a l a hDisusun Oleh :



11/163

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERISTAS PADJADJARAN2006

Page 2222KATA PENGANTARMakalah dengan mengmbil judul tentang PerananKompetensi Dalam Pengembangan Manajemen SDM didasarkanpada suatu pemikiran bahwa permasalahan kompetensi merupakanwacana yang tengah berkembang, ketika organisasi dihadapkanpada berbagai tantangan dan persaingan yang semakin tajam.

Organisasi di negara maju telah menunjukkan keberhasilan denganmenggunakan praktek pengelolaan SDM yang efektif melalui carapeningkatan keterampilan dan keahlian SDM .Dengan semakin tingginya tingkat kompetisi antarorganisasi/perusahaan ,maka tidak ada pilihan lain bagi setiapmanajer kecuali bagaimana organisasi mampu menghasilkan produkyang berkualitas dan kompetif di pasaran. Dalam organisasi publiklebih pada bagaimana memberi pelayanan yang terbaik bagimasyarakat ,sehingga organisasi tersebut tetap memiliki reputasi dancitra yang baik dimata masyarakat.Karakteristik yang diperlukan dalam Organisasi publikdewasa ini adalah kompetensi di orietasikan pada aspekentrepreneurship,sensitivitas dan responsivitas , mempunyaiwawasan pengetahuan ( knowledge) , ketrampilan (skill) dan sikapperilaku (attitude) yang relevan dengan visi,misi dan budaya kerjaorganisasi. Karakteristik kompetensi tersebut amat membantukeberhasilan organisasi dalam membawa misinya denganmemperhatikan keterkaitan dengan seleksi, perencanaan suksesi.Namun demikian, peranan kompetensi bagi organisasi tidak akanmampu memacu produktivitas yang tinggi tanpa dibarengi sistempenghargaan dan evaluasi kinerja yang terukur.Dalam penulisan makalah ini tentumasih ada kekurangan, oleh karena itu kritik dan saran yang bersifat

membangun sangat kami harapkan. Semoga.Bandung, Desember 2006Penulis

Page 2323

DAFTAR ISIKATA PENGANTAR ................................................................

i

DAFTAR ISI ............................................................................

ii

1. Pendahuluan.......................................................................

1


12/163

2. Konsep Kompetensi dalam perspektif historis ..............

2

3. Pengertian dan karakteristik Kompetensi ........................4

4. Model Kompetensi dalam Manajemen SDM .....................

7

5. Beberapa Kompetensi yg dibutuhkan untuk Masa Depan..

11

6.Penutup ...............................................................................

17

DAFTAR PUSTAKA ................................................................

18

Page 24

24PERANAN KOMPETENSI DALAM PENGEMBANGAN

MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA

1. Pendahuluan.

Permasalahan kompetensi dalam kaitannya dengan pengembanganSDM merupakan wacana yang tengah berkembang, ketika organisasidihadapkan pada berbagai tantangan dan persaingan yang semakin tajam.Organisasi di negara maju telah menunjukkan keberhasilan denganmenggunakan praktek pengelolaan SDM yang efektif melalui carapeningkatan keterampilan dan keahlian SDM .Dalam pengelolaan SDM suatu organisasi di era kompetisi ini

memberi kesadaran bahwa dunia kerja masa kini dan yang akan datangtelah mengalami perubahan. Peran SDM dalam organisasi mempunyai artiyang sama pentingnya dengan pekerjaan itu sendiri, sehingga interaksiantara organisasi dan SDM menjadi fokus perhatian para pimpinan diberbagai tingkatan manajemen dan berbagai organisasi baik publikmaupun bisnis. Karenanya penting untuk mengadopsi danmensosialisasikan nilai-nilai (values) baru yang sesuai dengan tuntutanlingkungan organisasi kepada semua unsur dalam organisasi. Ancokdalam Usmara (2002, 139) menyebutkan pergeseran pandangan tentangSDM sebagai refleksi dari adanya revitalisasi peran SDM dalam kegiatanorganisasi yang memandang manusia tidak lagi dianggap sebagai biayatetapi dianggap sebagai aset (modal), Karyawan tidak lagi difokuskan

untuk berkompetensi pada kemajuan diri sendiri, tetapi lebih padakerjasama untuk kepentingan bersama. Inilah konsekwensi dari

Page 2525pergeseran pardigma manajemen sebagaimana dikatakan Alfin Toflermemasuki ke gelombang ke tiga (third wave) dalam manajemen (termasukdalam manajemen SDM).2. Konsep Kompetensi dalam perspektif historis

Perkembangan kompetensi sebagai konsep maupun praktek dalammanajemen tidak dapat dipisahkan dengan sejarah perkembanganManajemen Sumberdaya Manusia itu sendiri. Timbulnya teori motivasi

pada dekade empat puluhan dengan Maslow sebagai pelopornya


13/163

merupakan bukti konkrit bahwa penekanan pentingnya sumberdayamanusia sebagai aset,potensi yang memiliki pengaruh besar terhadap

kemajuan organisasi di sektor bisnis maupun publik. Salah satu kebutuhanyang diperlukan perusahaan/organisasi adalah menyangkut kompetensiSDM. Hal ini mengingat kini organisasi menghadapi berbagai kemajuan dibidang informasi dan teknilogi sehingga diperlukan orang yang memilikikeahlian tertentu.Istilah kompetensi sebenarnya bukan sesuatu yang baru. MenurutOrganisasi Industri Psikologi Amerika (Mitrani, Palziel, and Fitt, 1992)gerakan tentang kompetensi telah dimulai pada tahun 1960 dan awal 1970.Menurut gerakan tersebut banyak hasil studi yang menunjukkan bahwahasil test sikap dan pengetahuan, prestasi belajar di sekolah dan diplomatidak dapat memprediksi kinerja atau keberhasilan dalam kehidupan.Unsur tersebut sering menimbulkan bias terhadap minoritas, wanita dan

orang yang berasal dari strata sosio ekonomi yang rendah.Page 26

26Temuan tersebut telah mendorong dilakukan penelitian terhadapvariabel kompetensi yang diduga memprediksi kinerja individu dan tidakbias dikarenakan faktor rasial, jender dan sosio ekonomi. Oleh sebab itubeberapa prinsip yang perlu diperhatikan adalah : Membandingkan individu yang secara jelas berhasil di dalampekerjaannya dengan individu yang tidak berhasil. Melalui cara iniperlu diidentifikasikan karakteristik yang berkaitan dengankeberhasilan tersebut.

Mengidentifikasikan pola perilaku individu yang berhasil. Pengukurankompetensi harus menyangkut reaksi individu terhadap situasi yangterbuka ketimbang menggantungkan kepada pengukuran respondenseperti test multiple choice (pilihan ganda) yang meminta individumem8ilih alternatif jawaban. Prediktor yang terbaik atas apa yangdapat dilakukan oleh seseorang adalah mengetahui apa yangdipikirkan individu secara spontan dalam situasi yang tudak terstrutur.(Mitrani, Palziel, and Fitt, 1992)Pertanyaan yang harus di jawab atas permasalahan tersebutadalah jika cara klasik menggunakan pengukuran sikap tidakmemprediksi kinerja. Menurut David Mc. Clellands dalam (Mitrani, Palziel,and Fitt, 1992), yang harus dilakukan adalah:

Pertama, mencari individu yang memiliki kinerja yang tinggi, danmembandingkannya dengan individu yang berkinerja rendah.Kedua, mengembangkan teknik Behavioral Event Interview (BEI)yang menggabungkan teknik seleksi sebelumnya (critical incidentmethod) dalam teknik yang baru. Falnagan lebih tertarik untukmengindentifikasikan unsur tugas dalam pekerjaan, sementaraMc.Clelland lebih tertarik kepada karakteristik SDM yang

Page 2727melakukan pekerjaan dengan baik. Teknik BEI meminta individu-individu untuk memikirkan beberapa aspek penting atas keadaanyang berkaitan dengan pekerjaannya sehingga menimbulkan hasilyang baik atau buruk.


14/163

Ketiga, menganalisis transkrip BEI atas informasi tentangkeberhasilan dan ketidakberhasilan para pemim[pin untuk

mengindentifikasi karakteristik yang membedakan kedua sampeltersebut. Analisis biasanya lebih ditekankan kepada perilaku yangmenunjukkan kinerja yang tinggi ketimbang yang rata-rata.Perbedaan kedua karakteristik tersebut diterjemahkan kedalamtujuan dan definisi sistem skoring yang dapat dipercaya olehmasing-masing pengamat.Adapun esensi dari teori Mc.Clelland tentang pendekatan penilaiankompetensi terhadap job analisys, bahwa penelitian lebih menekankankepada orang-orang yang melakukan pekerjaan dan berkinerja baik, danmendifinisikan job berdasarkan karakteristik dan perilaku orang-orangtersebut, ketimbang menggunakan pendekatan tradisional denganmenganalisis unsur yang ada dalam job tersebut.

3. Pengertian dan karakteristik KompetensiKompetensi didefenisikan (Mitrani et.al, 1992; Spencer andSpencer, 1993) ; an underlying characteristics of an individual which isrelated to criterion-referenced effective and or superior performance in a

job or situation (sebagai karakteristik yang mendasari seseorang danberkaitan dengan efetivitas kinerja individu dalam pekerjaannya ).Berdasarkan difinisi tersebut bahwa kata underlying charateristicmengandung makna kompetensi adalah bagian kepribadian yangmendalam dan melekat kepada seseorang serta perilaku yang dapatdiprediksi pada berbagai keadaan dan tugas pekerjaan. Sedangkan katacausally related berarti kompetensi adalah suatu yang menyebabkan

Page 2828atau memprediksi perilaku dan kinerja. Sedangkan kata Criterion-referenced mengandung makna bahwa kompetensi sebenarnyamemprediksi siapa yang berkinerja baik dan kurang baik, diukur darikriteria atau standar yang digunakan. Misalnya, kriteria volume penjualanyang mampu dihasilkan oleh seseorang tenaga.Kompetensi dapat berupa penguasaan masalah, ketrampilankognitif maupun ketrampilan perilaku, tujuan,perangai, konsep diri, sikapatau nilai. Setiap orang dapat diukur dengan jelas dan dapat ditunjukkanuntuk membedakan perilaku unggul atau yang berberstasi rata-rata.Penguasaan masalah dan ketrampilan relatif mudah diajarkan, mengubah

sikap dan perilaku relatif lebih sukar. Sedangkan mengubah tujuan dapatdilakukan tetapi prosesnya panjang,lama dan mahal.Penentuan tingkat kompetensi dibutuhkan agar dapat mengetahuitingkat kinerja yang diharapkan untuk katagori baik atau rata-rata.Penentuan ambang kompetensi yang dibutuhkan tentunya akan dapatdijadikan dasar bagi proses seleksi, suksesi perencanaan, evaluasi kinerjadan pengembangan SDM. Menurut Spencer and Spencer (1993), Mitraniet. Al, (1992), terdapat 5 (lima) karakteristik kompetensi, yaitu : Knowledge adalah informasi yang memiliki seseorang untuk bidangtertentu. Pengetahuan (knowledge) merupakan kompetensi yangkompleks. Skor atas tes pengetahuan sering gagal untuk memperidiksikinerja SDM karena skor tersebut tidak berhasil mengukur

pengetahuan dan keahlian seperti apa seharusnya dilakukan dalam


15/163

pekerjaan. Tes pengetahuan mengukur kemampuan peserta tes untukmemilih jawaban yang paling benar, tetapi tidak bisa melihat apakah

seseorang dapat melakukan pekerjaan berdasarkan pengetahuan yangdimilikinya. Skill adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas tertentubaik secara pisik maupun mental. Misalnya, seorang dokter gigi secara

Page 2929pisik mempunyai keahlian untuk mencabut dan menambal gigi tanpaharus merusak saraf. Selain itu kemampuan seorang programerkomputer untuk mengorganisasikan 50.000 kode dalam logika yangsekuensial.Motives adalah drive, direct and`select behavior to ward certainactions or goals and away from otherSeseorang memiliki motif

berprestasi secara konsisten mengembangkan tujuan-tujuan yangmemberikan tantangan pada dirinya dan bertanggungjawab penuhuntuk mencapai tujuan tersebut serta mengharapkan feed back untukmemperbaikii dirinya. Traits adalah watak yang membuat orang untuk berperilaku ataubagaimana seseorang merespon sesuatu dengan cara tertentu.Misalnya percaya diri (self-confidence), kontrol diri (self-control),steress resistance, atau hardiness (ketabahan / daya tahan) Self-Concept adalah sikap dan nilai-nilai yang dimiliki seseorang.Sikap dan nilai diukur melalui tes kepada responden untuk mengetahuibagaimana value (nilai) yang dimiliki seseorang, apa yang menarik bagi

seseorang melakukan sesuatu. Seseorang yang dinilai menjadi leaderseyogyanya memiliki perilaku kepemimpinan sehingga perlu adanya testentang leadership ability.Dalam kaitannya dengan karakteristik ke lima kompetensi tadi,maka dapat dikatakan adanya 3 kecenderungan yang terjadi:Pertama , bahwa kompetensi pengetahuan (Knowledge Competencies) dankahlian (Skill Competencies) cenderung lebih nyata (visible) dan relatipberada di permukaan sebagai salah satu karakteristik yang dimilikimanusia. Oleh karenanya kompetensi pengetahuan dan keahlian relatifmudah untuk dikembangkan sehingga program pelatihan merupakan carayang baik untuk menjamin tingkat kemampuan SDM.Kedua, motif kompetensi dan trait berada pada personality iceberg

sehingga cukup sulit untuk dinilai dan dikembangkan sehingga salah satucara yang paling efektif adalah memilih karakteristik tersebut dalam prosesseleksi.

Page 3030Ketiga, self-concep (konsep diri), trait(watak / sifat) dan motif kompetensilebih tersembunyi (hidden), dalam (deeper) dan berada pada titik centralkepribadian seseorang (Spencer and Spencer, 1993). Konsep diri (self-concept) terletak diantara keduanya. Sedangkan sikap dan nilai (values)seperti percaya diri self-confidence (seeing ones self as a manajerinstead of a technical/profesional) dapat dirubah melalui pelatihan,psikoterapi sekalipun memerlukan waktu yang lebih lama dan sulit.Dengan melihat kecenderungan di atas, maka dapat memberikan


16/163

gambaran pada manajemen bagaimana upaya meningkatkan kualitas SDMke depan baik dalam perencanaan maupun dalam pengembangannya.

Disisi lain bahwa karakteristik tersebut memiliki hubungan satu denganyang lain yang saling menentukan.4. Model Kompetensi dan Pendekatan yang Terintegrasi dalam

ManajemenSumber Daya Manusia.

Model kompetensi adalah suatu cara bagaimana memetakan suatusistem pemikiran yang dapat memberi gambaran terintegrasi mengenaikompetensi kaitannya dengan strategi manajemen SDM. Dalam konteksstrategi manajemen SDM tersebut terdapat beberapa unsur terkait yakni1. sistem rekruitmen dan seleksi, 2. Penempatan dan rencana suksesi, 3.Pengembangan karier 4, Kompensasi . Adapun penjelasan selanjutnyasebagai berikut :Pertama, sistem rekruitmen dan seleksi .

Page 3131Sistem rekrutmen yang berbasis kompetensi biasanya memusatkanpada metode seleksi yang dapat digunakan untuk memilih sejumlah calondari populasi pelamar yang cyukup besar secara cepat dan efisien. Seleksidalam proses rekrutmen memerlukan tantangan yang khusus, sepertimenseleksi dari jumlah pelamar dalam kurun waktu yang pendek. Olehkarena itu sistem rekrutmen yang berbasis kompetensi perlu menekankankepada usaha mengindetifikasikan 3 kompetensi yang memenuhi kriteriaseperti : Kompetensi yang telah dikembangkan dan diperlihatkan oleh pelamar

dalam suatu pekerjaan (misalnya : inisiatif) Kompetensi yang dapat mempridiksi prospek keberhasilan calonpegawai jangka panjang dan kompetensi tersebut sulit dikembangkanmelalui training atau pengalaman kerja (misalnya : Motivasiberprestasi) Kompetensi yang dapat dipercaya dengan menggunakan wawancaraperilaku yang singkat dan tertentu. Misalnya, jika kolaborasi timladership merupakan kompetensi yang diinginkan, para pewancaradapat meminta calon menunjukkan kompetensi tersebut.Kedua, Penempatan dan rencana suksesi

Penetapan dan rencana suksesi berbasis kompetensi memusatkankepada usaha identifikasi calon yang dapat memberikan nilai tambah pada

suatu pekerjaan organisasi. Oleh karena itu, sistem seleksi dan penetapanharus menekankan kepada identifikasi kompetensi yang paling dibutuhkan

Page 3232bagi kepentingan suatu pekerjaan tertentu. Usaha yaqng dilakukan adalahmengunankan sebanyak mungkin sumber informasi tentang calon sehinggadapat ditentukan apakah calon memiliki kmpetensi yang dibutuhkanMetode penilaian atas calon yang dapat dilakukan melalui berbagaicara seperti wawancara perilaku (behavioral event review) tes, simulasilewat assesment centers, menelaah laporan evaluasi kinerja atas penilaianatasan, teman sejawat dan bawahan, calon pegawai direkomendasikanuntuk promosi atau ditetapkan pada suatu pekerjaan berdasarkan atasrangking dari total bobot skor berdasarkan kriteria kompetensi.


17/163

Ketiga , Pengembangan Karier

Kebutuhan kompetensi untuk pengembangan dan jalur karier akan

menentukan dasar untuk pengembangan karyawan. Karyawan yang dinilailemah pada aspek kompetensi tertentu dapat diarahkan untuk kegioatanpengembangan kompetensi tertentu sehingga diharapkan dapatmemperbaiki kinerjanya. Beberapa pilihan pengembangan kompetensitermasuk pengalaman ssessment center, lembaga-lembaga training,pemberian tugas-tugas pengembangan, mentor dan sebagainya.Proses perolehan kompetensi (competency acquisition process)telah dikembangkan untuk meningkatkan tingkat kompetensi yang meliputi:Recognition; suatu simulasi atau studi kasus yang memberikankesempatan peserta untuk mengenali satu atau lebih kompetensi yangdapat memprediksi individu berkinerja tinggi di dalam pekerjaannyasehingga seseorang dapat belajar dari pengalaman simulasi tersebut.

Page 3333 Understanding; instruksi khusus termasuk modelling perilaku tentangapa itu kompetensi dan bagaimana penerapan kompetensi tersebut.Assessment; umpan balik kepada peserta tentang berapa banyakkompetensi yang dimiliki peserta (membandingkan skor peserta) .Caraini dapat memotivasi peserta mempelajari kompetensi sehingga merekasadar adanya gap antara kinerja yang aktual dan kinerja yang ideal. Feedback; suatu latihan dimana peserta dapat mempraktekkankompetensi dan memperoleh umpan balik bagaimana peserta dapatmelaksanakan pekerjaan tertentu dibanding dengan seseorang yangberkinerja tinggi.Job Application; peserta menetapkan tujuan dan mengembangkantindakan yang spesifik agar dapat menggunakan kompetensi di dalamkehidupan nyata.Keempat, Kompensasi untuk Kompetensi dan Manajemen Kinerja

Sistem kompensasi yang didasarkan pada keahlian secara ekplisitmengkaitkan reward terhadap pengembangan keahlian. Cara ini sangattepat untuk dilakukan apabila karyawan tidak memiliki kontrol terhadaphasil-hasil kinerjanyaEfektifitas evaluasi kinerja tergantung pada ketepatan penggunaanmasing-masing bentuk data yang ditentukan sebagai sasaran suatu sistemdan tingkat pengawasan atas kinerja karyawan untuk masing-masing

variabel yang dinilai. Data hasil kinerja biasanya digunakan untukkeputusan pemberian reward. Jika karyawan mempunyai pengawasan

Page 3434yang bersifat individual atas hasil suatu pekerjaan (misalnya, dalam kerjatim), maka reward hanya akan didasarkan atas hasil tersebut. Hasilpekerjaan tersebut tentunya dapat mengakibatkan demotivasi bagi individuyang berkinerja tinggi. Dalam hal ini beberapa porsi reward harusdidasarkan atas job behavior. Data job behavior biasanya digunakanuntuk keputusan pengembangan skill individu. Misalnya, bagaimanaevaluasi terhadap kinerja manajer Y menunjukkan adanya kelemahandalam aspek Motivator , maka orang tersebut dapat disarankan untukmengikuti pelatihan Achievement Motivation Training (AMT) untuk


18/163

mengembangkan keahliannya.5. Beberapa Kompetensi yang dibutuhkan untuk Masa Depan

Dengansemakintingginyatingkatkompetisiantarorganisasi/perusahaan ,maka tidak ada pilihan lain bagi setiap manajerkecuali bagaimana organisasi/perusahaan mampu menghasilkan produkyang berkualitas dan kompetif di pasaran. Dalam organisasi publik lebihpada bagaimana memberi pelayanan yang terbaik bagi masyarakat,sehingga organisasi tersebut tetap memiliki reputasi dan citra yang baikdimata masyarakat. Dari pemikiran tersebut , maka kompetensi yang

dibutuhkan pada setiap level manajemen memiliki penekanan yangspesifik, kendati tidak berarti sesuatu yang berbeda dengan level lainnya.Tiga tingkatan pada level manajemen yakni level eksekutif,manajer/pimpinan dan karyawan.

Page 35351. Tingkat EksekutifKompetensi apa yang dibutuhkan ,hal ini sangat tergantung padaorganisasi apa mereka bergerak dengan melakukan analisis terhadapkebutuhan dan dinamika perubahan lingkungan. Tapi pada umumnyapada tingkat pimpinan /eksekutif diperlukan beberapa kompetensi , yakni

(1) strategic thingking;(2) change leadership dan(3) relationship management.Strategic thingking

adalah kompetensi untuk memahamikecenderungan ancaman, kekuatan dan kelemahan organisasi agar dapatmengidentifikasikan strategic response secara optimum. Strategi inidilakukan melalui analisis SWOT yang akan memberikan gambaran nyataterhadap kekuatan,kelemahan,peluang dan ancaman yang mungkin bakaldihadapi organosasi/perudsahaan. Analisis ini memerlukan kemampuankonseptual kognitif dengan berbagai pertimbangan rasional yang dapatdiuji tingkat kebenarannya.

Dari aspek change leadershipyakni kompetensi untukmengkomunikasikan visi dan strategi perusahaan dapat ditransformasikankepada pegawai/karyawan terkait. Pemahaman atas visi organisasi olehpara karyawan akan mengakibatkan motivasi dan komitmen sehinggakaryawan dapat bertindak sebagai sponsor inovasi dan enterpreneurshipterutama dalam mengalokasikan sumber daya organisasi sebaik mungkinuntuk menuju kepada proses perubahan.

Page 3636Sedangkan kompetensirelationship management

adalah


19/163

kemampuan untuk meningkatkan hubungan dan jaringan dengan semuapihak terkait baik dengan unsur pemerintah, masyarakat, maupun

stakeholder lainnya. Kerjasama dengan negara lain sangat dibutuhkanbagi keberhasilan organisasi.2. Tingkat ManajerPada tingkat manajer, paling tidak diperlukan aspek-aspekkompetensi seperti: fleksibilitas, change implementation, interpersonalunderstanding and empowering. Aspek fleksibelitas adalah kemampuanmerubah struktur dan proses manajerial; apabila strategi perubahanorganisasi diperlukan untuk efektivitas pelaksanaan tugas organisasi.Dimensi interpersonal understanding adalah kemampuan untukmemahami nilai dari berbagai tipe manusia. Aspek pemberdayaan(empowerment) adalah kemampuan berbagai imformasi, penyampaian ide-ide oleh bawahan, mengembangkan pengembangan karyawan,

mendelegasikan tanggungjawab, memberikan sarau umpan balik,menyatakan harapan-harapan yang positif untuk bawahan dan memberikanrewardbagi peningkatan kinerja. Kesemua faktor-faktor tersebut membuatkaryawan merasa termotivasi dan memiliki tanggung jawab yang lebihbesar.Adapun dimensi team facilitation adalah kemampuan untukmenyatukan orang untuk bekerja sama secara efektif dalam mencapaitujuan bersama; termasuk dalam hal ini adalah memberikan kesempatan

Page 3737setiap orang untuk berpartisipasi dan mengatasi konflik. Sedangkan

dimensi portability adalah kemampuan untuk beradapsi dan berfungsisecara efektif dengan lingkungan luar negeri sehingga manajer harusportable terhadap posisi-posisi yang ada di negara manapun3. Tingkat Karyawan (tingkat pelaksana)Pada tingkat karyawan diperlukan kualitas kompetensi sepertifleksibelitas; kompetensi motivasi dan kemampuan untuk belajar, motivasiberprestasi, motivasi kerja di bawah tekanan waktu; kolaborasi, danorientasi pelayanan kepada pelanggan. Dimensi fleksibelitas adalahkemampuan untuk melihat perubahan sebagai suatu kesempatan yangmengembirakan ketimbang sebagai ancaman. Aspek mencari informasi,motivasi dan kemampuan belajar adalah kompetensi tentang antusiasmeuntuk mencari kesempatan belajar tentang keahlian teknis dan

interpersonal.Dimensi motivasi berprestasi adalah kemampuan untukmendorong inovasi; perbaikan berkelanjutan dalam kualitas danproduktifitas yang dibutuhkan untuk memenuhi tanyangan kompetensi.Aspek motivasi kerja dalam tekanan waktu merupakan kombinasifleksibelitas, motuvasi berprestasi, menahan stress dan komitmenorganisasi yang membuat individu bekerja dengan baik dibawahpermintaan produk-produk baru walaupun dalam waktu yang terbatas.Dimensi kolaborasi adalah kemampuan bekerja secara kooperatif di dalam

Page 3838kelompok yang multi disiplin; menaruh harapan positif kepada yang lain,pemahaman interpersonal dan komitmen organisasi.


20/163

Sedangkan dimensi yang terakhir untuk karyawan adalahkeinginan yang besar untuk melayani pelanggan dengan baik; dan inisiatif

untuk mengatasi hambatan-hambatan di dalam organisasi agar dapatmengatasi masalah-masalah yang dihadapi pelanggan.Dalam kaitan dengan kualitas sumberdaya birokrasi yangberkembang dalam organisasi publik dalam mendukung konsep goodgovernance , Tjokrowinoto (2001: 27) menyebutkan bahwa kompetensiyang diperlukan bagi seorang birokrat mencakup . a.l :1. Memiliki sensitivitas dan responsivitas terhadap peluang dantantangan baru yang timbul di dalam pasar ,2. Mempunyai wawasan pengetahuan ( knowledge) , ketarampilan(skill) dan sikap perilaku (attitude) yang relevan denganvisi,misi dan budaya kerja organisasi .3. Mempunyai kemampuan untuk mengoptimalkan sumberdaya

yang tersedia, dengan menggeser sumber kegiatan yangberproduksi rendah menuju kegiatan yang berproduksi tinggi,4. Tidak terpaku pada kegiatan rutin yang terkait dengan fungsiinstrumental birokrasi, tetapi harus mampu melakukanterobosan ( break throuh ) melalui pemikiran yang kreatif daninovatif.5. Dapat bekerja secara profesional dan komitmen pada prestasi,loyalitas,dedikasi pada pekerjaan dan organisasi.6. Memilki jiwa entrepreneurship yang tinggi dan kosnsistenKompetensi yang dimiliki oleh pegawai /karyawan ini tentu tidakbegitu saja muncul, tantu diperlukan perencanaan pengembangan SDM,komitmen Pimpinan dan seluruh unit/divisi terkait ,kearah kemajuan dan

daya dukung instrumen lainnya, termasuk soal rewards dan punishment.Upaya ke arah tersebut tentu menjadi sebuah keniscayaan,kendati dalam

Page 3939penerapannya tentu disesuaikan dengan kemampuan, iklim organisasi danbudaya kerja yang tengah dikembangkan.6.Penutup.

Berlandaskan uraian pada bab sebelumnya, maka dapat penulissimpulkan sebagai berikut :1. Pergeseran pandangan tentang SDM sebagai refleksi dari adanyarevitalisasi peran SDM dalam kegiatan organisasi yang memandang

manusia sebagai salah satu faktor keberhasilan organisasi dalammerealisasikan misinya sesuai dengan perkembangan zaman. Dengandemikian bagaimana upaya manajemen meningkatkan kualitas SDMke depan baik dalam perencanaan maupun dalam pengembangannya.2. Kompetensi sangat diperlukan bagi organisasi yang adaptif terhadapdinamika perubahan dalam masyarakat maupun pasar. Didalamnyamenyangkut perubahan paradigma , orietasi, nilai, perilaku ,struktur ,tujuan yang berkinerja tinggi . Kompetensi bagi organisasi/ karyawanmenjadi hal yang krusial tetapi sekaligus sebuah keniscayaan , karenaberbagai tantangan dan keterbatasan.3. Kompetensi yang dibutuhkan pada setiap level manajemen memilikipenekanan yang spesifik, yang akan memberi kontribusi bagi kemajuan

organisasi. Tiga tingkatan pada level manajemen yakni level eksekutif,


21/163

manajer/pimpinan dan karyawan. Pada tingkat pimpinan /eksekutifdiperlukan beberapa kompetensi , yakni (1) strategic thingking; (2)

change leadership dan (3) relationship management. Pada tingkatPage 40

40manajer, kompetensi seperti: fleksibilitas, change implementation,interpersonal understanding and empowering , Pada tingkat karyawandiperlukan kualitas kompetensi seperti fleksibelitas; kompetensimotivasi dan kemampuan untuk belajar, motivasi berprestasi,kolaborasi, dan orientasi pelayanan kepada pelanggan.4. Dalam Organisasi publik kompetensi lebih di orietasikan pada aspekentrepreneurship,sensitivitas dan responsivitas , mempunyai wawasanpengetahuan ( knowledge) , ketrampilan (skill) dan sikap perilaku(attitude) yang relevan dengan visi,misi dan budaya kerja organisasi .

5. Karakteristik kompetensi dan keterkaitan penerapannya dengan seleksi,perencanaan suksesi, pengembangan, sistem penghargaan danmanajemen kinerja sangat membantu keberhasilan organisasi agartetap surveve dan berkembang.

Page 4141DAFTAR PUSTAKA

Gilley. W.J and May Cunich, Ann, 2000,Beyond the LearningOrganization: Creating a Culture Growth and Development Through

State of the Art Human Resource Practice. Perseus Book, USA.Janszen, Felix, 2000, The Age of inovation. Pearson Education Limited,

Great Britain.Mitrani, A, Daziel, M. And Fitt, D. ,1992, Competency Based HumanResource Mangement: Valua-Driven Strategies for Recruitmen,

Development and Reward; Kogan Page Limited: LondonSpencer, M. Lyle and Spencer, M. Signe ,1993, Competence at WorkModelas for Superrior Performance, John Wily & Son, Inc, NewYork, USA.Tangkilisan, Hessel Nogi.S, 2005,Manajemen Publik, Jakarta, GramediaWidiasara Indonesia.Tjokrowinoto, Moeljarto, 2001,Birokrasi dalamPolemik,Yogyakarta,Pustaka Pelajar.

Page 4242

MEMBANGUN INTREPRENEURSHIPMENUJUBIROKRASI HUMANISTIK

M a k a l a h

Disusun Oleh :


FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU


22/163

POLITIK

UNIVERSITAS PADJADJARAN2007

Page 4343KATA PENGANTAR

Makalah ini menyajikan uraian tentang bagaimanamembangun jiwa kewirausahaan dalam tubuh birokrasi yang notabene memiliki karakteristik yang spesifik. Dewasa inientrepreneurship menjadi sebuah kebutuhan bagi para personel,karena hampir semua jenis organisasi besar berhubungan denganpengelolaan resources (sumber-sumberdaya) dari mulai input

menjadi outputorganisasi yang dengan menerapkan prinsip-prinsipbirokrasi modern .Perkembangan birokrasi di Indonesia dalam menjalankanmisinya, kini masih sangat mekanistik dan cenderung lebihmengorientasikan pada produktivitas yang bersifat materialistiksehingga menimbulkan dehumanisasi.Model organisasi humanistis sebagai model alternatif, lebihmengedapankan nilai kualitas dan eksisten seorang yang dilihatdari segi kemanfaatannya, kompetensinya, profesionalitas dankomitmennya pada kemajuan organisasi daripada sebagai mesinproduksi dalam pencapaian tujuan organisasi semata. Dengandemikian nilai-nilai humanis haruslah menjadi nilai yang inherentdalam pengembangan organisasi birokrasi ke depan.Dalam penyusunan makalah ini , kendatipun penulis telahberupaya secara maksimal, tentu masih jauh dari sempurna. Kritikdan saran yang bersifat membangun akan sangat bermamfaat .Semoga bermamfaat.Bandung, Agustus 2007Penulis

Page 4444

DAFTAR ISIKATA PENGANTAR ............................iDAFTAR ISI ......................................ii1. Pendahuluan....................................12. Tantangan Birokrasi Indonesia ........43. Menuju Birokrasi Humanis..............10

4. Penutup...........................................


23/163

16DAFTAR PUSTAKA ............................

18Page 45

45MEMBANGUN ENTREPRENEURSHIP

MENUJU BIROKRASI HUMANISTIK

1. Pendahuluan.

Salah satu kualitas sumberdaya birokrasi yang dituntutdalam good governance adalah kualitas entreprenerial yang dapatmenjembatani antara negara (state) dengan civil society dan pasar .Karena dalam pengaturan pemerintahan yang baik memungkinkanlayanan publik yang efisien, berkinerja organisasi ynagn tinggi

dengan menggunakan sumberdaya secara optimal sesuai dengannilai-nilai humanistik.Intrepreneurship adalah kemampuan yang kuat untukberkarya dengan semangat kemandirian termasuk keberanian untukmengambil resiko usaha dan meminimalisasi resiko tersebut menjadikeuntungan. Pada saat sekarang, entrepreneurshipmenjadikebutuhan bagi para personel, karena hampir semua jenis organisasibesar berhubungan dengan pengelolaan inputmenjadi outputorganisasi yang diselenggarakan dengana menggunakan prinsip-prinsip organisasi, efektivitas dan produktivitas.Entrepreneurship terjemahan dari istilah Prancis yangkemudian diterima dalam bahasa Inggris maupun Indonesia, yaituentrepreneur, yang mengandung arti sebagai a person in effectivecontrol of commercial undertaking. Istilah entrepreneur, menurut

Page 4646Burch (1986) , dimaksudkan sebagai seseorang yang tidak hanyamenjalankan atau memimpin suatu perusahaan dengan baik,melainkan seseorang yang berani mengambil inisiatif gunamengembanagkan dan memajukan usahanya dengan menggunakanatau bahkan menciptakan lapangan-lapangan kerja baru. Dalamrangka tindakannya itu, ia sudah harus memperhitungkan resiko

dengan cerma. Beberapa asas entrepreneurship, menurut Burch,antara lain dikemukakan sebagai kemampuan berpikir dan bertindakkreatif dan inovatif, bekerja secara teliti, tekun, dana produktif.Jiwa-jiwa inilah yang dapat mengantarkan individuke dalampengambilan peran dalam berkarya dan mengendalikan sumber-sumber yang dimiliki (resources) ke dalam proses produktif.Dalam konteks kelahirannya, jiwa entrepreneurship ini lebihbanyak dibutuhkan kalangan industriawan dan bisnisman, ataubahkan untuk usaha mandiri perseorangan, dan tidak untukorganisasi dan pegawai publik, seperti pegawai pemerintah. Namunpada perkembangan sekarang ini, sektor pemerintahan seharunya

juga mengambil peran aktif dalam pengelolaan bidang-bidang bisnisbaik secara langsung maupun melalui kerja sama mereka dengan


24/163

para pengusaha. Bahkan adalah keniscayaan bagi negara (pegawai),dalam negara yang sumberdaya alamnya melimpah dan luas bidang

sektornya untuk mengoptimalisasikan secara efisien untuk sebesar-besarnya kemakmuran masyarakat.

Page 4747Sebagaimana dikatakan Peter Drucker (1999) dalam The sageof Management Theory, The most entreprenurial, innovativepeople be have like the worst time surving bureaucrat of power

hungry politicion six month after they have taken over the

management of public service institution.

Selanjutnya iamengatakan bahwa semua orang mungkin menjadi seorangentrepeneur

jika organisasinya menyelenggarakan sistemmanajemenentrepreneurship.Sebaliknyahampirsemuaentrepreneurdapat berubah menjadi seorang birokrat organisasinyamenyelenggarakankebiasaan birokratik.Dengandemikian,dapatdikatakanbahwa

jiwaentrepreneurship

amat dipengaruhi model organisasinya.Sebelumnya , peran organisasi publik dan pegawai pemerintah lebihdiasumsikan untuk melayani masyarakat (public service), dengansedikit meninggalkan orientasi input. Namun sekarang pemerintahdaerah disyaratkan untuk memikirkan input-input dalam rangkamemperbesar pendapatan asli daerah (PAD) denganmengoptimalisasikan semua sumberdaya alam, lingkungan,teknologi dan sumberdaya manusia yanag ada.

Dengan begitu, dapat dikatakan bahwa organisasipemerintahanyangakandatangmembutuhkannilaientrepreneurship ke dalam sistem manajemennya. Dalam kaitantersebut, adalah niscaya dibutuhkan jiwa entrepreneurship yangpositif sesuai dengan aturan-aturan kelembagaan dalam

Page 4848melaksanakan tugas-tugas pelayanan kepada masyarakat, termasuk


25/163

di dalamnya mencari input-input yang sah dalam rangkamemperkuat organisasi daerahnya. Beberapa kebijakan pemerintah

yang diajukan pada dekade ini berupa otonomi daerah, eselonisasibupati, deregulasi investasi di daerah, pemangkasan pngutan non-Perda dan kebijakan stream-linning aparatur di tingkat pusatmenunjukkan pentingnya pengembangan kelembagaan strukturbirokrasi yang ada.2. Tantangan Birokrasi Indonesia

Perkembangan manajemen pemerintahan di Indonesia danjuga para aparatur negara masih belum menampakkan pergeseran kearah kondisi tantangan luar (erxternal challenges) berupaperkembangan sistem komunikasi, teknologi dan pendekatan-pendekatan baru dalam pemerintahan. Hal ini lebih terasa pada levelpemerintahan menengah ke bawah di mana persepsi tentang

aparatur birokrasi adalah warga yang status tinggi dan harusmemperoleh penghargaan yang sewajarnya dari masyarakat yangdipimpinnya masih melekat kuar.Tidak dapat dipungkiri sebagian besar jumlah pegawai kitaterutama di tingkat menengah ke bawah adalah mereka yangmemiliki pengalaman dan masa pengabdian yang lama daripadamereka yang memiliki pendidikan yang memadai dalam rangkamengisi dan mengembangkan metode pendekatan baru dalam

Page 4949pembangunan. Oleh sebab itu, ditengarai bahwa pegawai kita yang

jumlahnya besar itu kurang bisa amenyesuaikan diri denganperkembangan di sekitarnya.Dwight Waldo, ahli administrasi dan manajemen memberigambaran tentang pentingnya manajemen modern yang dipakaisebagai sistem penyanagga dari semakin meningkatnya tuntutanakan pelayanan publik (public services) pada negara-negara yangsedang berkembang yang akan datang. Waldo mengingatkan, bahwadalam perkembangan sekarang, para pengelola negara mestimempunyai dan mengembangkan visi-visi baru pelayanan kepadamasyarakatvisi aparatur modernyang mendukung meluas dankompleksnya tuntutan internal dan eksternal organisasi publikmaupun bisnis. Dwight Waldo (1980, 70) menulis, willy-nilly;

administration is every one concern, if we wish to survive, we havebatter be intellegent about it.

Dalam tahap sekarang, perubahan budaya-budaya sosial, tidaksaja terjadi pada masyarakat bisnis, juga pada masyarakat publik(birokrasi). Di samping itu gaya penampilan (performance) dariaparatur birokrasi modern telah sampai pada tuntutan sebagaiaparatur modern yang siap mendukung semakin kompleksnyamasyarakat yang diperintah . Visi baru itu menyangkut tiga hal/Pertama, their doing,yaitu cara kerja mereka; Kedua, kapasitasyang menyangkutskil and attitude;dan Ketika, wawasan

Page 5050


26/163

pemerintahan yang luas yang menyangkut pendekatan (approahes)baru dalam merumuskan dan memecahkan masalah.

Pada saat berbagai item pembangunan dipacu dengan cepat,laju komunikasi dan transportasi yang tak terkirakan (theunprecedented speed of communiation and transportation),

meningkatnya tensi-tensi politik dalam negeri serta kompleksitasmasyarakat, maka para aparatur negara dalam birokrasi dihadapkantantangan baru dalam era birokrasi modern. Yang dimaksudkandengan birokrasi modern ialah birokrasi di mana nuansa kerja danorientasinya berdasarkan kaidah-kaidah organisasi modern yang taksaja mekanistis (sesuai prosedur) melainkan yang organisadaptis(saxena, Bennis), 1969), yaitu organisasi birokrasi yang lebihterbuka terhadap gagasan peningkatan kapasitas aparat, mempunyaihubungan yang lebih longgar dan terbuka.

Demikian pula ahli birokrasi dan komunikasi, Adam IbrahimIndrawijaya mengutip tulisan Wendell French menyebutkanOrganization development refers to cope with changes in its

external environment... Dalam kaitan tersebut dibutuhkan orang-orang yang mendukung organisasi yang berubah menuju moderntersebut .Dalam rangka untuk mendukung keanadalan organisasi yangmodern dibutuhkan 3 hal: (1) Personel yang mempunyai dalam

jumlah yang cukup; (2) Sarana dan sistem yang mendukung

Page 5151(enabling system); dan (3) Komitmen baru dan tradisi birokrasi yangberwawasan kerakyatan. Sebagaimana dikatakan Douglas Yetes(1982) saat membahas tentang birokrasi dan demokrasi untukpemerintah AS, menyangsikan ketemunya dua nuansa keluwesandana kepastian dalam birokrasi (Sintesa No. 10 th. 2 1994).Secara teoritis untuk memacu (racing) kemajuan yangdemikian pesat, birokrasi seharusnya dapat mengimbangiperkembangan praktik-praktik yang menjadi tanggung jawabnya.Persyaratan pokok agar bisa mengimbangi perkembanganmasyarakat adalah penekanan pada aparat birokrasi untuk dapatmengatasi atau memperbaiki proses dan struktur birokrasi yangsecara aslinya (an sich) kaku rigid. Apabila kelemahan proses yang

rigid tersebut tidak diimbangi oleh nuansa prkarsa aparat yang lebihbebas (self qrowth) tentu akan terjadi lackantara teori dan praktekbirokrasi semestinya.Dalam kaitannya dengan perana sistem administrasi negaraini, ada beberapa hambatan pada sistem yang perlu dihilangkan agarpembangunan kualitas manusia dapat terlaksana dengan baik.Hambatan paling utama adalah semakin lestarinya rutinisasi tugas-tugas pembangunan serta penekanan yang terlalu berlebihan padapertanggungjawaban (akuntabilitas) kepada pejabat atasan danpenilaiana prestasi kerja petugas pelaksana atas dasar keberhasilandalam mencapai target.

Page 5252


27/163

Secara garis besar hambatan-hambatan pada sistemadministrasi pembangunan bisa dikelompokkan menjadi dua, yakni:

hambatan proses dan hambatan orientasi (Saxena, 1986: 49).Hambatan proses mencakup baik aspek prosedur dan struktur.Birokratisasi dan sentralisasi yang kuat dalam pengelolaanpembangunan telah menimbulkan struktur birokrasi yang amathirarkis dan legalistik, sehingga prosedur lebih bertujuan untukmemenuhi tuntutan struktur daripada manfaat. Fleksibilitas danarus komunikasi yang lancar, yang amat diperlukan dalampenyelenggaraan program pembangunan menjadi terhambat, dandalam birokrasi pembangunan yang luar biasa besarnya diIndonesia, prosedur menjadi amat kaku dan lamban. Yang lebihparah, prosedur yang mencekik ini ditumpangi kepentingan pribadidan dijadikan komoditi yang diperdagangkan untuk keuntungan

pribadi maupun kelompok.Peranan birokrasi pemerintah yang kuat dan dominan dalampengelolaan program pembangunan juga telah menimbulkan etoskerja yang memaksa para aparat untuk mempertahankan status quo.Sifat yang menonjol adalah semangat untuk mempertahankankeadaan dan kurang mkementingkan kemajuan yang identik denganperubahan yang terus menerus. Orientasi status quo ini tumbuhsangat subur dalam suatu sistem administrasi yang kmenggunakanprinsip kemampuan pencapaian target atau delapan sukses danakuntabilitas kepada tingkat pemerintahan yang lebih tinggi sebagai

Page 53

53dasar penilaian prestasi kerja pejabat bawahan. Untuk merubahorientasi ini diperlukan tak sekedar modifikasi dalam prosedurpertanggungjawaban kepada pejabat atasan dan pengurangan kontrolpemerintah pusat terhadap sumberdaya dan pelayanan di daerah.Dalam kaitan ini wewenanag yang lebih bear perlu diberikan kepadalembaga perwakilan rakyat di daerah untuk mengawasi pelaksanaanpembangunan.Kelemahan-kelemahan proses maupun orientasi yang terdapatpada sistem administrasi ini, menyebabkan semakin kerasnyatuntutan akan adanya upaya intervensi baik berupa debirokratisasi,deregulasi, privatisasi maupun peningkatan kapasitas birokrasi

pemerintah agar organisasi ini mampu mengelola pembangunankualitas manusia. Bagaimana struktur organisasi yang mampu untukmerangsang partisipasi yang merupakan syarat mutlak bagipembangunan kualitas manusia? Dalam melaksanakan tugas-tugaspembangunan sebagai upaya peningkatan kapasitas, sifat-sifatbirokrasi pemerintah yang stabil-mekanisnistis tak mungkindihilangkan keseluruhan. Sifat tersebut hanya dapat dikurangi dandiganti dengan organisasi yang lebih bersifat organis-adaptif(Saxena, ibid; dan Bernnis; 1969), yaitu organisasi yang lebihterbuka terhadap gagasan peningkatan kapasitas, serta mampumelaksanakannya. Struktur birokrasi yang organi-adaptif inimempunyai mpola hubungan yang lebih longgar dan terbuka

terhadap pengaruh dari luar. Partisipasi dalam perumusan tujuan


28/163

Page 5454

menjadi lebih besar sehingga terbuka kesempatan yang luas untukketerlibatan dari bawah (bottom-up) maupun dari atas (top-down).Selain bentuk organisasi yang organis-adaptif, perlu jugadiadakan distribusi kekuasaan dan sumberdaya. Dengan kata lain,suatu peningkatan sentralisasi yang memadai adalah syarat yangdiperlukan demi keberhasilan pembangunan kualitas manusia.Dalam hal ini ada perbedaan yang jelas antara national-building danpembangunan. Dalam pembinaan nation-buildingsentralisasikekuasaan memang diperlukan. Dalam tahap pembangunan ini,sentralisasi yang berlebihan harus segera ditinggalkan untuk digantidengan desentralisasi, yakni penyerahan fungsi, fungsi perencanaan,

pengelolaan dan pengendalian pembangunan secara bertahap kepadadaerah dan masyarakat.Perubahan-perubahan pada birokrasi pemerintah sendirisebenarnya tidak akan terjadi terlepas dari kondisi lingkungan.Karena dalam pelaksanaan pembangunan kualitas manusia inidiperlukan suatu prasyarat mutlak, yakni kemungkinan setiapaparatur meningkatkan kapasitasnya. Peningkatan kemampuanaparatur ini akan memungkinkan mereka untuk membantumenentukan masalah-masalah yang akan dipecahkan dalampembangunan.3. Menuju Birokrasi Humanis

Page 5555Pemahaman mengenai model birokrasi di era selanjutnyamenjadi sangat penting sejalan dengan pergeseran pusat perhatianterhadap masalah-masalah di sekitar peningkatan kualitas kehidupanpolitik menyertai sukses-sukses pembangunan ekonomi telahdicapai. Bahwa sosok birokrasi sekarang ini masih menampilkankarakteristik patrimonial adalah realitas benang sejarah yang perludicermati secara hati-hati. Model birokrasi tradisional dan kolonialyang paternalistik cenderung mengalami esistensi sampai sekarang,dan kadang-kadang mengambil bentuk ekspresi yang baru (neo-tradisional). Hal ini menjadi persoalan, di mana tuntutan kualitas

kehidupan politik menghendaki adanya desentralisasi dan partisipasiarus bawah yang lebih luas. Di samping itu, pengembangan untukmemodernisasi birokrasi menuntut adanya peningkatan kualitasadministrasi dan manajemen. Namun prinsip-prinsip sepertipendelegasian wewenang, pengembangan profesionalisme, danpengembangan sumbersya aparat, terhambat oleh kecenderunganpraktek-praktek patrimonial yang masih menonjol, seperti tercermindalam sistem rekruitmen pada jajaran birokrasi.Kehadiran birokrasi di tengah-tengah masyarakat politikmerupakan conditio sine qua non. Yang menjadi persoalan adalahsentralisasi dan konsentrasi peran birokrasi dalam berbagai sektorkehidupan masyarakat dan negara. Dalam kondisi demikian,birokrasi menjadi tidak fungsional lagi untuk melayani kepentingan


29/163

masyarakat. Birokrasi sering memperlihatkan dirinya sebagai tuanPage 56

56atau bos yang berwewenang mengatur, mengendalikan, danamengontrol politik rakyat.Padahal jika dilihat dalam konteks hubungan kekuasan,birokrasi pada dasarnya merupakan mata rantai yangmenghubungkan pemerintah dengan rakyatnya. Birokrasi padadasarnya merupakan alat pemerintahyang bekerja untukkepentingan masyarakat secara keseluruhan. Dalam posisi demikian,maka tugas birokrasi adalah merealisasikan setiap kebijakanpemerintah dalam pencapaian kepentingan masyarakat. Sebagai alatpemerintah, jelas birokrasi tidak mungkin netral dari pengaruh

pemerintah. Akan tetapi hal ini tidak berarti bahwa birokrasi tidakmemiliki kemandirian. Justru karena tugasnya sebagai alatpemerintah yang bekerja untuk kepentingan masyarakat inilah, makadiperlukan kemandirian birokrasi. Di sinilah letak seninya aparatbirokrasi itu. Seperti dicitrakan dalam konsep HegelianBureaucracy, birokrasi seharusnya menempatkan dirinya sebagaimediating agent,jembatan antara kepentingan masyarakat dengankepentingan pemerintah.Kemandirian birokrasi bisa dijelaskan dengan adanyanetralitas pengaruh pemerintah, meski ia adalah alat bagipemerintah. Tolok ukurnya ialah sejauh mana birokrasi bisa

berpihak pada kepentingan masyarakat dan melalayni masyarakat.Dengan demikian, dalam ketidaknetralannya tersebut, birokrasitetap memiliki kemandirian fungsional, yaitu melayani kepentingan

Page 5757masyarakat secara keseluruhan. Ia menempatkan dirinya lebihsebagai abdi masyarakatdaripada abdi negara, atau setidaknya adakeseimbangan antara keduanya.Dalam hubungannya dengan sistem politik, bangun idealbirokrasi dalam konteks hubungan kekuasaan adalah, bahwabirokrasi haruslah apolitis, dalam pengertian bahwa tugasnyamelayani masyarakat secara keseluruhan harus dibebaskan dari

pengaruh interest tertentu pemerintah selalku pemberi tugas. Dalampengertian ini, kehadiran birokrasi seharusnya tidak mencitrakandiri sebagai new political power(kekuatan politik baru) dalam petapolitik yang ada. Lebih-lebih jika kemudian menobatkan diri secarameyakinkan sebagai gurita politikyang mendominasi seluruhperikehidupan politik.Sementara itu, untruk mengikis pengaruh minor neo-tradisionalisme birokrasi, maka hal yang penting dalam birokrasiadalah suatu transformasi budaya birokrasi yang mewarisi semangatkerajaan dan kolonial menuju budaya birokrasi modern yang organiadaptifyang dikehendaki adalah birokrasi yang terbuka terhadapagagasaninovatif,


30/163

pekaterhadap

perubahan-perubahanlingkungannya, penekanan pada peningkatan produktivitas,profesionalisme, pelayanan dan peningkatan kualitas sumberdayaaparatnya.Model birokrasi demikian seperti dutulis Saxena akankenyal terhadap gonangan dana ketidakpastian yang melandalingkungannya. Berbeda dengan model Weber yang terkesan

Page 5858mekanistis dalam model organis-adaptifini pola hubungan antar

jenjang hierarki relatif lebih longgar tidak terkungkung padaprosedur-prosedur administratif yang formalistis, sementara ituunsur-unsur dalam sistem birokrasi mempunyai peluang untuk

berhubungan dengan pihak luar. Tujuan dan nilai-nilai akandiserasikan sehingga birokrasi menjadi sebuah institusi yang terusmenerus mencari hal-hal baru, menyesauikan diri denganperkembangan, dan selalu belajar dari pengalaman masa lalu.Karakteristik baru ditujukan ke arah kemampuan memecahkanmasalah-masalah secara efektif dan daya inovatif. Nilai-nilai sentralyang ditanamkan adalah: efektif, efisien, etos profesional, sifat-sifatadaptif, responsif serta keberanian untuk mengambil resiko.Partisipasi dalam proses perumkusan tujuana melebar danketerlibatan aparat birokrasi berlangsung dari bawah ke atas(bottom up) maupun sebaliknya (topdown).

Dengan demikian, model organis-adaptifini merupakanmodel alternatif terhadap upaya transformasi nilai-nilai neo-tradisionalisme birokrasi menuju ide-ide modernisasi birokrasidengan mengacu pada pembangunan kualitas sumberdaya manusia.Model organis adaptifini sekaligus mendobrak model modernisasilegal-rasional alaWeberian yang terkesan mekanistis. Dalammodel kemanistis ini, nilai seorang lebih dilihat dari segikemanfaatannya, sehingga nilai-nilai manusia seringkali tidakditempatkan secara proporsional. Hakekat manusia sering

Page 5959

mengalami degradasi menjadi sekedar pemaksimum manfaat (utilitymaximizer) atau menjadi mesin pencapaian tujuan belaka. Manusiakehilangan otonomi dalam menentukan pilihannya untukberaktualisasi, dan pada gilirannya mengalami proses dehumanisasi.Proses dehumanisasijelas tidak sesuai dengan ide pengembangankualitas sumberdaya manusia dan demokratisasi. Karenanya nilai-nilai humanis haruslah menjadi nilai yang inherentdalam modelbirokrasi organis adaptif.Para penganjur humanis organisasi seperti McGregor,Golembiewski, Argyris, Morgan, Bryan and White, soedjatmoko,Korten dan lainnya, dengan satu dan lain formasi telahmenempatkan dimensi manusia sebagai titik sentral konstruksipemikiran mereka. Unsur-unsur paling inti dari nilai human ini


31/163

dapat dirumuskan dalam tiga nilai inti, ialah: kesejahteraan hidup,harga diri, dana kebebasan.

Dimensi humanistis tidak dapat diwujudkan jika ketiga nilaihuman itu selalu ditawar dan ditundukkan pada nilai-nilai lainnyaatas nama modernisasi atau rasionalitas. Kebebasan dan harga dirimerupakan landasan untuk menciptakan kondisi kelestarianpertumbuhan potensi manusia. Tidak ada sumber harga diri yangbegitu asasinya bagi perkembangan manusia, seperti rasa mandiridan rasa percaya diri, tidak saja untuk mencukupi kebutuhan dirisendiri tetapi juga untuk menyumbang dan melayani orang lain danmasyarakat. Akhirnya, secara ringkas dapat disimpulkan, bahwa

Page 6060model birokrasi yang harus dibangun untuk menjawab persoalan di

era berikut adalah yang mempunyai karakteritik organis adaptif,apolitis, netral, berorientasi pada pelayanan, mempunyai sifat-sifatseperti dicitrakan dalam konsep hegelian bureaucracy.4. Penutup.

Dari apa yang telah dipaparkan dalam bab sebelumnya, adabeberapa kesimpulan yang dapat dikemukakan:1. Organisasi pemerintahan yang akan datang membutuhkannilai entrepreneurshipke dalam sistem manajemennyasesuaidengan

aturan-aturankelembagaandalammelaksanakan tugas-tugas pelayanan kepada masyarakat,termasuk di dalamnya mencari input-input yang sah dalamrangka memperkuat organisasi daerahnya.2. Perubahan sosial budaya, tidak saja terjadi pada masyarakatbisnis, juga pada masyarakat publik (birokrasi). Di sampingitu gaya penampilan (performance) dari aparatur birokrasimodern telah sampai pada tuntutan sebagai aparatur modernyang siap mendukung semakin kompleksnya masyarakatyang diperintah . Visi baru itu menyangkut tiga ha utama

,meliputi cara kerja aparat ; kapasitas yang menyangkutskil and attitude; dan wawasan pemerintahan yang luas yangmenyangkut pendekatan(approahes)

baru dalammerumuskan dan mengimplementasikan kebijakan publik

Page 61613. Dalam hubungannya dengan sistem politik, model idealbirokrasi dalam konteks hubungan kekuasaan seyogyanyabirokrasi haruslah apolitis. Ini berarti bahwa tugas melayanimasyarakat secara keseluruhan harus dibebaskan daripengaruh interest tertentu pemerintah selaku regulator,


32/163

sehingga kehadiran birokrasi tidak mencitrakan diri sebagainew political power(kekuatan politik baru) dalam peta

politik yang ada.4. Model organis-adaptifmerupakan model alternatifterhadap upaya transformasi nilai-nilai neo-tradisionalismebirokrasi menuju ide-ide modernisasi birokrasi denganmengacu pada pembangunan kualitas sumberdaya manusia.Model organis adaptifini sekaligus mendobrak modelmodernisasi legal-rasional alaWeberian yang terkesanmekanistis.Modelorganisasi

humanistislebihmengedapankan nilai kualitas dan eksisten seorang yangdilihat dari segi kemanfaatannya, kompetensinya,profesionalitas dan komitmennya pada kemajuan organisasidaripada sebagai mesin produksi dalam pencapaian tujuanorganisasi semata. Dengan demikian nilai-nilai humanisharuslah menjadi nilai yang inherentdalam pengembanganorganisasi birokrasi ke depan.

Page 6262

DAFTAR PUSTAKABurch, G. John, 1986,Entrepreneurship, John Wiley and Sons.Inc.Drucker , Peter ,1999 , The sage of Management Theory, London:Heinemann.

Indrawijaya, Adam Ibrahim,1989, Perubahan dan PengembanganOrganisasi,Bandung, Sinar Baru.Kumorotomo, Wahyudi, 2004,Etika Admisitrasi Negara, Jakarta,Radja Grapindo Persada.Osborne,David and Ted Gaebler, 1993,Reinventing Government :How the Entrepreneurial Spirit is Transforming The Public

Sector, USA : A Plume Book.

Tjokrowinoto, Moelyarto, 2001,Birokrasi dalam Polemik,Yogyakarta,Pustaka Pelajar.Waldo, Dwight, 1980, The Interprise of Public Administration,California Chandler & Sharp Published Inc.======

Page 6363

PELAYANAN PUBLIK DI INDONESIADALAMPERSPEKTIF KULTURAL DAN ETIKA

Makalah


33/163

Disusun Oleh :

H.Entang Adhy Muhtar,Drs.MSFAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS PADJADJARAN

2008

Page 6464KATA PENGANTARKualitas pelayanan dewasa` ini menjadi hal yang krusial,karena di satu sisi tuntutan masyarakat terhadap perbaikankualitas semakin gencar, namun disisi lain kesiapan dan perbaikanbelum menunjukkan kemajuan berarti. Salah satu faktor pentingagar dapat diselenggarakan pelayanan yang berkualitas adalahadanya budaya pelayanan yang berorientasi kepada kepentinganmasyarakat atau penggunan jasa. Birokrasi Indonesia belummampu menunjukkan kinerja yang optimal dalam pelayananpublik, hal ini dikarenakan adanya berbagai kelemahan yangberkaitan dengan soal kultur dan etika .Upaya kearah perbaikan bisa dilakukan baik secaraeksternal maupun internal. Secara eksternal , perlu adanyapeningkatan sense of responsibility dari masyarakat yangmenyangkut upaya menyadaran terhadap hak-hak sebagaiwarga negara dalam memperoleh pelayanan yang terbaik,

menyampaikan keluhan, control terhadap kemungkinanadanya penyimpangan.Kemudian secara internal birokrasi , perlu melakukanreformasi dari aparat birokrasi, peningkatan suasanakompetisi yang sehat dalam memberikan pelayanan.Selanjutnya menentukan standar pelayanan baik yangmenyangkut kualitas, besarnya biaya, waktu sesuai dengan

jenis pelayanan yang diberikan dan terakhir peningkatanmoralitas aparat terutama yang berkaitan dengan hak,kewajiban dan tanggungjawab baik secara sosial,administratif, maupun spiritual.Dengan selesainya makalah ini, maka penulis

mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telahmemberi sumbangan pemikiran maupun inspirasi sehinggamakalah ini dapat terwujud .Semoga Allah SWT memberi balasan yang setimpal .amien.Bandung, Januari 2008Penulis,

Page 6565DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ...................................................

i


34/163

DAFTAR ISI ................................................................ii

1 Pendahuluan .............................................................12. Pengertian Pelayanan Publik dan Tipe BudayaOrganisasi ...............................................................23. Budaya Kinerja dalam organisasi Publik ...................64. Kelemahan Budaya kinerja Pelayanan Publik............8

5. Upaya dalam Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik.146. Penutup..................................................................15DAFTAR PUSTAKA ..................................................17

Page 6666PELAYANAN PUBLIK DI INDONESIA DALAMPERSPEKTIF KULTURAL DAN ETIKA

1 Pendahuluan .Masalah pelayanan terutama dalam organisasi publiktelah menjadi sebuah isue yang krusial. Dalampenyelenggaraan pelayanan Publik , aparatur pemerintahbertanggungjawab untuk memberikan pelayanan yang terbaiksesuai kebutuhan masyarakat.Pentingnya kualitas pelayanan mendapat perhatian,karena di satu sisi tuntutan masyarakat terhadap perbaikankualitas semakin gencar, namun disisi lain kesiapan danperbaikan belum menunjukkan kemajuan berarti. Salah satufaktor penting agar dapat diselenggarakan pelayanan yangberkualitas adalah adanya budaya pelayanan yang berorientasi

kepada kepentingan masyarakat atau penggunan jasa. Olehkarena itu penyelenggra pelayanan harus terus meresponkeinginan dan harapan pengguna jasa, jika birokrasipemerintah karena posisi tawar pengguna jasa semakindiperhitungkan , kendatipun dalam organisasi publik tidaksekuat dalam pelayanan swasta. Sehubungan hal tersebutuntuk memperkuat posisi tawar pengguna jasa, dapatdilakukan antara lain dengan mensosislisasikan hak-hak dan

Page 6767kewajiban baik bagi pemebri jasa maupun pengguna jasapelayanan.Dengan demikian dalam pelayanan publik perlu


35/163

memperhatikan dan menerapkan prinsip, standar, polapenyelenggraan, biaya , tingkat kepuasan masyarakat serta

evaluasi kinerja penyelenggaraan pelayanan publik. Di bawahini akan diuraikan tentang tinjauan konsep dan teori,kemudian dilanjutkan ditelaah terhadap kebijakan yangterkait dengan penciptaan budaya pelayanan di kalanganaparat Pemerintah di Indonesia.2. Pengertian Pelayanan Publik dan Tipe BudayaOrganisasiBerbagai pengertian pelayanan telah dikemukakan olehpara ahli, diantaranya Ivancevich et.al ( 1997:448) yangmenyebutkan :Pelayanan adalah produk-produk yang tidak kasatmata (tidak dapat diraba) yang melibatkan usaha-usaha

manusia dan menggunakan peralatan.Sedangkan Gronroos (1990:27) mendefiniskanpelayanansebagai suatu aktivitas atau serangkauian aktivitas yangbersifat tidak kasat mata yang terjadi sebagai akibatadanya interaksi antar konsumen dengan karyawan atauhal-hal yang disediakan oleh perusahaan dimaksudkanmemenuhiataumemecahkanpermasalahankonsumen/pelanggan.

Page 6868Apa yang disebutkan di atas , lebih mengemukakan padasektor swasta, karena di situ terdapat aktivitas yang bersifatkasat mata, ada transaksi dan memperoleh sesuatu(kepuasan,pemenuhan kebutuhan, produk ).Sedangkan dalam konsep organisasi publik yangdilakukan oleh aparat atau birokrasi pemerintah , pelayananlebih merupakan suatu tujuan . Menurut SK MENPAN yangdimaksud Pelayanan umum adalah :segala bentuk pelayanan yang dilaksanakan oleh

instansi pemerintah di pusat, daerah dan di lingkunganbadan usaha milik negara atau badan usaha milik daerahdalam bentuk barang atau jasa, baik dalam upayapemenuhan kebutuhan masyarakat maupun dalamrangka pelaksanaan ketentuan peraturan perundang-undangan (Kep.MENPAN MNO. 63/2003).Berbicara masalah pelayanan tidak hanya menyangkutsoal aktivitas yang didalamnya mengandung transaksi , tapi

juga menyangkut aspek budaya kerja . Budaya kerja berkaitandengan soal sikap, tanggungjawab, disiplin dan nilai-nilaidasar yang menjadi pedoman dan orientasi bekerja termasukdidalamnya dalam pelayanan.

Berdasarkan perhatiannya terhadap orang dan


36/163

perhatiannya terhadap kinerja, Sethia dan Glinow (dalamCollins dan Mc Laughlin, 1996: 760-762) membedakan adanya

empat macam budaya organisasi, yaitu:a.Caring Culture

Page 6969Budaya organisasi tipe ini dicirikan oleh rendahnyaperhatian terhadap kinerja dan tingginya perhatianterhadap hubungan antar manusia. Penghargaan lebihdidasarkan atas kepaduan tim dan harmoni, dan bukandidasarkan atas kinerja pelaksanaan tugas.b.Exacting CultureCiri utama tipe ExactingCulture adalah bahwa perhatianterhadap orang sangat rendah, tetapi perhatian terhadap

kinerja sangat tinggi. Di sini secara ekonomis, penghargaansangat memuaskan tetapi hukuman atas kegagalan yangdilakukan juga sangat berat. Dengan demikian tingkatKeamanan pekerjaan menjadi sangat rendah.c. Apathetic CultureDalam tipe ini perhatian Anggota organisasi terhadaphubungan antara manusia maupun perhatian terhadapkinerja pelaksanaan tugas, dua-duanya rendah. Di sinipenghargaan diberikan terutama berdasarkan permainanpolitik dan pemanipulasian orang-orang lain.d. Integrative Culture

Dengan organisasi yang memiliki budaya integrative, makaperhatian terhadap orang maupun perhatian terhadapkinerja keduanya sangat tinggi.Dikaitkan dengan organisasi-organisasi publik diIndonesia yang dianalisis melalui empat tipe budaya tersebut

Page 7070di atas, maka dapat disimpulkan bahwa sebagian besarorganisasi publik memiliki budaya organisasi yang bertipeCaring. Organisasi-organisasi publik di Indonesia biasanyamemiliki perhatian yang rendah terhadap kinerja pelaksanaantugas, tetapi memiliki perhatian yang sangat tinggi terhadap

hubungan antar manusia.Hal ini tampak dari ciri-ciri birokrat sebagai berikut:a. Lebih mementingkan kepentingan pimpinan ketimbangkepentingan klien atau pengguna jasab. Lebih merasa sebagai abdi negara daripada abdimasyarakatc. Meminimalkan resiko dengan cara menghindari inisiatifd. Menghindari tanggung jawabe. Menolak tantanganf. Tidak suka berkreasi dan berinovasi dalam melaksanakantugas-tugasnya.Budaya Caring ini tidak cocok dalam pemberianpelayanan yang berkualitas kepada masyarakat. Dengan


37/163

demikian harus diadopsi budaya organisasi baru yang lebihsesuai dan kondusif dengan manajemen pelayanan publik.

Budaya organisasi seperti ini disebut kultur kinerja(Ivancevich, Lorenzi, Skinner & Crosby 1997: 460).3.Budaya Kinerja dalam Organisasi Publik.

Page 7171Ivancevich, Lorenzi, Skinner & Crosby (1997: 460)mendefinisikan budaya kinerja sebagai suatu situasi kerjayang memungkinkan semua karyawan dapat melaksanakansemua pekerjaan dengan cara terbaik yang dapatdilakukannya. Budaya kinerja sebagaimana dideskripsikantadi akan dapat memberikan kontribusi yang besar dalampeningkatan kualitas pelayanan apabila organisasi memilik

kumpulan makalah politik

Documents