Knowledge Management Final

BAB I

PENDAHULUAN

A. PENDAHULUAN

Setelah era efisiensi pada tahun 1950an dan 1960an, era kualitas pada tahun 1970an

dan 1980an, serta fleksibilitas dalam tahun 1980an dan 1990an, maka kini kita hidup

dalam era inovasi (Janszen,2000). Era inovasi ini muncul karena situasi bisnis saat ini

dipengaruhi oleh banyak sekali perubahan yang berjalan cepat dan sulit diramalkan,

perubahan perubahan tersebut terutama disebabkan oleh pesatnya perkembangan

teknologi informasi, terjadinya globalisasi, serta demokratisasi (Business

Week,2001:Garvin,2000;Schiro 2000). Beragam inovasi yang mampu dihasilkan oleh

Perusahaan dalam rangka bersaing ditengah ketatnya para competitior adalah bentuk

konsekuensi logis dari adanya dinamika masalah dan kebutuhan hidup manusia yang

selalu hadir dan semakin meningkat.

Setiap perusahaan atau organisasi manapun berlomba-lomba untuk memenangkan

persaingan global atau minimal mampu bertahan hidup. Usaha yang dilakukan adalah

dengan terus menerus melakukan inovasi dalam produk atau jasa yang menjadi

kompetensi inti perusahaan, sebagaimana yang dikatakan oleh Josepth Schumpeter

bahwa inovasi merupakan: komersialisasi semua kombinasi yang didasari oleh

pemanfaatan (1) bahan dan komponen baru, (2) proses baru, (3) pasar baru, dan (4)

bentuk organisasi baru (Janszen,2000). Dengan kata lain, menurut definisi ini,inovasi

merupakan komposit dari kedua bidang, yaitu bidang teknis dan bidang bisnis. Bila hanya

melibatkan teknologi, maka Schumpeter menamakannya invensi (invention), begitu

bidang bisnis dilibatkan, maka muncul inovasi (innovation).

Untuk melakukan inovasi setiap organisasi memerlukan ide-ide intelektual yang

terus berkembang dari setiap individu pekerjanya. Terdapat 3 (tiga) komponen utama

modal intelektual, yaitu :

1. Human Capital

Meliputi knowledge, skill dan kompetensi individu dalam organisasi . Human capital

adalah milik staf dan manager yang terlibat dalam proses produksi .

2. Customer capital

Nilai yang dimiliki antara perusahaan dengan customernya termasuk loyalitas

customer, jaringan distribusi, brand, licensi dan franchise

1

3. Structural capital

Proses, struktur, sistem informasi dan kepemilikan intelektual yang secara

independent diciptakan oleh manager dan para stafnya.

Dari ke 3 (tiga ) modal tersebut, Human Capital adalah salah satu bentuk modal

intelectual yang harus selalu dijaga dan dimanage oleh setiap perusahaan, sebagaimana

aset organisasi yang dirumuskan dengan 5M (man, money, method, machine, dan

market) dimana Faktor man atau manusia merupakan aset yang paling berharga dalam

penciptaan dan pengelolaan pengetahuan karena pada dasarnya penciptaan knowledge

berasal dari individu. Knowledge yang terdapat dalam organisasi adalah hasil kreasi dari

orang-orang yang berada dalam organisasi tersebut. Tetapi, benarkah semua orang dalam

organisasi merupakan aset organisasi? Thomas A. Stewart dalam bukunya Intelectual

Capital, secara tegas mengatakan yang pekerjaannya berkaitan dengan penambahan

pengetahuan dalam organisasi, yaitu The Stars. (Stewart Membagi karyawan dalam

empat kelompok yaitu: pekerja biasa; pekerja terampil tetapi bukan faktor penentu;

pekerja yang melakukan hal yang dihargai oleh pelanggan tetapi dapat di outsource; dan

the Stars, yaitu orang-orang dengan peran yang tidak tergantikan sebagai individu).

Sebagai contoh kelompok the Stars, salah satunya adalah peneliti. Mereka yang termasuk

kelompok keempatlah yang benar-benar merupakan aset bagi organisasi. Organisasi

perlu memberikan perhatian penuh pada kelompok ini, karena di tangan merekalah masa

depan organisasi. Persoalannya, bagaimana memanfaatkan pengetahuan yang mereka

miliki, sehingga dapat terakumulasi dan akhirnya menjadi aset organisasi. Disisi lain

Knowledge yang melekat pada anggota suatu organisasi juga perlu diuji, dimutahirkan,

ditransfer, dan diakumulasikan, agar tetap memiliki nilai Knowledge yang merupakan

konstruksi dari kenyataan, dibandingkan sesuatu yang benar secara abstrak. Knowledge

merupakan aset kunci agar suatu perusahaan memiliki keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan Penciptaan Knowledge tidak hanya merupakan kompilasi dari fakta-fakta,

namun suatu proses yang unik pada manusia yang sulit disederhanakan atau ditiru.

Penciptaaan Knowledge melibatkan perasaan dan system kepercayaan (belief systems)

dimana perasaan atau system kepercayaan itu bisa tidak disadari.

Penciptaan Knowledge dilakukan dengan merancang kerangkanya yang diawali dari

data, informasi, dan knowledge yang telah dimiliki sebelumnya, sedangkan fungsi

organisasi sendiri dalam penciptaan knowledge adalah memberikan dukungan kepada

individu yang ada di dalam organisasi. Individu organisaasi yang memiliki knowledge

2

penting, perlu dijaga dan dikelola agar tidak terbuang percuma, ketika staf/pekerjanya

telah melakukan resign dari perusahaannnya.

Knowledege yang ada dalam individu akan menghasilkan inovasi sebagai produk

berkelanjutaan. Setiap hasil Inovasi akan menghasikan knowledge baru yang akan

digunakan untuk proses penciptaan berkelanjutan dan begitu seterusnya. Berbagai

rujukan mendukung adanya indikasi bahwa inovasi menjadi indicator adanya proses

penciptaaan Knowledge baru di organisasi. Nonaka dan Takeuchi (1995) mengemukakan

bahwa penciptaan Knowledge merupakan esensi dari inovasi: “organizational knowledge

creation is the key to the distinctive ways of Japanese companies innovate. They are

especially good at bringing about innovation continuously ,incrementally,and spirally”.

sebagaimana dikatakan oleh Leibold, bahwa jaringan inovatif serta gerakan knowledge

ekonomi global menambah momentum, sehingga perusahaan-perusahaan menyadari

bahwa persaingan dan metode pengelolaan perusahaan secara strategik berbasis

informasi di abad sebelumnya berubah secara fundamental menuju ke knowledge-based,

dalam mana kolaborasi strategik menjadi penting sebagai mindset dan praktek strategi

bersaing (Leibold et al., 2005).

Saat ini knowledge management (KM) menjadi fokus perhatian dari berbagai

kalangan praktisi maupun akademisi. Organisasi-organisasi telah menyadari bahwa

untuk mampu bersaing dalam kondisi pasar yang berkembang secara cepat, dibutuhkan

pengembangan kompetensi dan knowledge yang ada di dalam organisasi (Orr dan

Persson, 2003). Konsep KM ini menjadi populer karena kompetisi yang kian tajam

dalam memperoleh keunggulan. Ketatnya kompetisi menyadarkan orang bahwa hanya

penguasaan Knowledgelah yang akan menentukan keunggulan suatu organisasi.

Chauhan dan Bontis (2004) serta Kawalek (2004) menyatakan bahwa saat ini

merupakan”knowledge era”, dimana hanya organisasi yang mampu mengelola

knowledge-nya secara optimal saja yang mampu bertahan di lingkungan yang kompetitif.

Menurut Riset Delphi Group menunjukkan Knowledge dalam organisasi tersimpan

dalam struktur antara lain 42 % dipikiran atau otak karyawan, 26 % dokumen kertas, 20

% dokumen elektronik dan 12 % knowledge base elektronik (Bambang setiarso,2009:

hal.8).

Peranan KM di dunia pendidikan sangatlah diperlukan. Terlebih karena pendidikan

merupakan proses transfer nilai – nilai yang didalamnya mencakup knowledge creating

dan knowledge sharing oleh tenaga pendidik agar menghasilkan perubahan skill,

knowledge dan psikomotor peserta didik. Sebuah kegiatan yang sarat knowlege

3

memerlukan pengelolaan knowledge yang konsisten agar knowledge yang ada pada

guru/dosen dapat secara kontinue diperbaharui bahkan ditingkatkan.

Di dunia pendidikan menciptakan lulusan yang dapat langsung bekerja dan di serap

oleh lapangan kerja merupakan tantangan tersendiri. Kelemahan pendidikan yang

berorientasi pada pasar, adalah lemahnya dasar teori mereka dan juga landasan untuk

melakukan pekerjaan ICT di tempat kerja mereka. Alangkah bagusnya apabila ke dua hal

tersebut yaitu kebutuhan pasar dan teori dapat dikuasai. Sehingga lulusannya tidak saja

mampu untuk bekerja berdasar permintaaan tempat kerja tetapi juga dapat berinovasi

dalam pekerjaannya. Hal ini terutama dapat dilakukan apabila mereka juga menguasai

teorinya dan dapat dilakukan bertahap apabila dosan dan staf mulai mengelola

knowledge dosen dan staf mereka. Sebagai individual dosen dan staf, maka mereka harus

dirangsang (encourage) untuk mau melakukan apa yang sekarang sedang diminati yaitu

pembelajaran (learning) dan pembelajaran akan terjadi melalui praktek,misalnya masuk

sebagai anggota komunitas ICT atau diskusi dengan para ahli di luar negeri melalui

internet. Hasil diskusi dan pembelajaran tersebut harus dishare (dibagi) dengan dosen

lainnya. Sehingga terjadilah suatu mekanisme yang disebut sharing knowledge. Semua

itu harus pula terdokumentasi, sehingga apabila terjadi regenerasi dari dosen atau

struktural dapat dilacak perubahan apa yang terjadi di lembaga terebut Sehingga

knowledge dari setiap dosen atau pakar dapat menjadi knowledge dari sebagai institusi.

Knowledge secara bersamaan merupakan kecanggihan yang tinggi (baik tacit maupun

explicit) dan tersebar di tangan dan pikiran banyak orang yang tidak mudah diproduksi

atau ditangkap dari dalam institusi. Dengan demikian lembaga dapat berkembang

sebagai suatu tempat yang berbasis learning dengan mempelajari baik pasar maupun ICT

di dunia.

B. RUMUSAN MASALAH

1. Bagaimanakah konsep Knowledge Management (KM) itu?

2. Bagaimana bentuk Knowledge Managememt dalam Learning Organization?

3. Bagaiman strategi dan implementasi mewujudkan KM dalam rangka meningkatkan

inovasi organisasi?

4

C. TUJUAN PENULISAN

1. Untuk memberikan penjelasan dan menggali secara komprehensif konsep

Knowledge Manaement (KM) itu?

2. Untuk mengetahui peranan Knowledge Managememt dalam Learning Organization?

3. Untuk mengetahui strategy dan implementasi mewujudkan KM dalam rangka

meningkatkan inovasi organisasi?

5

BAB II

KERANGKA KONSEPTUAL

A. Definisi Knowledge

Isu keorganisasian saat ini mencakup critical task, sense of mission dan autonomy ;

serta perspektif analitis organisasi, yakni operator, manajer dan eksekutif. Sinergisitas

antara ketiga pelaku organisasi, diharapkan mampu menjawab tantangan perubahan

kedepan dan mencapai keunggulan kompetitif organisasi. Tuntutan perubahan secara

tidak langsung memaksa setiap organisasi untuk meninggalkan paradigma resource-based

competitivenesss, dan mulai untuk mempergunakan paradigma knowledge-based

competitiveness (Yuliazmi 2005), yaitu meninggalkan tumpuan yang berpusat pada

keunggulan sumber daya dan lokasi menuju tumpuan baru berupa pengelolaan ilmu

pengetahuan dan teknologi sebagai sumber daya pengetahuan.

Dalam organisasi, knowledge diperoleh dari individu-individu atau kelompok orang-

orang yang mempunyai knowledge, atau kadang kala dalam rutinitas organisasi.

Knowledge diperoleh melalui media yang terstruktur seperti: buku dan dokumen,

hubungan orang-ke-orang yang berkisar dari pembicaraan ringan hingga ilmiah. Davidson

dan Voss (2003 ) mengatakan bahwa sebenarnya mengelola knowledge merupakan cara

organisasi mengelola karyawan mereka dan berapa lama mereka menghabiskan waktu

untuk menggunakan teknologi informasi. Sebenarnya menurut mereka ,”Knowledge

Management” adalah bagaimana orang-orang dari berbagai tempat yang berbeda mulai

saling bicara. Oleh karena itu, yang sekarang populer untuk digunakan adalah label

informasi ekonomi seperti: e-commerce, learning organization, dsb.

Knowledge sering didefinisikan sebagai "keyakinan dan kebenaran pribadi". Ada

banyak taksonomi yang menentukan berbagai macam Knowledge. Para ahli dibidang

informasi menyebutkan bahwa informasi adalah Knowledge yang disajikan kepada

seseorang dalam bentuk yang dapat dipahami; atau data yang telah diproses atau ditata

untuk menyajikan fakta yang mengandung arti. Sedangkan Knowledge berasal dari

informasi yang relevan yang diserap dan dipadukan dalam pikiran seseorang. Knowledge

juga berkaitan dengan apa yang diketahui dan dipahami oleh seseorang. Informasi

cenderung nyata, sedangkan Knowledge adalah informasi yang diinterpretasikan dan

diintegrasikan.

Sebelum muncul Knowledge Management (KM), pembedaan antara data, informasi,

knowledge dan wisdom tidak begitu menyita perhatian para praktisi bisnis, walaupun

6

sebenarnya proses distilasi data menjadi informasi dan informasi menjadi knowledge

sudah menjadi bagian rutinitas mereka. Pembedaan data, informasi, kowledge dan wisdom

menjadi penting dalam KM, karena ketidakjelasan pembedaan potensial menimbulkan

inefisiensi dan kesalahan dalam penerapan KM, karena ada kemungkinan suatu organisasi

menyatakan telah menerapkan KM, tetapi pada kenyataannya yang terjadi baru sampai

kepada tahapan data atau informasi

Menurut Whitten. Beda data, Informasi dan Pengetahuan adalah bahwa informasi

adalah data yang telah diproses atau diorganisasi ulang menjadi bentuk yang berarti.

Informasi dibentuk dari kombinasi data yang diharapkan memiliki arti ke penerima.

Sedangkan Knowledge adalah data dan information yang disaring lebih jauh berdasarkan

fakta, kebenaran, kepercayaan, penilaian, pengalaman dan keahlian si penerima.

Sedangkan Bryan Bergeron, memberikan perbedaan istilah data, informasi,

metadata, knowledge, understanding dan wisdom sebagai berikut :

1. Data adalah bilangan-bilangan. Ia terdiri dari bentuk kuantitatif atau atribut lain

yang diperoleh dari observasi, experiment atau calculation. Contoh : (temperatur

pasien:1020F ; Pulse:109 beat perminute; Age : 75). Tiwana (2000) dalam bukunya

Knowledge Management Toolkit, memberikan ilustrasi yang sangat jelas tentang

makna data yang merupakan kumpulan dari transaksi – transaksi . Ilustrasinya

sesudah diadaptasi adalah sebagai berikut: ketika anda keluar dari toko, maka setiap

transaksi pda cash register akan menambah lapisan data pada basis data toko tersebut.

Setiap rekaman transaksi akan memberi deskripsi tentang: produk apa yang dibeli,

kapan dan jumlahnya berapa. Rekaman transaksi itu tidak menjelaskan kepada

pemilik toko alasan anda membeli produk tersebut, memilih merek tertentu,

jumlahnya dan mengapa anda berbelanja saat itu.

2. Informasi adalah data dalam konteksnya. Informasi adalah sebuah kumpulan data

dan perencanaan yang disatukan, interpretasi dan material teks lainnya yang

memperhatikn objec yang khusus, kejadian atau proses. Misalkan: “Deman akan

terjadi jika suhu tubuh melebih 1000 F, ; “tachyardia” is a pulse greater than 100 beats

per minute; “elderly” is someone with an age greater than 75. Proses perubahan data

menjadi informasi menurut Davenport dalam buku Paul L. Tobing dilakukan melalui

beberapa tahap:

a. Contextualized: memahami manfaaat data yang dikumpulkan

b. Categorized: memahami unit analisis atau komponen kunci dari data

c. Calculated: menganalisis data secara matematik atau secara statistik

7

d. Corected: menghilangkan kesalahan dari data

e. Condensed: meringkas data dalam bentuk yang lebih singkat dan jelas

Contoh kasusnya adalah, Jika kita ingin mendapat informasi dari data transaksi

toko tersebut, kita harus memulai dari konteks, untuk apa kita mengumpulkan

data tersebut?. Misalkan konteksnya adalah untuk melihat jam-jam berapa atau

hari apa saja terjadinya puncak penjualan. Maka kita mulai melakukan

kategorisasi, baik itu berdasarkan waktu, volume, jenis barang dan hasil

penjualan (rupiah). Kemdian berdasarkan metode statistik digambarkan berbagai

pola yang mungkin muncul. Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasikan

dan menghilangkan anomali anomali atau data yang tidak relevan yang muncul

seperti data penjualan pada hari libur, sehingga diperoleh gambaran yang

konsisten. Langkah terakhir adalah meringka hasil tperhitungan statistik yang

sudah dilakukan, antara lain dengan menyimpulkan bahwa puncak penjualan

terjadi antara pukul 12.00 s/d 13.00, jenis produk yang paling banyak terjual

adalah minuman ringan merk tertentu dan keimpulan lainnya.

3. Metadata adalah data tentang informasi. metada termasuk kumpulan deskriptif

dan kategori level tinggi dari data dan informasi, lebih jelasnya lagi meta data

adalah informasi tentang contect dalam mana informsi itu digunakan.contohnya

adalah Kombinasi dari “demam” dan “tachycardia” dalam usia senja dapat

mengancam kehidupan.

4. Knowledge adalah informasi yang dikelola, disusun, disintesa atau disimpulkan

secara komprehensif, disadari atau dipahami. Lebih jelasnya, knowledge adalah

kombinasi meta data dan sebuah konteks yang disadari ketika meta data dapat

diaplikasikan secara sukses. Contoh : dari informasi dan data yang ada, pasien

kemungkinan memiliki Kasus flu yang serius

Sedangkan Davenport dan Prusak memberikan metode mengubah informasi

menjadi Knowledge melalui kegiatan yang dimulai dengan huruf C: comparation,

consequences, connections, dan conversation.

a. Comparison: membandingkan informasi pada situasi tertentu dengan situasi-

situasi lain yang telah diketahui

b. Onsequences: menemukan implikasi-implikasi dari informasi yang bermanfaat

untuk pengambilan keputusan dan tindakan

c. Connections: menemukan hubungan-hubungan bagian-bagian kecil dari

informasi dengan hal-hal lainnya.

8

d. Conversations: membicarakan pandangan, pendapat serta tindakan orang lain

terkait informasi tersebut.

Melanjutkan contoh kasus pada butir b, ketika pengelola toko menerima

informasi berupa “puncak jam paling sibuk” dan “jenis produk paling laku pada

jam paling sibuk”, pengelola toko lalu memproes informasi itu dengan melakukan

komparasi, konsekuensi, koneksi dan mungkin diskusi/konversasi dengan para

penjaga tokonya. Selanjutnya pengelola toko menyimpulkan informasi terebut

sebagai hal yang perlu ditindak lanjuti atau sudh berupa knowledge. Ia lalu

memutuskan bahwa semua karyawan toko harus berada di toko antara pukul 12.00

s/d 13.00 untuk melayani pembeli, menyesuaikan jam istirahat karyawan,

memastikan tersedianya suplai minuman ringan merk tertetu dan menambah

produk minuman ringan merk lain yang diperkirakan juga akan diminati oleh

pembeli pada jam-jam tersebut.

5. Understanding adalah ide yang komplek dan jelas dari bentuk awal, yang significan

atau untuk menjelaskan sesuatu. ini adalah wujud personal, kekuatan dari dalam

untuk menjelaskan pengalamannya secara intelektual melalui keterhubungan

pengetahuan dan konsep-konsep yang diperluas. Contoh: dari data-data dan informasi

yang ditemukan, pasien harus dikirim ke Rumah sakit ASAP dan terancam penyakit

flu.

Adapun hierarkinya dapat dilihat sebagai berikut :

Gambar Hierarki Knowledge Management

9

6. Wisdom: evaluasi dari understanding

Menurut Xioming Cong dan Kaushik V Pandya (2003) yang mengatakan

bahwa wisdom merupakan pemanfaatan dari knowledge yang telah

diakumulasikan dalam jangka waktu tertentu. Menurut Davenport dan Prusak

(1998) knowledge sebagian besar ditarik dari pengalaman, yang akan

menghasilkan soud judgement dan wisdom, sehingga wisdom merupakan

knowledge yang digunakan dalam membuat keputusan-keputusan yang

menyangkut masa depan. Lebih jelasnya Acroff memberikan karakteristik wisdom

sebagai berikut:

a. Wisdom merupakan tingkat pemahaman dan kesadaran (counsciousness)

yang tertinggi dari manusia

b. Wisdom merupakan jawaban terhadap permasalaha n manusia yag dalam

periode waktu tertentu belum terjawab.

c. Wisdom berada dalam jiwa (soul) dan pikiran (mind) yang hanya dimiliki

oleh manusia. Soul merupakan bagian yang bersifat ilahi/spiritual dari

manusia yang tidak dimiliki oleh ciptaan yang lain.

d. Wisdom mengandung etika dan moral.

Ackoff mengindikasikan bahwa empat kategori konten yang pertama

berhubungan dengan masa lalu; keempat kategori tersebut berurusan dengan apa

yang telah terjadi dan apa yang telah diketahui. Sedangkan kategori konten yang

kelima, wisdom berkaitan dan berurusan dengan masa depan, dimana visi dan

rancangan dimasukkan sebagai bagian dari wisdom. Dengan wisdom , manusia

tidak hanya memahami masa kini dan masa lalu, tetapi manusia akan mampu

merencanakan masa depannya. Transisi dari data ke wisdom tersebut

digambarkan dalam bentuk hyrarki DIKW (Data, informasi, Knowledge, dan

Wisdom). Understanding mendukung transisi tersebut namun tidak merupakan

level tersendiri dalam DIKW.

10

Gambar Keterkaitan Wisdom dengan Komponen Knowledge Lainnya

B. Siklus Knowledge

Polanyi seorang ahli kimia merupakan orang pertama yang memperkenalkan

bahwa knowledge terdiri dari dua jenis yaitu: tacit knowledge dan explicit knowledge dan

Knowledge dapat dipahami sebagai aset individu atau organisasi yang bersifat tacit

maupun explicit (Hansen dan Avital, 2005). Ada banyak taksonomi yang menentukan

berbagai macam Knowledge. Perbedaan yang paling mendasar adalah antara Knowledge

" Tacit" dan "Eksplisit":

1. Explicit Knowledge

Knowledge yang dapat atau sudah terkodifikasi dalam bentuk dokumen atau bentuk

berwujud lainnya sehingga dapat dengan mudah ditransfer dan didistribusikan

dengan menggunakan berbagai media. Knowledge eksplisit ada dalam bentuk kata-

kata, kalimat, dokumen, data yang terorganisir, program komputer dan dalam bentuk

eksplisit lainnya Bentuk Knowledge sudah terdokumentasi/dimanfaatkan serta

ditransfer ke pihak lain. Contohnya antara lain: buku, koran, majalah, rekaman dialog

dan multimedia based learning (tape/ kaset, video dan media pembelajaran lainnya).

Contoh dalam kehidupan sehari-hari yaitu forum tanya jawab pada milis dan

penulisan artikel di blog maupun di website, Lecture note atau bahan kuliah, yang

keseluruhannya adalah bentuk dari Explicit Knowledge yang telah

terdokumentasikan, mudah dimodifikasi dan diartikulasikan serta bersifat objektif.

11

2. Tacit Knowledge

Tacit knowledge adalah knowledge yang belum terdokumentasikan dan melekat di

dalam diri seseorang, tidak mudah untuk diungkapkan dan bersifat subjektif (Nonaka

dan Takeuchi, 1995, Nonaka dan Konno, 1998; Akamavi dan Kimble, 2005; Tobing,

2007). Tacit knowledge merupakan knowledge yang diam didalam benak manusia

dalam bentuk instuisi, judgemenet, skill, values dan belief yang sangat sulit

diformulasikan dan dishare dengan orang lain. Konsep tacit Knowledge, merupakan

masalah mendasar dari KM untuk menjelaskan tacit Knowledge dan kemudian

membuatnya tersedia untuk digunakan oleh orang lain melalui usaha yang tidak

kenal lelah, dan kurang dimanfaatkan karena "organisasi tidak tahu apa itu

knowledge" (O'Dell dan Grayson, 1998). Knowledge yang berbentuk know how,

pengalaman, skill, pemahaman, maupun rules of thumb. Tacit knowledge ini kadang

susah kita ungkapkan atau kita tulis, karena knowledge tersebut tersimpan pada

masing-masing pikiran (otak) para individu dalam organisasi sesuai dengan

kompetensinya. Contohnya, seorang koki hebat kadang ketika menulis resep

masakan, terpaksa menggunakan ungkapan “garam secukupnya” atau “gula

secukupnya”. Soalnya memang dia sendiri tidak pernah mengukur berapa gram itu

garam dan gula, semua menggunakan knowhow dan pengalaman selama puluhan

tahun memasak.

Kedua jenis (Tacit dan Explicit) Knowledge tersebut oleh Nonaka dan Takeuci

(1995) dapat dikonversi melalui empat proses konversi, yaitu: Sosialisasi, Ekternalisasi,

Kombinasi dan Internalisasi.. Keempat jenis pros konversi ini disebut SECI Process

(S=Socialization; E=Externaliation; C=Combination, dan I= Internalization). Profesor

Nonaka menyatakan bahwa proses penciptaan knowledge orgaisasi terjadi karena

adanya interaksi (konversi) antara tacit knowledge dan explicit knowledge.

1. Sosialization

Yaitu : proses sharing yang diciptakan berdasarkan interaksi dan pengalaman

langsung, hal ini menyebakan terjadinya transfer tacit knowledge ke tacit

knowledge. Contohnya seperti: percakapan baik dalam pertemuan tatap muka

(rapat, diskusi dan permuan bulanan) bagi SDM di orgamniasi. Melalui pertemuan

tatap muka ini, SDM dapat saling berbagi knowledge dan pengalaman yang

dimilikanya sehingga tercipta knowledge baru bagi mereka. Rapat dan diskusi yang

dilakukan secara berkala harus memiliki notulen rapat. Notulen rapat ini kemudian

menjadi bentuk eksplisit (dokumentasi) dari knowledge. Proses sosialisasi

12

merupakan perubahan pengetahuan dari tacit knowledge ke tacit knowledge. Proses

sosialisasi dapat dilakukan melalui pertemuan tatap muka seperti rapat, diskusi,

pertemuan bulanan, pendidikan dan pelatihan (training) dengan mengubah tacit

trainier menjadi tacit knowledge para karyawan. Sementara untuk proses

eksternalisasi merupakan perubahan pengetahuan dari tacit knowledge ke explicit

knowledge.

Di dalam sistem KM yang akan dikembangkan, fitur-fitur

colaboration, seperti email, diskusi elektronik, komunitas praktis (communities of

practice) memungkinkan pertukaran tacit knowledge (informasi, pengalaman, dn

keahlian) yang dimiliki seseorang sehingga organisasi semakin mampu belajar serta

melahirkan ide-ide baru yang kreatif dan inovatif. Saat ini organisasi telah

mendorong penggunaan intranet dan email kepada seluruh karyawannya. Hal ini

baik untuk dilakukan karena bermanfaat untuk meningkatkan koordinasi,

mempercepat proses aktivitas dan menumbuhkan budaya belajar. Proses sosialisasi

juga dapat dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan (training) dengan mengubah

tacit knowledge para trainer menjadi tacit knowledge para karyawan.

2. Externalization

Yaitu: Sistem KM akan sangat membantu proses eksternalisasi, yaitu proses untuk

mengartikulasi tacit knowledge menjadi suatu konsep yang jelas. Dukungan terhadap

proses eksternalisasi ini, dapat diberikan dengan mendokumentasikan notulen rapat

(bentuk eksplisit dari knowledge yang tercipta saat diadaknnya pertemuan) ke dalam

bentuk elektronik untuk kemudian dapat dipublikasikan kepada mereka yang

berkepentingan. Organisasi telah mendatangkan beberapa expert untuk melakukan

serangkaian kegiatan sesuai dengan bidang keahliannya yang tidak dimiiki oleh

organisasi untuk semua tacit knowledge yang diperoleh dari expert dan hasil

pekerjaan expert yang antara lain berwujud konsep, sistem serta prosedur, manual,

laporan pelaksanaan uraian pekerjaan dan sebagainya harus didokumentasikan

untuk kemudin dimanfaatkan oleh organisai dalam menjalakankan tugas pokok dan

fungsinya. Proses eksternalisasi dapat terwujud diantaranya melalui

pendokumentasian notulen rapat atau hasil diskusi (yang merupakan bentuk eksplisit

dari knowledge yang tercipta saat diadakannya pertemuan) ke dalam bentuk

elektronik untuk kemudian disimpan dan dipublikasikan bagi yang membutuhakan

melalui sistem informasi yang ada di organisasi.

13

3. Combination yaitu : proses transfer knowledge berdasarkan konversi explicit

knowledge menjadi explicit knowledge yang baru melalui sistemisasi dan

pengaplikasian explicit knowledge dan informasi misal: merangkum artikel,

cerita,buku dll. Media untuk proses ini dapat melalui intranet (forum diskusi),

database organisasi dan internet untuk memperoleh sumber external.

Fitur-fitur enterprie portal seperti knowledge orgaization system yang memiliki

fungsi untuk pengkategorian informasi (taksonomi), pencarian dan sebagainya

sangat membantu dalam proses ini. Business intelegence sebagi fungsi penganalisis

data secara matematis dapat digunakan untuk pengambilan keputusan. Data yang

telah tersimpan dalam sistem (data warehouse) dianalisis terutama untuk analisis

data kondisi daerah, keuangan, operasional, serta yang bersifat strategys, seperti

pembuatan indikator-indikator kinerja. Demikian pula Content management yang

memiliki fungsi untuk mengelola informasi organisasi baik yang terstuktur (Data

base) maupun yang tidak terstruktur (dokumen, laporan) dapat mendukung proses

kombinasi ini. Kemudian untuk proses kombinasi terjadi ketika knowledge yang

bersifat explicit ditransfer menjadi explicit knowledge. Media untuk proses ini dapat

dilakukan melalui pertukaran dokumen kerja, intranet (forum diskusi), database

organisasi dan internet untuk memperoleh sumber ekternal.

4. Internalization

Yaitu: proses transfer knowledge berdasarkan pembelajaran dan akuisisi knowledge

yang dilakukan oleh anggota organisasi terhadap explicit knowledge yang disebarkan

ke seluruh organisasi melalui pengalaman sendiri sehingga menjadi tacit knowledge

anggota organisasi. Misal: dosen yang mengajar. Semua dokumen data, informasi

dan knowledge yang sudah didokumentasikan dapat dibaca oleh orang lain, pada

proses inilah terjadi peningkatan knowledge sumber daya manusia. Sumber-sumber

explicit knowledge dapat diperoleh melalui media intranet (database organisasi),

surat edaran/surat keputusan, papan pengumuman dan internet, serta media massa

sebagai sumber eksternal. Selain itu pendidikan dan pelatihan (training) dapat

mengubah berbagai pelajaran tertulis explicit knowldge menjadi tacit knowledge para

karyawan. Sedangkan proses internalisasi terbentuk melalui perubahan explicit

knowledge ke tacit knowledge. Sumber-sumber explicit knowledge yang dapat

diperoleh melalui media intranet (database organisasi), surat edaran/surat keputusan,

papan pengumuman, internet, media massa serta semua dokumen data, informasi

dan knowledge yang sudah didokumentasikan yang dapat dibaca orang lain, yang

14

berguna untuk meningkatkan knowledge sumber daya manusia (Bambang Setiarso,

2009).

Adapun model SECI tersebut adalah sebagaimana gambar dibawah ini:

Gambar : Empat Model Konversi Knowledge

(SECI Process, Nonaka &Takeuchi, 1995)

SECI model milik Nonaka dan Takeuchi menjelaskan terbentuknya knowledge

baru karena adanya interaksi atau perubahan (konversi) antara dua jenis pengetahuan

yakni tacit knowledge atau pengetahuan yang masih berada di dalam fikiran atau otak

manusia dan explicit knowledge atau pengetahuan yang sudah direkam atau

didokumentasikan. Melalui dua jenis pengetahuan itu, terjadi proses sosialisasi,

ekternalisasi, kombinasi dan internalisasi yang dinamakan sebagai knowledge spiral.

Contoh Model SECI

1. Proses Sosialisasi

Pertukaran knowledge atau pengetahuan antara satu karyawan ke karyawan lainnya lebih

sering terjadi secara langsung (face to face) seperti melalui pertemuan rapat yang bersifat

formal maupun diskusi yang bersifat tidak informal. Selain itu budaya knowledge

sharing sudah terintegrasi dan rutin diadakan di setiap bidangnya. Contoh kegiatan

15

knowledge sharing tersebut seperti sharing pengetahuan yang dilakukan oleh karyawan

yang selesai mengikuti diklat atau training. Karyawan diharuskan membagikan ilmu

ataupun informasi yang didapatkan dari diklat atau training kepada karyawan lain.

Dengan demikian maka knowledge atau pengetahuan karyawan tersebut dapat ditransfer

menjadi pengetahuan bersama.

Selain itu, kegiatan diskusi yang non formal juga banyak dilakukan oleh karyawan

seperti ketika waktu istirahat (break) atau waktu berkumpul bersama di luar kantor. Dan ,

tidak hanya dapat menambah pengetahuan namun juga dapat memecahkan masalah

ataupun menunjang pekerjaan. Karena ketika melakukan sharing knowledge, mereka

tidak hanya memperbincangkan mengenai sistem kerja namun juga pengetahuan atau

informasi diluar pekerjaan seperti hobi dan lain sebagainya[elaksanaan tidak mengalami

hambatan berarti dalam melakukan knowledge sharing seperti ketakutan jika

pengetahuannya berkurang ataupun ketidakamanan ketika membagi pengetahuannya.

Artinya faktor kepercayaan atau trust antara karyawan sudah cukup tinggi. Karyawan

tidak lagi enggan berbagi pengetahuannya karena budaya kepercayaan dan keterbukaan

sudah terbangun.

2. Proses Eksternalisasi

Proses eksternalisasi merupakan perubahan pengetahuan dari tacit knowledge ke explicit

knowledge yang dapat dilakukan dengan cara mendokumentasikan notulen rapat atau

hasil diskusi baik berupa tercetak maupun elektronik. Pendokumentasian kegiatan

knowledge sharing yang paling banyak dilakukan oleh karyawan adalah

mendokumentasikan hasil rapat atau diskusi yakni sebesar 30,8% kemudian hasil diklat

atau training yakni sebesar 23,1%. Sedangkan untuk bentuk pendokumentasian sudah

cukup variatif, seperti berupa jurnal pribadi, laporan kegiatan dan portal, blog atau

website.

Upaya mendokumentasikan hasil kegiatan knowledge sharing yang sudah dilakukan

karyawan itu, perlu mendapatkan perhatian khusus baik dari tingkat unit manager hingga

general manager agar bisa dijadikan sebagai modal organizational knowledge. Menurut

pendapat Setiarso (2009) mendokumentasikan hasil knowledge sharing yang baik,

dibutuhkan suatu repository atau tempat penyimpanan khusus serta proses pembelajaran

yang berkelanjutan untuk mewujudkannya hasil knowledge sharing ke dalam bentuk

konsep-konsep atau sistem yang tertulis yang nantinya mudah dimengerti oleh orang lain

yang membacanya ataupun bisa dimanfaatkan kembali jika diperlukan atau juga dapat

dipublikasikan kepada mereka yang berkepentingan.

16

3. Proses Kombinasi

Proses kombinasi merupakan perubahan pengetahuan dari explicit knowledge menjadi

explicit knowledge, yang dapat dilakukan dengan cara melakukan pertukaran dokumen

kerja yang dilakukan antar karyawan. Jadi pengetahuan yang sudah terdokumentasikan

melalui proses eksternalisasi diatas seperti hasil rapat, hasil diklat atau training, kembali

disharing atau dibagikan kepada rekan kerja lain untuk saling bertukar informasi atau

pengetahuan.. Alasan yang dikemukakan dalam melakukan pertukaran dokumen kerja

adalah sebagai back-up dari data hasil kerja. Sedangkan untuk bentuk dokumentasi yang

paling sering dishare kepada rekan kerja adalah dalam bentuk laporan kegiatan yakni

sebesar 50 % dan jurnal pribadi sebesar 16,7 %. Alasan bertukar laporan kerja adalah

sebagai alat yang dapat memperkaya pengetahuan mereka tentang kegiatan yang

dilaksanakan

Proses kombinasi diatas tidak hanya dapat dilakukan dengan bertukar dokumen kerja,

namun juga bisa dilakukan dengan cara mengkombinasikan berbagai explicit knowledge

yang berbeda kemudian disusun ke dalam sistem knowledge management. Menurut

Setiarso (2009) mengungkapkan jika proses kombinasi itu dapat dimediasi melalui

intranet atau forum diskusi, data base organisasi dan internet untuk memperoleh sumber

eksternal. Kemudian data yang telah disimpan dalam sistem (data warehouse) seperti

data analisis kondisi daerah, keuangan, operasional serta yang bersifat strategis seperti

pembuatan indikator-indikator kerja, dianalisis untuk kemudian dimasukkan ke dalam

sistem knowledge management. Selain itu, fitur-fitur enterprise portal yang memiliki

fungsi untuk pengkategorian dan pencarian informasi (taksonomi) serta content

management yang memiliki fungsi untuk mengelolah informasi organisasi baik

terstruktur (database) maupun tidak terstruktur (dokumen, laporan dan notulen) dapat

mendukung proses kombinasi tersebut.

4. Proses Internalisasi

Proses internalisasi merupakan perubahan dari explicit knowledge ke tacit knowledge

yang dapat dilakukan dengan cara memperoleh pengetahuan atau informasi melalui

media intranet (database organisasi), internet ataupun media massa. Pada penelitian ini

media yang paling sering digunakan responden dalam menambah informasi atau

pengetahuan adalah internet yakni sebesar 20%, selain itu penggunaan internet yang

dibarengi dengan pemakaian intranet juga dianggap efektif oleh 14,3% responden.

Alasan penggunaan internet yang bersamaan dengan intranet dikarenakan konten yang

diberikan kedua media tersebut memiliki spesifikasi masing-masing. Dengan internet

17

informasi yang didapat lebih cepat dan beragam karena tidak ada kendala ruang dan

waktu artinya informasi apapaun yang ingin dicari atau dibutuhkan bisa ditemukan.

Sedangkan untuk intranet, informasi yang disajikan cenderung lebih spesifik mengenai

bidang kerja saja seperti sistem di PLN atau juga dengan informasi yang terkait dengan

intitusi PLN seperti surat keputusan, kebijakan dan lain sebagainya. Kemudian untuk

intensitas dalam pencarian pengetahuan atau informasi yang dilakukan responden,

menunjukkan bahwa responden sudah melakukan secara rutin yakni setiap hari dengan

presentase sebesar 70 %.

Proses internalisasi ini menjadi salah satu bagian dari knowledge sharing yang cukup

penting juga karena melalui pencarian informasi yang beragam dengan berbagai media

yang digunakan tidak hanya bisa menambah pengetahuan yang dimiliki seorang

karyawan tapi juga bisa untuk disharingkan kepada rekan kerjanya. Semua dokumen,

data, informasi dan knowledge yang sudah didokumentasikan baik berupa tercetak

maupun elektronik yang bisa dibaca oleh orang lain, bisa meningkatkan knowledge

sumber daya manusia karena didalamnya karyawan bisa melakukan aktivitas belajar

mengenai informasi yang didapatkannya tersebut. Menurut Setiarso (2009), untuk dapat

mendukung proses internalisasi, dibutuhkan suatu sistem atau alat bantu pencarian dan

pengambilan dokumen. Content Management, selain dapat mendukung proses

kombinasi, juga dapat memfasilitasi proses internalisasi ini. Karena pemicu dalam proses

ini adalah penerpan “learning by doing”. Setiarso juga menjelaskan jika pelajaran tertulis

atau explicit knowledge yang didapat melalui pendidikan dan pelatihan bisa menjadi

sumber pengetahuan atau knowledge para karyawan.

C. Pengetahuan dalam Knowledge Management

Pengetahuan adalah informasi atau maklumat yang diketahui atau disadari oleh

seseorang. Pengetahuan termasuk, tetapi tidak dibatasi pada deskripsi, hipotesis, konsep,

teori, prinsip dan prosedur yang secara probabilitas Bayesian adalah benar atau berguna.

Menurut Notoatmodjo (2003) pengetahuan adalah merupakan hasil dari “Tahu” dan ini

terjadi setelah orang melakukan penginderaan terhadap suatu objek tertentu.

Penginderaan terjadi melalui panca indra manusia, yaitu: indra penglihatan, pendengaran,

penciuman, rasa dan raba. Sebagian besar pengetahuan manusia diperoleh melalui

pendidikan, pengalaman orang lain, media massa maupun lingkungan. Lebih lanjut

Notoatmodjo menjelaskan bahwa pengetahuan adalah hasil penginderaan manusia, atau

18

hasil tahu seseorang terhadap obyek melalui indera yang dimilikinya (mata, hidung,

telinga, dan sebagainya).

Secara epistimologi, dimensi pengetahuan ini pada dasarnya berdasarkan pada tacit

knowledge dan explicit knowledge. Polanyi’s mempopulerkan nama kedua jenis

pengetahuan tersebut, manusia memperoleh pengetahuan dengan cara, yaitu secara aktif

menciptakan dan mengelola pengalaman mereka. Oleh karena itu, pengetahuan yang

dapat diungkapkan melalui kata-kata maupun jumlahnnya pada dasarnya hanya mewakili

sepersekian persen dari keseluruhan pengetahuan yang dimiliki seseorang. Polanyi’s

mengumpamakan pengetahuan yang dapat diungkapkan oleh manusia tersebut bagaikan

gunung es di mana yang tampak di permukaan hanya sebagian dari keseluruhan gunung

es tersebut.

Pentingnya pengetahuan telah ditekankan oleh banyak peneliti manajemen dan

para penulis. Peter Drucker menyatakan bahwa pengetahuan tidak hanya sumber daya

seperti tenaga kerja, modal, tetapi ini adalah satu-satunya sumber daya yang penting hari

ini. Toffler menganut pandangan Drucker, dengan menyatakan bahwa pengetahuan

adalah sumber daya kualitas tertinggi dan merupakan kunci untuk kekutan perubagan

yang ada di depan.

Quinn memiliki pandangan yang sama menyatakan bahwa ekonomi dan kekuatan

memproduksi organisasi modern terletak lebih kuat pada aset 'intelektual dan kemampuan

lebih lainnya dari aset yang berwujud.

Nonaka dan Takeuchi berfokus pada bagaimana perusahaan-perusahaan Jepang

telah memanfaatkan aset pengetahuan mereka untuk mendapatkan keunggulan kompetitif

dan kepemimpinan industri. Paradoks dalam manajemen pengetahuan adalah bahwa kita

berusaha untuk mengelola apa yang tidak dapat dikelola. Sebelum kita mengatur tentang

pengelolaan pengetahuan, kita perlu memahami apa dasar pengetahuan dan berbagai

macam klasifikasi pengetahuan.

Davenport telah mendefinisikan pengetahuan sebagai “campuran cairan dari

bingkai pengalaman, nilai, informasi kontekstual, dan wawasan ahli yang memberikan

kerangka untuk mengevaluasi dan menggabungkan pengalaman baru dan informasi. Ini

berasal dan diterapkan di benak pemilik pengetahuan. Dalam organisasi, sering tertanam

tidak hanya dalam dokumen atau repositori, tetapi juga dalam rutinitas organisasi, proses,

praktik dan norma-norma”.

Ryle, dalam salah satu karyanya, telah menjelaskan berbagai kategori pengetahuan.

Pertama, pengetahuan disebut apa yang diperoleh melalui pemahaman konsep dan

19

kerangka kerja, umumnya disebut sebagai 'mengetahui-mengapa'. Klasifikasi lain

pengetahuan, apa yang disebut Peter Senge sebagai 'Kemampuan untuk bertindak',

mengacu pada pemahaman tentang fakta-fakta dan prosedur yang diperlukan untuk

membuat sesuatu terjadi. Pengetahuan juga mengacu pada kodifikasi pengetahuan faktual

berdasarkan pengalaman sebelumnya, yang umumnya pengetahuan tacit dan disebut

sebagai “mengetahui bahwa”'. Pada penggunaan berikutnya pengetahuan mengacu pada

kodifikasi pengetahuan faktual yang diperoleh dari pengetahuan dan ini bisa menjadi tacit

maupun eksplisit. Istilah ini juga digunakan saat merujuk pengetahuan sosial jaringan

menunjukkan orang yang dikenal. Ini, secara umum, disebut sebagai 'mengetahui-siapa'.

Pengetahuan juga mengacu pada komunikasi pengetahuan budaya memfasilitasi, yang

dalam istilah umum disebut sebagai 'pengetahuan makna'.

D. Knowledge Management

1. Definisi Knowledge Management

Menurut (Skyrme, 2011b):

"Knowledge Management is the explicit and systematic management of vital

knowledge - and its associated processes of creation, organisation,diffusion, use and

exploitation - in pursuit of business objectives."

Sedangkan The Holy Grail mendefinisikan Knowledge Management (KM) sebagai:

The ability to selectively capture, archive, and accsess the best practices of work –

related knowledge and decision making from employee and managers for both

individual and group behaviours

Bryan Bergeron mendefinisikan Knowledge Management (KM) sebagai:

Deliberate, systematic business optimization strategy thaat selects, distills, stores,

organizes, packages, and communicates information essential to the business of a

company in a manner that improves employee performance .

Richard Sapio (CEO, Mutual Capital Alliance

Knowledge Management is a waste of money. Organizations spend billions of dollars

in their efforts to cut a corner or two resulting in just a fraction of savings”

Davenport menambahkan Knowledge manajemen adalah proses menterjemahkan

pelajaran yang dipelajari, yang ada dalam diri/ pikiran seseorang menjadi informasi

yang dapat digunakan setiap orang.

Jerry Honeycutt, (2000) memberikan definisi Knowledge Manajemen adalah suatu

disiplin yang memperlakukan modal aset intelektual yang dikelola (Sebab menurutnya

20

konsep manajemen Knowledge (knowledge management) pada dasarnya adalah

berkembang dari kenyataan bahwa dimasa sekarang dan dimasa depan, aset utama

sebuah organisasi agar mampu berkompetisi adalah aset intelektual atau Knowledge

bukan aset kapital.

Sedangkan Robert Buckman (2004) yang merupakan salah satu CEO yang terjun

langusng dalam memimpin implementasi KM di Perusahaan Buckman Labs, memilih

definisi KM berdasarkan American Productivity and Quality Centre (APQC) .

Definisi menurut APQC yang digunakan untuk Buckman Labs adalah systemic

approach to help information and knowledge emerge and flow to the righ people at

righ time to create value. Definisi tersebut menyebut bahwa manusia sebagai bagian

dari kosnep KM yang diyakini meruakan unsur utama dari keberhasilan implementasi

KM di Buckman Labs. Bandingkan misalnya dengan definisi dari IBM consulting

Group dan pioneer KM Karl-Erik Sveiby mendefinisikan KM sebagai art of creating

commercial valuer from intangible assets

Dari definisi tersebut dapat diartikan bahwa Knowledege managemen adalah sistem

yang mentranformasikan informasi-informasi yang ada dalam pikiran

maanusia/individu organisasi menjadi suatu yang praksis dan dapat dinikmati oleh

seluruh organsiasi serta dapat membawa manfaat dalam organisasi.

Arti penting Knowledge Management ini semakin besar ketika lingkungan semakin

dinamis, persaingan global semakin meningkat, perubahan teknologi dan teknologi

informasi semakin cepat, serta tuntutan masyarakat yang semakin beragam dan cepat

berubah. Dalam kerangka KM inilah terjadi perubahan orientasi strategy organisasi

dari market – based view menuju Resoure based view. Suatu organisasi agar dapat

mencapai visi dan misinya harus mengelola Knowledge yang dimilikinya dengan baik

agar dapat bersaing dengan organisasi yang lain .Knowledge dalam hal ini merupkan

intangible resource yang apabila dikembangkan dan dikelola dengan baik akan

mampu menciptakan kapabilitas. Jika Kapabilitas ini melekat dalam diri karyawan

suatu organisasi , maka ia dapat menjadi dasar bagi terciptanya kompetensi. Jika

kompetensi ini mampu mendorong organisasi mencapai kinerja yang tak tertandingi

oleh organisasi lain maka ia dianggap telah menjadi kompetensi inti.

Sebenarnya konsep pengelolaan Knowledge merupakan konsep lama, perbedaannya

KM memungkinkan kita untuk tidak perlu memulai segalanya dari nol lagi (We don't

have to always reinventing the wheel). Dalam kerangka Knowledge Management

inilah tampaknya Chao (1998) menyarankan bahwa organisasi seyogyanya mengelola

21

Sense Making

Knowledge Creating Decision Making

informasi dalam tiga arena, yakni (sense making, knowledge creating dan decision

making) sebagaimana gambar dibawah ini:

Gambar 1. Knowing Organization

Sumber: Choo, 1998

Sense making berkaitan dengan bagaimana organisasi menafsirkan informasi dalam

rangka mengonstruksi makna tentang apa yang terjadi dalam dan apa yang sedang

dilakukan oleh organisasi. Knowledge creating berkenaan dengan bagaimna

organisasi mengkreasi pengetahuan dengan mengembangkan knowledge conversion

(Nonaka &Takeuchi, 1995), knowledge building (Leonard-Barton, 1995) dan

Knowledge Linking (Badarco, 1991). Decision making merupakan aktivitas tentang

bagaimana organisasi memproses dan menganalisis guna memilih tindakan yang

tepat.

Dari sisi pandang yang lebih kritis lagi, Birkinsaw (2001) bahkan mengidentifikasi 3

hal dalam manajemen pengetahuan yang merupakan “kegiatan lama dalam bungkus

baru” yaitu:

a. Pengelolaan pengetahuan sudah berlangsung sejak awal berdirinya sebuah

organisasi. Cara sebuah organisasi menentukan struktur dan hirarki anggota sudah

merupakan upaya mengelola pengetahuan dan menempatkan orang-orang yang

berpengetahuan sama di satu tempat. Kelompok-kelompok informal sudah sejak

lama ada di berbagai organisasi, dan menjadi tempat bagi petukaran informasi dan

pengetahuan yang efektif, persoalannya sekarang adalah mengidentifikasi hal-hal

tersebut dan membuatnya lebih efektif lagi.

b. Manajemen pengetahuan merupakan proses panjang dan lama, yang mencakup

perubahan perilaku semua anggota sebuah organisasi. Upaya mengubah perilaku

ini bukanlah kegiatan masa kini saja, persoalannya sekarang adalah

mensinkronkan upaya perubahan ini dengan keseluruhan strategi pelaksanaan

organisasi.

22

c. Beberapa teknik manajemen pengetahuan sudah dilakukan sejak dulu, misalnya

mengaktifkan komunitas praktisi sudah sejak lama menjadi perhatian dari

hubungan masyarakat internal (internal public relations), dan pangkalan data

pengetahuan memperlihatkan cirri-ciri yang sama dengan pangkalan data dalam

sebuah sistem informasi, persoalannya sekarang adalah bagaimana teknik-teknik

manajemen pengetahuan ini yang mirip dengan teknik-teknik “tradisional” terus

relevan dengan perubahan organisasi.

Selain tiga hal di atas, Birkinsaw juga menggarisbawahi tiga kenyataan yang

sangat mempengaruhi berhasil tidaknya manajemen pengetahuan. Pertama,

penerapannya tidak hanya menghasilkan pengetahuan baru tetapi juga mendaur-ulang

pengetahuan yang sudah ada. Kedua, teknologi informasi belum sepenuhnya bisa

menggantikan fungsi fungsi jaringan sosial antar anggota organisasi. Ketiga, sebagian

besar organisasi tidak pernah tahu apa yang sesungguhnya mereka ketahui, banyak

pengetahuan penting yang harus ditemukan lewat upaya-upaya khusus, padahal

pengetahuan itu sudah dimiliki sebuah organisasi sejak lama.

Dalam buku Learning to fly oleh British Oil Company menyatakan bahwa You

cannot manage knowledge-nobody can? Knowledge can be created, discovered,

captured, shared, etc. Jadi hanya empat kegiatan utama yaitu: persediaan knowledge,

mempercepat aliran knowledge, transformasi knowledge dan pemanfaatan knowledge.

Merebaknya fenomena manajemen knowledge (knowledge management) dapat dilihat

sebagai keinginan mengembalikan hakikat “knowledge” dan menghindari pandangan

bahwa knowledge adalah benda mati.

Di dalam kehidupan berorganisasi, baik untuk bisnis maupun non-bisnis, maka

knowledge selalu dikaitkan dengan potensi nilai yang ada pada berbagai komponen

atau proses (aliran) keseluruhan ”modal” dalam organisasi tersebut. Modal di sini

tentu saja bukan hanya soal investasi dan uang, tetapi juga “modal sosial” (social

capital). Para proponen KM selalu menegaskan bahwa sebuah organisasi seharusnya

tidak berhenti pada “memiliki knowledge” dalam arti menimbun tumpukan dokumen

yang dilengkapi dengan alat temu-kembali. Persoalan terpenting yang dihadapi

organisasi-organisasi modern saat ini adalah :bagaimana mengintegrasikan timbunan

knowledge eksplisit itu ke dalam keseluruhan kemampuan dan kegiatan organisasi?

Di dalam aktivitas setiap organisasi, maka tidak dapat dihindari bahwa

knowledge yang diperlukan adalah knowledge yang tertanam di dalam diri masing-

masing pribadi dan juga tercakup dalam kerjasama antarpribadi. Semua ini bukan

23

hanya knowledge eksplisit, tapi juga knowledge tacit, terlebih lagi knowledge ini

menjadi dinamis sejalan dengan perubahan-perubahan yang terjadi di dunia eksternal

maupun internal dari sebuah organisasi. Sehingga urusan manajemen knowledge,

yaitu bagaimana mengelola dinamika penggunaan knowledge tacit yang terintegrasi

dengan knowledge eksplisit.

Untuk menjawab masalah tersebut hal yang ditujukan kepada perusahaan agar

menjadi selalu kreatif, inofatif, serta efisien maka diperlukan pengelolaan elemen

sistem KM. sehingga, mempunyai daya saing tinggi untuk jangka waktu yang

panjang. Dengan sistem tersebut perusahaan akan dapat semakin cepat menyusun

strategi dan bertindak untuk menyikapi setiap perubahan dan dinamika yang terjadi

didalam maupun diluar organisasi. Melalui sistem itu pula, perusahaan akan dapat

terus meningkatkan nilai (value) bisnisnya sesuai kompetensi inti yang dimiliki.

Karena knowledge organisasi selalu berkembang dari waktu ke waktu. Organisasi dan

perusahaan yang tidak mengelola pengetahuannya dengan baik, akan membuat

transfer pengetahuan tidak terjadi1. Dengan demikian, knowledge management akan

membuat berbagi informasi (shared information) tersebut menjadi bermanfaat.

Organisasi perlu mengelola pengetahuan anggotanya di segala level untuk:

a. Mengetahui kekuatan ( dan penempatan) seluruh SDM.

b. Penggunaan kembali pengetahuan yang sudah ada (ditemukan) alias tidak perlu

mengulang proses kegagalan.

c. Mempercepat proses penciptaan pengetahuan baru dari pengetahuan yang ada.

d. Menjaga pergerakan organisasi tetap stabil meskipun terjadi arus keluar masuk

SDM

2. Tujuan dan Manfaat Knowledge Management

Tujuan dari knowledge management adalah meningkatkan kemampuan organisasi

untuk melaksanakan proses inti lebih efisien. Penerapan KM akan memberikan

pengaruh terhadap proses bisnis organisasi dalam hal:

a. Penghematan waktu dan biaya. Dengan adanya sumber pengetahuan yang

terstruktur dengan baik, maka organisasi akan mudah untuk menggunakan

pengetahuan tersebut untuk konteks yang lainnya, sehingga organisasi akan dapat

menghemat waktu dan biaya.

b. Peningkatan aset pengetahuan. Sumber pengetahuan akan memberikan

kemudahaan kepada setiap karyawan untuk memanfaatkannya, sehingga proses

pemanfaatan pengetahuan di lingkungan organisasi akan meningkat, yang akhirnya

24

proses kreatifitas dan inovasi akan terdorong lebih luas dan setiap karyawan dapat

meningkatkan kompetensinya.

c. Kemampuan beradaptasi. Organisasi akan dapat dengan mudah beradaptasi dengan

perubahan lingkungan bisnis yang terjadi.

d. Peningkatan produktfitas. Pengetahuan yang sudah ada dapat digunakan ulang

untuk proses atau produk yang akan dikembangkan, sehingga produktifitas dari

organisasi akan meningkat.

KM merupakan aset kunci agar suatu perusahaan memiliki keunggulan

kompetitif yang kontinu. Keunggulan kompetitif tersebut diperoleh dari dampak

implementasi KM terhadap berbagai bidang sebagai berikut :

a. Bidang Operasi dan Pelayanan

Dalam industri manufaktur, pekerja melakukan aktifits yang sifatnya berulang

sesuai dengan intruksi kerja yang ketat dan menghasilkan sesuatu barang yang

berwujud atau tangible. Sedangkan dalam industri jasa, tindakan-tindakan yang

dilakukan pekerja bersifat unik yang membutuhkan proses pengambilan keputusan

yang kompleks berdaarkan pengertian dan pengetahuan yang dimiliki oleh

pekerja. Pekerjaan ini disebut knowledge work dan pekerjanya disebut knowledge

worker meminjam istilah dari Peter F. Drucker. Perusahaan yang memiliki

knowledge worker adalah perusahaan yang memiliki basis customer knowledge

yang terkelola dengan baik yang dikelola dengan prinsip-prinsip KM, akibat

logisnya knowlege worker mampu memberikan respon yang lebih cepat,

penanganan klaim pelanggan lebih baik serta pelayanan yang lebih proaktif.

b. Bidang Pengembangan Kompetensi Personil

Proses pembelajaran terjadi dalam siklus yang kontinu. Proses ini berawal dari

akuisisi knowledge yang kemudian diapliksikan dalam proses bisnis organisasi.

Knowledge yang diaplikasikan potensial memunculkan knowledge yang baru

melalui proses knowledge creating (penciptaan knowledge) knowledge ini

kemudian dipelihara dan dishare kembali untuk dapat diakuisisi dan dimanfaatkan

scara luas. Siklus inilah menjadi proses utama dalam KM yatu proses-proses:

knowledge creation, knowledge retention, knowledge transfer/sharing dan

knowledge utilisation. Perlu motivasi untuk memotivasi karyawan belajar, dan

pemberian tunjangan serta penugasan khusus sesuai dengan kebutuhan perusahaan

dengan menyediakan materi ajar sesuai kualifikasi dan tingkatan pekerjaan.

25

c. Bidang Pemeliharaan Ketersediaan Knowledge

Skill dan knowledge yang dimiliki oleh para pekerja dalam ebuah perusahaan

perlu dikelola oleh perusahaan untuk menjamin tidak terjadinya knowledge loss.

Knowlege loss adalah suatu kondisi dimana perusahaan kehilangan knowledge

yang dibutuhkannya, walau knowledge tersebut sebenarnya sudah pernah dimiliki

dan dipergunakan oleh perusahaan baik akena alasan pensiun atau pindeh k

perusahaan lain, sementra knowledge yang dimiiki pekerja tersebut belum

ditransfer kepada memory perusahaan atau pekerja lainnya didalam perusahaan

d. Bidang Inovasi dan Pengembangan Produk

Salah satu produk dari KM adalah proses pembelajaran yang berimplikasi

terhadap peningkatan kemapuan inovasi yaitu dengan terciptanya knowledge

baru. Inovasi yang dikombinasikan dengan kebutuhan pelanggan akan menjadi

solusi atau produk yang efektif dalam mengatasi permasalahan yang dihadapi

pelanggan. KM dapat mengakselerasi proses pengembangan produk baru , karena

KM sendiri mempromosikan dan menyediakan media untuk kolaborasi (baik

virtual , tatap muka dan knowledge sharing

Tahapan Perkembangan Manajemen Pengetahuan Dalam Organisasi

a. Knowledge-chaotic (tak sadar konsep, tak ada proses informasi, dan tak ada sharing

informasi).

b. Knowledge-aware (sadar akan kebutuhan manajemen pengetahuan, adabeberapa

proses manajemen pengetahuan, ada teknologi, ada isu tentang sharing informasi).

c. Knowledge-enabled (memanfaatkan manajemen pengetahuan, mengadopsi standar,

isu-isu berkaitan dengan budaya dan teknologi).

d. Knowledge-managed (kerangka kerja yang terintegrasi, merealisasikan manfaat,

isu-isu pada tahap sebelumnya teratasi).

e. Knowledge-centric (manajemen pengetahuan merupakan bagian dari misi, nilai

pengetahuan diakui dalam kapitalisasi pasar, manajemen pengetahuan terintegrasi

dalam budaya).

3. Komponen Knowledge Management

Pelaksanaan knowledge management dalam organisasi melibatkan komponen –

komponen sebagai berikut :

a. Manusia.

Pada hakekatnya knowledge berada dalam pikiran manusia berupa tacit

knowledge. Carla O’Deal mengatakan bahwa 80% knowledge adalah berupa tacit

26

knowledge dan hanya 20% berupa knowledge eksplisit (Girard, 2006). Disamping

sebagai sumber knowledge, manusia pada hakikatnya juga merupakan pelaku dari

proses – proses yang ada di dalam KM. Jika proses knowlege sharing/tranfer dan

Knowledge cretionn tidak dapat berjalan, maka persoalan utamanya adalah karena

tidak adanya kemauan dan kemampuan mnusia untuk melakuknnya.

Dalam konteks secara umum, pelaksanaan KM menghadapi masalah utama yaitu

masalah perilaku. Pertama, berkaitan dengan ketidakmauan orang untuk berbagi.

Kedua berkaitan dengan ketidakdisiplinan untuk selalu menuliskan apa yang

didapatkan. Ini merupakan suatu kendala karena budaya Indonesia lebih cenderung

pada budaya lisan. Orang Indonesia belum bisa mendisiplinkan diri untuk selalu

menuliskan pengetahuan dan pengalaman yang dialami dalam suatu sistem sebagai

suatu aset organisasi

KM membutuhkan orang yang kompeten sebagai sumber pengetahuan, tempat

untuk melakukan diskusi, dan isi dari diskusi itu sendiri.Penerapan knowledge

management yang berhasil harus didukung dengan ketersediaan manusia yang

kompeten. Oleh sebab itu hal pertama yang perlu dikembangkan adalah

kompetensi manusia yang ada dalam organisasi dan kemudian memastikan

individu dalam organisasi mengetahui dengan jelas peran dan tanggung jawab

masing-masing dalam mengelola pengetahuan dan menjalankan proses knowledge

management (mempelajari, meningkatkan, atau mengalirkan pengetahuan).

disarankan pada organisasi untuk menunjuk/mempekerjakan seorang document

control atau knowledge manager yang bertanggung jawab mengelola sistem

knowledge management dengan cara mendorong para karyawan untuk

mendokumentasikan dan mempublikasikan knowledge mereka, mengatur file,

menghapus knowledge yang sudah tidak relevan dan mengatur sistem

reward/punishment.

Meningkatkan motivasi dan membangkitkan partisipasi anggota organisasi dalam

implementasi KM memerlukan pendekatan manajemen SDM. Contoh perusahaan

yang melaksanakan pengelolaan KM adalah PT Unilever Inodnesia merekam

semua keterlibatan karyawannya dalam implementasi KM. Karyawan yang

melakukan sharing, yang mengikuti forum dan yang melakukan inovasi

memperoleh poin – poin tertentu yang jika jika diakumulasikan akan menjadi dasar

pemberian reward yang dilakukan secara periodik.

27

Efimova telah melakukan studi KM dalam weblogs dan menyimpulkan kerangka

analisis pekerja knowldege terdiri dari 3 hal : individu, komunitas dan jaringan,

serta ide – ide , seperti gambar dibawah ini:

Gambar Framework untuk Analisis Pekerjaan Knowledge (Efimova 2004)

b. Leadhership

Untuk suksesnya implementasi KM, pemimpin harus mengerahkan kapasitas

intelektual dan sumber daya yang dibawah kendalinya dalam menginspirasi,

menyusun dan terjun langsung mengkonduktori implementasi KM guna

mewujudkan visinya, melalui pembentukan budaya atau tradisi baru dengan

menggalang dan mengarahkan partisipasi semua anggota organisadi dalam

mewujudkan visinya, untuk itu perlu deteminansi dan intensi yang kuat dari

pemimpin dalam proses pengambilan keputusan yang bersifat strategys, nilai-nilai,

obyektif, persyaratan knowledge, sumber daya knowledge, prioritas dan alokasi

sumber daya dari aset knowledge, serta menerpkan prinsip-prinsip dan teknik-

teknis manajemen yang integratif berbasis kowledge. Pemimpin harus

memperlengkapi organisasi dengan lingkungan dan karakter-karakter yang

dibutuhkan untuk terbentuknyaa learning organization, sert memberikan solusi

dalam mengatasi hambatan belajar yang dihadapi organisasi.

Pemimpin perlu menjamin terwujudnya budaya yang dapat dilakukan dengan

membuat kebijakan dan anjuran. Ini merupakan hal yang penting karena budaya

masing-masing tempt sangat berbeda. Sehingga peran pimpinan akan sangat

menonjol di dalam pemasyarakatan KM ini. Ini merupakan langkah yang

menentukan karena keberhasilan KM merupakan penentu maju mundurnya

organisasi. Selain itu Pemimpin perlu memastikan Pembangunan fasilitas untuk

28

berbagi pengetahuan (knowledge exchange). Perlunya dibentuk suatu tempat untuk

memungkinkan tumbuh suburnya diskusi. Hal ini merupakan sarana bagaimana

pengetahuan itu dapat dibagikan. Fasilitas tersebut sangat penting sebagai tempat

dari aktifitas-aktifitas yang penting bagi proses penciptaan pengetahuan dan

inovasi yang meliputi knowledge exchange, knowledge capture, knowledge reuse,

dan knowledge internalization. Hal ini juga penting karena dapat digunakan

sebagai sarana untuk menangkap pengetahuan yang sifatnya tacit.

c. Teknologi.

Pada tahap awal perlu menggunakan teknologi yang tepat, sederhana yang telah

ada dan baru kemudian dapat dikembangkan lebih lanjut. Sebagai misal untuk

komputerisasi bahan ajara dapat menggunakan teknologi sederhana yang biayanya

relatif murah seperti menggunakan bentuk portable document format (PDF).

Kebetulan software ini (Adobe Acrobat Reader) merupakan software yang dapat

di download dengan gratis. Sementara front endnya menggunakan bentuk html

yang dapat ditampilkan melalui internet explorer sebagai bagian dari Windows 98

ataupun Windows ME yang dibeli bersamaan dengan komputer baru (preloaded).

Dengan demikian maka hal-hal yang berkaitan dengan masalah hak kekayaan

intelektual (HAKI) tidak menjadi masalah pada saat awal penerapan KM ini.

Setelah KM ini dapat berjalan dan diterima oleh pengguna maka baru kemudian

dikembangkan menggunakan teknologi yang lebih baik dan memerlukan biaya

yang relatif mahal tetapi sangat menolong bagi perkembangan organisasi.

Teknologi akan membantu kolaborasi dan komunikasi yang terjadi dalam proses

knowledge management diantaranya dengan menangkap, menyimpan, dan

mempermudah menggunakan informasi. Oleh sebab itu perlu dibangun sarana

pendukung kolaborasi dan berbasis teknologi seperti misalnya basis data

penyimpanan(database), server, portal, atau perangkat teknologi informasi

lainnya. Ketiga elemen tersebut tidak hanya perlu, tetapi juga saling melengkapi

antara satu dengan lainnya untuk membentuk suatu Knowledge management.

peran teknologi informasi adalah mampu menghilangkan kendala mengenai

tempat melakukan diskusi. TI memungkinkan terjadinya diskusi tanpa kehadiran

seseorang secara fisik. Dengan demikian kapitalisasi pengetahuan dapat terus

diadakan walaupun tidak bertatap muka.

Perkembangan teknologi internet dengan berbagai aplikasi didalamnya, membuat

teknologi ini menjadi basis utama pengembangan KM tool. Tujuan utama dari

29

penggunaan teknologi Internet dalam KM adalah untuk mendistribusikan

knowledge melalui internet/intranet yang memungkinkan knowledge yang

dimiliki perusahaan/karyawannya tersebar secara corporate wide dan menjadi

milik kolektif karyawannya tersebar secara corporate wide dan menjadi milik

kolektif perusahaan atau organisasi. Selain berfungsi sebagai media utama

pendistribusian knowledge, penggunaan tenologi IT dalam KM juga sangat

berperan dalam mengeksekusi berbagai proes di KM.

d. Organisasi

Organisasi yang suportif terhadap KM adalah organisasi yang menghargai

knowledge dan yang memilikinya. Organisasi ini saangat fleksible dan sangat

mudah menyesuaikan diri dengan perubahan . Galbraight et all (2002)

menyatakan, bahwa reconfigurable organization (organisasi yang dinamis )

adalah organisasi yang mampu mengkombinasikan ulang skill, dan kompetensi

dan sumber daya organisasi untuk merespon perubahan – perubahan lingkungan .

Sehingga jenis organisasi ini disebut berbasis knowledge.

Sosialisasi KM untuk dapat dimanfaatkan oleh seluruh personel. Hal ini

merupakan suatu kunci keberhasilan dalam penerapan KM karena apabila KM ini

dikenal oleh seluruh personel maka proses untuk menangkap pengetahuan ini akan

dapat dilaksanakan dengan lebih baik.

Organisasi berkaitan dengan penanganan aspek operasional dari aset-aset

knowledge, termsauk fungsi-fungsi, proses-proses, struktur organisasi formal dan

informal, ukuran dan indikator-indikator pengendalian, proses penyempurnaan

dan rekayasa proses bisnis, dan memiliki jabatan CKO (Chief of Knowledge

Officer), Senior Manager/KM atau Officer KM. Posisi organisasi ini berkaitan

dengan KM dan cakupan tugasnya bersifat lintas fungsi, lintas unit dan lintas

disiplin bahkan lintas hierarki. Galbraith et all (2002), memperkenalkaan adanya

pergeseran dalam sistem kompensasi dari pay for a job ke knowledge-based pay.

Knowledge-based pay menghargai skill dan knowledge dari seseorang yang

mampu memberikan kontribusi kepada organisasi. Sistem kompensasi ini

mengahrgai learning dan kemampuan seseorang untuk dapat menguasai

knowledge baru. Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan pengukuran kinerja

dengan membandingkan kondisi sebelum dan sesudah dilaksanakannya KM.

30

e. Learning

Proses learning menjadi sangat penting dalam KM, karena melalui proses ini

diharapkan muncul ide-ide, inovasi dan knowledge baru yang menjadi komoditas

utama yang diproses dalam KM. Untuk itu perusahaan perlu mendorong dan

memfasilitas proses learning dengan memastikan individu-individu

berkolaraboarasi dan melakukan sharing knowledges secara otpimal.

4. Aktivitas Membangun Knowledge Management

Teori manajemen pengetahuan pada dasarnya muncul untuk menjawab

pertanyaan bagaimana seharusnya mengelola pengetahuan, dan bagaimana

mengelolanya. Hal utama yang harus dilakukan adalah memahami bagaimana dan

kapan penciptaan penegtahuan harus didukung, dan bagaimana menggunakan

akumulasi pengetahuan yang sudah tercipta sehingga dapat meningkatkan

produktivitas organisasi.

Penyebab tejadinya stagnasi atau bahkan kemandulan kreativitas organisasi

yang kemudian berdampak kepada ketidakmampuan organisasi menciptakan inovasi-

inovasi produk maupun jasa yang dapat diterima oleh pelanggannya. Istilah

knowledge creation akhir-akhir ini meningkat baik oleh praktisi dan akademisi. Hal

ini dikarenakan telah bergesernya perhatian mereka ke arah pentingnya pengetuhuan.

Pentingnya pengetahuan dalam organisasi karena didasari bahwa yang menyebabkan

sebuah organisasi lebih kompetitif dibanding pesaingnya karena kemampuan

organisasi tersebut melakukan inovasi, apakah itu dalam bentuk inovasi teknis,

inovasi produk, inovasi strategik maupun organisasi. Hasil penelitian yang dilakukan

terhadap beberapa organisasi bisnis yang telah mapan dan telah bertahan

menunjukkan bahwa kemampuan inovatif sebuah organisasi berakar kepada

kemampuannya mengungkit (leverage) pengetahuan yang dimiliki oleh individu-

individu yang ada di dalam organisasi. Temuan tersebut menyebabkan pengetahuan

kemudian dipandang sebagai sumber daya utama organisasi untuk berkompetisi

dengan para pesaingnya.

Rekonseptualisasi proses penciptaan pengetahuan berupaya menjawab

paradigma teori organisasi yang selama ini berlaku. Teori organisasi selama ini telah

didominasi oleh paradigma yang mengkonseptualisasikam organisasi sebagai suatu

sistem yang memproses informasi atau menyelesaikan masalah. Konsentrasi utama

paradigma tersebut didasari oleh asumsi bahwa tugas fundamental organisasi adalah

31

bagaimana mengaitkan informasi dan keputusan secara efisien dengan lingkungan

yang tidak pasti. Paradigma ini menganggap bahwa solusinya terletak pada rangkaian

“input-proses-output” dari hierarki pemrosesan informasi, namun masalah utama

paradigma ini terjadi karena proses tersebut berada pada sudut pandang yang pasif

dan statis. Pemrosesan informasi dipandang sebagai aktivitas problem solving yang

berpusat pada apa yang diberikan organisasi, tanpa memperimbangkan mengenai apa

yang diciptakan dengan informasi yang cepat tersebut.

Suatu perusahaan misalnya yang berada di dalam satu kondisi yang tidak pasti

seharusnya tidak hanya memproses informasi secara efisien, tetapi juga harus mampu

menciptakan informasi dan pengetahuan. Analisis organisasi di dalam pengertian

desain dan kemampuan memproses informasi ditentukan oleh kemampuannya

menyusun suatu pendekatan untuk menginterpretasi aspek-aspek tertentu dari

aktivitas organisasi. Oleh karena itu, dapat diasumsikan bahwa interaksi organisasi

dengan lingkungan bersama-sama dengan sarana organisasi lainnya mengkreasi dan

mendistribusi informasi dan pengetahuan. Mendistribusi informasi dan pengetahuan

lebih penting di saat organisasi hanya membangun secara aktif dan dinamis

pemahaman mengenai organisasi. Misalnya saja inovasi yang menjadi bentuk kreasi

pengetahuan organisasi tidak dapat dijelaskan dengan cukup hanya dalam pemrosesan

informasi dan penyesaian masalah. Inovasi hanya dapat dimengerti sebagai suatu

proses di mana organisasi mengkreasi dan menentukan masalah kemudian secara aktif

mengembangkan pengetahuan baru untuk menyelesaikan masalah yang timbul. Selain

itu, inovasi diproduksi oleh salah satu bagian dari organisasi yang selanjutnya

menciptakan suatu aliran informasi dan pengetahuan, yang kemudian dapat memicu

perubahan di dalam sistem pengetahuan organsiasi. Dalam perspektif inovasi

organisasi pada dasarnya lebih dipelajari dari sudut pandang bagaimana organisasi

mengkreasi informasi dan pengetahuan daripada informasi tersebut hanya sekedar

diproses untuk kepentingan pengambilan keputusan.

Memahami dimensi ontologi dan epistimologi proses penciptaan pengetahuan

sangat penting diketahui terutama dalam konteks pengelolaan proses penciptaan

pengetahuan dalam organisasi. Dari sisi ontologi penciptaan pengetahuan pada

dasarnya berasal dari individu. Oleh karena itu, bila kita sering kali mendengar istilah

penciptaan pengetahuan organisasi pada dasarnya bukan diciptakan oleh organisasi

karena organisasi tidak dapat menciptakan pengetahuan. Pengetahuan yang terdapat di

dalam organisasi merupakan hasil kreasi dari orang-orang yang ada di dalam

32

organisasi tersebut. fungsi organisasi dalam proses penciptaan pengetahuan organisasi

hanya memberi dukungan atau menyediakan konteks kepada anggota organisasi untuk

menciptakan pengetahuan. Penciptaan pengetahuan organisasi dapat dipahami sebagai

sebuah proses di mana organisasi memperluas atau memperbesar penciptaan

pengetahuan yang diciptakan oleh anggota organisasi. Pengetahuan yang telah tercipta

tersebut selanjutnya dikristalisasi sebagai bagian dari jaringan pengetahuan

organisasi. Proses perluasan pengetahuan yang sudah terkristalisasi selanjutnya

diperluas untuk mendapatkan justifikasi baik pada tingkat internal organisasi maupun

ke tingkat antarorganisasi dan bahkan dengan para stakeholder organisasi.

Penjustifikasan terhadap pengetahuan yang telah terbentuk tersebut diperlukan untuk

menentukan apakah pengetahuan tersebut benar-benar layak diakui sebagai

pengetahuan organisasi sehingga dapat digunakan untuk mengkreasi inovasi-inovasi

baru dalam organisasi.

Dimensi kedua, yaitu epistimologi pada dasarnya berasal dari tacit knowledge

dan explicit knowledge. Seperti telah dijelaskan di awal, tacit knowledge merupakan

pengetahuan yang bersifat pribadi. Konteksnya sangat spesifik. Oleh karena itu,

pengetahuan ini sangat sulit diformalkan dan dikomunikasikan, sedangkan explicit

knowledge merupakan pengetahuan yang sudah disusun atau diformalkan, atau

dengan kata lain, telah diubah ke dalam bentuk pengetahuan yang bersifat formal,

diubah ke dalam bahasa yang sistematis.

Perbedaan antara tacit knowledge dengan explicit knowledge dapat dipaham

dalam beberapa hal antara lain: pengetahuan yang bersifat subjektif (tacit) cenderung

bersifat implisit, fisikal, dan subjektif, sementara pengetahuan bersifat objektif

(explicit) cenderung eksplisit, metafisikal dan objektif. Tacit knowledge diciptakan “di

sini (here) dan sekarang (now)” di dalam kontekas yang lebih spesifik, praktis.

Bateson (1973) menyebutnya sebagai kualitas “analog”. Berbagi tacit knowledge

antara individu melalui komunikasi merupakan suatu bentuk proses analog yang

memerlukan sejenis proses simultan dari kompleksitas isu-isu yang dibagi oleh

individu. Dengan kata lain explicit knowledge adalah mengenai peristiwa atau objek

“di sana (there) dan kemudian (then)” dan lebih berorientasi kepada teori yang bebas

konteks. Inilah yang oleh Bateson disebutnya dengan istilah aktivitas “digital”.

Untuk memahami konstruksi teori penciptaan pengetahuan organisasi dapat

dilakukan melalui pemahaman yang jelas tentang sifat dasar informasi dan

pengetahuan kemudian menjelaskan antara tacit dan explicit knowledge. Pemahaman

33

terhadap arti pengetahuan itu sendiri tidaklah mudah karena ia memiliki makna yang

berlapis-lapis. Bila menengok keada sejarah filsafat periode Yunani klasik, periode

tersebut dapat dianggap sebagai suatu periode pencarian yang tidak pernah berakhir

untuk memahami apa itu pengetahuan, dan apabila pengertian pengetahuan bermakna

sebagai “justified true elief” (Nonaka, 1996). Hal yang harus dicatat dalam konteks ini

bahwa selama ini argumen tradisional epistemologi mengenai pengetahuan lebih

berfokus kepada “truthfulness” sebagai sifat dasar pengetahuan, namun untuk saat ini

penting pula untuk mempertimbangkan makna pengetahuan sebagai “personal belief”

dan menekankan pentingnya penjustifikasian pengetahuan. Hal ini tentu saja memiliki

perbedaan antara sudut pandang epistemologi tradisional mengenai pengetahuan dan

teori penciptaan pengetahuan. Para pendahulu lebih menekankan makna pengetahuan

yang bersifat absolut, statis, dan bersifat non-humanis, yang secara khusus

diekspresikan di dalam bentuk proposisi yang logis formal, namun pandangan terkini

melihat pengetahuan sebagai suatu dinamika proses manusia tentang penjustifikasian

keyakinan sebagai bagian dari aspirasi terhadap kebenaran.

Walaupun penyebutan istilah informasi dan pengetahuan sering kali dapat

dipakai secara bergantian, pada dasarnya dapat dipisahkan secara jelas. Menurut

Machlup (1983), informasi adalah suatu aliran pesan-pesan atau pengertian yang

dapat menambah, menyusun, atau mengubah pengetahuan. Dretske (1981),

memberikan definisinya bahwa informasi adalah komoditi yang sanggup

menghasilkan pengetahuan, dan informasi membawa signal mengenai apa yang dapat

dipelajari darinya. Selanjutnya menurut Dretske, pengetahuan diidentifikasi melalui

informasi. Jelasnya bahwa informasi adalah suatu arus pesan-pesan, sementara

pengetahuan dikreasi dan dikelola oleh berbagai arus inforamasi, bersandar pada

komitmen dan keyakinan dari si pemilik informasi. Secara esensial pemahaman ini

lebih menekankan kepada pengetahuan yang terkait dengan tindakan manusia.

Pemahaman mengenai pengetahuan yang terkait dengan tindakan manusia yang

telah diakui di dalam bidang intelegensi artifisial. Sebagai contoh Gruber (1989)

menunjuk kepada seorang ahli pengetahuan stratejik yang secara langsung

mengarahkan tindakan dan upayanya untuk mengembangkan alat-alat untuk

memperoleh keahlian. Ketika tahun 1980-an, pengembangan ilmu kognitif telah

mendasarkan dirinya dengan sangat serius kepada refleksi atas psikologi prilaku dan

mengabaikan pernyataan tradisional seperti mengapa manusia bertidak di dalam dara

tertentu, di mana isu sentral bagi psikologi masyarakat (Stich, 1986). Searlie’s (1969)

34

mencatat bahwa ada kedekatan hubungan antara bahasa dengan tindakan manusia

dalam pengertian “intention” dan “commitment”. Pandangan kedua ahli tersebut dapat

disimpulkan bahwa dasar utama bagi teori penciptaan pengetahuan organisasi harus

memfokuskan perhatian pada aktivitas, hakikat subjektif pengetahuan yang

direpresentasikan oleh semacam istilah keyakinan dan komitmen yang lebih dalam

berakar pada sistem nilai individu.

Analisis terhadap pengetahuan dan informasi tidaklah berakhir pada titik

tersebut di atas, namun informasi harus dipahami sebagai media atau material yang

dibutuhkan untuk mengawali dan membentuk pengetahuan serta dapat dipandang dari

perspektif sintaktis dan semantik. Aspek sintaktis dari informasi dapat diukur tanpa

memandang arti maupun nilainya. Sementara itu, aspek semantik berpusat pada arti

informasi, tidak relevan dengan masalah rekayasa (Shanno dan Walker, 1949 dalam

Nonaka, 2000).

Dalam terminologi penciptaan pengetahuan, aspek semantik dari informasi lebih

relevan sebagai aspek yang berfokus kepada makna. Aspek sintatik tidak menangkap

pentingnya informasi di dalam proses penciptaan pengetahuan. Oleh karena itu, ada

kenikmatan dengan definisi formal yang cenderung mengarahkan kepada

ketidakseimbangan penekanan terhadap peranan pemrosesan informasi. Selain itu,

terdapat kekurangpekaan terhadap penciptaan pengetahuan organisasi sehingga

muncul kekacauan dan ketidakjelasan tentang informasi. Informasi dapat dipandang

dari sudut semantik, secara literal berarti bahwa informasi berisi arti baru. Bateson

(1979) menjelaskan bahwa informasi terdiri dari perbedaan yang membuat suatu

perbedaan. pemahaman ini memberikan suatu sudut pandang baru untuk memahami

suatu peristiwa yang sebelumnya tidak kelihatan terhubung atau ide nyata atai

memancarkan cahaya atas hubungan yang tidak diharapkan (Miyazaki dan Ueno,

1985). Oleh karena itu, untuk tujuan membangun teori penciptaan pengetahuan,

sangat penting untuk berkonsentrasi pada aspek semantik dari informasi.

a. Penciptaan Pengetahuan dalam Organisasi

Pada tingkatan yang paling dasar, pengetahuan sebenarnya diciptakan oleh

individu yang ada dalam organisasi. Fungsi organisasi adalah memberi dukungan

kepada kreativitas individu yang ada di dalam organisasi atau menyediakan suatu

konteks bagi individu untuk menciptakan pengetahuan. Penciptaan pengetahuan

organisasi harus dipahami dalam terminologi suatu proses yang secara

organisasional memperbesar kemungkinan penciptaan pengetahuan individu dan

35

mengkristalisasikan pengetahuan tersebut sebagai bagian dari jaringan

pengetahuan organisasi.

Menurut Nonaka, pendekatan yang memungkinkan pengetahuan individual dapat

diperbesar atau diperluas, dan dinilai di dalam organisasi dapat dilakukan dalam

beberapa langkah.

Gambar Proses Penciptaan Pengetahuan

1) Memperluas dan mengembangkan pengetahuan pribadi

Penggerak utama proses penciptaan pengetahuan di dalam organisasi individu

yang berada di dalam organisasi. Individu-individu tersebut mengakumulasi

tacit knowledge melalui pengalaman yang mereka miliki. Kualitas tacit

knowledge dipengaruhi oleh dua hal penting, yaitu: pertama faktor keragaman

pengalaman individu. Jika pengalaman mereka dibatasi oleh rutinitas tugas,

jumlah tacit knowledge yang diperoleh dari pengulangan dan rutinitas

cenderung akan berkurang. Tugas rutin pada dasarnya mengurangi

kemampuan berpikir kreatif seorang individu dalam membentuk pengetahuan

baru. Oleh karena itu, peningkatan keragaman pengalaman tidak cukup untuk

meningkatkan kualitas tacit knowledge mereka. Kedua, faktor yang

menentukan kualitas tacit knowledge individu adalah kualitas pengetahuan

terhadap pengalaman yang merupakan penjelmaan pengetahuan ke dalam

komitmen pribadi yang telah lama melekat di dalam pengalaman itu sendiri.

Upaya untuk meningkatkan kualitas pengetahuan individu dapat dilakukan

dengan cara tacit knowledge yang dimiliki individu diarahkan kepada upaya

saling mempengaruhi dengan aspek yang relevan dengan explicit knowledge.

Schon (1983) menganjurkan pentingnya refleksi dalam tindakan. Pengetahuan

individu dilekatkan melalui interaksi antara pengalaman dengan rasionalitas

36

dan mengkritalisasikannya ke dalam perspektif orisinalitas yang unik dari

individu. Perspektif orisinil ini didasarkan atas keyakinan dalam sistem nilai

yang akan menjadi sumber interpretasi yang beragam dalam berbagai

pengalaman dengan individu lain dalam menyusun konsep-konsep baru.

2) Berbagi tacit knowledge

Untuk membangun pengetahuan pribadi ke dalam konteks sosial sehingga

pengetahuan tersebut dapat diperluas, diperlukan suatu arena yang

menyediakan suatu tempat di mana perpektif individu terartikulasi dan

konflik-konflik terselesaikan ke tingkatan konsep yang lebih tinggi. Di dalam

organisasi bisnis, arena interaksi sering kali disediakan dalam bentuk yang

bersifat otomatis. Self-organizing team yang dibentuk merupakan tim yang

anggota-anggotanya berasal dari berbagai fungsi. Keragaman asal anggota tim

sangat penting bagi organisasi dalam rangka memutuskan kapan dan

bagaimana menentukan bidang interaksi, di mana dan kapan individu dapat

bertemu dan berinteraksi. Membentuk anggota, menciptakan penegtahuan,

kemudian memperjelas domain di mana berbagai perspektif anggota

organisasi berinteraksi.

Tim yang dibentuk memerlukan prinsip-prinsip self-organizing, di mana di

dalam teori psikologi sosial disebut sebagai sebuah kelompok dengan

dinamika yang didasarkan atas adanya saling ketergantungan daripada

kesamaan (Lewins’s, 1951). Menurut Nonaka (2002), tim yang sukses di

Jepang biasanya terdiri atas 10 samapi 30 anggota. Di dalam tim biasanya

terdapat 4 sampai 5 anggota inti yang memiliki sejarah karier yang multi

pekerjaan. Anggota inti dalam tim memanikan peranan penting terutama

dalam menjamin ketepatan informasi di dalam lintas fungsi tim. Rentang

aktivitas tim tidak perlu dibatasi oleh batasan yang sempit, tetapi lebih kepada

proses memperluas penggunaan pengetahuan di dalam lingkungannya,

terutama kepada pelanggan dan pemasok.

Self-organizing team dapat memicu penciptaan pengetahuan organisasi

melalui sua proses, yaitu pertama, organisasi memfasilitasi tumbuhnya saling

percaya di antara anggota organisasi dan mempercepat terciptanya perspektif

yang secara eksplisit berasal dari anggota organisasi itu sendiri yang dikenal

sebagai tacit knowledge. Kedua, berbagai perspektif implisit yang

dikonseptualisasikan melalui dialog yang kontinu di antara anggota organisasi.

37

Dialog kreatif ini akan terealisasi hanya ketika tersedia informasi yang

berlebihan dalam tim. Kedua proses ini harus terjadi secara simultas dalam

proses yang lebih aktual di dalam sebuah tim. Istilah yang dikemukakan oleh

Scheflen (1982) dalam konteks ini sebagai “interaction rhythms” di mana

interaksi sosial dipandang sebagai sesuatu yang berlangsung secara simultan

dan berangkaian.

Berbagi pengalaman juga mampu memfasilitasi penciptaan perspektif umum

yang dapat dibagi oleh anggota tim sebagai baian dari tacit knowledge masing-

masing. Model yang dominan dalam pengubahan pengetahuan adalah

sosialisasi. Berbagai bentuk tacit knowledge yang dibawa ke dalam arena

organisasi diubah melalui coexperience di antara anggota untuk membetnuk

dasar pemahaman bersama.

3) Pengkonseptualisasian

Setelah tercipta saling percaya di antara anggota organisasi dan telah terbentuk

secara implisit perspektif yang sama melalui berbagai pengalaman, tim

selanjutnya memerlukan pengartikulasian perspektif melalui dialog yang

kontinu. Mode yang dominan dalam pengubahan pengetahuan dalam tahap ini

adalah eksternalisasi. Teori organizational learning telah banyak memberikan

perhatian terhadap proses ini. Perspektif tacit diubah ke dalam bentuk konsep

eksplisit yang dapat dibagi kepada tim. Dialog secara langsung memfasilitasi

proses ini dengan menggiatkan eksternalisasi pada level individual. Dialog

dalam bentuk tatap muka merupakan salah satu upaya membangun konsep

karena hal ini memebrikan peluang bagi seseorang untuk menguji asumsi

maupun hipotesisnya. Interaksi sosial ini merupakan wahana yang sangat kuat

di dalam memperbaiki ide-ide seseorang. Untuk itu, dialektika merupakan

sarana untuk meningkatkan kualitas dialog. Melalui penggunaan kontradiksi-

kontradiksi dan paradoks-paradoks, dialektika dapat mendorong berpikir

kreatif di dalam organisasi. Agar dialog tersebut produktif, dialoh harus: 1)

dilakukan oleh berbagai macam orang dan bersifat temporer sehingga ada

ruang bagi perbaikan dan negosiasi; 2) para peserta di dalam dialog harus

dapat mengekspresikan ide-idenya secara bebas dan jujur.

Upaya konseptualisasi tidak hanya diciptakan melalui metode deduktif dan

induktif, tetapi juga abduktif. Abduktif memiliki peranan penting di dalam

proses konseptualisasi. Deduksi dan induksi secara vertikal berorientasi

38

kepada proses memberi alasan, sementara abduksi merupakan perluasan

secara lateral dari alasan di mana berpusat kepada penggunaan metafora-

metafora. Biasanya proses induktif dan deduktif digunakan ketika sebuah

pemikiran atau image direvisi atau untuk memberi makna terhadap sebuah

konsep baru.

4) Pengkristalisasian

Kristalisasi dapat dipandang sebagai proses di mana berbagai macam bagian

atau departemen di dalam organisasi menguji realitas dan penerapan konsep

yang diciptakan oleh tim. Proses ini difasilitasi biasanya oleh apa yang disebut

dengan kegiatan percobaan. Kegiatan ini merupakan proses sosial di mana

terjadi pada level kolektif yang biasanya disebut dengan dinamika hubungan

kerja sama (Haken, 1978) atau sinergis antara berbagai fungsi dan departemen

dalam organisasi. Hubungan ini cenderung dapat dilakukan dengan efektif

apabila tersedia indormasi yang cukup tersedia, biasanya inisiatif dilakukan

oleh para ahli yang dianggap memiliki informasi dan pengetahuan yang lebih.

Penciptaan pengetahuan berlangsung dalam interaksi anggota tim untuk

selanjutnya dikristalisasi ke dalam bentuk yang lebih konkrit misalnya berupa

produk, konsep, atau sistem. Kristalisasi ini merupakan bentuk pengubahan

pengetahuan yang kegiatannya diistilahkan oleh Nonaka dan Takeuchi (1995)

sebagai model konversi internalisasi. Proses kristalisasi merupakan proses

sosial yang terjadi pada tingkatan kolektif yang terealisasi melalui apa yang

disebut oleh Haken (1978) sebagai “dynamic cooperative relation or

synergetics” di antara berbagai fungsi dan departemen dalam organisasi.

Dinamika hubungan dan proses sinergi akan mudah berlangsung ketika

informasi yang relevan dalam proses pengubahan pengetahuan telah tersedia.

Kecepatan perusahaan di Jepang menghasilkan prduk baru sangat dibantu oleh

ketersediaan informasi yang berlebihan atau tumpang tindih. Proses

pengembangan produk pada perusahaan Jepang berbeda tahapan atau

prosesnya. Terjadi tumpang tindih di masing-masing bagian. Penciptaan dan

realisasi informasi dilakukan secara fleksibel. Kaitan masing-masing tahap

sangat longgar, dan secara simultan tidak saling tergantung. Kepemilikan

informasi yang berlebihan mampu menggiatkan pencarian interaktif, dan

informasi yang berlebihan ini mampu memfasilitasi siklus melahirkan inovasi

dan menyelesaikan masalah dengan cepat. Model ini disebut juga sebagai

39

proses pengembangan produk bergaya Rugby. Clark dan Fujimoto (1991)

menunjukkan bahwa perusahaan Jepang membutuhkan relatif waktu yang

lebih singkat dalam mengembangkan produk dibandingkan dengan perusahaan

yang ada di Amerika dan Eropa.

Karakteristik khusus pengembangan produk di perusahaan Jepang meluas

secara lateral dan mencakup seluruh organisasi. Dengan kata lain, tumpang

tindih dan sintetis dari pada analisis dan liniear. Di dalam sistem ini, staf

pengembangan dapat melewati tiap-tiap tahap dan berbagi dengan fungsi-

fungsi lain dalam organisasi. Hal ini sangat jauh berbeda dengan proses

pengembangan produk yang terjadi di perusahaan Amerika, di mana telah

ditentukan sebelumnya tahap-tahapnya di setiap bagian oleh pimpinan. Di

perusahaan Jepang dalam mengembangkan produk dengan gaya Rugby-nya,

di mana staf yang terlibat di dalam satu tahap bisa juga terlibat di dalam tahap

berikutnya. Jadi, staf pengembangan dapat terlibat di dalam seluruh tahap

pengembangan. Kadang-kadang proses ini juga melibatkan orang-orang yang

berasal dari luar organisasi, misalnya pemasok dan pelanggan untuk

memobilisasi pengetahuan eksplisit dari lingkungan organisasi.

Salah satu resiko dari gaya pengembangan produk seperti ini, yaitu berpotensi

membingungkan jika terjadi perubahan desain atau perubahan lainnya. Peserta

mungkin harus menggunakan usaha yang lebih untuk mengelola proses lebih

lanjut sehingga kesenjangan lebih lanhut dari spesifikasi yang sudah

ditentukan di masing-masing tahap maupun batasan yang sudah ditentukan

dapat diatasi. Oleh karena itu, risiko ini dihadapi dengan satu upaya untuk

menciptakan dan mendapatkan konsep dengan cepat dan fleksibel dalam satu

cara yang terintegrasi. Dalam konsteks inilah kemudian terlihat bahwa

informasi yang redundan memainkan peran yang penting dalam memfasilitasi

proses mengkristalisasi konsep yang sudah tercipta.

5) Penilaian pengetahuan

Penilaian merupakan tahap terakhir menyatukan dan menyaring apakah

pengetahuan yang diciptakan di dalam organisasi benar-benar bermanfaat bagi

organisasi dan masyarakat. Artiya, penilaian sangat menentukan kualitas

pengetahuan yang diciptakan dan mencakup kriteria atau standar penilaian.

Persoalan yang terkait dengan standar penilaian ini antara lain terkait dengan

biaya, keuntungan minimalnya, tingkat di mana produk dapat memberikan

40

kontribusi kepada perkembangan perusahaan, termasuk nilai yang dijanjikan

yang di luar fakta atau pertimbangan-pertimbangan pragmatis. Hal ini bisa

berupa opini yang lebih luas dan lebih dari sekedar penciptaan pengetahuan,

misalnya visi organisasi dan persepsi yang terkait dengan perjalanan,

romantisme, dan estetikanya. Dorongan untuk memulai menyatukan

pengetahuan bisa bermacam-macam dan sangat kualitatif daripada hanya

sekedar pertimbangan sederhana dan kuantitatif seperti standar efisiensi,

biaya, dan return on investment (ROI).

Di dalam organisasi biasanya yang paling menentukan adalah standar

penilaian. Standar penilaian harus dilakukan dalam terminologi konsistensi

dengan sistem nilai yang paling tinggi. Kemampuan pimpinan memelihara

keberlanjutan refleksi diri dalam perspektif yang lebih luas sangat diperlukan

apabila tetap menginginkan kualitas penciptaan pengetahuan terjadi.

6) Menjejaringkan pengetahuan

Konsep baru yang telah tercipta seperti yang telah dijelaskan di atas

menggambarkan adanya kenyataan bahwa terdapat jaringan pengetahuan

organisasi. Selama tahap penciptaan pengetahuan organisasi, konsep yang

telah diciptakan, dikristalisasikan, selanjutnya dinilai di dalam organisasi dan

diintegrasikan ke dalam basis pengetahuan organisasi untuk disebarkan ke

seluruh jaringan organisasi. Pengetahuan organisasi yang telah tercipta

tersebut selanjutnya dikelola kembali melalui proses interaksi antara visi

organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya dengan konsep yang baru yang

telah diciptakan. Untuk menjembatani antara konsep besar dengan konsep

yang baru tercipta diperlukan satu konsep menengah (midle range concept).

Jadi, konsep menengah ini menghilangkan ketidakjelasan konsep besar ke

tingkat konsep baru maupun sebaliknya. Kadang-kadang konsep besar tidak

dimengerti dengan baik pada setiap tingkatan kecuali konsep menengah

memperjelas konsep yang sudah tercipta tersebut. Upaya memperjelas tersebut

dilakukan melalui penciptaan atau penyusunan kembali konsep besar yang

diberikan oleh pimpinan puncak serta konsep menengah yang diciptakan oleh

pimpinan menengah. Interaksi ini dimediasi secara nyata dalam bentuk

penyatuan informasi, yang merupakan dinamika lain aktivitas self organizing

team untuk menjejaringkan pengetahuan yang terus-menerus menciptakan

informasi dan makna baru.

41

Hal yang perlu dicatat bahwa proses penciptaan pengetahuan tidak pernah

berakhir, dan merupakan proses yang berputar baik yang terjadi di dalam

organisasi maupun dengan lingkungannya. Lingkungan merupakan sumber

pemicu penciptaan pengetahuan dalam organisasi. Hayek (1945) menyatakan

bahwa fungsi utama persaingan pasar adalah menemukan dan memobilisasi

pengetahuan pada tempatnya, baik berupa tacit knowledge maupun explicit

knowledge yang dimiliki oleh pasar. Salah satu aspek hubungan antara

penciptaan pengetahuan dengan lingkungan digambarkan oleh reaksi produk

oleh pelanggan, pesaing dan pemasok. Misalnya, banyak dimensi kebutuhan

pelanggan dalam bentuk tacit knowledge, tetapi individu maupun pasar tidak

dapat dimaknai oleh pelanggan itu sendiri. Oleh karena itu, karyawan harus

mampu memaknai tacit knowledge dari lingkungan tersebut. Pelanggan dan

pasar akan memberikan reaksinya dalam bentuk pembelian, menyesuaikan,

menggunakan, atau tidak membeli. Mobilisasi dari tacit knowledge para

pelanggan dan pasar harus direfleksikan ke dalam pengetahuan organisasi

sehingga proses penciptaan pengetahuan baru akan selalu berlangsung.

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa prose penciptaan pengetahuan

dalam organisasi berlangsung bagaikan sebuah siklus yang dimulai dari

memperbesar pengetahuan individu, berbagi tacit knowledge dan konspetual,

membangun tim mengelola dirinya sendiri, berbagi pengalaman,

menyusunnya ke dalam bentuk konsep, mengkristalisasikan, menilai

kualitasnya, menjejaringkan ke seluruh organisasi baik internal maupun ke

seluruh lingkungan organisasi.

b. Akuisisi Pengetahuan

Pengakuisisian (penambahan) pengetahuan dalam perspektif manajemen

pengetahuan pada dasarnya berorientasi pada penambahan pengetahuan. Banyak

terminologi yang dapat digunakan untuk menjelaskan proses ini misalnya,

mendapatkan, mencari, melahirkan, menciptakan, menangkap, dan berkolaborasi.

Seluruh istilah ini mempunyai tema yang relatif sama, yaitu mengakumulasi

pengetahuan. Inovasi merupakan aspek lain dari pengakuisisian yang berarti

menciptakan pengetahuan baru dari penerapan pengetahuan yang telah ada. ini

berarti memerlukan upaya bersama dan tingkat pengalaman yang tinggi untuk

menangkap pengetahuan baru. Perbaikan dalam penggunaan pengetahuan yang

42

sudah ada juga merupakan aspek kunci pengakuisisian pengetahuan. Contoh

proses ini antara lain melakukan patok duga (benchmarking) dan berkolaborasi.

Cara paling efektif dan paling sering dilakukan dalam mengakuisisi

pengetahuan, yaitu dengan membeli. Membeli melalui organisasi atau menyewa

seseorang yang menguasai pengetahuan yang dibutuhkan oleh organisasi.

Organisasi biasanya membeli pengetahuan karena beberapa alasan antara lain,

untuk menambah keuntungan, mencapai suatu ukuran strategik atau bauran

produk tertentu, untuk mendapatkan akses ke pasar baru, atau untuk mendapatkan

keterampilan dari senior tim manajemen. Kadang-kadang pengetahuan bisa

muncul sebagai satu produk yang dijual terutama karena alasan lain. Organisasi

mendapatkan pengetahuan tertentu dari organisasi lain, dan organisasi membayar

dengan harga yang tinggi untuk mendapatkan nilai pasar, mungkin karena ada

nilai tertentu yang ingin dicapai atau karena ingin menambah persediaan

pengetahuannya.

Organisasi yang membeli pengetahuan dari organisasi lain karena

pengetahuan yang dimiliki organisasi tersebut berasal dari orang-orangnya,

berasal dari kepala setiap karyawan dan di dalam komunitas yang memang

mengetahui kebutuhan perusahaan tersebut. Selain itu, organisasi juga dapat

mengakuisisi pengetahuan melalui dokumen atau sudah dalam bentuk

terkomputerisasi, dan juga melalui rutinitas maupun proses yang melekat di dalam

perusahaan tempat pengetahuan tersebut dibeli.

Karena alat analisis yang akurat untuk mengukur nilai pengetahuan yang

berguna belum ada, pentuan berapa banyak pengetahuan yang berguna masih

spekulatif dan kadang-kadang sangat subjektif. Hampir seluruh kesepakatan kerja

sama dilakukan berupaya memastikan bahwa personil kunci telah diterima selama

jangka waktu kontrak dengan sejumlah pembayaran yang sudah disepakati

bersama. Dibalik masalah pengukuran nilai pengetahuan yang dibeli tersebut,

terdapat masalah yang krusial terutama dalam menentukan dengan tepat di mana

pengetahuan tersebut berada.

Kolaborasi biasanya berlangsung dalam dua tingkatan di dalam organisasi,

yakni antarindividu dan antarorganisasi atau dengan jaringan kerja samanya.

Kolaborasi antarindividu membawa masing-masing misalnya gaya kognitifnya,

sarana yang dipilih, latar belakang, pengalaman yang berbeda untuk menciptakan

pengetahuan baru. Hal ini dapat berarti interaksi yang terjadi antarindividu akan

43

mempromosikan aktivitas pembelajaran. Kolaborasi antarindividu juga berarti

berpotensi menjadi sarana mensosialisasikan pengetahuan. Kolaborasi

antarogranisasi juga berpotensi untuk menjadi sumber pengetahuan untuk

menemukan dan menciptakan pengetahuan. Kolaborasi dengan organisasi lain

penting untuk mengakuisisi pengetahuan. Berbagai macam teknologi,

menggerakkan karyawan, dan mengaitkan antara organisasi dan kerja sama

dengan para mitra atau joint venture dengan para mitranya mampu membantu

organisasi mengakumulasi pengetahuan. Oleh karena itu, kemampuan

mengakuisisi pengetahuan merupakan gambaran kapasitas organisasi menyerap

pengetahuan.

Perubahan lingkungan yang dihadapi oleh organisasi dewasa ini sangat

berbeda bila dibandingkan satu dasawarsa yang lalu. Perubahan dewasa ini

sedemikian cepatnya sehingga tidak satu pun organisasi yang mampu mengontrol

dan bahkan mendominasi seluruh praktik organisasi yang efektif termasuk

penguasaan akan ide-ide cemerlang dalam strategi bisnis. Agar dapat menjadi

pemenang di pasar prosuknya, organisasi harus mengubah cara pandangnya

bahwa pengetahuan dan ide-ide baru dalam mencapai praktik bisnis terbaik pada

dasarnya dapat diperoleh dari dalam organisasi itu sendiri. Cara pandang

organisasi seyogyanya menyatakan bahwa jika tidak ditemukan di dalam

organisasi, dapat diperoleh dari mana saja. Bagi organisasi yang terpenting adalah

bagaimana mendapatkan informasi pengetahuan tersebut untuk selanjutnya dapat

diadaptasi dan dikembangkan lebih lanjut bagi kepentingan organisasi.

Secara umum cara yang dapat ditempuh oleh organisasi dalam melakukan

akuisisi pengetahuan, yaitu bisa bersumber dari luar organisasi dan bisa juga

berasal dari dalam organisasi. Organisasi dapat memperoleh informasu dan

pengetahuan dari luar melalui beberapa metode antara lain:

1) Patok duga dari organisasi lain

2) Menghadiri kegiatan-kegiatan konferensi

3) Menyewa konsultan

4) Membaca berbagai materi hasil cetakan misalnya, surat kabar, surat elektronil,

dan berbagai terbitan jurnal ilmiah

5) Menonton televisi, video, dan film

6) Pengamatan terhadap berbagai kecenderungan persoalan ekonomi, sosial, dan

teknologi

44

7) Mengumpulkan data dari para pelanggan, pesaing, dan sumber-sumber lainnya

8) Menyewa staf baru yang memiliki kualifikasi pengetahuan dan keterampilan

tertentu

9) Berkolaborasi dengan organisasi lain, membangun aliansi, dan berbagai

bentuk kerja sama lainnya.

c. Transfer dan Pengubahan Pengetahuan

Sebuah organisasi yang menjalankan manajemen pengetahuan seyogyanya

mengembangkan satu kerangka kerja untuk mengelola dan menyusun

pengetahuannya. Tanpa satu standar umum, serta tidak ada konsistensi dan dialog

besrama dari pengetahuan yang ada, akan membuat aset pengetahuan sulit untuk

dikelola dengan efektif. Pengetahuan tentang subjek tertetnu bisa saja berada di

dalam sistem yang berbeda. Pengombinasian atau pengintegrasian pengetahuan

tersebut akan mengurangi pengetahuan yang terlalu berlebihan dan tidak

terkoordinasi, meningkatkan gambaran pengetahuan dengan konsisten, serta akan

meningkatkan efisiensi dengan mengurangi volume yang berlebihan. Proses ini

juga memungkinkan organisasi menggantikan pengetahuan yang telah

kadaluwarsa. Perbedaan pengetahuan dari berbagai macam individu semestinya

diintegrasikan untuk memaksimalkan efisiensi. Oleh karena itu, tugas utama

organisasi adalah mengintegrasikan pengetahuan khusus dari individu-individu

yang berbeda.

1) Strategi transfer pengetahuan

Transfer pengetahuan baik yang bersifat spontan, terstruktur maupun tidak

terstruktur merupakan hal yang sangat vital bagi kesuksesan organisasi. Ketika

teknologi informasi telah berkembang dengan baik seperti email, chatting, dan

sebagainya ternyata tatap muka merupakan saluran untuk mentrasnfer

pengetahuan yang paling penting. Alasanya adalah tacit knowledge maupun

ambisi anggota organisasi sangat susah ditransfer melalui teknologi. Berbagai

cara yang dapat dilakukan untuk mentransfer pengetahuan diantaranya dengan

memberi tugas-tugas baru kepada anggota organisasi sehingga diharapkan

dapat membantu menyerap dan melahirkan pengetahuan baru. Di perusahaan

Jepang misalnya teknik rotasi anggota organisasi menjadi hal yang umum

dilakukan sehingga diharapkan dengan cara tersebut mereka memahami secara

keseluruhan proses pengembangan dan produksi sebuah produk. Strategi yang

45

dapat ditempuh oleh organisasi sehingga proses transfer pengetahuan dapat

berlangsung dengan efektif antara lain dapat dilakukan cara-cara berikut:

a) Mendesain ruang percakapan

Bagi manusia percakapan merupakan bagian penting dari aktivitas

kesehariannya. Oleh karena itu, cara ini dapat digunakan sebagai salah satu

strategi melakukan transfer pengetahuan. Di dalam organisasi percakapan

sering kali berlangsung di dalam kafetaria, namun alangkah baiknya bila

disediakan satu ruangan khusus bagi karyawan untuk bertemu secara

informal sambil bersantai. Bagi knowledge worker, percakapan merupakan

cara mengungkapkan apa yang mereka ketahui, berbagi dengan para

koleganya, dan di dalam proses tersebut sering kali tercipta pengetahuan

baru bagi organisasi.

Tranfer pengetahuan melalui pembicaraan antarindividu dapat berlangsung

tidak hanya melalui cara-cara manajemen tradisional, tetapi juga dapat

dilakukan mengikuti kecenderungan kantor yang sudah bersifat virtual

(virtual offices). Banyak perusahaan saat ini yang mengadopsi model

bekerja secara virtual di mana fungsi-fungsi yang berorientasi pada

pelanggan seperti bagian penjualan dan pelayanan di dorong untuk bekerja

di rumah saja atau pada tempat di mana pelanggan berada. Pengaturan

seperti ini mampu menimbulkan fleksibilitas bagi karyawan sehingga

waktu dan perhatian yang diberikan kepada pelanggan bisa lebih banyak

serta lebih memungkinkan terjadi proses transfer pegetahuan dari

pelanggan kepada karyawamn. Karyawan yang bekerja di luar kantor akan

membantu organisasi melakukan penelitian mengenai perilaku pelanggan,

dapat membantu mengembangkan produk berdasarkan permintaan

pelanggan.

Hal yang penting dicata bahwa metode transfer pengetahuan harus

disesuaikan dengan kultur organisasi. Transfer pengetahuan yang

berlangsung di dalam organisasi seyogyanya terjadi karena kedua belah

pihak didasari perasaan tulus dan sukarela. Cara yang paling mudah untuk

mendorong karyawan serius berbagi pengetahuan adalah dengan

menghilangkan rintangan mengalirnya pengetahuan kesmua level dalam

organisasi. Ini berarti harus mampu menghilangkan segala aturan dan

prosedur yang menghalangi lahirnya ide-ide baru di dalam diri karyawan

46

maupun tim. Membangun kultur baru berarti juga harus mendesain ulang

bentuk struktur yang relevan, menyusun kembali sistem penghargaan bagi

anggota dan tim yang berprestasi.

b) Melakukan pekan pengetahuan atau forum terbuka

Berbagai cara dapat ditempuh oleh organisasi untuk melakukan transfer

pengetahuan lintas departemen atau unit organisasi. Beberapa diantaranya,

yaitu dengan membuat lokasi dan menugaskan kepada karyawan untuk

berinteraksi secara informal. Metode piknik dapat menyediakan peluang

pertukaran antarkaryawan mengenai hal-hal yang belum pernah mereka

perbincangkan terkait dengan pekerjaan mereka sehari-hari. Demikian juga

peka pengetahuan merupakan forum yang lebih teratur dengan baik yang

mampu mendorong pertukaran pengetahuan, tetapi masih memungkinkan

terjadi spontanitas. Kegiatan ini akan membawa setiap orang bersama-

sama tanpa prasangka mengenai siapa yang harus berbicara kepada siapa.

Pekan pengetahuan ini merupakan salah satu metode transfer pengetahuan

yang tidak terstruktur, namun memberikan kepada karyawan untuk bebas

berkeluyuran dan bergaul, dan juga cukup waktu untuk berdiskusi.

Transfer pengetahuan merupakan proses yang relatif sangat sulit dilakukan

karena tergantung kepada jenis pengetahuan yang ingin ditransfer.

Pengetahuan yang bersifat eksplisit mungkin agak mudah ditansfer melalui

prosedur tertentu, atau melalui dokumen dan database. Akan berbeda bila

pengetahuan tersebut berupa tacit knowledge karena pengetahuan ini

memerlukan kontak yang lebih luas. Transfer misalnya dapat dilakukan

melalui kerja sama, mentoring, atau pemagangan. Perusahaan yang

berkomitmen melakukan pentransferan tacit knowledge sering kali harus

menyusun program mentoring di mana karyawan senior diharapkan mau

mentransfer pengetahuannya kepada yang lebih yunior.

Metode transfer tacit knowledge dapat juga dilakukan dengan

menggunakan teknologi elektronik, namun sangat terbatas

kemampuannya. Hal ini dapat dilakukan melalui jaringan informasi

internal dengan teknik wawancara, di mana database karyawan yang ingin

ditemui atau diajak berbagi informasi sudah tersedia. Jaringan ini khusus

dinamakan peta pengetahuan. Peta pengetahuan merupakan bagian

infrastruktur transfer pengetahuan organisasi. Bentuk lainnya adalah

47

dengan menyediakan satu catatan sejarah dan pengalaman karyawan senior

melalui video atau CD room sebelum mereka meninggalkan perusahaan.

Memperluas transfer pengetahuan dapat dilakukan dengan menggunakan

teknologi informasi, tetapi nilai-nilai, norma-norma, dan perilaku yang

mendasari kultur organisasi secara prinsipil sangat menentukan kesuksesan

transfer pengetahuan.

2) Strategi transfer dan pengubahan pengetahuan

Karyawan pada dasarnya menggunakan kemampuannya untuk menciptakan

nilai dalam dua bentuk, yaitu dengan melakukan transfer penegtahuan

dan ,engubah pengetahuan, baik yang bersumber dari dalam maupun dari luar

organisasi untuk dimiliki selanjutnya oleh organisasi. Formulasi strategi yang

dibangun oleh organisasi hendaknya berkonsentrasi pada upaya bagaimana

menghindari rintangan yang akan mencegah terjadinya berbagi dan

menciptakan pengetahuan baru. Pentransferan dan pengubahan pengetahuan

merupakan inti aktivitas pengelolaan pengetahuan. Transfer pengetahuan

antardua orang karyawan merupakan proses sua arah, di mana cenderung

mampu memperbaiki kompetensi baik diri pribadi karyawan maupun tim

kerjanya. Transfer kompetensi tergantung bagaimna mengubah tacit

knowledge ke explicit knowledge dan demikian sebaliknya. Karl Erick Sveiby

(2001) mengusulkan sepuluh strategi yang dapat dilakukan dalam upaya

organisasi mendorong penciptaan nilai melalui aktivitas pentransferan dan

pengubahan pengetahuan. Aktivitas ini merupakan dasar strategi yang

bertujuan meningkatkan kapaitas bertindak dari orang-orang dalam organisasi

baik ke dalam maupun ke luar organisasi.

48

Gambar Strategi Pentransferan Pengetahuan

Transfer/konversi pengetahuan antara individu berfokus pada upaya

bagaimana agar memungkinkan terjadi komunikasi antara karyawan di dalam

organisasi dan menetapkan lingkungan yang paling kondusif untuk kreatif.

Transfer/konversi pengetahuan dari individu ke struktur ekternal berfokus

pada upaya bagaimana anggota organisasi mentransfer pengetahuannya ke luar

organisasi demikian seterusnya di setiap komponen strategi pentransferan

pengetahuan.

Dalam upaya pentransferan pengetahuan baik antarindividu ataupun

antarorganisasi terdapat hambatan besar dalam upaya tersebut, yakni adanya

kultur penghambat yang dinamakan dengan pertentangan (friction).

Pertentangan akan memperlambat dan bahkan dapat mencegah

berlangsungnya proses transfer pengetahuan dan kemungkinan mengikis

pengetahuan yang sudah ada. Tabel berikut menjelaskan beberapa contoh

pertentangan dan cara mengatasinya.

Pertentangan Kemungkinan Jalan Keluarnya

Kurangnya kepercayaan Membangun hubungan dan

kepercayaan melalui pertemuan dan

tatap muka

Perbedaan kultur, bahasa, referensi Menciptakan pemahaman yang sama

49

melalui pendidikan, diskusi,

publikasi, berkelompok, rotasi

pekerjaan

Tiadanya waktu dan tempat

pertemuan, ide sempit mengenai

bekerja produktif

Menetapkan waktu dan tempat

transfer pengetahuan: pekan, ruangan

percakapan, laporan konferensi

Status dan penghargaan terhadap

pemilik pengetahuan

Evaluasi kinerja dan menyediakan

insentif berdasarkan atas berapa

dibagi

Kurangnya kapasitas menyerap dari

penerima

Mendidik karyawan agar lebih

fleksibel, menyediakan waktu untuk

belajar, menggaji atas keterbukaan

ide-ide

Kepercayaan bahwa pengetahuan

merupakan hak-hak istimewa

kelompok tertentu

Mendorong pendekatan non hierarki

terhadap pengetahuan; kualifikasi ide

lebih penting daripada status sumber

Tidak toleran terhadap kesalahan atau

kebutuhan membantu

Menerima dan menghargai kesalahan

kreatif dan kolaborasi; tidak

kehilangan status karena tidak

mengetahui segalanya

Sumber: Davenport dan Prusak, 2000

Transfer pengetahuan pada dasarnya mencakup dua tindakan, yaitu transmisi

(pengiriman atau memberikan pengetahuan kepada penerima yang potensial)

dan absorpsi (penyerapan) oleh seseorang atau kelompok. Jika pengetahuan

tidak diserap, berarti belum ditransfer. Semata-mata hanya membuat

pengetahuan tersedia bukanlah transfer. Akses kepada pengetahuan

diperlukan, tetapi tidak berarti cukup untuk memastikan bahwa pengetahuan

akan digunakan. Meskipun proses transmisi dan penyerapan pengetahuan

berlangsung, tidak akan mempunyai nilai jika pengetahuan baru yang diserap

tersebut tidak diarahkan kepada perubahan perilaku, atau kepada

pengembangan ide-ide baru yang mengarah kepada perilaku baru. Oleh karena

itu, tujuan transfer pengetahuan tidak sekedar mentransmisi dan menyerap

pengetahuan dari satu pihak kepada pihak lain, tetapi lebih kepada terjadinya

50

peningkatan kemampuan organisasi untuk melakukan sesuatu, yang berarti

bermuara pada peningkatan nilai organisasi.

d. Penyimpanan dan Penggunaan Kembali

Penerapan pengatahuan pada dasarnya berorientasi kepada penggunaan

secara nyata dari pengetahuan yang sudah ada. Menurut Nonaka dan Takeuchi

(1995) menyatakan bahwa kemampuan organisasi menciptakan pengetahuan,

otomatis akan dapat diterapkan dengan efektif. Demikian pula ketika aktivitas

menciptakan pengetahuan dilakukan, di dalamnya juga termasuk langkah-langkah

bagaimana menggunakan dan menyimpan pengetahuan yang sudah tercipta

tersebut. Hal yang paling penting bagi organisasi menurut banyak kalangan

terutama para ahli seperti Nonaka (1995) dan kawan-kawan, yaitu bagaimana

proses penciptaan pengetahuan dapat berlangsung dengan efektif. Namun

demikian, tidak dapat diabaikan bahwa banyak kalangan juga beranggapan proses

penerapan pengetahuan biasanya dikaitkan dengan proses penyimpanan (storage),

penemuan (retrieval), penerapan (aplication), kontribusi (contribution), dan

berbagai (sharing).

1) Penyimpanan pengetahuan

Penyimpanan dan mekanisme penemuan kembali pengetahuan yang efektif

memungkinkan organisasi dengan cepat menemukan pengetahuan yang dicari.

Supaya tetap bersaing, seyogyanya organisasi dapat menciptakan, menangkap,

dan menempatkan pengetahuan organisasi dengan cara yang lebih mudah.

Selain itu, pengetahuan organisasi dan pengetahuan para ahli harus juga bisa

dibagi dengan mudah baik antarindividu, tim maupun antarunit yang ada di

dalam organisasi.

Pengamanan pengetahuan yang diciptakan hendaknya lebih beroreintasi

kepada proses pengelolaan pengetahuan untuk dilindungi dari pengguna yang

tidak berhak dan tidak tepat. Langkah yang dapat dilakukan, yaitu dengan

memproteksi aset pengetahuan tersebut dengan mengaitkannya dengan

insentif, menerapkan kode etik kepada karyawan, serta mengaitkan dengan

desain pekerjaan. Selain itu, organisasi juga dapat mengembangkan teknologi

yang mencegah atau melindungi akses terhadap aset vital pengetahuan.

Terdapat berbagai jenis penyimpanan pengetahuan sehingga pengetahuan

dapat digunakan kembali. Mungkin yang paling mendasar, yaitu perbedaan

51

antara sistem penyimpanan dokumen dengan data. Blair (1984) menemukan

bahwa pencarian informasi dalam bentuk dokumen tekstual secara

fundamental berbeda bila dibandingkan dengan pencarian data. Dilihat dari

segi konsekuensinya, strategi mengindeks dan menyimpan berbagai jenis

informasi harus berbeda. Perbedaan secara mendasar ini mesti diperluas

dengan informasi grafis seperti gambar teknik dan audio, video, dan dokumen

multimedia.

Davenport dan koleganya (1988) membedakan antara penyimpanan yang

bertujuan untuk menyimpan pengetahuan dari luar seperti data demografi,

intelijen persaingan, dengan struktur pengetahuan internal seperti transkrip

diskusi kelompok yang dilakukan melalui sistem pertemuan dengan

menggunakan bantuan internet, konferensi melalui komputer, surat elektronik.

Sementara itu, Alavi dan Leidner (1999) mengemukakan beberapa jenis sistem

penyimpanan pengetahuan internal, termasuk corporate yellow pages dan

arsip informasi.

Berbagai jenis penyimpanan yang digunakan dalam penggunaan kembali

pengetahuan antara lain dapat dibedakan berdasarkan sistem penyimpanan

dokumen dan penyimpanan data. Sistem penyimpanan lain juga dikemukakan

oleh para ahli dengan melihat dari sisi alat tersebut. Zack (1999) membedakan

pengetahuan umum misalnya pengetahuan ilmiah dengan pengetahuan

spesifik seperti pengetahuan dari konteks lokal. Choudhury dan Sabherwal

(2001) membedakan antara pengetahuan teknis dan pengetahuan kontekstual.

Moorman dan Miner (1998) membedakan antara pengetahuan yang

menerangkan seperti pengetahuan mengenai fakta dengan pengetahuan

prosedural, seperti pengetahuan mengenai bagaimana sesuatu dijalankan.

Demikian pula pengetahuan rasional, yaitu pengetahuan mengenai mengapa

sesuatu dilaksanakan, dengan pengetahuan analitis yaitu pengetahuan

berbentuk kesimpulan yang dicapai dengan menerapkan pengetahuan yang

dinyatakan di dalam domain fakta-fakta tertentu.

2) Peranan penyimpanan dalam penggunaan kembali pengetahuan

Perbedaan tipe penggunaan kembali pengetahuan memerlukan sistem

penyimpanan pengetahuan yang berbeda pula. Berbagai pekerjaan prosedur

dan pekerjaan praktisi memerlukan pengontekstualisasian pengetahuan.

Pencarian keahlian di dalam sistem penyimpanan bagi orang baru memerlukan

52

pengontekstualisasian kembali pengetahuan, memerlukan pengetahuan

mengenai informasi konstekstual apa yang bermanfaat, termasuk membantt

mereka mengonseptualisasikan kembali informasi yang unik.

Tujuan dan isi pencatatan di dalam sistem penyimpanan sering kali berbeda,

tergantung kepada apakah penjaga atau pemelihara catatan tersebut

mengetahui dokumen tersebut hanya untuk mereka sendiri, pendokumentasian

tersebut sama dengan untuk orang lain, atau pendokumentasian tersebut tidak

sama dengan pihak lain.

a) Pendokuemtasian untuk diri sendiri

Kebanyakan pekerja berpengatahuan membuat catatan untuk digunakan

sendiri yang dimaksudkan untuk mengingatkan diri sendiri secara detail

apa yang ia butuhkan nanti. Studi yang dilakukan oleh Orlikowski (1995)

menemukan bahwa ada perbedaan antara catatan yang dibuat untuk

keperluan diri sendiri dengan catatan untuk kepentingan umum.

Pengecualian untuk catatan yang dipertahankan untuk jangka waktu yang

lama atau karena alasan-alasan resmi, di mana bentuk pencatatannya

mungkin lebih formal dan telah disaring sebelumnya. Jika sebuah

kelompok perlu menyimpan informasi untuk jangka waktu yang lama

seperti catatan medis atau karena permintaan resmi seperti dokter,

penyimpanannya akan lebih diformalkan. Catatan pribadi sering kali berisi

pengetahuan yang cukup detail dan kontekstual, namun ketika catatan

tersebut ingin digunakan kembali oleh pihak lain masih dalam bentuk

terpisah-pisah.

b) Pendokumentasian sama dengan pihak lain

Ketika orang membuat dokumen dan dia mengetahui bahwa orang lain

akan membacanya, mereka dengan sadar atau tidak sadar membuat

catatan-catatannya ke dalma bentuk dokumen publik. Ketika pihak lain

mengetahui bahwa si pembuat catatan menulis sama dengan terminologi

pengetahuannya, keluasan catatan yang dibuat bisa relatif kecil karena

pembaca diharapkan lebih akrab dengan catatan tersebut. Apabila sasaran

dan kepentingannya sama, umumnya dipercaya dapat digunakan kembali

informasi tersebut dengan cara yang dapat diterima pula. Oleh karena itu,

tidak terlalu banyak usaha yang dibutuhkan untuk membentuk wajah

dokumen yang bersifat publik.

53

c) Pendokumentasian yang tidak sama dengan pihak lain

Ketika orang mengetahui bahwa dokumen pengetahuan untuk orang lain

berbeda, baik karena bagian yang berbeda, atau karena orang yang masih

baru di area tersebut., atau pelanggan yang berasal dari luar, ada dua isu

yang tumpang tindih. Pertama, sadar bahwa pengguna akan kekurangan

pengetahuan, tidak hanya pengetahuan yang bersifat umum dan teknis,

tetapi juga kekurangmampuan untuk memahami relevansi (dan tidak

relevansinya) pengetahuan dengan kontekstualnya. Kedua, kesadaran

bahwa pengguna bisa salah menggunakan pengetahuan eksplisit tersebut.

Pendokumentasian yang dilakukan sering kali mencakup pemindahan

dokumen eksplisit secara rindi ke pengetahuan kontekstual, namun bagi

orang baru tidak mengetahui cara penggunaannya pendokumentasian

pengetahuan bagi orang baru sering kali bermaksud “menuliskan kembali”

informasi yang tersedia. Pihak yang mendokumentasikan informasi

kepentingan pihak yang tidak sama mesti berpikir mengenai bagaimana

pihak lain dapat menggunakan dokumen tersebut dan juga kemungkinan

pihak lain akan salah menggunakan informasi tersebut. Pendokumentasian

bagi pihak lain yang tidak dama berarti melakukan usaha lain untuk

memastikan bahwa catatan, suara, dan objek dapat diakses dan dimengerti

oleh pengguna.

3) Penggunaan pengetahuan kembali

M. Lynne Markus (2001) membagi penggunaan pengetahuan dalam empat

bentuk, yaitu menangkap atau mendokumentasikan pengetahuan, pengemasan

pengetahuan untuk digunakan, distribusi atau penyebaran pengetahuan

memberikan akses kepada pihak lain, dan penggunaan kembali pengetahuan.

Menurut Markus, menangkap dan mendokumentasikan pengetahuan dapat

berlangsung paling tidak dalam empat cara. Pertama, pendokumentasian

terjadi seara pasif-produk dari proses kerja, seperti kerika tim virtual atau

komunitas praktik secara otomatis mengasrsipkan hasil komunikasi

informalnya secara elektronik, dan di waktu yang lain dapat dicari kembali

arsip tersebut sebagai hasil komunikasi informal tersebut. Kedua,

pendokumentasian pengetahuan yang secara potensial dapat digunakan

kembali. Aktivitas ini dapat berlangsung di dalam struktur yang sudah

disediakan oleh fasilitator dengan menggunakan teknik brainstorming, atau

54

mungkin dimediasi oleh sistem pertemuan yang menggunakan sarana

elektronik. Ketiga, pendokumentasian dapat berlangsung melalui kegiatan

pencatatan sebelum terstruktur, misalnya intervensi pendukung teknis sebagai

bagian dari kesenjangan, dan kegiatan sebelum strategi penggunaan

pengetahuan terjadi. Keempat, pendokumentasian dapat berlangsung karena

memang sengaja dilakukan, seperti melalui kegiatan penyaringan,

mengindeks, mengemas, dan membersihkan pengetahuan dari unsur-unsur

yang tidak diperlukan.

Pengemasan pengetahuan merupakan proses memisahkan, membersihkan, dan

memoles, menyusun, membentuk atau mengindeks dalam berbagai cara.

Aktivitas yang termasuk mengemas pengetahuan antara lain menulis isi

pengetahuan, menyusun pengetahuan ke dalam objek pengetahuan dengan

menambahkan konteks, mengembangkan pengetahuan lokal ke dalam objek

terbatas dengan tidak mengaitkannya dengan konteks, membersihkan dan

memangkas serta mengembangkan skema klasifikasi pengetahuan.

Pendistribusian pengetahuan bisa berlangsung secara pasif seperti penerbitan

laporan berkala, mengkaji ulang hasil-hasil pertemuan atau menyebarkan

pengetahuan melalui bantuan elektronik kepada mereka yang memerlukannya.

Termasuk dalam kategori kegiatan penyebaran pengetahuan, yaitu penilaian

pengetahuan yang ingin digunakan kembali, membantu pengguna menemukan

pengetahuan yang diinginkan dengan cara yang lebih tepat, membantu

organisasi mengadopsi pengetahuan, termasuk mengenai bagaimana cara

menyusun dan memfasilitasi pengembangan komunitas internal dan eksternal.

Penggunaan kembali pengetahuan mencakup pemanggilan kembali –informasi

yang telah tersimpan apakah dalam skema berupa tempat, indeks atau

klasifikasi, dan pengakuan- bahwa informasi dapat memenuhi kebutuhan

pengguna, dan juga secara aktual pengetahuan tersebut dapat diterapkan. Hal

yang sama bahwa pemanfaatan pengalaman manusia mencakup

pengidentifikasian para ahli dalam hal subjek pengetahuannya, pemilihan ahli

yang paling tepat untuk keperluan khusus, berbagai tanggapan dan hasil

penerapannya. Jenis penggunaan kembali pengetahuan yang penting

mencakup analisis sistematik dari catatan penciptaan berbagai macam tujuan

yang berbeda. Biasanya disebut dengan “data timing”. Penggunaan kembali

pengetahuan umumnya terdiri dari empat aktivitas yang berbeda, yaitu

55

pertama, menentukan pertanyaan untuk mencari. Tahap ini merupakan tahap

yang paling penting bagi keberhasilan penggunaan kembali pengetahuan.

Perlu dicatat bahwa salah satu ciri pemisahan keahlian orang baru, yaitu

apabila para ahli mengetahui apa pertanyaan yang diajukan. Kedua, mencari

lokasi keahlian atau ahlinya. Ketiga, pemilihan ahli yang tepat atau ahli yang

disarankan dari hasil pencarian. Keempat, penerapan pengetahuan yang

mencakup analisis prinsip-prinsip umum terhadap situasi khusus, atau proses

yang sering kali disebut dengan rekontekstualisasi pengetahuan yang telah

didekontekstualisasi pada saat pengetahuan tersebut ditangkap dan disusun.

Empat tipologi situasi yang berbeda di mana pengetahuan digunakan yaitu; 1)

berbagi prosedur pekerjaan, 2) praktisi berbagi pekerjaan, 3) keahlian-orang-

orang baru, dan 4) pemilik pengetahuan dari pihak kedua (sekunder).

E. Implementasi Knowledge Management dan Perancangan Organisasi

Perubahan strategi menuntut adanya perubahan struktur organisasi sebuah

perusahaan. Struktur organisasi menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan

mengalokasikan dan memposisikan sumber daya yang dimilikinya dan mengatur interaksi

antar pekerja, unit dan posisi sehingga membentuk suatu formasi dan pola “permainan”

yang fit dengan strategi yang ditetapkan serta efektif dan efisien dalam memenangkan

kompetisi.

Strategi pengelolaan knowledge sebagai penjabaran strategi perusahaan, juga

merupakan faktor lainnya yang harus diperhatikan dalam pengorganisasian KM. Strategi

KM sangat menentukan apakah bentuk pengelolaannya terpusat di mana dalam satu

korporasi dikelola satu unit tersendiri, atau kombinasi terpusat dan terdesentralisasi, di

mana selain pengelola di pusat ada juga organisasi yang mengelola di divisi (di mana

hubungan antar pengelola di pusat dan di divisi bersifat independen).

Sebagaimana ditunjukkan gambar di bawah ini, ketika manahemen suatu

perusahaan menerapkanstrategi KM sebagai penjabaran dari strategi perusahaan, maka

proses bisnis dalam pengelolaan KM itu harus didefinisikan dan dibangun. Langkah

selanjutnya adalah mengidentifikasi sumber daya yang akan terlibat dalam eksekusi

proses bisnis tersebut, sehingga dapat ditentukan proses bisnis tersebut, sehingga dapat

ditentukan proses bisnis mana yang dilakukan secara otomatis oleh teknologi atau KM

tool dan proses bisnis mana saja yang harus dilakukan oleh manusia. perancangan dan

penetapan proses bisnis perlu dilakukan sebelum perancangan struktur untuk meredam

56

Strategi Organisasi

Strategi KM

Proses Bisnis KM

Eksekusi Proses olehTeknologi

Eksekusi ProsesOleh Manusia

Pendefinisian Peran &Job

Perancangan Struktur

Perancangan Mekanisme Koordinasi dan Komunikasi dengan Struktur Eksisting

Implementasi Organisasi dan Evaluasi Performasi Organisasi

dan meminimalisir kepentingan-kepentingan politik yang lumrah terjadi dalam proses

perancangan organisasi, misalnya struktur organisasi sering berubah untuk

mengakomodir karyawan-karyawan eksisting.

Gambar Mekanisme Perancangan Organisasi

Sesudah proses bisnis yang dieksekusi manusia diidentifikasi, maka didefinisikan peran

dan pekerjaan yang harus dilakukan oleh manusia untuk mengeksekusi tersebut.

pendefinisian peran dapat dilakukan dengan menetapkan hasil (outcome) dan tanggung jawab

untuk setiap komponen-komponen organisasi. Sedangkan pendefinisian pekerjaan dapat

57

dilakukan dengan menyusun job manual, yang berisi deskripsi pekerjaan, job requirement,

job performance standard, dan job within organization chart.

Proses selanjutnya adalah menyusun struktur organisasi, yang dilakukan dengan

menempatkan peran dan pekerjaan tadi dalam suatu posisi-posisi yang memiliki otoritas

formal dalam organisasi, termasuk dalam proses ini adalah penentuan di tingkatan mana unit

KM akan dicangkokkan, apakah langsung di BOD, di bawah BOD atau asisten direktur atau

ke level yang lebih rendah lagi. Keputusan tentang hal ini akan menggambarkan tingkat

komitmen pimpinan organisasi tentang arti penting KM dalam perusahaannya. Struktur

organisasi KM akan menghasilkan identitas yang beorientasi KM seperti specialist, CKO

(chief knowledge officer), senior manager KM, atau asisten direktur/vise president dan

identitas atau nama posisi lainnya yang akan dijelaskan dalam bab ini.

Sesudah struktur ditetapkan, maka proses selanjutnya adalah perancangan mekanisme

koordinasi dan komunikasi unit KM dengan komponen atau unit-unit organisasi eksisting.

Pada proses ini didefinisikan:

a. Unit atau komponen organisasi mana saja yang harus mencatu informasi ke unit KM,

b. Informasi apa saja yang dibutuhkan oleh unit KM,

c. Unit mana saja yang menerima hasil kerja unit KM dan laporannya,

d. Bagaimana ekspektasi unit lain terhadap unit KM, informasi atau kualitas laporan seperti

apa yang diinginkan unti lain dari unit KM,

e. Proses apa saja yang akan dilakukan oleh unit-unit lainnya terhadap hasil kerja unit KM

dan laporan yang diterima mereka dan bagaimana feedback terhadap unit KM.

Tahapan terakhir adalah implementasi organisasi baru dan pengukuran serta

pengevaluasian kinerjanya. Dalam tahapan ini dikumpulkan dan dievaluasi permasalahan

yang masih muncul dari interaksi unit KM dengan unit-unit lainnya, dan diukur serta

dievaluasi kinerja unit-unit KM sesuai dengan job performance standard yang telah

ditetapkan. Hasil evaluasi permasalaan dan kinerja unit KM ini akan menjadi masukan bagi

penyempurnaan proses-proses sebelumnya seperti strategi KM, proses bisnis dan mekanisme

koordinasi.

Pengorganisasian inisiatif KM akan memberi kejelasan tentang fungsi-fungsi, tugas-

tugas, struktur, tanggung jawab dan kualifikasi personil yang menjalankan aktivitas KM dari

hari ke hari. Pengalokasian personil yang merupakan salah satu wujud komitmen manajemen

dalam mengelola knowledge sebaiknya disesuaikan dengan tahapan implementasi KM di

perusahaan tersebut.

58

Pada tahap implementasi KM yang masih dalam tahap inisiasi dan sebelum unit KM

yang permanen dibentuk, untuk mengurangi risiko, sebaiknya implementasi KM

dilaksanakan oleh tim kecil yang berfungsi sebagai perencana dan sebagai tim perubahan

yang meletakkan fondasi dan strategi KM serta pengembangan insfrastruktur KM (KM tool).

Selanjutnya, jika fase inisiasi sudah dilewati, maka tahap selanjutnya adalah tahapan

implementasi perubahan. Pada tahapan ini, unit yang lebih permanen sudah dapat dibetnuk,

tujuan utama unit KM ini adalah mengelola proses-proses KM dan juga melakukan

transformasi organisasi menjadi organisasi yang berbasis penegtahuan. Keberhasilan

transformasi ini ditandai dengan terintegrasinya proses-proses KM dengan proses bisnis dan

aktifitas rutin perusahaan. Proses transformasi dilakukan dengan mengarahkan, memotivasi

dan memobilisasi seluruh manajemen dan karyawan untuk terlibat dalam prose KM, baik itu

dalam proses knowledge creation, knowledge retention, knowledge transfer/sharing dan juga

bagaimana agar knowledge itu memiliki dampak yang nyata bagi perusahaan melalui

knowledge utilisation.

59

BAB III

IMPELEMNETASI KNOWLEDGE MANAGEMENT (STUDI KASUS)

A. Penerapan Knowledge Management di PT Unilever (ULI)

PT Unilever adalah pemenang KM award tahun 2006, Penerapan KM di PT ULI adalah

sebagai berikut :

1. Pengelolaan Organisasi

a. Komunikasi Pemasaran yang Bersifat One-Voice.

Maksudnya adalah, walaupun elemen komunikasi pemasaran yang digunakan

berbeda-beda dalam meraih konsumen namun semua itu harus dapat

dikoordinasi dengan cara yang tepat oleh berbagai organisasi dan agensi yang

bekerja pada elemen-elemen yang berbeda tersebut. Komunikasi disini tidak

hanya bertujuan untuk meningkatkan brand awareness atau pencitraan produk

yang baik saja, namun juga harus dapat menimbulkan hasil penjualan yang baik.

b. Pengembangan SDM

Karyawan merupakan aset berharga bagi ULI, karena itu mereka membuat

strategi dan sistem human capital yang komprehensif.Beberapa hal yang

dilakukan antara lain Performance Development Program (PDP) yaitu rencana

pengembangan setiap karyawan sesuai dengan pekerjaan masing-masing. setiap

pertengahan tahun PDP dimonitor melalui Continuous Improvement Discussion

(CID) untuk membahas hal-hal yang perlu dilakukan untuk pengembangan

karyawan.

c. Budaya Coaching

Budaya coaching disini dilakukan dengan menempatkan senior manager untuk

menjadi coach suatu department. Sebelum menjadi coach, mereka dibekali

dengan pelatihan dan teknik coaching. Untuk budaya coaching ini diberi nama

Building Leaders as Generative Coaches.

d. Budaya Sharing Knowledge

ULI menuntuk senior manager menjadi learning champion yang dengan sukarela

membagi pengetahuan karena mereka adalah ahli dalam bidangnya. Hal-hal yang

dilakukan ULI adalah:

1) Learning award bagi management dan karyawan yang berkontribusi aktif

dalam berbagi pengetahuan dan pengalaman.

60

2) Retrospect berupa program penulisan tacit yang diperoleh dari pengalaman

para karyawan, dan bagi yang dianggap baik akan dipublikasikan di situs

departemen mereka.

3)  SOLAR (Share of Learning and Discussion) ajang dimana pimpinan luar

ULI datang sebagai narasumber

4) Good idea merupakan inisiatif yang memfasilitasi karyawan (dengan

berbagai level) untuk menyampaikan ide sederhana (dalam bentuk apapun)

yang memiliki dampak besar bagi organisasi.

e. Strategi Teknologi Informasi

PT unilever menjalankan Komunikasi pasar terpadu (Integrated Marketing

Communication/IMC). Strategi ini merupakan upaya perusahaan untuk

memadukan dan mengkoordinasikan semua saluran komunikasi untuk

menyampaikan pesannya secara jelas, cara untuk mendekatkan diri dengan

customer agar customer lebih mengenal produk dan perusahaan.

f. Fasilitas untuk knowledge sharing

Beberapa fasilitas yang dibangun ULI adalah:

1) Learning Centre di Mega Mendung puncak dengan kelas dan e-learning.

2) Knowledge Club Online dan Online Library yang berupa database

pengetahuan dan perpusatakaan online

3) Intranet yang berisi semua aktivitas dan informasi organisasi terutama

scoreboard yang berisi progres pencapaian kinerja organisasi.

g. Pengembangan Knowledge Management di PT Unilever

Salah satu keunggulan Unilever Indonesia dalam mengembangkan Knowledge

Management maupun menciptakan Learning Organization adalah

kemampuannya dalam menciptakan berbagai program pembelajaran yang unik

dan menarik. Awalnya program ini ada yang merupakan usulan karyawan,

sebuah ide yang secara tidak sengaja disampaikan dalam sebuah pembicaraan

maupun hasil dari analisa kebutuhan untuk memanfaatkan berbagai media yang

ada.

Program pembelajaran yang dirancang antara lain:

1) Sharing Pengetahuan

Sharing ini bersifat mendalam dengan menghadirkan tokoh-tokoh di

perusahaan.

61

Knowledge Club à adalah sebuah talk show menghadirkan nara sumber

dari top management atau senior manager di mana mereka berbagi banyak

hal mulai dari keahlian khsusus, pengetahuan teknis dan non teknis,

pengalaman pribadi dan berbagai hal lainnya untuk menjadi sebuah

pembelajaran bagi seluruh karyawan yang mendengarkan.

Retrospect à sebuah proses melakukan kilas balik atau retrospeksi atas apa

yang sudah dilakukan di masa lalu. Topik yang dibahas terutama project-

project yang dilakukan perusahaan baik yang berhasil maupun gagal. Jika

berhasil akan menjadi catatan bagi generasi penerus untuk keberhasilan

yang lebih besar di masa mendatang. Sedangkan dari project yang gagal

semua orang belajar pelajaran apa yang dapat dipetik dari kegagalan

tersebut sehingga dapat dihindari di masa mendatang. Retrospect

dilakukan lewat talk show dan kemudian hasilnya dirangkum dalam

sebuah dokumen learning dengan gaya pembahasan berupa artikel bisnis

sebagai dokumen berharga bagi generasi selanjutnya di perusahaan.

2) Sharing Informal

SOLAR (Share of Learning and Result) à program ini dirancang agar

siapa saja bisa memberikan sharing pengetahuan dan pengalaman

terutama yang berkaitan pekerjaan atau mendukung seseorang untuk

berkarya lebih baik lagi. Selain memanfaatkan kontributor dari para

internal trainer di perusahaan juga sesekali mengundang pembicara tamu.

GLAD (Group Learning and Development) à adalah proses sharing dari

karyawan yang lebih senior kepada adik-adiknya tentang dunia kerja,

pengalaman pribadi, maupun tips-tips dalam menjalani tantangan di

pekerjaan maupun kehidupan pribadi.

Video Café à sebuah program unik di mana para peserta menyaksikan

program video interaktif tentang berbagai topik pengembangan diri sambil

menikmati kopi hangat yang membangkitkan selera.

Book Club à dirancang agar karyawan yang gemar membaca mendapat

wadah untuk memberikan sharing kepada karyawan lainnya tentang

pelajaran dan ilmu yang didapat dari buku-buku yang pernah dibacanya.

3) Online Sharing

Agar sebuah aktivitas pembelajaran (learning) dapat dinikmati oleh siapa

saja dan kapan saja, maka hampir seluruh kegiatan di atas memiliki catatan

62

baik berupa dokumentasi video, rekaman suara, laporan pembahasan,

maupun presentasi yang dipakai para kontributor. Seluruh materi ini

disimpan dan ditata dengan rapi dalam situs internal perusahaan yang diberi

nama K-Club yang berarti Knowledge Club. Kapanpun dan dimanapun

karyawan bisa mengakses materi tersebut untuk kemudian dijadikan

referensi. Sebagai perusahaan yang mendukung budaya belajar bagi seluruh

karyawannya, tidak lengkap rasanya jika tidak memiliki sebuah

perpustakaan. Untuk itu Unilever memiliki perpustakaan yang menyediakan

berbagai buku menarik terkait bisnis dan pengembangan pribadi bagi

seluruh karyawan.

Untuk memudahkan dibuat sistem Online Library sehingga seorang

karyawan di manapun dia berada bisa mengakses dan mencari buku yang

dibutuhkan dari meja kerjanya. Dengan sekali klik maka buku tersebut akan

tercatat dan dikirimkan ke lokasi kerja karyawan tersebut. Koleksi

perpustakaan ini dilengkapi pula dengan koleksi digital lainnya seperti e-

book, ringkasan dari buku-buku bisnis maupun ditambahkan modul-modul

training yang dirancang dan dibuat sendiri oleh karyawan.

4) Learning Award

Dalam melakukan knowledge management, PT Unilever Indonesia

melakukan berbagai pendekatan program pembelajaran (Learning). Proses

kegiatan pembelajaran tersebut secara total company, Unilever Indonesia

akhirnya merumuskan sebuah program yang disebut Learning Award.

Program ini mewadahi hampir seluruh kegiatan pembelajaran di perusahaan

baik yang sifatnya formal dan terstruktur maupun yang informal dan

sporadis.

Learning Award adalah suatu sistem untuk memotivasi orang-orang yang

memberikan sharing pengetahuan dan pengalaman kepada rekan kerja yang

lain. Atas kontribusi tersebut, mereka mendapatkan poin yang dapat

ditukarkan dengan berbagai hadiah sebagai bentuk apresiasi.

Perlu diingat disini, apresiasi tidak harus berbentuk materi karena apresiasi

tertinggi justru dirasakan ketika seseorang merasa bisa berkontribusi banyak

kepada rekan kerjanya yang lain lewat sharing berbagai pengetahuan dan

pengalaman serta ketika dia dihargai sebagai salah satu internal trainer di

perusahaan. Setiap tahunnya ditentukan karyawan-karyawan terbaik yang

63

berjasa besar dalam program pembelajaran dengan pemberian penghargaan

(award) tertentu seperti:

Learning Champion of The Year

Coach of The Year

The Most Active Contributor

The Most Valued Contributor

Top Scorer Award

Dan secara khusus sebagai pimpinan perusahaan akan memberikan selamat

dan penghargaan yang menciptakan kebanggaan bagi para kontributor

kegiatan pembelajaran dan membuat mereka semangat untuk lebih

berkontribusi dan lebih baik lagi di tahun-tahun berikutnya. Kegiatan ini

pada akhirnya ditujukan untuk kemajuan perusahaan agar  terus menjadi

terbaik.

Salah satu keunggulan PT Unilever Indonesia dalam mengembangkan

knowledge management maupun menciptakan learning organization adalah

kemampuannya dalam menciptakan berbagai program pembelajaran yang

unik dan menarik

B. Penerapan Knowledge Management di Pendidikan Tinggi

Sebelum knowledge dapat di sharing di dalam suatu organisasi, langkah pertama

harus diidentifikasi terlebih dahulu. Dari pengalaman melakukan mapping knowledge ke

dalam organisasi yang mempunyai struktur hierarki yang baik dan job deskripsi yang

jelas ternyata sangat sulit. Begitu pula dengan perguruan tinggi yang mempunyai

beberapa fakultas yang akan lebih berkonsentrasi ke dalam fakultasnya masing-masing,

bahkan terkadang mempunyai kecenderungan mengesampingkan fakultas lainnya. Jadi

sangat sulit untuk mengidentifikasi penghalang/kendala dalam knowledge base dan

diharapkan dapat juga membuang knowledge yang sudah kuno, maka untuk ini harus

melibatkan pendekatan multi-method data collection dan harus dapat mensupport seluruh

fakultas dan administrasi. Pada gambar di bawah ini diberikan enam tahap proses

framework untuk identifikasi knowledge :

64

Gambar Knowledge Maping di Perguruan Tinggi

1. Tahap 1 :hal yang dilakukan pada tahap ini adalah mencatat secara garisbesar

identifikasi dasar dari knowledge dan skill yang ada di perguruan tinggi. Pada tahap

ini di identifikasi juga curiculum vitae dari tiap anggota fakultas. Disini

mencerminkan pengalaman industri dulu dan riset yang dipublikasikan, tanggung

jawab mengajar, servis dan aktivitas konsultasi. Dilaksanakan inventory journal yang

telah dipublikasikan dan proceeding konferensi / seminar yang akan membantu bagi

yang berminat di area khusus / bidang tertentu. Ketika inventory dari knowledge

yang dimiliki setiap anggota fakultas, telah dikembangkan maka dilanjutkan tahap

kedua.

2. Tahap 2: interview secara personal untuk menyempurnakan daftar bidang knowledge

dan skill yang ada. Proses data collection dimulai dengan menyelenggarakan semi-

structured interview secara personal dari setiap anggota fakultas. Pendekatan

knowledge level untuk seluruh perguruan tinggi kemudian dapat di atur ke setiap

individual.

3. Tahap 3: focus setiap group untuk mengatur bidang knowledge dan skill ke dalam

kategori yang sedang populer.

4. Tahap 4: proses melibatkan pengembangan self-report survey, guna

mencaripengukuran level / tingkatan dari keahlian yang dimiliki masing-masing

anggota fakultas untuk kepentingan bidang master knowledge. Ada dua halvpenting

yang dilakukan pada tahap ini. Pertama setiap individu mendapat kesempatan untuk

melaporkan level knowledge nya dalam konteks bidang new-master dari knowledge.

65

Kedua adalah berkaitan dengan ke-valid-an data pada tahap kedua adalah sebaik

pada awal tahap ketiga.Jadi pada tahap ke empat ini menunjukkan perlunya validity

check untuk meyakinkan bahwa yang telah diukur memang benar telah diukur.

5. Tahap 5: identifikasi knowledge dan skill yang relevan dengan sumber dari luar. Pada

tahap ini dipertimbangkan pohon ilmu atau body knowledge dan skill yang harus

dimiliki mahasiswa ketika lulus dari pergutuan tinggi. Penting untuk mengetahui

sumber informasi yang datang dari organisasi mana yang banyak merekrut

mahasiswa ketika lulus. Mempunyai hubungan dengan recuiter surveys, alumni

surveys atau konsultan, sehingga informasi langsung dari mereka dalam hal

perekrutan tenaga kerja menjadi hal kritis.

6. Tahap 6: menyesuaikan knowledge dan skill yang dibutuhkan industri dengan dasar

knowledge dan skill yang ada. Jadi tahap terakhir pada proses knowledge

management mendatangkan keuntungan ke dalam perguruan tinggi tentang bidang

dasar knowledge dan skill yang relevan, bidang apa yang dianggap kuno dan biang

yang dianggap kurang. Keenam tahap yang ada tersebut dalam proses knowledge

management akan banyak membantu dalam hal knowledge sharing, dari setiap

anggota fakultas akan mengetahui informasi yang berguna, mulai siapa pengajar,

pemimpin penelitian, pemberi servis dan konsultasi di bidang knowledge yang

bervariasi.

Dalam paradigm Perguruan Tinggi definisi knowledge management menurut

penulis adalah sebuah sistem dimana perguruan tinggi mengimplementasikan proses

sosialisasi, eksternalisasi, internalisasi dan kombinasi dalam penyerapan dan

penyebaran ilmu pengetahuan sehingga institusi tersebut kreatif dan inovatif

memproduksi ilmu dan sumber daya manusia yang unggul. Aplikasi manajemen

pengetahuan harus tercermin dalam pengelolaan pengetahuan di Perguruan Tinggi

melalui konversi pengetahuan seperti : sosialisasi,eksternalisasi dan internalisasi yaitu

melalui berbagai pertemuan ilmiah baik berupa rapat rutin, seminar maupun lokakarya

serta mendokumentasiannya Sedangkan dalam konversi pengetahuan kombinasi perlu

memanfaatkan information technology, e-learning, multimedia, internet dan lain dalam

menyelesaikan pekerjaannya. Adapaun mekanismenya adalah:

1. Mengelola Knowledge Worker di Perguruan Tinggi

Dalam konteks Perguruan Tinggi, maka knowledge worker utamanya adalah Dosen

karena mereka adalah ilmuwan yang melakukan kegiatan pengajaran,penelitian dan

pengabdian kepada masyarakat. Hal ini sesuai yang dinyatakan oleh Witney (2003)

66

yang mengklasifikasikan pekerja pengetahuan (knowledge worker) ke dalam 3

kategori yaitu : kategori tinggi (misalnya professor, ilmuwan dan peneliti),moderat

(misalnya manajer dan koordinator) dan rendah (misalnya pekerja/petugas

administrasi). Peter Drucker adalah orang yang pertama kali mengenalkan istilah

knowledge worker pada tahun 1959 dalam bukunya Landmark of Tomorrow, dimana

menekankan pergeseran dari model ekonomi yang didasarkan pada pekerjaan manual

ke salah satu era dimana pengetahuan menjadi sumber daya utama. Berdasarkan data

yang dilansir oleh Kementrian Pendidikan Nasional (2009) jumlah Dosen yang telah

memiliki NIDN adalah 257.449, dimana dari jumlah tersebut 58% berpendidikan

sarjana/diploma, 35,5% berpendidikan Magister/Sp-1,dan 6,5% berpendidikan

Doktor/Sp-2. Ini menunjukkan bahwa tingkat pendidikan dosen masih perlu

ditingkatkan lagi terutama yang berpendidikan S1/Diploma yang jumlah lebih dari

50%, dan yang berpendidikan S3 baru 6,5%. Adapun dari indikator lain yang

bermakna perlu peningkatan kualitas knowledge worker di Perguruan Tinggi dapat

dilihat dari jabatan akademik para Dosen. Jumlah Dosen yang belum mempunyai

jenjang kepangkatan akademik mencapai separuh jumlah dosen yang terdaftar di

DIKTI yaitu 137.384 orang (53.36%). Secara nasional mereka yang mempunyai

jabatan akademik Guru Besar relatif sangat sedikit yakni hanya 4.915 (1,91%).

Dalam rangka meningkatkan capaian MP3EI maka peran Perguruan Tinggi harus

makin ditingkatkan dengan cara menciptakan sebuah ekosistem learning

organization yang mampu mendorong para knowledge worker yaitu para dosen

produktif untuk menulis dan meneliti yang terdiri dari : a) organizational learning

yaitu pembelajaran keorganisasian dari k-worker sesuai dengan levelnya masing –

masing (tingkat pendidikan dan jenjang jabatan akademiknya), b) learning at work

pembelajaran yang dilakukan di tempat kerja (on the job) dengan memandang

pembelajaran dan pengetahuan sebagai kontek terikat (context-dependent) yang harus

diterapkan di tempat kerja. Contohnya dengan meningkatkan kualitas belajar

mengajar, meningkatkan resource pembelajaran dan up grade keahlian yang dimiliki

para dosen serta mengaplikasikannya di dalam penelitian dan pengabdian

masyarakat, sebagai bentuk kontribusi k-worker terhadap lingkungannya. Selanjutnya

c) learning climate yaitu Perguruan Tinggi memfasilitasi pembelajaran para dosen

sehingga mampu mencreate climate learning dan academic atsmosfere yang tinggi.

Seperti akses internet wifi, akses berlangganan jurnal nasional maupun internasional,

laptop, printer, teleconference, memfasilitasi pembuatan buku ajar dan lain-lain.

67

Terakhir adalah membentuk Learning Structure, menurut Ortenblad (2004) adalah

pembelajaran terus menerus yang dilakukan oleh organisasi sampai muncul

kepermukaan bahwa pembelajaran tersebut telah berkembang dan bertahan secara

fleksibel dan menjadi outcome bagi organisasi. Dari proses ini akan menciptakan

ikllim yang baik bagi k-worker sehingga menjadi dosen-dosen yang handal untuk

mencetak generasi unggul di Indonesia.

2. Aktualisasi Peran Knowledge Leader

Kinerja Knowledge Worker tidak terlepas dari kepemimpinan Knowledge Leader

yaitu orang yang membuat dan menggunakan pengetahuan untuk meningkatkan

professional mereka sendiri maupun efektivitas organisasi yang dipimpinnya.

Selanjutnya menurut Debowski (2006) pemimpin pengetahuan memiliki peran

memberikan visi strategis, memotivasi orang lain, berkomunikasi secara efektif,

bertindak sebagai agen perubahan, pelatih orang lain disekitarnya, memberikan

model praktik-praktik yang baik dan melaksanakan agenda pengetahuan. Dalam

Perguruan Tinggi yang menjadi Knowledge Leader mulai dari yang terendah adalah

Ketua Program Studi, Dekan, dan Para Pembantu Rektor serta Rektor sebagai Top

Leadernya. Para pemimpin pengetahuan di Perguruan Tinggi perlu memahami fakta

bahwa kekuasaan berasal dari kepemilikan pengetahuan khusus serta memfasilitasi

dalam mempengaruhi pekerja pengetahuan (Macneil,2003). Pemimpin yang

mendorong rangsangan intelektual ditemukan memiliki dampak positif pada

perolehan pengetahuan (Politis, 2001 dan 2002), berbagi pengetahuan (Chen, 2004).

Hal ini lebih didukung oleh temuan-temuan yang menyatakan hubungan positif

antara kekuasaan pemimpin yang memiliki keahlian. Sharmila et al (2010)

mendefinisikan Pemimpin Pengetahuan yaitu kemampuan pemimpin yang harus

mampu mempengaruhi dan meyakinkan manajemen puncak dan pekerja pengetahuan

yang pada gilirannya akan memberikan kontribusi untuk proses dinamis dari

penciptaan, berbagi dan aplikasi pengetahuan.

Adapun kerangka yang dibuat oleh Sharmila (2010) adalah seperti pada Gambar

berikut ini :

68

Gambar . Leadership Behavior For Knowledge Leaders

Sumber : Sharmila et al (2010)

Implementasi knowledge management di lingkungan Perguruan Tinggi dapat dalam

bentuk :

1) Proses mengkoleksi, mengorganisasikan, mengklasifikasi, dan menyebarkan

informasi/pengetahuan ke seluruh unit di organisasi agar informasi/pengetahuan

itu berguna bagi siapa yang memerlukannya;

2) Kebijakan, prosedur dan teknologi yang dipakai untuk mengoperasikan

pangkalan data yang terhubungkan dalam jaringan intranet agar tetap up to date;

3) Menggunakan teknologi informasi untuk menangkap pengetahuan yang terdapat

didalam pikiran para peneliti, dosen sehingga pengetahuan itu bisa secara mudah

dipakai bersama. KM bertujuan mengumpulkan pengetahuan yang benar-benar

diperlukan oleh peneliti atau dosen di dalam sebuah tempat penyimpanan

terpusat (server besar), dan membuang informasi atau pengetahuan yang tidak

perlu;

4) Memastikan adanya lingkungan yang lengkap untuk pengembangan

penggunaan expert systems;

Dimensi dari knowledge leader yang mempengaruhi pekerja pengetahuan dalam

mengadopsi praktek-praktek manajemen pengetahuan yaitu :

a. Intelectual Stimulator

Bagi pemimpin pengetahuan mempengaruhi pekerja pengetahuan memerlukan

keahlian khusus untuk memimpin melalui kekuatan intelektual, keyakinan,

persuasi dan dialog interaktif (Sharmila et.al 2010). Pemimpin yang memiliki

69

keahlian dapat merangkap peran sebagai trainer atau expert pengetahuan untuk

membantu para pekerja pengetahuan belajar bagaimana membuat dan

memanfaatkan pengetahuan melalui pengalaman yang dipandu (Ammar, 2002).

Pemimpin ahli di perguruan tinggi dapat menginformasikan pekerja pengetahuan

yaitu dosen apa yang mereka kurang mengerti dan merangsang perdebatan yang

sehat yang mengarah pada penciptaaan pengetahuan di lingkungannya.

b. People Person

Pada hakekatnya pekerja pengetahuan yang sudah matang dan independen seperti

di perguruan tinggi tidak begitu memerlukan seorang pemimpin yang selalu

mengontrol kegiatan mereka seperti pekerja di pabrik. Sebaliknya, mereka ingin

para pemimpin mereka untuk menjadi contoh, bukan hanya sekedar memberi

contoh. Seperti yang dikatakan oleh Yukl (2006) people person mengacu pada

para pemimpin yang berorientasi hubungan, disukai, dihormati dan dianggap

layak untuk ditiru dan diteladani. Kepemimpinan yang efektif dikaitkan dengan

individu sangat menampilkan kualitas. Sehingga people person di

perguruan tinggi bermakna pemimpin yang menampilkan kualitas kepribadian

(memenuhi janji, keterbukaan, kejujuran, kebijaksanaan, konsistensi dan

integritas) akan menjadi pantuan untuk dan dapat ditiru oleh anak buahnya (dosen

maupun tenaga adminstrasi) yang kemudian mempengaruhi mereka untuk

senantiasa aktif menciptakan pengetahuan ataupun berinovasi dengan pengetahuan

baru.

c. Reinforcer

Reinforcer dalah kondisi dimana pemimpin pengetahuan dapat memberikan

penghargaan baik berupa imbalan moneter (misalnya insentif dan bonus) atau

yang intangible seperti penghargaan berupa tugas-tuga yang menantang, promosi,

pengakuan social, pujian dan penghargaan yang mempengaruhi pekerja

pengetahuan.

Beberapa studi menunjukkan bahwa pemberian hadiah sebagai motivator

yang sangat kuat dalam mempengaruhi perilaku dan komitmen pekerja

pengetahuan (Sharmila et al, 2009). Perlu juga dipertimbangkan dalam Perguruan

Tinggi yaitu menjaga keseimbangan kehidupan kerja, diikuti oleh pengakuan

karir, prestasi professional, renumerasi, prospek perkembagan karir, dan

tantangan intelektual, pemanfaatan tenaga kerja, hubungan rekan kerja dan

pertumbuhan pribadi diprediksi mampu menguatkan komitmen para Dosen.

70

d. Disciplinarian Not

Dalam organisasi berbasis pengetahuan, penggunaan kekuatan dan

kekuasaan oleh pemimpin dengan cara formal akan berdampak efek negatif

sehingga knowledge worker menjadi kurang puas dan tidak berkomitmen kepada

organisasinya bahkan mereka bisa bersikap apatis.

Sehingga menurut Politis (2005), tindakan mengontrol dan menegur pekerja

dengan penggunaan kekuasaan dan status formal dianggap sebagai

penghalang untuk praktek-praktek manajemen pengetahuan seperti akusisi

pengetahuan. Sedangkan menurut Jong & Hartog (2007) akan menghalangi

transfer pengetahuan dan penerapan pengetahuan. Pada akhirnya untuk

mempromosikan sebuah ide dan mengawasi pelaksanaan pekerjaan, para

pemimpin pengetahuan diharapkan mendelegasikan dan mengadopsi langkah-

langkah konsultatif, bukan menggunakan cara-cara yang berlebihan dalam

pemantauan kinerja bawahannya.

e. Flexible Gatekeeper

Dosen membutuhkan informasi tentang kebutuhan dan pengembangan dirinya

dalam lingkungan kerja di Perguruan Tinggi untuk memproses dan menciptakan

pengetahuan yang berharga serta merangsang penyebaran informasi diantara

mereka sehingga ide-ide kreatif dan kebaharuan akan muncul. Oleh karena itu

menurut Sharmila et al (2010) perilaku ini paling tepat digambarkan sebagai

“Gatekeeper”, mereka memegang kunci sumber informasi dan mereka memegang

kekuasaan untuk mengendalikan ketersediaan an keakuratan informasi dengan

kata pemegang kekuatan informasi.

Pemimpin pengetahuan bisa menggunakan mekanisme untuk memfasilitasi

kemudahan akses pengetahuan yang dilindungi seperti penggunaan password

untuk memungkinkan akses yang berwenang. Ini membawa dimensi bahwa

“Fleksibel Gatekeeper” sebagai orang yang lebih fleksibel atas akses informasi

dan memfasiitasi penyebaran informasi kepada para pekerja pengetahuan.

f. Networker

Para pemimpin pengetahuan harus semakin berfokus pada organisasi dan

membentuk para pekerja pengetahuan untuk menampilkan perilaku yang

berstandar terhadap pencapaian tujuan organisasi. Sehingga para pemimpin

pengetahuan harus mencari, memenuhi kebutuhan, keinginan tahuan, merangsang

71

kecerdasan, mengakui prestasi dan memasok para pekerja pengetahuan dengan

semua sumber daya (misalnya jaringan dan informasi).

Riset di Perguruan Tinggi adalah bagian dari upaya akademik untuk menemukan

solusi ilmiah bagi persoalan-persoalan manusia atau proses penciptaan

pengetahuan baru. Menurut Setiarso (2006) proses penelitian dan pengembangan

suatu ilmu dan teknologi tidak dapat dilepaskan dari kondisi tiga elemen dasarnya,

yakni (1) komunitas ilmuwan dan teknologi itu sendiri, (2) sistem ilmu dan

teknologi yang berkaitan dengan kondisi sosial, politik, ekonomi dan budaya

tempat ilmu dan teknologi itu berkembang, serta (3) organisasi yang menjadi

semacam katalis bagi komunitas untuk tumbuh kembang di dalam sistem yang

lebih luas.

72

BAB IV

PENUTUP

A. Kesimpulan

1. Knowledge Manajemen adalah suatu disiplin yang memperlakukan modal aset

intelektual yang dikelola sebab menurutnya konsep manajemen nnowledge

(knowledge management) pada dasarnya adalah berkembang dari kenyataan bahwa

dimasa sekarang dan dimasa depan, aset utama sebuah organisasi agar mampu

berkompetisi adalah aset intelektual atau knowledge bukan aset kapital.

2. Proses knowledge manajemen dimulai dari penciptaan pengetahuan, akuisisi

pengetahuan, dan transfer pengetahuan serta penggunaan kembali.

3. Membangun knowledge manajemen untuk membangun inovasi organisasi dalam

proses penciptaan pengetahuan hingga transfer dan penggunaan kembli diperlukan

penyesuaian strategi dalam organisasi baik perubahan struktur, penguatan sumber

daya manusia, dan penyediaan fasilitas untuk menjadi organisasi yang unggul.

B. Saran

1. Praktik yang dikembangkan dalam knowledge managemen di bidang pendidikan

masih berupa data dan informasi yang digunakan untuk mengambil keputusan belum

sampai pada pengembangan inovasi organisasi.

2. Membangun sistem informasi knowledge yang memadai sebagai modal utama dalam

kemudahan akses pengetahuan secara eksplisit.

73

DAFTAR PUSTAKA

Bargeron, Bryan, (2003) , Essensial of Knowledge Management, United state amerika

Hilmi Aulawi, Rajesri Govindaraju, Kadarsah Suryadi, Iman Sudirman , (2014) Jurnal hubungan knowledge sharing behavior dan individual innovation capability , Fakultas Teknologi Industri, Program Studi Teknik Industri, Institut Teknologi Bandung

Rossi S Wahyuni , Marti Riastuti, Jurnal : implementasi knowledge management di perguruan tinggi Proceeding PESAT (Psikologi, Ekonomi, Sastra, Arsitektur & Sipil) Universitas Gunadarma - Depok 20-21 Oktober 2009 Vol.3 Oktober 2009 , ISSN: 1858-2559

Setiarso, Bambang, (2009), Penerapan Knowledge Management Pada Organisasi,

Yogyakarta, Penerbit : Graha Ilmu,

Tobing, Paul (2007 ), Knowledge Manajemen, Konsep, Arsitektur dan Implementasi, Yogyakarta, Penerbit :Graha Ilmu

Sangkala (2007), Knowledge Management: Suatu Pengantar memahami bagaimana organisasi mengelola pengetahuan sehingga menjadi orgaisasi yang unggul, Jakarta : Rajagrafindo Persada

Reniati, SE.,M.Si, (2009) Jurnal praktek knowledge management pada perguruan tinggi melalui knowledge worker dan knowledge leader berbasis strategi MP3EI (sebuah critical review), Jurusan Manajemen-Fakultas Ekonomi-Universitas Bangka Belitung

William R. King , Journal Knowledge Management and Organizational Learning

74