Kkpio Irma

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Gambaran Umum Organisasi

1.1.1. Sejarah Berdirinya PT Hurip Utama

Dengan berdirinya PT Pupuk Kujang pada tahun 1975, telah membuka peluang usaha

bagi masyarakat yang berada di lingkungan kawasan pabrik untuk menjadi mitra kerja PT

Pupuk Kujang dalam hal memenuhi kebutuhan-kebutuhan/ penyediaan keperluan PT Pupuk

Kujang yang tidak bisa secara langsung dipenuhi/ disediakan oleh PT Pupuk Kujang sendiri.

Begitu pula dalam hal ketenagakerjaan, dimana PT Pupuk Kujang tidak mungkin menampung

karyawan tetap untuk pekerjaan-pekerjaan yang bersifat temporer/ borongan.

Oleh karena itu Management PT Pupuk Kujang berpikir untuk mendirikan perusahaan

yang berbadan hukum diluar organisasi PT Pupuk Kujang sebagai mitra kerja PT Pupuk

Kujang dalam menunjang kegiatan rutin produksi dan operasional dimana perusahaan-

perusahaan tersebut bisa memenuhi/ menyediakan keperluan yang dibutuhkan oleh PT Pupuk

Kujang.

Atas dasar itulah, maka PT Hurip Utama didirikan pada tanggal 19 Desember 1979,

dengan akte notaris Ny. Ida Suryana, SH No.33 yang mendapat pengesahan dari Menteri

kehakiman pada tanggal 08 Februari 1980 No : Y.A.5/7/21 dan didaftarkan pada Pengadilan

Negeri Karawang tanggal 16 Februari 1980. Dengan kepemilikan perusahaan saat itu antara

YHTK (Yayasan Hari Tua Karyawan Kujang), dan YKWK (Yayasan Kesejahteraan Warga

Kujang). Sesuai dengan kebijakan pemerintah mengenai Yayasan, maka dengan pembubaran

YHTK kepemilikan PT Hurip Utama mengalami perubahan menjadi :

1. DAPEN (Dana Pensiun) PT Pupuk Kujang.....................(sebesar 60 %)

2. YKWK (Yayasan Kesejahteraan Warga Kujang).........(sebesar 30 %)

3. Koperasi PT.Pupuk Kujang................................................(sebesar 10 %)

Sejalan dengan pesatnya perkembangan pabrik-pabrik di Kawasan Industri Pupuk

Kujang maka PT Hurip Utama melirik peluang bisnis yang saling menguntungkan dengan

perusahaan-perusahaan yang ada di Kawasan Industri Pupuk Kujang Cikampek dalam bidang

ketenagakerjaan. Sehingga PT Hurip Utama tidak hanya bergantung pada PT Pupuk Kujang

saja. Bahkan PT Hurip Utama sudah bisa ikut bersaing dengan perusahaan-perusahaan yang

berada di luar Kawasan Industri Pupuk Kujang, tidak hanya dalam bidang

1

ketenaga kerjaan saja tetapi sudah bisa memperluas bidang usaha lainnya, diantaranya bidang

perdagangan, Jasa angkutan, Jasa Konstruksi, dan Jasa Penyewaan Alat berat.

1.1.2 Visi dan Misi

Visi PT Hurip Utama adalah :

“ Menjadi Perusahaan Yang Efisien dan Kompetitif Bergerak di Bidang Jasa dan

Perdagangan”

Misi Perusahaan

Sebagai perusahaan yang sahamnya milik Dana Pensiun Pupuk Kujang, YKWK dan

Koperasi Usaha Warga Pupuk Kujang mengemban misi sebagai berikut :

Mengembangkan usaha bidang jasa dan perdagangan yang menguntungkan dengan

memperhatikan kepentingan Stake Holder.

Melakukan tanggung jawab sosial melalui kemitraan yang saling menguntungkan.

1.1.3 Logo Perusahaan

1.2 Lingkup Usaha

Berdasarkan Anggaran Dasar yang dimiliki, PT Hurip Utama mempunyai kegiatan usaha

antara lain mengusahakan jasa penyedia tenaga kerja, mengusahakan perdagangan umum,

mengusahakan jasa angkutan darat, dan mengusahakan jasa alat berat.

1.2.1 Mengusahakan Jasa Penyedia Tenaga Kerja

Mengusahakan jasa penyedia tenaga kerja dan borongan Cleaning Service, merupakan

kegiatan usaha penyediaan tenaga kerja (laboour supply), yang diantaranya melayani

perusahaan :

2

a. PT Pupuk Kujang

Untuk PT Pupuk Kujang PT Hurip Utama memasok tenaga PHL (pekerja harian

lepas) sebanyak 241 orang PHL rutin yang terdapat di beberapa divisi di PT Pupuk

Kujang.

b. PT Multi Nitrotama Kimia (MNK)

Untuk PT MNK, PT Hurip Utama memasok tenaga PHL sebanyak 59 orang PHL

rutin.

c. PT Sintas Kurama Perdana

untuk PT Sintas, PT Hurip memasok tenaga PHL sebanyak 6 orang PHL rutin.

d. PT Peroksida Indonesia Pratama (PIP)

Untuk PT PIP, PT Hurip Utama memasok tenaga PHL sebanyak 5 orang PHL rutin.

e. PT Kujang Sud Chemie Catalyst (KSCC)

Untuk PT KSCC, PT hurip Utama memasok tenaga kerja PHL sebanyak 10 orang.

f. Koperasi Karyawan (KOPKAR) PT MNK

Untuk Kopkar PT MNK, PT Hurip Utama memasok tenaga PHL sebanyak 6 orang

PHL rutin.

g. YHTK

Untuk YHTK, PT Hurip Utama memasok tenaga PHL, sebanyak 19 orang PHL Rutin.

h. PT South Pacific Viscove (SPV) di Purwakarta.

Untuk PT SPV, PT Hurip Utama memasok tenaga PHL sebanyak 12 orang.

Dengan demikian total PHL PT Hurip Utama yang dipasok ke perusahaan-perusahaan

rekanan sebanyak 358 orang PHL rutin. Sedangkan untuk PHL Insidentil bersifat fluktuatif

disesuaikan dengan kebutuhan-kebutuhan perusahaan rekanan.

Kegiatan usaha ini menjadi tanggung jawab bagian Sumber Daya Manusia (SDM).

Adapun Uraian jabatan dari masing-masing jabatan dalam bagian SDM adalah

sebagai berikut :

1. Kepala Bagian SDM : Menyusun rencana kerja dan anggaran tahunan Bagian SDM,

Mengarahkan semua aktivitas atau penggunaan sumber daya unit kerja yang ada

dibawah pimpinannya secara selaras dan seimbang, Melaksanakan tugas operasional/

administrasi seperti menyiapkan konsep surat-surat keputusan/ memo-memo direksi

yang behubungan dengan kepegawaian untuk bahan penetapan, Evaluasi nilai prestasi

kerja karyawan untuk dipakai sebagai bahan usulan kenaikan golongan, kepangkatan,

promosi jabatan, maupun kepentingan lain yang berkaitan dengan kompensasi maupun

penghargaan karyawan, Menyelenggarakan pembuatan daftar gaji, upah dan lembur

3

karyawan sesuai dengan ketentuan perusahaan, Evaluasi proses BAP jasa tenaga kerja

harian, Evaluasi kontrak jasa tenaga kerja harian, menyiapkan usulan tarif jasa tenaga

kerja dan Menyusun laporan hasil pelaksanaan kegiatan meliputi Seksi Personalia,

Seksi Tenaga Kerja dan Seksi Jasa Konstruksi.

2. Kepala Seksi Personalia : Meyiapkan data informasi meliputi seksi personalia sebagai

bahan penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran tahunan bagian Personalia, Menyusun

jadwal kerja dan kesiapan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan

operasional yang ada dibawah pimpinannya, Melaksanakan tugas teknis/ administrasi

seperti Administrasi penggajian pegawai tetap dan harian serta tenaga kerja harian,

Perencanaan & pengembangan pegawai, Pengawasan absensi dan cuti pegawai,

Evaluasi pengajuan Nilai Hasil Kerja dari Pegawai, juga Proses Rekrutmen.

3. Pelaksana bagian Personalia : Melakukan pengetikan dan perhitungan biaya surat

perintah perjalanan dinas, Pengurusan perawatan kesehatan pegawai tetap, pengetikan

perawatan kesehatan pegawai tetap, Pengetikan memo atau surat keputusan kenaikan

pangkat/golongan pegawai.

4. Kepala Seksi Tenaga Kerja : Menyiapkan data informasi meliputi seksi jasa tenaga

kerja sebagai bahan penyusunan rencana kerja dan anggaran tahunan bagian SDM,

Menyusun jadwal kerja yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan operasi yang ada

dibawahnya, Pengawasan penyimpangan jam kerja lembur, Pengurusan surat perintah

kerja/kontrak, Pengurusan tagihan jasa tenaga kerja, Menyusun pengajuan anggaran

untuk biaya jasa tenaga kerja.

5. Pelaksana bagian Tenaga Kerja : Absensi tenaga kerja harian, perhitungan jam kerja

lembur, memonitor pelaksanaan jasa tenaga kerja, pengetikan anggaran biaya tenaga

kerja.

1.2.2 Mengusahakan Perdagangan Umum

Dalam hal ini PT Hurip Utama bertindak sebagai distributor Amonia, Pupuk Urea dan

Pupuk NPK produk PT Pupuk Kujang. Untuk Pupuk Urea dan Pupuk NPK

didistribusikan melalui para penyalur dan kios khususnya di Kab.Karawang,

Kab.Purwakarta, Kab. Sukabumi. Sedangkan untuk Amonia pendistribusiannya masih

terbatas pada pabrik-pabrik terdekat di sekitar wilayah Kab. Karawang diantaranya

PT.Timuraya, PT FCC.

4

1.2.3 Mengusahakan Jasa Angkutan Darat

PT Hurip Utama melayani PT Pupuk Kujang dalam penyediaan/ pelayanan antar

jemput karyawan, angkutan anak sekolah/ pasar/ rekreasi karyawan/ pemeriksaan

kesehatan/ olahraga dan antar jemput tamu, menyewakan kendaraan sedan dan mini bus.

Untuk angkutan bus PT Hurip Utama memiliki 20 armada bus, terdiri dari 13 bus besar

dan 7 bus kecil. Untuk bus jemputan karyawan ada 11 bus yang melayani rute Karawang,

Purwakarta, Cikampek, Sukaseuri, dan Pagadungan. Sedangkan untuk bus sekolah ada 4

bus yang melayani rute Cikampek, Sukaseuri, dan Pagadungan. Untuk 4 bis sisanya

terdiri dari 3 bus melayani tamu dari 2 bus cadangan.

Selain itu PT Hurip Utama juga melayani jasa angkutan produk, yang meliputi antara

lain : H2O2 (Hydrogen Peroksida) PT Peroksida Indonesia Pratama (PIP) untuk wilayah

Jabar (Bandung, Sumedang, Tangerang, Bogor, Serang, Bekasi) dan wilayah Jateng

(Semarang, Solo). Sedangkan untuk NH3 (Amonia) wilayah Jabar (Karawang dan

Purwakarta) diantaranya PT Trimuraya Tunggal, PT FCC, PT Pistone Ring, PT Iwa Tani

Industri Gas, PT Indofood Sukses Makmur dan wilayah Jateng (Semarang), PT A nwka

Gas. Untuk angkutan produk ini PT Hurip memiliki kekuatan armada 4 truck Fuso, 2 colt

diesel dan 8 Trailer, yang digunakan untuk mengangkut NH3 sebanyak 2 Fuso serta 1

colt diesel. Sedangkan 1 colt diesel lagi untuk angkutan sampah. Dalam bidang jasa

angkutan produk ini PT Hurip Utama juga bekerja sama dengan perusahaan angkutan

produk lain di wilayah Cikampek.

1.2.4 Mengusahakan Jasa Konstruksi

Merupakan bidang usaha jasa konstruksi baik sipil maupun Mechanical Erection.

Cikal bakal jasa konstruksi PT Hurip Utama berawal dengan ditunjuknya PT Hurip

Utama menjadi Developer penyediaan perumahan untuk karyawan PT Pupuk Kujang di

daerah Pagadungan desa Purwasari. Dengan adanya pengembangan Kawasan Industri

Pupuk Kujang, maka PT Hurip Utama diikut sertakan dalam pelaksanaan pemborongan

pekerjaan proyek-proyek pabrik di lokasi Kawasan Industri Pupuk Kujang, diantaranya

pembangunan Pabrik Asam Formiat (PT Sintas Kurama Perdana), Pabrik Catalyst (PT

KSCC), Pabrik Hidrogen Peroksida (PT PIP), Pabrik Gasket (PT Kuniseal), Pabrik

Kemasan Plastik (PT Megayaku Kemasan Perdana). Selain itu PT Hurip Utama juga

memperluas bidang jasa konstruksinya diluar kawasan PT Pupuk Kujang yaitu

melakukan pemborongan pekerjaan di daerah Purwakarta (PT South Pasific Viscose

5

Purwakarta) dengan spesialis pekerjaan pemeliharaan pabrik, diantaranya Fabrication,

Erection, Piping, dan Struktur.

1.2.5 Mengusahakan Jasa Alat Berat

Merupakan bidang usaha penyewaan alat-alat berat, diantaranya penyewaan Forklift,

sedangkan alat berat lainnya seperti Crane, Groove dan Wheel Loader yang semula

dikelola PT Hurip Utama sejak tahun 1995 ditarik kembali oleh PT Pupuk Kujang. Untuk

Forklift, PT Hurip Utama memiliki 5 unit yang disewakan khususnya di PT Pupuk

Kujang.

Disamping itu PT Hurip Utama mempunyai 2 (dua) anak perusahaan yang mendukung

bidang usaha yang dilakukan PT Hurip Utama, yaitu :

1. CV. Apotik Nagasari

Didirikan pada tanggal 10 februari 1968 berdasarkan akte notaris No.3 Raden Kosasih

Ateng Sachuri, wakil Notaris sementara di Purwakarta. Pada tanggal 18 November 1980. PT

Hurip Utama membeli perusahaan ini dari pemilik lama sesuai legalisasi surat jual beli

perusahaan Apotik Nagasari serta perubahan anggaran dasar oleh Notaris Ida Rosida Suryana,

SH di Karawang No : Ig.1402/1988. Maksud dan tujuan didirikannya perusahaan ini adalah

untuk melakukan perdagangan dalam bidang farmasi/ apotik terutama melayani kebutuhan

kesehatan dan pengobatan karyawan PT Pupuk Kujang dan juga tidak menutup kemingkinan

untuk penjualan kepada masyarakat sekitar.

2. PT Hurip Madya Teknik

Didirikan pada tanggal 04 Januari 1988 berdasarkan akte notaris Ida Rosida Suryana, SH

NO.23 di Karawang. Maksud dan tujuan didirikannya perusahaan ini adalah untuk ikut dalam

melakukan perencanaan dan pelaksanaan pemborongan bangunan, jembatan, jalan dan teknik

lainnya. Selain itu PT Hurip Madya Teknik juga ikut dalam pekerjaan pemeliharaan di

lingkungan PT Pupuk Kujang diantaranya perbaikan perumahan dan babat rumput di sekitar

area PT Pupuk Kujang.

6

1.3 Struktur Organisasi

Struktur Organisasi PT Hurip Utama berbentuk organisasi garis dan staf (line and staff),

dimana staff adalah sebagai unit yang bertugas memberikan bantuan kepada unit line. Dengan

demikian konsep garis dan staf ini berlaku untuk semua posisi atau bagian fungsional yang

dibagi menjadi 2 (dua) kelompok. Kelompok pertama adalah pejabat yang dapat mengambil

suatu keputusan dan dapat melaksanakan fungsi manajemen yang sesungguhnya dan kelompok

kedua adalah staf yang memberikan saran-saran atau melaksanakan fungsi yang sifatnya teknis.

1.4 Kekuatan Personil

Saat ini, karyawan PT Hurip Utama berjumlah 104 orang, dengan 78 orang berstatus

sebagai karyawan tetap, 11 orang sebagai honorer, 12 orang sebagai karyawan harian, dan 3

orang karyawan adalah Tenaga Perbantuan PT Pupuk Kujang. Karyawan tetap adalah

karyawan yang berhak mendapatkan gaji setiap bulannya, diberikan tunjangan kemahalan,

tunjangan kesehatan, tunjangan anak dan istri, tunjangan jabatan dan fasilitas, seperti fasilitas

kendaraan. Sedangkan karyawan Honorer adalah karyawan yang diberikan gaji, namun tidak

mendapatkan tunjangan dan fasilitas dari Perusahaan. Dan karyawan harian adalah karyawan

yang diberikan gaji berdasarkan kedatangannya saja.Gaji karyawan tetap dan honorer bisa

dipotong apabila mereka mengambil cuti lebih dari 12 hari masa cuti dalam setahun.

Pengangkatan karyawan honorer menjadi karyawan tetap berdasarkan kebutuhan perusahaan

atau unit kerja yang bersangkutan, dan berdasarkan penilaian kerja karyawan yang akan

diangkat.

Jam kerja untuk sebagian besar karyawan mulai pukul 07.00-16.00 WIB. Sedangkan untuk

karyawan bagian Operasional ada 3 pembagian shift, yaitu : shift 1, mulai pukul 07.00-15.00

WIB ; shift 2, mulai pukul 15.00-23.00 WIB; dan shift 3 mulai pukul 23.00-07.00 WIB.

PT Hurip Utama memiliki 6 orang karyawan yang menempuh jenjang pendidikan S-1, 9

orang D-3, 36 orang karyawan lulusan SLTA, 21 orang lulusan SLTP, dan 32 orang lulusan

SD.

7

8

STATUS PENDIDIKAN KARYAWAN PT HURIP UTAMA

TAHUN 2007

NO KLASIFIKASI / JABATAN JUMLAH

KARY

JENJANG PENDIDIKAN

SD SLTP SLTA D-3 S-1

I

II

III

IV

V

VI

DIREKSI

1. Sekretaris

2. Seksi Umum & Pengadaan

BAGIAN SDM

1. Seksi Personalia

2. Seksi Jasa Naker

3. Seksi Jasa Konstruksi

BAGIAN AKT & KEUANGAN

1. Staf Akt & Keuangan

2. Seksi Keuangan

3. Seksi Akuntansi

4. Seksi Anggaran

5. Seksi Verifikasi

BAGIAN PEMASARAN

1. Seksi Penjualan Urea

2. Seksi Penjualan Non Urea

3. Koord. Gudang

BAGIAN OPERASI

1. Seksi Pemeliharaan

2. Seksi Jasa Angkutan Karyawan

3. Seksi Jasa Angkutan Produk

PT HURIP MADYA TEKNIK

1

1

6

1

9

3

1

1

2

4

3

1

1

1

1

1

3

1

20

34

8

1

-

-

2

-

1

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

8

16

5

-

-

-

1

-

4

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

2

13

1

-

-

-

3

-

4

2

-

-

2

3

-

1

-

-

1

-

3

-

10

5

2

-

-

1

-

1

-

-

-

1

-

1

2

-

1

1

-

-

-

1

-

-

-

-

1

-

-

-

-

1

1

-

-

-

1

-

-

-

-

1

-

-

-

-

-

1

104 32 21 36 9 6

9

STATUS KARYAWAN PT HURIP UTAMAPERIODE : JULI 2007

NO KLASIFIKASI/

JABATAN

STATUS KARYAWAN JUMLAH

TETAP HONOR HARIAN BANTUAN

1

2

3

4

D I R E K T U R

KEPALA BAGIAN/

STAF SELEVEL

KEPALA SEKSI /

STAF SELEVEL

PELAKSANA

-

3

18

57

-

-

-

11

-

-

-

12

1

2

-

-

1

5

18

80

Jumlah 78 11 12 3 104

10

BAB II

PERENCANAAN KEGIATAN

2.1 Alat Ukur

Alat ukur yang digunakan untuk mengambil data dalam kajian ini, yaitu Interview,

Observasi dan Kuesioner.

2.1.1 Interview

a. Interview yang akan digunakan adalah interview dalam setting survey atau penelitian.

b. Interview yang digunakan menggunakan pendekatan semi directive interview, yaitu

proses percakapannya diarahkan oleh interviewer.

c. Interview yang akan digunakan bertujuan menghasilkan data berupa fakta-fakta

objektif.

d. Interview yang akan dilakukan berfungsi sebagai information gathering, yaitu

mengumpulkan informasi dari interviewee.

2.1.2 Observasi

Jenis observasi yang akan digunakan adalah Anecdotal record, dimana cara

pencatatannya berisi gambaran naratif kejadian atau peristiwa secara beberapa detik atau menit

dan kejadian itu dapat merupakan kejadian yang biasa terjadi atau yang tidak biasa terjadi.

2.1.3 Kuesioner

Kuesioner diberikan untuk melengkapi data-data yang telah didapatkan dari interview

dan observasi, juga untuk menggali tentang permasalahan yang akan menjadi kajian penelitian.

Kuesioner yang akan diberikan adalah Blockage Questionaire.

2.2 Bidang Kajian

Bidang kajian pada penelitian ini adalah bidang kajian Psikologi Organisasi, karena ingin

meneliti tentang bagaimana hubungan tingkah laku manusia dalam situasi kerja dengan

masalah-masalah manusia yang melibatkan aspek-aspek psikologis dalam konteks organisasi,

yang mencakup seluruh aktivitas yang mencerminkan hasil interaksi antara individu sebagai

pekerja dalam konteks organisasi.

11

BAB III

PELAKSANAAN

3.1 Gambaran Data

PT Hurip Utama adalah suatu perusahaan yang bergerak di bidang jasa, meliputi jasa

penyedia tenaga kerja, jasa angkutan darat, jasa konstruksi, jasa alat berat dan melakukan

perdagangan umum, dalam hal ini sebagai distributor pupuk dari PT Pupuk Kujang ke

kabupaten Karawang, Purwakarta dan Sukabumi.

Sebagai salah satu perusahaan jasa penyediaan tenaga kerja, bagian SDM (Sumber Daya

Manusia) merupakan bagian yang mempunyai peran penting dalam lingkup usaha tersebut.

Bagian SDM, dipimpin oleh seorang Kepala Bagian, yang membawahi tiga seksi, yaitu seksi

personalia, seksi tenaga kerja dan seksi jasa konstruksi. Masing-masing bagian memiliki

Kepala Seksi. Kepala Seksi Personalia membawahi 1 orang pelaksana, dan 7 orang satpam;

Kepala Seksi Tenaga Kerja membawahi 2 orang pelaksana; sedangkan Kepala Seksi Jasa

Konstruksi tidak memiliki pelaksana.

Bermunculannya pabrik-pabrik di sekitar Kawasan Industri Kujang Cikampek (KIKC)

membuat permintaan tenaga kerja PHL kepada PT Hurip Utama meningkat. Menurut pihak

Manajemen kenaikan permintaan tenaga kerja baik yang rutin maupun yang insidentil pada

tahun 2007 mengalami peningkatan sebesar 10 % jika dibandingkan dengan tahun 2006. PHL

Rutin adalah PHL yang masa kontraknya per tahun, dan jika masih dibutuhkan oleh perusahaan

yang bersangkutan maka kontraknya akan diperpanjang, misalnya Sekretaris dan Cleaning

Service. Sedangkan PHL insidentil masa kontraknya tergantung permintaan perusahaan yang

bersangkutan, dan jika sudah habis masa kontraknya akan secara otomatis diberhentikan.

Penggajian PHL rutin dan insidentil dilakukan oleh PT Hurip Utama. Kemudian PT Hurip

Utama akan menagihkan gaji tersebut kepada Perusahaan yang bersangkutan, dan dikenai

biaya tambahan10 % dari gaji masing-masing PHL sebagai salah satu sumber pemasukan PT

Hurip Utama.

Dari 7 orang karyawan bagian SDM, 6 orang diantaranya sudah bekerja di PT Hurip

Utama selama kurang lebih 20 tahun, dan 5 orang diantaranya sudah lebih dari 10 tahun

ditempatkan di bagian SDM.

Berdasarkan hasil interview dan observasi, karyawan yang sudah lebih dari 10 tahun

ditempatkan dibagian SDM, mengalami kejenuhan dalam bekerja. Karyawan menjadi suka

menunda-nunda pekerjaan, dan akan segera dikerjakan jika batas waktu pengumpulan laporan

12

sudah dekat. Pekerjaan yang harus dikerjakan dapat selesai tepat waktu, namun sering terjadi

kesalahan pada hasil akhirnya, susunan laporan yang salah, kesalahan penghitungan, dan data

yang kurang atau terlewat. Mereka merasa jenuh terhadap pekerjaan yang

Pada awalnya seksi personalia terdiri dari 4 orang pelaksana dengan 1 orang Kepala Seksi.

Masing-masing pelaksana menangani bidang tenaga kerja (proses rekrutmen, pengurusan

pemutusan hubungan kerja) ; bidang kesejahteraan (pemberian bantuan kesehatan,

pemprosesan biaya perjalanan dinas, penggantian pengobatan karyawan) ; bidang penggajian

(pemberian gaji karyawan, kenaikan gaji berkala, kenaikan golongan, sistem

penggajian,absensi) dan bidang asuransi.

Pada tahun 1997, pelaksana yang menangani bidang kesejahteraan mengundurkan diri.

Sehingga bidang tersebut dilimpahkan kepada pelaksana yang menangani bidang asuransi. Di

tahun yang sama, 1 orang pelaksana bagian penggajian pun mengundurkan diri karena

karyawan yang bersangkutan akan menikah dengan karyawati PT Hurip Utama, hal ini

dilakukan berdasarkan peraturan yang berlaku. Sehingga bidang asuransi ini, dilimpahkan

kepada pelaksana yang menangani bidang tenaga kerja. Tahun 1998, Kepala Seksi personalia

meninggal dunia.

Berdasarkan inteview dengan Kepala Seksi Personalia saat ini, pelaksana bidang

kesejahteraan mengundurkan diri karena jenuh dengan pekerjaan dan ingin mencari

perusahaan yang lebih baik, dalam hal fasilitas, gaji dan pengembangan karir, karena sudah

lebih dari 10 tahun menjabat sebagai pelaksana dibagian personalia. Jabatan Kepala Seksi

Personalia yang kosong,diisi oleh pelaksana yang menangani bidang tenaga kerja dan

penggajian. Pengangkatan ini berdasarkan Nilai Hasil kerja karyawan. Sampai saat ini, bagian

Personalia hanya diisi dua orang karyawan. Masing-masing memegang dua bidang pekerjaan,

Kepala seksi Personalia menangani bidang tenaga kerja dan penggajian, dan satu orang

pelaksana menangani bidang kesejahteraan dan asuransi.

Kepala Seksi Personalia saat ini, yang sudah bekerja di bagian Personalia selama 17 tahun,

mengeluhkan kejenuhannya dalam menghadapi tuntutan dari karyawan lain mengenai gaji

yang diterima karyawan. Contohnya saat beberapa waktu lalu saat Pemerintah menaikkan

UMR sebesar 11 %, berdasarkan kebijakan Direksi dan pemilik saham, PT Hurip Utama hanya

menaikkan 9%. Hal ini membuat karyawan meminta pertanggungjawaban kepada Bagian

Personalia.

Berdasarkan hasil interview dengan karyawan, mereka mengatakan bahwa sudah terbiasa

dengan pekerjaan, karena sudah bekerja cukup lama, namun mereka merasa jenuh dengan

pekerjaan yang itu-itu saja, mereka menginginkan adanya rotasi jabatan, dan ingin

13

mendapatkan suasana baru. Keinginan-keinginan dan keluhan karyawan ini, tidak pernah

disampaikan kepada pihak Manajemen, karena tidak mau mengambil resiko, mereka enggan

untuk berdebat dengan pihak manajemen, karena menurut mereka pihak manajemen tidak akan

merubah kebijakan perusahaan.

Menurut karyawan personalia, kejenuhan dirasakan delapan tahun terkahir, setelah

mereka menangani dua bidang pekerjaan. Bertambahnya tuntutan kerja yang sampai saat ini

tidak mengalami perubahan, menurut karyawan tidak disertai dengan penambahan

kesejahteraan. Karyawan pun mengeluhkan Lay Out ruangan kerja yang tidak banyak berubah.

Dengan luas ruangan kerja 2,5 X 3 meter,terdapat 1 meja kerja Ka.Bag, 4 meja kerja karyawan

Personalia dan tenaga Kerja yang saling berhadapan, 1 meja kerja karyawan bagian konstruksi

dan 1 meja komputer yang terletak di ujung ruangan. Keluhan-keluhan dari karyawan ini tidak

pernah disampaikan kepada pihak manajemen oleh bagian personalia, karena menurut Ka.Sie

Personalia percuma saja hal tersebut dilakukan, karena tidak akan merubah kebijakan yang

telah ditetapkan perusahaan. Mereka mengatakan bahwa mereka hanya bisa menunggu

keputusan-keputusan yang akan diambil pihak manajemen, karena tidak berani untuk

memberikan masukan.

Bagian Tenaga Kerja, sejak awal hanya terdiri dari tiga orang. Pada tahun 2006, salah satu

pelaksana pensiun, dan jabatan yang kosong, diisi oleh karyawan dari bagian akuntansi. Untuk

mengisi kekosongan di bagian Akuntansi, dilakukan proses rekrutmen. Rekrutmen dilakukan

untuk mengisi bagian Akuntansi karena kebutuhan perusahan terhadap karyawan baru dengan

latar belakang pendidikan S-1.

Kepala Seksi Tenaga kerja mengeluhkan tentang perilaku kerja pelaksananya, yang suka

melakukan kesalahan dalam penyusunan laporan atau keterlambatan dalam penyelesaian tugas-

tugas atau laporan, sehingga Ka.Sie Tenaga Kerja seringkali memperbaiki laporan tersebut,

sebelum diberikan kepada Ka.Bag SDM. Pelaksana 1 & 2 setiap harinya harus mengecek ke

lapangan. Mereka mengawasi kerja para karyawan PHL, mengecek absen dan menerima

keluhan-keluhan dari user tentang kinerja para PHL.Kesalahan yang sering dilakukan

pelaksana adalah dalam hal pengecekan absen, sehingga seringkali Kepala Seksi Tenaga Kerja

menerima keluhan dari para PHL, karena gaji yang mereka terima tidak sesuai. Kesalahan lain

yang sering dilakukan pelaksana adalah kurangnya berkas atau data-data yang berguna untuk

pembuatan berita acara pemeriksaan lapangan dan proses penagihan gaji karyawan PHL

kepada user. Ka.Sie Tenaga Kerja sudah sering menegur pelaksana yang melakukan kesalahan,

namun kesalahan itu tetap dilakukan. Menurut pelaksana, mereka mengakui bahwa mereka

kurang teliti. Adanya kekurangan berkas atau data dan kesalahan dalam penyusunan laporan,

14

diakui karena mereka suka menunda pekerjaan. Penundaan pengerjaan tugas dilakukan dengan

alasan kelelahan dan faktor usia, setelah mereka melakukan tugas di lapangan.

Berdasarkan interview dengan karyawan bagian Personalia dan Tenaga Kerja, kebijakan-

kebijakan dari perusahaan yang menurut mereka kurang memperhatikan kesejahteraan

karyawan, membuat mereka melakukan pekerjaan semata-mata agar dapat mendapatkan gaji

dan memenuhi kebutuhan mereka. Mereka mengatakan bahwa percuma melakukan pekerjaan

dengan sebaik-baiknya, jika mereka kurang mendapat penghargaan dari perusahaan, karena

menurut mereka pihak atasan jarang memberikan reward kepada bawahan,walaupun hanya

pujian. Para karyawan mengeluhkan lamanya kenaikan golongan gaji, padahal mereka sudah

bekerja cukup lama. Mereka pun merasa relasi dengan pihak menajemen kurang baik, mereka

mengeluhkan bahwa keuntungan yang didapatkan perusahaan hanya untuk pihak manajemen.

Sedangkan relasi antar karyawan dirasakan cukup baik karena sebagian besar dari mereka

sudah bekerja di PT Hurip Utama lebih cari 10 tahun.

Saat dikonfirmasi kepada pihak manajemen, mengatakan bahwa sampai saat ini tidak ada

perubahan job des (uraian jabatan) pada bagian Tenaga Kerja dan Personalia, karena job des

yang ada sudah sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Tidak adanya penambahan orang

dibagian personalia karena efisiensi bagi perusahaan, dan untuk mengefektifkan pekerjaan.

Menurut Manajemen, tidak ada masalah serius di bagian SDM yang menghambat tujuan

dan target perusahaan, buktinya adalah permintaan dari perusahaan rekanan terhadap tenaga

kerja meningkat, pembayaran gaji terhadap PHL rutin atau insidentil lancar, penagihan

terhadap perusahaan rekanan pun berjalan dengan lancar, kedisiplinan dan absensi karyawan

pun lebih baik dari tahun lalu. Selama ini, kesalahan-kesalahan yang dilakukan oleh para

pelaksana, akan segera diperbaiki oleh para kepala seksi, sehingga saat laporan atau berkas

berita acara diberikan kepada Kepala Bagian SDM, sudah tidak ada lagi kesalahan, sehingga

Manajemen tidak mengetahui bahwa para pelaksananya sering melakukan kesalahan. Menurut

pihak Manajemen, jarangnya dilakukan rotasi atau rekrutmen dibagian Personalia dan Tenaga

Kerja, karena perusahaan merasa karyawan yang ada sudah dapat memenuhi kebutuhan

perusahaan dan sebagai efisiensi. Hal ini pun dilakukan berdasarkan keputusan Direktur.

Manajemen tidak pernah memberikan dan mengadakan Management Training untuk para

karyawannya. Selama ini, Manajemen mengikutsertakan karyawan tingkat Ka.Sie keatas,

dalam Training yang diadakan setahun sekali oleh Bagian Diklat PT Pupuk Kujang, sebagai

persyaratan jabatan. Karyawan yang baru menjabat Kepala Seksi diharuskan mengikuti Basic

Management Course, yang menjabat Kepala Bagian mengikuti General Management Course,

tingkat Kepala Biro mengikuti Midle Management Course, dan tingkat Kepala Kompartemen

15

mengikuti Advance Management Course. Training- training ini mengenai Manajerial dan

kepemimpinan, yang dilakukan selama satu minggu di Ruang Diklat Biro Diklat PT Pupuk

Kujang. Sedangkan untuk karyawan tingkat pelaksana, biasanya diikutsertakan dalam

Training yang diadakan oleh Disnaker atau Jamsostek, mengenai program-program kerja atau

kebijakan-kebijakan baru mengenai ketenagakerjaan. Training ini dilakukan satu hari.

3.2 Identifikasi Masalah

Tujuan dari perusahaan yang menjual jasa, dalam hal ini jasa penyedia tenaga kerja adalah

memberikan jasa dan tenaga kerja yang terbaik kepada para perusahaan rekanan, demi

mempertahankan kelangsungan perusahaan dan perkembangan perusahaan, sesuai visi dan misi

perusahaan.

Fenomena yang terjadi di PT Hurip Utama adalah karyawan-karyawan yang merasa jenuh

terhadap pekerjaan, karena rata-rata bekerja dibagian SDM lebih dari 10 tahun. Hal ini

berpengaruh terhadap perilaku kerja karyawan. Karyawan menjadi suka menunda-nunda

pekerjaan, dan akan segera dikerjakan jika batas waktu pengerjaan sudah dekat. Pekerjaan yang

harus dikerjakan dapat selesai sesuai waktu yang diberikan, namun sering terjadi kesalahan

pada hasil akhirnya, susunan laporan yang salah, kesalahan penghitungan, data yang kurang

atau terlewat. Sebagai perusahaan jasa penyedia tenaga kerja, kesalahan-kesalahan yang

dilakukan dapat merugikan pihak user, maupun para PHL, misalnya dengan adanya kesalahan

perhitungan absensi yang dilakukan pelaksana, membuat honor yang diterima PHL tidak

sesuai. Kesalahan ini pun membuat para kepala seksi mengecek kembali pekerjaan para

pelaksananya. Kejenuhan dirasakan karyawan delapan tahun terakhir ini. Menurut para kepala

seksi Personalia dan tenaga kerja, kesalahan-kesalahan yang dilakukan pelaksana terjadi

beberapa tahun terakhir ini. Tahun-tahun sebelumnya, kesalahan yang dilakukan tidak sesering

lima tahun terakhir ini. Selama ini, kesalahan-kesalahan yang dilakukan oleh para pelaksana,

akan segera diperbaiki oleh para kepala seksi, sehingga saat laporan atau berkas berita acara

diberikan kepada Kepala Bagian SDM, sudah tidak ada lagi kesalahan.

Sampai saat ini, tidak ada perubahan job des (uraian jabatan) di bagian Personalia dan

Tenaga kerja, karena berdasarkan interview dengan pihak manajemen, job des yang ada sudah

sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Berdasarkan hasil interview dengan karyawan, mereka

merasa tidak kesulitan dalam mengerjakan tugas yang diberikan, namun mereka merasa jenuh

dengan pekerjaan tersebut, mereka menginginkan adanya rotasi jabatan, ingin mendapatkan

suasana baru, karena lay out ruang kerja pun tidak banyak mengalami perubahan. Keinginan-

keinginan dan keluhan karyawan ini, tidak pernah disampaikan kepada pihak Manajemen,

16

karena takut menjadi masalah. Karyawan pun mengeluhkan bahwa kurang ada perhatian dan

penghargaan dari pihak manajemen selama mereka bekerja, kenaikan gaji dirasakan tidak

sesuai, pihak manajemen pun jarang memberikan pujian kepadahasil kerja karyawan. Hal ini

mermbuat karyawan enggan untuk mengerjakan pekerjaannya dengan sebaik-baiknya, mereka

mengatakan bahwa tujuan mereka bekerja semata-mata adalah untuk mendapatkan gaji agar

dapat memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari. Seharusnya, sebagai perusahaan jasa, para

karyawannya harus bekerja sebaik-baiknya, demi kepuasan pihak user, maupun PHL, sehingga

mereka tidak kehilangan perusahaan rekanan yang akan menggunakan tenaga kerja yang

disediakan PT Hurip Utama, sesuai salah satu misi perusahaan, yaitu Mengembangkan usaha

bidang jasa dan perdagangan yang menguntungkan dengan memperhatikan kepentingan Stake

Holder. Jika pekerjaan yang dilakukan karyawan mengacu pada misi perusahaan tersebut,

maka karyawan akan meminimalisir kesalahan dalam pengerjaan tugas-tugasnya, sehingga

hasil kerjanya pun menjadi lebih baik, dan dapat memuaskan juga menguntungkan perusahaan

maupun user. Hasil kerja karyawan dikatakan baik , apabila karyawan berhasil melaksanakan

tugas atau pekerjaanya, misalnya perhitungan absensi tenaga kerja PHL yang dilakukan oleh

pelaksana bagian tenaga kerja jumlahnya tepat.

Menurut Wexley & Yukl , motivasi kerja adalah segala sesuatu yang menimbulkan

semangat atau dorongan kerja. Dan menurut Schermerhon, Jr (1982), motivasi kerja adalah

suatu istilah yang digunakan dalam perilaku organisasi untuk menggambarkan kekuatan-

kekuatan dalam diri individu yang menerangkan tingkat, arah, dan usaha yang dikeluarkan saat

bekerja.Motivasi sebagai suatu proses yang kompleks yang melibatkan beberapa faktor yang

dapat mempengaruhi proses motivasi individu dalam organisasi yang dikemukakan oleh Milton

(1981:76). Faktor-faktor tersebut adalah:

1. Karakteristik Individual seperti kemampuan individu, sikap, minat dan kebutuhan yang

mempengaruhi proses motivasi.

2. Karakteristik Pekerjaan, seperti variasi tugas, tugas monoton, umpan balik yang

diterima, jumlah dan jenis reward intrinsik, kejelasan peran dan tugas.

3. Karakteristik Lingkungan kerja yang berkaitan dengan sifat organisasi dan lingkungan

kerja. Faktor lingkungan kerja merupakan faktor yang berhubungan langsung dengan

lingkungan pekerjaan, seperti interaksi dengan rekan sekerja dan supervisor.

Fenomena yang ada di PT Hurip Utama adalah karyawan yang takut mengambil resiko,

mereka takut menyampaikan keluhan-keluhan atau masukan kepada pihak manajemen karena

mereka takut pihak manajemen melakukan sesuatu yang buruk kepada mereka. Kejenuhan

yang mereka rasakan terhadap pekerjaan yang tidak berubah karena karyawan Personalia dan

17

Tenaga Kerja, melakukan pekerjaan tersebut dengan cara yang sama selama mereka bekerja di

PT Hurip Utama, mereka tidak membuat suatu cara yang baru dalam mengerjakan tugas atau

Job Des yang diberikan. Para karyawan pun enggan untuk berdiskusi dan meminta feedback,

baik kepada pihak manajemen atau kepada karyawan lain. Sedangkan berdasarkan kuesioner

yang dibagikan kepada karyawan SDM yaitu Blockage Questionaire ,didapatkan hasil bahwa

yang menjadi masalah dalam bagian ini adalah Low Motivation dan Low Creativity.

Berdasarkan hasil observasi, interview dan kuesioner, yang menjadi permasalahan di

bagian SDM adalah motivasi kerja karyawan bagian Personalia dan Tenaga Kerja. Faktor yang

mempengaruhi motivasi kerja karyawan bagian Personalia dan tenaga kerja adalah

karakteristik individu, yaitu kemampuan karyawan yang kurang, yang dipengaruhi latar

belakang pendidikan karyawan yang rata-rata SMU, dan jarangnya perusahaan memberikan

training kepada karyawan, baik on the job training maupun off the job training. Karakteristik

pekerjaan pun menjadi penyebabnya, selama bekerja di bagian SDM, job des karyawan tidak

banyak berubah, sehingga karyawan melakukan tugas yang monoton. Karyawan pun jarang

mendapat umpan balik dari pihak manajemen. Walaupun berdasarkan interview, karyawan

bagian lain suka memberikan masukan, namun masukan-masukan tersebut tidak dijalankan,

seperti misalnya, saat karyawan lain meminta bagian personalia untuk mempertanyakan

tentang kenaikan UMR yang tidak sesuai dengan yang seharusnya kepada pihak manajemen,

kepala seksi Personalia tidak menyampaikan hal tersebut dengan alasan masukan yang

diberikan tidak akan merubah keputusan. Selain itu saat karyawan lain, meminta bagian

Personalia mengajukan permintaan untuk merubahan lay out ruang kerja, bagian personalia

pun enggan untuk meyampaikannya. Karakteristik lingkungan kerja pu n menjadi faktor yang

mempengaruhi motivasi kerja karyawan bagian Personalia dan Tenaga kerja, relasi antar

karyawan cukup baik, karena sebagian besar dari mereka sudah bekerja lebih dari 10 tahun,

namun relasi karyawan dengan pihak manajemen kurang baik, menurut karyawan, hal ini pula

yang menyebabkan mereka enggan untuk menyampaikan masukan atau pendapatnya kepada

pihak manajemen.

Berdasarkan gambaran data diatas, maka pengkaji tertarik untuk mengkaji “Apakah

penurunan hasil kerja diakibatkan motivasi kerja yang rendah pada karyawan bagian

Personalia dan Tenaga Kerja PT Hurip Utama Cikampek?”.

18

BAB IV

PEMBAHASAN

4.1 Teori Yang Relevan

4.1.1 MOTIVASI

Istilah motivasi berasal dari bahasa Latin “movere” yang berarti mendorong atau to

move (menggerakkan). Istilah ini biasanya digunakan untuk menunjukkan suatu pengertian

yang melibatkan 3 komponen utama (Steers & Porter, 1978: 6). Ketiga komponen itu adalah :

1. Pemberi daya pada tingkah laku manusia (energizing)

2. Pemberi arah pada tingkah laku manusis (directing)

3. Bagaimana tingkah laku dipertahankan (sustaining)

Beberapa ahli mengemukakan pengertian Motivasi, sebagai berikut :

Wexley & Yukl (1977 : 7)

Motivasi didefinisikan sebagai proses dimana perilaku diberikan energi dan diarahkan.

Vroom (Steers & Porter, 1979 : 6)

Motivasi adalah sebagai suatu proses yang menentukan pilihan antara alternatif dari

kegiatan sukarela.

Jones ( Steers & Porter, 1979 : 6)

Motivasi adalah bagaimana tingkah laku dimulai, digerakkan, diarahkan,

diberhentikan dan berbagai reaksi subjektif dari dalam individu ketika kondisi tersebut

berlangsung.

Pada umumnya tingkah laku diarahkan pada suatu tujuan untuk memenuhi kebutuhan

individu. Proses motivasi sebagai pengaruh tingkah laku dapat dikatakan sebagai suatu siklus

dan merupakan suatu sistem yang terdiri dari tiga elemen. Ketiga elemen tersebut menurut

Luthans (1985) adalah sebagai berikut :

a. Kebutuhan (needs)

Kebutuhan merupakan suatu kekurangan dalam pengertian keseimbangan. Kebutuhan

tercipta apabila terjadi keseimbangan yang bersifat fisiologis/psikis.

b. Dorongan (Drive)

Suatu dorongan dapat didefinisikan secara sederhana sebagai suatu kekurangan

disertai dengan penghargaan.

19

c. Tujuan (goals)

Suatu tujuan dari siklus motif adalah segala sesuatu yang akan meredakan suatu

kebutuhan dan akan mengurangi dorongan. Jadi, pencapaian suatu tujuan cenderung

memulihkan ketidakseimbangan yang bersifat fisiologis dan psikologis.

4.1.1.1 Motivasi Kerja

Pengertian motivasi kerja dapat diketahui melalui definisi mengenai motivasi kerja

yang dikemukakan oleh beberapa ahli sebagi berikut :

Wexley & Yukl (1977 : 75)

Motivasi Kerja adalah sesuatu yang menimbulkan semangat atau dorongan

kerja.

Schermerhorn, Jr (1982)

motivasi kerja adalah suatu istilah yang digunakan dalam perilaku organisasi

untuk menggambarkan kekuatan-kekuatan dalam diri individu yang

menerangkan tingkat, arah, dan usaha yang dikeluarkan saat bekerja.

Davis and Newstrom (1985)

Seseorang yang termotivasi dalam bekerja adalah seseorang yang melihat bahwa

pekerjaannya membantu pencapaian tujuan.

Definisi-definisi diatas menyatakan bahwa motivasi kerja berkaitan erat dengan upaya

yang dikeluarkan seseorang dalam bekerja. Pendapat ini didukung dengan pendapat dari

Kinlaw (1981) bahwa pekerja yang memiliki motivasi kerja yang tinggi akan berusaha

melakukan yang terbaik serta bersedia meluangkan waktu dan upaya ekstra untuk melakukan

pekerjaanya.

4.1.1.2 Pendekatan Teori Motivasi

Usaha-usaha untuk menjelaskan motivasi kerja dilakukan melalui pendekatan tiga

model yang selama ini dikenal, yaitu :

1. Content Theory

Menitikberatkan pada “apa” itu motivasi, menekankan pentingnya mengerti faktor

dalam diri individu yang menyebabkan individu bertingkah laku, dan berusaha untuk

memuaskan kebutuhan.

2. Process Theory

Menitikberatkan pada “bagaimana” dan denga tujuan apa individu dimotivasikan.

20

3. Reinforcement Theory

Menekankan pada cara-cara tingkah laku dipelajari, bagaimana akibat tindakan di

masa lampau terhadap masa mendatang dalam siklus proses belajar.

4.1.1.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi proses motivasi

Motivasi merupakan suatu proses yang kompleks yang melibatkan beberapa faktor

yang dapat mempengaruhi proses motivasi individu dalam organisasi yang dikemukakan oleh

Milton (1981 : 76). Faktor-faktor tersebut adalah :

1. Karakteristik Individual seperti kemampuan individu, sikap, minat dan kebutuhan yang

mempengaruhi proses motivasi.

2. Karakteristik Pekerjaan, seperti variasi tugas, tugas monoton, umpan balik yang

diterima, jumlah dan jenis reward intrinsik, kejelasan peran dan tugas.

3. Karakteristik Lingkungan kerja yang berkaitan dengan sifat organisasi dan lingkungan

kerja. Faktor lingkungan kerja merupakan faktor yang berhubungan langsung dengan

lingkungan pekerjaan, seperti interaksi dengan rekan sekerja dan supervisor.

Karakteristik pekerjaan dan lingkungan kerja dapat menjadi stressor tersendiri dalam

menghadapi pekerjaanya. Jika stressor tersebut dihayati individu sebagai sesuatu yang

menekan dan mengancam kesejahteraannya akan dapat menghambat pelaksanaan kerja

individu dan membuat individu tidak termotivasi untuk bekerja.

4.1.1.4 Motivasi Kerja dari Locke

Teori motivasi kerja dari Locke disebut Goal Theory. Gagasan bahwa perilaku manusia

mempunyai tujuan adalah pusat dari pendekatan penentuan tujuan untuk motivasi. Goal Theory

merupakan pendekatan yang lebih bersifat terapan. Locke(1968), mendasarkan pendekatannya

pada suatu perspektif kognitif. Perkembangan suatu teori motivasi berintikan penetapan tujuan,

pada dasarnya menerima pandangan bahwa nilai-nilai dan akibat-akibat merupakan sesuatu

yang sangat penting. Locke berpendapat bahwa orang berusaha sekuat tenaga untuk mencapai

tujuan agar dengan demikian dapat memberikan kepuasan kepada emosi dan keinginan mereka.

Tujuan memberikan arah pada perilaku dan menuntun pikiran-pikiran dan tindakan-tindakan ke

suatu hasil. Aplikasi yang paling terkenal dari gagasan ini untuk motivasi kerja adalah yang

menyatakan bahwa orang yang menentukan bagi dirinya sendiri tujuan yang lebih tinggi (atau

menerima tujuan demikian yang ditentukan orang lain) akan mengeluarkan usaha yang lebih

dan berprestasi lebih baik.

21

Penelitian oleh Ivancenich dan McMahon dalam “Pusat Perhatian Penelitian” melukiskan

hasil yang mapan dari penelitian pendekatan penentuan tujuan untuk motivasi: tujuan yang

tertentu yang cukup sukar akan membawa ke unjuk kerja yang lebih baik daripada tujuan yang

tidak tertentu. Berdasarkan hal ini, dapat mengidentifikasikan lima komponen dasar

penggunaan yang sukses dari tujuan untuk meningkatkan tingkat motivasi karyawan :

1. Tujuan harus jelas. Tujuan yang tertentu memungkinkan seseorang mempunyai

pengertian yang lebih baik mengenai apa yang diperlukan, sehingga ia meningkatkan

kemungkinan bahwa unjuk kerja yang dikehendaki dapat dicapai. Tujuan yang tertentu

juga menolong mereka yang terlibat dalam perencanaan yang diperlukan untuk

mencapai tujuan tersebut.

2. Tujuan tersebut harus mempunyai tingkat kesulitan menengah sampai tinggi. Penelitian

menunjukkan bahwa tujuan yang lebih sukar menghasilkan unjuk kerja yang lebih baik

daripada tujuan “kerjakan sebaik-baiknya”. Faktor-faktor seperti persepsi kesukaran

tujuan dipengaruhi oleh keyakinan umum orang terhadap kemampuan pribadinya,

bagaimana sifat tugas tersebut, dan pengalamannya dengan tuga tersebut.

3. Karyawan yang harus menerima tujuan itu. Hal ini berarti bahwa ia harus setuju untuk

mencoba mencapainya. Penerimaan tujuan dipengaruhi oleh otoritas orang yang

menentukan tujuan itu, pengaruh pengamat di sekitarnya, penghargaan, persaingan, dan

keyakinan bahwa tujuan tersebut dapat dicapai.

4. Karyawan harus menerima umpan balik mengenai kemajuannya dalam usaha mencapai

tujuan tersebut. Umpan balik ini datang dari pekerjaan itu sendiri, karyawan atau

atasannya.

5. Tujuan yang ditentukan secara partisipatif lebih baik dari tujuan yang hanya ditentukan

begitu saja.dalam semua keadaan kerja, kecuali yang sangat sederhana, berpartisipasi

dalam proses penentuan tujuan, menolong orang mengerti lebih baik apa yang

diharapkan darinya. Selanjutnya pengertian yang lebih baik membuat tujuan tersebut

lebih mungkin dicapai. Terdapat bebrapa bukti bahwa bawahan menentukan sendiri

tujuan yang lebih sukar daripada tujuan yang mungkin ditentukan baginya, dan tujuan

yang lebih sukar biasanya berkaitan dengan unjuk kerja yang lebih baik.

Locke berpendapat bahwa orang berusaha sekuat tenaga untuk mencapai tujuan agar

dengan demikian dapat memberikan kepuasan kepada emosi dan keinginan mereka. Tujuan

memberikan arah pada perilaku dan menuntun pikiran-pikiran dan tindakan-tindakan ke suatu

hasil tertentu dan bukanya yang lain. selanjutnya individu akan menanggapi dan melaksanakan

sesuai dengan niat atau tujuan yang telah ditentukan, sekali pun tujuan itu tidak tercapai.

22

Penetapan tujuan benar-benar merupakan pendekatan motivasional yang berguna secara

langsung dalam konteks manajerial, karena tujuan merupakan pengaturan tindakan manusia

yang paling melekat dan lebih mudah dimodifikasi daripada nilai-nilai yang berasal dari

pikiran-pikiran bawah sadar.

4.1.2 HASIL KERJA

Hasil kerja dapat diartikan sebagai “Job Performance”. Menurut Korman (1971 : 30),

keberhasilan seseorang dalam pekerjaannya ditentukan oleh pengerahan seluruh kemampuan

yang dimilikinya.

Maier (1976 : 87) menyampaikan definisi Hasil kerja sebagai berikut :

Job Performance diartikan sebagai keberhasilan pekerja dalam melaksanakan suatu tugas atau

pekerjaan.

Sedangkan menurut Steers (1987 : 17), performance menunjukkan seberapa jauh individu

dapat menyelesaikan tugas atau mencapai tujuan dengan sukses.

Berdasarkan uraian tersebut dapat dikatakan bahwa Job Performance adalah merupakan

hasil kerja yang dicapai tergantung dari jenis pekerjaan serta dari penilaian dan ukuran yang

berlaku dalam pekerjaan yang bersangkutan.

4.1.2.1Faktor Yang Mempengaruhi Hasil Kerja

Menurut Maier ( 1965), perbedaan performance kerja antara yang satu dengan

pekerjaan yang lain dalam suatu kondisi dan situasi kerja, karena perbedaan karakteristik

individu dan sebaliknya. Pada orang yang sama dapat menghasilkan performance kerja yang

berbeda pada situasi kerja yang berbeda. Ini menunjukkan bahwa performance kerja itu pada

dasarnya dipengaruhi oleh dua hal, yaitu faktor-faktor individu dan faktor situasi. Faktor-faktor

tersebut adalah :

1. Faktor Individu, terdiri dari :

a. Faktor Fisik Individu :

- Kemampuan panca indera

- Taraf kesehatan fisik

b. Faktor Psikis individu :

- Kecerdasan

- Bakat dan minat

- Motivasi

23

2. Faktor-faktor Sittuasional, terdiri dari :

- Sistem pengawasan

- Kepemimpinan

- Hubungan dengan kelompok kerja

- Sistem administrasi kepegawaian

- Kesejahteraan.

Faktor individu dan situasional diatas akan membentuk hubungan yang kompleks yang

dapat mempengaruhi keberhasilan pekerja di dalam melaksanakan pekerjaannya.

Maier (1976 : 87) mengemukakan bahwa performance kerja adalah fungsi dari dua

variabel yang berbeda. Yang pertama kemampuan atau kecakapan untuk mengerjakan

pekerjaan dan yang kedua adalah motivasi untuk menggunakan kemampuan dan

kecakapannya. Sehingga performance kerja ini dapat dirumuskan sebagai berikut :

PERFORMANCE = MOTIVATION X ABILITY

Dari formula diatas terlihat bahwa hasil kerja merupakan hasil perkalian antara motivasi

dan ability. Ini berarti bahwa jika seseorang rendah pada salah satu atau kedua komponen,

maka hasil kerjanya pasti akan rendah.

4.1.2.2 Penilaian Hasil Kerja

Maier ( 1965 : 23-25) mendefinisikan hasil kerja sebagai kebehasilan pekerjan dalam

melaksanakan pekerjaannya. Keberhasilan pekerja ini dapat diukur dengan tiga macam cara,

yaitu :

1. Indeks yang objektif, yang merupakan ukuran dari output, jumlah satuan yang

dikerjakan, jumlah yang terjual, serta jumlah tertentu.

2. Penilaian atau penaksiran oleh pekerja lainnya, atasan, atau manajer pekerja tersebut.

3. Penilaian atau penaksiran yang dilakukan oleh diri sendiri.

4.2 Analisis

PT Hurip Utama adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang penyediaan tenaga

kerja,dan bidang usaha ini menjadi tanggung jawab bagian SDM. Pekerjaan yang dilakukan

karyawaan sebaiknya mengacu pada visi dan misi perusahaan. Namun yang terjadi di bagian

Personalia dan Tenaga Kerja adalah karyawan yang sering melakukan kesalahan dalam

pengerjaan tugas-tugasnya. Para karyawan , mengakui bahwa mereka memang kurang teliti,

namun mereka juga mengatakan bahwa percuma saja mereka melakukan pekerjaan dengan

sebaik-baiknya, karena usaha mereka jarang diberikan penghargaan atau pujian oleh pihak

24

manajemen. Hal ini pun menyebabkan karyawan melakukan pekerjaannya hanya bertujuan

untuk mendapatkan gaji agar dapat memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari. Para

karyawan ,tidak lagi mengacu pada visi dan misi perusahaan dalam mengerjakan pekerjaannya.

Kepuasan dan keuntungan perusahaan maupun user bukan lagi menjadi sesuatu hal yang

penting. Berdasarkan hal tersebut terlihat bahwa karyawan tidak termotivasi, karena hasil

kerjanya tidak membantu pencapaian tujuan perusahaan, karena menurut Davis and Newstrom

(1985),

seseorang yang termotivasi dalam bekerja adalah seseorang yang melihat bahwa pekerjaannya

membantu pencapaian tujuan.

Faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan bagian Personalia dan tenaga kerja

adalah karakteristik individu, yaitu kemampuan karyawan yang kurang, yang dipengaruhi latar

belakang pendidikan karyawan yang rata-rata SMU, dan jarangnya perusahaan memberikan

training kepada karyawan, baik on the job training maupun off the job training. Karakteristik

pekerjaan pun menjadi penyebabnya, selama bekerja di bagian SDM, job des karyawan tidak

banyak berubah, sehingga karyawan melakukan tugas yang monoton. Karyawan pun jarang

mendapat umpan balik dari pihak manajemen. Walaupun berdasarkan interview, karyawan

bagian lain suka memberikan masukan, namun masukan-masukan tersebut tidak dijalankan,

seperti misalnya, saat karyawan lain meminta bagian personalia untuk mempertanyakan

tentang kenaikan UMR yang tidak sesuai dengan yang seharusnya kepada pihak manajemen,

kepala seksi Personalia tidak menyampaikan hal tersebut dengan alasan masukan yang

diberikan tidak akan merubah keputusan. Karakteristik lingkungan kerja pu n menjadi faktor

yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan bagian Personalia dan Tenaga kerja, relasi antar

karyawan cukup baik, karena sebagian besar dari mereka sudah bekerja lebih dari 10 tahun,

namun relasi karyawan dengan pihak manajemen kurang baik, menurut karyawan, hal ini pula

yang menyebabkan mereka enggan untuk menyampaikan masukan atau pendapatnya kepada

pihak manajemen.

Kondisi karyawan SDM saat ini, khususnya bagian Personalia dan tenaga kerja adalah

karyawan-karyawan yang merasa jenuh terhadap pekerjaan, karena rata-rata bekerja dibagian

SDM lebih dari 10 tahun. Hal ini mengakibatkan karyawan menjadi suka menunda-nunda

pekerjaan, dan akan segera dikerjakan jika batas waktu pengerjaan sudah dekat. Pekerjaan yang

harus dikerjakan dapat selesai sesuai waktu yang diberikan, namun sering terjadi kesalahan dari

hasil akhirnya, susunan laporan yang salah, kesalahan penghitungan, data yang kurang atau

terlewat. Kejenuhan yang mereka rasakan terhadap pekerjaan yang tidak berubah karena

karyawan Personalia dan Tenaga Kerja, melakukan pekerjaan tersebut dengan cara yang sama

25

selama mereka bekerja di PT Hurip Utama, mereka tidak membuat suatu cara yang baru dalam

mengerjakan tugas atau Job Des yang diberikan. Para karyawan pun enggan untuk berdiskusi

dan meminta feedback, baik kepada pihak manajemen atau kepada karyawan lain. para

karyawan melakukan pekerjaan semata-mata bertujuan agar dapat mendapatkan gaji dan

memenuhi kebutuhan mereka. Mereka mengatakan bahwa percuma melakukan pekerjaan

dengan sebaik-baiknya, jika mereka kurang mendapat penghargaan dari perusahaan

Locke berpendapat bahwa tingakah laku individu diatur oleh tujuan individu dan niat.

Menurutnya orang berusaha sekuat tenaga untuk mencapai tujuan agar dengan demikian dapat

memberikan kepuasan kepada emosi dan keinginan mereka. Tujuan memberikan arah pada

perilaku dan menuntun pikiran-pikiran dan tindakan-tindakan ke suatu hasil. Aplikasi yang

paling terkenal dari gagasan ini untuk motivasi kerja adalah yang menyatakan bahwa orang

yang menentukan bagi dirinya sendiri tujuan yang lebih tinggi (atau menerima tujuan demikian

yang ditentukan orang lain) akan mengeluarkan usaha yang lebih dan berprestasi lebih baik,

sedangkan yang terjadi di PT Hurip Utama adalah karyawan yang tujuannya bekerja adalah

untuk mendapatkan gaji, dengan tujuan tersebut, para karyawan tidak akan mengeluarkan

usaha yang lebih dalam melakukan pekerjaannya, karena dengan hasil kerja yang kurang baik

pun mereka dapat memperoleh gaji setiap bulannya. Berdasarkan hal tersebut nampak bahwa

goal yang ditetapkan karyawan adalah goal yang mudah dicapai. Sedangkan menurut Locke,

goal yang sulit dan menantang akan menghasilkan performance kerja yang tinggi daripada goal

yang mudah dicapai. Motivasi kerja karyawan yang memiliki goal yang mudah dicapai,

mempengaruhi hasil kerja mereka. Kesalahan-kesalahan yang sering dilakukan lima tahun

terakhir ini, mengindikasikan bahwa kurangnya motivasi. Sesuai dengan teori Hasil Kerja (Job

Performance) dari Maier, bahwa hasil kerja dipengaruhi oleh kemampuan dan motivasi.

Menurut Maier bahwa Keberhasilan pekerja ini dapat diukur dengan tiga macam cara, yaitu :

1. Indeks yang objektif, yang merupakan ukuran dari output, jumlah satuan yang

dikerjakan, jumlah yang terjual, serta jumlah tertentu.

2. Penilaian atau penaksiran oleh pekerja lainnya, atasan, atau manajer pekerja tersebut.

3. Penilaian atau penaksiran yang dilakukan oleh diri sendiri.

Jika mengacu pada point 1 diatas, dapat dikatakan bahwa karyawan PT Hurip Utama

berhasil melakukan pekerjaannya karena dari tahun ke tahun jumlah permintaan terhadap

tenaga kerja dari perusahaan rekanan mengalami kenaikan. Namun jika mengacu pada point 2,

penilaian menurut Kepala Seksi pelaksana bagian Personalia dan Tenaga Kerja sering

melakukan kesalahan dalam pelaksanaan tugasnya, adanya kesalahan perhitungan absensi,

kurangnya berkas untuk laporan berita acara, maupun kesalahan penyusunan laporan. Selain itu

26

menurut penilaian karyawan bagian lain, bagian Personalia dan Tenaga kerja, belum maksimal

dalam menjalankan tugasnya, mereka kurang memperhatikan kesejahteraan karyawan lain,

enggan untuk menyampaikan masukan atau pendapat dari karyawan lain kepada pihak

manajemen. Berdasarkan penilaian tersebut dapat dikatakan bahwa karyawan Bagian

Personalia dan Tenaga Kerja belum berhasil melakukan pekerjaannya. Mengacu pada point

3,menurut karyawan bagian Personalia dan Tenaga kerjanya sendiri, mereka mengakui bahwa

akhir-akhir ini pekerjaan yang mereka lakukan kurang baik karena sering ada kesalahan.

Namun menurut mereka, hal tersebut tidak menjadi masalah karena, dengan hasil kerja yang

begitu pun mereka masih dapat memperoleh gaji setiap bulannya. Berdasarkan hal tersebut,

dapat dikatakan bahwa hasil kerja karyawan bagian Personalia dan Tenaga Kerja kurang baik.

Berdasarkan pemaparan diatas, dapat disimpulkan bahwa fenomena yang ada di PT Hurip

Utama adalah karyawan yang memiliki motivasi yang rendah, karena tidak memiliki tujuan

yang tinggi dalam bekerja, hal ini berpengaruh pada hasil kerja karyawan yang kurang baik.

27

BAB V

RANCANGAN INTERVENSI

5.1 Bentuk

Bentuk intervensi yang akan digunakan adalah Training atau pelatihan dan outbound

Management Training.

Menurut Andrew E. Sikula, Pelatihan adalah proses pendidikan jangka pendek yang

mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, dimana pegawai mempelajari

pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan-tujuan tertentu.

Prinsip dasar dari pelatihan adalah proses belajar. Belajar dapat diartikan sebagai suatu

perubahan yang relatif menetap dari suatu perilaku yang merupakan hasil dari pengalaman dan

latihan. Proses belajar merupakan suatu proses yang aktif dalam diri individu yang sedang

belajar. Tujuan pokok dari proses belajar adalah untuk memperoleh pengetahuan dan

mendapatkan keterampilan untuk menerapkan pengetahuan yang diperolehnya, yang akhirnya

diharapkan adanya perubahan sikap dan perilaku dari individu yang belajar tersebut.

Pelatihan dipandang sangat diperlukan dalam suatu organisasi atau perusahaan untuk

kepentingan dan keberlangsungan serta kemajuan perusahaan atau organisasi tersebut dalam

mencapai tujuaannya. Pelatihan yang diberikan bertujuan untuk :

a. Meningkatkan produktivitas kerja.

b. Meningkatkan kualitas kerja.

c. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja.

d. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal.

Ada dua metode pelatihan, yaitu :

1. On The Job Training, yaitu metode latihan dimana pekerja dilatih tentang pekerjaan

yang baru dengan pengawasan langsung dari seorang pelatih yang berpengalaman.

Berbagai macam metode yang digunakan, antara lain :

a. Rotasi jabatan

b. Latihan instruksi pekerjaan

c. Magang

d. Pembinaan

e. Penugasan sementara

28

2. Off The Job Training

a. Information presentation technique, yaitu teknik yang berusaha untuk memodifikasi

keterampilan, pengetahuan, dan sikap pelatihan tanpa membutuhkan partisipasi

dalam pekerjaan. Metode ini dapat diberikan dengan metode ceramah, presentasi

melalui video, metode konferensi, instruksi terprogram, instruksi melalui komputer,

T-Group Training, dan behavior modelling.

b. Simulation method, yaitu teknik mengajar yang berusaha meningkatkan

kemampuan peserta pelatihan untuk menerapkan teori dalam praktek pada

keadaan situasi tiruan yang menggambarkan situasi sebenarnya. Yang termasuk

metode ini adalah penggunaan peralatan simulator, studi kasus, bermain peran,

permainan dan in basket technique.

Outbound Management Training adalah suatu program pelatihan manajemen di alam

terbuka yang mendasarkan pada prinsip “experiental learning” (belajar melalui pengalaman

langsung) yang disajikan dalam bentuk permainan, simulasi, dan diskusi sebagai media

penyampaian materi. Pendidikan melalui kegiatan di alam terbuka mulai dilakukan pada tahun

1821 saat didirikannya Round Hill School (Ewert, 1989). Secara sistematik pendidikan melalui

outbound dimulai pada tahun 1941 di Inggris. Lembaga pendidikan outbound pertama ini

dibangun oleh seorang pendidik berkebangsaan Jerman bernama Kurt Hahn yang bekerjasama

dengan seorang pedagang Inggris bernama Lawrence Holt. Kedua orang ini membangun

pendidikan berdasarkan petualangan (adventured based education).

Menurut Bloom, ada enam level belajar dalam outbound Management Training, yaitu :

a. Knowledge. Pada level ini orang hanya mengingat peristiwa yang terjadi dan

menceritakan apa yang terjadi hanya sebagai fakta.

b. Comprehension. Pada tingkat ini orang menginterpretasikan apa yang terjadi. Dalam

tahapan ini peserta sudah melakukan olah pikir untuk memaknai permainan yang

dilakukan.

c. Application. Di tingkat ini orang melakukan penerapan secara sederhana dari apa yang

dpelajari. Pada level ini kegiatan olah pikir semakin tinggi intensitasnya. Proses kreatif

perlu dimiliki peserta agar di abisa melihat manfaat kegiatan dalam pelatihan pada

kegiatan hidup sehari-hari di luar pelatihan.

29

d. Analysis. Pada tingkatan ini orang memecah-mecah hal yang dia alami dalam berbagai

komponen dan melihat keterkaitan satu dengan lainnya. Pada level ini olah pikir yang

dilakukan tertuju pada upaya membangun pemikiran yang sistematik.

e. Synthesis. Di level ini orang menggabungkan potongan pengetahuan untuk

memecahkan suatu masalah. pada tahap ini pemikiran sistematik tadi dilanjutkan pada

level yang lebih tinggi yang berupa pemecahan masalah kehidupan sehari-hari.

f. Evaluation. Di tingkat ini orang mengevaluasi manfaat sebuah gagasan, solusi masalah,

dan peristiwa yang dialaminya.

Menurut Prof Djamaluddin Ancok Ph.D, tujuan Pelatihan Outbound Management

Training, adalah :

1. Meningkatkan kemampuan pegawai untuk bekerja dalam tim (teamwork)

2. Meningkatkan motivasi dan keyakinan diri pegawai akan kemampuan diri (personal

development) serta mampu berpikir kreatif (inovasi)

3. Meningkatkan kebersamaan dan rasa saling percaya (trust)

4. Penyegaran dan memecahkan kekakuan birokrasi.

5.2 Alasan Pemilihan

Training (Off The Job Training)

Pemilihan metode Off The Job Training, dengan alasan mengurangi kejenuhan yang

dirasakan oleh karyawan. Dengan suasana yang berbeda dengan lingkungan kantor,

diharapkan karyawan dapat lebih mudah menerima materi, sehingga dapat

memperbaiki permasalahan motivasi kerja karyawan.

Outbound Management Training

Pemilihan Outbound Management Training karena metode ini menggunakan

pendekatan metode belajar melalui pengalaman. Adanya pengalaman langsung

terhadap sebuah fenomena, sehingga karyawan dapat lebih mudah menangkap esensi

pengalaman itu. Selain itu, karena metode ini penuh kegembiraan karena dilakukan

dengan permainan, sehingga diharapkan dapat membuat karyawan merasa senang

dalam melaksanakan kegiatan pelatihan, sehingga lebih mudah memahami tujuan

yang dimaksud dari suatu permainan, yang nantinya dapat diterapkan di lingkungan

pekerjaan. Kegiatan outbound yang dilakukan dialam terbuka, diharapkan dapat

memberikan penyegaran bagi karyawan yang merasa jenuh kepada pekerjaannya.

30

5.3 Rancangan Kegiatan

1. Tujuan Pelatihan dan Outbound

Tujuan dari pelatihan ini adalah untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan bagian

SDM PT Hurip Utama.

2. Materi

Materi pelatihan yang akan disampaikan adalah :

Hari Pertama :

Ice Breaking.

Pemberian materi Motivasi

Brainstorming.

Bertujuan untuk melatih peserta dalam mengungkapkan ide-ide kreatif dan

pendapatnya mengenai suatu permasalahan.

Permainan.

Role Playing (Bermain Peran). Peserta / karyawan diminta untuk memainkan

berbagai macam peran dalam perusahan. Dengan tujuan mengembangkan cara

berpikir yang kreatif, interpersonal skill dan komunikasi.

Hari Kedua

Outbound Management Training.

Games “All Stand Up”

Games “Frantic balloon”

Games “Ball Tossing”

Games “ jembatan Udara “

Games “Titanic”

Games “Confusing Tower”

Games “Pipe Line”

Games “Traffic Jams”

perenungan pengalaman ( Reflect)

3. Peserta Pelatihan

Peserta yang akan mengikuti pelatihan ini adalah karyawan bagian SDM PT Hurip Utama.

31

4. Pelatih

Motivator, Mario Teguh sebagai pemberi materi motivasi dan pemandu “Role

Playing”.

Kepala Bagian sebagai pemandu “Brainstorming”

Trainer dari Pusat Outbound H-Read, sebagai pemandu Outbound Management

Training.

5. Metoda Pelatihan

a. Metoda pelatihan yang digunakan dalam kegiatan ini adalah off the job training dengan

information presentation technique dan simulation method.

1. Information presentation technique, yaitu teknik yang berusaha untuk memodifikasi

keterampilan, pengetahuan, dan sikap pelatihan tanpa membutuhkan partisipasi dalam

pekerjaan. Metode ini dapat diberikan dengan metode ceramah, presentasi melalui

video, metode konferensi, instruksi terprogram, instruksi melalui komputer, T-Group

Training, dan behavior modelling.

2. Simulation method, yaitu teknik mengajar yang berusaha meningkatkan kemampuan

peserta pelatihan untuk menerapkan teori dalam praktek pada keadaan situasi tiruan

yang menggambarkan situasi sebenarnya. Yang termasuk metode ini adalah

penggunaan peralatan simulator, studi kasus, bermain peran, permainan dan in basket

technique.

3. Outbound Management Training.

6. Waktu Pelatihan

Pelatihan ini akan diadakan selama dua hari pada hari Sabtu dan Minggu, 27-28 Februari

2010. Pelatihan ini akan dilaksanakan di Sindang Reret Lembang.

32

33

34

35