KEEFEKTIFAN ORGANISASI

Makalah Ilmiah Keefektian Organisasi oleh dr. Sutopo Patria Jati ,MM

FKM UNDIP – Pebruari 2001


Keefektifan

Organisasi

I. PENDAHULUAN

Bagaimanakah kita menentukan sebuah Fakultas Kesehatan Masyarakat UNDIP

telah melakukan tugasnya dengan berhasil ? Jika semua lulusannya memperoleh

pekerjaan setelah lulus, apakah hal tersebut menyatkan kepada kita bahwa fakultas

tersebut efektif? Atau apakah kita harus melihat kenaikan prosentase penerimaan

mahasiswa baru, jumlah publikasi ilmiah para dosen, atau jumlah gaji rata-rata dari

para alumninya atau para staf dosennya ?

Contoh diatas dimaksudkan untuk secara sepintas melihat masalah yang akan

dijumpai jika kita menentukan atau mengukur keefektifan organisasi. Berdasarkan

kajian historis tentang perkembangan konsep keefektifan organisasi dapat dilihat

pada awalnya sekitar tahun 1950-an, dimana keefektifan diartikan secara sederhana

sebagai sejauh mana sebuah organisasi mewujudkan tujuan-tujuannya. Definisi

tersebut terkesan memiliki makna yang belum jelas , sebab masih timbul pertanyaan

misalnya : tujuan siapa ? tujuan jangka panjang atau pendek ? dan lain sebagainya.



Kemudian sekitar tahun 1960-an dan awal 1970-an kajian tentang keefektifan

orgnanisasi menghasilkan tiga puluh kriteria berbeda yang semua mengaku mampu

untuk mengukur “keefektifan organisasi” . Namun tidak dapat disangkal akibat dari

adanya keanekaragaman organisasi yang dievaluasi serta faktor subyektivitas serta

minat para penilai yang bervariasi, maka menyebabkan beberapa kriteria terkesan

saling bertentangan ,misalnya untuk kriteria efisiensi tentu akan dicapai melalui

penggunaan sumber semaksimal mungkin. Hal ini ditandai dengan tidak adanya sisa /

kelonggaran. Kebalikannya, untuk kriteria fleksibilitas/ adaptasi hanya dapat dicapai

jika ada kelebihan ( surplus ) alias harus ada sisa/ kelonggaran. Secara singkat 30

kriteria tersebut dapat dilihat dalam tabel dibawah ini :

Tabel 1.1.: Kriteria tentang Keefektifan Organisasi1. Keefektifan keseluruhan2. Produktivitas3. Efisiensi 4. Laba 5. Kualitas6. Kecelekaan7. Pertumbuhan8. Kemangkiran9. Pergantian pegawai10. Kepuasan kerja11. Motivasi12. Moral/semangat juang13. Kontrol14. Konflik/solidaritas15. Fleksibilitas/penyesuaian16. Perencanaan & penetapan tujuan

17. Konsensus tentang tujuan18. Internalisasi tujuan organisasi19. Konsesus tentang keberhasilan20. Keterampilan interpersonal manajerial21. Keterampilan manajerial22. Manajemen Informasi & komunikasi23. Kesiapan 24. Pemanfaatan lingkungan25. Evaluasi pihak luar26. Stabilitas27. Nilai SDM28. Partisipasi & pengaruh yang digunakan

bersama29. Penekanan pada pelatihan &

pengembangan30. Penekanan pada performa

Pada perkembangan selanjutnya sekitar tahun 1980-an dalam buku berjudul “ In

Search of Exellence” karya dari Tom peters dan Robert Watermansetelah mengakji

lebih dari empat puluh dua perusahan yang dianggap mempunyai pengelolaan baikdan

sangat efektif , disebutkan menuurut mereka ada delapan karakteristik umu yang

dipunyai perusahan-perusahaan tersebut : (1) Mereka mempunyai bias terhadap

tindakan dan penyelesaian pekerjaan; (2) Mereka selalu dekat dengan para pelanggan

agar mengerti secar penuh kebutuhan pelanggan; (3) Mereka memberi para pegawai

suatu tingkat otonomi yang tinggi dan memupuk semangat kewiraswastaan

(entrepreneurial spirit); (4) Mereka berusaha meningkatkan produktivitas lewat

partisipasi para pegawainya; (5) Para pegawai mengetahui apa yang diinginkan

perusahaan, dan para manajer terlibat aktif pada masalah disemua tingkat; (6) Mereka

selau dekat dengan usaha yang mereka ketahui dan pahami; (7) Mereka mempunyai

struktur organisasi yang luwes dan sederhana, dengan jumlah orang yang minimal

dalam aktivitas-aktivitas staf pendukung; (8) Mereka menggabungkan kontrol yang



ketat dan desentralisai unutk mengamankan nilai-nilai inti perusahaan dengan kontrol

yang longgar dibagian-bagian lain untuk mendorong pengambilan resiko serta inovasi

Oleh karena keefektifan organisasi sulit untuk didefinisikan secara formal dan

bulat maka pada dewasa ini terdapat kesepakatan umum bahwa keefektifan organisasi

membutuhkan kriteria majemuk disebabkan fungsi organisasi yang berbeda-beda

harus dievaluasi dengan menggunakan karakteristik yang berbeda-beda pula, dan

bahwa keefektifan organisasi harus mencakup penilaian pada aspek cara-caranya /

means (process), maupun hasilnya / ends (outcomes).

Dalam pembahasan selanjutnya akan disajikan tentang berbagai pendekatan yang

pernah dilakukan untuk mengkaji konsep keefektifan organisasi dan kemudian

membandingkan antar pendekatanan-pendekatan tersebut.

II. BEBERAPA PENDEKATAN KEEFEKTIFAN ORGANISASI

Dalam membahas tentang keefektifan organisasi secara garis besar dapat

dibedakan dalam empat pendekatan yang masing-masing mempunyai asumsi-asumsi

dan masalah-masalahnya serta bagaimana nilai atau pengaruhnya terhadap para

manajer.

1. Pendekatan Pencapaian Tujuan ( goal attainment approach )

Asumsi-asumsi

Pendekatan pencapaian tujuan mengasumsi bahwa organisasi adalah kesatuan

yang dibuat dengan sengaja, rasional, dan mencari tujuan. Oleh karena itu,

pencapaian tujuan yang berhasil menjadi sebuah ukuran yang tepat tentang

keefektifan. Namun demikian, agar pencapaian tujuan bisa menjadi ukuran yang

sah dalam mengukur keefektifan organisasi, asumsi-asumsi lain juga harus sah.

Pertama, organisasi harus mempunyai tujuan akhir. Kedua, tujuan-tujuan tersebut

harus diidentifikasi dan ditetapkan dengan baik agardapat di mengerti. Ketiga,

tujuan-tujuan tersebut harus sedikit saja agar mudah dikelola. Keempat, harus ada

konsensus atau kesepakatan umum mengenai tujuan-tujuan tersebut. Akhirnya,

kemajuan ke arah tujuan-tujuan tersebut harus dapat diukur.

Masalah-masalah



Pendekatan pencapaian tujuan penuh dengan masalah yang menyebabkan

penerapannya secara eksklusif dapat di pertanyakan . Banyak dari masalah

tersebut berhubungan secara langsung dengan asumsi-asumsi yang telah kita sebut

sebelumnya.

Bukan suatu masalah apabila anda membahas tujuan secara umum , namun

jika anda menggunakan pendekatan pencapaian tujuan anda anda harus bertanya:

tujuan siapa? Menejemen puncak? Jika demikian, siapa yang termasuk di

dalamnya, dan siapa yang tidak? Beberapa organisasi besar, hanya melihat para

vice-president serta yang berada di atasnya saja yang termasuk manejemen

puncak. Juga mungkin dari beberapa para pengambil keputusan yang benar-benar

mempunyai kekuasaan dan pengaruh di dalam organisasi tetapi bukan anggota

dari manajemen senior. Ada beberapa kasus orang-orang dengan pengalaman

bertahun-tahun atau yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu mempunyai

pengaruh yang signifigan (penting) dalam menentukan tujuan organisasi mereka

(mereka adalah bagian dari dominant coalition), meskipun mereka tidak termasuk

di antara kader eksekutif senior.

Apa yang dinyatakan secara resmi oleh sebuah organisasi sebagai tujuan tidak

selalu mencerminkan tujuan yang sebenarnya. Tujuan-tujuan resmi cenderung

untuk sangat dipengaruhi oleh standar sosial yang di inginkannya. Pernyataan-

pernyataan yang di kemukakan seperti “menghasilkan produk bermutu dengan

harga yang bersaing”, “menjadi anggota masyarakat yang bertanggung jawab”,

“memastikan bahwa usaha-usaha produktif kita tidak akan mencemari

lingkungan”, “mempertahankan reputasi kita dalam integritas “, dan “menerima

orang cacat dan dari golongan minoritas” dapat diambil dari brosur-brosur

perusahaan. Pernyataan-pernyataan resmi yang samar yang bukan diberikan tanpa

pamrih ini dapat berbunyi enak tetapi jarang sekali memberikan kontribusi

terhadap pengertian tentang apa yang sebetulnya hendak di capai oleh sebuah

organisasi. Dengan adanya kemungkinan bahwa tujuan-tujuan yang resmi dan

yang sebenarnya dapat berbeda, maka suatu penilaian tentang organisasi mungkin

harus memasukan juga pernyataan yang di buat oleh dominant coalition ditambah

dengan sebuah daftar tambahan yang dibuat atas dasar pengamatan mengenai apa

yang sebenarnya di lakukan oleh para anggota dalam organisasi.

Tujuan jangka pendek dari sebuah organisasi kerap kali berbeda dengan tujuan

jangka panjangnya. Misalnya, tujuan jangka pendek utama sebuah perusahaan



diarahkan kepada masalah keuangan untuk meningkatkan modal kerja sebanyak

20 juta dalam jangka waktu duabelas bulan mendatang. Tetapi tujuan lima

tahunnya adalah untuk meningkatkan pangsa pasarproduknya dari 4% menjadi

10%. Dalam menerapkan pendekatan pencapaian tujuan, tujuan-tujuan mana yang

jangka pendek atau jangka panjang yang harus di gunakan?

Fakta bahwa organisasi mempunyai tujuan majemuk juga menciptakan

kesulitan. Tujuan-tujuan tersebut dapat saling bersaing dan seringkali saling tidak

cocok. Pencapaian “kualitas produk yang tinggi “ dan “biaya per unit yang

rendah”, misalnya, bisa saling bertentangan satu sama lain. Pendekatan

pencapaian tujuan mengasumsikan harus ada kesepakatan terhadap tujuan. Dengan

adanya trujuan majemuk dan kepentingan yang berbeda-beda dalam organisasi,

maka kesepakatan tersebut mungkin tidak dapat terjadi kecuali bila tujuan-tujuan

tersebut di nyatakan dalam istilah yang mendua dan samar-samar untuk memberi

kesempatan kepada berbagai kelompok yang berkepentingan untuk

mengirterpretasikannya sesuai dengan kepentingan pribadi mereka. Hal ini,

sebetulnya, dapat menerangkan mengapa kebanyakan tujuan resmi organisasi-

organisasi besar secara tradisional di buat secara luas dan tidak nyata. Tujuannya

adalah untuk menentreramkan berbagai kelompok yang berkepentingan dalam

organisasi.

Tujuan majemuk harus diatur sesuai dengan kepentingannya, jika kita

menginginkan tujuan tersebut berarti bagi para anggota. Tetapi bagaimana anda

dapat mengalokasikan kepentingan yang relatif terhadap tujuan-tujuan yang

mungkin saling tidak cocok dan mewakili kepentingan yang berbeda-beda? Jika

ditambahkan pada fakta tersebut, bahwa personalia dan hubungan kekuasaan

dalam organisasi berubah, demikian juga kepentingan yang dikaitkan dengan

tujuan yang berbeda-beda tersebut maka anda mulai menyadari kesukaran yang

akan dihadapi dalam mengoperasionalkan pendekatan tujuan.

Pengertian terakhir perlu diberikan sebelum kita menyimpulkan bagian

mengenai masalah-masalah pada pendekatan pencapaian tujuan. Mungkin saja

bagi banyak organisasi tujuan tidak mengatur perilaku. “Pernyataan umum yang

mengatakan bahwa kesepakatan tentang tujuan harus dibuat sebelum tindakan

dilakukan mengaburkan fakta bahwa kesepatakan itu tidak mungkin terjadi kecuali

jika ada sesuatu yang nyata, di mana hal tersebut dapat terjadi. Dan ‘sesuatu yang

nyata’ ini ternyata bisa berupa tindakan yang sudah dilakukan.” Dalam hal



tertentu, tujuan resmi hanya rasionalisasi untuk menjelaskan tindakan yang telah

lalu, bukan pemandu ke masa depan. Organisasi mungkin bertindak lebih dahulu,

baru kemudian menciptakan “tujuan” untuk membenarkan apa yang telah terjadi.

Jika hal ini benar, maka pengukuran keefektifan organisasi dengan mensurvei

dominant coalition bukan menghasilkan benchmark (standar) yang dapat dijadikan

pembanding performa yang sebenarnya, tetapi lebih berupa deskripsi formal

mengenai pandangan dominant coalition tentang performa sebelumnya.

Apa arti dari semua ini? Tampaknya hanya orang yang naif yang akan

menerima pernyataan formal yang dibuat oleh manajemen senior untuk

menggambarkan tujuan organisasi. Seperti yang disimpulkan oleh seorang penulis

setelah menemukan bahwa perusahaan-perusahaan ternyata mengedarkan set

tujuan yang berbeda-beda: pertama untuk para pemegang saham, kedua untuk para

pelanggan, ketiga untuk para pegawai, keempat untuk masyarakat umum, dan

masih ada yang kelima untuk manajemen sendiri, maka pernyataan formal tentang

tujuan organisasi harus diperlakukan sebagai “dongeng yang dihasilkan oleh

sebuah organisasi untuk mempertanggungjawabkan, menjelaskan, atau

merasionalkan eksistensinya terhadap audience tertentu ketimbang sebagai

indikasi yang sah dan dapat dipercaya mengenai tujuan”.

Nilainya bagi Para Manajer

Masalah-masalah tersebut, meskipun pasti memberatkan, tidak harus

ditafsirkan sebagai tuduhan yang tidak beralasan tentang tujuan. Organisasi-

organisasi itu ada untuk mencapai tujuan – masalahnya terletak pada

identifikasi dan pengukurannya. Keabsahan dari tujuan-tujuan yang

diidentifikasi tersebut mungkin dapat ditingkatkan secara mencolok dengan (1)

memastikan bahwa masukan diterima dari semua orang yang mempunyai

pengaruh penting dalam merumuskan tujuan-tujuan yang resmi, meskipun

mereka bukan bagian dari manajemen senior, (2) menyertakan tujuan yang

sebenarnya yang diperoleh melalui pengamatan perilaku para anggota

organisasi; (3) mengakui bahwa organisasi mengejar tujuan jangka pendek

maupun jangka panjang; (4) menekankan tujuan-tujuan yang nyata, yang dapat

diverifikasi dan dapat diukur ketimbang menggantukan diri pada pernyataan-

pernyataan tidak jelas yang hanya mencerminkan harapan masyarakat; dan (5)

melihat tujuan sebagai kesatuan yang dinamis yang berubah dari waktu ke



waktu ketimbang melihatnya sebagai pernyataan tentang tujuan yang kaku dan

tetap.

Jika para manajer bersedia menghadapi kompleksitas yang terdapat pada

pendekatan pencapaian tujuan tersebut maka mereka bisa memperoleh informasi

yang cukup mendasar untuk menilai keefektifan sebuah organisasi. Tetapi masih

ada banyak hal yang bersangkut paut dengan keefektifan organisasi ketimbang

hanya mengidentifikasi dan mengukur hasil tertentu.

2. Pendekatan Sistem ( system approach )

Asumsi – asumsi

Pendekatan sistem terhadap EO mengimplikasikan bahwa organisasi terdiri

dari sub-sub bagian yang saling berhubungan. Jika salah satu sub bagian ini

mempunyai performa yang buruk, maka akan timbul dampak yang negatif

terhadap performa keseluruhan sistem.

Keefektifan membutuhkan kesadaran dan interaksi yang berhasil dengan

konstituensi lingkungan. Manajemen tidak boleh gagal dalam mempertahankan

hubungan yang baik dengan para pelanggan, pemasok, lembaga pemerintahan,

serikat buruh, dan konstituensi sejenis yang mempunyai kekuatan untuk

mengacaukan operasi organisasi yang stabil.

Kelangsungan hidup membutuhkan penggantian yang terus-menerus untuk

sumber daya yang dikonsumsi. Bahan baku harus diamankan, lowongan yang

terjadi karena pengunduran diri dan pensiunnya para pegawai harus diisi, lini

produksi yang menurun harus diganti, perubahan dalam ekonomi dan selera

para konsumen atau pelanggan harus diantisipasi dan dihadapi, dan seterusnya.

Kegagalan untuk mengganti akan mengakibatkan kemunduran dan, mungkin,

kematian organisasi.

Masalah-masalah

Dua kekurangan yang paling menonjol dari pendekatan sistem ada

hubungannya dengan pengukuran dan masalah apakah cara-cara itu memang

benar-benar penting. Pengukuran tujuan akhir tertentu dapat dianggap mudah

dibandingkan dengan percobaan untuk mengukur variabel proses, seperti

“fleksibilitas respons terhadap perubahan lingkungan” atau “kejelasan dari

komunikasi intern”. Masalahnya adalah istilah itu mungkin dapat menjelaskan

apa yang dimaksud oleh orang awam, tetapi pengembangan alat ukur yang sah

dan andal untuk memperoleh kuantitas atau intnsitasnya agaknya tidak



mungkin. Ukuran apa pun yang digunakan, oleh karenanya, dapat

dipertanyakan secara terus-menerus.

Di dalam olah raga, seringkali dikatakan bahwa “yang diperhitungkan

adalah apakah anda menang atau kalah, bukan bagaimana anda memainkan

pertandingan tersebut”. Dapat dipertanyakan apakah hal tersebut juga berlaku

bagi organisasi. Jika tujuan sudah tercapai, apakah cara-caranya masih

penting? Sasarannya adalah untuk menang, bukan untuk pergi ke pertandingan

dan kalah dengan baik! Masalahnya dengan pendekatan sistem, paling tidak

menurut para kritikusnya, adalah pendekatan itu berfokus pada cara-cara yang

diperlukan untuk mencapai keefektifan daripada kepada keefektifan organisasi

itu sendiri.

Kritik ini akan lebih berarti jika kita mengkonseptualkan pendekatan

pencapaian tujuan dan pendekatan sistem sebagai pendekatan yang berorientasi

kepada tujuan. Yang pertama menggunakan tujuan akhir; yang lain cara-cara

tujuan. Dari perspektif ini dapat diperdebatkan bahwa karena keduanya

menggunakan tujuan, maka anda sebaiknya menggunakan yang lebih berarti

dan yang (walalupun mempunyai masalah pengukuran sendiri) lebih mudah

untuk dikuantifikasikan; yaitu pendekatan pencapaian tujuan.

Nilainya bagi Para Manajer

Para manajer yang menggunakan pendekatan sistem terhadap EO cenderung

kurang mementingkan hasil yang cepat. Mereka kemungkinan besar tidak akan

membuat keputusan yang menukar kesejahteraan jangka panjang dan

kelangsungan hidup organisasi dengan membuat mereka tampak sehat dalam

jangka pendek. Selain itu, pendekatan sistem meningkatkan kesadaran para

manajer tentang adanya saling ketergantungan di antara aktivitas-aktivitas

organisasi.

Keunggulan akhir dari pendekatan sistem adalah kemampuannya untuk

diaplikasikan jika tujuan akhir sangat samar atau tidak dapat diukur. Para

manajer organisasi masyarakat seringkali menggunakan “kemampuan untuk

mendapatkan penambahan anggaran” sebagai ukuran keefektifan –

menggantikan kriteria masukan dengan kriteria keluaran.

3. Pendekatan Konstituens-Strategis ( strategic-constiutencies approach )



Asumsi-asumsi

Pendekatan pencapaian tujuan memandang organisasi sebagai kesatuan yang

sengaja dibuat, rasional, dan mencari tujuan. Pendekatan konstituensi-strategis

memandang organsisasi secara berbeda. Organisasi diasumsikan sebagai arena

politik tempat kelompok-kelompok yang berkepentingan (vested interests)

bersaing untuk mengendalikan sumber daya. Dalam konteks ini, keefektifan

organisasi menjadi sebuah penilaian tentang sejauh mana keberhasilan sebuah

organisasi dalam memenuhi tuntutan konstituensi kritisnya yaitu pihak-pihak

yang menjadi tempat bergantung organisasi tersebut untuk kelangsungan

hidupnya di masa depan.

Kiasan dari “arena politik” selanjutnya mengasumsikan bahwa organisasi

mempunyai sejumlah konstituensi dengan berbagai tingkat kekuasaan, yang

masing-masing mencoba untuk memenuhi kebutuhannya. Tetapi, setiap

konstituensi juga mempunyai sekumpulan nilai yang unik, sehingga preferensi

mereka tidak mungkin bisa sesuai.

Masalah-masalah

Seperti halnya pendekatan sebelumnya, yang ini pun bukannya tanpa masalah.

Dalam praktek, tugas untuk memisahkan konstituensi strategis dari lingkungan

yang lebih besar mudah untuk diucapkan, tetapi sukar untuk dilaksanakan.

Karena lingkungan berubah dengan cepat, apa yang kemarin kritis bagi

organisasi mungkin tidak lagi untuk hari ini. Bahkan jika konstituensi di dalam

lingkungan dapat diidentifikasi dan diasumsikan relatif cukup stabil, apa

sebenarnya yang memisahkan konstituensi strategis dari yang “hampir”

merupakan konstituensi strategis? Di manakah anda membuat pemisahan itu?

Dan bukankah kepentigan setiap anggota dominant coalition sangat

mempengaruhi apa yang ia persepsikan sebagai sesuatu yang strategis?

Seorang eksekutif dalam fungsinya di bagian akunting kemungkinan besar

tidak akan melihat dunia – atau konstuensi strategis organisasi – dengan

pandangan yang sama seperti seorang eksekutif yang berfungsi di bagian

pembelian. Akhirnya, mengidentifikasikan harapan yang dianut oleh

konstituensi strategis mengenai organisasi menimbulkan masalah. Bagaimana

anda dapat memperoleh informasi tersebut secara tepat.



Nilai bagi Para Manajer

Jika kelangsungan hidup penting bagi sebuah organisasi, maka adalah

kewajiban para manajer untuk mengerti kepada siapa (dalam arti konstituensi)

organisasi itu bergantung untuk kelangsungan hidupnya. Dengan

mengoperasikan pendekatan konstituensi strategis, para manajer mengurangi

kemungkinan bahwa mereka mungkin mengabaikan atau sangat mengganggu

sebuah kelompok yang kekuasaannya dapat menghambat kegiatan-kegiatan

sebuah organisasi secara nyata. Jika manajemen mengetahui dukungan dari

siapa mereka butuhkan supaya organisasi dapat mempertahankan

kesehatannya, maka mereka dapat memodifikasi urutan preferensi tujuan-

tujuannya sesuai dengan kebutuhannya untuk mencerminkan hubungan

kekuasaan yang berubah dengan para konstituensi strategisnya.

4. Pendekatan Nilai-nilai Bersaing ( competing-values approach )

Asumsi-asumsi

Sebelum menyajikan pendekatan nilai-nilai bersaing secara eksplisit, terlebih

dahulu kami perlu menetapkan asumsi yang menjadi dasar penciptaannya.

Mari kita mulai dengan asumsi bahwa tidak ada kriteria “paling baik” untuk

menilai keefektifan sebuah organisasi. Tidak ada tujuan tunggal yang dapat

disetujui oleh semua orang dan juga tidak ada konsensus yang menetapkan

tujuan mana yang harus didahulukan dari yang lainnya. Oleh karena itu,

konsep EO itu sendiri subyektif, dan tujuan yang dipilih seorang penilai

berdasarkan atas nilai-nilai pribadi, pereferensi serta minatnya. Hal ini dapat

dilihat jika kita mengambil sebuah organsisasi dan melihat bagaimana kriteria

mengenai EO berubah untuk mencerminkan kepentingan si penilai.

Nilai-nilai bersaing secara nyata melangkah lebih jauh daripada hanya

pengakuan tentang adanya pilihan yang beraneka ragam. Pendekatan tersebut

mengasumsikan bahwa berbagai macam pilihan tersebut dapat

dikonsolidasikan dan diorganisasi. Pendekatan nilai-nilai bersaing mengatakan

bahwa ada elemen umum yang mendasari setiap daftar kriteria EO yang

komprehensif dan bahwa elemen tersebut dapat dikombinasikan sedemikian

rupa sehingga menciptakan kumpulan dasar mengenai nilai-nilai bersaing.

Masing-masing kumpulan tersebut lalu membentuk sebuah model keefektifan

yang unik.



Masalah-masalah

Karena model nilai-nilai bersaing meliputi tujuan maupun caranya, maka

model ini mengatasi masalah yang timbul jika kita menggunakan pendeketan

pencapaian tujuan (goal-attainment) atau sistem. Nilai-nilai bersaing mencakup

konstituensi strategis tetapi tidak berbuat apa-apa untuk mengurangi masalah

seperti yang timbul karena digunakannya pendekatan ini, seperti yang telah

kami singgung.

Metodologi nilai-nilai bersaing membuat pendekatan ini lebih baik dalam

menilai persepsi dari konstituensi mengenai seberapa baik sebuah organisasi

itu mengerjakan kedelapan kriteria ketimbang menjelaskan kriteria mana yang

ditekankan konstituensinya.

Penggunaan daur hidup untuk menentukan model EO mana yang harus

diperhatikan oleh manajemen sangat menarik, tetapi lebih banyak penelitian

diperlukan untuk menentukan apakah model-model tentang keefektifan itu

benar-benar berubah dengan cara yang dapat diramalkan seiring dengan

perkembangan organisasi-organisasi tersebut melalui daur hidup mereka.

Nilai Bagi Para Manajer

Nilai-nilai bersaing mengakui bahwa kriteria majemuk dan kepentingan-

kepentingan yang saling bertentangan mendasari setiap usaha dalam

menentukan dan menilai EO. Selain itu, dengan mengurangi sejumlah besar

kriteria keefektifan ke dalam empat model organisasi yang secara konseptual

jelas, maka pendekatan nilai-nilai bersaing dapat membantu manajer dalam

mengidentifikasi kecocokan dari berbagai kriteria bagi konstituensi yang

berbeda-beda serta daur hidup yang berbeda-beda pula.

III. OPERASIONALISASI KEEMPAT PENDEKATAN

1. OPERASIONALISASI PENDEKATAN TUJUAN

Pendekatan pencapaian tujuan mungkin paling nyata terlihat pada Management

by Objectives ( MBO ) yang menilai keefektifan dengan cara seberapa jauh organisasi

mencapai tujuan – tujuan khusunya yang telah ditetapkan secara bersama oleh

pimpinan dan anggotanya. Tujuan tersebut secara nyata dapat dibuktikan dan diukur,

serta kondisi kondisi yang memungkinkan tujuan itu terpenuhi juga telah ditentukan.

Tingkatan sejauh mana masing-masing tujuan harus dipenuhi juga telah ditetapkan,

dan juga dibandingkan antara prestasi sebenarnya dengan tujuan yang ada.



1. OPERASIONALISASI PENDEKATAN SISTEM

Pandangan sistem melihat pada faktor-faktor seperti hubungan dengan

lingkungan untuk memastikan adanya penerimaan yang terus menerusdari masukan

serta penerimaan yang menguntungkan dari keluaran, fleksibilitas respons terhadap

perubahan lingkungan, efisiensi yang digunakan untuk mengubah masukan menjadi

keluaran, kejelasan komunikasi intern, tingkat konflik diantara kelompok dan tingkat

kepuasan kerja pegawai. Lebih berorientasi pada cara tanpa mengabaikan tujuan akhir

yang dijadikan salah satu determinan penting dari EO.

Hubungan timbal balik yang penting terdapat antara variabel variabel dalam

sistem yang dapat diubah menjadi rasio EO, yatiu meliputi rasio output / input ( O/I ),

transformation / input ( T/I ), transformastion / output ( T/O ), perubahan dalam

input / output ( δ I/O ), seperti yang terlihat dalam contoh di tabel berikut ini :

TABEL 3.1 : Contoh Ukuran Keefektifan Sistem Berbagai Jenis Organisasi

VARIABEL SISTEM

PERUSAHAAN RUMAH SAKIT PERGURUAN TINGGI

O / I Laba atas investasi Σ total pasien yang dilayani

Σ publikasi fakultas

T / I Perputaran persediaan

Investasi modal dalam teknologi kesehatan

Biaya untuk sistem informasi

T / O Volume penjualan Σ total pasien sembuh yang dilayani

Σ mahasiswa yang lulus

δ I / O Perubahan modal kerja

Perubahan Σ pasien yang dilayani

Perubahan Σ mhswa yang mendaftar

Sumber : William M.Evan. “Organization Theory and Organizational Effectiness: an An Exploratory Analysis”, Kent, Ohio, 1976, hal. 22 –23 yang diolah

Aplikasi sistem yang lain terhadap EO adalah pemeriksaan manajemen

( management audit ), yang dkembangkan oleh Jackson Martindell yang dimaksudkan

untuk menganalisis aktivitas-aktivitas utama dalam sebuah perusahaan bisnis,

meliputi aktivitas masa lalu, masa kini dan masa mendatang, serta untuk memastikan

bahwa organisasi memperoleh usaha masksimal dari sumber-sumber dayanya.

Martindell mengajukan konsep penilaian dalam sepuluh performa yatiu meliputi

bidang : fungsi ekonomi, struktur organisasi; kesehatan pendapatan; pelayanan

terhadap pemegang saham; penelitian dan pengembangan; dewan direksi; kebijakan



keuangan; efisiensi produksi; kegiatan penjualan; erta evaluasi eksekutif. Sejumlah

kriteria tersebut meskipun hanya relevan untuk organisasi komersial namun dapat

dimodifikasi juga untuk organisai nirlaba.

Pendekatan sistem lain digunakan oleh para peneliti dari Universitas Michigan

untuk mempelajari prestasi tujuh lima perusahaan asuransi. Mereka mempelajari

sepuluh dimensi keefektifan meliputi : business volume; produstion cost; new-

member productivity; youthfulness of members; business mix; workforce growth;

devotion to management; maintenance cost; member productivity; dan market

penetration.

2. OPERASIONALISASI PENDEKATAN KONSTITUENSI – STRATEGIS

Langkah awal mengaplikasikan perspektif ini dapat dengan jalan meminta

dominant coalition mengidentifikasikan konstiuen strategis yang mempengaruhi

kelangsungan hidup organisasi yang kemudian dapat dikombinasi atau disatukan

dalam sebuah daftar.

Daftar ini kemudian dievaluasi untuk menentukan kekuasaan relatif masing-

masing, dilanjutkan dengan mengidentifikasi harapan-harpan dan tuntutan yang

dimiliki para kosntituen tersebut. Tahap terakhir adalah membandingkan berbagai

harpan tersbut, menentukan harapan yang bersifat umum dan yang tak sesuai,

memberikan bobot relatif serta mebuat urutan preferensi dari berbagai tujuan bagi

organisasi yang sebenarnya merupakn gambaran kekuasaan relatif dari masing-

masing konstituen strategis yang ada.

Keefektifan organisasi dinilai berdasarkan kemampuannya untuk memenuhi

berbagai tujuan tersebut. Di dalam tabel dibawah ini akan diperlihatkan contoh

kriteria EO dari konstituen strategis yang dipilih :

TABEL 3.2 : Kriteria EO yang Khas dari Konstituen strategis yang Dipilih

KONSTITUENSI KRITERIA EO YANG KHASPemilik Laba atas investasi; pertumbuhan incomePegawai Kompensasi; tunjangan tambahan;kepuasan kondisi kerjaPelanggan Kepuasan thd harga; kualitas; pelayananPemasok Kepuasan thd pembayaran; potensi penjualan masa y.a.d.Kreditur Kemampuan membayar hutangSerikat Buruh Upah dan tunjangan tambahan yang bersaing; kondisi kerja

yang memuaskan ; kesedian bargaining yang fairTokoh Masyarakat Kontribusi orgns dalam masalah masyarakat; tidak ada

kerusakan di lingkungan masyarakatLembaga Pemerintah Tunduk pad hukum; menghindari denda / tuntutan dan



teguranSumber: Stephen P Robbins, Teori Organisasi: Struktur, Desain & Aplikasi. 1994, hal. 73, yang diolah

3. OPERASIONALISASI PENDEKATAN NILAI-NILAI BERSAING

Ada tiga kumpulan dasar tentang nilai-nilai bersaing yang dihasilkan dari

pengolahan tiga puluh kriteria EO seperti yang tercantum dalam Tabel 1.1

sebelumnya. Kumpulan pertama adalah fleksibiltas versus kontrol, yang pada dasrnya

keduanya saling bertentangan . Fleksibilitas menghargai inovasi, penyesuaian dan

perubahan namun sebaliknya kontrol lebih menyukai stabilitas, ketentraman, serta

prediksi kemungkinan.

Kumpulan kedua adalah manusia versus organisasi, yang keduanya saling

bertentangan diman yang satu lebih menekankan perhatian pad perasaan atau

kebutuhan manusia dalam organisasi , dan yang lainnya lebih perhatian pada

pencapaian produktivitas dan tugas. Kumpulan ketiga adalah cara versus tujuan yang

merupakan dikotomi dan telah dibahas dalam pendekatan tujuan dan pendekatan

sistem sebelumnya.

Kombinasi nilai-nilai tersebut dapat menjadi delapan sel atau kumpulan kriteria

EO meliputi kombinasi dari : Organization, Flexibility & Means (OFM);

Organization Flexibility & Ends (OFE); Organization,Control & Means (OCM);

Organization, Control & Ends (OCM); People,Control & Means (PCM);

People,Control & Ends (PCE); People,Flexibility & Means (PFM); dan People,

Flexibility & Ends (PFE)

Tabel 3.3 : Delapan Sel Kriteria EO

SEL DESKRIPSI DEFINISIOFM Fleksibilitas Penyesuaian diri yg baik thd perubahan & kondisi dari

luarOFE Perolehan

SumberPeningkatan dukungan dr luar & menambah jmlh naker

OCM Perencanaan Tujuan jelas & dipahami dgn benarOCE Produktivitas &

efisiensiVolume keluaran tinggi; rasio O/I juga tinggi

PCM Tersedianya Informasi

Saluran komuikasi membantu pemahaman thd info yg mempengaruhi pekerjaan mereka

PCE Stabilitas Perasaan tenteram, kontinuitas , kegiatan berjalan scr benar

PFM Naker yang kohesif

Saling percaya, menghormati dan dapat bekerja sama



PFE Naker yang terampil

Mendapat pelatihan, punya ketrampilan & kapasitas utk bekerja secara baik

Sumber : Stephen P Robbins, Teori Organisasi : Struktur, Desain & Aplikasi, 1994, hal. 78, yang diolah

Ke-delapan sel kriteria EO tersebut kemudian dapat dikombinasi lagi menjadi

empat modelatau definisi keefektifan yaitu meliputi :

Human relation model : mendefinisikan EO sebagai adanya tenaga kerja

yang terpadu/ kohesif ( sebagai cara / PFM ) dan terampil ( tujuan / PFE )

Open-system model : mendefinisikan EO dengan adanya fleksibilitas (cara /

OFM) dan kemampuan untuk mendapatkan sumber daya ( tujuan / OFE).

Rational-goal model : mendefinisikan EO dengan adanya rencana-rencana

atau tujuan tertentu (cara/OCM) serta produktivitas dan efisiensi yang tinggi

( tujuan/OCE)

Internal-process model : menekankan pada manusia dan kontrol serta

penyebaran informasi ( cara/ PCM) dan stabilitas serta ketentraman ( tujuan /

PCE ) dalam menilai EO.

GAMBAR 3.1 : EMPAT MODEL TENTANG NILAI KEEFEKTIFAN

Sumber : Stephen P Robbins, Teori Organisasi : Struktur, Desain & Aplikasi, 1994, hal. 79 dan 81, yang diolah


P O

C

F

OFE

OCM

PCE

PCM

PFM

OFM

PFE

OCE

Human Relation Model

Internal – Process Model

Rational - Goal Model

Open – Systems Model


IV. MEMBANDINGKAN KEEMPAT PENDEKATAN

Setelah membahas empat pendekatan yang berbeda untuk menilai keefektifan

organisasi yang masing-masing mempunyai cara tersendiri serta dapat menjadi model

yang bermanfaat. Untuk menentukan dalam kondisi bagaimana dari masing-masing

pendektan itu agar dapat dicapai hasil yang optimal , berikut ini dalam tabel 3.1 akan

diikhtisarkan setiap pendekatan tersebut dengan cara mengidentifikasikan apa yang

dibutuhkan dalam menetapkan keefektifan beserta kondisi –kondisi yang diperlukan.

Tabel 4.1. Perbandingan Keempat Pendekatan bagi Keefektifan Organisasi

PENDEKATAN DEFINISI BERGUNA PADA SAAT

Organisasi efektif sampai sejauh….

Pendekatan lebih disukai pada saat …….

Pencapaian tujuan

Organisasi dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Tujuan jelas, dibatasi waktu, dan dapat diukur.

Sistem Organisasi memperoleh sumber yang dibutuhkan.

Ada hubungan yang jelas antara masukan dan keluaran.

Konstituensi strategis

Semua konstituensi strategis paling tidak dipenuhi.

Konstituensi mempunyai pengaruh yang kuat terhadap organisasi, dan organisasi harus menanggapi tuntutan-tuntutan.

Nilai-nilai bersaing

Penekanan organisasi di keempat bidang utama sesuai dengan preferensi dari konstituen.

Organisasi sendiri tidak jelas mengenai apa yang menjadi penekanannya, atau mengenai minat dalam perubahan kriteria dalam jangka waktu tertentu.

Diadaptasi dari Kim S. Cameron, “The Effectiveness of Ineffectiveness”, dalam B.M. Staw dan L.L. Cummings, ed., Research in Organizational Behavior, vol.6 (Greenwich, Conn: JAI Press, 1984), hlm. 276. Dengan izin.

V. PENUTUP

Ringkasan

Membuat definisi tentang keefektifan eorganisasi memang terbutki sulit dan

kompleks, dengan menggunakan empat pendekatan dalam menilai keefektifan yang



meliputi : (1) Pendekatan Pencapaian Tujuan menetapkan bahwa EO sebagai

pencapaian tujuan akhir; (2) Pendekatn Sistem memfokuskan pada cara-cara dan

kemampuan organisasi memeperoleh masukan, memproses masukan tersebut,

menyalurkan keluaran, dan mempertahankan stabilitas dan keseimbangan dalam

sistem; (3) Pendekatan Konstituensi-strategis yang mendefinisikan EO sebagai

sesuatu yang dapat memenuhi tuntutan dari konstituen di dalam lingkungan organisasi

disebabkan organisasi memerlukan dukungan terus menerus , sehingga

keberhasilannya diukur dari kemampuan untuk memuaskan individu, kelompok, serta

lembaga yang menjadi tempat bergantung bagi kelangsungan hidup organisasi

tersebut; (4) Perspektif terakhir adalah pendekatan yang berdasarkan pada nilai-nilai

bersaing, yang mencoba mempersatukan sejumlah besar kriteria tentang EO kedalam

empat model , masing-masing didasarkan atas suatu kelompok nilai serta dalam tahap

mana organisasi tersebut berada di daur hidupnya.

Secara konseptual EO memang kompleks begitu juga upaya untuk

mendefisnikan , bahwa Keefektifan Organisasi secara umum dapat didefinisikan

sebagai tingkatan pencapaian organisasi atas tujuan jangka pendek (tujuan) dan

jangka panjang (cara. Pemilihan itu mencerminkan konstituen strategis, minat

pengevaluasi , dan tingkat kehidupan organisasi

DAFTAR PUSTAKA

Robbins Stephen P, Jusuf Udaya, Teori Organisasi: Struktur, Desain & Aplikasi, Edisi

3, Arcan, Jakarta, 1994, hal.52 -85



TABEL 3.3 : Delapan Sel Kriteria E O

SEL DESKRIPSI DEFINISIOFM Fleksibilitas Penyesuaian diri yg baik thd perubahan &

kondisi dari luarOFE Perolehan

SumberPeningkatan dukungan dr luar & menambah jmlh naker

OCM Perencanaan Tujuan jelas & dipahami dgn benarOCE Produktivitas

& efisiensiVolume keluaran tinggi; rasio O/I juga tinggi

PCM Tersedianya Informasi

Saluran komuikasi membantu pemahaman thd info yg mempengaruhi pekerjaan mereka

PCE Stabilitas Perasaan tenteram, kontinuitas , kegiatan berjalan scr benar

PFM Naker yang kohesif

Saling percaya, menghormati dan dapat bekerja sama

PFE Naker yang terampil

Mendapat pelatihan, punya ketrampilan & kapasitas utk bekerja secara baik

Sumber : Stephen P Robbins, Teori Organisasi : Struktur, Desain & Aplikasi, 1994, hal. 78, yang diolah

GAMBAR 3.1 : EMPAT MODEL TENTANG NILAI KEEFEKTIFAN


F

OFE

PFM

OFM

PFEHuman Relation Model

Open – Systems Model


Sumber : Stephen P Robbins, Teori Organisasi : Struktur, Desain & Aplikasi, 1994, hal. 79 dan 81, yang diolah

KEEFEKTIFAN ORGANISASI

( EFEKTIVITAS ORGANISASI )

Disusun oleh :

Dr. Sutopo Patria Jati, MMNIP : 132 229 753

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT UNIVERSITAS DIPONEGORO SEMARANG

20001


P O

C

OCM

PCE

PCM OC

EInternal – Process Model

Rational - Goal Model



KEEFEKTIFAN ORGANISASI

Documents