Internal Audit

BAB IPENDAHULUAN

1.1 Analisis SWOT dan Matriks SWOT1. Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strenghts) dan peluang (Oppurtunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesess) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut analisis situasi yaitu model yang paling popular untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT.

Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan Internal Strengths dan Weaknesses serta lingkungan External Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) dengan faktor internal kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weaknesess).

Kuadran 1: Merupakan situasi yang sangat menguntungkan perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan

KELOMPOK3•SETIAWATI A21108002 • ASYRIAHARIFUDDIN A21108286 •• NINISAFITRIAZIZ A21108314 • ROMAIDASARAGIH A21108328 • NURANIEKASAFITRI A21108876 •

Page 1 of 35

BERBAGAI PELUANG

BERBAGAI ANCAMAN

KEKUATAN ANCAMAN

4. Mendukung strategi deduktif

3. Mendukung strategi turn-around

3. Mendukung strategi agresif

3. Mendukung strategi diversifikasi

Sumber: Rangkuti (2008:19)Analisis SWOT

peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy). Kuadran 2: Perusahaan menghadapi berbagai ancaman, tetapi masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar). Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia mengahadapi berbagai kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG matrik. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Misalnya, Apple menggunakan strategi peninjauan kembali teknologi yang diperlukan dengan cara menawarkan produk-produk baru dalam industri microcomputer. Kuadran 4: Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

2. Faktor Lingkungan dalam Analisis SWOTWalaupun terdapat beberapa metode penentuan faktor SWOT, secara umum terdapat keseragaman bahwa penentuan tersebut akan tergantung dari faktor lingkungan yang berada di luar institusi. Faktor lingkungan eksternal mendapatkan prioritas lebih dalam penentuan strategi karena pada umumnya faktor-faktor ini berada di luar kendali institusi (exogen) sementara faktor internal merupakan faktor-faktor yang lebih bias dikendalikan. Bagaimana pengaruh lingkungan melahirkan analisa SWOT dapat dilihat dari gambar berikut:


Page 2 of 35

EkonomiTREND ekonomiGDPDukungan PerbankanKesejahteraan Masyarakat

Sosial Budaya Nilai dan Perilaku MasyarakatKeagamaanKondisi demografis

LingkunganKerusakan alamBencana Alam

PolitikBirokrasi pusat dan daerahOtonomi daerahRegulasi

EKSTERNAL

EKSTERNAL

EKSTERNAL

EKSTERNAL PROIRITAS STRATEGI

EKSTERNAL

Dari Gambar 1 dan 2 dapat disimpulkan bahwa dari perubahan lingkungan yang ada di luar institusi maka akan terbetuk faktor-faktor yang menjadi kekuatan-kelemahanpeluang dan ancaman.

Kekuatan dan Kelemahan. Kekuatan adalah faktor internal yang ada di dalam institusi yang bisa digunakan untuk menggerakkan institusi ke depan. Suatu kekuatan / strenghth (distinctive competence) hanya akan menjadi competitive advantage bagi suatu institusi apabila kekuatan tersebut terkait dengan lingkungan sekitarnya, misalnya apakah kekuatan itu dibutuhkan atau bisa mempengaruhi lingkungan di sekitarnya. Peluang dan Ancaman. Peluang adalah faktor yang di dapatkan dengan membandingkan analisa internal yang dilakukan di suatu institusi (strenghth dan weakness) dengan analisa internal dari kompetitor lain.

1.2 RUMUSAN PEMBAHASANAdapun garis besar pembahasan mengenai Pengenalan Internal Audit secara teoritis dan contohnya


Page 3 of 35

Perubaahan Lingkungan Eksternal

Perubaahan Karakteristik

organisasi

Perubahan Peluang dan Ancaman yang

baru

Sumber daya dan skill organisasi

Masuknya Key Success Factor (KSF)

Kekuatan dan kelemahan organisasi

Formulasi, implementasi control

dari visi, misi dan kebijakan tujuan dan

strategi organisasi

Factor lingkungan dan mekanisme terbentuknya strategi organisasi berdasarkan analisis SWOT

BAB IIPEMBAHASAN

2.1 CARA UNTUK MEMBUAT SUATU AUDIT MANAJEMEN STRATEGIS INTERNAL

1. IDENTIFIKASI KEKUATAN-KEKUATAN INTERNAL UTAMAKekuatan sebuah sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing dinamakan kompetensi khusus. Membangun keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan kompetensi khusus. Sebagai contoh, Siemens memanfaatkan kompetensi khusus dalam penelitian dan pengembangan untuk memproduksi beragam produk yang inovatif. Strategi sebagian dirancang untuk memperbaiki kelemahan perusahaaan, mengubahnya menjadi kekuatan dan mungkin bahkan menjadi kompetensi khusus. Beberapa penelitian menekankan pentingnya audit internal sebagai bagian dari proses manajemen strategi yaitu membandingkannya dengan audit eksternal. Robert Grant menyimpulkan bahwa audit internal itu lebih lebih penting dengan mengatakan :Dalam dunia dimana preferensi konsumen sangat dinamis,identitas konsumen berubah dan teknologi yang dimaksudkan untuk melayani kebutuhan konsumen terus menerus berkembang, orientasi yang berfokus secara eksternal tidak akan member sebuah landasan yang aman bagi perumusan strategi jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal terus menerus berubah,sumber daya dan kapasitas perusahaan sendiri kiranya merupakan landasan yang lebih stabil untuk mendefinisikan identitasnya. Oleh karenanya ,definisi bisnis dalam artian”apa yang sanggup dilakukannya”menawarkan landasan yang lebih tahan lama bagi strategi dari pada definisi yang didasarkan pada “kebutuhan apa yang coba dipenuhi oleh bisnis”

2. PROSES MELAKUKAN AUDIT INTERNALProses mmelakukan audit internal sangat mirip dengan proses melakukan audit eksternal.Perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu dilibatkan dalam penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan.Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pemanduan informasi mengenai manajemen,


Page 4 of 35

pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/ operasi, penelitian dan pengembangan, serta operasi system informasi manajemen perusahaan.Proses melakukan audit internal member kesempatan lebih luas bagi ppara partisipan untuk memahami bagaimana pekerjaan,departemen,dan divisi mereka dapat berfungsi secara tepat dalam organisasi secara keseluruhan. Melainkan audit internal merupakan sarana atau forum yang sangat bagus untuk memperbaiki proses komunikasi dalam organisasi. Komunikasi kiranya merupakan kata terpenting dalam manajemen.Untuk melakukan audit internal dibutuhkan usaha pengumpulan, penyesuaian, dan pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan.Sebagaimana dikatakan William King mengenai factor-faktor keberhasilan penting yang mencakup baik kekuatan maupun kelemahan yaitu:Sebagaimana diketahui oleh manajeryangg berpengalaman,membuat kesimpulan dari 10 sampai 20 kekuatan dan kelemahan organisasional terpenting bias jadi sangatlah sulit,ketika hal itu melibatkan para manajer yang mewakili beragam kepentingan dan sudut pandang orhganisasional yang berbeda.Mengembangkan daftar kekuatan dan kelemahan setebal 20 halaman bisa dilakukan secara relative mudah,tetapi menemukan 10 sam.pai 15 butir kekuatan dan kelemahan yang paling penting melibatkan analisis dan negosiasi yang tidak mudah.Ini terjadi karena penilaian yang dibutuhkan dan dampak dari daftar semacam itu sangat akan terasa dalam perumusan,penerapan dan pengevaluasian strategi.

Manajemen strategi adalah proses yang sangat interaktif dan membutuhkan koordinasi yang efektif diantara para manajer manajemen,pemasaran,keuangan,produksi,litbang dan system informasi manjemen.Walaupun proses manajemen strategi tersebut diawasi oleh penyusun strategi,keberhasilannya membutuhkan kerja sama manajer dan karyawan dari seluruh area fungsional untuk memberikan gagasan dan informasi.Kegagalan untuk menyadari dan memahami hubungan diantara area fungsional bisnis dapat menghambat manajemen strategi dan jumlah hubungan yang harus dikelolah tersebut meningkat secara dramatis seiring dengan ukuran,keberagaman,penyebaran geografis dan jumlah produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan.Perusahaan milik pemerintah dan nirlaba secara tradisonal tidak memberikan penekanan yang jauh lebih besar pada satu fungsi dengan mengorbankan fungsi yang lain.Analisis rasio keuangan mencontohkan kompleksitas hubungan diantara area fungsional suatu bisnis.Penurunan dan pengembalian atas investasi atau margin laba bisa jadi merupakan akibat dari pemasaran yang gtidak efektif,kebijakan manajemen yang buruk,penelitian dan pengembangan yang keliru,atau system informasi manajemen yang lemah.Keefektifan aktivitas perumusan,penerapan


Page 5 of 35

dan pengevaluasian strategi bergantung pada pemahaman yang jelas mengenai bagaimana fungsi-fungsi bisnis utama mempengaruhi satu sama lain.Agar strategi berhasil,upaya terkoordinasi diantara semua area fungsional bisnis diperlukan.

2.2 PANDANGAN BERBASIS SUMBER DAYA (RESOURCE BASED VIEW-RBV) DALAM MANAJEMEN STRATEGISPendekatan pandangan berbasis sumber daya (RBV) terhadap keunggulan kompetitif meyakini bahwa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan dari pada berbagai factor eksternal dalam upaya untuk meraih serta mempertahankan keunggulan kompetitif.Teori RBV berpendapat bahwa sumber dayalah yang sesungguhnya membantu perusahaan menangkap peluang dan menetralkan ancaman.Alasan dasar RBV adalah bahwa panduan,jenis jumlah,dan hakikat sumber daya sebuah perusahaan harus dipertimbangkan sebagai yang pertama dan utama dalam memilih dan menetapkan strategi yang dapat menuntun pada keunggulan kompetitif yang erkesinambungan.Pengelolaan yang strategis menuru RBV melibatkan pengeembangan dan eksploitasi sumber-sumber daya dan kapasitas unik perusahaan,dan upaya untuk terus menerus mempertahankan serta memperkuat berbagai sumber daya tersebut.Teori ini menyatakan bahwa akanmenguntungkan bagi sebuah perusahaan untuk menjalankan strategi yang saat ini tidak diterapkan oleh perusahaan pesaing manapun.Ketika perusahaan lain tidak dapat menduuplikasi strategi tertentu,perusahaan yang menjalankannya memiliki keunggulan kompetitif yang berkesinambungan.Demikian keyakina para teoritikus RBV.Namun demikian agar bernilai,suatu sumber daya hendaknya langka,sulit untuk ditiru,dan tidak dapat dengan mudah dicarikan penggantinya.Sering kali disebut indicator-indikator empiris. Tiga karakteristik sumber daya tersebut memampukan sebuah perusahaan untuk menerapkan strategi yang meningkatkan efesiensi dan keefektrifan serta membawanya pada keunggulan kompetitif yang berkesinambungan.Semakin langgka, sulit ditiru,dan tidak tergantikannya suatu sumber daya,semakin kuat pulalah keunggulan kompetitif suatu perusahaan jadinya dan semakin lama ia akan bertahan.

2.3 MENYATUKAN STARTEGI DAN BUDAYABudaya organisasional dapat didefinisikan sebagai sebuah pola perilaku yang

yang telah dikembangkan sebuah organisasi manakala sebuah organisasi belajar untuk mengatasi persoalan adaptasi eksternal dan integrasi internal,dan yang telah terbukti cukup berhasil untuk dianggap sahih dan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk memandang,berpikir dan merasa.


Page 6 of 35

Budaya organisasi menjelaskan kekuatan yang tidak terlihat,sulit dipahami,dan umumnya dibawah alam sadar yang membentuk tempat kerja.Sangat resisten terhadap perubahan,budaya dapat mempresentasikan kekuatan atau kelemahan terbesar perusahaan.Budaya dapat menjadi alasan yang mendasari kekuatan atau kelemahan dalam setiap fungsi bisnis yang utama.Produk budaya meliputi nilai, keyakinan, ritus, ritual, upacara, mitos, kisah, legenda, saga, bahasa, metafora, symbol, dan pahlawan. Produk atau dimensi ini merupakan pengungkit yang dapat digunakan para penyusun strategi untuk memengaruhi dan mengarahkan aktivitas perumusan, penerapan, dan pengevaluasian strategi.Budaya organisasi bisa diperbanndingakan dengan kepribadian individu dalam pengertian bahwa tidak ada dua organisasi yang memiliki budaya yang sama dan tidak ada individu yang yang mempunyai kepribadian yang sama.Baik budaya maupun kepribadian adalah sesuatu yang abadi dan bisa jadi hangat, agresif, ramah, terbuka, inovatif, konservatif, liberal, kasar, ataupun menyenangkan.

Dimensi budaya organisasi merasuki seluruh area fungsional bisnis.Budaya organisasi adalah semacam seni untuk menyingkap berbagai nilai dan keyakinan dasar yang terpendam dalam kekayaan kisah, bahasa, pahlawan, dan ritual suatu organisasi, tetapi produk-produk budaya tersebut bisa jadi mempresentasikan baik kekuatan maupun kelemahan.Budaya adalah sebuah aspek organiasasi yang tidak dapat diandaikan begitu saja dalam audit manajemen strategis internal sebab budaya dan strategi harus bekerja secara bersamaan.

TABEL 4.1 Produk-produk budaya dan definisi yang terkaitRitus Rangkaian aktifitas yang relative rumit,ddramatis ddan terencana yang

mengonsolidasi beragam bentuk ekspresi budaya kedalam satu peristiwa,dijalankan melalui interaksi sosial,biasanya demi kebaikan audiens

Upacara Sebuah system yang terdiri atas beberapa ritus yang terkait dengan satu peristiwa atau kejadian.

Ritual Serangkaian teknik dan perilaku yang sudah distandarkan dan mendetail yang mengelola kecemasan tetapi jarang menghasilkan konsekuensi teknis yang terarah serta memiliki nilai penting praktis.

Mitos Narasi dramatis tentang peristiwa-peristiwa terbayang,biasanya digunakan untuk mmenjelaskan asal usul atau transformasi sesuatu juga keyakinan yang tak tergoyahkan mengenai manfaat praktis dari teknik serta pperilaku tertentu yyang gtidak didukung oleh fakta.

Saga Narasi historis yang mendesripskan pencapaian unik sebuah kelompok dan para pimpinanya,biasanya dengan bahasa-bahasa yang heroic.


Page 7 of 35

Legenda Narasi yang dituturkan turun temuru mengenai suatu peristiwa menakjubkan yang didasarkan pada sejarah tetapi kemudian dihiasi dengan detail-detail fiktif.

Kisah Narasi yang didasarkan pada peristiwa sejati,kadang memadukan kebenaran dan fiksi

Cerita rakyat Narasi yang sepenuhnya fiktifSimbol Objek,tindakan,peristiwa,kualitas,atu hubungan yang berfungsi

sebagai sarana untuk menyampaikan makna,biasanya mewakili sesuatu yang lain.

Bahasa Suatu bentuk atau cara yang khusus dimana anggota suatu kelompok menggunakan bunyi atau tanda-tanda tertulis untuk menyampaikan makna satu sama lain.

Metafora Bentuk singkat kata-kata yang digunakan untuk menangkap visi atau menegaskan nilai-nilai baru atau lama.

Nilai Sikap pedoman hidup yang berfungsi sebagai panutan prilakuKeyakinan Pemahaman akan sesuatu fenomena tertentuPahlawan Individu yang dilegitimasi oleh organisasi sebagai contooh perilaku

bagi yang lain.

Budaya Sendiri dan Budaya AsingSupaya sukses bersaing dipasar dunia,para manajer harus memperoleh

pengetahuan yang lebih baik mengenai kekuatan historis,budaya dan religius yang memotivasi serta mendorong orang dinegara lain.

Misalnya di Eropa,secara umum berlaku bahwa semakin keutara dari benua tersebut semakin partisipatiflah gaya manajemennya.Sebagian pekerja Eropa lebih terorganisasi dalam serikat serta menikmati lebih banyak cuti dan liburan dari pada pekerja AS.Jeda makan siang selama 90 menit plus 20 menit untuk istrahat pagi dan sore adalah hal yang lazim diperusahaan-perusahaan Eropa.Diterima sebagai karyawan tetap adalah bbagian dari kontrak kerja di Eropa.Dinegara-negara sosialis seperti Perancis,Belgia,dan Inggris,satu-satunya alasan kuat untuk memecat seseorang adalah melakukan tindakan criminal.Periode percobaan 6 bulan diawal masa kerja biasanya merupakan bagain dari kontrak kerja dii Eropa.Hal ini terutama berlaku untuk para pekerja diEropa bagian selatan.Banyak orang Eropa juga mendapati bahwa gagasan semangat tim sulit dimengerti karena lingkungan yang sangat kental dengan aroma serikat pekerjanya telah mendikotomisasi hubungan pekerja manajemen diseluruh penjuru benua tersebut.

Satu kelemahan perusahaan-perusahaan AS dalam bersaing dari kawasan Cincin Pasifik adalah kurangnya pemahaman mereka akan budaya Asia,termasuk cara orang Asia berpikir dan berprilaku.Bahasa Cina lisan misalnya memiliki lebih banyak kemiripan dengan bahasa Inggris lisan dari pada bahasa Jepang atau Korea


Page 8 of 35

lisan.Manajer diseluruh dunia menghadapi tanggung jawab untuk menegakkan otoritas sembari pada waktu yang sama disukai oleh para bawahan.Para manajer AS secara konsisten memberi bobot yang lebih pada usaha untuk brsikap ramah dan disukai,sementara para manajer Asia dan Eropa menjalankan otoritas sering kali tanpa peduli akan hal tersebut.

Manajer AS kurang memiliki toleransi pada sikap diam,sementara manajer Asia memandang waktu diam yang cukup lama sebagai waktu yang penting untuk menata dan mengevaluasi pemikiran seseorang.Manajer AS lebih jauh berorientasi paxa aksi dari pada sejawat mereka dari belahan dunia yang lain.

TABEL 4.2 Hambatan Budaya yang perlu diketahui Melambaikan tangan adalah sebuah bentuk hinaan di Yunani dan Nigeria

khususnya jika tangan kita berada didekat wajah seseorang. Melamnbaikan gtangan untuk mengatakan “selamat tinggal”dapat berarti

“tidak”di Eropa dan “datang kesnini”di Peru. Di Cina, nama keluarga dituliskan lebih dulu. Seseorang bernama Carlos Lopez-Garcia harus disapa sebagai Mr.Lopez di A

merika Latin,tetap Mr.Garcia di Brazil Jamuan makan pagi dipandang tidak sopan dikebanyakan Negara asing Orang Amerika Latin rata-rata terlambat 20 menit pada janji btemu bisnis Menatap mata secara langsung dipandang tidak sopan di Jepan Jangan menyilangkan kaki di Arab atau banyak Negara Asia-bukan hal yang

baik untuk menunjukkan sol sepatu ke mukanya. Di Brazil,menautkan ujung ibu jari dan jari telunjuk merupakan tanda “ok” di

Amerika – sama dengan mengacungkan jari tengah. Mengangguk anggukkan kepala di Italia bagian selatan.Malta,Yunani,dan

Tunisia berarti “tidak” dan di India berarti “ya” Menjentikkan jari jemari dianggap vulgar di Perancis dan Belgia. Melipat lengan didepan dada adalah tanda sebal di Finlandia. Di Cina,meninggalkan seddikit makanan dipiring anda menunjukkan bahwa

tuan rumah anda begitu baik sehingga tidak dapat menghabiskannya . Jangan makan dengan tangan kiri ketika mengadakan jamuan makan dengan

klien dari Malaysia atau India. Satu bentuk komunikasi berarti sama diseluruh dunia.Bentuk itu adalah

senyum-jadi tersenyumlah kemana pun anda pergi.

Manajer AS juga member penekanan yang lebih besar pada hasil-hasil jangka pendek dari pada manajer asing.Dalam pemasaran misalnya para manajer Jepang berjuang untuk memperoleh “konsumen abadi”,sementara banyak manajer Amerika bekerja untuk menutup satu kali penjualan.Manajer pemasaran di


Page 9 of 35

Jepang ,melihat usaha menutup satu penjualan sebagai awal,bukan tujuan,dari proses penjualan.Ini merupakan sebuah perbedaan yang penting.Para manajer Jepang sering mengkritik manajer AS karena lebih mengkhawatirkan pemegang saham,yang tidak mereka kenal dari pada karyawan yang mereka kenal.Manajer Amerika merujuk pada “karyawan jam-jaman”,sedangkan banyak perusahaan Jepang masih merujuk pada “karyawan seumur hidup”Belum lama ini,Rose Knots meringkas beberapa perbedaan budaya penting antara manajer AS dan manajer asing.

1. Manajer Amerika member perioritas yang sangat besar pada waktu,memandang waktu sebagai asset.Banyak manajer asing lebih menghargai hubungan.

2. Sentuhan personal dan norma jarak berbeda antarr Negara.Manajer Amerika umumnya berdiri sekitar tiga kaki satu sama llain ketika mengadakan pembicaraan bisnis,tetapi manajer dari Arab dan Afrika berdiri sekitar satu kaki jauhnya.Menyentuh orang lain dengan tangan kiri dalam pembicaraan bisnis dianggap tabu dibeberapa Negara.

3. Orang dari beberapa budaya tertentu tidak terrlalu memusingkan jumlah materi seperti perusahaan terbesar dan eksekutif berbayaran tertinggi adalah hal yang wajib di Amerika Serika.

4. Peran dan hubungan keluarga berbeda-beda antara Negara.Sebagai contoh,kaum laki-laki lebih diharggai dari pada perempuan dibeberapa budaya,dan tekanan sejawat,situasi kerja serta interaksi bisnis makin menegaskan fenomena ini.

5. Bahasa sangat beragam antar Negara,bahkan didalam Negara dimana orang berbicara bahasa yang sama.Kata-kata dan ungkapan yang lazim digunakan disatu Negara mungkin tidak disukai dinegara yang lain.

6. Bisnis dan kehidupan sehari-hari dimasyarakat tertentu diatur secra ketat oleh berbagai factor religius.Waktu doa,liburan,kejadian sehari-hari dan pantangan makan,misalnya perlu dihormati oleh manajer asing yang gtidak mengetahi praktik-praktik ini dibeberapa Negara.

7. Waktu yang disishkan uuntuk keluarga dan kualitas hubungan lebih penting dibeberapa budaya dari pada pencapaian dan prestasi personal yang diagung agungaka manajer AS tradisional.

8. Banyak budaya diseluruh dunia jauh lebih menghargai kesederhanaan,semangat kelompok,kolektivitas,dan kesabarab dari pada daya saing dan individualisme yang demikian penting di Amerika Serikat.

9. Ketepatan waktu merupakan jejak personal yang dihargai ketika menjalankan bisnis diAmerika Serikaat,tetapi hal itu tidak terlalu dianggap dibanyak komunitas dunia.Kebiasaan makan juga sangat berbeda antar budaya.


Page 10 of 35

10.Untuk mencegah kesalah sosial ketika bertemu dengan para manajer dari Negara-negara lain,orang harus saling mempelajari dan menghargai etika Duduk ditoilet dianggap tidak sehat dibeberapa Negara tetapi tidak di Amerika Serikat. Menyisihkan makanan atau minuman setelah jamuan dipandang tidak sopan dibeberapa Negara tetapi tidak di Cina.

11.Orang Amerika sering kali menjalankan bisnis dengan orang yang tidak mereka kenal,tetapi praktik ini tidak diterima dibanyak budaya lain.Di Meksiko dan Jepang,hubungan yang hangat sering kali adalah hal yang wajib sebeluum orang bisa melakukann bisnis.

Dibanyak Negara,manajer yang efektif adalah mereka yang pintar bernegosiasi dengan birokrat pemerintahan alih-alih yang snggup menginspirai pekerja.Banyak manajer AS tidak nyaman dengan nepotisme dan sogok menyogok yang lazimm di banyak Negara.Dihampir setiap Negara kecuali Amerika Serikat,sogokan terkena potongan pajak.Amerika memperoleh reputasi karena membela kaum perempuan dari pelecehan seksual dan kaum minoritas dari diskriminasi,tetapi tidak semua Negara mengamini nilai-niali yang sama.

2.4 KETERKAITAN DI ANTARA AREA FUNGSIONAL BISNIS dan IDENTIFIKASI BERBAGAI FUNGSI DAN AKTIVITAS DASAR YANG MEMETAKAN MANAJEMEN PEMASARAN, KEUANGAN/ AKUNTANSI, PRODUKSI/ OPERASI, PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN SISTEM INFORMASI MANAJEMEN1. MANAJEMEN

Fungsi manajemen (functions of management) terdiri atas lima aktivitas pokok: perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan.PerencanaanPerencanaan (planning) merupakan jembatan yang penting antara masa kini dan masa depan yang mampu meningkatkan kemungkinan tercapainya hasil yang diinginkan.Perencanaan adalah proses yang denganya orang menentukan apakah perlu menempuh suatu usaha,mencari jalan efektif untuk meraih tujuan yang diinginkan,dan mempersiapkan diri untuk mengatasi beragam kesulitan yang tidak diharapkan dengan sumber daya yang memadai.Perencanaan membantu sebuah perusahaan mencapai pengaruh maksimal dari suatu usaha tertentu.Perencanaan memempukan perusahaan untuk mempertimbangkan berbagai factor yang relevan dan berfokus pada mana yang terpenting.

Tabel 4.3 Fungsi Dasar ManajemenFungsi Penjelasan Tahap Proses


Page 11 of 35

Manajemen Strategis Terpentin

Perencanaan Perencanaan terdiri atas semua aktivitas manajerial yang terkait dengan persiapan di masa depan.Tugas-tugas khususnya mencakup peramalan,penetapan tujuan,penggunaan strategi,pengembangan kebijakan,dan penentuan sasaran.

Perumusan strategi

Pengorganisasian

Pengorganisasian mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan otoritas.Tugas-tugas khususnya mencakup rancangan organisasional,spesialisasi pekerjaan,deskripsi kerja,spesifikasi kerja,rentang kendali,kesatuan komando,koordinasi,rancangan pekerjaan,dan analisis kerja.

Penerapan strategi

Pemotivasian Pemotivasian mencakup upaya-upaya menuju pembentukan perilaku manusia.Topik-topik spesifiknya mencakup kepemimpinan,komunikasi,kelompok kerja,modifikasi perilaku,delegasi otoritas,pengayaan pekerjaan,kepuasan kerja,pemenuhan kebutuhan,perubahan organisasional,semangat kerja karyawan,dan semangat kerja manajerial.

Penerapan strategi

Penempatan staff

Aktivitas penempatan staf berpusat pada manajemen personalia atau sumber daya manusia.Termasuk didalamnya adalah Administrasi gaji dan upah,tunjangan karyawan,wawancara,rekrutmen,pemecatan,pelatihan,pengembangan manajemen,keamanan karyawan,tindakan afirmatif,peluang kerja yang setara,hubungan dengan serikat pekerja,pengembangan karier,riset personalia,kebijakan pendisiplinan,prosedur keluhan,dan kehumasan.

Penerapan strategi

Pengendalian Pengendalian mengacu pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil-hasil aktualnya sejalan dengan yang direncanakan.Area pentingnya mencakup pengendalian kualitas,pengendalian

Pengevaluasian strategi


Page 12 of 35

persediaan,pengendalian pengeluaran,analisis varians,imbalan dan sanksi.

PengorganisasianTujuan pengorganisasian (organizing) adalah mencapai upaya yang terkoordinasi dengan cara menentukan tugas dan hubungan otoritas.Fungsi pengorganisasian manajemen dapat dikelompokkan kedalam tiga aktivitas berurutan: pemecah-mecahan tugas ke dalam pekerjaan (spesialisasi kerja), Penggabungan pekerjaan kedalam departemen (departementalisasi) dan pendelegasian otoritas. Dalam Wealth of Nation yang dipublikasikan pada 1776, Adam smith yang dipandang sebagai ‘’bapak’’ ekonomi,menyinggung keuntungan dari spesialisasi pekerjaan dalam pabrik peniti:Satu orang menarik kawat, yang lain meluruskannya,orang ketiga memotongnya,yang keempat meruncingkannya,orang yang kelima memelintirnya.Sepuluh orang yang bekerja dengan cara ini mampu memproduksi 48.000 peniti dalam satu hari,tetapi jika mereka semua bekerja sendiri-sendiri dan mengerjakan seluruh prosesnya,masing-masing maksimal hanya mampu menghasilkan duapuluh peniti dalam sehari.Menggabungkan pekerjaan untuk membentuk departemen menghasilkan struktur organisasi,rentang kendali,dan rantai komando.Perubahan dalam strategi seringkali membutuhkan perubahan dalam struktur karena posisi yang tercipta,terhapuskan atau terlebur.Bentuk departementalisasi ynag paling lazim adalah fungsional,divisional,unit bisnis strategis,dan matriks.Pendelegasian otoritas adalah sebuah aktivitas pengorganisasian yang penting sebagaimana dibuktikan oleh pepatah lama,”Anda bias tau seorang manajer yang baik dengan mengamati bagaimana departemenya berjalan ketika dia tidak ada.’’PemotivasianPemotivasian (motivating) dapat diartikan sebagai proses memengaruhi orang untuk meraih tujuan-tujuan tertentu.Fungsi pemotivasian manajemen meliputi setidak-tidaknya empat komponen utama: Kepemimpinan, dinamika kelompok, komunikasi, dan perubahan organisasional. Kepemimpinan meliputi pengembangan visi untik masa depan perusahaan dan pemberian inspirasi kepada orang untuk bekerja keras guna mencapai visi itu. Kirck Patrick dan Locke menyatakan bahwa beberapa jejak tertentu juga mencirikan pemimpin yang efektif: Pengetahuan tentang bisnis,kemampuan kognitif, kepercayaan diri, kejujuran, integritas dan semangat.Dinamika kelompok memainkan peran pokok dalam semangat kerja dan kepuasan karyawan.Berbagai kelompok atau koalisi informal terbangun di setiap organisasi. Norma koalisi berkisar dari yang sangat positif hingga yang sabngat negative terhadap manajemen. Oleh karena itu,penting bahwa para penyususun


Page 13 of 35

strategi mengidentifikasi komposisi dan hakikat kelompok-kelompok informal dalam sebuah organisasi untuk memfasilitasi perumusan,penerapan,dan pengevaluasian strategi.Komunikasi,yang kiranya merupakan kata terpenting dalam manajemen adalah satu komponen pokok dalam motivsi.Komunikasi dua arah yang baim penting untuk mendapatkan dukungandari beragam tujuan serta kebijakan departemental dan divisional. Salah satu alasan utama adanya manajemen strategis adalah untuk membangun dan mendukung jaringan komunikasi yang efektif di segenap perusahaan.Manajer masa depan harus mampu membuat anak buahnya berkomitmen terhadap perusahaan,mulai dari operator mesin sampai wakil direktur junior.Ah,Anda bilang manajemen partisipatif.Mau rokok? Akan tetapi hanya karena kebanyakan manajer membicarakan kata berawal P tersebut sampai berbusa bukan berarti mereka tau bagaimana cara membuatnya berhasil.Hari ini mngadakan beberapa lingkaran mutu/ kualitas (quality circle)tidaklah memadai.Isu pentingnya adalah pemberdayaan,sebuah istilah yang kekuatanya menunjuk pada kebutuhan untuk melakukan lebih dari sekedar berbagi sedikit informasi dan sepotong wewenang untuk mengambil keputusan.Penempatan stafFungsi manajemen penempatan staf (staffing) disebut juga manajemen personalia atau manajemen sumberdaya manusia mencakup berbagai aktifitas seperti: perekrutan, pewawancaraan, pengujian, penyeleksian, pengorientasian, pelatihan, pengembangan, pemeliharaan. pengevaluasian,pemberian imbalan (penggajian), pendisiplinan, pengangkatan (promosi), pentransferan, penskorsan, dan pemecatan karyawan, sekaligus pengelolaan hubungan dengan serikat kerja. Manajemen sumberdaya manusia sangat menantang bagi perusahaan internasional.Sebagai contoh, ketidak mampuan pasangan dan anak-anak untuk beradaptasi dengan lingkungan yang baru telah menjadi sebuah persoalan staf yang rumit dalam transfer ke luar negeri. Persoalan tersebut mencakup kepulangan yang lebih cepat dari yang dijadwalkan,kemerosotan kinerja, pengunduran diri, pemecatan, semangat kerja yang rendah,ketidakharmonisan perkawinan,dan ketidakpuasan umum. Beberapa perusahaan telah memilah dan mewawancarai pasangan dan anak-anak sebelum penugasan seseorang untuk posisi di luar negeri.3M Cororation memperkenalkan anak-anak kepada sebayanya di Negara target dan menawarkan tunjangan pendidikan bagi pasangan.PengendalianFungsi manajemen pengendalian (controlling) mencakup segala aktivitas untuk memastikan bahwa operasi actual sejalan dengan operasi yang direncanakan.Pengendalian tersebut terdiri atas empat langkah dasar :


Page 14 of 35

1. Penetapan standar kinerja2. Penilaian kinerja individual dan organisasional3. Pembandingan kinerja actual dengan standar kinerja yang direncanakan4. Pengambilan langkah-langkah korektif

2. PEMASARANAda tujuh fungsi pemasaran pokok: Analisis KonsumenAnalisis konsumen pengamatan dan evaluasi kebutuhan,hasrat,dan keinginan konsumen melibatkan pengadaan survey konsumen,penganalisisan informasi konsumen,pengevaluasian strategi,pemosisian pasar,pengembangan profil konsumen dan penentuan strategi segmentasi pasar yang optimal.Penjualan produk/jasaPenjualan (selling) meliputi banyak aktivitas pemasaran seperti iklan,promosi penjualan,publisitas,penjualan perorangan,manajemen tenaga penjualan,hubungan konsumen dan hubungan diler.Peritel JCPenny Co baru-baru ini melakukan kampanye pemasaran baru yang berpusat di seputar slogan ‘’Every Daya Matters’’, setelah meninggalkan slogan sebelumnya,It’s All Inside’’.Harapan penny adalah bahwa slogan tersebut akan semenggema slogan ‘’Nike,Just Do It”.Slogan baru Penny tersebut bertujuan untuk menciptakan hubungan personal antara toko dan konsumenya, alih-alih menekankan pilihan barang daganganya yang beragam.Perencanaan Produk dan JasaPerencanaan Produk dan Jasa meliputi berbagai aktivitas seperti uji pemasaran,pemomosian produk dan merek, pemanfaatan garansi, pengemasan, penentuan pilihan produk, fitur produk, gaya produk,dan kualitas produk, penghapusan produk lama, dan penyediaan layanan konsumen. Salah satu teknik perencanaan produk adalah uji pemasaran. Uji pemasaran memungkinkan sebuah organisasi untuk menguji rencana-rencana pemasaran alternative dan meramalkan penjulan produk baru.Penetapan HargaLima pemangku kepentingan (stakeholder) memengaruhi keputusan penetapan harga (pricing) :konsumen, pemerintah, pemasok, distributor dan pesaing. Pemerintah dapat menetapkan larangan terkait penentuan harga, diskriminasi harga, harga minimum, penetapan harga unit, Iklan harga, dan pengendalian harga. Sebagai contoh, Undang –Undang Robinson Patman AS melarang perusahaan manufaktur dan penjual grosir untuk mendiskriminsi harga di kalangan para pembeli anggota saluran (pemasok dan distributor) jika persaingan tercederai.Organisasi-organisasi yang bersaing harus berhati-hati untuk tidak mengatur bersama soal potongan harga syarat-syarat kredit,atau kondisi penjualan,untuk tidak mendiskusikan masalah harga, penggelembungan


Page 15 of 35

dan biaya dalam berbagai rapat asosiasi dagang serta untuk tidak mengkoordinasi penetapan harga baru pada waktu yang sama, untuk merotasi tawaran yang rendah dalam kontrak,atau untuk secara seragam melarang produksi guna mempertahankan harga yang tinggi.DistribusiDistribusi mencakup penggudangan,saluran-saluran distribusi,cakupan distribusi,lokasi tempat ritel,wilayah penjualan,tingkat dan lokasi persediaan, kurir transportasi, penjualan grosir dan ritel. Organisasi yang berhasil mengidentifikasi dan mengevaluasi cara-cara alternative untuk menggapai pasar akhir mereka.Pendekatan yang berfariasi mulai dari penjualan langsung sampai pemakaian satu atau banyak penjual grosir atau ritel.Kekuatan dan kelemahan tiap-tiap altenatif saluran harus ditentukan berdsarkan criteria ekonomi,pengendalian,dan adaptif.Riset PemasaranRiset pemasaran (marketing research) adalah pegumpulan, pencatatan, dan penganalisisan data yang sistematis mengenai berbagai persoalan yang terkait dengan pemasaran barang dan jasa.Organisasi yang mempunyai keterampilan riset pemasaran yang bagus memiliki kekuatan besar untuk menjalankan strategi generic.Presiden pepsi co mengatakan ,”Mencermati kompetisi adalah bentuk riset pasar terbaik perusahaan.Mayoritas keberhasilan strategis kami adalah gagasan yang kami pinjam dari pasar,biasanya dari pesaing regional atau lokal yang kecil.Dalam keadaan semacam itu,kami melihat gagasan baru,mengembangkanya,dan kemudian menjungkalkan pesaing kami.”Analisis PeluangAnalisi peluang (opportunity analisys) melibatkan penilaian atas biaya, manfaat, dan resiko yang terkait dengan keputusan pemasaran. Tiga langkah diperlukan untuk analisis biaya manfaat (cost benefit analisys) : 1) Menghitung total biaya yang terkait dengan suatu keputusan2) Memperkirakan total manfaat dari keputusan tersebut3) Membandingkan total biaya dengan total manfaatSatu factor kunci yang perlu di perhatikan adalah resiko.Analisis biaya manfaat juga harus dibuat ketika sebuah perusahaan sedang mengevaluasi cara-cara alternative untuk menjadi perusahaan yang bertanggung jawab secara social.

3. KEUANGAN/AKUNTANSIMenentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi sangat penting

untuk merumuskan strategi secara efektif. Likuiditas, pengungkit (leverage), modal kerja, profitabilitas, nvestasiutilitas asset, arus kas dan ekuitas dapat mengeliminasi strategi-


Page 16 of 35

strategi tertentu sebagai alternative yang mungkin. Factor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan menggeser rencana penerapan.

Sebuah situs web yang sangat bagus untuk mendapatkan informasi keuangan sebuah perusahaan adalah https://us.etrade.com/e/t/invest/markets, yang menyediakan informasi rasio keuangan, saham, dan nilai tentang semua perusahaan terbuka AS.Fungsi Keuangan/Akuntansi

Menurut James Van Horne, fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan: keputusan investasi, keputusan pembiayaan, dan keputusan dividen. Analisis rasio keuangan adalah metode yang paling luas digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan suatu organisasi dalam area investas, pembiayaan dan dividen. Penting untuk disampaikan disini bahwa rasio keuangan bisa diaplikasikan baik pada organisasi laba maupun nirlaba.

Keputusan investasi (investment decision), yang disebut juga penganggaran modal (capital budgeting), adalah alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk berbagai proyek, produk, asset, dan divisi sebuah organisasi. Keputusan pembiayaan (financing decision) menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan meliputi usaha mencermati beragam metode yang bisa digunakan perusahaan untuk mengumpulkan modal. Keputususan dividen (dividend decision) memperhatikan isu-isu seperti persentase laba yang dibayarkan kepada para pemegang saham,stabilitas dividen yang dibayarkan dari waktu ke waktu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham. Tiga rasio keuangan yang membantu dalam evaluasi keputusan dividen perusahaan adalah rasio laba per saham (LPS), rasio dividen per saham, dan rasio harga-laba.

Misalnya, di antara perusahaan-perusahaan standard & Poors (S&P) 500 di Amerika Serikat, hanya 295 yang menaikkan dividen yang mereka bayarkan pada 2006, turun dari 306 pada 2005. Hanya 6 perusahaan S&P 500 mulai membayarkan dividen pada 2006 untuk kali pertama, turun dari 10 baik pada 2005 maupun 2004. Perusahaan yang tidak membayarkan dividen dalam S&P 500 jumlahnya melampaui perusahaan pembayar dividen sebesar 3,7 persen pada 2006, tetapi membayar dividen menjadi semakin kalah lazim daripada membeli kembali saham sendiri (saham Treasury) sebagai cara memperoleh laba bersih. Alcoa sedang dalam proses membeli kembali 10 persen sahamnya, dan juga baru saja menyepakati peningkatan sebesar 13 persen dalam pembayaran dividennya.

Jenis-Jenis Rasio Keuangan DasarRasio keuangan dihitung dari laporan laba rugi dan neraca suatu perusahaan.

Empat sumber utama rasio keuangan rata-rata industry adalah:


Page 17 of 35

https://us.etrade.com/e/t/invest/markets

1. Industry Norms and Key Business Ratio (rasio Bisnis Utama dan Norma Industri) dari Dun & Bradstreet-empat belas rasio yang berbeda dikalkulasi dalam format rata-rata industry untuk 800jenis bisnis yang berbeda.

2. Annual Statement Studies (studi Laporan Tahunan) dari Robert Morris Associates-Enam belas rasio yang berbeda dikalkulasi dalam format rata-rata industry. Industry-industri yang ditunjuk berdasarkan angka SIC yang diterbitkan oleh Biro Sensus.

3. Almanac of Business & Industrial financial ratios (buku tahunan rasio keuangan industry & bisnis)- dua puluh dua rasio dan persentase keuangan disediakan dalam format rata-rata industry untuk semua industry besar.

4. U.S. Federal Trade Commission Reports (laporan komisi perdagangan federal AS)-federal trade commission (FTC) menerbitkan data keuangan setiap kuartal, berisi rasio dari perusahaan manufaktur.

Rasio-rasio keuangan utama dapat dikelompokkan menjadi lima jenis berikut:1. Rasio likuiditas (liquidity ratio) mengukur kemampuan perusahaan untuk

memenuhi kewajiban jangka panjang yang akan jatuh tempo.Rasio lancar (current ratio)Rasio cepat (quick ratio)

2. Rasio pengungkit (leverage ratio) mengukur sejauh mana sebuah perusahaan didanai oleh utang.Rasio utang terhadap total asset (debt to total assets ratio)Rasio utang terhadap ekuitas (debt to equity ratio)Rasio utang jangka panjang terhadap ekuitas (long term debt to equity ratio)Rasio kelipatan bunga yang dapat dibayarkan (times interest earned [or coverage] ratio)

3. Rasio aktivitas (activity ratio) mengukur seberapa efektif sebuah perusahaan menggunakan sumber dayanya.Perputaran persediaan (inventory turnover)Perputaran aset tetap (fixed assets turnover)Perputaran total aset (total assets turnover)Perputaran piutang usaha (account receivable turnover)Waktu penagihan rata-rata (average collection period)

4. Rasio profitabilitas (profitability ratio) mengukur keefektifan manajemen secara keseluruhan sebagaimana ditunjukkan oleh pengembalian (return) yang diperoleh dari penjualan dan investasi.Margin laba kotor (gross profit margin)Margin laba operasi (operating profit margin)Margin laba bersih (net profit margin)Pengembalian atas total aset (return on total assets-ROA)


Page 18 of 35

Pengembalian atas ekuitas pemegang saham (return on stakeholders equity-ROE)Laba per saham-LPS (earnings per share-EPS)Rasio harga laba (price earnings ratio)

5. Rasio pertumbuhan (growth ratio) mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi ekonominya di tengah pertumbuhan ekonomi dan industry.Penjualan (sales)Laba bersih (net income)Laba per saham-LPS (earnings per share-EPS)Dividen per saham(dividends per share)

Analisis rasio keuangan harus melampaui kalkulasi dan interpretasi actual atas rasio. Analisis tersebut harus dilakukan dalam tiga hal yang berbeda:

1. Bagaimana setiap rasio berubah dari waktu ke waktu?2. Bagaimana setiap rasio bila dibandingkan dengan norma industry?3. Bagaimana setiap rasio bila dibandingkan dengan para pesaing utama?

Table 4-5 Ringkasan Rasio-Rasio Keuangan UtamaRasio Cara menghitung Apa yang diukur

Rasio LikuiditasRasio Lancar Sejauh mana sebuah

perusahaan mampu memenuhi kewajiban-kewajiban jangka pendeknya

Rasio Cepat Sejauh mana sebuah perusahaan mampu memenuhi kewajiban-kewajiban jangka pendeknya tanpa bergantung pada penjualan persediaannya

Rasio PengungkitRasio Utang Terhadap Total Aset

Persentase total dana yang disediakan oleh


Page 19 of 35

kreditorRasio Utang Terhadap Ekuitas

Persentase total dana yang disediakan oleh kreditor dan oleh pemilik

Rasio Utang Jangka Panjang Terhadap Ekuitas

Keseimbangan antara utang dan ekuitas didalam struktur capital jangka panjang perusahaan

Rasio Kelipatan Bunga Yang Dapat Dibayarkan

Sejauh mana laba berkurang tanpa membuat perusahaan tidak mampu melunasi biaya bunga tahunannya

Rasio Aktivitas

Perputaran Persediaan

Apakah perusahaan memiliki stok persediaan yang terlalu banyak dan apakah perusahaan lambat menjual persediaannya dibandingkan rata-rata industry

Perputaran Aset Tetap

Produktivitas penjualan serta penggunaan pabrik dan perlengkapan

Perputaran Total Aset

Apakah perusahaan menghasilkan volume bisnis yang memadai untuk besar investasi asetnya


Page 20 of 35

Perputaran Piutang Usaha

Rata-rata lamanya waktu yang dibuthkan perusahaan untuk menagih penjualan kreditnya (dalam persentase)

Waktu Penagihan Rata-Rata

Rata-rata lamanya waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk menagih penjualan kreditnya (dalam hari)

Rasio ProfitabilitasMargin Laba Kotor

Total margin yang tersedia untuk menutupi beban operasi dan menghasilkan laba

Margin Laba Operasi

Pendapatan sebelum bunga dan Profitabilitas tanpa memperhitungkan pajak dan bunga

Margin Laba Bersih

Laba setelah pajak per euro penjualan

Pengembalian Atas Total Aset (ROA)

Laba setelah pajak per dollar aset; rasio ini disebut juga pengembalian atas investasi (ROI)

Pengembalian Atas Ekuitas Pemegang Saham (ROE)

Laba setelah pajak per dolar investasi pemegang saham di perusahaan

Laba Per Saham (EPS)

Laba yang tersedia bagi pemilik saham biasa


Page 21 of 35

Rasio Harga Laba

Daya tarik perusahaan di pasar ekuitas

Rasio PertumbuhanPenjualan Persentase pertumbuhan tahunan

dalam total penjualanTingkat pertumbuhan penjualan perusahaan

Laba Bersih Persentase pertumbuhan tahunan dalam laba

Tingkat pertumbuhan laba perusahaan

Laba Per Saham Persentase pertumbuhan tahunan dalam LPS

Tingkat pertumbuhan LPS perusahaan

Dividen Per Saham

Persentase pertumbuhan tahunan dalam dividen per saham

Tingkat pertumbuhan dividen per saham perusahaan

Daftar Pertanyaan Audit Keuangan/AkuntansiPertanyaan-pertanyaan keuangan/akuntansi berikut ini, seperti berbagai

pertanyaan serupa mengenai pemasaran dan manajemen sebelumnya, harus menelaah:

1. Di bagian manakah perusahaan secara keuangan kuat dan lemah menurut analisis rasio keuangan?

2. Mampukah perusahaan meningkatkan modal jangka pendek yang dibutuhkannya?

3. Mampukah perusahaan meningkatkan modal jangka panjang yang dibutuhkannya melalui utang dan/atau ekuitas?

4. Apakah perusahaan memiliki modal kerja yang mencukupi?5. Apakah prosedur-prosedur penganggaran modal yang ada efektif?6. Apakah kebijakan pembayaran dividen masuk akal?7. Apakah perusahaan menjalin hubungan yang baik dengan para investor

dan pemegang saham?8. Apakah para manajer keuangan perusahaan berpengalaman dan terlatih?

4. PRODUKSI / OPERASI


Page 22 of 35

Fungsi produksi /operasi ( productions/operations function ) suatu bisnis mencakup semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi/operasi menangani input, transformasi, dan output yang beragam dari suatu industry pasar ke industry pasar yang lain.operasi manufaktur mentransformasi atau mengubah input seperti bahan mentah, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang dan jasa jadi. Sebagaimana ditunjukkan di Tabel 4-6, Roger Schroeder menyatakan bahwa manajemen produk / operasi terdiri atas lima fungsi atau area keputusan proses, kapasitas, persediaan, angkatan kerja, dan kualitas.

Fungsi Penjelasan

1. PROSES Keputusan proses berkaitan dengan rancangan sistem produksi fisik. Berbagai keputusan spesifiknya mencakup pilihan teknologi, tata letak fasilitas,analisis alur proses, lokasi fasilitas, pengembangan lini, pengendalian proses, dan analisis transportasi.

2. KAPASITAS Keputusan kapasitas berkaitan dengan penentuan tingkat output optimal bagi organisasi—tidak terlalu banyak dan juga tidak terlampau sedikit. Keputusan-keputusan spesifiknya meliputi peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan agregat, penjadwalan, perencanaan kapasitas dan analisis antrean.

3. PERSEDIAAN Keputusan persediaan menyangkut pengelolaan tingkat bahan mentah, proses pengerjaan, da barang jadi.keputusan-keputusan spesifiknya mencakup apa yang perlu dipesan, kapan dipesan, seberapa banyak pesanannya, dan penanganan bahan-bahan.

4. ANGKATAN KERJA

Keputusan angkatan kerja berkaitan dengan pengelolaan tenaga kerja terampil, tidak terampil, klerikal, manajerial. Berbagai keputusan spesiiknya mencakup rancangan kerja, pengukuran kerja, pengayaan kerja, standar kerja, dan teknik-teknik motivasi.

5. KUALITAS Keputusan kualitas bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa berkualitas tinggilah yang diproduksi. Keputusan-keputusan spesifiknya meliputi pengendalian ( kontrol ) kualitas, penentuan sampel,pengujian,penjaminan kualitas, dan pengendalian biaya.

Ada banyak alasan untuk prihatin bahwa banyak organisasi belum memberikan perhatian yang memadai pada kapabilitas dan keerbatasan fungsi


Page 23 of 35

produksi/operasi di dalam perumusan strategi. Sebagaimana ditunjukkan di tabel 4-7, James Dilworth memaparkan beberapa jenis keputusan strategis yang mingkin dibuat oleh sebuah perusahaan dengan implikasi produksi/operasi dalam keputusan-keputusan tersebut.

Tabel 4-7Beragam strategi Implikasi

1. bersaing sebagai penyedia barang atau jasa berbiaya rendah

Menciptakan hambatan yang besar untuk pesaingMenciptakan pasar yang lebih besarMembutuhkan usia produk yang lebih panjang dan perunbahan produk yang lebih sedikitMembutuhkan perlengkapan dan fasilitas khusus

2. bersaing sebagai penyedia berkualitas tinggi

Menawarkan total laba lebih besar dari volume penjualan yang lebih kecilMembutuhkan upaya penjaminan kualitas yang lebih dan biaya operassi yang lebih tinggiMembutuhkan perlengkapan yang lebih tepat, yang juga lebih mahalMembtuhkan pekerja yang sangat terampil, yang menuntut upah lebih tinggi dan pelatihan yang lebih banyak.

3. menekankan layanan konsumen

Membutuhkan orang, layanan, dan perlengkapan yang lebih banyakMembutuhkan respons yang cepat pada kebutuhan konsumen atau perubahan dalam selera konsumenMembutuhkan investasi persediaan yang lebih besar

4. menyediakan pengenalan produk baru secara cepat dan sering

Membutuhkan perlengkapan dan orang yang serba bisa Memiliki biaya penelitian dan pengembangan yang lebih tinggiMenyediakan produk dalam volume yang lebih rendah dan peluang yang lebih kecil untuk perbaikan karena kurva pembelajaran


Page 24 of 35

5. integrasi vertikal Memampukan perusahaan untuk lebih mengendalikan prosesMembutuhkan masuk ke area isnis yang kurang dikenalMembutuhkan investasi modal dan teknologi serta keterampilan yang tinngi, melebihi yang ada sekarang

6. Mengonsolidasi pemrosesan (tersentralisasi)

Bisa menghasilkan skala ekonomiBisa memilih lokasi di dekat konsumen atau pemasok utama Kerentanan : sekali saja ada pemogokan kerja, kebakaran, atau banjir dapat menghentikan keseluruhan operasi

7. menyebarkan pemrosesan ( desentralisasi )

Bisa berdekatan dengan lebih banyak konsumen dan pemasokMembutuhkan koordinasi yang kompleks serta memperbanyak karyawan dan perlengkapan tertentu di tiap-tiap lokasiJika tiap-tiap lokasi berspesialisasi pada satu jenis komponen untuk semua produk, perusahaan rentan terhadap pemogokan kerja, kebakaran, banjir, dan semacamnyaJika tiap-tiap lokasi memproduksi satu produk di lininya, produk-produk lain masih harus ditransportasikan agar tersedia di semua lokasiJika tiap-tiap lokasi menyediakan lini produk total, skala ekonomi sulit dicapai.

8. menekankan pemakaian mesin, otomatisasi, robot

Membutuhkan investasi modal yang tinggiMengurangi fleksibilitasBisa mempengaruhi hubungan dengan pekerjaMembuat pemeliharaan lebih penting


Page 25 of 35

9. menekankan stabilias pekerjaan

Membantu rasa aman karyawan dan menbangun oyalitas merekaMembantu menarik serta mempertahankan karyawan berketerampilan tinggiMungkin membutuhkan revisi keputusan buat-atau-beli, pemanfaatan waktu luang, persediaan, dan subkontraktor ketika permintaan berfluktuasi.

Daftar pertanyaan Audit Produksi/OperasiPertanyaan-pertanyaan berikut perlu dicermati benar :1. Apakah pemasok bahan mentah, komponen dan subperakitan dapat

diandalkan dan terpercaya ?2. Apakah fasilitas, perlengkapan, mesin, dan kantor dalam kondisi yang baik ?3. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian persediaan efektif ?4. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian kualitas efektif ?5. Apakah fasilitas, sumber daya, dan pasar memiliki lokasi yang strategis ?6. Apakah perusahaan memiliki kompetensi teknologi ?

5. PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN Area operasi internal kelima yang harus dicermati kekuatan dan kelemahannya adalah penelitian dan pengembangan—litbang ( research and development—R&D ). Banyak perusahaan dewasa ini tidak memiliki divisi litbang, tetapi banyak perusahaan lain bergantung pada aktivitas litbang yang berhasil untuk tetap bertahan. Perusahaaan yang menjalankan strategi pengembangan produk perlu memiliki orientasi litbang yang kuat.Organisasi berinvestasi pada litbang karena mereka percaya bahwa investasi semacam ini akan menghasilkan produk atau jas ayang superior dan yang memberi mereka keunggulan kompetitif. Anggaran litbang diarahkan untuk mengembangkan produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, untuk meningkatkan kualitas produk, atau untuk memperbaiki proses sehingga dapat menekan biayanya.Manajemen fungsi litbang yang efektif membutuhkan kemitraan yang strategis dan operasional antara fungsi litbang dengan fungsi-fungsi bisnis penting lainnya. Semangat kemitraan dan sikap saling percaya antara manajer umum dengan manajer litbang tampak nyata di perusahaan-perusahaan terbaik saat ini. Para manajer di berbagai perusahaan tersebut secara bersama-sama mengeksplorasi menilai; dan memutuskan apa, kapan, dimana, mengapa, dan berapa banyak untuk litbang. Prioritas, biaya, manfaat, risiko, dan hasil yang terkait dengan aktivitas litbang didiskusikan dan dibagi secara terbuka. Oleh


Page 26 of 35

karenanya, misi litbang secara keseluruhan menjadi luas, termasukmendukung bisnis yang sudah ada, membantu peluncuran bisnis baru, mengembangkan produk baru, memperbaiki kualitas produk, meningkatkan efisiensi produk, serta memperdalam atau memeperluas kapabiitas teknologis perusahaan.Litbang Internal dan EksternalLitbang dalam organsasi memiliki dua bentuk dasar :1. Litbang internal, di mana sebuah organisasi menjalankan departemen

litbangnya sendiri.2. Litbang eksternal ( litbang kontrak ), di mana sebuah perusahaan merekrut

para peneliti independen atau lembaga independen untuk mengembangkan produk-produk tertentu.

Suatu pendekatan yang banyak digunakan untuk mendapatkan bantuan litbang luar adalah melakukan usaha patungan ( joint venture ) dengan perusahaan lain. Kekuatan ( kapabilitas ) dan kelemahan ( keterbatasan ) litbang memainkan peran penting dalam perumusan dan penerapan strategi.Audt Litbang Internal dan EksternalPertanyaan-pertanyaan berikut perlu diajukan ketika melakukan audit litbang :1. Apakah perusahaan memiliki fasilitas litbang ? apakah fasilitas tersebut

memadai ?2. Jika perusahaan litbang luar digunakan, apakah hal tersebut efektif dari segi

biaya ?3. Apakah karyawan litbang organisasi memiliki kualifikasi ?4. Apakah sumber daya litbang dialokasikan secara efektif ?5. Apakah sistem informasi manajemen dan komputermemadai ?6. Apakah komunikasi antara unit litbang dengan unit-unit organisasi yang lain

efektif ?7. Apakah produk-produk yang ada sekarang kompetitif secara teknologis ?

2.5 HAKIKAT DAN PERAN SISTEM INFORMASI DALAM MANAJEMEN STRATEGIS1. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis dan menyediakan landasan bagi semua keputusan manajerial. Informasi merupakan batu pertama bagi semua organisasi.informasi merepresentasikan sumber penting keunggulan atau kelemahan maanjemen kompetitif. Menilai kekuatan dan kelemahan internal sebuah perusahaan dalam sistem informasi adalah dimensi yang penting dari suatu audit internal.Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Dengan demikian, sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, mengodekan,


Page 27 of 35

menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan operasi dan strategi. Inti sistem informasi adalah basis data yang berisi yang berisi beragam dokumen dan data yang penting bagi manajer.Sistem Informasi Manajemen—SIM ( management information system—MIS ) memperoleh bahan mentah (material)-nya dari evaluasi eksternal dan internal sebuah organisasi. SIM mengumpulkan data mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan hal-hal yang terkait dengan personalia secara internal, juga faktor-faktor sosial,budaya, demografis, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif secara eksternal. Data kemudian diintegrasikan sesuai kebutuhan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial.Sebuah sistem informasi manajemen yang efektif memanfaatkan peranti lunak ( software ) dan peranti keras ( hardware ) komputer, beragam model analisis, dan basis data. Manfaaat dari sistem informasi yang efektif meliputi pemahaman yang lebih baik menegnai fungsi-fungsi bisnis, komunikasi yang lebih bagis, pengambilan keputusan yang lebih berdasar, analisis persoalan yang lebih baik, dan pengendalian yang lebih efektif.Peranti Lunak Perencanaan StrategisSebuah produk peranti lunak perencanaan strategis yang menawarkan kepada para manajer dan eksekutif sebuah pendekatan yang sederhana namun efektif untuk mengembangkan strategi operasional adalah CheckMATE. Peranti lunak komputer pribadi (personal komputer—PC ) ini mampu membuat analisis perencanaan dan menghasilkan strategi yang dapat dijalankan sebuah perusahaan. CheckMATE menggabungkan teknik-teknik perencanaan strategis yang paling modern. CheckMATE mendorong komunikasi, kesepahaman, kreativitas, dan pikiran ke depan di kalangan pengguna.Prosedur-prosedur analisis khusus yang tercakup dalam program CheckMATE adalah analisis Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), analisis SWOT, analisis Internal-Eksternal (IE), dan Analisis Grand Strategy Matrix.Audit sistem informasi manajemenPertanyaan-pertanyaan berikut perlu diajukan ketika melakukan audit sistem informasi manajemen:1. Apakah semua manajer dalam perusahaan menggunakan sistem informasi

untu membuat keputusan ?2. Adakah posisi CEO atau direktur sistem informasi di perusahaan ?3. Apakah data dalam sistem informasi dimutakhirkan (update) secara teratur ?4. Apakah manajer dari semua area fungsional dalam perusahaan

menyumbangkan input pada sistem informasi ?5. Adakah kata sandi untuk memasuki sistm informais perusahaan ?


Page 28 of 35

6. Apakah para penyusun strategi perusahaan mengetahui (familiar) sistem informasi perusahaan pesaing ?

7. Apakah informasi yang tersedia ramah pengguna ?8. Apakah semua pengguna sistem informasi tersebut memahami keunggulan

kompetitif yang disediakan informasi itu bagi perusahaan ?9. Apakah lokakarya dan pelatihan komputer disediakan bagipengguna sistem

informasi ?10.Apakah sistem informasi perusahaansecara terus-menerus diperbaiki dalam

hal isi dan kualitas ramah penggunanya ?

2. ANALISIS RANTAI NILAIAnalisis Rantai Nilai (value chain analysis—VCA ) mengacu pada proses yang dengannya perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisasional dari pembelian bahan mentah sampai produksi dan pemasaran produk tersebut. VCA bertujuan untuk mengidentifikasi di mana keunggulan (advantage) atau kelemahan (disadvantage) biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan mentah sampai aktivitas layanag konsumen. VCA memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi secara lebih baik kekuatan dan kelemahannya sendiri, khususnya bila dibandingkan dengan analisis rantai nilai pesaing dan data mereka sendiri yang diteliti dari waktu ke waktu.Penilaian substansial kiranya dibutuhkan dalam melakukan VCA karena hal-hal yang berbeda dalam rantai nilai bisa berdampak secara positif atau negatof terhadap hal yang lain, sehingga terdapat keterkaitan yang kompleks. Terlepas dari kompleksitas VCA, langkah awal untuk menerapkan prosedur ini adalah dengan menbagi operasi suatu perusahaan ke dalam berbagai aktivitas atau proses bisnis yang spesifik. Kemudian, analisis berusaha untuk mengenakan biaya pada setiap aktivitas, dan biaya tersebut bisa dalam bentuk waktu dan uang. Terakhir, analisis mengubah data biaya itu menjadi informasi dengan mencari kekuatan dan kelemahan biaya kompetitif ang mungkin menghasilkan keunggulan atau kelemahan kompetitif.

Figur 4-4Menerjemahkan Kinerja Aktivitas Rantai Nilai Perusahaan Menjadi Keunggulan Kompetitif


Page 29 of 35

Perusahaan menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilainya

Kompetensi dan kapabilitas secara bertahap muncul dalam aktivitas rantai nilai yang secara kompetitif penting

Kemahiran perusahaan dalam satu atau dua aktivitas rantai nilai berkembang ke tingkat kompetensi inti

Kemahiran perusahaan dalam kompetensi inti berlanjut sehingga berbentuk dan berubah menjadi kompetensi khusus

Perusahaan memperoleh landasan untuk keunggulan kompetitif berkesinambungan

2.6 TOLAK UKUR SEBAGAI ALAT MANAJEMEN STRATEGISPenentuan Tolak UkurPenentuan Tolak Ukur (benchmarking) adalah alat analisis yang digunakan untuk menentukan apakah aktivitas-aktivitas rantai nilai sebuah perusahaan kompetitif bila dibandingkan dengan pesaing dan, dengan begitu, ondusif untuk memenangkan pangsa pasar. Tolak ukur melibatkan penaksiran biaya aktivitas rantai nilai secara lintas industri untuk menentukan ”praktik terbaik” di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing dengan maksud untuk menduplikasi atau mengoptimalkan praktik tersebut. Tolak ukur memberi kemampuan perusahaan untuk mengambil tindakan guna meningkatkan daya saingnya dengan cara mengidentifikasi ( dan memperbaiki ) berbagai aktivitas rantai nilai di mana perusahaan pesaing memiliki keunggulan kompetitif dalam hal biaya, layanan, reputasi, atau operasiBagian tersulit dari tolak ukur adalah cara untuk meperoleh akses ke dalam aktivitas rantai niali perusahaan-perusahaan lain yang terkait dengan isu biaya. Sumber-sumber yang lazim digunakan untuk informasi tolak ukur meliputi laporan yang dipublikasikan, publikasi dagang,pemasok, distributor, konsumen, mitra,kreditor, pemegang saham, pelobi dan perusahaan pesaing yang bersedia membuka dirinya.

Contoh kasus :Sebagian besar produsen mobil membutuhkan 30 hari untuk memproduksi kendaraan, tetapi Toyota Motor mampu memenuhi pesanan mobil baru dalam 5 hari. Honda Motor dianggap sebagai produsen tercepat di industri ini, sanggup memenuhi pesanan dalam 15 hari. Para produsen mobil selama bertahun-tahun telah beroperasi dengan sistem persediaan just in time , namun 360 pemasok Toyota terhubung via komputer di lini perakitan virtual. Sistem produksi Toyota yang baru ini dikembangkan di pabriknya di Ontario, Kanada, dan kini diterapkan ke jenis kendaraan Solara, Camry, Corolla, Dan Tacoma-Nya.Penelitian dan pengembangan :Perusahaan pembuat mobil terbesar dunia, Toyota Motor Corp sedang berencana untuk memperkuat kapabilitas divisi riset dan pengembangannya di Cina untuk memberikan layanan yang lebih baik.Surat kabar harian Nikkei Business Jepang melaporkan pada hari Kamis kemarin bahwa Toyota berencana untuk mengeluarkan dana sebesar JPY 30 hingga 40 miliar ($ 330 hingga $ 440 juta) untuk mendirikan sebuah pusat pengembangan dan riset


Page 30 of 35

di Cina pada awal tahun depan. Surat kabar itu juga mengatakan bahwa proyek tersebut rencananya akan didirikan di Shanghai.

2.7 MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNALMATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNALLangkah terkhir dalam melaksanakan audit manajemen strategi internal adalah penyusunan Matriks Evaluasi Faktor Iternal (internal FactorEvaluation- IFE Matrix). Serupa dengan Matriks EFE dan Matriks Profil Kompetitif pada audit eksternal. Faktor internal dapat dikembangkan dalam lima langkah:

1. Buat factor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses internal audit. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dahulu kekuatan, kemudian kelemahannya. Ketika factor internal merupakan kekuatan sekaligus kelemahan, factor tersebut harus dua kali dimasukkan ke dalam matriks, dan pembobotan serta pemeringkatan factor tersebut harus tetap diberikan. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan present ratio, dan angka-angka perbandingan.

2. Berilah pada setiap factor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu factor tertentu menandakan signifikansi relative factor tersebut bagi keberhasilan industry perusahaan. Terlepas dari apakah factor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal. Faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasilah harus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap factor untuk mengidentifikasikan apakah factor tersebut sangat lemah (peringkat=1), lemah (peringkat=2), kuat (peringkat=3), dan sangat kuat (peringkat=4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2 . oleh karena itu peringkat berbasis perusahaan , sementara bobot di langkah 2 berbasis industry.

4. Kalikan bobot setiap factor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing variable.

5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variable untuk memperoleh skor bobot total organisasi.

6. Matrix EFI, memiliki kisaran skor bobot total antara 1 sebagai titik terendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi.

7. Skor di bawah 2 mencirikan suatu organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor bobot total di atas 2 mencirikan organsiasi dengan posisi internal yang kuat.


Page 31 of 35

ContohSebuah Sample Matrix EFI untuk toko Komputer Ritel

FAKTOR INTERNAL UTAMA(1)

BABOT(2)

PEMERINGKAT

AN(3)

SKOR BOBOT TOTAL(2)x(3)

no KEKUATAN1 Perputaran persediaan naik dari

5,8 menjadi 6,70,05 3 0,15

2 Pembalian konsumen rata-rata naik dari $97 menjadi $128

0,07 4 0,28

3 Semangat kerja karyawan sangat terjaga

0,10 3 0,15

4 Promosi dalam toko menghasilkan peningkatan penjualan sebesar 20%

0,05 3 0,15

5 Pengeluaran iklan surat kabar naik 10%

0,02 3 0,06

6 Pendapatan dari segmen jasa reparasi toko naik 16%

0,15 3 0,45

7 Karyawan bantuan teknis dari toko memiliki gelar MIS

0,05 4 0,20

8 Rasio utang terhadap total asset toko turun 34%

0,03 3 0,09

9 Pendapatan per karyawan naik 19 %

0,02 3 0,06

NO

KELEMAHAN

1 Pendapatan dari segmen piranti lunak toko turun 12%

0,10 2 0,20

2 Lokasi toko dirugikan oleh keberadaan Highway 34 yang baru

0,10 2 0,20

3 Karpet dan cat di toko dalam kondisi memprihatinkan

0,02 1 0,02

4 Kamar mandi di toko perlu perbaikan

0,02 1 0,02

5 Pendapatan dari bisnis turun 8% 0,04 1 0,046 Toko tidak memiliki situs web 0,05 2 0,107 Pengiriman tepat waktu pemasok

bertambah hingg 2,4 hari0,03 1 0,03

8 Pelanggan seringf harus antree 0,05 1 0,05


Page 32 of 35

lama di kasirTOTAL 1,00 2,5

Secara keseluruhan toko ini memiliki skor bobot total 2,5 (dalam skala 1 sampai 4, mengidentifikasikan adanya ruang yang luas bagi perbaikan dalam operasi, strategi, dan prosedur toko.

BAB IIIPENUTUP

KESIMPULAN

Kekuatan sebuah sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing dinamakan kompetensi khusus. Membangun keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan kompetensi khusus.

Proses mmelakukan audit internal sangat mirip dengan proses melakukan audit eksternal.Perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu dilibatkan dalam penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan.Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pemanduan informasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/ operasi, penelitian dan pengembangan, serta operasi system informasi manajemen perusahaan.


Page 33 of 35

Pendekatan pandangan berbasis sumber daya (RBV) terhadap keunggulan kompetitif meyakini bahwa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan dari pada berbagai factor eksternal dalam upaya untuk meraih serta mempertahankan keunggulan kompetitif.Teori RBV berpendapat bahwa sumber dayalah yang sesungguhnya membantu perusahaan menangkap peluang dan menetralkan ancaman.

Area operasi internal kelima yang harus dicermati kekuatan dan kelemahannya adalah penelitian dan pengembangan—litbang ( research and development—R&D ). Banyak perusahaan dewasa ini tidak memiliki divisi litbang, tetapi banyak perusahaan lain bergantung pada aktivitas litbang yang berhasil untuk tetap bertahan. Perusahaaan yang menjalankan strategi pengembangan produk perlu memiliki orientasi litbang yang kuat.

Sistem Informasi Manajemen—SIM ( management information system—MIS ) memperoleh bahan mentah (material)-nya dari evaluasi eksternal dan internal sebuah organisasi. SIM mengumpulkan data mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan hal-hal yang terkait dengan personalia secara internal, juga faktor-faktor sosial,budaya, demografis, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif secara eksternal.

Penentuan Tolak Ukur (benchmarking) adalah alat analisis yang digunakan untuk menentukan apakah aktivitas-aktivitas rantai nilai sebuah perusahaan kompetitif bila dibandingkan dengan pesaing dan, dengan begitu, ondusif untuk memenangkan pangsa pasar.

Langkah terkhir dalam melaksanakan audit manajemen strategi internal adalah penyusunan Matriks Evaluasi Faktor Iternal (internal FactorEvaluation- IFE Matrix). Serupa dengan Matriks EFE dan Matriks Profil Kompetitif pada audit eksternal. Faktor internal dapat dikembangkan dalam lima langkah

Sumber

TRATEGIC MANAGEMENT (Manajemen Strategik)Dosen: Prof Dr Ir Rudy C Tarumingkeng [email protected]


Page 34 of 35

Buku teks utama:Charles W J Hill & Gareth R Jones: Strategic Management Theory, An

Integrated Approach. Houghton Mifflin Company, Boston, New York. FourthEdition (1998); Fifth Edition (2001)

Fred r.David“Strategic Management” Edisi ke-2 (2009)


Page 35 of 35

Internal Audit

Documents