HRGI Edisi Mei Juni 2015

Lay Analyst Mei - Juni 2015


Tak terasa dan tak terbayangkan Lay Analyst bisa menerbitkan edisi Mei-Juni 2015. Ini meru-pakan terbitan ke-3 di tahun 2015. Sebuah pencapaian dari komunitas HR Gathering Indonesia (HRGI) untuk berbagi pengetahuan dan informasi seputar bisnis, kepemimpinan dan manajemen sumber daya manusia kepada praktisi SDM dimanapun berada dan di perusahaan manapun berkarir. Ulasan di tiap lembar buletin ini kami harapkan dapat memperkaya rekan-rekan se-muanya.

Edisi ke-3 ini memang masih berbentuk digital dan kami bagikan melalui email rekan-rekan sekalian. Tujuannya tak lain dan tak bukan agar semua rekan-rekan praktisi dimanapun berada, tetap bisa mendapatkan manfaat dari ulasan buletin ini hanya dengan memiliki koneksi internet. Dengan edisi digital seperti ini kami berharap tidak ada yang menghalangi kita semua untuk da-pat memetik makna dan pesan dari setiap tulisan. Kita tidak lagi dihalangi oleh jarak dan waktu atau biaya untuk pengiriman buletin hingga sampai ke rak buku anda sekalian.

Tema utama edisi ketiga ini adalah KECERDASAN EMOSIONAL. Tema ini dirasa sangat cocok bagi kita semua yang berkarir baik di pemerintahan ataupun di swasta. Kita menyadari bahwa ke-cerdasan saja tidak menjamin seseorang berhasil dalam karirnya. Kita membutuhkan kecerdasan lainnya, yaitu Kecerdasan Emosional. Tema utama terbitan ini secara khusus ditulis oleh pakar Ke-cerdasan Emosional tanah air yang sudah sangat terkenal, Anthony Dio Martin. Setiap kata dan kalimat dalam ulasannya menyampaikan pesan dan makna yang sangat bermanfaat bagi ke-hidupan sehari-hari maupun karir.

Bukan hanya kebesaran hati Anthony Dio Martin untuk berbagi dalam buletin ini. Pada edisi kali ini Lay Analyst juga mengusung LOGO baru dan Design Layout yang lebih segar dari terbitan sebelumnya. Perubahan logo dan design layout ini diikuti dengan segarnya isi buletin bagi pem-baca. Perubahan Logo menandakan kelahiran baru bagi Buletin Lay Analyst. Apa maknanya? Tetap pegang Buletin Lay Analyst anda dan ikuti ulasan di tiap halamannya.

Akhir kata, saya mewakili tim Buletin Lay Analyst dan HRGI mengucapkan selamat membaca dan selamat memetik manfaat yang takkan berhenti sampai kapanpun.

Salam,Pemimpin Redaksi

Arie Frederik, S.Psi., MM.

Pengantar Redaksi

Penanggung Jawab & Pemimpin RedaksiArie Frederik, S.Psi., MM.@[email protected]

Editor dan Desain LayoutAlbert Arie Bonivor Panggabean@[email protected]

Lay Analyst

PENGURUS BULETIN

INFO COVER

Talent : Anthony Dio Marti n

Sumber :www. anthonydiomarti n.blogspot.com

Buletin HR Gathering Indonesia


Buleti n Lay Analyst merupakan buleti n 2 bulanan komunitas HR Gathering Indonesia (HRGI). Buleti n ini terbit seti ap minggu perta-ma bulan kedua. Buleti n ini akan memaparkan informasi dan arti kel penti ng sesuai dengan tema bulan tersebut. Seti ap terbit akan men-gulas tema yang berbeda. Saat ini anda dapat membaca Buleti n ini melalui email anda mas-ing-masing. Buleti n ini akan dikirimkan ke ala-mat email anda.


Anthony Dio Martin

“Best EQ trainer Indonesia”Direktur HR Excellency,

pembicara, ahli psikologi, penu-lis buku-buku best seller, host program motivasional di salah satu radio terkemuka di Indo-nesia, host beberapa acara di salah satu TV kabel di Indone-sia, kolomnis di berbagai harian

dan majalah.

www.anthonydiomartin.com @anthony_dmartin

Tetap Dicari:Eksekutif Ber-EQ Tinggi!

ULASAN UTAMA

Ada kisah soal kepemimpinan yang kurang cerdas emosinya yang suka saya ceritakan. Namanya Paul Wieand. Ia adalah seorang yang tergolong sangat brilian. Waktu itu, ia adalah salah satu CEO ter-muda dan terpintar di industri perbankan di wilayah Florida, Ameri-ka. Pada masanya, banknya berhasil menduduki peringkat nomer ti ga dalam hal pengelolaan asetnya. Namun, ti dak lama kemudian, para Board of Directors (BOD) memaksa Wieand untuk berhenti . Alasan-nya cukup mengagetkan, yakni faktor EQ-nya rendah. Hal ini dibuk-

ti kan dengan Wieand yang suka mem-PHK orang-orang yang ti dak disukainya. Ia juga gemar membekukan gaji karyawan yang ti dak taat dan suka mendebat gagasannya. Ia senang menggunakan pola favor-iti sme (suka-ti dak suka) dalam memimpin karyawannya. Bahkan, ia menolak saran-saran BOD mengenai gaya manajemennya yang ban-yak ti dak disukai.

Dengan perti mbangan di atas, Paul Wieand dipaksa berhenti dari dunia perbankan. Setelah keluar, ia ditarik oleh pemerintah Federal untuk mengurusi masalah kredit rakyat. Dalam empat tahun, Wieand berhasil membukti kan kesuksesan dengan meraup 1,5 miliar dol-lar dalam hal asset. Namun, tak lama setelah keberhasilan itu, para BOD pemerintah menyatakan ‘perang’ pada gaya manajemen Wie-and yang semena-mena. Ia pun dipaksa berhenti sebelum membuat manajemen semakin kacau dan parah. Dalam usia 41 tahun, Wie-and terpaksa harus menjalani pensiun dini dari dunia kerja. Ia dik-abarkan sempat mengalami guncangan mental. Setelah sembuh dari perawatan, ia berhasil mengambil hikmah dari pengalamannya itu. Sekarang, ia menjadi seorang pembimbing kecerdasan emosional. Cita-citanya sangat sederhana, yakni membantu orang belajar dari kesalahan yang pernah dibuatnya dan mau mengolah kecerdasan emosional. Hmmm…menarik kan ya?

So, kisah Paul Wieand bisa kita jadikan bahan pelajaran. Hal ini membukti kan, ternyata realitas dalam dunia karir menunjukkan bahwa kecerdasan akademik (IQ) hanya membawa kita melewati gerbang perusahaan. Namun, EQ–lah yang membawa kita ke jenjang posisi lebih ti nggi. IQ membuat kita diterima, sedangkan EQ-lah yang membuat kita dipromosikan (In corporate world, IQ makes you hired, but EQ makes you promoted).

blog

cdn.

com

maj

alah

exce

llent

.com


Menempati posisi ti nggi dalam sebuah organ-isasi ti dak menjamin orang itu pasti memiliki level kecerdasan emosional yang ti nggi. Bahkan, ada se-buah riset yang dilakukan oleh Talent Smart, yang menunjukkan hal yang menarik. Hasilnya? Justru ditunjukkan, level EQ terti nggi ada di level super-visor ataupun manager. Setelah itu, makin ke atas posisinya, justru level EQ-nya masih turun. Jadi, dikatakan, meskipun posisinya ti nggi, belum tentu EQ-nya makin bagus. Kisah Paul Wieand yang saya singgung di atas, layak dijadikan pelajaran yang menarik. Wieand dicopot dari posisi CEO dari be-berapa bank yang dipimpinnya karena ti dak ber-EQ ti nggi. Ia ti dak mempunyai kemampuan berelasi yang baik dengan orang-orang di sekitarnya. Ma-salahnya, kadamg semakin ti nggi posisinya, orang jadi semakin otoriter, sulit berempati dan suka me-maksakan kehendaknya.

Hasil ini sebenarnya pernah dibukti kan oleh se-jarah. Khususnya sejarah perang dunia ke-2. Adolf Hitler, di masa-masa awal pemerintahannya, ter-

Jadi Pemimpin, Belum Tentu Menjamin EQ Anda Tinggi

golong punya semangat mendengarkan yang ti nggi. Dan berkat itulah, Jerman bisa menghancurkan dan masuk ke Perancis. Itulah masa-masa awal kemenan-gan Jerman. Tetapi, setelah Hitler makin berkuasa dan dielu-elukan, semangat otoriternya menjadi semakin besar. Bahkan, kehancuran Jerman setelah pendaratan di Normadia, dianggap terkait dengan sifat Hitler yang mulai sangat otoriter, dan ti dak mau mendengarkan prajurit-prajuritnya. Itulah awal kekalahan Jerman.

Nah, kalau kita melihat dari kisah sejarah terse-but, sekarang menjadi masuk akal buat kita mengapa justru makin ke atas, seorang pimpinan cenderung berpotensi makin berkurang aspek kecerdasan emo-sionalnya. Dan inilah yang seringkali jadi ambang ke-hancuran sebuah organisasi.

“...justru makin ke atas, seorang pimpinan cenderung berpotensi makin berkurang

aspek kecerdasan emosionalnya”

sqi.c

o

ULASAN UTAMA


Ulasan Utama

Melatih Elemen EQ Pemimpin Pertama: Intrapersonal

Lantas, apa tipsnya? Bagaimana melatih kecerdasan emosional para eksekutif? Sebe-narnya, prinsipnya sederhana. EQ memunyai dua landasan, yakni komunikasi intrapersonal dan interpersonal. Komunikasi intrapersonal menyangkut kemampuan orang untuk mere-fl eksikan diri, mawas diri, dan mampu belajar dari pengalaman.

Banyak orang yang terkenal den-gan kecerdasan otaknya, tetapi mempunyai pribadi yang rapuh. Mereka mudah stres dan gampang kehilangan arah. Di zaman yang menyuguhkan budaya serba instan, serba dangkal, dan serba permukaan ini, tak ja-rang orang jadi mudah kehilangan kemam-puan refl eksinya. Termasuk pula, kemam-puan untuk memaknai segala pengalaman dan perjumpaan yang ada, dan kemampuan untuk belajar dari masa lalu. Banyak orang mengalami depresi akut ketika menghadapi pengalaman yang tidak diharapkan, seperti kebangkrutan atau kegagalan. Hidup tiba-tiba menjadi gelap tanpa pengharapan. Ban-yak yang berakhir tragis.

Mari kita belajar dari Donald Trump. Sebagai seorang kampiun dalam dunia bis-nis, Donald Trump tidak lepas dari pengala-man gagal. Ia pernah bangkrut dan dililit hutang sebesar US$ 2 miliar di tahun 1990-an. Waktu itu, Trump sudah menjadi selebritis dalam panggung bisnis dunia. Bisa dibay-angkan betapa dahsyatnya efek psikologis dari kebangkrutan itu. Tapi, lulusan Universi-tas Pennsylvania ini tetap tegar dan mencari terobosan lain untuk menyelamatkan bisnis-nya. Ia mengoptimalkan kemampuan refl ek-sinya. Ia duduk tenang dan mencoba mawas diri. Ia tidak mau hanyut dalam nestapa dan pergunjingan orang. Akhirnya, ia menyadari bahwa kegagalan adalah bagian dari proses panjang kesuksesan. Kesuksesan adalah milik

orang yang tidak lelah mencoba dan berusaha. Den-gan jiwa besar, raksasa bisnis ini pun bangkit, mem-bangun kembali puing-puing kebangkrutannya. Dan, Trump kini menjadi salah seorang terkaya di dunia. Ia mampu menjejakkan kaki imperium bisnisnya di mana-mana. Itulah Trump.

Pengalaman Trump mengingatkan kita pada pesan guru kebijaksanaan Socrates bahwa hidup yang tidak pernah direfl eksikan adalah hidup yang tidak layak dijalani. Trump telah menjalani hidup yang su-dah ia refl eksikan. Bahkan, dalam bukunya, “How to Get Rich”, Trump berpesan, “Refl ect Three Hours A Day (Refl eksikan dirimu tiga jam sehari)”. Sementa-ra itu, kita menyaksikan betapa jamaknya akibat ketidakmampuan dan ketidakmauan orang untuk belajar dari pengalaman. Banyak para pengusaha yang undur diri dari panggung bisnis setelah perusa-haannya gulung tikar. Di Jakarta, banjir selalu terjadi dan pemerintah ibukota tidak pernah belajar dari pengalaman masa lalu. Akibatnya, kegagalan terjadi lagi dan banjir pun berulang. Itulah contoh betapa pentingnya kemampuan intrapersonal.

insightmeditation.org.nz

“Banyak orang yang terkenal dengan kecerdasan otaknya,

tetapi mempunyai pribadi yang rapuh....”


Selain manajemen diri dalam kemampuan in-trapersonal, seorang eksekutif juga perlu mengem-bangkan kemampuan interpersonal. Kemampuan ini lebih mengarah bagaimana orang mampu mengelola relasi dengan orang lain, bekerjasama dalam tim, mengembangkan individu lain, dan membuat individu itu berharga.

Mari kita lihat sepotong kisah hidup mantan pendiri Apple yang telah meninggal, Steven Paul Jobs. Dengan model kepemimpinan patnership, Jobs mampu membawa Apple pada berbagai ke-unggulan. Apple melakukan berbagai ekspansi bisnis dan menjadi kampiun di bidang komputer. Namun, kecerdasan otak tidaklah mencukupi un-tuk mengembangkan karir. Jobs, dengan berat hati, akhirnya dipecat dari Apple. Ia dinilai tidak mempunyai kemampuan interpersonal yang baik. Banyak karyawannnya mengeluh pada tempera-men Jobs yang galak dan tidak bisa bekerjasama.

Melatih Elemen EQ Pemimpin Kedua: Interpersonal

des

ignb

olts

-com

Bisa dibayangkan bagaimana seorang pendiri pe-rusahaan ditendang keluar perusahaannya itu. Bahkan, kalau Anda sempat menyaksikan fi lm “Jobs” yang diperankan oleh Ashton Kucher, juag ditunjukkan bagaimana gaya Steve Jobs mengek-spresikan kemarahannya, tanpa tedeng aling-al-ing.

Untungnya, setelah ditendang keluar dari Ap-ple, banyak orang mengatakan bahwa Steve jobs mulai merubah gayanya. Dan setelah dia diminta kembali lagi untuk memimpin Apple untuk yang kedua kalinya, kita mulai melihat Steve Jobs yang telah berbeda gayanya. Kali ini, lebih memiliki elemen EQ yang membuatnya mampu mensin-ergikan kemampuan timnya. Dan hingga akhir hayatnya, Steve Jobs meninggalkan kenangan tak terlupakan soal bagaimana ia dan timnya sung-guh menciptakan tres teknologi dunia.

Fenomena Jobs menjadi tanda peringatan bagi kita, khususnya para eksekutif, untuk memperha-tikan apa yang dinamakan komunikasi interper-sonal. Kita memang diciptakan bukan sebagai mahkluk sendirian. Penyair zaman Renaisans John Donne (1572-1631) dalam Meditation XVII men-egaskan “no man is an island”. Bagi Donne, tidak ada manusia yang hakikatnya adalah sebuah pulau terpencil. Setiap pulau adalah bagian dari

“Dengan model kepem-impinan patnership, Jobs mampu membawa Apple pada berbagai keunggu-

lan...”

Ulasan Utama


benua yang terhubung dengan banyak pulau yang lain. Nah, demikian juga dalam perusahaan. Kita tidak bisa bekerja sendirian. Kita membutuhkan dan dibutuhkan orang lain. Pada titik inilah, kemampuan berkomunikasi interpersonal mendapatkan tem-patnya.

Kemampuan interpersonal mempunyai komponen seperti empati dan tanggung jawab sosial. Berbeda dengan Jobs, Gordon Bethune menjadikan empati se-bagai bagian dari kemampuan interpersonal sebagai sarana mengembangkan perusahaan. Selama sepu-luh tahun, sebelum Gordon Bethune bergabung, Con-tinental Airlines telah dua kali bangkrut dan sepuluh kali mengganti CEO-nya. Kualitas pelayanan pelang-gan amburadul dan banyak karyawan yang bekerja asal-asalan. Ketika Bethune menjadi CEO pada ta-hun 1994, banyak orang meragukan kemampuan-nya. Namun berbekal empati, ia berhasil mengubah situasi buruk ini. Ia mendengarkan semua keluhan, baik dari pelanggan maupun karyawan. Dengan cara ini, perusahaannya mampu meraup keuntun-gan 383 juta dolar pada tahun 1998. Ini membutikan bahwa kemampuan interpersonal menjadi penting dalam mengembangkan perusahaan.

Ulasan Utamas-

med

ia-c

ache

-ak0

.pin

img.

com

Nah, bagi Anda para pemimpin dan eksekutif, sudah saatnya berpaling pada EQ. Kemampuan otak saja tidaklah cukup. Kita bekerja tidak lepas dari manajemen diri sendiri dan manajemen dengan relasi dengan orang lain. Jangan lupa untuk mengambil jeda, duduk tenang dan mer-enungi diri dan apa saja yang sudah dilakukan, dan mencoba memaknai setiap momen dalam kehidupan ini, termasuk berani memaknai hal-hal yang tampaknya tidak bermakna. Dengan begitu, Anda pelan-pelan mengasah kemam-puan intrapersonal Anda. Jangan lupa juga un-tuk belajar menghargai kinerja karyawan Anda, membangun kebanggaan atas tim Anda, dan mengembangkan orang-orang di sekitar Anda. Dengan demikian, berarti Anda pun memban-gun kemampuan interpersonal Anda. Itulah kunci terpenting dari eksekutif ber-EQ tinggi.

stat

ic.b

usin

essin

sider

.com

Anthony Dio Martin sebagai Managing Director HR Excellency, menjawab kebutuhan peningkatan keungggulan sumber daya manusia di perusahaan dan organisasi Anda. HR Excellency dapat memfasilitasi Anda dalam pengadaan program-program training, diantaranya adalah:

HR ExcellencyJl. Tanah Abang V No. 37 Jakarta 10160 | Telp. 021-3862521, 3518505Faks.: 021-3862546 | E-mail: [email protected]

PERSONAL & MANAGEMENT TRAINING SERVICEWITH ANTHONY DIO MARTIN

AS YOUR LEADING TRAINER

Emotional Quality managEmEnt•PErsonal intElligEncE with nlP•EffEctivE tEam Building•coaching & counsEling for lEadEr•comPrEhEnsivE suPErvisory Program•lEadErshiP managErialshiP QuotiEnt•EQ for customEr sErvicE•sElling with EQ•

www.anthonydiomartin.com

@anthony_dmartin

www.anthonydiomartin.com/go/facebook

www.anthoydiomartin.blogspot.com

Stay in Touch ...

crEativity Plus •EQ youth camP•EQ goEs to camPus•EffEctivE Paradigms for •EffEctivE PEoPlEExcEllEnt charactEr•managEmEnt intraPrEnEurshiP•customiZEd sEminar•

Untuk informasi Training/Seminar/Workshop, hubungi:

Pelatihan yang saya ikuti sangat berkesan, Pak Martin dan team sangat hangat & jelas sekali menjelaskan materi-materi dan juga disertai games-games yang praktis & menarik. Pak Martin dan team bisa dengan mudah menjelaskan hal yang sulit menjadi mudah. Sukses selalu! (Melissa Irawati, Bank BII, Manager).

Testimony:

If You want to be a Great Leader, developing your EQ is a must!! HR Excellency is the right choice. God blessed. (Saripin Taidy, PT. Probesco Disatama, President Director).

HR Excellency’s program is exciting. New experience & Great Workshop! Everybody must attended HR Excellency’s workshop. Congratulation for all.(Mindiarto Djugorahardjo, Force One Selling & Distributor Consultant, Managing Partner).


Tahukah Anda?

Kesepian tidak baik bagi kondisi kesehatan seseorang. Bahkan orang yang kesepian akan meninggal lebih cepat.

Menurut Dr. Julianne Holt-Lunstad dari Birmingham Young University, seseorang yang sendirian dan merasa kesepian akan meningkatkan peluang kematian dini sek-tiar 30%. Dalam studi yang di tahun 2013 terhadap leb-ih dari 3.000 pasien kanker payudara, dijumpai bahwa perempuan yang terisolasi secara sosial memiliki simtom kanker payudara lebih banyak dan memiliki perasaan se-jahtera yang lebih rendah.

Apakah ada banyak karyawan kita yang merasa kes-epian di kantor? Ketika makan siang sendirian, terabai-kan dan tidak memiliki teman?

Jika kesepian membuat perasaan sejahtera menjadi rendah, karyawan yang terisolasi/sendirian/tidak memi-liki teman pun akan memiliki perasaan tidak sejahtera dalam bekerja.

Hasil penelitian Bureo of Labor Statis-tic’s Census of Fatal Injury melaporkan bahwa sebanyak 1.700 peristiwa bunuh diri terjadi di tempat kerja atau kantor. Hasil ini diperoleh dari data yang di-kumpulkan sejak tahun 2003 hingga ta-hun 2010.

Hasil ini juga menunjukkan bahwa po-tensi karyawan pria bunuh diri 15 kali lebih tinggi dibandingkan wanita.

Tugas yang terlalu banyak menjadi satu alasan timbulnya depresi pada diri karyawan. Tidak bisa dipungkiri melihat fenomena ini, para peneliti memberikan gagasan pada perusahaan dan manaje-men untuk memperhitungkan beban psikologis karyawan sama besarnya dengan perhatian manajemen terhadap kondisi �isik karyawan.

Kelelahan otak bisa menjadi fak-tor pengurang produktivitas karyawan dalam bekerja. Penelitian menunjukkan bahwa setelah 8 jam, otak akan mengala-mi kelelahan dan butuh istirahat.

Tidur selama 20-30 menit di siang hari dapat meningkatkan produktivitas, kesigapan, memperbaiki re�lex motoric, memperbaiki mood, bahkan menurunk-an stress.

Hal yang tidak diketahui oleh orang manfaat tidur siang adalah proses belajar setelah tidur siang sama efektifnya den-gan belajar setelah tidur semalaman.

fortunedotcom.� les.wordpress.com

ydeg

roup

14.�

les.w

ordp

ress

.com


Manajemen

holy

kaw.

allto

p.co

m

Pemimpin Buruk Menghantui Kita

emua orang tentunya menginginkan dipimpin oleh PEMIMPIN yang benar dan baik. Na-mun ti dak semua pemimpin mampu menjadi pemimpin yang benar dan baik. Ada orang-orang yang terlahir memiliki hati seorang pemimpin yang baik namun ada juga yang seir-ing berjalannya waktu mampu mengembangkan gaya dan kemampuan memimpin-nya dengan sangat baik. Memang dasarnya memiliki kualitas pemimpin atau pun hasil proses

belajar ti dak masalah. Yang terpenti ng adalah bagaimana kualitas kepemimpinan dan gaya kepemimpinan itu dirasakan oleh pengikut dan memberi dampak positi f bagi mereka.

Jika ti dak memberikan dampak positi f apalagi memberikan dampak negati f, tentu kualitas kepemimpinan seseorang perlu diperti mbangkan lagi untuk memimpin satu ti m dengan tugas khusus apalagi penti ng.

S


Dalam hal kepemimpinan kita ti dak hanya bicara tentang kualitas kepemimpinan yang baik. Ada juga kual-itas dan gaya kepemimpinan yang buruk. Seorang pemimpin bisa saja terjebak dalam gaya pemimpin yang ti dak baik.

1. Tidak pernah berusaha memahami bawahan. Hanya ingin dipahami.Tidak semua bawahan itu memiliki pengetahuan yang sama dengan pemimpinnya. Tidak semua bawahan

memiliki kemampuan belajar secepat pemimpinnya. Tidak semua bawahan juga mampu memahami men-ganalisa masalah secepat pemimpinnya. Jika mereka sudah sepintar pemimpin dan memiliki segala kemam-puan seperti pemimpinnya. Tentu mereka sudah ti dak lagi menjadi pengikut. Mereka pasti akan menjadi seorang pemimpin lainnya.

Pemimpin yang buruk ti dak peduli dengan situasi ini. Mereka berpandangan bahwa pengikutnya harus memiliki segala kemampuan yang diharapkannya, segala pengerti an yang ada di kepalanya. Pemimpin yang buruk ti dak mau mengerti kesusahan bawahan-nya. Mereka akan menyalahkan bawahannya yang ti dak mengerti maksud mereka. Pemimpin buruk hanya ingin dipahami oleh bawahannya. Keti ka mereka sedang ti dak dalam kondisi baik suasana hati nya, mereka ti dak mau melayani keluhan bawahan-nya. Begitu juga keti ka kondisi hati nya sedang kesal, mereka akan dengan terang-terangan menunjukkan suasana hati nya ke bawahannya. Yang terjadi adalah bawahan hanya menjadi keranjang sampah pemimpinnya. Bawahannya hanya menjadi pesuruh dari pemimpinnya.

2. Takut bawahannya menjadi ancaman keberadaannya.Satu lagi, pemimpin yang buruk akan menyimpan segalanya sendirian. Mereka akan mengerjakan peker-

jaannya sendirian. Mereka ti dak ingin berbagi pekerjaannya dengan benar ke bawahannya. Mereka memi-liki ketakutan bahwa bawahannya adalah ancaman bagi keberadaannya, ancaman bagi posisinya saat ini. Keputusan dan ti ndakannya dibatasi oleh rasa ta-kut tersaingi oleh pengikutnya sendiri. Akibatnya, seti ap pekerjaan yang dilakukan, seti ap koordinasi yang dilakukan dibatas-batasi dan di tahan-tahan. Mereka sebisa mungkin menghindari kesalahan dan menyalahkan pengikutnya jika ada kesalahan yang terjadi.

Pemimpin yang buruk ti dak merasa nyaman jika ada bawahannya yang lebih tahu darinya. Mereka akan semakin terancam jika menemukan bahwa bawahan-nya lebih pintar dan lebih cerdas darinya. Masukan dan ide-ide dari bawahannya bisa saja di-tolak. Jeleknya, pemimpin yang buruk akan meno-lak ide dari bawahannya namun menggunakan-nya di lain waktu sebagai ide dan gagasan yang dirancangnya sendiri.

Itulah 2 karakter pemimpin yang buruk. Jika ditelusuri anda akan menemukan banyak karakter pemimpin yang buruk atau lebih buruk dari itu semua. Namun, 2 karakter ini saja sudah merepotkan bawahan dan ti m kerja yang dipimpinnya. (Fred)

Manajemen

http

://st

atic

.adv

ice-

and-

reso

urce

s.cbc

orte

x.co

m/

Lay Analyst Mei - Juni 2015Lay Analyst Mei - Juni 2015

Sang HR Manager berpikir selama beberapa saat, lalu menjawab, “mmhhh.. begini.. ternyata ini pilihan yg sulit. Saya seharian di Surga & suasan-anya sangat menyejukkan, sementara seharian di Neraka saya jg suka suasananya. Kalo begitu, saya memilih u/ Hidup Abadi di Neraka.”

“baiklah,” ujar Sang Penjaga Pintu. Sang Pen-jaga Pintu lalu mengantarkan sang HR Manager u/ memasuki Neraka.

ketika memasuki Neraka, sang HR Manager melihat suasana Neraka yg gersang, kumuh, & sangat kotor. Orang2 yg pernah menyambutnya pun terlihat lusuh, kumal, & sama sekali tdk ada semangat. beberapa saat kemudian, Sang Iblis pun datang & mulai memeluk sang HR Manager sambil tertawa menyeramkan.

“tunggu.. tunggu.. saya gak ngerti deh.. kemarin suasana di sini sangat menyenangkan, banyak ter-saji makanan, & sangat indah.. tapi.. kenapa seka-rang suasananya begini..?”, ujar sang HR Manager.

Kali ini, Sang Iblis yg menjawab, “karena, kema-rin kami melakukan prosedur recruitment.. seka-rang.. kamu adalah ‘karyawan’ di Neraka sini”

Suatu hari, seorang HR Manager mengalami kecelakaan & meninggal. Rohnya terangkat ke Surga & bertemu dg Penjaga Pintu Gerbang Kehidupan Abadi.

“Selamat datang di Gerbang Kehidupan Abadi”, sambut Sang Penjaga. “sebelum Anda memasuki gerbang Kehidupan Abadi, ada prosedur yg harus dilewati”, lanjut Sang Penjaga.

“oh begitu, kenapa gak langsung aja lihat catatan kehidupan saya kemarin?”, kata sang HR ManagerSang Penjaga Pintu merespon, “Bisa saja, tp sdh mjd prosedur dr yg Maha Tinggi. Prosesnya adalah,

Anda akan diberikan waktu 24 jam u/ di Neraka, lalu diberikan waktu 24 jam di Surga. Setelah itu, Anda akan diminta memilih untuk Hidup Abadi di mana.”

“begitu ya..?”, ujar sang HR Manager, “sebenarnya saya sdh membuat pilihan, saya memilih u/ hidup di Surga”, tambah sang HR Manager.

Sang Penjaga menimpali, “maaf, tp prosedurnya hrs seperti yg saya jelaskan tadi.”Sang Penjaga lalu mengantarkan sang HR Manager ke Neraka. Begitu memasuki Neraka, sang HR

Manager melihat pemandangan yang sangat indah, suasana tentram & sejuk. Makanan-makanan lezat yg selama ini mjd kegemarannya tersaji sangat banyak. Dia jg disambut sangat ramah oleh banyak orang, sambutan yg meriah dan hangat. Suasana sangat cair & akrab. Hingga akhirnya, waktu 24 jam sdh habis, & sang HR Manager hrs meninggalkan Neraka.

“sekarang, saatnya u/ ke Surga”, sahut Sang Penjaga kepada sang HR Manager. Sang Penjaga lalu mengantarkan sang HR Manager masuk ke Surga. Di Surga, sang HR Manager duduk2 di awan putih, bermain alat musik, & bernyanyi. Sang HR Manager sangat menikmati suasana itu & waktu 24 jam pun berlalu.

Sang Penjaga lalu menanyai sang HR Manager, “Anda sdh menghabiskan waktu 24 jam di Neraka & 24 jam berikutnya di Surga. Sekarang saatnya Anda memilih untuk Hidup Abadi di mana.”

Manager in Recruitment ProcessHumor

http://i619.photobucket.com/




Refl ektif

Mengikuti Tampak Lebih Mudah Daripada Memimpin

ita pasti tahu bagaimana rasanya berada di dalam sebuah organisasi. Organisasi yang lengkap dengan pemimpin dan anggota. Pas-

ti banyak dinamika yang kita dapatkan dan rasakan. Dari pengalaman yang menyenang-kan sampai pen-galaman yang tidak menyenangkan alias menyedih-kan. Terkadang membuat kita kehilangan semangat dan menimbulkan kebencian yang mendalam dan bertahan lama.

Itulah kehidupan organisasi. Ada pemimpin, ada anggota. Ada kesenangan ada juga kesedihan. Ada cinta dan ada kebencian. Ada yang bekerja, ada juga yang hanya duduk diam menunggu hasil. Dinamika yang bisa ditebak namun sulit diselesaikan.

Terkadang kita juga tidak menempatkan diri kita sesuai dengan porsi yang seharusnya kita pegang. Saat kita menjadi anggota, kita terkadang berhalusinasi terlampau tinggi sebagai pemimpin yang bertanggung jawab memikirkan segala aspek tentang organisasi. Namun, saat kita berada di posisi pemimpin, kita ke-bingungan dan mulai menempatkan diri sebagai ang-gota biasa yang tidak perlu memikirkan kehidupan organisasi, visi maupun anggota.

Kita berpikir bahwa terlalu banyak celah pem-impin saat kita di posisi sebagai anggota dan pengi-

kut. Kita merasa bahwa semua celah itu hanya bisa ditutupi oleh ide-ide dan kemampuan kita. Bahkan, kita menganggap pemimpin kita itu tidaklah layak memimpin karena celah dan kekurangan mereka. Kita membenci dan memusuhi pemimpin kita. Terkadang kita berpikiran “masa hal seperti ini saja tidak bisa diselesaikan?”

uplo

ad.w

ikim

edia

.org

K

Ini hanya pemikiran kita. Pemikiran seorang ang-gota yang tidak merasakan dan tidak mengemban tanggung jawab sebagai pemimpin sesungguhnya. Semua kita ukur dari keinginan kita. Sederhana saja yang kita pikirkan. Namun, pemimpin, tidak pernah memikirkan hal yang sederhana saja. Mereka harus memikirkan saat ini dan keberlangsungan di masa akan datang. Keputusan yang salah saat ini tentu akan berdampak pada keadaan berikutnya. Jika itu benar, tentu akan membuka jalan baru. Jika keputusan yang diambil salah, itu berarti akan mempersempit jalan organisasi untuk mencapai tujuan utama organisasi.

Kita harus meredam keingi-nan kita untuk memaksakan pendapat dan ide kita, walau-pun itu diijinkan.

“Kita harus meredam keingi-nan kita untuk memaksakan pendapat dan ide kita, walaupun

itu diijinkan...”


Refl ektifKita kadang berpikir bahwa menjadi pengikut atau anggota biasa itu tidak sulit. Menjadi pemimpinlah yang

sulit. Padahal, setiap pemimpin pasti pernah menjadi pengikut. Saat menjadi anggota biasa, ada banyak yang kita harus redam dalam diri kita. Kita harus meredam keinginan kita untuk memaksakan pendapat dan ide kita, walaupun itu diijinkan.

Kita harus berada di posisi lebih rendah karena kita membantu pemimpin kita untuk mencapai tujuan utama organisasi. Kita berusaha sebisa mungkin mengikuti dan melakukan dengan baik petunjuk dari pem-impin kita. Otoriter kelihatannya, namun pemimpin memiliki kendali dan control terhadap jalannya organ-isasi. Meredam kemungkinan penyimpangan yang terjadi. Kita harus berkomunikasi dengan baik kepada atasan dan berusaha memahami visi yang sedang ingin dicapai. Selain itu, pemimpin juga bertanggung jawab terhadap anggota-anggotanya.

Dalam kondisi seperti ini, terkadang kita hanya menilai berdasarkan perasaan kita. Kita tidak menggunakan dasar yang jelas untuk menilai pemimpin kita. Jika menyenangkan kita, pasti pemimpin akan mendapatkan re-

spon positif dari anggotanya. Namun, jika pemimpin melakukan kesalahan, negati� ah yang akan diterima sepanjang hidupnya.

Sebagai pengikut, kita harus meredam diri kita untuk merasa sebagai penguasa organisasi. Menahan diri untuk merasa jagoan dan bisa segalanya. Mung-

kin saja kita bisa, tapi saat kita menduduki jabatan pemimpin kita benar-benar bisa melakukannya. Kita hanya bisa membicarakan pemimpin kita jika apa yang organisasi capai, pemimpin kita yang mendapat pujian. Kita merasa iri karena seharusnya yang dipuji adalah anggota yang mengerjakan-nya. Kita ingin terlihat menonjol dan lebih bertanggung jawab dari pemimpin kita. Sesungguhnya, tugas kecil pun sudah kita abaikan saat ingin berkuasa dan menjadi pem-impin hanya dalam penilaian negatif ambisi berdasar-kan pemujaan atas kemampuan diri sendiri.

Kita harus belajar menjadi tim pendukung yang membantu pemimpin dan menyukseskan pencapaian visi dan cita-cita organisasi. Keberhasilan organisasi akan identik dengan keberhasilan pemimpin. Ke-

“Kita harus belajar menjadi tim pendukung yang membantu pemimpin dan menyukseskan penca-paian visi dan cita-cita organisasi...”

gam

efob

.com


berhasilan pemimpin sesungguhnya adalah keberhasilan anggota yang telah bekerja keras menjalankan misi mencapai tujuan utama organisasi. Keberhasilan pemimpin pasti karena ada dukungan dari anggota yang secara konsisten dan loyal mendukung organisasi.

Menjadi pengikut menuntut kita belajar menahan diri dan menjadikan diri kita lebih dewasa dalam menga-tur emosi. Setelah kita berhasil membangun emosi yang dewasa, kita akan sampai kepada posisi kepemimpi-nan. Di saat itulah kita akan berlatih dan mengembangkan diri untuk mengatur anggota dan tujuan organisasi dengan kedewasaan emosi kita. Sebagai pemimpin, kedewasaan emosi sudah harus dimiliki, sama seperti ang-gota yang terus mendewasakan diri dan emosi untuk menyukseskan sebuah visi. Tanggung jawab lebih sebagai pemimpin adalah kita harus mengatur jalan untuk mencapai visi kita dengan baik. Mengatur anggota dan cara untuk mencapai visi dalam kesuksesan.

Refl ektif


AKTIVITAS HR GATHERING INDONESIA (HRGI)

~ Executive HR Coffee Morning

Sharing rutin setiap pagi dengan topik-topik penyemangat, inspirasi dan informasi terbaru yang perlu

diketahui oleh anggota. Hashtag untuk sharing ini adalah #SharingIsFun. Kenapa menggunakan hashtag

tersebut? alasannya adalah berbagi informasi itu gratis dan mudah dilakukan. Setiap orang dapat ber-

bagi apa yang mereka ketahui, apa yang mereka alami, apa yang mereka pikirkan, apa yang mereka

anggap baik. Hanya kemauan yang mendorong itu menjadi suatu informasi berguna bagi orang lain.

Saat ini Executive HR Coffee Morning hanya dapat diikuti dari WhatsApp.


facebook.com/groups/hrgathering

0813-7360-7820 (Arie Frederik/Admin)

Komunitas ini mulai dari Facebook dan berkembang setiap hari dengan komuni-

kasi rutin melalui WhatsApp. Dalam grup ini diskusi aktif terus berlangsung men-

genai dunia pekerjaan, informasi baru dalam pekerjaan HR dan dinamika ketena-

gakerjaan. Diskusi santai dan kekeluargaan merupakan roh kami, dengan motto

yang diusung “We Learn, We Share, We Grow Together”. Inilah nilai-nilai yang

kami usung bersama grup ini.


AKTIVITAS HR GATHERING INDONESIA (HRGI)


Logo Baru HR Gathering Indonesia

Salam Hangat,

Ditengah terus berkembangnya komunitas ini (HRGI) menuju arah yang lebih baik, maka dengan ini diluncurkanlah logo baru HR Gathering Indonesia. Peluncuran logo ini diiringi dengan pe-rubahan yang cukup signi� kan dari Buletin Lay Analyst.

Logo baru ini memiliki semangat baru yang diharapkan men-garahkan komunitas ini menjadi lebih baik dan memberi manfaat lebih banyak lagi bagi siapa saja yang bersetuhan dengan komu-nitas ini. Disamping itu, besar harapan agar komunitas ini dapat memberikan peranan yang lebih banyak dalam lingkup sumber daya manusia. Semangat yang menginspirasi logo baru ini terpancar dari diskusi yang dilakukan melalui media sosial dan pertemuan-pertemuan yang dilakukan oleh komunitas ini. Santai na-mun penuh makna, itulah yang terpancar di komunitas ini.

Kami berharap logo baru ini dapat menjadi langkah baru berkembanganya komunitas ini menjadi lebih besar dan selalu terbuka untuk semua kalangan yang bersinggungan dengan dunia Sumber Daya manusia. Tanpa melihat latar belakang pendidikan dan pekerjaan, akhirnya komu-nitas inilah yang kami harapkan akan menampung dan membagikan semua informasi mengenai Sumber Daya Manusia.

Disisi lain, kami mengundang pula semua praktisi maupun akademisi untuk menyumbang-kan pemikiran ataupun informasi dalam bentuk artikel maupun foto terbaru. Materi ini akan kami tayangkan di Buletin Lay Analyst untuk disebarluaskan ke pembaca Buletin ini.

Harapan besar ini hanya dapat diwujudkan dengan bantuan kritik maupun saran rekan-rekan sekalian. Semoga semangat ini terus memancar dan tersampaikan dengan baik ke semua insan dalam komunitas ini. Salam sejahtera bagi kita semua,

Semoga berke(n/s)an,Jakarta, Mei 2015

Albert Arie Bonivor Panggabean


Arti dan Makna Logo Baru HRGI

1. Gambar buku : dibandingkan logo sebelumnya, gambar buku pada logo baru dibuat lebih sederhana. Buku merupakan perlambang ilmu pengetahuan yang selalu kita bagikan dalam komunitas ini. Buku yang digambarkan dibuat tidak utuh, hal ini menandakan bahwa ilmu yang dibagikan dalam komunitas ini se-lalu berkembang, selalu ada bagian ilmu baru yang selalu melengkapi buku ilmu yang ada.

2. Gambar Pita : Pada gambar buku ditambahkan pula pita penanda halaman, ini menunjukkan keakti-fan dalam pembagian ilmu dan informasi. Pada prak-teknya, setiap pengajar cenderung memberikan pen-anda tertentu pada halaman buku yang berisi materi yang akan disampaikannya, hal ini dilakukan untuk memudahkan mencari materi yang akan disampai-kan saat mengajar.

3. Siluet gambar atap rumah : Gambar buku dan pita penanda halaman secara siluet akan membentuk gambar atap rumah dengan cerobong asap. Hal ini merupakan gambaran dari semangat “Gathering”. Se-tiap individu di komunitas ini secara aktif berkumpul secara langsung maupun melalui media sosial.

4. Warna Biru Tua : Warna biru tua diambil dari war-na laut yang mewakili Indonesia dengan lautnya yang luas. Laut juga sebagai penanda jarak, namun walau-pun berada ditempat yang terpisah, kami selalu dapat terkoneksi ke komunitas ini dan terus berbagi ilmu.

Arti dan Makna Logo Baru HRGIArti dan Makna Logo Baru HRGI

1. Gambar buku : dibandingkan logo sebelumnya, 5. Warna Biru Muda : Warna biru muda diambil dari warna langit. Langit sebagai penanda bahwa ilmu yang kita bagikan sangatlah tidak terbatas. Merupakan semangat komunitas ini untuk belajar dan berbagi ilmu yang tidak terbatas.

6. Warna Emas : Warna Emas merupakan pen-anda kekayaan dan kejayaan. Komunitas ini ingin terus berbagi kekayaan intelektual melalui berbagi ilmu dan informasi. Harapan kami pula agar se-mua orang dapat mencapai kejayaannya masing-masing.

7. Tagline “We Learn, We Share, We Grow Together” berwarna hitam : Merupakan semangat komuni-tas ini untuk selalu belajar, berbagi dan tumbuh bersama. Diletakkan dibawah logo sebagai simbol bahwa semangat inilah yang melandasi komunitas ini berdiri.

8. Font / Tipe Huruf : Font yang dipilih merupa-kan font yang tidak memiliki sudut lancup dan ta-jam yang tegas. Ini mencerminkan sisi “Fun” dari komunitas ini. Berbagi ilmu tidak harus selalu seri-us, namun dengan cara-cara yang lebih santai dan menyenangkan. (AB13)

Lay AnalystEDISI Mei - Juni 2015

Buletin HR Gathering Indonesia (HRGI)

HRGI Edisi Mei Juni 2015

Recruiting & HR