Fix Print Makalah MPL Strategic Marketing Planning Siap Print

Rencana Strategis pada Pemasaran

Guna Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Pemasaran Lanjutan Kelas F

Nama Anggota Kelompok 2

Anastasia Putri K. W. 12010112130148

Septi Oktaviantry 12010112140216

Maria Rosandra F.H. 12010112140314

Manajemen Pemasaran Lanjutan Kelas F

Fakultas Ekonomika dan Bisnis

Universitas Diponegoro

2014

PENGENALAN

Inti dari mengembangkan strategi pemasaran untuk sebuah perusahaan adalah

untuk memastikan bahwa kemampuan perusahaan dicocokkan dengan lingkungan

pasar yang kompetitif di mana ia beroperasi, bukan hanya untuk hari ini tetapi ke

masa mendatang. Untuk organisasi komersial ini berarti memastikan bahwa

sumber daya dan kemampuan sesuai dengan kebutuhan dan syarat pasar di mana

ia beroperasi. Untuk sebuah organisasi non-komersial, seperti amal atau utilitas

publik, itu berarti mencapai kesesuaian antara kemampuan untuk melayani dan

persyaratan publik atau menyebabkannya berusaha untuk melayani.

Perencanaan strategis mencoba untuk menjawab tiga pertanyaan dasar, yaitu:

1. Apa yang dilakukan bisnis sekarang

2. Apa yang terjadi di lingkungan

3. Apa yang harus bisnis lakukan

Strategi berhubungan utama dengan efektivitas (melakukan hal yang benar)

daripada efisiensi (melakukan apa yang Anda lakukan dengan baik). Sebagian

besar waktu manajemen, kebutuhan, berkaitan dengan hari-hari-operasi

manajemen.

Pemikiran mendasar untuk strategis adalah konsep 'fit strategis', sebagaimana

dicontohkan dalam kutipan di awal bab ini dari johnson dan scholes (1988) dan

ditunjukkan diagram di Gambar B2.1

Perencanaan strategis dan perencanaan pemasaran strategis berbagi banyak

kegiatan, meskipun perencanaan strategis memiliki cakupan yang lebih luas dan

mencakup semua kegiatan bisnis. Sebuah orientasi pemasaran menembus seluruh

organisasi, tetapi rencana pemasaran strategis adalah salah satu dari beberapa

rencana fungsional yang memberi pandangan ke dalam rencana strategis secara

keseluruhan dari sebuah perusahaan.

Strategi pemasaran harus ditetapkan dalam konteks strategi perusahaan

secara keseluruhan. Setelah arah organisasi secara menyeluruh telah, dengan

masukan yang tepat dari semua pihak terkait, strategi pemasaran akan perlu

disejajarkan untuk memastikan arah yang dicapai.

Keinginan pasar dan kondisi pasar

Organisational resiurces suited to

the market in which it operation

Strategy adapted to the needs and

requirements of the market

Strategi pemasaran

Organisational resources needed for

implementation of the strategy

Organisational resources

Mendefinisikan tujuan atau misi bisnis

Bagi banyak organisasi titik yang berguna dalam perumusan strategi adalah

menentukan misi atau tujuan. Misi itu dinyatakan sebagai: 'sesuatu untuk

mempromosikan pemahaman dan manajemen yang bertanggung jawab dari

hubungan yang vital

antara pabrik, orang dan

sumber daya yang

mengarah ke masa depan

yang berkelanjutan untuk

semua'. Mendefinisikan

tujuan atau misi bisnis

mengharuskan perusahaan

untuk mengajukan

pertanyaan mendasar

pertama diajukan oleh Levitt hampir setengah abad lalu (lihat Levitt, 1960):

1. Seperti apakah bisnis kita ?

Dalam penentuan tujuan dan misi suatu perusahaan, orang atau

sekumpulan orang yang melakukan atau menjalankan bisnis tersebut harus

mengetahui seperti apa bisnis yang akan dilakukan. Kita harus tahu, kita

akan membuat bisnis apa, siapa target pasar kita serta bagaimana kita

mendistribusikan barang-barang tersebut ke konsumen. Setelah

mengetahui bisnis apa yang akan kita buat maka dari itu kita akan tahu

tujuan dan misi dari bisnis yang akan kita buat tersebut.

2. Bisnis seperti apakah yang kita inginkan ?

Selain mengetahui jenis bisnis yang akan kita kerjakan, kita juga harus

mengetahui bisnis seperti apa yang kita inginkan. Dalam penentuan tujuan

dan misi bisnis kita harus tahu ingin seperti apa bisnis kita kedepannya

atau ingin seperti apa bisnis yang kita kerjakan.

Perumusan misi dan pernyataan

Merumuskan misi menjadi sebuah pernyataan singkat dan ringkas yang

dapat dikomunikasikan di seluruh organisasi dapat membantu menimbulkan rasa

tujuan umum dan juga memberikan panduan untuk bagaimana keputusan akan

dibuat dan alokasi sumber daya diprioritaskan di masa depan .

Sebuah pernyataan misi yang efektif perlu menguraikan hal-hal berikut .

1. Tujuan strategis atau visi di mana organisasi ingin berada di masa

mendatang . Visi organisasi seperti universitas mungkin diabadikan dalam

pencapaian seperangkat tujuan sosial yang layak . Untuk amal visi

mungkin untuk meningkatkan kualitas hidup bagi kelompok-kelompok

tertentu dari manusia atau hewan.

2. Nilai-nilai organisasi harus dijabarkan untuk mengatur etika dan moral

dalam membimbing operasi .

3. Kompetensi khas dari organisasi harus penting bahwa mereka

menyatakan apa yang membedakan organisasi dari organisasi orang lain

dari jenisnya - apa esensi khas organisasi .

4. Definisi pasar , dalam hal target pelanggan utama bahwa organisasi

berusaha untuk melayani dan fungsi atau kebutuhan para pelanggan yang

akan dilayani .

5. Akhirnya , misi harus menjabarkan dimana organisasi ini , atau berniat

untuk menjadi apa, diposisikan di pasar. Ini adalah hasil dari menyatukan

definisi pasar dan keterampilan khas dan kompetensi .

Definisi bisnis yang terlalu sempit dalam lingkupnya sangat berbahaya.

Mereka harus mencakup definisi kedua target pasar dan fungsional disajikan.

Sebuah manufacture kamera yang mendefinisikan fungsinya dalam diri yang

mencakup penyimpanan gambar hanya photomical mengabaikan pada alat digital

bahaya yang menyimpan dan memanipulasi gambar. Kunci untuk Definisi oleh

fungsi tidak akan dibutakan oleh persepsi perusahaan fungsi, tetapi untuk

memungkinkan pandangan pelanggan untuk datang melalui.

Proses strategi pemasaran

Pembentukan strategi pemasaran yang efektif dimulai dengan rinci, dan

kreatif, penilaian baik dari kemampuan perusahaan - kekuatan dan kelemahan

relatif terhadap kompetisi - dan peluang dan ancaman yang ditimbulkan oleh

lingkungan.

Tujuan strategis

Visions of what you want to be

Misi

Objektif dan Stratejik

Nilai Perusahaan

Prinsip yang membimbing

Definisi Pasar

Target Pelanggan

Penempatan yang kompetitif

Keuntungan Differensial

Kompetensi yang khas

Kemampuan Inti

Berdasarkan analisis ini strategi inti perusahaan akan dipilih,

mengidentifikasi tujuan pemasaran dan fokus yang luas untuk mencapainya. Pada

tingkat berikutnya. target pasar yang dipilih dan atau diidentifikasi. Pada tingkat

implementasi organisasi pemasaran mampu menempatkan strategi dalam praktek

harus diciptakan. Akhirnya, metode pengendalian harus dirancang untuk

memastikan bahwa implementasi strategi ini berhasil.

Membangun strategi inti

Strategi inti adalah kombinasi dari kedua pernyataan tujuan perusahaan

dan strategi yang luas akan digunakan untuk mencapainya. Untuk membangun

strategi inti memerlukan analisis rinci dari kedua sumber daya yang tersedia dan

pasar di mana organisasi akan beroperasi , baik dalam konteks pencapaian tujuan

bisnis secara keseluruhan atau misi.

Analisis sumber daya organisasi

Tujuan Bisnis

Strategi Inti

Penempatan yang kompetitif

Implementasi

Marketing Mix

Organisasi

Keuntungan yang kompetitif

Analisis Perusahaan

Kontrol

Target Pasar

Analisis Lingkungan

Dalam mendefinisikan strategi inti, organisasi berupaya untuk menentukan

sumber daya yang khas ( aset dan kemampuan ) yang berfungsi untuk

mendefinisikan organisasi . Ini membantu , untuk menetapkan batas pada apa

pilihan yang terbuka untuk organisasi dan untuk mengidentifikasi di mana

kekuatan yang dapat dimanfaatkan dengan penuh, dan meminimalkan kerentanan

yang aspecity kelemahannya .

Kompetensi khas dari perusahaan mungkin terletak pada aset pemasaran

citra dan kehadiran pasar atau jaringan distribusi atau setelah - layanan purna

jual . Isu-isu krusial dalam mengidentifikasi kompetensi khas adalah bahwa hal itu

menjadi sesuatu yang dieksploitasi di pasar.

Penyeimbang kompetensi khusus , atau kekuatan dimanfaatkan,

kelemahan relatif terhadap kompetisi . Kelemahan struktural , yang melekat dalam

operasi perusahaan , dibawa oleh modus yang sangat dalam melakukan bisnis ,

mungkin sulit atau bahkan tidak mungkin untuk menghilangkan . Strategi harus

dikembangkan untuk menggeser kompetisi jauh dari faktor-faktor ini , membuat

mereka kurang penting untuk keberhasilan kompetitif .

Portofolio produk

Sebuah aspek kunci dari pemahaman sumber daya organisasi adalah untuk

melakukan analisis portofolio dari berbagai penawaran yang tersedia di pasar.

Analisis portofolio adalah dasar untuk membuat pilihan penting - untuk investasi

dan untuk arah strategis. Lebih dari tiga dekade lalu Drucker (1973)

mengidentifikasi tujuh jenis usaha yang masih menemukan resonansi saat ini.

1. Pemimpin Hari Ini - Produk dan jasa yang mendapatkan keuntungan yang

sehat dan memberikan kontribusi positif untuk kedua arus kas dan

keuntungan.

2. Pemimpin Hari esok - investasi di masa depan perusahaan.

3. Pemimpin Hari Kemarin - Produk dan jasa yang telah mendukung

perusahaan di masa lalu, kacang sekarang memberikan kontribusi signifikan

terhadap arus kas atau laba.

4. Pembangunan - produk dan layanan baru-baru ini dikembangkan yang

mungkin memiliki beberapa masa depan, tetapi di mana investasi yang lebih

besar diperlukan untuk mencapai masa depan yang.

5. Sleepers - Produk dan jasa yang telah ada selama beberapa waktu, tapi

sejauh ini gagal untuk membangun diri di pasar mereka atau, bahkan, pasar

mereka diharapkan telah gagal membangun terwujud.

6. Investasi dalam ego manajerial - Produk dan jasa yang memiliki juara

produk yang kuat antara manajer berpengaruh, tapi untuk yang ada

permintaan sedikit terbukti di pasar.

7. Kegagalan - Produk dan jasa yang telah gagal memainkan peran penting

dalam portofolio perusahaan dan tidak memiliki kesempatan yang realistis

untuk melakukannya.

Siklus hidup produk (atau siklus kematian) menyediakan link antara bisnis

yang diidentifikasi oleh Drucker. Saat mereka berdiri, berkembangan, tidur atau

perjalanan ego, berkontribusi sedikit untuk perusahaan, namun diharapkan mereka

mungkin suatu hari akan melakukannya.

Secara stratejik, sebuah perusahaan akan menghadapi dilemma dalam

bisnisnya. Jika perusahaan tersebut berjalan sendirian, maka perusahaan tersebut

tidak akan mampu lama bertahan hidup maka ada pilihan antara melakukan

invenstasi didalamnya atau invenstasi diluar.

Dalam perusahaan yang besar sekalipun sangat tidak mungkin untuk

mencapai pasar yang menarik. Jadi, keputusan portfolio yang pertama adalah

memilih salah satu dari dua pilihan atau tidak sama sekali. Apabila pilihannya

adalah berinvestasi maka tujuannya untuk membuat bisnis tersebut cukup kuat

sehingga menjadi pemimpin hari esok.

PORTFOLIO PLANNING

Setiap jenis-jenis organisasi perlu

menemukan metode untuk menilai

keseimbangan sebuah bisnis dalam

portfolionya sendiri dan untuk

panduan alokasi sumber daya diantara

bisnis-bisnis. Model paling awal dan

paling dasar adalah Growth-Share

Matrix, dikembangkan oleh Boston Consulting Group. Sedangkan model-model

lainya dikembangkan oleh konsultan-konsultan Arthur D. Little dan McKinsey,

Kegagalan pemimpin kemarin

Developments Sleepers Ego trips

Pemimpin hari esok

Pemimpin hari ini

high

low

Siklus matiSiklus hidup

maupun oleh perusahaan-perusahaan komersial seperti Shell dan General Electric.

Semuanya memiliki beberapa kunci objektif (Grant, 1995):

1. Pengembangan strategi bisnis dan

pengalokasian sumber (financial dan

manajerial)

Dengan menilai posisi bisnis dalam

perindustriannya, bersamaan dengan

prospek selama jangka menengah

sampai jangka panjang. Prioritas

investasi dapat diatur untuk bisnis

individu. Bisnis-bisnis yang kuat di pasar yang menarik, cenderung

mandiri secara finansial. Mereka akan membutuhkan perhatian penuh

terhadap manajemen untuk memastikan bahwa mereka akan terus

mencapai potensial mereka. Sedangkan bisnis yang lemah di pasar yg

menarik akan membutuhkan investasi lebih jauh untuk membangun posisi

di masa depan. Produk-produk yang menurun di sektor-sektor mungkin

kurang mendapatkan alokasi sumber daya yang layak, kecuali pada

strategi turnaround yang cenderung untuk memesan tren di pasar.

2. Analisa keseimbangan portfolio

Selain menyarankan strategi untuk bisnis individu, analisis portofolio

membantu penilaian keseimbangan portofolio secara keseluruhan dalam

hal arus kas, prospek ke depan, dan resiko. Keseimbangan arus kas akan

dicapai dimana investasi dalam bisnis berpotensi dipenuhi melalui surplus

dari pencari nafkah yang sekarang atau yang lalu. Sejauh mana arus kas

tidak seimbang menunjukkan celah untuk ekspansi atau akuisisi. Elemen

yang krusial dari perencanaan portofolio adalah untuk membantu dalam

hal menilai prospek organisasi di masa depan secara keseluruhan.

Ketergantungan yang terlalu berat pada portofolio produk lampau

mungkin akan menunjukkan arus kas yang sehat, tetapi jika yang

diinvestasikan dalam produk yang akan datang mungkin akan

menunjukkan keraguan. Investasi masa depan yang terlalu bayak tanpa kas

yang cukup kuat akan mengakibatkan portofolio yang berlebihan. Pada

akhirnya, menilai risiko yang terkait dengan bisnis individu

memungkinkan perusahaan untuk menyebarkan risiko, memastikan tidak

semua usaha berisiko tinggi tetapi membiarkan beberapa usaha yang lebih

berisiko diimbangi dengan kegiatan yang kurang bermanfaat tetapi lebih

dapat diprediksi.

Kesehataan perusahaan jangka panjang membutuhkan:

ANALYSIS OF THE MARKET

SERVED

Analisis pasar di mana

perusahaan beroperasi dapat berfungsi

untuk memfokuskan kepada peluang

dan ancaman yang dihadapi

perusahaan. Peluang dan ancaman

berasal dari dua bidang utama: konsumen dan kompetitor.

Produk yang menghasilkan uang

sekarang

Hal lain yang menggunakan uang

sekarang tapi menghasilkan uang

di masa depan

Pertanyaan “Bagaimana melakukan

segmentasi pasar?” dapat memberikan bantuan ke

dalam memfokuskan target pasar tertentu.

Contohnya dalam dunia komputer, dapat

dilakukan segmentasi pasar menjadi mainframe,

mini-computer, dan PC. IBM merupakan salah

satu produk yang menguasai pasar mainframe,

sedangkan dalam pasar PC terdapat Apple yang menguasai pasarnya, dalam mini-

komputer atau laptop terdapat beberapa produk yang difokuskan untuk menuju ke

pasar tersebut, seperti Toshiba, HP, Compaq, Sony.

Contoh lainnya, pada

tahun 1990-an

terdapat perusahaan seperti Sega, Nintendo, dan Sony yang sukses dalam

mengembangkan pasar game, dengan mesin yang murah dengan software

permainan-permainan yang “mencandukan”. Dapat dilihat bahwa Sony menjadi

pemimpin pasar pada saat itu dengan produknya, PlayStations. Namun pada

akhirnya, pasar game ini menurun dikarenakan adanya lonjakan dari pasar lain

yaitu Pentium PC dengan harga yang lebih murah dan akses yang lebih luas. Pada

tahun 2000-an pasar game ini mulai muncul lagi dan terus bertumbuh dengan

adanya Xbox yang dikeluarkan oleh Microsoft dan Wii yang dikeluarkan oleh

Nintendo.

Setelah meneliti segmentasi pada saat ini dan potensial sebuah pasar,

langkah berikutnya dalam menilai alternatif adalah untuk mencari peluang di

pasar tersebut. Peluang dibuat melalui perubahan mendasar yang terjadi di dalam

pasar atau melalui ketidakmampuan pesaing untuk melayani kebutuhan yang ada.

Celah pasar dapat terjadi karena perusahaan tidak dapat mengisi celah pasar

tersebut (tidak memiliki kemampuan atau kompetensi untuk melakukannya) atau

perusahaan memang memilih untuk tidak mengisi celah pasar karena suatu alasan

tertentu.

Abell (1978) telah mendiskusikan adanya kepentingan timing/pemilihan

waktu dalam mengenali dan memanfaat peluang. Konsep ia yang merupakan

jendela strategis memfokuskan perhatian pada fakta bahwa hanya ada periode

terbatas selama kesesuaian antara kebutuhan pasar dan kemampuan perusahaan

dalam keadaan optimal. Investasi harus bertepatan dengan periode ketika jendela

strategis terbuka, dan sebaliknya pengurangan investasi dapat dipertimbangkan

ketika ada penurunan.

Dalam mempertimbangkan peluang yang terbuka kepada organisasi, ini

sangat penting untuk melakukan pemeriksaan ancaman-ancaman yang akan

dihadapi oleh perusahaan. Ancaman-ancaman tersebut berasal dari dua sumber.

Ancaman pertama yaitu adanya perubahan pasar yang tidak disadari oleh

perusahaan atau perusahaan yang tidak mampu mengikuti kompetisi yang

diadakan untuk mengubah keseimbangan kekuasaan dalam pasar. Ancaman kedua

yang akan dihadapi adalah kompetisinya sendiri. Pesaing akan lebih berusaha

dalam mencari celah-celah pasar dan membuat program-program untuk

memanfaatkan celah tersebut, jadi perusahaan tersebut perlu melakukan perbaikan

terhadap aktivitas pemasarannya.

SWOT ANALYSIS

Tujuan dari SWOT ada rangkap dua.

Pertama, mencari indentifikasi faktor-faktor

yang signifikan, baik internal maupun

eksternal, mempengaruhi organisasi dan

pasarnya. Yang kedua, dengan melihat

kekuatan dan kekurangan yang bersejajaran

dengan peluang dan ancaman, maka dapat

membantu perumusan strategi.

CORE STRATEGY

Dapat kita lihat bahwa perusahaan mencari faktor-faktor kunci untuk

menuju kesuksesan (key factors for success atau KFS) dalam pasar tertentu.

Faktor-faktor kunci dalam industri merupakan faktor-faktor yang krusial dalam

menjalankan bisnis. KFS diidentifikasikan melalui perbedaan antara yang menang

dan yang kalah, atau pemimpin dan hanya pelaku industri.

Dalam industri grosir, KFS dapat berpusat pada hubungan yang dibangun

antara produsn dan retailer. Dalam pasar komoditas, KFS terletak pada efisiensi

proses produksi, kesanggupan menekankan biaya, dimana harga dianggap sebagai

satu-satunya cara untuk mendiferensiasikan produk.

Pertimbangan lebih lanjut dalam membuat strategi utama untuk

perusahaan multi-produk adalah bagaimana berbagai kegiatan perusahaan itu

bertambah, peran portofolio perusahaan secara keseluruhan. Setelah melakukan

identifikasi perusahaan, peluang dan ancaman pada pasar, KFS dalam industri

dimana perusahaan beroperasi dan peran produk tertentu atau portofolio

keseluruhan perusahaan. Objeknya dapat berupa dalam jangka panjang dan jangka

pendek. Objek jangka panjang merupakan tujuan perusahaan jangka panjang.

Untuk mencapai tujuan jangka panjang maka diperlukan pula objek-objek jangka

pendek untuk mencapai tujuan jangka panjang. Tujuan jangka panjang biasanya

ditetapkan pada hal keuntungan atau pasar yg didominasi untuk perusahaan

komersial. Perusahaan non-profit juga membuat tujuan jangka panjang dan tujuan

jangka pendek.

Sering sekali tujuan jangka panjang dan tujuan jangka pendek sedikit

membingungkan dan terdapat bahaya dalam mengatur tujuan jangka panjang dan

jangka pendek, terkadang tujuan jangka pendek tidak membuat perkembangan

apapun dalam mencapai tujuan jangka panjang bahkan mungkin dapat

menghalangi pencapaian tujuan jangka panjang.

Strategi utama dari sebuah organisasi adalah pernyataan tentang

bagaimana cara untuk mencapai tujuannya. Contohnya, tujuan jangka panjang

adalah untuk menjadi market leader dalam pasar X dengan market share paling

sedikit dua kali lipat dari pesaing terdekat. Dengan begitu akan dibuat strategi

utama untuk mencapai tujuan ini dengan cara menggunakan teknologi yang

canggih, menjual dengan harga yang lebih rendah, atau memberikan barang/jasa

yang berkualitas. Strategi utama akan menguntungkan kompetensi pabrik dan

menemukan KFS untuk mencapai tujuan perusahaan.

Strategi inti dapat dibuat dari variasi pada siklus hidup suatu barang/jasa.

Ada berbagai cara alternatif untuk meningkatkan performa dari suatu produk

barang/jasa. Pilihan dasar yang dibuat merupakan pilihan antara untuk

meningkatkan penjualan atau meningkatkan tingkat profitabilitas dari penjualan

yang ada.

Perluasan Pasar ( Expand the market )

Improve performance

Increase sales Improve productivity

Expand market Increase share Increase margins Reduce cost

- penggunaan baru- konsumen baru- meningkatkan frekuensi penggunaan- produk baru

- memenangkan pasar- mendapatkan pasar- membuat aliansi

- meningkatkan harga- menambah nilai-mengganti produk campuran

- biaya modal- biaya tetap- biaya variabel

Perluasan pasar dapat dicapai melalui daya tarik konsumen baru terhadap

barang/jasa tersebut, mengidentifikasi kegunaan baru untuk produk atau

mengembangkan produk barang baru atau jasa baru untuk merangsang pasar.

Konsumen baru dapat ditemukan melalui perluasan secara geografis terhadap

operasi perusahaan. Contohnya Asda (yang sekarang dimiliki Wal-Mart) mencari

konsumen baru untuk produk grosirnya dengan cara memperluas pasarnya ke

bagian selatan, dengan pusatnya di Yorkshire.

Land-Rover, perusahaan manufaktur

dari Freelander, Discovery and Range

Rover, bertujuan untuk meningkatkan

permintaan penjualan kendaraan dengan

cara “mendorong” para pengemudi

dengan jenis mobil lain untuk berpindah.

Pertama kali mereka mengidentifikasi

pengemudi mobil yang tertarik pada petualangan melalui pamflet atau surat

langsung. Lalu dilanjutnya dengan dilakukannya test drive. Dalam waktu 12

bulan, perusahaan memperkirakan investasi dibawah satu juta ternyata

menghasilkan seratus juta karena adanya penjualan ekstra.

Meningkatkan Pangsa Pasar ( Increase Share )

Memperluas pangsa pasar umumnya muncul ketika mengorbankan

kompetisi yang ada. Jalur utama untuk memperluas pangsa pasar adalah :

memenangkan pelanggan milik pesaing, bergabung atau mengakuisisi pesaing,

memasuki strategi aliansi dengan pesaing, pemasok, atau distributor. Jika sanggup

memenagkan pelanggan milik pesaing, itu menunjukan bahwa perusahaan

mimiliki hal yang lebih baik dan lebih disukai pelanggan dibandingkan pesaing.

Meningkatkan tingkat penggunaan mungkin menjadi pendekatan yang layak

untuk memperluas pasar untuk beberapa produk. Kampanye iklan untuk Guinness

(Guinness kampanye yang dibuat oleh biro iklan Ogilvy & Mather) berusaha

untuk mengkonversi pengguna tidak biasa untuk penggunaan yang tidak teratur

(sekitar satu botol per bulan) untuk penggunaan biasa (setidaknya satu botol per

minggu).

Amal anak-anak Inggris Barnardo ditetapkan pada tahun 1999 untuk

meningkatkan bagian dari sumbangan amal. 1 juta Euro dikeluarkan untuk iklan

dan promosi pada tema "Giving Children back their Future" ditujukan berusia 35-

54 tahun. Selama periode enam bulan untuk April 2000 pangsa sumbangan naik

66%. Sebuah situs web yang terkait menarik lebih dari 2000 kunjungan per

minggu (dibandingkan dengan 700 sebelum kampanye dan iklan kontroversial

yang menunjukkan bayi dipengaruhi oleh penyalahgunaan heroin yang dihasilkan

tambahan 630.000 senilai liputan media (Marketing Business, Juli / Agustus

2001).

Meningkatkan Profitabilitas ( Improving Profitability )

Dengan tingkat penjualan yang ada, bahkan tingkat penjualan yang

menurun, profitabilitas tetap dapat ditingkatkan dengan cara meningkatkan

margin. Hal ini biasanya dapat dicapai dengan menaikan harga, menurunkan

biaya, dan kombinasi keduanya. Pada perusahaan multi-produk, hal ini dapat juga

dilakukan dengan cara pemangkasan batas produk, menghapus kinerja produk

yang buruk dan lebih berkonsentrasi pada usaha yang layak secara finansial.

Menciptakan penempatan berkompetisi

Penempatan berkompetisi disini yang dimaksud adalah merujuk pada target pasar,

dimana perusahaan akan berkompetisi, dan keunggulan diferensial, atau

bagaimana cara perusahaan untuk berkompetisi. Penempatan ini dikembangkan

guna mencapai tujuan yang ditetapkan yang berbasis strategi inti.

1. Target pasar

Ketika mendiskusikan mengenai strategi inti memerlukan analisis dari

pelanggan dan pesaing untuk mengidentifikasi potensi peluang dan

hambatan-hambatan, penempatan posisi yang kompetitif memilih target

target yang paling berpotensi untuk meningkatkan kekuatan perusahaan

dan meminimalisir kelemahan perusahaan.

Sejumlah faktor harus dipertimbangkan dalam memilih target pasar.

Secara luas, hal ini dapat terbagi dalam dua kategori: menilai daya tarik

pasar, dan mengevaluasi kekuatan perusahaan saat ini atau potensial dalam

melayani pasar tersebut.

Daya tarik pasar dipicu oleh banyak factor.

Pasar yang luas

Pasar yang selalu tumbuh

Kontribusi dari marjin sangat tinggi

Intensitas persaingan rendah

Pasar tidak rentan terhadap kondisi yang tidak terkontrol

Pasar yang berproses seperti hal hal yang disebutkan diatas umunya tidak

bertahan lama. Pasar, bahkan secara definisi, berada pada ikatan kompetisi

tingkat tinggi.

Semua pasar adalah rentan terhadapt beberapa factor factor tak terkendali

seperti kondisi perekonomian, kebijakan pemerintah dan kondisi

perubahan politik Negara. Beberapa pasar, bagaimanapun, lebih rentan

daripada yang lain. Hal ini terutama berlaku ketika memilih di antara

alternatif pasar internasional. Dalam konteks internasional salah satu cara

perusahaan Inggris menilai kerentanan terhadap peristiwa politik eksternal

adalah melalui Depertament Perdagangan dan Industri Ekspor Jaminan

Kredit Departement. Departement lembaga penjaminan kredit ekspor

resmi Inggris, membantu untuk mengatur fasilitas pembiayaan dan

asuransi kredit. Di bawah skema nasihat tentang risiko yang terlibat dalam

memasuki pasar tertentu tersedia secara bebas dan asuransi terhadap resiko

default di pembayaran yang tersedia. Baru-baru ini skema telah

ditanggung bisnis ekspor senilai lebih dari 2 miliar Euro secara tahunan.

2. Keunggulan diferensial

Keunggulan diferensial perusahaan dapat diciptakan oleh banyak kekuatan

perusahaan, kompetensi-kompetensi yang dimiliki perusahaan. Esensi dari

memilihi bagaimana cara untuk menciptakan keunggulan ini adalah harus

pada dasar nilai pelanggan dan harus menggunaka keahlian dari

perusahaan yang sulit bagi perusahaan pesaing untuk menirunya.

Kepemimpinan Biaya

Hal pertama dari keunggulan perusahaan adalah dimana letak tingkat biaya

perusahaan pada industry.

Kepemimpinan biaya membutuhkan pangsa pasar yang tinggi. Sebagai

contoh, jika proses efisien produksi, atau superior teknologi produksi

mampu membuat produksi dengan biaya lebih murah, dimana

diidentifikasikan sebagai keunggulan perusahaan, hal ini dapat secara

efektive diartikan sebagai keunggulan kompetitif melalui kepemimpinan

biaya.

Diferensiasi

Hal kedua pada keunggulan diferensiasi adalah pada perbedaan. Hal ini

merujuk pada bagaimana perusahaan menciptakan produk yang unik dan

langka disbanding produk pesaing sehingga menarik minat pelanggan.

Diferensiasi dapat dicapai melalui berbagai macam jenis seperti style,

desain, strategi, harga, gambar, dll.

Perbedaan dan cost leadership

Fulmer dan Goodwin (1988) menyatakan bahwa kedua strategi ini tidak

eksklusif, tapi kedua strategi ini dapat mempengaruhi.

IMPLEMENTASI

1. Marketing mix

Marketing mix dari produk, price, promotion and distribution diartikan

sebagai strategi yang efektif untuk memperoleh posisi pasar yang baik

bagi perusahaan.

Dilihat dari sudut ini jelas bahwa keputusan atas unsur-unsur

campuran, tidak dapat dianggap terpisah dari strategi yang dikejar.

Sebuah positioning premium, misalnya, membedakan penawaran

perusahaan dari kompetisi dalam hal kualitas produk yang tinggi, dapat

dihancurkan melalui pengisian harga terlalu rendah. untuk posisi

seperti yang akan dicapai produk itu sendiri harus memberikan kualitas

yang diklaim dan sistem distribusi fisik yang digunakan atau dibuat.,

harus memastikan bahwa produk atau jasa sampai ke target pelanggan.

2. Organisasi

Bagaimanan usaha usaha pemasaran diorganisasikan, menentukan

bagaimana kesuksesan usaha pemasaran tersebut.

Dalam organisasi fungsional departemen pemasaran terdiri dari

spesialis di berbagai koordinator pemasaran. khas fungsional meliputi

manajemen penjualan, periklanan dan promosi manajemen, riset pasar

dan pengembangan produk baru.

Dalam fungsinya, seorang manajer memiliki tanggung jawab yang

sebih spesifik yang dibagi sesuai dengan luasnya kekuasaannya.

3. Control

Pada strategi pemasatran, control sangat diperlukan pada departemen

pemasaran untuk memonitor dan mengkontrol kegiatannya.

Kinerja dapat dimonitor dalam dua jenis, yaitu dasar atau basic kondisi

pasar dan kondisi keuangan. Kondisi keuangan dimonitor melalui

kontribusi produk yang relative pada sumberdaya yang mendukung.

Penciptaan Posisi Kompetitif

Posisi kompetitif perusahaan adalah pernyataan dari target pasar. Dimana perusahaan akan bersaing, dan mendiferensial keuntungan, atau bagaimana perusahaan akan bersaing. Positioning yang dikembangkan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan di dalam strategi inti. Untuk sebuah perusahaan yang bertujuan untuk mendapatkan pangsa pasar dan pendekatan yang luas adalah memenangkan pelanggan pesaing. Setelah proses ini dilalui maka muncul tahap selanjutnya yaitu target pasar.

Sedangkan pembahasan strategi inti yang diperlukan yaitu analisis dari pelanggan dan pesaing untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman potensial, posisi kompetitif memilih target tersebut lebih cocok untuk memanfaatkan kekuatan perusahaan dan meminimalkan kerentanan akibat kelemahan. Sejumlah faktor harus dipertimbangkan dalam memilih target pasar. Secara luas, mereka terbagi dalam dua kategori: menilai daya tarik pasar, dan mengevaluasi kekuatan arus atau potensi perusahaan dalam melayani pasar tersebut.

ketertarikan pasar terdiri dari banyak orang, sering terjadi banyak faktor konflik. Hal lain dianggap sama, bagaimanapun, pasar umumnya lebih menarik jika hal berikut adalah: besar, tumbuh, margin kontribusi yang tinggi, intensitas kompetitif dan persaingan yang rendah. Ada syarat yang tinggi untuk masuk dan hambatan keluar rendah. Pasar tidak rentan terhadap kejadian yang tak terkendali.

Pasar yang dimiliki semua fitur ini tidak untuk waktu yang lama. Mereka hampir menurut definisi, terikat untuk menarik kompetisi tingkat tinggi dan karenanya menjadi kurang menarik bagi pendatang lainnya dari waktu ke waktu. Untuk usaha kecil atau menengah perusahaan berukuran kecil dan pasar statis, yang tidak menarik pesaing yang lebih kuat, mungkin lebih menarik. Di pasar dimana hambatan masuk tinggi dapat didirikan perusahaan yang akan lebih mampu untuk mempertahankan posisinya terhadap kompetitif yang menarik.

ketertarikan pasar terdiri dari banyak orang, sering terjadi banyak faktor konflik. Hal lain dianggap sama, bagaimanapun, pasar umumnya lebih menarik jika hal berikut adalah: besar, tumbuh, margin kontribusi yang tinggi, intensitas kompetitif dan persaingan yang rendah. Ada syarat yang tinggi untuk masuk dan hambatan keluar rendah. Pasar tidak rentan terhadap kejadian yang tak terkendali.

Implementasi Pemasaran

Implentasi pemasaran merupakan tahapan perusahaan mengambil langkah

untuk merealisasikan rencana pemasaran ke usaha-usaha nyata, yang juga

menunjukkan siapa mengerjakan apa, kapan dan bagaimana. melaksanakan

perencanaan strategi pemasaran. Jika implentasi pemasaran tersebut tidak efektif,

maka perencanaan strategi pemasaran tidak ada gunanya. Pelaksanaan pemasaran

merupakan proses Pelaksanaan yang efektif memerlukan keahlian

mengalokasi,memonitor, mengorganisasi dan berinteraksi di tingkat-tingkat

fungsi-fungsi pemasaran, program pemasaran dan kebijakan pemasaran.

Implematasi pemasaran mencakup aktivitas-aktivitas, yaitu pengorganisasian,

pembentukan staf, dan pengarahan, pengendalian dan marketing mix.

Pengorganisasian Pemasaran

Perusahaan-perusahaan harus mengorganisasikan berbagai macam fungsi

yang melekat pada mereka sedemikian rupa sehingga memungkinkan kerja sama

tim yang berorientasi pada pasar sejak dini dalam proses pengembangan produk

baru, bukannya baru memperhitungkan pertimbangan-pertimbangan pemasaran

setelah produk siap dijual. Bab ini memeriksa bagaimana mengorganisasikan

fungsi pemasaran, bagaimana kaitan fungsi pemasaran itu dengan fungsi-fungsi

lainnya, dan bagaimana melaksanakan rencana pemasaran itu supaya berhasil

dengan baik di pasar.

Departemen pemasaran modern berkembang melalui beberapa tingkatan.

Bermula dari bagian penjualan. Kemudian bagian ini mempunyai fungsi

tambahan, seperti riset, periklanan dan pemasaran. Karena fungsi tambahan

menjadi makin penting maka banyak perusahaan membentuk bagian pemasaran

yang berdiri sendiri untuk mengelola kegiatan pemasaran lainnya. Tetapi para

pemimpin bagian penjualan dan pemasaran sering berselisih pendapat, dan

akhirnya kedua bagian muncul menjadi bagian pemasaran modern yang dikepalai

oleh Wakil Presiden Direktur Pemasaran. Namun bagian pemasaran modern tidak

secara otomatis menerima dan mempraktekkan orientasi konsumen.

Bagian pemasaran yang modern diorganisasi dalam beberapa cara. Bentuk

yang paling umum adalah organisasi pemasaran fungsional di mana fungsi

pemasaran dikepalai oleh beberapa manajer yang bertanggung-jawab kepada

Wakil Presiden Direktur Pemasaran. Bentuk lain adalah organisasi manajemen

produk dimana produk diserahkan kepada manajer produk yang bekerjasama

dengan ahli-ahli fungsional dalam mengembangkan dan melaksanakan rencana

mereka. Bentuk lain lagi adalah organisasi manajemen pasar dimana pasar-pasar

utama dikelola oleh manajer pasar yang bekerjasama dengan para ahli fungsional

dalam mengembangkan dan melaksanakan rencana mereka. Beberapa perusahaan

besat menggunakan organisasi manajemen pasar dan menajemen produk.

Akhirnya, perusahaan multidivisi biasanya membentuk bagian pemasaran

perusahaan di pusat dan bagian pemasaran divisional dengan beberapa variasi,

sesuai dengan pembagian tugas-tugas masing-masing.

Pemasaran harus bekerja sama dengan fungsi lain di dalam perusahaan,. Di dalam

mengikuti keinginan konsumen, pemasaran mungkin mengalami konflik dengan

bagian-bagian Litbang, teknik, pembelian, produksi, persediaan, keuangan, kredit

dan fungsi-fungsi lainnya. Konflik ini bisa dikurangi bila Presiden Direktur

perusahaan mengarahkan perusahaan sesuai orientasi konsumen dan bila Wakil

Presiden Direktur Pemasaran belajar bekerja efektif dengan pejabat-pejabat yang

lain. Untuk menganut orientasi pemasaran modern, maka diperlukan dukungan

presidential, gugus tugas pemasaran, bantuan konsultan pemasaran dari luar,

bagian pemasaran perusahaan terpusat, seminar pemasaran secara intern, ahli-ahli

pemasaran cekatan yang diambil dari luar dan dipromosikan ke dalam, dan sistem

perencanaan pemasaran yang berorientasi pasar.

Pembentukan Staf

Perncanaan untuk memperoleh hasil yang diharapkan membutuhkan karyawaqn

yang mempunyai ketrampilan dan dedikasi yang baik. Pemilihan karyawan bagian

pemasaran sangatlah penting yang disesuaikan dengan jenis organisasi. PT.

Unilever Indonesia menerapkan 11 kompetensi bagi calon karyawan pemasaran

yang akan direkrut, yang dikelompokkan menjadi empat kriteria. Pertama,

keinginantahu, inovasi dan kemampuan untuk memahami informasi dari berbagai

sumber dan menggunakannya dalam menciptakan komunikasi yang baik. Kedua,

ketertarikan yang kuat kepada pelanggan, memahami secara intuitif perilakunya

dan mengetahui apa yang dikerjakan serta apa yang tidak dikerjakan dalam pasar

yang spesifik. Ketiga, ketrampilan analisis dan interpersonal sangat kuat.

Keempat, kreatifitas yang dapat diterapkankan untuk mencapai hasil yang dapat

diukur.

Pengarahan

Pengarahan eksekusi rencana pemasaran merupakan tahapan ketiga dari

implementasi pemasaran. Kesuksesan dalam tahap ini bergantung pada empat

aspek dalam mengelola karyawan, yaitu delegasi, koordinasi, motivasi dan

komunikasi. PT. Unilever Indonesia untuk memotivasi karyawan bagian

pemasaran terlebih dahulu dilakukan penilaian kinerja yang disebut Personal

Development Plan dan dilakukan setiap tahun. Variabel untuk menilai para

pemasar tesebut adalah target penjualan dan pangsa pasar. Berdasarkan penilaian

tersebut karyawan bagia pemasaran memperoleh kompensasi yang kopetitif

dibanding perusahaan lain di Indonesia. Alat untuk memotivasi lainnya adalah

kesempatan untuk menangani merek besar dan menjadi bagian dari seluruh pasar

di Indonesia. PT. Unilever Indonesia juga memberikan budaya yang membuat

setiap orang untuk belajar dan termotivasi.

Pengendalian Pemasaran

Pengendalian pemasaran merupakan lanjutan yang wajar dari perencanaan,

organisasi dan pelaksanaan pemasaran. Meskipun sistem pengendalian harus

dibuat sesuai dengan situasi yang khusus, tetapi sistem pengendalian mengikuti

proses dasar yang sama, biasanya mengikuti enam langakah sebagai berikut :

• Menentukan apa yang dikendalikan

• Menetapkan standar

• Mengukur kinerja

• Membandingkan kinerja dengan standar

• Menentukan alasan penyimpangan

• Melakukan tindakan koreksi

Umpan balik dari evaluasi keefektifan strategi pemasaran kemungkinan

berpengaruh pada fase lain dalam proses manajemen pemasaran strategis. Sistem

pengendalian yang dirancang baik akan mencakup umpan balik dari informasi

pengendalian untuk individu atau kelompok yang membentuk aktivitas yang

terkendali. Sistem umpan balik secara sederhana mengukur keluaran dari proses

dan menjadikan masukan dari tindakan korektif untuk memperoleh keluaran yang

diinginkan. Konsekuensi dari penggunaan sistem pengendalian umpan balik

adalah bahwa keberlangsungan kinerja yang tidak memuaskan sampai kesalahan

fungsi ditemukan. Salah satu teknik untuk mengurangi masalah yang berhubungan

dengan pengendalian umpan balik adalah pengendalian umpan ke depan. Sistem

umpan ke depan memantau masukan ke dalam sebuah proses untuk memastikan

apakah masukan sesuai dengan yang direncanakan, jika tidak maka masukan atau

mungkin proses diubah agar memperoleh hasil yang diinginkan.

Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah membangun standar.

Standar pengendalian merupakan sebuah target yang terhadapnya kinerja nantinya

akan dibandingkan. Standar merupakan kriteria yang memungkinkan manajer

untuk mengevaluasi tindakan yang lalu, saat ini dan masa depan. Standar

merupakan diukur dalam berbagai cara, mencakup bentuk secara fisik, kuantitatif

dan kualitatif. Lima aspek kinerja dapat dikelola dan dikendalikan, yaitu jumlah,

kualitas, waktu, biaya dan perilaku. Masing-masing aspek pengendalian, mungkin

membutuhkan pengelompokan tambahan. General Electric menggunakan delapan

jenis standar, yaitu standar profitabilitas, standar posisi pasar, standar

produktivitas, standar kepemimpinan produk, standar pengembangan sumberdaya

manusia, standar sikap karyawan dan standar pertanggungjawaban publik.

Langkah ketiga adalah mengukur kinerja pemasaran. Kinerja aktual harus

dibandingkan dengan standar. Di beberapa tempat, langkah ini kemungkinan

diperlukan hanya untuk pengamatan visual. Di situasi yang lainnya, penentuan

secara teliti diperlukan. Banyak macam pengukuran untuk fungsi pengendalian

didasarkan pada beberapa bentuk standar secara historis. Misalnya, standar yang

didasarkan pada data yang diturunkan dari program PIMS (profit impact of

market strategy), informasikan yang ditayangkan tersedia secara umum, misalnya

ratings of product / service quality, innovation rates, sales volume dan relative

market shares standings. Ukuran tradisional kinerja pemasaran berdasarkan

profitabilitas, misalnya Return on Investment (ROI), yang tidak banya dibedakan

dengan Return on Asset (ROA), yaitu hasil bagi antara pendapatan bersih sebelum

pajak dengan total aktiva. Ukuran tradisional lainnya adalah Return on Equity

(ROE) dan Earning per Share (EPS). Metode pengukuran kinerja korporasi dan

devisi yang populer adalah Economic Value Added (EVA) yang merupakan

selisih antara nilai sebuah bisnis sebelum dan sesudah strategi diimplentasikan.

EVA inilah yang akhirnya menggantikan ROI. Nilai yang akan datang dari EVA

adalah MVA atau Market Value Added, yang merupakan selisih antara nilai pasar

perusahaan dan kotribusi modal dari pemegang saham dan pemberi pinjaman.

Perusahaan seperti General Electric, Microsoft, Intel, Coca-Cola mepunyai MVA

yang tinggi. Standar pengendalian strategis didasarkan pada praktek competitive

benchmarking (patok duga bersaing), yaitu sebuah proses pengukuran kinerja

perusahaan dibandingkan terhadap kinerja terbaik dalam industri tersebut.

Perusahaan yang memelopori benchmarking di Amerika Serikat adalah Xerox.

Sebagian besar perusahaan yang dikagumi dunia melakukan benchmarking

terhadap produk dan jasa yang mereka hasilkan.

Langkah keempat adalah membandingkan kinerja aktual dengan standar.

Jika langkah-langkah sebelumnya telah berjalan baik, maka membandingkan

kinerja dengan standar akan menjadi lebih mudah. Meskipun, kadang-kadang

membandingkan kinerja dengan standar ini sulit untuk membuat perbandingan

yang diperlukan, misalnya standar perilaku. Beberapa penyimpangan dari standar

dapat dibenarkan, karena kondisi lingkungan yang berubah dan alasan lainnya.

Langkah kelima dari proses pengendalian melibatkan penggalian

”mengapa kinerja menyipang dari standar?”. Karena penyimpangan dapat

bergeser menuju sasaran organisasi yang dipilih. Terutama, organisasi

membutuhkan untuk mencari penyimpangan baik yang datang dari internal

maupun perubahan eksternal di antara pengendalian organisasi.

Langkah berikutnya dalam proses pengendalian adalah menentukan

kebutuhan untuk melakukan tindakan koreksi. Paramanajer pemasaran dapat

memilih dari tiga hal, yaitu :

• Tidak melakukan apa-apa

• Melakukan revisi standar

• Melakukan koreksi kinerja aktual

Tidak melakukan apa-apa dapat dilakukan jika kinerja secara meyakinkan

sesuai dengan standar. Bila standar tidak sesuai, maka manajer harus secara hati-

hati menilai alasan mengapa dan mengambil tindakan koreksi. Lebih dari itu,

kebutuhan untuk mengecek standar secara periodik untuk memastikan bahwa

standar dan dihubungkan dengan ukuran kinerja masih relevan untuk masa yang

akan datang. Akhirnya manajer harus memutuskan tindakan untuk mengoreksi

kinerja, bila terjadi penyimpangan. Tindakan koreksi bergantung pada penemuan

penyimpangan dan kemampuan untuk mengambil tidakan penting dibutuhkan.

Seringkali kasus nyata penyimpangan harus ditemukan sebelum tindakan koreksi

akan diambil. Karena penyimpangan bergeser dari sasaran yang tidak realistis ke

strategi yang salah.

Perusahaan perlu melaksanakan empat jenis pengendalian pemasaran,

yaitu pengendalian rencana-tahunan, pengendalian atas profitabilitas,

pengendalian efisiensi dan pengendalian strategis yang ditunjukkan pada Tabel

Pengendalian rencana-tahunan terdiri dari tugas memonitor usaha

pemasaran yang sekarang dan hasil-hasilnya untuk memastikan bahwa penjualan

tahunan dan sasaran laba akan bisa dicapai. Perangkat yang penting adalah

analisis penjualan, analisis pangsa pasar, analisis biaya pemasaran dan penjualan,

analisis keuangan dan mengamati/melacak sikap pelanggan. Jika prestasi jelek

telah disadari, perusahaan bisa mengambil beberapa tindakan koreksi, termasuk

mengurangi produksi, mengubah harga, meningkatkan tekanan terhadap gugus

wiraniaga dan mengurangi biaya pengeluaran tambahan.

Pengendalian atas profitabilitas adalah tugas untuk menentukan

profitabilitas yang sebenarnya mengenai produk perusahaan, wilayah, pangsa

pasar dan saluran niaga. Analisis kemampulabaan pemasaran mengungkapkan

kegiatan pemasaran yang lebih lemah, meskipun tidak menunjukkan apakah unit-

unit yanglebih lemah itu harus didukung atau dihilangkan.

Pengendalian efisiensi merupakan tugas untuk meningkatkan efisiensi

kegiatan pemasaran, seperti misalnya: penjualan personal/perorangan periklanan,

promosi penjualan dan distribusi. Paramanajer harus mengamatirasio-rasio

penting tertentu yang menunjukkan seberapa jauh fungsi-fungsi tadi dilaksanakan

secara efektif. Manajer juga harus memperkenalkan sumber-sumber pemasaran

untuk meningkatkan prestasi.

Pengendalian strategis adalah tugas untuk menjamin bahwa tujuan, strategi

dan sistem pemasaran perusahaan secara optimal diselaraskan dengan lingkungan

pemasaran yang diramalkan nanti dan yang sekarang. Suatu perangkat yang

dikenal sebagai instrumen untuk menilai efektivitas pemasaran menunjukkan

profil efektivitas pemasaran di seluruh divisi atau perusahaan dalam hal; filsafat

pelanggan,organisasi pemasaran, informasi pemasaran, perencanaan strategis dan

efisiensi operasional. Perangkat lain,yang dikenal sebagai audit pemasaran,

merupakan suatu pengamatan berkala, bebas, sistematis dan menyeluruh terhadap

lingkungan, tujuan-tujuan, strategi-strategi dan kegiatan-kegiatan pemasaran

perusahaan. Tujuan audit pemasaran adalah untuk menentukan bidangmasalah

pemasaran dan merekomendasikan rencana tindakan koreksi bersifat jangka

panjang maupun jangka pendek guna meningkatkan efektivitas pemasaran secara

menyeluruh dari organisasi tersebut.

Sejumlah perusahaan yang sedang bertumbuh telah menciptakan pengawas

pemasaran untuk memonitor biaya pemasaran dan mengembangkan analisis

keuangan yang disempurnakan, mengenai dampak yang ditimbulkan oleh

pengeluaran-pengeluaran tadi.

Marketing Mix

Marketing Mix berarti bauran pemasaran, yaitu kegiatan pemasaran yang

dilakukan secara terpadu, yang dilakukan secara bersamaan di antara elemen yang

ada dalam marketing mix itu sendiri.

Elemen-elemen tersebut meliputi strategi harga (price), strategi produk (product),

strategi lokasi (place) dan strategi promosi (promotion).

Strategi Produk (product)

Produk merupakan sesuatu yang dapat ditawarkan di pasar untuk

mendapatkan perhatian untuk dibeli, digunakan atau dikonsumsi yang dapat

memenuhi keinginan dan kebutuhan.

Dalam prakteknya produk terdiri dari dua jenis yaitu benda berwujud dan

benda tidak berwujud, benda berwujud merupakan produk yang dapat dilihat,

diraba dan dirasakan, sedangkan produk yang tidak berwujud biasanya disebut

dengan jasa. Produk yang diinginkan pelanggan adalah produk yang bermutu

tinggi, artinya produk yang ditawarkan bank kepada nasabah memiliki nilai yang

lebih baik dibandingkan produk bank pesaing.

Dalam menciptakan produk yang memiliki nilai tinggi perlu di pertimbangkan

hal-hal yang tergantung dari berbagai pihak yang terkait dengan produk tersebut

antara lain:

1. Pelayanan Prima, artinya pelanan terhadap produk yang dijual harus

dilakukan secara baik sehingga nasabah cepat mengerti dan memahami

produk tersebut dibandingkan yang lain.

2. Pegawai profesional, mempunyai kemampuan untuk menjelaskan dan

mempengaruhi nasabah sehingga mau membeli produk yang ditawarkan.

3. Sarana dan prasarana yang dimiliki harus dapat menunjang kelebihan

produk yang dimiliki, seperti kecanggihan dan kelengkapan yang dimiliki

sehingga mampu melayani nasabah secara cepat dan tepat.

4. Lokasi dan lay out, yang sangat berpengaruh terhadap kenyamanan dan

keamanan nasabah selama berhubungan dengan bank.

5. Nama baik bank menjadi jaminan bagi nasabah untuk membeli produk,

dalam suatu bank harus pandai menjaga nama baiknya karena produk yang

ditawarkan merupakan bisnis kepercayaan.

6. Pengujian pasar, bertujuan untuk mengetahui reaksi pasar terhadap produk

yang akan atau yang sudah diluncurkan serta menguji penerimaan pasar

yang sesungguhnya.

7. Komersialis, merupakan tahap akhir setelah pengujian positif mendapat

tanggapan pasar.

Strategi Harga (Price)

Harga adalah sesuatu yang diserahkan dalam pertukaran untuk

mendapatkan suatu barang maupun jasa. Para konsumen akan tertarik untuk

mendapatkan sesuatu harga yang pantas yang berarti nilai yang dipersepsikan

pantas pada saat transaksi dilakukan. Harga merupakan salah satu aspek penting

dalam marketing mix, penentuan harga sangat penting untuk di perhatikan karena

harga menentukan laku tidaknya produk perbankan yang berupa bagi hasil.

Penentuan suatu harga di maksudkan untuk mencapai tujuan sebagai berikut:

1. Untuk bertahan hidup, dalam hal ini bank menentukan harga semurah

mungkin dengan maksud produk atau jasa yang ditawarkan laku dipasaran.

2. Untuk memaksimalkan harga, tujuan ini diharapkan agar penjualan dapat

meningkat sehingga laba dapat ditingkatkan.

3. Untuk memperbesar market share, dengan ini diharapkan jumlah

pelanggan meningkat dan pelanggan pesaing beralih ke produk yang

ditawarkan dengan penentuan bagi hasil yang lebih tinggi.

4. Mutu produk, tujuanya adalah untuk memberikan kesan bahwa produk

atau jasa yang ditawarkan memiliki kualitas yang tinggi.

Karena pesaing, penentuan harga dilakukan dengan melihat harga pesaing

tujuanya adalah agar harga yang ditawarkan tidak melebihi harga pesaing artinya

bagi hasil simpanan di atas pesaing dan pembiayaan di bawah pesaing.

Strategi Lokasi/tempat (place) dan Lay Out

Memilih lokasi yang baik merupakan keputusan yang penting. Area yang

dipilih haruslah mampu tumbuh dari segi ekonomi sehingga dapat

mempertahankan kebeiangsungan toko semula dan toko di masa mendatang.

Lingkungan setempat dapat saja berubah setiap waktu, jika lokasi memburuk toko

tersebut mungkin saja harus di pindahkan atau di tutup.

Bagi industri perbankan penentuan lokasi biasanya digunakan untuk lokasi

kantor cabang utama, cabang pembantu atau kantor kas. Dalam memilih lokasi

tergantung dari keperluan lokasi tersebut, terdapat paling tidak empat lokasi yang

di pertimbangkan sesuai keperluan perusahaan, yaitu lokasi untuk kantor pusat,

lokasi untuk pabrik, lokasi untuk gudang, dan kantor cabang.