DISERTASI PERAN STRATEGI BISNIS DALAM MEMEDIASI HUBUNGAN ANTARA PERSAINGAN INDUSTRI ... · 2018. 8. 24. · ii PERAN STRATEGI BISNIS DALAM MEMEDIASI HUBUNGAN ANTARA PERSAINGAN INDUSTRI

DISERTASI

PERAN STRATEGI BISNIS DALAM MEMEDIASI

HUBUNGAN ANTARA PERSAINGAN INDUSTRI

DENGAN KINERJA INDUSTRI (Studi Pada Industri Jasa Pendidikan Tinggi di Timor-Leste)

ESTANISLAU DE SOUSA SALDANHA

PROGRAM PASCA SARJANA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

2018

ii

PERAN STRATEGI BISNIS DALAM MEMEDIASI

HUBUNGAN ANTARA PERSAINGAN INDUSTRI

DENGAN KINERJA INDUSTRI (Studi Pada Industri Jasa Pendidikan Tinggi di Timor-Leste)

ESTANISLAU DE SOUSA SALDANHA

NIM : 1490871016

PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN

PROGRAM PASCA SARJANA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

2018

iii

Lembar Pengesahan

DISERTASI INI TELAH DISETUJUI

TANGGAL 05 JULI 2018

Promotor,

Prof. Dr. I Ketut Rahyuda, SE, MSIE

NIP. 19500130 198303 1 001

Kopromotor I, Kopromotor II,

Prof. Dr. Ni Nyoman Kerti Yasa, SE, MS Dr. I Putu Gde Sukaatmadja, SE, MP

NIP. 19620717 198601 2 001 NIP. 19600707 1987703 1 020

Mengetahui

Ketua Program Doktor Ilmu Manajemen Dekan

Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Fakultas Ekonomi dan Bisnis,

Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE, SU Dr. I Nyoman Mahaendra Yasa, SE,

MSi

NIP. 19550202 198003 1 004 NIP. 19610620 198603 1 001

iv

SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT

Yang bertanda tangan di bawah ini, saya, penulis disertasi

Nama : Estanislau de Sousa Saldanha

NIM : 1490871016

Program Studi : Program Doktor Ilmu Manajemen, Fakultas Ekonomi

dan Bisnis, Universitas Udayana

Dengan ini, untuk dan atas nama saya, menyatakan bahwa karya ilmiah disertasi

saya bebas plagiat. Apabila dikemudian hari terbukti adanya plagiasi dalam karya

ilmiah disertasi ini, maka saya siap menerima sanksi sesuai dengan peraturan

Mendiknas RI No 17 Tahun 2010, dan Peraturan Perundang-undangan lainnya

yang berlaku di Republik Indonesia.

Denpasar, 05 Juli 2018

Estanislau de Sousa Saldanha

v

UCAPAN TERIMA KASIH

Disertasi dengan Judul : “PERAN STRATEGI BISNIS DALAM MEMEDIASI

HUBUNGAN ANTARA PERSAINGAN INDUSTRI DAN KINERJA

INDUSTRI: STUDI DI INDUSTRI PENDIDIKAN TINGGI TIMOR-LESTE”

telah diselesaikan dengan baik, dan sukses karena berkat, rahmat, dan bimbingan

dari Tuhan Yang Maha Kuasa.

Penyelesaian disertasi ini juga karena dukungan moral dan material dari berbagai

pihak. Oleh karena itu, penulis ingin mengucapkan terima kasih dan penghargaan

yang setingg-tingginya kepada:

1) Prof. Dr. dr. A.A. Raka Sudewi, Sp.S, Rektor Universitas Udayana Bali

atas ijin yang diberikan kepada penulis untuk kuliah di Universitas

Udayana Bali.

2) Dr. I Nyoman Mahaendra Yasa, SE., M.Si., Dekan Fakultas Ekonomi dan

Bisnis, Universitas Udayana Bali yang memberikan kesempatan

kepada penulis untuk belajar di Fakultas ini.

3) Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE, SU., Koordinator Program Doktor

Ilmu Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana Bali.

4) Prof. Dr. I Ketut Rahyuda, SE, MSIE sebagai Promotor yang telah

memberikan motivasi dan arahan selama kuliah di Program Doktor Ilmu

Manajemen, dan selama penelitian dan penulisan disertasi ini.

5) Prof. Dr. Ni Nyoman Kerti Yasa, SE, MS sebagai Kopromotor, dan Dr. I

Putu Gde Sukaatmadja sebagai Kopromotor yang memberikan arahan dan

saran dalam penelitian dan penyusunan disertasi ini.

6) Dr. Alvaro Meneses Amaral, SE MSi, sebagai Rektor Dili Institute of

Technology (DIT), Timor-Leste, dan seluruh staf DIT yang selalu

memberikan dorongan, dan dukungan dalam penyelesaian disertasi ini.

7) Semua teman-teman Rektor dan Ketua Jurusan Perguruan Tinggi di

Timor-Leste yang telah membantu penulis sepenuhnya selama proses

pengambilan data lapangan.

vi

8) Ayahanda, Januario Saldanha (Almarhun), dan Ibunda, Amelia de Sousa,

sebagai petani, dan ibu rumah tangga, yang sederhana dan tidak pernah

mendapatkan kesempatan untuk sekolah formal, namun merupakan

pekerja keras, dan memiliki motivasi tinggi untuk mendorong anak-

anaknya sekolah hingga jenjang pendidikan yang lebih tinggi sebagai

bekal transformasi keluarga dari kehidupan petani menjadi yang lebih

baik. Saudara-saudari saya Jacinta, Salvador, Adozinda, Domingos, Joao,

Saturnino, Angelina, Ladislau, dan Amelia yang saling memotivasi, dan

membantu dalam belajar dan bekerja.

9) Istri saya, Isabel Franklin de Jesus Marques Belo, dan anak-anak saya,

Jovelinho Franklin Saldanha, Estornino Franklin Saldanha, dan Joaozinho

Franklin Saldanha yang selalu setia, sabar, dan memberi dukungan untuk

menyelesaikan disertasi ini. Demikian juga adik-adik Agata, Joana, Jorge,

Ildefonso dan Ivio di Palapaso Dili, Timor-Leste.

10) Teman-teman Program Doktor Ilmu Manajemen Universitas Udayana

Bali Angkatan III tahun 2014 yang saling menolong dan memotivasi

selama kuliah di Univesitas Udayana Bali.

Semoga Tuhan Yang Maha Kuasa senantiasa memberikan rahmat dan anugrah

kepada semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan disertasi

ini. Akhirnya disertasi sederhana ini, penulis persembahkan kepada ayahanda dan

ibunda, Januario Saldanha, dan Amelia de Sousa, kepada semua guru di manapun

berada atas sumbangsih tanpa pamrih dan sumber terang dunia, serta kepada

masyarakat Timor-Leste yang tercinta, terutama anak-anak muda. Semoga

disertasi ini bermanfaat bagi ilmu pengetahuan dan masyarakat.

Denpasar, 05 Juli 2018

Estanislau de Sousa Saldanha

Penulis

vii

ABSTRAK

Penelitian ini dilakukan atas fenomena peningkatan jumlah perguruan

tinggi, duplikasi jurusan yang tidak seimbang dengan ketersediaan sumber daya

dan kapabilitas perguruan tinggi di Timor-Leste yang memicu peningkatan

persaingan industri yang dapat berimplikasi pada turunnya kinerja perguruan

tinggi. Penelitian ini juga dilakukan didasarkan pada bukti inkonsistensi hasil

studi empirik sebelumnya tentang hubungan antara persaingan dan kinerja

industri. Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji dan menjelaskan peran

strategi bisnis (differentiation, cost leadership, focus and innovation) dalam

memediasi hubungan antara persaingan industri dan kinerja industri pendidikan

tinggi di Timor-Leste.

Studi ini menggunakan Porter five competitive forces untuk menjelaskan

hubungan persaingan industri dan kinerja industri. Demikian juga menggunakan

teori kontingensi, strategi generik Porter, dan teori resource-based view (RBV)

untuk mengkaji peran mediasi strategi bisnis dalam hubungan antara persaingan

industri dan kinerja industri pendidikan tinggi.

Penelitian ini menggunakan sampel jenuh dengan target populasi 157

ketua jurusan pada 11 perguruan tinggi terakreditasi di Timor-Leste. Kuesioner

telah disebarkan, dan hanya 130 kuesioner yang dikembalikan dan digunakan

dalam penelitian ini. Kuesioner juga telah dilakukan pre-test dan uji reliabilitas

dan validitas untuk meminimalkan kesalahan yang berpengaruh terhadap hasil

penelitian. Smart-PLS telah digunakan untuk menguji hipotesis.

Studi ini menemukan bahwa kombinasi strategi fokus pelayanan, inovasi,

dan keunggulan biaya sangat signifikan dalam memediasi hubungan antara

persaingan industri dan kinerja industri. Fokus strategi pelayanan merupakan

konstruk yang lebih signifikan memediasi hubungan persaingan industri dan

kinerja industri, dibandingkan dengan inovasi dan strategi keunggulan biaya.

Sebaliknya, strategi diferensiasi tidak signifikan memediasi hubungan persaingan

industri dan kinerja industri.

Studi ini memberikan konstribusi empirik dalam debat tentang strategi

yang fit dengan lingkungan industri untuk meningkatkan keunggulan bersaing dan

kinerja industri. Studi ini bernilai juga untuk mendemonstrasikan bahwa

kombinasi strategi bisa dilakukan antara strategi Porter dan resource-based view

dalam konteks industri pendidikan tinggi. Implikasi praktis dari penelitian ini

adalah untuk memberikan informasi kepada pemerintah dan pengelola industri

pendidikan tinggi tentang penggunaan strategi fokus pelayanan, inovasi dan

strategi keunggulan biaya untuk meningkatkan kinerja industri pendidikan tinggi

dalam lingkungan yang dinamik, ketidakpastian dan kompleks sekarang ini.

Kata kunci: Persaingan industri, strategi bisnis, industri pendidikan tinggi, dan

kinerja industri.

viii

ABSTRACT

This research was conducted based on the phenomena of increasing

number of higher education institutions in Timor-Leste, and high duplication of

its departments, which are not aligned with the availability of adequate teaching

resources and capabilities. This has led to fostering high intensity of industrial

competition, which affects the overall higher education industrial performances.

This study was also carried out to fill the inconsistency empirical results from

previous studies on the relationship between industrial competition and

performances. The objective of this study is to examine and explain the role of

business strategy (i.e. differentiation strategy, cost leadership, focus services, and

innovation strategy) on the relationship between industrial competition and higher

education industrial performances.

The study used Porter’s five competitive forces to explain the relationship

between higher education industrial competition and performances in Timor-

Leste. Contingency theory, Porter’s generic strategy, and resource-based view

(RBV) theory were used to explain the mediation effects of business strategy on

the relationship between industrial competition and performances.

157 departments from 11 accredited higher education institutions in

Timor-Leste were used as targeted population of this research; therefore,

questionnaires were distributed to this targeted population. Unfortunately, only

130 questionnaires were filled and returned. Smart-PLS was used to test the

hypothesis.

This study found that combined business strategies based on the industrial

strategy (cost leadership, and focus service), and resource-based view

(innovation) were positively and significantly influenced industrial performances.

Focus service strategy was the most significant construct, which fully mediated

industrial competition and performance, compared to innovation and cost

leadership strategy. Conversely, differentiation strategy was not significant in

mediating the relationship between industrial competition and performances.

The study contributed empirically to the debate on the industrial

environment strategic fitness, and combined strategy based on the contingency

approach from higher education industrial perspectives. The practical implications

were to enlighten government and higher industrial leaders to adopt strategic

fitness principles based on focus service, innovation and cost leadership strategy

in enhancing higher education industrial performances in recent dynamic,

uncertainty, and complex industrial competition.

Keywords: Industrial competition, business strategy, higher education industry,

and industrial performance.

ix

RINGKASAN DISERTASI

PERAN STRATEGI BISNIS DALAM MEMEDIASI HUBUNGAN

ANTARA PERSAINGAN INDUSTRI DENGAN KINERJA INDUSTRI

(Studi Pada Industri Jasa Pendidikan Tinggi di Timor-Leste)

Kinerja industri merupakan ukuran pencapaian target dan tujuan organisasi

yang sudah ditetapkan sebelumnya (Avram and Avasilcai, 2014). Kinerja industri

dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal organisasi seperti lima kekuatan Porter

(Porter 1980; Metts 2007; Huang and Lee, 2012), faktor-faktor internal organisasi

seperti sumber daya dan kapabilitas organisasi (Barney, 1991; Metts 2007; Huang

and Lee, 2012; Battagello et al., 2016;), dan strategi bisnis organisasi (Porter

1980; Barney 1991; Parnell, 2010; Bobe and Kober, 2015; Friis et al., 2016;

Anwar and Hasnu, 2016; Oyewobi et al., 2016; Soltanizadeh et al., 2016;

Yuliansyah et al., 2016).

Studi-studi tentang hubungan antara persaingan industri dan kinerja

industri telah dilakukan cukup intens dewasa ini, namun hasil-hasilnya tidak

konsisten. Beberapa studi menemukan bahwa persaingan industri berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja industri (Chong and Rundus, 2004; Chen,

2010; Hoque, 2011; Al-Rfou, 2012; Huang and Lee, 2012; Mia and Winata,

2014; Ghasemi et al., 2015; Obembe and Soetan, 2015) karena dalam lingkungan

industri yang bersaing ketat, pemilik organisasi industri akan melakukan efisiensi

untuk menurunkan biaya, resiko operasional, manajerial, menyediakan insentif

untuk mendorong efisiensi, dan inovasi guna meningkatkan kinerja (Januszewski,

2002; Du and Chen, 2010; Obembe and Soetan, 2015). Walaupun demikian, ada

juga beberapa studi yang menemukan bahwa persaingan industri berpengaruh

negatif atau tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja industri (Metts, 2007;

Patiar and Mia, 2009; Lee and Yang, 2011; Assaf and Cvelbar, 2011; Fosu, 2013;

Teller et al., 2016) karena banyak industri kehilangan pangsa pasar dan

profitabilitasnya karena kehadiran banyak pesaing baru yang menawarkan produk

dan servis yang sama dalam segmen pasar yang terbatas.

Dalam era kompleksitas, ketidakpastian, dan intensitas persaingan

industri, organisasi industri dituntut untuk mengembangkan strategi yang fit

dengan lingkungan untuk meningkatkan posisi bersaing, dan kinerja industri.

Beberapa peneliti menggunakan pendekatan strategi kontingensi dengan

mengadopsi strategi bersaing industri (Porter, 1980; Prajogo, 2007; Parnell, 2010;

Parnell, 2011; Miles, 2013), atau strategi sumber daya dan kapabilitas (Barney,

1991; Metts, 2007; Huang and Lee, 2012; Battagello et al., 2016) atau kombinasi

kedua strategi tersebut (Furrer et al., 2008; Ortega, 2010; Salavou, 2015) untuk

meningkatkan posisi bersaing dan mempertahankan kesinambungan kinerja

industri yang tinggi.

Dewasa ini, studi strategi bisnis masih dominan pada strategi bersaing

industri Porter atau kombinasi strategi antara strategi diferensiasi dan strategi

keunggulan biaya. Demikian juga masih dominan eksplorasi fokus strategi dari

x

Porter dalam konteks strategi diferensiasi atau strategi keunggulan biaya pada

jenis industri tertentu. Sebaliknya, fokus strategi bisa dilakukan pada fokus

pelayanan atau fokus strategi sumber daya dan kapabilitas pada industri dan

segmen pasar tertentu. Demikian juga, studi tentang kombinasi strategi bisnis

masih dominan fokus pada industri manufaktur dan jasa perbankan (Yuliansyah et

al., 2016), namun industri jasa pendidikan tinggi di negara-negara sedang

berkembang seperti Timor-Leste masih belum mendapatkan perhatian.

Studi ini mengisi celah tersebut dengan memberikan bukti empiris tentang

persaingan industri, strategi bisnis dan kinerja industri pendidikan tinggi di

Timor-Leste. Industri pendidikan tinggi di Timor-Leste tumbuh sangat cepat baik

secara institusi maupun program studi yang saling duplikasi yang memicu

peningkatan persaingan industri sehingga dapat mempengaruhi kinerja industri.

Tujuan penelitian ini adalah untuk (1). Indentifikasi dan menjelaskan pengaruh

persaingan industri pada kinerja industri pendidikan tinggi; (2). Menguji pengaruh

strategi bisnis terhadap kinerja industri pendidikan tinggi; (3). Menguji peran

mediasi strategi bisnis dalam hubungan antara persaingan industri dan kinerja

industri pendidikan tinggi.

Persaingan industri merupakan rivalitas antara dua atau lebih industri yang

sejenis atau mirip untuk menyediakan produk, jasa, harga, produk, distribusi, dan

promosi kepada pelanggan (Adnan et al., 2016). Intensitas persaingan industri

tergantung pada jumlah pesaing di pasar yang sama, frekuensi perubahan

teknologi dalam industri, frekuensi pengenalan produk baru, penurunan harga,

persetujuan paket yang diberikan kepada pelanggan dari berbagai pesaing, dan

perubahan peraturan dan kebijakan pemerintah dan penurunan tarif (Chong and

Rundus, 2004). Persaingan industri juga terjadi pada biaya, ketergantungan

sumber daya, praktek manajerial, hambatan masuk, dan penerapan teknologi (Du

and Chen, 2010). Faktor-faktor lingkungan eksternal industri sebagai pemicu

persaingan industri adalah: (1) intensitas persaingan antar pemain yang ada pada

saat ini. (2) ancaman dari pendatang baru. (3) kekuatan tawar-menawar dari

pemasok, (4) kekuatan tawar-menawar dari pembeli, dan (5) Ancaman dari

produk pengganti (Porter, 1980; Metts, 2007; Huang and Lee, 2012).

Persaingan industri mempengaruhi kinerja industri, sehingga perusahaan

harus beradaptasi dengan perubahan lingkungan untuk mempertahankan posisi

bersaing (Huang and Lee, 2012; de Haan, 2015). Porter (1980) menyatakan

bahwa persaingan industri menurunkan rate of return yang dihasilkan oleh sebuah

perusahaan dalam lingkungan persaingan industri yang perfek (perfectly

competitive industry). Dengan demikian, perusahaaan berupaya untuk

meningkatkan posisi bersaing agar lebih kompetitif dibandingkan dengan

perusahaan pesaingnya. Dalam konteks demikian, perusahaan harus

mengembangkan strategi bisnis yang jelas untuk mempertahankan posisi bersaing

dalam lingkungan industri yang sangat kompetitif. Strategi bisnis menjabarkan

pencapaian tujuan perusahaan berdasarkan evaluasi internal dan eksternal

(Soltanizadeh et al., 2016).

Persaingan industri diukur dengan dimensi-dimensi dan indikator-

indikator yang diadaptasi dari studi-studi empirik sebelumnya (Metts, 2007;

Hoque, 2011; Huang and Lee, 2012; Mathooko and Ogutu, 2015; Teller et al.,

xi

2016) seperti: Pertama, dimensi intensitas persaingan dalam persaingan industri

memiliki lima indikator yakni peningkatan jumlah perguruan tinggi, intensitas

persaingan untuk mendapatkan dosen bergelar master dan doktor, intensitas

persaingan uang kuliah, dan intensitas persaingan biaya promosi. Kedua, dimensi

ancaman pengganti memiliki tiga indikator yakni keberadaan perguruan tinggi

luar negeri, keberadaan perusahaan swasta, keberadaan pusat pelatihan berbasis

kompetensi. Ketiga, dimensi kekuatan tawar-menawar pembeli memiliki empat

indikator yakni kekuatan keluarga, kekuatan penyedia kerja, kekuatan mahasiswa,

kekuatan pemerintah. Keempat, dimensi kekuatan tawar menawar pemacok

memiliki tiga indikator yakni kekuatan tenaga dosen tetap, kekuatan

administrator, dan kekuatan tenaga dosen tidak tetap. Kelima, dimensi ancaman

masuk pendatang baru memiliki empat indikator yakni regulasi pendirian

perguruan tinggi baru dari Kementerian Pendidikan Timor-Leste, modal minimum

yang dibutuhkan untuk mendirikan perguruan tinggi, peraturan dan kebijakan

pemerintah tentang operasi perguruan tinggi, dan duplikasi program studi dari

perguruan tinggi yang ada.

Strategi diferensiasi merupakan strategi perusahaan untuk

mengembangkan produk, jasa, garansi, citra merek, inovasi, reliabilitas,

durabilitas, teknologi, reputasi, bentuk, kualitas, dan nilai yang unik bagi

pelanggan yang sulit ditiru oleh industri pesaingnya (Acquaah, 2011; Baroto et

al., 2012). Strategi diferensiasi muncul karena perusahaan ingin memenuhi

tuntutan pelanggan yang ingin produk alternatif dan unik (Becerra et al., 2013;

Dirisu et al., 2013). Porter (1980) menyatakan bahwa semakin tinggi persaingan

antara industri sejenis, perusahaan dapat mengadopsi strategi diferensiasi guna

mempertahankan daya saing dan kinerja. Diferensiasi tersebut bisa dalam bentuk

kualitas produk, proses dan pelayanan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan

(Dadfar and Brege, 2012). Beberapa kajian empirik memperkuat strategi generik

Porter (Dirisu et al., 2013; Torres et al., 2014; Newton et al., 2015; Banker et al.,

2014; Martins and Queirós, 2015; Pehrsson, 2016; Yuliansyah et al., 2016).

Walaupun demikian, ada juga studi yang menyatakan bahwa strategi diferensiasi

tidak berpengaruh atau berpengaruh negatif terhadap kinerja (Parnell, 2011;

Nandakumar et al., 2011; Wu et al., 2015). Dalam studi ini, strategi diferensiasi

diukur dengan program studi, kualitas kelulusan, dan kualitas pelayanan.

Strategi keunggulan biaya (cost leadership strategy) adalah strategi

perusahaan untuk menyediakan produk dan jasa dengan biaya lebih rendah dari

perusahaan pesaingnya untuk menarik pelanggan dan memperoleh pangsa pasar

(Porter, 1985; Banker et al., 2014), sehingga produk atau jasa tersebut laku dan

memberikan profit kepada perusahaan. Perusahaan yang menggunakan cost

leadership lebih fokus untuk mengembangkan produk, jasa, dan proses dengan

memaksimalkan efisiensi operasi (Banker et al., 2014), sehingga melakukan

kontrol dan pengetatan biaya dalam semua tingkatan operasi agar unggul atas

pesaingnya guna mempertahankan keunggulan bersaing (Porter, 1985; Acquaah,

2011). Porter (1980) menyatakan bahwa industri dapat meningkatkan keunggulan

bersaing dan kinerja jika mengadopsi strategi keunggulan biaya atau cost

leadership strategy (Parnell and Hershey, 2005; Oyewobi et al., 2016). Strategi

Porter ini diperkuat oleh beberapa temuan empiris bahwa strategi keunggulan

xii

biaya (cost leadership) berpengaruh positif terhadap keunggulan bersaing dan

kinerja perusahaan (Allen and Helms, 2006; Banker et al., 2014; Indounas, 2015)

karena perusahaan menggunakan produksi dan distribusi masal, skala ekonomi,

teknologi, design produk, biaya masukkan, penggunaan kemampuan sumber daya,

dan akses ke bahan baku yang lebih baik (Akan et al., 2006). Walaupun demikian,

pelanggan memiliki loyalitas rendah terhadap strategi keunggulan biaya (Cost

leadership strategy), dan jika biaya terlalu rendah perusahaan akan kehilangan

pendapatan (Allen and Helms, 2006). Demikian juga, jika produk dan servis

berbiaya rendah dapat diimitasi oleh industri pesaing, sehingga dapat menurunkan

daya saing dan kinerja industri (Salavou, 2015). Hal ini diperkuat dengan kajian

empirik yang menunjukkan strategi keunggulan biaya berpengaruh negatif

terhadap kinerja perusahaan (Parnell et al., 2012; Yuliansyah et al., 2016;

Yuliansyah et al., 2017). Dalam studi ini, cost leadership diukur dengan

pengontrolan dan efisiensi biaya, biaya operasi rendah, dan biaya kuliah per

mahasiswa rendah yang dikembangkan dari studi-studi empirik sebelumnya

(Ortega, 2010; Banker et al., 2014; Hansen et al., 2015; Oyekunle et al., 2016).

Strategi fokus merupakan salah satu dimensi dari strategi generik Porter

yang mencakup fokus diferensiasi dan fokus biaya rendah (Baack and Boggs,

2008). Namun demikian, strategi fokus dalam studi ini lebih ditekankan pada

pelayanan, karena kualitas pelayanan berhubungan erat dengan profit,

penghematan biaya (cost saving), pangsa pasar (market share) dan kepuasan

pelanggan (Angelova, 2011; Zameer et al., 2015). Dengan demikian, kualitas

pelayanan berpengaruh positif terhadap keunggulan bersaing dan kinerja industri

(Angelova, 2011; Jain et al., 2011; Kwak and Kim, 2016; Paul et al., 2016).

Walaupun demikian, ada juga hasil studi yang menunjukkan bahwa kualitas

pelayanan berpengaruh negatif terhadap kinerja industri (Neely, 2008; Jamal,

2009). Studi-studi sebelumnya telah menunjukkan bahwa penawaran pelayanan

baik sebuah perusahaan akan ditentukan oleh kemampuan sumber daya dan

kapabilitasnya. Oleh karena itu, perusahaan berupaya untuk mengembangkan

sumber daya dan kapabilitas untuk memperkuat strategi pelayanan guna

mempertahankan hubungan baik dengan pelanggan dan memperkuat daya saing

perusahaan (Kwak and Kim, 2016). Menurut teori resource-based view (RBV),

sumber daya dan kapabilitas perusahaan dapat berupa fasilitas fisik, sumber daya

manusia, pengetahuan dan teknologi (Douglas et al., 2010; El Shafeey and Trott,

2014). Fokus strategi pelayanan berhubungan dengan kepuasan pelanggan

(Khodayari and Khodayari, 2011) dan berpengaruh positif terhadap kinerja

organisasi (Ham, 2003; Paul et al., 2016). Industri yang memberikan kepuasan

kepada pelanggan akan sukses mempertahankan loyalitas dan retensi pelanggan

terhadap produk dan jasa yang ditawarkan, pada gilirannya akan memberikan

profitabilitas kepada perusahaan (Angelova, 2011). Dengan demikian, perusahaan

dapat mengembangkan kualitas pelayanan yang baik untuk memenuhi ekspektasi

pelanggan. Dalam penelitian ini, fokus pelayanan diukur dengan lima (5)

indikator seperti kompetensi dosen membantu mahasiswa, kesesuian kepemilikan

fasilitas dengan harapan mahasiswa, kualitas sebagai basis layanan, tanggap

melayani mahasiswa, dan perhatian terhadap mahasiswa (Firdaus, 2006; Trivellas

and Dargenidou, 2009; Gruber et al., 2010; Cardona and Bravo, 2012; Chui et al.,

xiii

2016).

Strategi inovasi merupakan upaya untuk merubah pengetahuan dan ide ke

dalam produk, proses, layanan, sistem baru guna memberikan keuntungan kepada

perusahaan dan stakeholders (Perdomo-Ortiz et al., 2006; Perdomo-Ortiz et al.,

2009; Jaskyte, 2011) atau merubah pengetahuan menjadi uang (Boult et al.,

2009). Inovasi bisa dilakukan dengan menggunakan teknologi dan kombinasi

sumber daya organisasi untuk menciptakan produk, proses, teknologi dan

pelayanan baru, unik, dan sesuai ekspektasi pelanggan guna meningkatkan

keunggulan bersaing dan kinerja perusahaan (Torres et al., 2014; Havenvid,

2015). Dalam teori resource-based view (RBV), inovasi merupakan kapabilitas

bisnis penting perusahaan untuk menghasilkan produk atau servis yang bernilai,

unik, sulit diimitasi oleh perusahaan pesaing (Acar and Acar, 2012), sehingga

meningkatkan posisi bersaing dan kinerja. Beberapa kajian empiris menunjukkan

bahwa dalam lingkungan industri yang kompetitif, inovasi berpengaruh positif

terhadap kinerja industri (Camison and Villar-Lopez, 2014; Babkin et al., 2015;

Leal-rodríguez et al., 2015; Obembe and Soetan, 2015; Pehrsson, 2016) karena

inovasi dapat membuat perusahaan untuk menghasilkan produk dan layanan baru,

unik dan bernilai yang sesuai dengan perubahaan tuntutan pelanggan. Namun

demikian, ada juga studi yang menunjukkan bahwa inovasi berpengaruh negatif

terhadap kinerja (Loof and Heshmati, 2002; Vermeulen et al., 2005; Hashi and

Stojčić, 2013; Guisado-González et al., 2013; Campo et al., 2014; Im et al., 2015)

karena perusahaan membutuhkan sumber daya dan kapabilitas, frekuensi

perubahan produk dan layanan utama yang membutuhkan penelitian dan

pengembangan, serta mengembangkan pemasaran yang kesemuanya berimplikasi

pada biaya, sehingga dapat meningkatkan risiko bagi perusahaan (Soltanizadeh et

al., 2016). Dalam penelitian ini, inovasi diukur dengan menggunakan indikator

kurikulum, metode belajar dan mengajar, dan teknologi pengajaran.

Kinerja industri merupakan indikator yang biasanya digunakan untuk

mengukur keberhasilan sebuah perusahaan dalam mencapai tujuan dan target

yang sudah ditetapkan (Ho 2011; Avram and Avasilcai 2014), atau kemampuan

perusahaan untuk memenuhi kepuasan pelanggan dan memenangkan pasar

terhadap kompetitornya melalui produk dan jasa yang ditawarkan. Kinerja

perusahaan adalah himpunan manajemen dan proses analitik yang memungkinkan

pengelolaan organisasi untuk mencapai satu atau lebih tujuannya (Ab Hamid et

al., 2014). Kinerja organisasi menunjukkan sebepara baik perusahaan mencapai

tujuan keuangan dan pemasarannya (Li et al., 2006). Dalam konteks industri

pendidikan tinggi, kinerja industri adalah seberapa baik industri pendidikan tinggi

mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan pengajaran, penelitian,

pengabdian masyarakat, keuangan, dan pemasarannya. Kinerja industri

dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal (Porter 1980; Metts 2007; Huang and

Lee, 2012), faktor-faktor internal (Barney, 1991; Metts 2007; Huang and Lee,

2012; Battagello et al., 2016;) dan strategi bisnis perusahaan (Porter 1980; Barney

1991; Bobe and Kober, 2015; Friis et al., 2016; Anwar and Hasnu, 2016;

Oyewobi et al., 2016; Soltanizadeh et al., 2016; Yuliansyah et al., 2017). Faktor-

faktor eksternal seperti lima kekuatan diamond dapat memicu intensitas

persaingan dan kinerja (Porter, 1980; Porter, 1985). Demikian juga faktor-faktor

xiv

internal seperti sumber daya, dan kapabilitas internal perusahaan (Barney, 1991),

dan strategi perusahaan dapat mempengaruhi posisi bersaing dan kinerja industri

(Gabrielsson et al., 2016; Yuliansyah et al., 2016). Dalam penelitian ini, kinerja

industri (IP) menggunakan kombinasi indikator dari Zebal and Goodwin (2012),

Asif and Searcy (2014), Andreou et al. (2014), Abdifatah (2014), Al-Najjar,

(2014), Kilic et al. (2015) yang dibagi dalam empat dimensi yakni (1). Kinerja

belajar dan mengajar adalah suatu pengukuran untuk melihat keberhasilan belajar

dan mengajar sebuah perguruan tinggi. Dimensi kinerja belajar dan mengajar

diukur dengan lima indikator yakni kepuasan mahasiswa, tingkat drop out

mahasiswa, kepuasan penyedia lapangan kerja terhadap keahlian alumni, alumni

yang terserap dalam lapangan kerja, dan pertumbuhan jumlah mahasiswa). (2).

Kinerja penelitian diukur dengan empat indikator yakni publikasi staf di jurnal

nasional dan internasional, partisipasi staf dalam pelatihan, seminar, dan

workshop sebagai peserta dan pemakalah, penelitian yang mendatangkan dana,

dan dampak penelitian terhadap masyarakat. (3). Kinerja pelayanan masyarakat

diukur dengan dua indikator yakni konseling kepada mahasiswa dan alumni, dan

kegiatan pelayanan masyarakat, dan partisipasi dalam pengembangan kurikulum.

(4). Kinerja keuangan dan pemasaran diukur dengan empat indikator yakni

pertumbuhan pengembalian modal, pertumbuhan surplus, pertumbuhan

pendapatan total, penguasaan pangsa pasar.

Penelitian ini menggunakan teori kontingensi untuk menjelaskan strategi

bisnis dalam mengadopsi strategi yang fit dengan lingkungan dimana industri

beroperasi untuk mempertahankan daya saing dan kinerja. Strategi kontingensi

tersebut dilakukan dalam konteks industrial competitive strategy (Porter, 1980)

dan resource-based strategy (Barney, 1991) atau kombinasi strategi industrial

competitive strategy dengan resource-based strategy. Strategi bisnis yang

diadopsi dalam penelitian ini merupakan kombinasi strategi yakni strategi

diferensiasi (DS), strategi keunggulan biaya (CL), fokus pelayanan (FS), dan

strategi inovasi (IN). Strategi bisnis digunakan sebagai pemediasi hubungan

antara persaingan industri (IC) dan kinerja industri tinggi (IP) di Timor-Leste.

Indikator-indikator reflektif dikembangkan sesuai dengan konteks industri

pendidikan tinggi di Timor-Leste. Lima kekuatan external dari Porter (1980)

sebagai pemicu persaingan industri. Penelitian ini menggunakan lima kekuatan

Porter yang dikembangkan lebih lanjut oleh Huang and Lee (2012) dan Mathooko

and Ogutu (2015) dalam konteks industri pendidikan tinggi. Kinerja industri

pendidikan tinggi (IP) diukur dengan menggunakan 4 dimensi (Asif and Searcy,

2014)), sedangkan indikator Liao (2011), (Zebal and Goodwin, 2012), (Asif and

Searcy, 2014)), dan (Kilic et al., 2015).

Penelitian ini dilakukan di 11 Perguruan tinggi terakreditasi di Timor-

Leste dengan unit analisisnya adalah jurusan yang berjumlah 157. Kuesioner

kemudian dibagikan pada 157 jurusan yang diisi oleh Ketua Jurusan atau Wakil

Ketua Jurusan dari 11 perguruan tinggi yang terakreditasi. Namun demikian,

hanya 130 kuesioner yang diisi, dikembalikan dan dipakai dalam penelitian. Hal

ini menunjukkan response rate penelitian ini (83%) diatas response rate

minimum (80%) bagi sebuah survei yang baik dari Jurusan/Fakultas yang

mewakili perguruan tinggi (Fincham, 2008), atau lebih besar dari response rate

xv

67.29% yang digunakan dalam survey yang mengukur kinerja Perguruan Tinggi

di Taiwan (Huang and Lee, 2012), dan 61.7% studi tentang Perguruan Tinggi di

Zimbabwe (Garwe, 2016). Response rate yang rendah dapat memberikan bias

sampel yang dapat mempengaruhi hasil penelitian (Fogliani, 1999; Sivo et al.,

2004). Dalam penelitian ini, instrumen penelitian yang digunakan adalah

kuesioner dengan menggunakan lima skala Likert. Kuesioner tersebut diuji

validitas dan reliabilitasnya dengan melakukan pilot test terhadap 30 orang

responden (Oyewobi et al., 2016). Analisis penelitian kuantitatif-inferensi

dilakukan untuk menjawab masalah dan hipotesis penelitian. Data yang

dikumpulkan dianalisis dengan menggunakan alat analisis partial least square

(PLS). Alat analisis ini dipilih karena memiliki beberapa keunggulan seperti tidak

perlu melakukan uji asumsi klasik, dapat digunakan untuk sampel berukuran

kecil, indikator reflektif dan formatif (Hair et al., 2014; Hopkins, 2015; Ringle

and Sarstedt, 2016; Valaei, 2017). PLS merupakan teknik yang sudah mapan

untuk menghitung koefisien jalur (path confficient), dapat memprediksi konstruk,

menganalisis data multivariat, mengembangkan dan menguji hubungan antara

variabel berdasarkan teori, dan metode yang kaya dalam penelitian manajemen

dan strategi (Roemer, 2016; Valaei, 2017). Secara statistik, uji validitas instrumen

penelitian dilakukan dengan menggunakan koefisien correlation Pearsson (r)

dengan batasan nilai minimum 0.3. Demikian uji reliabilitas dengan menggunakan

cronbach alpha dengan nilai minimum adalah 0,7. Berdasarkan hasil uji validitas

instrumen, nilai r dan cronbach alpha dari semua konstruk lebih besar 0.3 dan 0.7.

Hal ini menunjukkan bahwa instrumen penelitian ini valid digunakan dalam

analisis outer dan inner model.

Dari 130 responden yang ada, maioritas laki (75%) dan perempuan (25%).

Jika dilihat dari tingkat pendidikan, maioritas Ketua Jurusan/Wakil Ketua Jurusan

berpendidikan master (59%) dan hanya 3% yang berpendidikan doktor.

Walaupun demikian, ada 38% Ketua dan Wakil Ketua Jurusan yang masih

berpendidikan sarjana (38%). Sebaliknya Kementerian Pendidikan Timor-Leste

melalui Badan Akreditasi Nasional (ANAAA) mewajibkan seorang dosen,

terlebih Ketua Jurusan atau Wakil Ketua Jurusan, dari Program Strata Satu

(Sarjana) minimal bergelar master. Demikian juga Ketua Jurusan/Wakil Ketua

Jurusan dengan tingkat pendidikan dominan sarjana (59%) dan master (38%).

Kebanyakan responden berasal dari Perguruan Tinggi Swasta (PTS) (76%) karena

PTS jurusannya lebih banyak dibanding dengan Perguruan Tinggi Negeri (PTN)

(24%). Hal ini bisa dimengerti karena di Timor-Leste hanya ada satu PTN yakni

Universidade Nasional Timor Lorosae (UNTL) dengan jumlah jurusan 32. Jika

dilihat dari status perguruan tinggi, jumlah responden dari empat universitas yang

ada (67%) memiliki jurusan lebih banyak dibandingkan dengan tujuh institut

terakreditasi di Timor-Leste (33%). Hal ini disebabkan karena syarat pendirian

perguruan tinggi dari Dirjen Pendidikan Tinggi (DIKTI) Timor-Leste, Universitas

harus memiliki minimal 4 Fakultas dengan komposisi dua Fakultas Eksak dan dua

Fakultas Social. Sebaliknya bagi institut diijinkan pendiriannya dengan memiliki

minimal satu jurusan.

Uji reliabilitas construct dilakukan dengan menggunakan composite

reliability (CR), average variable extracted (AVE), dan alpha cronbach.

xvi

Konstruk dianggap reliabel, jika nilai CR lebih besar dari 0.7, AVE minimum

adalah 0.5, dan Alpha Crombach minimum adalah 0.6 (Kumar and Banerjee,

2012; Abd Razak et al., 2016). Nilai CR, AVE, dan cronbach alpha dari masing-

masing konstruk lebih besar 0.7, nilai AVE lebih besar atau sama dengan 0.5 dan

nilai cronbach alpha minimum 0.6. Dengan demikian semua konstruk memiliki

konsistensi internal yang baik untuk digunakan dalam pengukuran model ini. Uji

validitas dapat menggunakan parameter Discriminant validity dengan average

variant extracted (AVE), Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT). Berdasarkan uji

ini, nilai Fornell Larscker Validity Test, Cross-loading Validity Test, dan HTMT

semua parameter-parameter dari konstruk melebihi nilai minimum yang

diisyaratkan. Oleh karena itu, semua data konstruk-konstruk valid untuk

digunakan dalam model ini.

Dalam hubungan antara persaingan industri pendidikan tinggi (IC) dan

kinerja industri pendidikan tinggi (IP), hasil uji statistik dengan SMART-PLS

menunjukkan bahwa nilai t-statistics (0.180) yang lebih kecil dari nilai t-tabel 0.5

=1.96, dan nilai P (0.857). Ini berarti persaingan industri berpengaruh positif

tetapi tidak signifikan terhadap kinerja industri pendidikan tinggi. Maka hipotesis

(H1) ditolak.

Dalam hubungan persaingan industri dan strategi diferensiasi, nilai T-

statistics (3.663) dan nilai P values (0.000). Hasil ini menunjukkan bahwa

persaingan industri berpengaruh positif dan signifikan terhadap strategi

diferensiasi. Dengan demikian hipotesis (H2) dapat diterima. Dalam hubungan

persaingan industri (IC) dan strategi keunggulan biaya (CL), hasil statistik

menunjukkan bahwa nilai T statistics (6.144) dan nilai P values (0.000) (Tabel V).

Hasil ini menunjukkan bahwa persaingan industri berpengaruh positif dan

signifikan terhadap strategi keunggulan biaya (cost leadership). Dengan demikian

hipotesis (H3) dapat diterima. Dalam hubungan persaingan industri (IC) dan fokus

pelayanan (FS), hasil penelitian ini menunjukkan bahwa nilai T statistics (4.639)

dan nilai P values (0,000). Hasil ini menunjukkan bahwa persaingan industri

berpengaruh positif dan signifikan terhadap fokus pelayanan (FS). Dengan

demikian, hipotesis (H4) dapat diterima. Dalam hubungan persaingan industri (IC)

dan inovasi (IN), hasil uji PLS menunjukkan nilai T statistics (3.663) dan nilai P

values (0.000). Hasil ini menunjukkan bahwa persaingan industri berpengaruh

positif dan signifikan terhadap inovasi (innovation) yang berbasis pada inovasi

kurikulum (IN1), inovasi metode belajar dan mengajar (IN2), dan inovasi

teknologi belajar dan mengajar (IN3). Dengan demikian, hipotesis (H5) dapat

diterima. Dalam uji hubungan antara strategi diferensiasi (DS) dan kinerja industri

pendidikan tinggi (IP), nilai T statistics (0.801) dan nilai P values (0.424). Hasil

ini menunjukkan bahwa strategi diferensiasi (DS) berbasis pada diferensiasi

program studi (DS1), kualitas keahlian tinggi (DS2), dan kualitas pelayanan (DS3)

tidak signifikan berpengaruh pada kinerja industri pendidikan tinggi (IP). Dengan

demikian, hipotesis (H6) ditolak. Dalam hubungan antara strategi keunggulan

biaya atau cost leadership strategy (CL) dan kinerja industri pendidikan tinggi

(IP) menunjukkan bahwa nilai T statistics (2.075) dan nilai P values (0.039). Hasil

ini menunjukkan bahwa strategi keunggulan biaya (CL) berbasis pada efisiensi

biaya (CL1), biaya operasional rendah (CL2), dan biaya kuliah per mahasiswa

xvii

rendah (CL3) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja industri

pendidikan tinggi (IP). Dengan demikian, hipotesis (H7) dapat diterima. Dalam

hubungan fokus pelayanan (FS) dan kinerja industri pendidikan tinggi (IP), hasil

hasil olahan data PLS menunjukkan bahwa nilai T statistics (3.809) dan nilai P

values (0.000). Hasil ini menunjukkan bahwa fokus pelayanan (FS) yang berbasis

pada kompetensi dosen baik yang selalu membantu mahasiswa (FS1), fasilitas

pengajaran sesuai harapan mahasiswa (FS2), pelayanan mahasiswa berbasis

kualitas jasa (FS3), tanggap melayani permintaan mahasiswa (FS4), dan perhatian

kepada semua mahasiswa (FS5) berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja industri pendidikan tinggi (IP). Maka hipotesis (H8) dapat diterima. Dalam

hubungan antara inovasi (IN) dan kinerja industri pendidikan tinggi (IP), data PLS

menunjukkan bahwa nilai T statistics (2.720) dan nilai P values (0.005). Hasil ini

menunjukkan bahwa inovasi (IN) yang berbasis pada kurikulum (IN1), metode

belajar dan mengajar (IN2), dan teknologi belajar dan mengajar (IN3) berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja industri pendidikan tinggi (IP). Maka

hipotesis (H9) dapat diterima.

Hasil statistik menunjukkan bahwa nilai a (hubungan persaingan industri

dengan strategi diferensisasi) dengan nilai T statistics (3.663) dan nilai P (000)

menunjukkan bahwa hubungan kedua variabel tersebut signifikan, namun nilai b

(hubungan strategi diferensiasi dengan kinerja industri) dengan nilai T statistics

(0.801) dan nilai P (0.405) tidak signifikan. Sedangkan nilai c (hubungan variabel

persaingan industri (IC) dengan kinerja industri pendidikan (IP) dengan nilai T

statistics (0.180), dan nilai P (0.856) tidak signifikan. Walaupun nilai b (0.801)

lebih besar dari nilai c (0.180), tetapi nilai keduanya lebih rendah dari nilai T tabel

0.05 =1.96, maka hubungan keduanya tidak signifikan. Dengan demikian,

hipotesis (H10) ditolak. Dalam penelitian ini, hipotesis kesebelas (H11) adalah

strategi keunggulan biaya (CL) beperan penting untuk memediasi hubungan

persaingan industri (IC) dengan kinerja industri pendidikan tinggi (IP).

Berdasarkan hasil olahan data PLS, nilai a (IC CL) dengan nilai T statistics

(6.144) dan nilai P (000) terbukti signifikan, demikian juga nilai b (CL IP)

dengan nilai T statistics (2.075) dan nilai P (0.039) adalah signifikan. Sedangkan

nilai c (IC IP) dengan nilai T statistics (0.180), dan nilai P (0.856) menunjukkan

tidak signifikan. Dengan demikian hipotesis (H11) dapat diterima. Dalam

penelitian ini, hipotesis kedua belas (H12) adalah fokus pelayanan (FS) berperan

penting untuk memediasi hubungan persaingan industri (IC) dengan kinerja

industri pendidikan tinggi (IP). Berdasarkan hasil olahan data PLS menunjukkan

bahwa nilai a (IC FS) dengan nilai T statistics (4.639) dan nilai P (000) terbukti

signifikan. Demikian juga nilai b (FS IP) dengan nilai T statistics (3,809) dan

nilai P (0.000) terbukti signifikan. Sedangkan nilai c (IC IP) dengan nilai T

statistics (0.180), dan nilai P (0.856) menunjukkan tidak signifikan. Dengan

demikian, hipotesis (H12) dapat diterima. Dalam penelitian ini, hipotesis ketiga

belas (H13) adalah inovasi (IN) berperan penting untuk memediasi hubungan

persaingan industri (IC) dengan kinerja industri pendidikan tinggi (IP).

Berdasarkan hasil olahan data PLS menunjukkan bahwa nilai a (IC IN)

dengan nilai T statistics (3.663) dan nilai P (000) signifikan. Demikian juga

nilai b (IN IP) dengan nilai T statistics (2.720) dan nilai P (0.005)

xviii

menunjukkan hubungan kedua variabel signifikan. Sedangkan nilai c (IC IP)

dengan nilai T statistics (0.180), dan nilai P (0.856) menunjukkan hubungan

kedua variabel tidak signifikan. Dengan demikian, hipotesis (H13) dapat diterima.

Penelitian ini menguji pengaruh persaingan industri terhadap kinerja

industri pendidikan tinggi di Timor-Leste. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

persaingan industri yang dipicu faktor-faktor eksternal industri tidak signifikan

bepergaruh terhadap kinerja industri. Faktor-faktor pemicu utama persaingan

industri pendidikan tinggi di Timor-Leste adalah pertumbuhan industri pendidikan

tinggi akibat longgarnya peraturan dan kebijakan pemerintah tentang operasi

perguruan tinggi di Timor-Leste. Hal ini berimplikasi pada peningkatan

persaingan untuk mendapat dosen bergelar master dan doktor yang terbatas

tersedia di Timor-Leste. Keterbatasan sumber daya manusia ini bisa dilihat juga

dari tingkat pendidikan ketua atau wakil ketua jurusan industri pendidikan tinggi

yang lebih banyak bergelar master (59%), dan sarjana (39%), tetapi sangat sedikit

yang bergelar doktor (3%). Ini berarti persentase dosen bergelar master dan doktor

dipercaya lebih rendah lagi. Pertumbuhan industri pendidikan tinggi ini telah

meningkatkan kekuatan keluarga mahasiswa, penyedia kerja, mahasiswa, dan

pemerintah karena banyaknya alternatif pilihan yang memicu intensitas

persaingan industri pendidikan tinggi. Semakin banyak industri pendidikan tinggi,

semakin kuat kekuatan tawar-menawar mahasiswa, keluarga mahasiswa, penyedia

kerja, dan pemerintah yang berimplikasi pada beberapa perguruan tinggi akan

kesulitan mendapatkan mahasiswa dan biaya kuliah juga semakin murah yang

berimplikasi pada kinerja keuangan industri pendidikan tinggi (Huang and Lee,

2012; Mathooko and Ogutu, 2015). Hasil penelitian ini simetris dengan hasil

studi Huang and Lee (2012), tetapi asimetris dengan konsep Porter (1980) dan

beberapa studi empris sebelumnya (Metts, 2007; Patiar and Mia, 2009; Lee and

Yang, 2011; Assaf and Cvelbar, 2011; Fosu, 2013; Teller et al., 2016). Perbedaan

hasil ini dapat disebabkan karena perbedaan jenis industri, indikator yang

digunakan, lingkungan industri dan sumber daya dan kapabilitas industri yang

berbeda.

Penelitian ini juga menguji peran strategi bisnis dalam memediasi

hubungan persaingan industri dan kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-

Leste. Dalam lingkungan industri yang sangat dinamis dan kompetitif, faktor

utama bagi sebuah organisasi atau perusahaan untuk mempertahankan

kesinambungan daya saing dan kinerja dengan pendekatan kesesuaian pemilihan

strategi (industrial strategy) (Porter, 1980; Porter, 1985; Allen et al., 2006) atau

mengembangkan sumber daya dan kapabilitas internalnya (resource-based

strategy) (Barney, 1991; Huang and Lee, 2012) Strategi bisnis yang diadopsi

dalam penelitian ini mengikuti teori kontigensi yang menyatakan organisasi atau

perusahaan dapat mengadopsi strategi yang fit dengan lingkungan dimana

organisasi atau perusahaan beroperasi. Dalam realitanya, para manajer dibebaskan

untuk memilih strategi yang fit untuk meningkatkan kinerja industri dalam

dinamika persaingan industri yang sangat tinggi saat ini (Akan et al., 2006).

Strategi kontingensi dapat dilakukan dengan menggunakan strategi murni

Porter (strategi diferensiasi atau strategi biaya murah, bukan kedua-duanya) untuk

meningkatkan daya saing dan kinerja, atau resource-based strategy (Barney,

xix

1991), ataupun kombinasi antara kedua strategi tersebut (Claver-Cortés et al.,

2012; Huang and Lee, 2012; Gabrielsson et al., 2016). Kombinasi strategi

berbasis strategi bersaing (competitive strategy) dan sumber daya dan kapabilitas

berbasis pada RBV dapat memberikan efek yang baik bagi kinerja industri

(Ortega, 2010) dan fokus pelayanan yang diturunkan dari Porter (1980).

Penelitian ini mengembangkan strategi generik Porter (diferensiasi, cost

leadership dan focus) yang dikombinasikan dengan strategi inovasi yang

diturunkan dari teori resource-based view (RBV). Hasilnya strategi fokus

pelayanan, strategi inovasi, dan strategi keunggulan biaya berperan signifikan

dalam meningkatkan kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-Leste dalam

lingkungan industri yang bersaing ketat. Secara terintegrasi industri pendidikan

tinggi Timor-Leste telah menggunakan kombinasi strategi fokus pelayanan,

strategi inovasi dan strategi keunggulan biaya. Hasil ini jelas bertentangan dengan

strategi Porter yang menyatakan perusahaan hanya memilih salah satu strategi

untuk mencapai daya saing dan kinerja industri (Porter, 1980; Hansen et al., 2015)

karena terbukti kombinasi antara strategi keunggulan biaya (cost leadership),

strategi fokus pelayanan (focus services) dan strategi inovasi (innovation) dapat

berperan penuh memediasi (full mediation) hubungan persaingan industri dengan

kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-Leste. Hal ini sesuai dengan

pernyataan Gabrielsson et al. (2016) bahwa dengan komplexitas persaingan,

kemajuan teknologi dan kemampuan sumber daya yang tersedia menuntut

perusahaaan untuk menggunakan multi-strategi guna mempertahankan daya saing,

dan kinerja industri.

Penelitian ini mempertegas bahwa kombinasi strategi yang dipilih oleh

industri pendidikan tinggi tidak harus hanya fokus pada strategi diferensiasi atau

strategi keunggulan biaya, tetapi dapat menggunakan kombinasi dengan strategi

lain yang seperti strategi pegembangan sumber daya dan kapabilitas organisasi

dari teori resource based view (RBV) atau strategi fokus pelayanan. Hal ini lebih

diperkuat dengan hasil penelitian yang menunjukkan strategi diferensiasi tidak

signifikan dalam memediasi hubungan persaingan industri dengan industri

pendidikan tinggi di Timor-Leste, sedangkan inovasi yang berbasis pada sumber

daya dan kapabilitas industri pendidikan tinggi berperan penuh dalam memediasi

hubungan persaingan industri dan kinerja industri.

Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa strategi bisnis menjadi faktor

dominan dalam meningkatkan signifikasi hubungan persaingan industri yang

dipicu faktor eksternalitas dengan kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-

Leste. Faktor pendorong utama signifikasi hubungan persaingan industri dan

kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-Leste adalah strategi fokus pelayanan,

inovasi dan strategi keunggulan biaya, sedangkan strategi diferensiasi tidak

signifikan memediasi hubungan kedua variabel tersebut.

Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa industri pendidikan tinggi di

Timor-Leste dapat menggunakan satu strategi sesuai dengan strategi Porter

(1980), maupun menggunakan strategi kombinasi (fokus pelayanan, inovasi, dan

strategi keunggulan biaya) untuk meningkatkan posisi bersaing dan kinerjanya.

Hal demikian sesuai dengan penelitian sebelumnya bahwa organisasi atau

perusahaan dapat menggunakan satu strategi ataupun kombinasi strategi untuk

xx

meningkatkan daya saing dan kinerja industri pendidikan (Cadez and Guilding,

2012). Demikian juga sesuai dengan teori kontigensi bahwa industri bisa

mengadopsi strategi murni atau strategi kombinasi yang sesuai dengan lingkungan

industri pendidikan tinggi beroperasi.

Penelitian ini menemukan bahwa faktor-faktor eksternal industri seperti

intensitas persaingan, ancaman pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli,

kekuatan tawar menawar pemacok dan ancaman pendatang baru dari Porter

(1980) tidak signifikan berpengaruh terhadap kinerja industri pendidikan tinggi.

Temuan ini seiring dengan penelitian (Huang and Lee, 2012), tetapi bertolak

belakang dengan konsep (Porter, 1980), dan studi (Metts, 2007). Hal ini dapat

disebabkan oleh perbedaan indikator, budaya (Sharma, 2017), jenis dan ukuran

industri.

Penelitian ini juga menemukan bahwa strategi inovasi, fokus pelayanan,

dan biaya rendah sebagai pemicu utama dalam peningkatan kinerja industri

pendidikan tinggi. Temuan ini memperkaya teori kontigensi bahwa industri harus

memilih strategi yang fit dengan lingkungan dimana industri beroperasi (Baack

and Boggs, 2008; Oltra and Flor, 2010; Al-Rfou, 2012). Walaupun demikian,

strategi diferensiasi bisa signifikan meningkatkan kinerja industri di industri lain

dan Negara lain, namun tidak signifikan mempengaruhi industri pendidikan tinggi

di Timor-Leste. Hasil studi ini asimetris dengan strategi generik Porter (1980)

bahwa perusahaan hanya memilih salah satu strategi baik strategi diferensiasi,

maupun strategi keunggulan biaya untuk mempertahankan daya saing dan kinerja.

Dengan demikian, penelitian ini memperkaya debat tentang strategi

kombinasi baik strategi diferensiasi dan strategi keunggulan biaya (Salavou, 2015;

Hansen et al., 2015; Gabrielsson et al., 2016; Anwar and Hasnu, 2016;

Yuliansyah et al., 2016). Dengan melakukan inovasi strategi untuk

mengintegrasikan fokus pelayanan, strategi inovasi berdasarkan teori RBV

dengan strategi generik Porter (strategi diferensiasi, strategi keunggulan biaya dan

fokus) dalam terang teori kontigensi menunjukkan bahwa strategi kombinasi

(fokus pelayanan, inovasi dan strategi keunggulan biaya) signifikan berpengaruh

dalam meningkatkan kinerja industri pendidikan tinggi. Secara praktis, penelitian

ini bernilai bagi pemerintah dan pengelolan industri pendidikan tinggi di Timor-

Leste untuk mengembangkan strategi yang fit dengan kondisi industri pendidikan

tinggi Timor-Leste. Strategi diferensiasi, strategi keunggulan biaya, strategi fokus

pelayanan, dan strategi inovasi dapat digunakan pada industri pendidikan tinggi di

Timor-Leste yang sedang menghadapi persaingan yang ketat. Walaupun

demikian, fokus pelayanan, strategi keunggulan biaya dan inovasi menjadi faktor

paling signifikan meningkatkan kinerja, sebaliknya strategi diferensiasi kurang

signifikan.

Studi ini memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, studi ini hanya melihat

pada sisi penyedia (supply side) industri pendidikan tinggi sehingga data yang

diberikan dapat mengalami pembiasan karena masing-masing pengelola industri

dapat memberikan skor yang baik untuk menjaga reputasi perguruan tingginya.

Maka penelitian yang akan datang dapat juga melihat demand side seperti

mahasiswa, penyedia lapangan kerja (industri), dan pemerintah sehingga dapat

memperoleh hasil yang lebih komprehensif dari kedua sisi. Penelitian ini hanya

xxi

menggunakan metode survei dengan kuesioner sebagai instrumen pengambilan

data yang jawabannya sangat tergantung pada responden. Maka dapat terjadi

ketidakjujuran responden hanya memberikan jawaban yang socially acceptable

dan tidak sesuai dengan kenyataan yang dapat mempengaruhi hasil penelitian

(Bobe and Kober, 2015; Gabrielsson et al., 2016). Oleh karena itu, penelitian

yang akan datang dapat dilakukan selain menggunakan kuesioner, juga dapat

dilakukan dengan indepth interview atau focus group discussion yang tidak hanya

kepada penyedia industri pendidikan tinggi, tetapi juga para stakeholders seperti

mahasiswa, industri dan pemerintah. Penelitian ini difokuskan untuk menganalisis

faktor ekstrenal sebagai pemicu persaingan industri dan pengaruhnya terhadap

kinerja industri pendidikan tinggi dengan mengikuti Porter Five Competitive

Forces (PFCF), namun indikator-indikator nya disesuaikan dengan industri

pendidikan tinggi dan keadaan di Timor-Leste. Sebaliknya dalam realita, faktor-

faktor internal seperti sumber daya dan kapabilitas organisasi atau industri sesuai

teori resource-based view (RBV) juga memiliki peran penting dalam menentukan

kinerja sebuah organisasi dalam lingkungan industri yang kompetitif. Maka

penelitian-penelitian mendatang perlu menguji pengaruh faktor-faktor internal

organisasi seperti sumber daya manusia, sumber daya teknologi, sumber daya

organisasi, sumber daya keuangan, sumber daya pemasaran terhadap daya saing

dan kinerja industri. Dalam penelitian ini unit analisisnya ada di tingkat jurusan.

Hal ini bisa dimengerti karena hanya ada 11 perguruan tinggi yang terakreditasi di

Timor-Leste, sehingga unit analisisnya mungkin belum optimal mewakili

perguruan tinggi. Untuk itu direkomendasikan agar penelitian-penelitian

mendatang dapat dilakukan di Negara-negara lain dengan unit analisisnya di level

perguruan tinggi dengan jumlah sampelnya dapat ditingkatkan agar bisa

digeneralisasi lebih baik.

xxii

DAFTAR ISI

Halaman

LEMBAR PERSETUJUAN ............................................................................................ iii

SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT ................................................................ iv

UCAPAN TERIMA KASIH ............................................................................................ v

ABSTRAK ....................................................................................................................... vii

ABSTRACT ..................................................................................................................... viii

RINGKASAN .................................................................................................................. ix

DAFTAR ISI.................................................................................................................. xxii

DAFTAR GAMBAR ..................................................................................................... xxv

DAFTAR TABEL ........................................................................................................ xxvi

BAB I PENDAHULUAN .............................................................................................. 1

1.1 Latar Belakang .................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah Penelitian ............................................................ 17

1.3 Tujuan Penelitian .............................................................................. 18

1.4. Manfaat Penelitian ............................................................................ 19

1.4.1 Manfaat teoritis ...................................................................... 19

1.4.2 Manfaat praktis ...................................................................... 20

BAB II KAJIAN PUSTAKA ........................................................................................ 22

2.1 Persaingan Industri........................................................................... 22

2.2 Strategi Diferensiasi ......................................................................... 27

2.3 Strategi Keunggulan Biaya .............................................................. 30

2.4 Fokus Strategi Pelayanan ................................................................. 33

2.5 Strategi Inovasi ................................................................................ 38

2.6 Kinerja Industri ................................................................................ 44

2.7 Persaingan Industri dan Kinerja Industri ......................................... 47

2.8 Persaingan Industri dan Diferensiasi ............................................... 49

2.9 Persaingan Industri dan Strategi Keunggulan Biaya ....................... 51

xxiii

2.10 Persaingan Industri dan Fokus Strategi Pelayanan .......................... 52

2.11 Persaingan Industri dan Inovasi ....................................................... 56

2.12 Diferensiasi dan Kinerja Industri ..................................................... 58

2.13 Strategi Keunggulan Biaya dan Kinerja Industri ............................. 60

2.14 Fokus Strategi Pelayanan dan Kinerja Industri ................................ 61

2.15 Inovasi dan Kinerja Industri............................................................. 62

BAB III KERANGKA BERPIKIR, KONSEP, DAN HIPOTESIS PENELITIAN .. 65

3.1 Kerangka Berpikir ............................................................................. 65

3.2 Konsep Penelitian ............................................................................. 68

3.2.1 Persaingan industri ................................................................. 69

3.2.2 Strategi diferensiasi ................................................................ 71

3.2.3 Strategi keunggulan biaya ...................................................... 72

3.2.4 Fokus pelayanan .................................................................... 73

3.2.5 Strategi inovasi ...................................................................... 73

3.2.6 Kinerja industri ...................................................................... 74

3.3 Hipotesis ............................................................................................ 76

3.3.1 Persaingan industri dan kinerja industri ................................. 76

3.3.2 Persaingan industri dan strategi diferensiasi .......................... 77

3.3.3 Persaingan industri dan strategi keunggulan biaya ................ 78

3.3.4 Persaingan industri dan fokus pelayanan ............................... 78

3.3.5 Persaingan industri dan inovasi ............................................. 79

3.3.6 Diferensiasi dan kinerja industri ............................................ 80

3.3.7 Strategi keunggulan biaya dan kinerja industri ...................... 81

3.3.8 Fokus strategi pelayanan dan kinerja industri ........................ 81

3.3.9 Inovasi dan kinerja industri .................................................... 82

3.3.10 Persaingan industri, strategi diferensiasi dan

kinerja industri ....................................................................... 83

3.3.11 Persaingan industri, strategi keunggulan biaya, dan

kinerja industri ....................................................................... 83

3.3.12 Persaingan industri, fokus strategi pelayanan

dan kinerja industri ................................................................ 84

3.3.13 Persaingan industri, strategi inovasi, dan kinerja industri ..... 85

BAB IV METODE PENELITIAN ................................................................................ 87

4.1 Rancangan Penelitian ........................................................................ 87

4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................ 88

4.3 Penentuan Sumber Data .................................................................... 89

4.3.1 Populasi dan Sampel .............................................................. 89

4.3.2 Teknik sampling .................................................................... 90

4.4 Variabel Penelitian ............................................................................. 91

4.4.1 Identifikasi variabel ............................................................... 91

4.4.2 Definisi operasional variabel ................................................. 96

4.5. Instrumen Penelitian ....................................................................... 102

4.5.1 Kuesioner ............................................................................. 102

4.5.2 Uji validitas .......................................................................... 103

4.5.3 Uji reliabilitas ...................................................................... 104

xxiv

4.6. Prosedur Penelitian ......................................................................... 104

4.7. Analisis Data ................................................................................... 105

4.7.1 Analisa data deskriptif ......................................................... 105

4.7.2 Analisa data inferensial ........................................................ 106

BAB V. HASIL DAN PEMBAHASAN ....................................................................... 112

5.1 Hasil Penelitian ............................................................................... 112

5.1.1 Gambaran Umum Perguruan Tinggi Timor-Leste……… 112

5.1.2. Uji validitas dan reliabilitas instrumen penelitian ............... 115

5.1.3 Karakteristik responden ....................................................... 118

5.1.4 Hasil deskripsi ...................................................................... 121

5.1.5 Hasil analisis inferensial ...................................................... 139

5.2. Pembahasan..................................................................................... 158

5.2.1 Pengaruh persaingan industri terhadap kinerja industri ....... 162

5.2.2 Persaingan industri dan strategi diferensiasi ........................ 165

5.2.3 Persaingan industri dan strategi keunggulan biaya .............. 169

5.2.4 Persaingan Industri dan strategi fokus pelayanan ................ 171

5.2.5 Persaingan industri dan inovasi ........................................... 173

5.2.6 Strategi diferensiasi dan kinerja industri ............................. 175

5.2.7 Strategi biaya rendah dan kinerja industri ........................... 178

5.2.8 Strategi fokus pelayanan dan kinerja industri ...................... 179

5.2.9 Strategi inovasi dan kinerja industri .................................... 184

5.2.10 Persaingan industri, strategi diferensiasi dan

kinerja industri ..................................................................... 187

5.2.11 Persaingan industri, strategi biaya rendah, dan


5.2.12 Persaingan industri, strategi fokus pelayanan, dan


5.2.13 Persaingan industri, inovasi, dan kinerja industri ................ 191

5.3 Temuan Penelitian .......................................................................... 193

5.4 Implikasi Penlitian .......................................................................... 200

5.4.1 Implikasi teoritis .................................................................. 200

5.4.2 Implikasi praktis .................................................................. 201

5.5 Keterbatasan Penelitian ................................................................... 203

BAB VI. PENUTUP ...................................................................................................... 205

6.1 Simpulan .......................................................................................... 205

6.2 Saran ................................................................................................ 211

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................... 216

LAMPIRAN .................................................................................................................. 239

Lampiran 1 Kuesioner............................................................................ 239

Lampiran 2 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian .. 246

Lampiran 3 Hasil Deskriptif .................................................................. 260

Lampiran 4 Hasil inferensial .................................................................. 277

xxv

DAFTAR TABEL

Tabel 4.1 Jumlah Jurusan dari 11 Perguruan Tinggi Terakreditasi

di Timor-Leste. .................................................................................. 90

Tabel 4.2 Variabel, Dimensi, dan Indikator Penelitian ..................................... 94

Tabel 5.1 Nama Perguruan Tinggi Terakreditasi di Timor-Leste ................... 113

Tabel 5.2 Hasil Analisa Validitas dan Reliabilitas Instrumen

Penelitian ......................................................................................... 116

Tabel 5.3 Karakteritik Responden................................................................... 120

Tabel 5.4 Nilai Distribusi Frekuensi dan Rerata Indikator-Indikator

Variabel Persaingan Industri. .......................................................... 122

Tabel 5.5 Nilai Distribusi Frekuensi dan Rerata Indikator-Indikator

Variabel Strategi Diferensiasi. ...................................................... 128

Tabel 5.6 Nilai Distribusi Frekuensi dan Rerata dari Indikator-Indikator

Variabel Cost Leadership ................................................................ 131


Variabel Fokus Pelayanan ............................................................. 133


Variabel Inovasi. .......................................................................... 134


Variabel Kinerja Industri. ............................................................. 138

Tabel 5.10 Hasil Uji Reliabilitas Konstruk. ...................................................... 140

Tabel 5.11 Uji Validitas dengan Menggunakan Fornell Larscker

xxvi

Validity Test .................................................................................... 142

Tabel 5.12 Uji Discriminant Validity Cross-Loading Validity Test ................. 143

Tabel 5.13 Uji Discriminant Validity Heterotrait-Monotrait Ratio................. 145

Tabel 5.14 Hasil Uji R-square .......................................................................... 146

Tabel 5.15 Nilai R2, dan Communalities ........................................................... 147

Tabel 5.16 Effect Size ........................................................................................ 149

Tabel 5.17 Hasil Uji Path Coefficient ............................................................... 150

DAFTAR GAMBAR

Gambar 3.1 Kerangka Konsep Penelitian ......................................................... 76

Gambar 4.1 Hierarchial Component Model .................................................... 107

Gambar 5.1 Hasil Olahan SMART-PLS Hubungan

Antara Variabel (Inner Model).................................................... 151

Gambar 5.2 Hubungan Variabel Exogen (A) Dengan

Variabel Endogen (C) yang Dimediasi oleh Variabel (B) .......... 154

Gambar 5.3 Hubungan Antara Persaingan Industri Dengan Kinerja

Industri Yang dimediasi Oleh Strategi Diferensiasi.................... 156

Gambar 5.4 Hubungan Persaingan Industri Dengan Kinerja Industri

Yang Dimediasi Oleh Strategi Keunggulan Biaya ..................... 156

Gambar 5.5 Hubungan Persaingan Industri Dengan Kinerja

Industri Yang Dimediasi Oleh Strategi Fokus Pelayanan ........... 157

Gambar 5.6 Hubungan Persaingan Industri Dengan Kinerja Industri

Yang Dimediasi Oleh Inovasi ..................................................... 158

xxvii

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Kinerja industri telah menjadi perhatian utama praktisi dan peneliti strategi

dewasa ini, karena berhubungan dengan tercapainya misi, target, dan tujuan

organisasi. Kinerja industri juga berhubungan dengan kinerja non finansial dan

finansial yang menentukan profitabilitas, daya saing, dan keberkelanjutan operasi

sebuah organisasi atau industri. Kinerja industri menjadi faktor penting untuk

menjamin kesuksesan bersaing guna mengarahkan para pengelola organisasi

industri untuk mengambil keputusan (Bouranta and Psomas, 2017).

Kinerja industri dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal (Porter 1980;

Metts 2007; Huang and Lee, 2012), faktor-faktor internal (Barney, 1991; Metts

2007; Huang and Lee, 2012; Battagello et al., 2016), dan strategi bisnis organisasi

industri (Porter 1980; Barney 1991; Parnell, 2010; Bobe and Kober, 2015; Friis et

al., 2016; Anwar and Hasnu, 2016; Oyewobi et al., 2016; Soltanizadeh et al.,

2016; Yuliansyah et al., 2017). Faktor-faktor eksternal seperti lima kekuatan

diamond Porter dapat memicu intensitas persaingan dan kinerja industri.

Demikian juga faktor-faktor internal seperti sumber daya dan kapabilitas internal,

dan strategi organisasi industri dapat mempengaruhi posisi bersaing dan kinerja

industri. Untuk itu, organisasi industri berupaya untuk mengembangkan strategi,

sumber daya, dan kapabilitas internal untuk meningkatkan kinerja dalam

lingkungan persaingan industri yang ketat.

2

Studi-studi empiris tentang hubungan persaingan dan kinerja industri

umumnya fokus pada tiga hal utama: Pertama, meneliti parameter pengukur

kinerja industri karena belum adanya konsensus dari para peneliti tentang

parameter-parameter yang digunakan untuk mengukur kinerja dari industri-

industri yang sejenis (Secundo and Elia, 2014; Silvestro 2014; Vij and Bedi,

2016). Kedua, menguji hubungan antara persaingan dan kinerja industri akibat

perbedaan hasil-hasil studi empiris sebelumnya (Lee and Yang, 2011; Mia and

Winata, 2014; Ghasemi et al., 2015; Obembe and Soetan, 2015; Teller et al.,

2016). Ketiga, mencari strategi yang tepat untuk memediasi hubungan antara

persaingan dan kinerja industri (Metts, 2007; Ghasemi et al., 2015) karena kinerja

industri menjadi masalah fundamental dalam lingkungan bisnis yang semakin

kompetitif (intense business competition). Hasil-hasil studi empiris tersebut

berbeda namun ada kesamaan tujuannya yakni mengeksplorasi dan

mengembangkan berbagai variabel baik sebagai mediasi maupun moderasi,

indikator yang ada atau yang baru guna meningkatkan kinerja industri dalam

lingkungan yang intensitas persaingan industrinya tinggi.

Persaingan industri merupakan rivalitas organisasi industri yang dipicu

oleh faktor-faktor eksternal yang dikenal sebagai Porter’s five competitive forces.

Faktor-faktor lingkungan eksternal industri tersebut adalah intensitas persaingan

(intensity of competition), ancaman pengganti (threat of substitution), kekuatan

tawar menawar pemacok (bargaing power of supplier), kekuatan tawar menawar

pembeli (bargaining power of buyers), dan ancaman pendatang baru (power of

3

new entrance) berpengaruh pada setiap industri (Metts, 2007; Huang and Lee,

2012; Mathooko and Ogutu, 2015). Berbagai studi empiris tentang hubungan

antara persaingan dan kinerja industri telah dilakukan, namun hasil-hasilnya

cukup bervariasi. Ada studi yang menunjukkan persaingan berpengaruh positif

terhadap kinerja industri (Chong and Rundus, 2004; Chen, 2010; Hoque, 2011;

Al-Rfou, 2012; Mia and Winata, 2014; Ghasemi et al., 2015; Obembe and

Soetan, 2015), karena dalam lingkungan di mana pasar sangat kompetitif, pemilik

organisasi industri melakukan optimalisasi kegiatan untuk menurunkan biaya,

mengurangi resiko manajerial dan operasional, menyediakan insentif untuk

mengoptimalkan efisiensi dan mendorong inovasi (Januszewski, 2002; Du and

Chen, 2010; Obembe and Soetan, 2015). Ada juga studi yang menunjukkan

bahwa persaingan berpengaruh negatif atau tidak berpengaruh terhadap kinerja

industri (Metts, 2007; Patiar and Mia, 2009; Lee and Yang, 2011; Assaf and

Cvelbar, 2011; Huang and Lee, 2012; Fosu, 2013; Teller et al., 2016; Bayar et al.,

2018) karena persaingan yang tinggi akan membuat beberapa organisasi industri

dapat kehilangan pangsa pasar karena masuknya pesaing baru yang memiliki

sumber daya dan strategi yang lebih baik. Organisasi industri yang tidak memiliki

sumber daya dan strategi yang jelas sulit melakukan inovasi, menciptakan produk,

jasa, dan nilai baru untuk memenuhi perubahan tuntutan kebutuhan pelanggan

atau pasar. Inkonsistensi hasil-hasil studi ini disebabkan karena studi-studi

empiris sebelumnya mengabaikan efek simultan antara persaingan dan strategi

bisnis (Wu et al., 2015).

4

Strategi bisnis berperan penting dalam memediasi hubungan antara

persaingan dan kinerja karena strategi berhubungan dengan arah organisasi

industri untuk tumbuh, stabil, dan efisien atau cara sebuah bisnis dapat bersaing

dengan industri-industri lain yang sejenis. Strategi organisasi industri adalah cara

organisasi industri mengembangkan kemampuan untuk bersaing, unggul, dan

mencapai kinerja yang lebih baik dari kompetitor dalam industri atau lingkungan

yang sama (Salavou 2015). Liao (2005) menyatakan bahwa strategi merupakan

sekumpulan komitmen dan aksi yang terintegrasi dan terkoordinasi yang

dirancang untuk mengembangkan kompetensi utama (core competency) dan

mencapai keunggulan kompetetif. Oleh karena itu, organisasi industri yang

mempunyai strategi yang jelas dan adaptif terhadap perubahan lingkungan dapat

mempertahankan keunggulan bersaing dan kinerja bisnisnya (Porter, 1980;

Parnell, 2010; Tuanmat and Smith, 2011; Ghasemi et al., 2015; Gabrielsson et al.,

2016).

Teori kontingensi menyatakan bahwa organisasi industri harus

menyesuaikan strateginya dengan lingkungan di mana organisasi industri

beroperasi untuk meningkatkan posisi bersaing (Baack and Boggs, 2008; Oltra

and Flor, 2010; Al-Rfou, 2012), karena perbedaan strategi, parameter pengukur,

dan lingkungan mempengaruhi kinerja (Anwar and Hasnu, 2016). Organisasi

industri dapat mengembangkan multi-strategi dan multi-dimensi sesuai dengan

lingkungan operasi bisnis guna mempertahankan eksistensi operasi dan kinerja.

Dengan demikian, tidak relevan lagi pandangan bahwa organisasi industri hanya

mengadopsi strategi tunggal (single strategy) dalam menghadapi dinamika,

5

komplexitas dan ketidakpastian persaingan industri dewasa ini. Hal ini disebabkan

strategi tunggal dapat mudah diimitasi oleh industri pensaing, sehingga

kehilangan daya saing, dan kinerja. Demikian juga dengan perubahan lingkungan

industri yang sangat cepat, dinamis, dan diiringi dengan ketidakpastian yang

tinggi (high uncertainty).

Beberapa kajian empiris telah mengkombinasikan strategi generik Porter

atau dengan strategi-strategi lain yang dikenal dengan integrative strategy atau

hybrid strategy atau combined strategy (Furrer et al., 2008; Parnell, 2011; Huang

and Lee, 2012; Baroto et al., 2012; Salavou, 2013; Salavou, 2015). Realitanya ada

organisasi industri yang menggunakan pure strategy dan kinerjanya lebih baik

dibandingkan dengan organisasi industri yang menggunakan combined strategy

atau integrative strategy ataupun sebaliknya. Kondisi ini memunculkan debat

signifikan antara strategi Porter dan implementasi dalam tingkatan bisnis karena

organisasi industri dapat menggunakan multi-strategi dengan multi-dimensi

dengan memperhatikan kesesuaian strategi, kemajuan teknologi dan sumber daya

kunci organisasi industri (Gabrielsson et al., 2016), seiring dengan kesulitan

organisasi industri untuk mempertahankan strategi diferensiasi dan keunggulan

biaya (Baroto et al., 2012). Oleh karena itu, muncul strategi hybrid atau strategi

kombinasi, baik kombinasi strategi diferensiasi dan keunggulan biaya dalam

lingkup Porter’s generic strategy, maupun kombinasi dengan strategi-strategi lain

sebagai implikasi dari debat-debat tersebut. Kelebihan strategi hybrid atau

kombinasi strategi adalah mudah adaptasi dengan lingkungan industri, sulit

diimitasi, dapat memenuhi kebutuhan pelangan yang ingin kualitas produk dan

6

layanan yang baik dengan harga yang terjangkau, tidak spesialisasi dalam satu

strategi yang berisiko terhadap perubahan tuntutan pelanggan, lebih stabil dalam

menjaga keseimbangan organisasi industri (Claver-Cortés et al., 2012; Baroto et

al., 2012; Salavou, 2015; Hansen et al., 2015; Gabrielsson et al., 2016).

Walaupun demikian, kelemahan strategi hybrid adalah organisasi industri perlu

memiliki sumber daya kunci seperti manusia, teknologi, dan keuangan (Hansen et

al., 2015; Gabrielsson et al., 2016), sehingga sulit bagi organisasi industri kecil

untuk mengadopsi strategi tersebut. Studi untuk pengembangan strategi dalam

konteks generic strategy dan integrative strategy (differentiation, cost, focus)

yang bersinergi dengan teori resource-based view (inovasi sumber daya dan

kapabilitas industri) untuk mediasi hubungan antara persaingan industri dan

kinerja masih tetap menjadi topik aktual untuk dieksplorasi oleh peneliti dan

praktisi bisnis.

Strategi diferensiasi merupakan strategi organisasi industri untuk

mengembangkan produk, jasa, garansi, citra merek, inovasi, reliabilitas,

durabilitas, teknologi, reputasi, bentuk, kualitas, dan nilai yang unik bagi

pelanggan yang sulit ditiru oleh industri pesaingnya (Acquaah, 2011; Baroto et

al., 2012). Strategi diferensiasi muncul karena organisasi industri ingin memenuhi

tuntutan pelanggan yang ingin produk alternatif dan unik. Semakin tinggi

persaingan antara industri sejenis, organisasi industri dapat mengadopsi strategi

diferensiasi guna mempertahankan daya saing dan kinerja. Diferensiasi tersebut

bisa dalam bentuk kualitas produk, proses dan pelayanan untuk memenuhi

kebutuhan pelanggan. Walaupun demikian, banyak studi yang muncul untuk

7

mengembangankan strategi Porter, dan ada juga studi mempertanyakan implikasi

praktis strategi Porter. Hal ini dapat dilhat dengan adanya beberapa kajian empirik

yang mendukung strategi generik Porter (Powers and Hahn, 2004; Spencer et al.,

2009; Lozano-Vivas, 2009; Parnell, 2010; Acquaah, 2011; Dirisu et al., 2013;

Torres et al., 2014; Newton et al., 2015; Banker et al., 2014; Martins and Queirós,

2015; Pehrsson, 2016; Yuliansyah et al., 2016) bahwa diferensiasi dapat

meningkatkan daya saing dan kinerja industri. Walaupun demikian, ada juga studi

yang menyatakan bahwa strategi diferensiasi tidak berpengaruh atau berpengaruh

negatif terhadap kinerja (Parnell, 2011; Nandakumar et al., 2011; Wu et al.,

2015), karena strategi diferensiasi memerlukan investasi untuk terus melakukan

inovasi dan menciptakan produk atau jasa baru yang berbeda, unik, dan bernilai

(Acquaah, 2011) yang membutuhkan anggaran besar (Aghion et al., 2005), dan

produk dan jasa tersebut dapat diimitasi oleh industri kompetitor (Douglas et al.,

2010), sehingga berisiko dan volatil terhadap kinerja (Banker et al., 2014).


organisasi industri untuk menyediakan produk dan jasa dengan biaya lebih rendah

dari organisasi industri pesaingnya untuk menarik pelanggan dan memperoleh

pangsa pasar (Porter, 1985; Banker et al., 2014), sehingga produk atau jasa

tersebut laku dan memberikan profit kepada organisasi industri. Organisasi

industri yang menggunakan cost leadership lebih fokus untuk mengembangkan

produk, jasa, dan proses dengan memaksimalkan efisiensi operasi (Banker et al.,

2014), sehingga melakukan kontrol dan pengetatan biaya dalam semua tingkatan

operasi agar unggul atas pesaingnya guna mempertahankan keunggulan bersaing

8

(Porter, 1985; Acquaah, 2011). Industri dapat meningkatkan keunggulan bersaing

dan kinerja jika mengadopsi strategi keunggulan biaya atau cost leadership

strategy (Parnell and Hershey, 2005; Oyewobi et al., 2016). Strategi Porter ini

kemudian diperkuat oleh beberapa temuan empiris bahwa strategi keunggulan

biaya (cost leadership) berpengaruh positif terhadap keunggulan bersaing dan

kinerja organisasi industri (Allen and Helms, 2006; Banker et al., 2014;

Indounas, 2015; Wu et al., 2015) karena organisasi industri menggunakan

produksi dan distribusi masal, skala ekonomi, teknologi, design produk, biaya

masukkan, penggunaan kemampuan sumber daya, dan akses ke bahan baku yang

lebih baik (Akan et al., 2006). Walaupun demikian, strategi keunggulan biaya

mempunyai kelemahan karena pelanggan memiliki loyalitas rendah terhadap

strategi keunggulan biaya (Cost leadership), dan jika biaya terlalu rendah

organisasi industri akan kehilangan pendapatan (Allen and Helms, 2006).

Demikian juga, jika produk dan servis berbiaya rendah dapat diimitasi oleh

industri pesaing, sehingga dapat menurunkan daya saing dan kinerja industri

(Salavou, 2015). Hal ini diperkuat dengan kajian empirik yang menunjukkan

strategi keunggulan biaya berpengaruh negatif terhadap kinerja organisasi industri

(Parnell et al., 2012; Yuliansyah et al., 2016; Yuliansyah et al., 2017) karena para

pelanggan industri jasa ingin pelayanan yang lebih murah dan lebih personal

(Yuliansyah et al., 2016), sensitif terhadap harga sehingga pelanggan bisa beralih

ke produk dan jasa lain, jika industri kompetitor berhasil melakukan imitasi

dengan cara dan biaya yang sama (Parnell, 2010; Baroto et al., 2012), dan lebih

cocok dalam lingkungan industri lebih stabil (Baack and Boggs, 2008).

9

Lingkungan industri yang tidak stabil dan tidak pasti sulit bagi organisasi industri

untuk mendapatkan sumber daya dan bahan baku (raw material) yang banyak

sesuai dengan permintaan, konsisten suplai, dan murah sehingga sulit menghemat

atau melakukan efisiensi biaya yang berimplikasi pada harga murah (low price).

Kesulitan melakukan efisiensi biaya dapat menurunkan daya saing dan kinerja.

Strategi fokus merupakan salah satu dimensi dari strategi generik Porter

yang mencakup fokus diferensiasi dan fokus keunggulan biaya (Baack and Boggs,

2008). Namun demikian, strategi fokus dalam studi ini lebih ditekankan pada

pelayanan, karena kualitas pelayanan berhubungan erat dengan profit,

penghematan biaya (cost saving), pangsa pasar (market share) dan kepuasan

pelanggan (Angelova, 2011; Zameer et al., 2015). Dengan demikian, kualitas

pelayanan berpengaruh positif terhadap keunggulan bersaing dan kinerja industri

(Angelova, 2011; Jain et al., 2011; Kwak and Kim, 2016; Paul et al., 2016).

Walaupun demikian, ada juga hasil studi yang menunjukkan bahwa kualitas

pelayanan berpengaruh negatif terhadap kinerja industri (Neely, 2008; Jamal,

2009) karena pelayanan baik membutuhkan sumber daya manusia, teknologi dan

biaya investasi tinggi untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan sehingga

berimplikasi pada penurunan profitabilitas, net profit rate dan daya saing industri

(Neely, 2008).

Strategi inovasi merupakan upaya untuk merubah pengetahuan dan ide ke

dalam produk, proses, layanan, sistem baru guna memberikan keuntungan kepada

organisasi industri dan stakeholders (Perdomo-Ortiz et al., 2006; Perdomo-Ortiz

et al., 2009; Jaskyte, 2011) atau merubah pengetahuan menjadi uang (Boult et al.,

10

2009). Inovasi bisa dilakukan dengan menggunakan teknologi dan kombinasi

sumber daya organisasi untuk menciptakan produk, proses, teknologi dan

pelayanan baru, unik, dan sesuai ekspektasi pelanggan guna meningkatkan

keunggulan bersaing dan kinerja organisasi industri (Torres et al., 2014;

Havenvid, 2015). Dalam teori resource-based view (RBV), inovasi merupakan

kapabilitas bisnis penting organisasi industri untuk menghasilkan produk atau

servis yang bernilai, unik, sulit diimitasi oleh organisasi industri pesaing (Acar

and Acar, 2012), sehingga meningkatkan posisi bersaing dan kinerja. Beberapa

kajian empiris menunjukkan bahwa dalam lingkungan industri yang kompetitif,

inovasi berpengaruh positif terhadap kinerja industri (Li et al., 2010; Jaskyte,

2011; Zehir et al., 2011; Kim et al., 2011; Acar and Acar, 2012; Uzkurt et al.,

2013; Al-ansari et al., 2013; Altuntaş et al., 2013; Camison and Villar-Lopez,

2014; Babkin et al., 2015; Leal-rodríguez et al., 2015; Obembe and Soetan, 2015;

Pehrsson, 2016; Anning-Dorson, 2017; Atalay et al., 2017; Aboelmaged, 2018;

Ramanathan et al., 2018) karena inovasi dapat membuat organisasi industri untuk

menghasilkan produk dan layanan baru, unik dan bernilai yang sesuai dengan

perubahaan tuntutan pelanggan. Namun demikian, ada juga studi yang

menunjukkan bahwa inovasi berpengaruh negatif atau tidak signifikan

berpengaruh terhadap kinerja industri (Loof and Heshmati, 2002; Vermeulen et

al., 2005; Hashi and Stojčić, 2013; Guisado-González et al., 2013; Campo et al.,

2014; Im et al., 2015; Mir et al., 2016; Hu et al., 2017; Kocak et al., 2017) karena

organisasi industri membutuhkan sumber daya dan kapabilitas, frekuensi

perubahan produk dan layanan utama yang membutuhkan penelitian dan

11

pengembangan, serta mengembangkan pemasaran yang kesemuanya berimplikasi

pada biaya, sehingga dapat meningkatkan risiko bagi organisasi industri


Dewasa ini institusi pendidikan tinggi bukan lagi berperan sebagai

lembaga sosial tetapi juga berperan sebagai korporasi dan industri yang

menyediakan produk dan jasa dimana mahasiswa sebagai pelanggan utama

(Gumport, 2000; Chui et al., 2016) dan sebagai aktor kunci bagi pertumbuhan

ekonomi dan persaingan internasional (Bellucci and Pennacchio, 2016). Produk

dan jasa perguruan tinggi dilakukan melalui tiga misi utamanya yakni pengajaran,

penelitian, dan pelayanan masyarakat seperti gelar dan keahlian, lulusan,

penelitian, inovasi, serta jasa. Industri pendidikan tinggi dewasa ini mulai

menggunakan ilmu, dan inovasinya untuk mengembangkan bisnis dari kegiatan-

kegiatan professional dalam tiga dimensi utama universitas 3P (pendidikan,

penelitian dan pelayanan) untuk diversifikasi pendapatan dalam menjamin

susteinabilitas operasi, peningkatan penguasaan pasar, dan kinerja keuangan. Hal

demikian telah mengeser fungsi konvesional industri pendidikan tinggi dari

teaching and research based-university ke integrasi teaching, research, corporate

and entrepreneurship based-university.

Dengan demikian, kinerja industri pendidikan tinggi tidak hanya diukur

dengan menggunakan parameter non-finansial seperti kepuasan mahasiswa,

kepuasan industri yang mempekerjakan lulusan, drop out rate, retention rate,

indeks prestasi rata-rata (grade point average), tingkat kelulusan, daya serap

lulusan dalam lapangan kerja, jumlah penelitian, dan karya ilmiah, tetapi juga

12

parameter finansial dan pemasaran seperti pengembalian modal investasi,

pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan surplus, pengembalian investasi, dan

pangsa pasar. Dalam konteks demikian Huang and Lee (2012) telah melakukan

penelitian dengan mengukur kinerja industri pendidikan tinggi dari sisi non

finansial (staff performance, dan student performance), sebaliknya financial and

marketing performance tidak diukur. Sebaliknya studi Asif and Searcy (2014)

mengukur kinerja industri dari non financial (teaching, and research

performance), dan financial (pendapatan dari penelitian dan pengajaran,

sponsor/dana hibah, biaya pengajaran, persentase alokasi pada penelitian). Zebal

and Goodwin (2012) mengukur kinerja dengan kinerja total, kualitas belajar dan

pelayanan, pertumbuhan mahasiswa, dan pangsa pasar. Sayangnya ketiga studi

tersebut tidak memasukkan aspek finansial seperti tingkat pengembalian modal,

pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan aset, dan pertumbuhan surplus yang

penting bagi industri pendidikan tinggi karena berhubungan dengan sustentabilitas

operasi yang simetris dengan kinerja keuangan. Hal tersebut telah meninggalkan

empirical gap yang besar untuk diteliti lebih lanjut guna mendapatkan indikator-

indikator yang relevan dan sesuai dengan industri pendidikan tinggi, terutama di

negera-negara yang baru berkembang (emerging countries).

Industri pendidikan tinggi mengalami peningkatan persaingan untuk

mendapatkan sumber daya dan kapabilitas seperti sumber daya organisasi, sumber

daya manusia, sumber daya fisik, sumber daya keuangan, kapabilitas organisasi,

kapabilitas pemasaran, serta kapabilitas penelitian dan pengembangan (Huang and

Lee, 2012). Persaingan tersebut juga terjadi pada dana penelitian, dan mahasiswa

13

sebagai pelanggan (Mathooko and Ogutu, 2015; Sahney and Thakkar, 2016).

Peningkatan persaingan perguruan tinggi dibarengi dengan tuntutan pemerintah

dan masyarakat agar industri jasa pendidikan tinggi beroperasi lebih transparansi

dan akuntabel dalam menjamin kualitas (Anctil, 2008) yang beresiko pada

peningkatan komplikasi, tantangan dan ketidakpastian (Pucciarelli and Kaplan,

2016). Masuknya lembaga pendidikan tinggi internasional melalui kehadiran

fisik, dan kehadiran sistem penyediaan pendidikan jarak jauh (long distance

education system) dapat meningkatkan persaingan industri jasa pendidikan tinggi.

Peningkatan persaingan tersebut dapat mempengaruhi kinerja non keuangan dan

kinerja keuangan industri pendidikan tinggi.

Untuk menghadapi intensitas persaingan, industri jasa pendidikan tinggi

dapat mengembangkan strategi yang tepat agar beroperasi lebih efisien,

berkualitas dan flexibel (Gumport, 2000; Martensen and Grønholdt, 2009; Barr,

2011) guna meningkatkan kualitas pelayanan, memenuhi kepuasan mahasiswa,

mempertahankan keunggulan bersaing dan kinerja (Cardona and Bravo, 2012;

Chui et al., 2016). Dengan demikian, industri pendidikan tinggi dapat mengadopsi

strategi industri yang berbasis korporasi dan kewirausahaan (corporate and

entrepreneurship) dari industrial strategy, strategi sumber daya dan kapabilitas

atau resourse-based strategy, atau kombinasi strategi strategi yang sesuai dengan

dinamika lingkungan industri untuk mempertahankan daya saing dan kinerjanya.

Industri pendidikan tinggi juga dapat adaptasi dan mengembangkan

indikator-indikator dari strategi Porter, sumber daya, dan kapabilitas atau

kombinasi yang lebih banyak digunakan pada industri manufaktur ke dalam

14

konteks industri pendidikan tinggi sesuai lingkungan industri. Hal ini disebabkan

indikator-indikator strategi dari industri manufaktur berbeda dengan industri jasa

pendidikan tinggi. Indikator-indikator strategi diferensiasi untuk industri

manufaktur seperti produk dan jasa sudah banyak dikembangkan, namun untuk

industri jasa pendidikan tinggi seperti perbedaan program studi, kualitas

kelulusan, dan kualitas pelayanan masih langka atau belum ada. Demikian juga

indikator-indikator inovasi seperti inovasi kurikulum, metode belajar dan

mengajar, dan teknologi pendukung pengajaran yang diadaptasi dari inovasi

produk, proses, dan pelayanan industri manufaktur masih belum banyak dilakukan

penelitian. Sebaliknya indikator-indikator tersebut sangat determinan dalam

menentukan kualitas, kepuasan, dan susteinabilitas kinerja industri pendidikan

tinggi.

Penelitian ini dilakukan pada 11 industri jasa pendidikan tinggi

terakreditasi di Timor-Leste yang menghadapi persaingan tinggi, karena

peningkatan jumlah perguruan tinggi, dan duplikasi jurusan. Hal ini sesuai dengan

konsep Porter (1980) bahwa rivalitas persaingan yang diakibatkan oleh faktor

ekternalitas dapat menurunkan kinerja industri. Demikian juga persaingan industri

pendidikan tinggi Timor-Leste dapat berimplikasi pada penurunan kualitas

lulusan dan kinerja yang mengancam kontinuitas operasi perguruan tinggi. Hal

demikian telah menjadi perhatian utama pemerintah karena persaingan perguruan

tinggi telah berimplikasi pada kualitas perguruan tinggi (Araujo, 2016), dan

kinerja lulusannya lebih rendah dibandingkan dengan lulusan-lulusan perguruan

tinggi luar negeri (Gusmao, 2016). Walaupun demikian, pernyataan-pernyataan

15

tersebut masih bersifat abstrak dan belum terjustifikasi dengan studi-studi empirik

yang menggunakan indikator-indikator terintegrasi, dan komprehensif dalam

mengukur kinerja industri pendidikan tinggi dalam konteks finansial dan non-

finansial.

Kinerja non-finansial industri pendidikan tinggi Timor-Leste dapat diukur

dengan menggunakan parameter-parameter yang ada dalam tiga pilar utama

perguruan tinggi yakni: (1) Belajar dan mengajar (student satisfaction, end-user

satisfaction, drop out rate, employment rate, enrollment rate, dan grade point

average). (2) Kinerja penelitian diukur dengan publikasi staf di jurnal nasional,

dan internasional, partisipasi staf dalam kegiatan ilmiah, penelitian yang

mendatangkan dana, dan penelitian berdampak pada masyarakat. 3) Pelayanan

masyarakat diukur dengan peningkatan kegiatan konseling kepada mahasiswa,

peningkatan kegiatan pelayanan masyarakat, dan berpartisipasi dalam

pengembangan kurikulum. Demikian juga kinerja finansial dapat diukur dengan

menggunakan parameter seperti pengembalian modal (ROI), pertumbuhan

pendapatan (income growth), pertumbuhan surplus (surplus growth), dan

pertumbuhan pangsa pasar (market share growth). Integrasi pengukuran kinerja

seperti ini belum ada, apalagi industri pendidikan tinggi di Timor-Leste.

Sebaliknya, pengukuran kinerja terintegrasi dan komprehensif dapat memberikan

informasi yang baik bagi pengelola untuk mengembangkan strategi yang sesuai

guna mempertahankan daya saing, dan menjamin kesinambungan operasi industri

pendidikan tinggi dalam lingkungan industri yang sangat kompetitif, kompleks,

dan penuh dengan ketidakpastian dewasa ini.

16

Industri pendidikan tinggi Timor-Leste juga dapat mengembangkan

strategi yang tepat untuk meningkatkan posisi bersaing, kinerja, dan

mempertahankan eksistensi operasinya. Oleh karena itu, strategi diferensiasi,

biaya, fokus pelayanan (focus services), dan inovasi dapat menjadi solusi. Strategi

diferensiasi dapat dilakukan dengan mengembangkan perbedaan program studi,

kualitas lulusan, dan pelayanan. Dengan program studi yang berbeda dalam

segmen pasar yang kecil seperti Timor-Leste dapat membuat masing-masing

industri pendidikan tinggi dapat mengembangkan keunikan dan keahlian

tersendiri. Industri pendidikan tinggi juga dapat melakukan efisiensi biaya, biaya

operasi rendah, dan menawarkan harga yang murah untuk menarik mahasiswa.

Hal ini dapat ditunjang dengan inovasi yang berbasis pada kurikulum, metode

belajar dan mengajar, serta teknologi pengajaran. Dengan program studi, dan

keahlian yang berbeda, melakukan efisiensi biaya yang ketat yang didukung

dengan diferensiasi intanjibilitas dan kualitas pelayanan, maka industri pendidikan

tinggi Timor-Leste dapat meningkatkan kualitas produk yang baik dengan harga

yang dapat dijangkau mahasiswa. Walaupun demikian, efektivitas strategi tersebut

perlu diuji secara empirik.

Sayangnya hingga kini belum ada studi empiris tentang peran strategi

bisnis (strategi diferensiasi, strategi kunggulan biaya, fokus pelayanan, dan

inovasi) dalam memediasi hubungan antara persaingan dan kinerja industri jasa

pendidikan tinggi terutama di Timor-Leste. Sebaliknya, pemerintah dan pengelola

industri jasa pendidikan tinggi di Timor-Leste sangat membutuhkan kajian

empirik sebagai dasar untuk mengembangkan strategi dan regulasi untuk

17

meningkatkan kualitas, keunggulan bersaing, dan kinerja guna mempertahankan

eksistensi operasi, menghasilkan produk dan layanan yang berkualitas, unik dan

bernilai bagi masyarakat dan bangsa. Oleh karena itu, penelitian ini relevan

dilakukan untuk mengisi celah bisnis dan empiris (empirical gap) yang ada.

Empirical gap tersebut adalah: (1) Hubungan antara persaingan industri, strategi

diferensiasi, strategi biaya, fokus pelayanan, inovasi, dan kinerja industri. (2)

Belum ada uji simultan hubungan persaingan dan kinerja dengan peran mediasi

strategi diferensiasi, biaya, fokus pelayanan dan inovasi dalam konteks industri

pendidikan tinggi.

1.2. Rumusan Masalah Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada industri jasa pendidikan tinggi yang

terakreditasi di Timor-Leste dengan rumusan masalah sebagai berikut:

1) Bagaimanakah pengaruh persaingan industri terhadap kinerja industri jasa

pendidikan tinggi di Timor-Leste?

2) Bagaimanakah pengaruh persaingan industri terhadap strategi diferensiasi

pada industri jasa pendidikan tinggi di Timor-Leste?

3) Bagaimanakah pengaruh persaingan industri terhadap strategi biaya

industri jasa pendidikan tinggi di Timor-Leste?

4) Bagaimanakah pengaruh persaingan industri terhadap strategi fokus

pelayanan industri jasa pendidikan tinggi di Timor-Leste?

5) Bagaimanakah pengaruh persaingan industri terhadap strategi inovasi

industri jasa pendidikan tinggi di Timor-Leste?

18

6) Bagaimanakah pengaruh strategi diferensiasi terhadap kinerja industri jasa


7) Bagaimanakah pengaruh strategi biaya terhadap kinerja industri jasa


8) Bagaimanakah pengaruh strategi fokus pelayanan terhadap kinerja industri

jasa pendidikan tinggi di Timor-Leste?

9) Bagaimana pengaruh strategi inovasi terhadap kinerja industri jasa


10) Bagaimanakah peran mediasi strategi diferensiasi dalam hubungan

persaingan industri dengan kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-

Leste?

11) Bagaimanakah peran mediasi strategi biaya dalam hubungan persaingan

industri dengan kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-Leste?

12) Bagaimanakah peran mediasi fokus pelayanan dalam hubungan persaingan

industri dengan kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-Leste?

13) Bagaimanakah peran mediasi strategi inovasi dalam hubungan persaingan

industri dengan kinerja industri jasa pendidikan tinggi di Timor-Leste?

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah:

1) Menjelaskan pengaruh persaingan industri terhadap kinerja industri jasa

pendidikan tinggi di Timor-Leste.

2) Menjelaskan pengaruh persaingan industri terhadap strategi diferensiasi

pada industri jasa pendidikan tinggi di Timor-Leste.

19

3) Menjelaskan pengaruh persaingan industri terhadap strategi biaya pada

industri jasa pendidikan tinggi di Timor-Leste.

4) Menjelaskan pengaruh persaingan industri terhadap strategi fokus pada

pelayanan pada industri jasa pendidikan tinggi di Timor-Leste.

5) Menjelaskan pengaruh persaingan industri terhadap strategi inovasi pada

industri jasa pendidikan tinggi di Timor-Leste.

6) Menjelaskan pengaruh strategi diferensiasi terhadap kinerja industri


7) Menjelaskan pengaruh strategi biaya terhadap kinerja industri pendidikan


8) Menjelaskan pengaruh strategi fokus pelayanan terhadap kinerja industri


9) Menjelaskan pengaruh strategi inovasi terhadap kinerja industri


10) Menguji dan menganalisis peran mediasi strategi diferensiasi dalam

hubungan persaingan industri dengan kinerja industri jasa pendidikan


11) Menguji dan menjelaskan peran mediasi strategi biaya dalam hubungan

persaingan industri dengan kinerja industri jasa pendidikan tinggi di

Timor-Leste.

12) Menguji dan menjelaskan peran mediasi strategi fokus pelayanan dalam

hubungan persaingan industri dengan kinerja industri jasa pendidikan


20

13) Menguji dan menjelaskan peran mediasi strategi inovasi dalam hubungan

persaingan industri dengan kinerja industri jasa pendidikan tinggi di

Timor-Leste.

1.4. Manfaat Penelitian

1.4.1. Manfaat Teoritis

Studi ini memberikan kontribusi untuk:

1) Memperkaya Porter’s generic competitive strategy tentang persaingan,

strategi, dan kinerja industri.

2) Memperkaya kajian empiris yang ada tentang persaingan bisnis dan

kinerja dengan menggunakan strategi diferensiasi, biaya, fokus pelayanan

dan inovasi, sebagai mediasi dalam konteks industri jasa pendidikan.

3) Melengkapi keterbatasan kajian empiris tentang aplikasi multiple-strategy

dengan multiple-dimensions dengan uji simultan antara hubungan

persaingan dan kinerja dengan strategi diferensiasi, biaya, fokus

pelayanan, dan inovasi sabagai variabel mediasi dalam konteks industri

jasa pendidikan tinggi. Studi ini juga memberikan konstribusi pada

pengembangan kombinasi strategi industri, strategi sumber daya

kapabilitas (resource based view atau RBV) dalam terang teori

kontingensi.

1.4.2. Manfaat Praktis

Studi ini memberikan kontribusi praktis kepada:

1) Pengelola industri pendidikan terutama Perguruan Tinggi di Timor-Leste

dalam menghadapi intensitas persaingan Perguruan Tinggi,

21

mempertahankan kontinuitas operasi dan menjamin kualitas pendidikan

dengan menerapkan strategi-strategi yang tepat seperti strategi keunggulan

biaya, fokus strategi pelayanan dan inovasi sebagai variabel mediasi dalam

industri jasa pendidikan tinggi.

2) Memberikan kontribusi kepada pengambil kebijakan terutama

meningkatkan kualitas lulusan dan menjamin keberkelanjutan operasi

Perguruan Tinggi di Timor-Leste dengan menekankan pada strategi

keunggulan biaya, fokus pelayanan dan inovasi.

3) Mendorong Pemerintah Timor-Leste melalui Kementerian Pendidikan

untuk meningkatkan kualitas pendidikan di perguruan tinggi dengan

mengadopsi strategi keunggulan biaya, fokus pelayanan dan inovasi.

Pemerintah dapat juga menggunakan instrumen akreditasi dan subsidi

dana untuk mendorong perguruan tinggi Timor-Leste guna meningkatkan

kualitas lulusan dan sustainabilitas institusional sebagai sumber daya dan

kapabilitas nasional untuk pembangunan nasional dengan mengadopsi

strategi bisnis seperti diferensiasi, keunggulan biaya, fokus kualitas

pelayanan, inovasi, merger, strategi aliansi, dan kemitraan.

22

22

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Persaingan Industri

Persaingan industri merupakan rivalitas antara dua atau lebih industri yang

sejenis atau mirip untuk menyediakan produk, jasa, harga, produk, distribusi, dan

promosi kepada pelanggan (Adnan et al., 2016). Intensitas persaingan industri

tergantung pada jumlah pesaing di pasar yang sama, frekuensi perubahan

teknologi dalam industri, frekuensi pengenalan produk baru, penurunan harga,

persetujuan paket yang diberikan kepada pelanggan dari berbagai pesaing, dan

perubahan peraturan dan kebijakan pemerintah dan penurunan tarif (Chong and

Rundus, 2004). Persaingan industri juga terjadi pada biaya, ketergantungan

sumber daya, praktek manajerial, hambatan masuk, dan penerapan teknologi (Du

and Chen, 2010). Faktor-faktor lingkungan eksternal industri sebagai pemicu

utama persaingan industri adalah: (1) intensitas persaingan antar pemain yang ada

pada saat ini. (2) ancaman pendatang baru. (3) kekuatan tawar-menawar pemasok,

(4) kekuatan tawar-menawar pembeli, dan (5) ancaman produk pengganti (Porter,

1980; Metts, 2007; Huang and Lee, 2012).

Persaingan industri mempengaruhi kinerja industri, sehingga organisasi

industri harus beradaptasi dengan perubahan lingkungan untuk mempertahankan

posisi bersaing (Huang and Lee, 2012; de Haan, 2015). Hal ini disebabkan oleh

persaingan industri meningkatkan kompleksitas lingkungan bisnis, tantangan

perencanaan menjadi masalah, profitabilitas, dan kontinuitas operasi organisasi

industri menjadi terancam (Anning-dorson, 2017). Hal ini diperkuat oleh Porter

23

(1980) bahwa persaingan industri menurunkan rate of return yang dihasilkan oleh

sebuah organisasi industri dalam lingkungan persaingan industri yang perfek

(perfectly competitive industry). Dengan demikian, organisasi industri berupaya

untuk meningkatkan posisi bersaing agar lebih kompetitif dibandingkan dengan

organisasi industri pesaingnya. Dalam konteks demikian, organisasi industri harus

mengembangkan strategi bisnis yang jelas untuk mempertahankan posisi bersaing

dalam lingkungan industri yang sangat kompetitif. Strategi bisnis menjabarkan

pencapaian tujuan organisasi industri berdasarkan evaluasi internal dan eksternal


Porter (1980) menyatakan bahwa organisasi industri dapat mencapai posisi

bersaing yang lebih baik, jika mengadopsi strategi diferensiasi (differentiation

strategy) atau strategi keunggulan biaya (cost leadership) dalam lingkungan

industri yang bersaing ketat. Jika organisasi industri mengadopsi dua strategi akan

memunculkan stuck-in-the-middle yang berakibat pada inefisiensi pada penerapan

strategi dan penurunan kinerja (Hansen et al., 2015). Strategi diferensiasi

ditekankan pada kemampuan organisasi industri untuk membuat produk, layanan

dan proses yang berbeda, unik dan bernilai bagi pelanggan, sehingga organisasi

industri dapat mengenakan harga tinggi (price premium) pada produk tersebut

(Porter 1980; Teeratansirikool et al., 2013; Soltanizadeh et al., 2016). Sedangkan

strategi keunggulan biaya (cost leadership) menekankan pada kemampuan

organisasi industri untuk melakukan kontrol, pengetatan dan efisiensi biaya,

sehingga menghasilkan produk dan jasa yang ditawarkan kepada pelanggan

bernilai dan murah dibandingkan industri pesaingnya (Porter, 1980; Baack and

24

Boggs, 2008; Teeratansirikool et al., 2013).

Strategi bisnis Porter mendapatkan tantangan dari beberapa ahli melalui

kajian-kajian empiriknya (Baack and Boggs, 2008; Salavou, 2013; Gabrielsson et

al., 2016; Anwar and Hasnu, 2016), karena realitanya organisasi industri dapat

mengadopsi lebih dari satu strategi dalam lingkungan bisnis yang kompleks

sekarang ini (Hansen et al., 2015). Demikian juga adopsi strategi sangat

tergantung pada kesesuaian strategi terhadap lingkungan industri, kemajuan

teknologi dan sumber daya kunci yang dimiliki organisasi industri (Gabrielsson et

al., 2016). Dalam intensitas tinggi persaingan industri, posisi bersaing organisasi

industri bukan saja ditentukan oleh faktor-faktor lingkungan eksternal industri,

tetapi juga faktor internal industri seperti sumber daya dan kapabilitas yang

dikembangkan dari resourve-based theory (Barney 1991). Organisasi industri

yang memiliki dan mengembangkan sumber daya dan kapabilitas internalnya

untuk menghasilkan produk yang berbeda, unik dan bernilai bagi pelanggan dapat

meningkatkan posisi bersaing dan kinerja yang lebih baik dari industri pesaingnya

(Huang and Lee, 2012; Bobe and Kober, 2015).

Dalam mengukur persaingan industri ada perbedaan signifikan antara

kajian teori dan empirik yang ada. Perbedaan tersebut disebabkan karena jenis

industri dan lingkungan eksternal industri yang berbeda, dan perbedaan tersebut

mempengaruhi perbedaan kinerja (Anwar and Hasnu, 2016). Dalam mengukur

persaingan industri, Mia and Winata (2014) menggunakan harga (price), produk

(product), saluran distribusi (distribution channel), teknologi (technology),

perjanjian paket (package deal), jumlah kompetitior (number of competitors), dan

25

kebijakan pemerintah (government policy). Sedangkan Lee and Yang (2011)

menggunakan harga (price), pengembangan produk baru (new product

development), pemasaran dan distribusi (marketing and distribution), market

share dan perilaku kompetitor (competitor’s behavior). Metts (2007)

menggunakan karateristik produk, strategi promosi, akses ke saluran distribusi,

dan strategi pelayanan kepada pelanggan, hambatan masuk (barrier to entry),

ancaman substitusi produk (threat of substitute products), daya tawar pemasok

(bargaining power of suppliers), dan daya tawar pembeli (bargaining power of

buyers). Patiar et al. (2012) dan Patiar and Mia (2009) mengukur persaingan

industri dengan menggunakan harga (price), produk (product), dan promosi

(promotion). Hoque (2011) mengukur persaingan industri dengan menggunakan:

(1) kompetisi untuk mendapatkan bahan baku, bahan dan peralatan. (2) kompetisi

untuk personel teknis misalnya insinyur, akuntan, dan programmer. (3) kompetisi

untuk promosi, periklanan, penjualan dan distribusi. (4) kompetisi dalam kualitas

dan variasi produk. (5) kompetisi harga. Al-Rfou (2012) mengukur persaingan

industri di Yordania dengan menggunakan lima (5) dimensi yakni: (1) jumlah

kompetitor utama. (2) frekuensi perubahan teknologi. (3) frekuensi pengenalan

produk baru. (4) persaingan harga. (5) akses ke saluran pemasaran. (6) perubahan

kebijakan atau peraturan pemerintah. Variasi penggunaan indikator, karakteristik

industri dan kondisi geografis industri dapat juga memberikan hasil berbeda

dalam menganalisis persaingan sejumlah industri.

Dalam konteks industri pendidikan tinggi, de Haan (2016) merangkum

beberapa studi empiris tentang dimensi persaingan industri pendidikan tinggi

26

yakni persaingan untuk: (1) mendapatkan anggaran pemerintah; (2) mendapatkan

mahasiswa, (3) membangun reputasi, (4) memperbesar pangsa pasar (market

share), (5) menyediakan program pendidikan dan pelatihan yang berbayar, dan (6)

menjual jasa pendidikan seperti tes atau akreditasi bahasa. Bobe and Kober (2015)

mengukur persaingan industri pendidikan tinggi dengan intensitas kompetisi

untuk mendapatkan mahasiswa, staf dan dana penelitian. Huang and Lee (2012)

menggunakan dimensi-dimensi dari konsep Porter untuk mengukur persaingan

industri pendidikan tinggi yakni: (1) rivalitas persaingan; (2) ancaman pendatang

baru; (3) kekuatan tawar-menawar pemasok; (4) kekuatan tawar-menawar

pembeli; dan (5) ancaman dari produk pengganti. Demikian juga Mathooko and

Ogutu (2015) mengembangkan lebih lanjut kerangka Porter‘s five forces dan

indikator-indikatornya dalam konteks pendidikan tinggi di Kenya.

Dalam studi ini, persaingan industri diukur dengan menggunakan dimensi-

dimensi Porter’s Five Forces dan indikator-indikator yang dikembangkan oleh

Huang and Lee (2012), dan Mathooko and Ogutu (2015). Demikian juga adaptasi

beberapa indikator dari Hoque (2011), dan Teller et al. (2016) yang disesuaikan

dengan konteks industri jasa pendidikan tinggi (Lihat Tabel 4.2. halaman 93).

Industri juga bersaing ketat dalam membuat, mengembangkan dan

memasarkan produk. Produk yang baik dan murah akan mendapatkan respons

yang positif dari pasar. Karena penelitian ini berhubungan dengan industri jasa

pendidikan tinggi, maka perlu mendefinisikan produk perguruan tinggi. Hemsley-

Brown and Oplatka (2006) menyatakan bahwa program studi/keahlian dan

mahasiswa dianggap sebagai pelanggan atau produk perguruan tinggi. Sedangkan

27

menurut Jain et al. (2011), produk universitas adalah mahasiswa yang

berkompeten (educated people), temuan penelitian (research findings), dan

pelayanan kepada masyarakat (service to community). Guolla (1999) sebagaimana

dikutip oleh Gruber et al. (2010) menyatakan bahwa mahasiswa bisa berperan

sebagai klien, produser dan produk. Dalam studi ini, produk industri pendidikan

tinggi adalah program studi/keahlian, lulusan, dan mahasiswa.

2.2. Strategi Diferensiasi

Strategi diferensiasi merupakan salah satu strategi yang masuk dalam

strategi generik Porter. Organisasi industri yang ingin mempertahankan daya

saing perlu mengadopsi strategi diferensiasi. Strategi diferensiasi bisa dilakukan

terhadap produk atau jasa. Diferensiasi adalah strategi organisasi industri yang

selalu menawarkan pelayanan berbeda dan berkualitas dibandingkan dengan

pelayanan dari industri sejenis (Chenet et al., 2010). Douglas et al. (2010)

mendefinisikan strategi diferensiasi sebagai strategi organisasi industri untuk

mengembangkan produk, jasa, garansi, citra merek, bentuk, kualitas dan nilai

yang unik bagi pelanggan yang sulit ditiru oleh industri pesaingnya (Baroto et al.,

2012).

Strategi diferensiasi muncul karena organisasi industri ingin memenuhi

tuntutan pelanggan yang ingin produk alternatif dan unik dari industri sejenis

(Becerra et al., 2013; Dirisu et al., 2013). Oleh karena itu, organisasi industri

harus membangun strategi diferensiasi berdasarkan pada karakteristik seperti

kualitas produk, teknologi dan inovasi, reliabilitas, citra merek, reputasi,

durabilitas, dan pelayanan pelanggan (Acquaah, 2011). Semakin tinggi kompetisi

28

antara industri sejenis, organisasi industri dituntut untuk membuat diferensiasi

dalam bentuk kualitas produk dan pelayanan untuk memenuhi kebutuhan

pelanggan (Dadfar and Brege, 2012) guna mempertahankan daya saingnya. Hal

ini disebabkan karena diferensiasi produk akan memperkuat posisi industri

tersebut di pasar yang ada (market niche) dan menciptakan pasar baru (new

market), memungkinkan produk baru masuk pada pasar (new entrance) serta

produk yang ada memiliki keunggulan pasar terhadap produk lain (Davcik and

Sharma, 2015). Oleh karena itu, selain mengenalkan produk/jasa yang baru yang

berbeda, organiasi industri juga melakukan investasi dibidang iklan, promosi,

pelayanan pelanggan, distribusi produk dan kegiatan lain yang relevan untuk

membedakan dirinya dengan pesaingnya (Banker et al., 2014).

Konsep Porter tentang strategi diferensiasi menyatakan bahwa semakin

berbeda produk sebuah organisasi industri dalam industri yang sejenis maka

organisasi industri tersebut akan memenangkan kompetisi atas rival-rivalnya

dipasar. Keunggulan tersebut bisa dalam produk dan jasa yang dikembangkan

berdasarkan keadaan spesifik dan inovasi organisasi industri yang unik dan

berbeda sehingga sulit diimitasi secara cepat oleh pesaingnya (Rajiv et al., 2014).

Organisasi industri yang mengadopsi strategi diferensiasi harus mempunyai

kekuatan di pasar, rekayasa produk dan jasa, kreativitas insting, penelitian dan

pengembangan, kualitas, dan kerjasama dengan saluran distribusi (Brenes et al.,

2014 dan Rajiv et al., 2014). Oleh karena produk dan jasa yang unik, berbeda dan

berkualitas, organisasi industri sering menawarkan produk atau jasa tersebut

dengan harga yang tinggi (premium price) (Akan et al., 2006; Douglas et al.,

29

2010). Namun demikian, pelanggan akan meninggalkan produk dan jasa tersebut

jika tidak sesuai dengan harapannya (Brenes et al., 2014).

Strategi diferensiasi dapat diterapkan dalam berbagai industri dan telah

diakui pengaruhnya terhadap daya saing dan kinerja organisasi industri (Salavou,

2015). Strategi diferensiasi dapat dilakukan terhadap produk dan jasa, inovasi dan

pasar, kualitas, rancangan, dukungan, citra dan harga, serta diferensiasi horizontal

dan vertikal (Becerra et al., 2013). Produk dikatakan berbeda secara horizontal

ketika produk tersebut ditawarkan kepada pelangan yang sama dengan harga yang

sama. Sedangkan produk dikatakan berbeda secara vertikal jika produk tersebut

ditawarkan dengan harga yang sama kepada semua pelanggan, kualitas berbeda,

dan pelanggan akan memilih produk yang kualitasnya baik (Hingley et al., 2008).

Ada banyak studi empiris tentang strategi diferensiasi dalam bisnis. Studi-

studi tersebut menggunakan parameter pengukur strategi diferensiasi yang

berbeda-beda. Misalnya Brenes et al. (2014) melakukan studi strategi diferensiasi

dibidang agribisnis dengan menggunakan dimensi kapabilitas inovasi dan

kemampuan pemasaran. Spencer (2009) mengukur strategi diferensiasi dengan

menggunakan dimensi diferensiasi produk dan pelayanan pelanggan yang

dikembangkan oleh Milner et al. (1992) dan Hoque (2004). Acquaah (2011)

dalam melakukan studinya tentang strategi bisnis dan daya saing bisnis keluarga

di Ghana mengukur strategi diferensiasi dengan menggunakan indikator seperti:

(1) mengembangkan produk/jasa baru, (2) memperbaiki produk/jasa yang ada, (3)

mengiklankan dan mempromosikan produk/jasa, dan (4) membangun reputasi

merek (brand) dan jaringan identifikasi organisasi industri. Dalam konteks

30

industri pendidikan tinggi, diferensiasi dapat diukur dengan program studi,

kurikulum, keahlian, tingginya kualitas keahlian, pelayanan kepada mahasiswa

yang diadaptasi dari Banker et al. (2014), Hansen et al. (2015), Gabrielsson et al.

(2016). Dalam studi ini, strategi diferensiasi diukur dengan menggunakan

indikator-indikator seperti program studi, kualitas pelayanan, dan tingginya

kualitas keahlian lulusan (Lihat Tabel 4.2 halaman 95), karena relevan dengan

kondisi industri pendidikan tinggi di Timor-Leste. Industri pendidikan tinggi di

Timor-Leste memiliki segmen pasar kecil, namun pertumbuhan jumlah perguruan

tinggi, dan duplikasi program studi sangat tinggi yang dapat berimplikasi pada

penurunan kualitas, menurunkan kinerja perguruan tinggi, dan mengancam

keberkelanjutan operasi. Sebagai sebuah Negara baru, dan dengan jumlah

penduduk yang kecil (1.5 juta orang), Timor-Leste memerlukan kualitas lulusan

perguruan tinggi yang tinggi untuk menjadi pendorong pertumbuhan ekonomi,

meningkatkan kualitas hidup, dan perkuatan sosio-kultur masyarakat. Dalam

kondisi industri pendidikan tinggi harus menghasilkan kualitas lulusan yang

didapat melalui perbedaan spesialisasi keahlian (program studi), dan kualitas

pelayanan yang tinggi sehingga pada gilirannya menghasilkan lulusan dengan

kualitas yang tinggi sesuai dengan tuntutan kebutuhan industri, pasar kerja, dan

masyarakat.

2.3. Strategi Keunggulan Biaya




31

pangsa pasar (Porter, 1985; Banker et al., 2014). Tujuannya adalah untuk

membuat produk dan jasa yang ditawarkan kepada pelanggan dengan harga yang

lebih rendah dari pesaingnya sehingga produk atau jasa tersebut laku dan

memberikan profit.

Organisasi industri yang menggunakan cost leadership strategy lebih

fokus untuk mengembangkan produk, jasa dan proses dengan memaksimalkan

efisiensi operasi (Banker et al., 2014) sehingga melakukan kontrol dan pengetatan

biaya dalam semua tingkatan operasi agar unggul atas pesaingnya guna

mempertahankan daya saing (Porter, 1985; Acquaah, 2011). Dalam konteks ini,

organisasi industri memilih fasilitas yang lebih efisien, melakukan pengurangan

biaya, lebih ketat mengontrol biaya, dan meminimalkan biaya dalam area seperti

penelitian dan pengembangan, pelayanan, kekuatan pemasaran, dan periklanan

(Acquaah, 2011; Baroto et al., 2012; Baack and Boggs, 2008). Organisasi industri

juga menggunakan teknologi, peralatan, desain, dan desain ulang yang sudah

dikuasai, serta memilih saluran distribusi yang dapat menurunkan biaya (Brenes et

al., 2014). Konsekuensi adopsi cost leadership adalah organisasi industri harus

lebih efisien dalam melakukan produksi dan penggunaan sumber daya (Valos et

al., 2007) sehingga strategi, proses pembuatan produk, tenaga kerja yang dipakai

harus lebih murah dari kompetitornya (Allen and Helms, 2006).

Dalam praktiknya, organisasi industri tidak langsung mengadopsi cost

leadership, tetapi perlu memperhatikan dulu beberapa kondisi berikut: (1) target

pelanggan sesuai dengan besarnya industri, termasuk permintaan sesuai dengan

luasnya pasar, tidak tersegmentasi, dan (2) permintaan pelanggan terhadap produk

32

harus sensitif terhadap harga (Baack and Boggs, 2008). Dengan demikian,

organisasi industri harus melakukan produksi dan distribusi masal, skala ekonomi,

rancangan produk, biaya masukan, kapasitas penggunaan sumber daya, dan akses

terhadap bahan baku dan teknologi yang lebih baik dan cepat dari industri

pesaingnya (Allen and Helms, 2006; Agasisti and Johnes, 2013) sehingga

organisasi industri dapat menjual produk atau jasanya dengan harga yang lebih

murah dipasar (Liao, 2005).

Organisasi industri yang mengadopsi Cost leadership dapat kehilangan

daya saingnya, jika produk atau jasa yang ditawarkannya dapat diimitasi oleh

organisasi industri pesaing dengan cara dan biaya yang sama (Parnell, 2010). Jika

cost leadership strategy diadopsi oleh beberapa organisasi industri dalam satu

industri atau tidak ada organisasi industri yang menghadapi ketidak-unggulan

biaya dalam meniru cost leadership strategy, maka organisasi industri yang

menerapkan keunggulan biaya tidak dapat mempertahankan keunggulan

kompetitif (Barney, 2002). Oleh karena itu, perbaikan efisiensi operasional harus

terus dilakukan dan lebih cepat dari kompetitor agar organisasi industri tetap

mempertahankan keunggulan profitabilitas sepanjang waktu (Banker et al., 2014).

Studi strategi keunggulan biaya (cost leadership strategy) telah dilakukan

oleh banyak peneliti, namun dalam praktiknya ada ketidaksamaan pendapat dalam

menggunakan indikator untuk mengukur variabel tersebut pada semua industri.

Ketidaksamaan tersebut dapat disebakan oleh perbedaan karakteristik Negara,

jenis industri dan kondisi eksternal dan internal lingkungan yang dihadapi

industri. Allen and Helms (2006) mengukur cost leadership dengan menggunakan

33

tiga indikator yakni keketatan melakukan pengurangan biaya (Vigorous pursuit of

cost reductions), keketatan mengontrol biaya yang tak terduga (Tight control of

overhead cost) dan meminimalkan biaya distribusi (Minimizing distribution cost).

Sedangkan Banker et al. (2014) mengukur cost leadership dengan menggunakan

indikator: (1) efisiensi yang diukur dari kondisi dimana biaya input per unit

output rendah, (2) biaya operasi yang minimum dan kontrol terhadap biaya tak

terduga (overhead cost). (3) meminimalkan biaya dan aset per unit output.

Penelitian ini menggunakan indikator seperti: (1) efisiensi biaya (2) biaya

operasional rendah. (3) biaya kuliah per mahasiswa rendah.

2.4. Fokus Strategi Pelayanan

Fokus merupakan salah satu strategi dari Porter generic strategy. Pada

umumnya strategi fokus dijalankan dalam kerangka fokus pada strategi

diferensiasi atau keunggulan biaya (cost leadership) (Wu et al., 2015). Fokus

dapat juga dijalankan oleh organisasi industri atau organisasi untuk menyediakan

pelayanan yang berbeda dan unik atau menawarkan pelayanan dengan biaya yang

lebih murah dari industri pesaingnya. Pelayanan atau jasa merupakan produk yang

tidak terwujud (intangible product) yang dimiliki, disimpan, dan dapat

dimanfaatkan pada waktu dan tempat tertentu (Green, 2014). Angelova (2011)

mendefinisikan pelayanan sebagai kegiatan ekonomi yang tidak berwujud

(intangible) atau barang yang bukan berbentuk seperti produk yang memberikan

nilai bagi pelanggan. Kualitas pelayanan merupakan perbandingan antara harapan

pelanggan, dan realitas layanan yang didapat (Ramayah et al., 2011).

34

Perbedaan fundamental dari jasa dan produk adalah ketidakwujudan

(intangibility) karena jasa tidak dapat dilihat, dirasakan, atau disentuh

sebagaimana produk (Bamert and Wehrli, 2005). Chenet et al. (2010)

mendefinisikan kualitas pelayanan sebagai evaluasi pelanggan terhadap pelayanan

yang diterimanya berdasarkan parameter seperti reliabilitas (reliability),

ketanggapan (responsiveness) dan empati (empathy). Kualitas pelayanan

merupakan perbedaan persentasi ekspektasi pelanggan terhadap sebuah produk

dan realitas yang dirasakan setelah menggunakan produk tersebut (Zameer et al.,

2015). Dalam studi ini, pelayanan didefinisikan sebagai suatu kegiatan untuk

menghasilkan produk yang tak terwujud (intangible product) yang memberikan

nilai dan kepuasan kepada pelanggan.

Studi-studi sebelumnya telah menunjukkan bahwa penawaran pelayanan

baik sebuah organisasi industri akan ditentukan oleh kemampuan sumber daya

dan kapabilitasnya. Oleh karena itu, organisasi industri berupaya untuk

mengembangkan sumber daya dan kapabilitas untuk memperkuat strategi

pelayanan guna mempertahankan hubungan baik dengan pelanggan dan

memperkuat daya saing organisasi industri (Kwak and Kim, 2016). Menurut teori

resource-based view (RBV), sumber daya dan kapabilitas organisasi industri dapat

berupa fasilitas fisik, sumber daya manusia, pengetahuan dan teknologi (Douglas

et al., 2010; El Shafeey and Trott, 2014).

Organisasi industri dapat memperkuat diferensiasi produk dan jasa dengan

pesaingnya dengan menggunakan kualitas pelayanan sebagai sebuah proses bagi

evaluasi pelanggan (Angelova, 2011; Khodayari and Khodayari, 2011; Hallavo et

35

al., 2015). Organisasi industri-organisasi industri manufaktur berbasis produk

juga dewasa ini bukan hanya berfokus pada peningkatan kualitas produk, tetapi

juga berupaya meningkatkan kualitas pelayanan guna memenuhi tuntutan

pelanggan dan meningkatkan daya saing (Gebauer et al., 2010; Gebauer et al.,

2012; Hsieh et al., 2013; Hallavo et al., 2015; Kwak and Kim, 2016).

Strategi pelayanan menjadi salah satu faktor kunci untuk menentukan

kesuksesan sebuah industri karena berhubungan dengan kepuasan pelanggan

(Khodayari and Khodayari, 2011) dan berpengaruh positif terhadap kinerja

organisasi (Ham, 2003; Paul et al., 2016). Industri yang memberikan kepuasan

kepada pelanggan akan sukses mempertahankan loyalitas dan retensi pelanggan

terhadap produk dan jasa yang ditawarkan, pada gilirannya akan memberikan

profitabilitas kepada organisasi industri (Angelova, 2011). Dengan demikian,

organisasi industri dapat mengembangkan kualitas pelayanan yang baik untuk

memenuhi ekspektasi pelanggan.

Dalam konteks industri pendidikan tinggi, kualitas pelayanan merupakan

pendorong utama efektivitas strategi pemasaran yang berhubungan erat dengan

kepuasan mahasiswa. Kualitas pelayanan akan menentukan pandangan mahasiswa

tentang institutsi pendidikan dan mempengaruhi pemasaran dari mulut ke mulut

(word of mouth marketing) (Cardona and Bravo, 2012). Jika kualitas pelayanan

baik akan membuat mahasiswa yang merupakan pelanggan utama industri

pendidikan tinggi mentransmisikan hal-hal baik tersebut kepada orang lain

sehingga industri pendidikan tersebut akan menarik lebih banyak lagi pelanggan.

Walaupun demikian kualitas pelayanan merupakan sesuatu yang masih subyektif

36

yang berbeda dengan kualitas produk yang dapat diukur secara nyata (Jain et al.,

2011) karena adanya perbedaan pandangan dari stakeholders tentang kualitas

pelayanan (Gruber et al., 2010).

Akademisi dan praktisi ingin mendapatkan akurasi pengukuran kualitas

pelayanan (service quality) terhadap anteseden dan konsekuensi sehingga dapat

memilih cara yang tepat untuk meningkatkan kualitas pelayanan guna mencapai

keunggulan daya saing dan loyalitas pelanggan. Namun demikian, para akademisi

masih berbeda pendapat tentang instrumen pengukuran kualitas pelayanan yang

digunakan lintas industri (Firdaus, 2006; Gruber et al., 2010; Faganel, 2010)

karena adanya perbedaan preferensi antara stakeholders terhadap kualitas

pelayanan (Gruber et al., 2010), sehingga indikator kualitas pelayanan harus

dirumuskan sesuai dengan jenis industri (Farooq et al., 2017). Oleh karena itu,

studi terus dilakukan untuk mendapatkan instrumen yang tepat dan reliabel guna

mengukur kualitas pelayanan lintas industri.

Dalam konteks industri pendidikan tinggi, Firdaus (2006) mengukur

kualitas pelayanan dengan menggunakan empat dimensi yakni: (1) non-academic

aspects. (2) academic aspects. (3) realiability. (4) empathy. Sedangkan Dadfar

and Brege (2012) memberikan 10 dimensi pengukuran kualitas pelayanan adalah:

(1) tangibles. (2) reliability. (3) responsiveness. (4) communication. (5)

credibility. (6) security. (7) competence. (8) courtesy. (9) understanding/knowing

customers. (10) access.

Soutar and McNeil (1996) mengukur kualitas pelayanan dengan

menggunakan dimensi-dimensi seperti: (1) tangibles. (2) reliability; (3)

37

responsiveness; (4) assurance. (5) empathy. Gruber et al. (2010) mengukur

kualitas pelayanan dengan menggunakan dimensi-dimensi pelayanan seperti: (1)

pelayanan mahasiswa dan administratif. (2) atmosfir diantara mahasiswa. (3) daya

tarik di sekitar kota. (4) peralatan computer. (5) kursus/program studi. (6)

perpustakaan. (7) staf pengajar. (8) ruang kuliah. (9) kafertaria/kantin. (10)

relevansi pengajaran dengan praktek. (11) reputasi universitas. (12) lokasi

sekolah. (13) dukungan staf pengajar. (14). Presentasi informasi. (15) gedung

universitas.

Kualitas pelayanan industri pendidikan tinggi dapat diukur juga dengan

indikator-indikator seperti: (1) kualitas pengajaran. (2) sumber daya akademik. (3)

kompetensi. (4) attitude. Owlia dan Aspinwall memberikan 6 dimensi kualitas

dalam pendidikan tinggi yakni tangibility (alat dan fasilitas yang cukup),

competence (keahlian mengajar, pengetahuan teoritis dan praktis), attitude

(memahami kebutuhan mahasiswa, sopan, perhatian personal, keinginan untuk

membantu), content (kurikulum yang relevan, lintas disipliner, fleksibilitas

pengetahuan), delivery (presentasi yang efektif, umpan balik dari mahasiswa,

memotivasi mahasiswa), reliability (dapat dipercaya, menangani komplain,

menyelesaikan masalah) (Cardona and Bravo, 2012).

Chui et al. (2016) menggunakan dimensi-dimensi yang dikembangkan

oleh Parasuraman et al. (1994) untuk mengukur kualitas pelayanan: (1) tangible

(memiliki peralatan yang terbaru, adanya fasilitas, adanya sumber daya manusia,

bahan yang ada sesuai dengan persepsi/kepuasan pelayanan). (2) reliability

(menyediakan pelayanan sesuai dengan janji, serius dalam menangani masalah,

38

melakukan pelayanan langsung pada waktu dibutuhkan, menyediakan pelayanan

sesuai dengan waktu yang dibutuhkan dan menyimpan data yang akurat). (3)

responsiveness (informasikan secara pasti pelayanan yang akan dilaksanakan,

memberikan pelayanan langsung kepada mahasiswa, kemauan untuk membantu

mahasiswa, kesiapan dalam menjawab permintaan mahasiswa). (4) assurance

(pekerja yang dapat dipercaya, mahasiswa aman selama berinteraksi dengan

pekerja, pekerja secara konsisten membimbing mahasiswa, pekerja memiliki

pengetahuan untuk menjawab keingin-tahuan mahasiswa). (5) empathy (institusi

memberikan perhatian kepada mahasiswa secara individu, institusi memiliki

waktu operasi yang sesuai dengan semua mahasiswa, institusi memiliki pekerja

yang memberikan perhatian secara pribadi kepada mahasiswa, institusi memiliki

kepedulian yang tinggi kepada mahasiswa, institusi memahami kebutuhan khusus

mahasiswanya).

Fokus strategi pelayanan dapat diukur dengan melakukan kombinasi

indikator-indikator yang digunakan oleh Firdaus (2006) dan Soutar and McNeil

(1996), Trivellas and Dargenidou (2009), Gruber et al. (2010), Dadfar and Brege

(2012), Cardona and Bravo (2012), dan Chui et al. (2016). Walaupun demikian,

instrumen pengukuran kualitas pelayanan perlu disesuaikan dengan karakteristik

Negara karena kekhususan karakteristik institusi berdasarkan kondisi khusus

Negara dimana institusi tersebut berada (de Jager and Gbadamosi, 2013; Farooq

et al., 2017). Oleh karean itu, dalam penelitian ini, indikator-indikator yang

digunakan adalah kompetensi dosen membantu mahasiswa, kesesuian

kepemilikan fasilitas dengan harapan mahasiswa, kualitas sebagai basis layanan,

39

tanggap melayani mahasiswa, dan perhatian terhadap mahasiswa (Firdaus, 2006;

Trivellas and Dargenidou, 2009; Gruber et al., 2010; Cardona and Bravo, 2012;

Chui et al., 2016).

2.5. Strategi Inovasi

Inovasi telah menjadi perhatian peneliti dan praktisi bisnis dalam

lingkungan kompetitif bisnis dewasa ini (Berghman et al., 2013; Alshammari et

al., 2014) karena inovasi merupakan faktor kunci dalam pertumbuhan ekonomi

dunia (Boult et al., 2009; Babkin et al., 2015) dan pertumbuhan organisasi

industri (Back et al., 2014). Peneliti dan praktisi bisnis berupaya untuk

mengembangkan strategi dan sumber daya dalam membuat inovasi guna

mempertahankan keberkelanjutan daya saing (Bernardo, 2014), meningkatkan

pertumbuhan pendapatan dan profit dalam jangka panjang (Berghman et al.,

2013). Kondisi ini berimplikasi pada munculnya variabilitas definisi inovasi.

Walaupun demikian, dalam konteks industri, para peneliti hampir memiliki

kesamaan tentang inovasi yakni suatu proses merubah pengetahuan dan ide

kedalam produk dan jasa baru yang bernilai bagi pelanggan, pasar dan

memberikan keuntungan atau nilai tambah bagi organisasi industri ( Feeny and

Rogers, 2003; Jaskyte, 2011; Acar and Acar, 2012; Al-Hakim and Hassan, 2013;

Prajogo, 2016). Strategi inovasi merupakan upaya untuk merubah pengetahuan

dan ide ke dalam produk, proses, layanan, sistem baru guna memberikan

keuntungan kepada organisasi industri dan stakeholders (Perdomo-Ortiz et al.,

2006; Perdomo-Ortiz et al., 2009; Jaskyte, 2011) atau merubah pengetahuan

menjadi uang (Boult et al., 2009). Dalam studi ini, strategi inovasi didefinisikan

40

sebagai merubah pengetahuan dan ide kedalam produk, proses, jasa baru atau

memperbaiki metode, produk dan jasa yang ada untuk memenuhi kebutuhan

pelanggan dan memberikan keuntungan kepada organisasi industri.

Tujuan organisasi industri melakukan inovasi adalah untuk meningkatkan

daya saing dan kinerja organisasi industri dalam lingkungan bisnis yang semakin

kompetititif. Dalam hal ini, strategi dan penggunaan kapabilitas organisasi

industri berperan penting dalam proses inovasi (Al-ansari et al., 2013). Dalam

lingkungan industri yang kompetitif, organisasi industri harus membuat produk

atau jasa yang berbeda, bernilai dan unik untuk mempertahankan daya saing

(Porter, 1980; Porter, 1985). Sebaliknya teori resource-based value menyatakan

bahwa organisasi industri dalam mempertahankan daya saing terhadap

kompetitornya harus mempunyai dan mengembangkan sumber daya dan

kapabilitas untuk menghasilkan produk yang bernilai, unik, langka dan sulit

diimitasi oleh industri pesaingnya (Barney, 1991; Acar and Acar, 2012) serta

menurunkan biaya bersih (net cost) atau meningkatkan pendapatan bersih (net

income) organisasi industri (Al-ansari et al., 2013). Untuk menghasilkan produk

atau jasa yang bernilai, unik, berbeda dan sulit diimitasi dihasilkan melalui proses

inovasi (Acar and Acar, 2012) berdasarkan pada penelitian dan pengembangan.

Inovasi merupakan kegiatan rutin terintegrasi organisasi industri melalui

invensi (invention), belajar (learning) dan implementasi pengetahuan

(implementation of knowledge) (Santos et al., 2014; Feeny and Rogers, 2003)

untuk menjadi uang (Boult et al., 2009). Oleh karena itu, inovasi berhubungan

dengan penelitian dan pengembangan (research and development) yang berbasis

41

pada ilmu dan teknologi. Organisasi industri yang menggunakan informasi dan

data dari research and development dapat meningkatkan inovasi terhadap produk

(Guan et al., 2015), dan pada gilirannya mendorong pertumbuhan produktivitas

(Shao and Lin, 2016). Inovasi juga bermanfaat untuk efisiensi proses produksi,

memperbaiki kinerja pasar, memberikan reputasi baik dari pelanggan guna

menjaga keunggulan daya saing (Babkin et al., 2015).

Banyak organisasi industri yang belum bisa mengadopsi strategi inovasi

karena dua alasan utama: (1). Inovasi merupakan kegiatan yang berisiko yang

membutuhkan biaya untuk kompensasi resiko tersebut; dan (2). Banyak organisasi

industri menghadapi ketertabasan finansial untuk membuat penelitian dan

pengembangan sebagai sumber inovasi (Feeny and Rogers 2003; Allred and

Swan, 2005; Boult et al., 2009).

Inovasi dapat diklasifikasikan ke dalam empat kelompok utama yakni:

(1). Inovasi administratif dan teknis; (2). Inovasi produk dan jasa; (3). Inovasi

radikal dan inkremental; (4). Inovasi eksploratif dan eksploitatif (Wang and

Ahmed, 2004; Bowen et al., 2010; Li et al., 2010; Jaskyte, 2011; Al-Hakim and

Hassan, 2013). Inovasi administratif adalah implementasi struktur, prosesdur,

system, atau proses baru dan berbeda dari praktek-praktek administratif yang

biasa digunakan oleh sebuah organisasi, sedangkan inovasi teknis adalah

penerapan pelayanan, program atau produk baru yang berbeda dengan praktek-

praktek yang biasanya digunakan sebuah organisasi (Jaskyte, 2011). Inovasi

produk adalah kegiatan organisasi industri untuk membuat produk baru yang

bernilai bagi pelanggan dan pasar pada waktu yang tepat (Wang Ahmed, 2004).

42

Inovasi eksploitatif merupakan upaya organisasi industri untuk memperbaiki dan

mengembangkan produk dan proses yang ada untuk lebih efisiensi dan efikasi,

sedangkan inovasi eksploratif merupakan kegiatan organisasi industri untuk

membuat produk dan proses baru dengan pengetahuan dan teknologi baru yang

bernilai bagi pasar (Benner Tushman 2003; Li et al., 2010; Bedford, 2015).

Organisasi industri mengadopsi strategi inovasi yang berbeda karena

kondisi lingkungan, faktor organisasi, proses pembuatan inovasi, sektor organisasi

yang berbeda (Al-Hakim Hassan, 2013). Demikian juga perbedaan karakteristik,

kapabilitas (finansial, sumber daya manusia, pengetahuan dan teknologi), strategi

dan budaya, tuntutan pelanggan dan pasar yang dihadapi sebuah organisasi

industri.

Industri pendidikan tinggi dapat melakukan inovasi dalam

mempertahankan efisiensi, daya saing, dan kinerja tinggi dalam lingkungan

industri pendidikan tinggi yang semakin kompetitif dewasa ini. Inovasi tersebut

dapat dilakukan terhadap cakupan 3 misi perguruan tinggi yakni pengajaran,

penelitian, dan pelayanan masyarakat. Dalam konteks dimensi pengajaran, inovasi

dapat dilakukan pada kurikulum untuk bisa mengintegrasikan ekspektasi dari

mahasiswa, perguruan tinggi dan penyedia lapangan kerja dalam dimensi

pengetahuan teknis (technical knowledge) dan kemampuan perangkat lunak

berhubungan dengan tempat kerja (workplace-related soft skills) (Bayerlein,

2015).

Ada beberapa model inovasi kurikulum antara lain kurikulum inovasi

terintegrasi yang memungkinkan mahasiswa lintas disiplin untuk belajar dan

43

mengembangkan bersama produk yang relevan dengan industri (Duening, 2009),

integrasi dan kolaborasi kurikulum antara gelar berbasis penelitian dan gelar

berbasis praktisioner (Edwards et al., 2016) atau kurikulum yang

mengintegrasikan kewirausahaan dan prinsip-prinsip keberkelanjutan dalam

kegiatan belajar dan mengajar (teaching and learning). Inovasi juga bisa

dilakukan terhadap metode pengajaran dan evaluasi kinerja mahasiswa, pelayanan

kepada mahasiswa dan masyarakat, penggunaan teknologi, fasilitas, organisasi,

program studi, dan keahlian yang ditawarkan, cara seleksi mahasiswa dan evaluasi

kinerja staf dosen dan penelitian (Desai, 2012; Durkin et al., 2016).

Para peneliti masih memiliki perbedaan pendapat dalam mengukur

inovasi. Perbedaan tersebut pada umumnya dapat disebabkan oleh perbedaan jenis

dan ukuran industri, dan kebutuhan pelanggan dimana industri berada. Hal ini

sesuai dengan pernyataan Alshammari et al. (2014) bahwa tiap Negara dan jenis

industri memiliki perbedaan karakteristik yang berimplikasi pada perbedaan

penggunaan indikator-indikator inovasi. Dalam mengukur inovasi, Guan et al.

(2009) mengukur kinerja inovasi dengan inovasi penjualan dan rasio inovasi yang

merupakan persentase produk baru yang terjual dibagi dengan total produk yang

terjual. Bolivar-Ramos et al. (2012) menggunakan 6 indikator yang

dikembangkan oleh Zara (1993) untuk mengukur inovasi organisasi. Kemudian

Kafetzopoulos and Psomas (2015) mengukur inovasi dengan menggunakan

indikator-indikator yang dikembangkan oleh Wonglimpiyarat (2010), Tomlinson

(2010), Gunday et al. (2011), Jimenez-Jimenez and Sanz-Valle (2011), Yam et al.

(2011) dan Forsman (2011). Menurut Acar and Acar (2012) inovasi dapat diukur

44

dengan menggunakan dimensi dan indikator dari Wang and Ahmed (2004), dan

Jansen et al. (2006). Alshammari et al. (2014) mengukur inovasi organisasi

dengan menggunakan 4 dimensi yakni strategi inovasi (innovation strategy),

proses inovasi (innovation process), pembelajaran organisasi (organisation

learning) dan struktur organisasi (organization structure) yang dikembangkan

oleh Tidd and Bessant (2009).

Dalam penelitian ini, inovasi diukur dengan 3 indikator yakni: (1) inovasi

kurikulum (Desai, 2012; Al-ansari et al., 2013; Durkin et al., 2016),(2) inovasi

metode belajar dan mengajar (Alshammari et al., 2014; Zubielqui et al., 2015),

dan (3) inovasi teknologi pengajaran (Desai, 2012; Al-ansari et al., 2013; Durkin

et al., 2016). Penggunaan indikator-indikator ini lebih sesuai dengan jenis industri

jasa pendidikan tinggi, terutama di Timor-Leste yang masih dalam tahap

pengembangan.

2.6. Kinerja Industri

Kinerja industri merupakan indikator yang biasanya digunakan untuk

mengukur keberhasilan sebuah organisasi industri dalam mencapai tujuan dan

target yang sudah ditetapkan (Ho, 2011; Avram and Avasilcai, 2014). Atau

kemampuan organisasi industri untuk memenuhi kepuasan pelanggan dan

memenangkan pasar terhadap pesaingnya melalui produk dan jasa yang

ditawarkan. Kinerja organisasi industri adalah himpunan manajemen dan proses

analitik yang memungkinkan pengelolaan organisasi untuk mencapai tujuannya

(Ab Hamid et al., 2014) seperti tujuan keuangan dan pemasarannya (Li et al.,

2006). Maka, kinerja industri menjadi parameter sangat penting bagi para

45

pengelola organisasi industri dalam mengambil keputusan untuk menjamin

kesuksesan bersaing sebuah organisasi industri (Bouranta and Psomas, 2017).

Dalam konteks industri pendidikan tinggi, kinerja industri adalah seberapa baik

industri pendidikan tinggi mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan

pengajaran, penelitian, pelayanan masyarakat, dan keuangan (Huang and Lee,

2012; Asif and Searcy, 2014).

Kinerja industri dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal (Porter, 1980;

Metts 2007; Huang and Lee, 2012), faktor-faktor internal (Barney, 1991; Metts,

2007; Huang and Lee, 2012; Battagello et al., 2016;) dan strategi bisnis organisasi

industri (Porter, 1980; Barney 1991; Parnell, 2010; Bobe and Kober, 2015; Friis

et al., 2016; Anwar and Hasnu, 2016; Oyewobi et al., 2016; Soltanizadeh et al.,

2016; Yuliansyah et al., 2017). Faktor-faktor eksternal seperti lima kekuatan

diamond dapat memicu intensitas persaingan dan kinerja (Porter, 1980; Porter,

1985). Demikian juga faktor-faktor internal seperti sumber daya, dan kapabilitas

internal organisasi industri (Barney, 1991), dan strategi organisasi industri dapat

mempengaruhi posisi bersaing dan kinerja industri (Gabrielsson et al., 2016;


Kinerja industri pada umumnya diukur dengan menggunakan indikator-

indikator dari kinerja keuangan, dan kinerja non keuangan (Allen and Helms,

2006; Aliyu et al., 2014). Walaupun demikian, ada variasi indikator dalam

mengukur kinerja industri. Misalnya kinerja industri diukur dengan menggunakan

kinerja keuangan seperti return on investment atau ROI, return on equity atau

ROE (Alipour, 2013; Andreou et al., 2014; Abdifatah, 2014; Al-Najjar, 2014;

46

Kilic et al., 2015; Sánchez et al., 2015; Bayar et al., 2018), pertumbuhan

pendapatan, ukuran profit/surplus (Pinho et al., 2014) dan kinerja pemasaran

seperti pertumbuhan penjualan and profitabilitas (Antoncic and Prodan, 2008;

Lee and Yang, 2011), market share (Antoncic and Prodan, 2008; Kilic et al.,

2015; Zehir et al., 2015; Prajogo, 2016), kepuasan pelanggan, dan total penjualan

(Lee and Yang, 2011; Kilic et al., 2015).

Dalam industri pendidikan tinggi, kinerja industri dapat diukur dengan

kinerja total, kinerja pengajaran, pertumbuhan mahasiswa, market share (Zebal

and Goodwin, 2012), kinerja mahasiswa (student achievement), satuan biaya per

mahasiswa (Harrison and Rouse, 2014), atau dimensi pengajaran (learning and

teaching), penelitian (research), pengabdian (services) dan keuangan (finance)

dengan indikator-indikator spesifiknya (Asif and Searcy, 2014). Zebal and

Goodwin (2012) mengukur kinerja perguruan tinggi dengan menggunakan: (1)

kinerja keseluruhan (overall performance), (2) kualitas pengajaran dan pelayanan

(quality of teaching and services), 3) pertumbuhan mahasiswa (student growth),

dan (4) market share. Sahney and Thakkar (2016) menggunakan input indicator

(market share, teaching quality, research, administration, dan infrastructure),

serta output indikator (review by external, placement of students, membership,

prizes and medals, serta success rate and time taken).

Dalam penelitian ini kinerja industri pendidikan tinggi diukur dengan

menggunakan empat dimensi yakni belajar dan mengajar (kepuasan, drop out

rate, nilai rata-rata mahasiswa, alumni yang terserap dalam lapangan kerja, dan

pertumbuhan jumlah mahasiswa), dimensi penelitian (publikasi staf di jurnal

47

nasional dan internasional, jumlah dosen yang mengikuti seminar, dan workshop

sebagai peserta dan pemakalah, dan penelitian yang mendatangkan dana), dimensi

pelayanan masyarakat (konseling kepada mahasiswa dan alumni, kegiatan

pelayanan masyarakat, dan partisipasi dalam pengembangan kurikulum), serta

dimensi keuangan dan pemasaran (Pertumbuhan pengembalian modal,

pertumbuhan net surplus, pertumbuhan total pendapatan, dan penguasaan pangsa

pasar). Indikator-indikator tersebut diadopsi dari Zebal and Goodwin (2012),

Alipour (2013), Asif and Searcy (2014), Andreou et al. (2014), Abdifatah (2014),

Al-Najjar (2014), dan Kilic et al., 2015).

2.7. Persaingan Industri dan Kinerja Industri

Persaingan industri mempengaruhi kinerja industri karena kompetisi

mendorong organisasi industri melakukan kontrol biaya dan melakukan efisiensi

untuk meningkatkan produktivitas (Du and Chen, 2010). Oleh karena itu,

organisasi industri harus memiliki sumber daya yang baik, bernilai, dan unik

untuk meningkatkan posisi bersaing. Menurut resource-based theory, jika

organisasi industri memiliki sumber daya (manusia, pengetahuan, teknologi, fisik,

keuangan, dan pemasaran) yang baik, unik dan sulit diimitasi lawannya untuk

menghasilkan produk yang bernilai bagi pelanggan dapat meningkatkan daya

saing dan kinerja organisasi industri (Barney, 1991; Douglas et al., 2010; Dirisu

et al., 2013). Resource-based theory kemudian diperkuat oleh strategi generik

Porter yang menyatakan bahwa persaingan industri akan mempengaruhi daya

saing dan kinerja industri. Guna meningkatkan daya saing, organisasi industri

harus mengadopsi salah satu strategi yakni differentiation strategy atau cost

48

leadership sesuai kondisi lingkungan (Parnell, 2010). Walaupun demikian, dalam

realitas bisnis resource-based strategy dan Porter Generic Strategy saling

melengkapi dan memperkuat, sehingga muncul strategi hybrid atau combined

strategy (Parnell 2011; Salavou 2015). Demikian juga contingency strategy

theory mengungkapkan bahwa organisasi industri yang survive dalam lingkungan

industri kompetitif adalah organisasi industri yang mampu menggunakan sumber

daya dengan baik guna membuat strategi yang cocok (fit strategy) dengan kondisi

lingkungan industri (Baack and Boggs, 2008). Teori kontigensi ini dapat

mengadopsi resource-based strategy dan Porter Generic Strategy dan

dilaksanakan lebih fleksibel sesuai tuntutan lingkungan industri (Oltra and Flor,

2010).

Ada beberapa studi empiris yang menggunakan pendekatan resource-

based strategy, Porter Generic Strategy dan contingency strategy dalam melihat

hubungan antara kompetisi dan kinerja industri, dan hasil-hasilnya berbeda.

Misalnya ada beberapa studi yang menemukan bahwa persaingan industri

berpengaruh positif terhadap kinerja industri (Hoque, 2011; Lee and Yang, 2011;

Al-Rfou, 2012; Ghasemi et al., 2015; Obembe and Soetan, 2015) karena dalam

lingkungan di mana pasar sangat kompetitif, pemilik organisasi industri akan

melakukan optimalisasi kegiatan untuk menurunkan biaya, mengurangi risiko

manajerial dan operasional, menyediakan insentif untuk mengoptimalkan efisiensi

dan mendorong inovasi (Januszewski, 2002; Du and Chen, 2010; Obembe and

Soetan, 2015).

49

Walaupun demikian, ada beberapa studi empiris yang menunjukkan bahwa

kompetisi industri berpengaruh negatif terhadap kinerja industri (Metts, 2007;

Patiar and Mia, 2009; Lee and Yang, 2011; Assaf and Cvelbar, 2011; Huang and

Lee, 2012; Fosu, 2013; Mia and Winata, 2014; Teller et al., 2016;) karena

persaingan yang tinggi akan membuat beberapa organisasi industri dapat

kehilangan pangsa pasar karena masuknya pesaing baru yang memiliki sumber

daya dan strategi yang lebih baik. Organisasi industri yang tidak memiliki sumber

daya dan strategi yang jelas sulit melakukan inovasi, menciptakan produk, jasa,

dan nilai baru untuk memenuhi perubahan tuntutan kebutuhan pelanggan atau

pasar.

2.8. Persaingan Industri dan Diferensiasi

Dalam lingkungan industri yang intensitas persaingan tinggi, organisasi

industri akan megembangkan strategi antara lain membuat diferensiasi produk dan

proses guna menjamin keberkelanjutan daya saing (Zehir et al., 2015). Strategi

diferensiasi dalam lingkungan industri kompetitif dapat dijelaskan dengan

Resource-based view (Barney, 1991) dan strategi generik Porter (Porter, 1985).

Teori RBV menyatakan bahwa dalam lingkungan industri yang kompetitif,

organisasi industri dapat menggunakan keunggulan sumber daya dan

kapabilitasnya untuk melakukan inovasi dan menciptakan produk atau jasa baru

atau memperbaiki produk atau jasa yang ada sehingga menjadi unik dan bernilai

bagi pelanggan guna meningkatkan daya saing (Barney, 1991; Rubio and Aragón,

2009; Dirisu et al., 2013). Sebaliknya, strategi Porter menyatakan bahwa dalam

lingkungan industri yang kompetitif, organisasi industri dapat mengadopsi strategi

50

diferensiasi ataupun strategi keunggulan biaya untuk meningkatkan daya saing

dan mempertahankan kinerja yang baik (Parnell, 2011; Becerra et al., 2013;

Salavou, 2015; Mathooko and Ogutu, 2015).

Walaupun demikian, dalam realitasnya, organisasi industri dapat

menggunakan kombinasi antara kedua strategi tersebut. Hal ini disebabkan oleh

intensitas tinggi kompetisi industri yang dipicu oleh globalisasi dan pasar bebas

dewasa ini berimplikasi pada banyak organisasi industri yang menghadapi multi

ancaman sehingga membutuhkan multi-strategi untuk meningkatkan posisi

bersaing dibandingkan dengan hanya menggunakan satu atau dua strategi

(Salavou 2015). Dengan persaingan yang semakin tinggi, organisasi industri harus

membuat diferensiasi dengan pesaingnya untuk menghadapi pelanggan sehingga

bisa mempertahankan daya saing (Dadfar and Brege, 2012). Rubio and Aragón

(2009) menyatakan bahwa organisasi industri yang mempunyai sumber daya dan

kapabilitas yang baik dan diintegrasikan dengan strategi bisnis yang baik dan

cocok dengan lingkungan industri yang dinamis akan meningkatkan daya saing

dan kinerja. Spencer et al. (2009) dan Douglas et al. (2010) juga menyatakan

bahwa dalam lingkungan industri yang kompetititif organisasi industri harus

meningkatkan posisi bersaing dengan membuat produk yang berkualitas,

fleksibel, dan daya tahan kuat dan berbeda dengan industri pesaingnya guna

mempertahankan daya saing. Organisasi industri yang mengadopsi diferensiasi

produk dan proses yang bernilai bagi pelanggan memiliki posisi bersaing yang

lebih baik dengan pesaingnya (Brenes et al., 2014). Demikian juga dalam

lingkungan industri yang kompetitif, perusahan yang menggunakan pelayanan

51

yang berbeda memiliki posisi yang lebih baik untuk menghadapi perubahan

dramatis kebutuhan pelanggan (Gebauer et al., 2011). Studi-studi empiris juga

menemukan bahwa persaingan industri berpengaruh positif terhadap diferensiasi

(Cohen and Mazzeo, 2004; Becerra et al., 2013; Kertiyasa et al., 2014; Banker et

al., 2014) karena organisasi industri akan terdorong untuk membuat inovasi guna

menciptakan produk atau jasa baru dan bernilai bagi pelanggan guna menghindari

tekanan persaingan dan mempertahankan keberkelanjutan daya saing (Becerra et

al., 2013; Banker et al., 2014).

Walaupun demikian, persaingan juga dapat berpengaruh negatif terhadap

strategi diferensiasi. Hal ini disebabkan organisasi industri yang ingin mengadopsi

strategi diferensiasi harus melakukan investasi untuk terus melakukan inovasi dan

menciptakan produk atau jasa baru yang berbeda, unik, dan bernilai guna

mempertahankan loyalitas pelanggan (Acquaah, 2011). Inovasi produk baru yang

bernilai unik dan sesuai kebutuhan pelanggan membutuhkan anggaran besar,

sehingga kurang memotivasi para manajer organisasi industri mengadopsi strategi

diferensiasi (Aghion et al., 2005), terutama organisasi industri kecil dan

menengah yang kurang skala ekonomi (lack of economies of scale), memiliki

sumber daya terbatas dan ukuran pasar yang kecil, dan mudah tergoncang dengan

adanya perubahan pasar dan lingkungan bisnis (Al-ansari et al., 2013). Selain itu,

kompetisi industri yang tinggi mendorong pesaing untuk melakukan imitasi

karena ada produk yang tidak bisa dipatenkan atau karena perubahan kebijakan

pemerintah (Douglas et al., 2010). Jika organisasi industri kompetitor berhasil

melakukan imitasi terhadap produk atau jasa yang dihasilkan, maka organisasi

52

industri yang mengadopsi strategi diferensiasi dapat kehilangan daya saing dan

profit dalam lingkungan industri yang kompetitif (Furrer et al., 2008; Banker et

al., 2014). Hal ini disebabkan oleh organisasi industri yang mengadopsi strategi

diferensiasi hanya bisa mempunyai daya saing tinggi jika produk yang dihasilkan

unik, bernilai, dan dapat menghasilkan profit (Nandakumar et al., 2011; Baroto et

al., 2012; Banker et al., 2014).

2.9. Persaingan Industri dan Strategi keunggulan biaya

Persaingan industri dalam era intensitas globalisasi dan perubahan

tuntutan terhadap produk dan pelayanan akibat kemajuan teknologi, menuntut

perusahan untuk mengembangkan strategi yang tepat untuk mempertahankan daya

saing (Parnell, 2010). Semakin tumbuh organisasi industri, kompetisi akan

semakin meningkat, sehingga organisasi industri berupaya untuk meningkatkan

efisiensi operasi guna menawarkan harga yang kompetitif kepada pelanggan

(Kaufman, 2015).

Menurut strategi generik Porter, kompetisi industri menuntut organisasi

industri beroperasi lebih efisien dan melakukan pengetatan biaya untuk menjual

produk dan jasa yang lebih rendah (cost leadership) dibandingkan dengan

kompetitornya untuk mempertahankan daya saing (Porter, 1980; Porter, 1985;

Banker et al., 2014). Untuk mencapai keunggulan biaya (cost leadership),

organisasi industri harus melakukan kontrol, pengetatan biaya dan beroperasi

lebih efisien dibandingkan kompetitornya (Miles, 2013). Demikian juga lebih

berorientasi pada sisi suplai dibandingkan dengan sisi permintaan pasar sehingga

menjadikan perilaku kompetitornya sebagai orientasi utama dalam pengembangan

53

strategi bersaing (Baroto et al., 2012). Dalam konteks demikian, persaingan

industri berpengaruh positif terhadap pengembangan strategi keunggulan biaya

(Parnell, 2011).

2.10. Persaingan Industri dan Fokus Strategi Pelayanan

Persaingan industri telah mendorong organisasi industri untuk mencari

solusi guna mempertahankan daya saing dan kinerja. Fokus strategi pelayanan

telah menjadi perhatian industri manufaktur dan jasa. Hal ini disebabkan kualitas

pelayanan yang tinggi telah menjadi kunci untuk mempertahankan kelanjutan

daya saing karena pelayanan yang baik akan memuaskan pelanggan sehingga

produk dan jasa yang ditawarkan akan semakin laku (Angelova, 2011). Karena

pentingnya pelayanan, banyak organisasi industri manufaktur sekarang telah

mengintegrasikan penjualan produk dan kualitas pelayanan untuk memuaskan

pelanggan (Kwak and Kim, 2016).

Intensitas pengembangan strategi pelayanan didorong oleh perubahan

lingkungan bisnis karena menghadapi tekanan pada persaingan produk,

peningkatan tuntutan terhadap nilai pelanggan dan pertumbuhan profit (Gebauer

et al., 2012). Demikian juga karena peningkatan tingkat pemahaman dan

penguasaan pelanggan terhadap teknologi sehingga pelanggan sangat kritis

terhadap produk dan jasa yang ada di pasar. Dengan demikian, organisasi industri

harus menyesuaikan produk, jasa, dan strategi pelayanannya dengan perubahaan

tuntutan dan kepuasan pelanggan (Bamert and Wehrli, 2005; Bambauer-Sachse

and Rabeson, 2015). Penawaran pelayanan yang lebih baik dan berkualitas berarti

organisasi industri juga membuat diferensiasi dengan organisasi industri

54

pesaingnya guna memberikan kepuasan dan mempertahankan pelanggan (Bamert

and Wehrli, 2005).

Walaupun demikian, dalam praktiknya masing-masing organisasi industri

mempunyai strategi pelayanan yang berbeda dengan institusi lain karena

perbedaan sumber daya dan tantangan persaingan yang dihadapi berbeda (Alam,

2012). Perbedaan strategi pelayanan tersebut juga dapat disebabkan oleh

perbedaan budaya masing-masing negara di mana industri beroperasi (de Jager

and Gbadamosi, 2013). Namun demikian, muara dalam strategi pelayanan adalah

kepuasan pelanggan sehingga membuat produk dan jasa bisa laku, dan

memenangkan persaingan terhadap industri kompetitornya dan membuat profit

yang berkelanjutan.

Ada banyak studi yang menemukan bahwa persaingan industri

berhubungan positif terhadap strategi pelayanan. Semakin tinggi persaingan akan

mendorong organisasi industri untuk meningkatkan strategi pelayanan sehingga

memberikan kepuasan kepada pelanggan (Paul et al., 2016). Ketika pelanggan

dipuaskan, akan mendorong pelanggan tetap loyal terhap produk dan jasa yang

ditawarkan organisasi industri sehingga organisasi industri memenangkan

kompetisi pasar. Untuk itu, organisasi industri berupaya tetap fokus pada

pelanggan dengan menawarkan pelayanan yang optimal.

Walaupun demikian, ada juga kajian yang menunjukkan hasil yang

sebaliknya. Persaingan industri dapat berhubungan negatif terhadap strategi

pelayanan. Hal ini disebabkan oleh kualitas strategi pelayanan dalam lingkungan

yang kompetitif ditentukan juga oleh sumber daya dan strategi yang diadopsi oleh

55

organisasi industri. Jika sebuah organisasi industri yang memiliki sumber daya

terbatas, kemudian menggunakan sumber daya terbatas yang ada untuk

mengembangkan inovasi pelayanan untuk menghadapi intens persaingan industri

dapat membahayakan keberkelanjutan pendapatan. Apalagi strategi pelayanan

baru yang ditawarkan masih belum teruji, dan cenderung mengasorbsi sumber

daya baik finansial, teknologi baru dan sumber daya manusia untuk menyediakan

tangible, responssive, assurance, dan empathy services kepada pelanggan.

Kondisi demikian membuat, para manajer sulit mengadopsi strategi pelayanan

baru dalam lingkungan industri yang kompetitif. Dengan demikian, persaingan

industri berpengaruh negatif terhadap strategi pelayanan (Neely, 2008; Jamal,

2009).

Dalam konteks industri pendidikan tinggi, pelayanan yang baik untuk

memuaskan pelanggan (mahasiswa, orang tua, dan penyedia lapangan kerja) akan

tergantung kemampuan industri pendidikan tinggi untuk menyediakan sumber

daya manusia (kualitas dan kompetensi dosen, manajer dan tenaga administratif,

rasio staf dan mahasiswa), teknologi (perpustakaan, teknologi informatika,

laboratorium) dan kontinuitas perbaikan kurikulum, pengajaran, evalusasi, dan

pelayanan yang berbasis pada penelitian dan pengembangan (research and

development).

Kinerja perguruan tinggi diukur dari (1). Dimensi belajar dan mengajar

dengan indikator: (a) kepuasan mahasiswa. (b) kepuasan penyedia kerja terhadap

kemampuan lulusan perguruan tinggi. (c) jumlah lulusan yang mendapatkan

pekerjaan. (d) tingkat drop-out rate. (e) jumlah mahasiswa yang lulus. (f) evaluasi

56

program studi, (2) dimensi penelitian dengan indikator: (a) jumlah publikasi

penelitian. (b) jumlah staf yang memperoleh anggaran penelitian. (c) jumlah

skripsi, tesis dan disertasi (monografi). (d) penelitian yang dilaksanakan untuk

menyeselaikan persoalan masyarakat. (e) dampak penelitian. (3) dimensi

pelayanan masyarakat dengan indikator-indikator. (a) pelayanan masyarakat. (b)

konseling kepada mahasiswa, (c) partisipasi dalam komite kurikulum. (d)

partisipasi dalam komite akademik. (4) dimensi keuangan dan pemasaran dengan

indikator-indikator: (a) pertumbuhan pendapatan. (b) profitabilitas dan (c)

penguasaan pangsa pasar (market share) (Asif and Searcy, 2014).

Perbedaan hasil kajian tersebut meninggalkan ruang bagi peneliti-peneliti

lain untuk melakukan studi dengan berbagai dimensi dan indikator dengan tujuan

untuk meningkatkan kualitas pelayanan dengan ekspektasi untuk memenangkan

persaingan industri, serta mempertahankan daya saing dan meningkatkan kinerja

organisasi industri. Studi ini akan memberikan kontribusi dengan mengukur

persaingan dan strategi pelayanan dalam konteks industri pendidikan tinggi.

2.11. Persaingan Industri dan Inovasi

Para ekonom masih berdebat tentang hubungan antara persaingan industri

dan inovasi. Ada teori yang menyatakan bahwa persaingan industri dapat

mendorong inovasi (Du and Chen, 2010). Sebaliknya, teori inovasi klasik dari

Schumpeter (1943) menyatakan bahwa inovasi tidak cocok dilakukan dalam

lingkungan industri yang kompetitif karena organisasi industri dalam kondisi

industri seperti itu tidak mempunyai sumber daya yang lebih (excess resources)

untuk membuat inovasi. Sementara itu, teori inovasi Arrow (1962) menyatakan

57

bahwa organisasi industri yang memegang monopoli keutungan dalam pasar

kurang terinsentif untuk melakukan inovasi karena inovasi dapat menurunkan

pangsa pasar nya (market share) (Im et al., 2015). Dikotomi pandangan tentang

kompetisi dan inovasi bukan saja berada dalam tingkatan teori, namun juga terjadi

pada tingkatan studi-studi empiris.

Kompetisi mendorong organisasi industri untuk menurunkan biaya,

membuat efisiensi dan mendorong inovasi (Du and Chen, 2010) dan pertumbuhan

(Havenvid, 2015). Industri yang memiliki sumber daya dan kapabilitas tinggi

dapat melakukan investasi dibidang penelitian dan pengembangan untuk membuat

inovasi guna menjamin kelanjutan operasi dan pertumbuhan (Guan et al., 2009;

Laforet, 2011) karena dalam lingkungan industri kompetitif, organisasi industri

akan membuat dan memberikan produk baru bagi pelanggan sehingga dapat

membedakan organisasi industri tersebut dengan pesaingnya (Brenes et al., 2014).

Lingkungan eksternal dan karakteristik khusus bisnis seperti tingkat kegiatan,

jenis pasar, sektor, orientasi strategis, orientasi pasar dan struktur persaingan,

organisasi, dan kewirausahaan berpengaruh terhadap inovasi (Laforet, 2011).

Theilen (2012) menyatakan bahwa ketika kompetisi industri yang intensif akan

mendorong organisasi industri mengalokasikan uang lebih pada penelitian dan

pengembangan untuk membuat inovasi. Dengan inovasi yang berbasis pada

teknologi akan membuat produk dihasilkan berkualitas, berbeda, dan bernilai bagi

pelanggan dibandingkan dengan kompetitor organisasi industri (Brenes et al.,

2014) sehingga menjamin keberkelanjutan pertumbuhan, menjaga daya saing dan

kinerja organisasi industri (Aghion et al., 2014). Faktor pendorong inovasi adalah

58

organisasi industri ingin mendapatkan keuntungan (rent) dengan menggunakan

kemajuan teknologi dan sumber daya nya yang ada (Havenvid, 2015). Beberapa

studi empiris menunjukkan bahwa kompetisi industri dan inovasi berhubungan

positif (Boss et al., 2009; Hopman et al., 2010; Bos et al., 2013; Aghion et al.,

2014) karena peningkatan persaingan berimplikasi pada peningkatan penelitian

dan pengembangan bagi organisasi industri yang sejenis yang saling bersaing

(neck-and-neck firm) (Aghion et al., 2005; Aghion et al., 2014).

Walaupun demikian, ada inkonsistensi hasil studi tentang hubungan antara

kompetisi dan inovasi. Inovasi sangat tergantung pada derajat kompetisi. Semakin

tinggi kompetisi, semakin kurang inovasi, pertumbuhan juga berkurang, karena

organisasi industri lebih banyak menggunakan sumber daya nya untuk

mendapatkan pendapatan untuk mempertahankan operasi dalam jangka waktu

pendek, dibandingkan dengan sumber dayanya digunakan untuk membuat inovasi

guna mendapatkan keuntungan dalam jangka waktu yang lebih lama (Hopman et

al., 2010). Hsu et al. (2014) menyatakan bahwa proses inovasi bukan saja lama

dan tidak dapat diprediksi, tetapi juga resiko kehilangan profit juga besar. Hal ini

diperkuat oleh temuan Cornaggia et al. (2015) yang menyatakan bahwa

peningkatan persaingan akan menyebabkan penurunan hasil inonvasi (innovation

output) pada bank-bank pemerintah, tetapi meningkatkan hasil inovasi di bank-

bank swasta. Demikian juga kompetisi tinggi kurang mendorong organisasi

industri yang sumber daya terbatas (laggerd firms) untuk membuat inovasi

(Aghion et al., 2005). Perbedaan hasil-hasil studi empiris membuka ruang untuk

melakukan studi lanjutan hubungan antara kompetisi dan inovasi (Im et al., 2015).

59

2.12. Diferensiasi dan Kinerja Industri

Menurut Porter (1985), organisasi industri perlu mengadopsi strategi

diferensiasi atau keunggulan biaya untuk meningkatkan daya saing dan kinerja

organisasi industri. Organisasi industri yang mengadopsi strategi diferensiasi

mendapatkan daya saing dengan investasi pada pengembangan produk atau jasa

yang memberikan kualitas unik yang memuaskan pelanggan sehingga produk atau

jasa tersebut mendapatkan harga yang tinggi (Banker et al., 2014).

Ada beberapa hasil studi empiris yang membuktikan strategi diferensiasi

berpengaruh positif terhadap kinerja industri (Spencer et al., 2009; Lozano-Vivas,

2009; Acquaah, 2011; Dirisu et al., 2013; Banker et al., 2014; Newton et al.,

2015; Yuliansyah et al., 2016). Ada juga beberapa studi yang menujukkan bahwa

strategi diferensiasi tidak berhubungan dengan kinerja organisasi atau hubungan

strategi dan kinerja tidak begitu kuat untuk variabel tertentu. Studi Parnell (2011)

di Argentina dan Peru menemukan bahwa strategi diferensiasi berpengaruh

terhadap kinerja industri, tetapi tidak signifikan. Studi Banker et al. (2014)

menyimpulkan bahwa strategi diferensiasi berhubungan dengan resiko sistematis

yang besar dan memberikan kinerja yang kurang stabil. Hal ini sesuai dengan

pernyataan Porter bahwa organisasi industri bukan hanya mengandalkan

diferensiasi produk dan jasa yang unik dan sulit diimitasi, tetapi juga produk atau

servis tersebut harus memenuhi ekspektasi pelanggan (Newton et al., 2015).

Banker et al. (2014) memperkuatnya dengan menyatakan dalam mengadopsi

strategi diferensiasi organisasi industri mengandalkan pada sumber daya yang

unik dan langka serta tidak dapat atau sulit diimitasi oleh organisasi industri lain.

60

Jika organisasi industri lain dapat meniru produk tersebut, dan perusahan tetap

investasi pada sumber daya tersebut, maka organisasi industri hanya dapat

mempertahankan daya saing pada jangka pendek, namun kehilangan daya saing

pada jangka panjang. Dalam konteks ini, Nandakumar et al. (2011) dalam

penelitiannya menemukan bahwa diferensiasi tidak signifikan berpengaruh

terhadap kinerja organisasi industri. Demikian juga, Wu et al. (2015) dalam

penelitiannya menjelaskan bahwa strategi diferensiasi berhubungan negatif

terhadap manajemen pendapatan (earnings management).

Inkonsistensi hasil studi ini memberikan ruang bagi peneliti-peneliti lain

untuk mengadakan studi lebih lanjut tentang hubungan strategi diferensiasi dan

kinerja organisasi dengan fokus pada berbagai jenis organisasi industri dan

menggunakan berbagai dimensi dan indikator.

2.13. Strategi keunggulan biaya dan Kinerja Industri

Hubungan antara strategi keunggulan biaya (cost leadership strategy) dan

kinerja industri telah dijelaskan dengan beberapa teori dan studi empiris. Porter

(1980) menyatakan bahwa organisasi industri dapat mencapai daya saing dengan

mengadopsi cost leadership. Cost leadership strategy dikembangkan untuk

memperoleh efisiensi operasional (Banker et al., 2014) sehingga organisasi

industri dapat menawarkan produk dan jasa yang lebih murah kepada pelanggan

untuk menambah pangsa pasar (market share) yang berimplikasi pada

peningkatan pendapatan dan net profit. Untuk meningkatkan daya saing dan

kinerja, organisasi industri harus melakukan pengurangan biaya dan ketat dalam

mengontrol biaya tak terduga (overhead cost) sehingga kegiatan operasional lebih

61

efisien dan murah dibandingkan dengan organisasi industri pesaingnya (Baroto et

al., 2012; Miles, 2013).

Allen and Helms (2006) melakukan penelitian untuk melihat hubungan

antara strategi generik Porter dengan kinerja organisasi industri. Dalam penelitian

tersebut kedua peneliti menemukan bahwa cost leadership yang merupakan satu

strategi dari Porter’s generic strategy berpengaruh signifikan terhadap kinerja

organisasi industri. Banker et al. (2014) dalam penelitiannya menemukan bahwa

cost leadership berpengaruh positif dengan kinerja organisasi industri. Indounas

(2015) dalam penelitiannya menyimpulkan bahwa ada pengaruh positif antara

strategi penetapan harga dengan kinerja organisasi industri. Strategi harga

berhubungan dengan strategi keunggulan biaya sehingga dengan biaya produksi,

manufaktur dan pelayanan yang efisien dan murah akan membuat organisasi

industri menawarkan produk dan jasa yang murah sesuai dengan kebutuhan

pelanggan yang berimplikasi pada peningkatan pangsa pasar (market share).

Walaupun demikian ada inkosistensi hasil penelitian empiris. Misalnya Parnell et

al. (2012) dalam penelitiannya menemukan bahwa cost leadership berpengaruh

negatif terhadap kineja pada organisasi industri-organisasi industri di Turki.

2.14. Fokus Strategi Pelayanan dan Kinerja Industri

Fokus strategi pada kualitas pelayanan menjadi salah satu faktor

determinan bagi kesuksesan organisasi industri dalam lingkungan industri yang

sangat kompetitif karena kualitas pelayanan berhubungan erat dengan profit,

penghematan biaya (cost saving), pangsa pasar (market share), dan kepuasan

pelanggan (Jain et al., 2011). Oleh karena itu, organisasi industri perlu fokus

62

untuk memberikan pelayanan yang optimal untuk memenuhi ekspektasi

pelanggan. Kwak and Kim (2016) dalam penelitian tentang pengaruh integrasi

pelayanan terhadap kinerja di organisasi industri mesin dan alat di Korea

menemukan bahwa integrasi pelayanan berpengaruh positif terhadap kinerja

organisasi industri yang diukur dengan return on sales (ROS). Demikian juga

Paul et al. (2016) dalam studinya pada industri perbankan menemukan bahwa

pelayanan berhubungan positif terhadap kinerja organisasi.

Namun demikian, hasil penelitian Jamal (2009) tentang pengaruh lima

dimensi kualitas pelayanan dan keahlian terhadap kepuasan dan loyalitas

pelanggan bank di Yunani menunjukkan bahwa ada parsialitas pengaruh antara

kualitas pelayanan terhadap kepuasan pelanggan. Dimensi kualitas pelayanan

seperti reliability, tangibility dan empathy berpengaruh positif dengan kepuasan

pelanggan, sedangkan dimensi responsiveness dan assurance tidak berpengaruh.

Neely (2008) dalam studinya menemukan bahwa integrasi pelayanan berpengaruh

positif terhadap pendapatan tetapi berdampak negatif terhadap net profit rate

karena mahalnya biaya pekerja dan biaya investasi untuk penerapan integrasi

pelayanan. Fang et al. (2008) dalam penelitiannya di industri manufaktur di

Amerika Serikat menemukan bahwa pelayanan berpengaruh negatif terhadap total

penjualan. Inkonsistensi hasil-hasil studi empiris tersebut membuat penelitian ini

menjadi sangat relevan untuk dilakukan.

2.15. Inovasi dan Kinerja Industri

Studi hubungan strategi inovasi dan kinerja industri telah mendapatkan

perhatian luas bagi para peneliti dan praktisi bisnis karena lingkungan bisnis

63

dewasa ini sangat kompetetif akibat konsekuensi globalisasi, pasar bebas dan

kemajuan teknologi. Kondisi ini menuntut organisasi industri untuk membuat

berbagai langkah inovasi agar mempertahankan daya saing dan kinerjanya

(Jaskyte 2011). Inovasi berhubungan dengan akses teknologi (Babkin et al., 2015)

guna memperbaiki efisiensi, produktivitas, kualitas, posisi saing dan market share

(Zehir et al., 2011). Teori strategi generik Porter dan teori RBV menyatakan

bahwa organisasi industri yang memiliki strategi berbeda dan memiliki sumber

daya dan kapabilitas yang baik akan menghasilkan produk, proses dan nilai yang

unik, berbeda, sulit tersubstitusi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, sehingga

meningkatkan daya saing dan kinerja organisasi industri (Acar and Acar, 2012).

Untuk membuat inovasi, organisasi industri harus mempunyai strategi, sumber

daya dan kapabilitas. Oleh karena itu, inovasi berhubungan dengan daya saing dan

kinerja organisasi industri (Babkin et al., 2015).

Berbagai studi empiris memperkuat teori strategi generik Porter dan teori

RBV bahwa strategi inovasi berpengaruh positif terhadap kinerja industri (Li et

al., 2010; Jaskyte, 2011; Gebauer et al., 2011; Zehir et al., 2011; Acar and Acar,

2012; Uzkurt et al., 2013; Altuntaş et al., 2013; Al-ansari et al., 2013; Camison

and Villar-Lopez, 2014; Babkin et al., 2015; Leal-rodríguez et al., 2015; Obembe

and Soetan, 2015; Atalay et al., 2017; Jajja et al., 2017; Martinez-Conesa et al.,

2017; Aboelmaged, 2018; Ramanathan et al., 2018) karena inovasi akan

menghasilkan produk, proses, layanan dan nilai yang berbeda dan sulit diimitasi

oleh pesaing industri sejenis dalam lingkungan industri yang dinamik dan

turbulen (Li and Mitchell 2009; Rosenbusch et al., 2011; Leal-rodríguez et al.,

64

2015). Walaupun demikian, ada juga studi empiris yang menunjukan bahwa

inovasi berpengaruh negatif atau tidak signifikan terhadap kinerja organisasi

industri (Loof and Heshmati 2002; Vermeulen et al., 2005; Hashi and Stojčić,

2013; Guisado-González et al., 2013; Campo et al., 2014; Im et al., 2015; Mir et

al., 2016, Hu et al., 2017; Kocak et al., 2017) karena banyak organisasi industri

yang tidak mau mengambil risiko dan mengadopsi strategi inovasi karena faktor

biaya, pengetahuan dan pasar (Hashi and Stojčić, 2013) yang hasilnyapun sulit

diprediksi (Dumay et al., 2013). Inovasi memerlukan penelitian dan

pengembangan (R and D) yang memerlukan biaya tinggi sehingga organisasi

industri tidak mengambil risiko karena dapat menurunkan profit dalam

lingkungan bisnis yang kompetitif (Hopman et al., 2010). Hal ini bersinergi juga

dengan teori klasik inovasi Schumpeter bahwa inovasi tidak cocok dilakukan

dalam lingkungan industri yang kompetitif karena organisasi industri dalam

kondisi industri seperti itu tidak mempunyai sumber daya yang lebih (excess

resources) untuk membuat inovasi (Im et al., 2015).

65

BAB III

KERANGKA BERPIKIR, KERANGKA KONSEP DAN HIPOTESIS

PENELITIAN

3.1 Kerangka Berpikir

Penelitian ini menggunakan konsep keunggulan bersaing untuk

menjelaskan persaingan industri dan kinerja. Menurut Porter (1980), persaingan

industri dipengaruhi oleh lima kekuatan lingkungan eksternal industri. Kelima

kekuatan tersebut adalah rivalitas persaingan (rivalry competition), hambatan

masuk (barriers to entry), ancaman pengganti (threat of substitute products),

kekuatan tawar menawar pembeli (bargaining power of buyers), dan kekuatan

tawar menawar pemacok (bargaining power of suppliers) (Metts, 2007).

Organisasi industri yang mampu mempertahankan keberkelanjutan kinerjanya

adalah organisasi industri yang tahan terhadap tekanan eskternal dalam proses

menciptakan nilai (Banker et al., 2014). Kekuatan eksternal yang dikemukakan

Porter (1980) kemudian dikembangkan lebih lanjut oleh Huang and Lee (2012)

dan Mathooko and Ogutu (2015) untuk menjelaskan persaingan industri jasa

pendidikan tinggi.

Penelitian ini juga menggunakan teori kontingensi untuk membuat model

strategi bisnis. Teori kontingensi menyatakan bahwa organisasi industri dapat

mengadopsi strategi yang relevan dan sesuai dengan lingkungan dimana

organisasi industri beroperasi guna meningkatkan posisi bersaing dan kinerja

(Baack and Boggs, 2008; Oltra and Flor, 2010; Al-Rfou, 2012). Kesesuaian

strategi tersebut bisa dalam kerangka strategi Porter, dan strategi kombinasi

66

(deferensiasi, biaya, fokus pelayanan dan inovasi). Walaupun studi cukup intensif

untuk eksplorasi strategi kombinasi, namun studi-studi tersebut lebih banyak

fokus pada industri manufaktur, dan jasa perbankan, dan masih sedikit studi yang

fokus pada industri jasa pendidikan tinggi. Dengan demikian, hingga sekarang,

belum ada kesimpulan baik yang pros maupun yang cons terhadap strategi murni

(pure strategy) dan strategi kombinasi (combined strategy), walaupun ada

konsensus umum bahwa strategi kombinasi atau strategi murni yang diadopsi

sebuah organisasi industri untuk mencapai keunggulan bersaing dan

meningkatkan kinerja sangat tergantung pada ukuran organisasi industri,

lingkungan, kompleksitas persaingan, globalisasi, kemajuan pengetahuan dan

teknologi, serta perkembangan strategi sumber daya dan kapabilitas (resource-

based strategy) organisasi industri (Salavou, 2013; Salavou, 2015; Gabrielsson et

al., 2016). Dengan demikian, penggunaan bersama strategi Porter dan resource-

based strategy yang bernuansa teori kontingensi akan menjadi atensi praktisi dan

peneliti untuk mengembangkan lebih lanjut. Demikian juga konsep strategi

diferensiasi yang berbasis pada budaya dan kearifan lokal dalam konteks industri

jasa pendidikan tinggi untuk meningkatkan posisi bersaing dan kinerja masih

sangat minim dalam kajian empirik dewasa ini. Oleh karena itu, penelitian ini

mengintegrasikan model strategi diferensiasi, biaya, fokus pelayanan, dan inovasi.

Konstruksi hipotesis dalam penelitian ini adalah persaingan industri

berpengaruh negatif dan tidak signifikan terhadap kinerja industri (Metts, 2007).

Untuk meningkatkan kinerja industri, industri jasa pendidikan tinggi perlu

mengembangkan strategi yang baik, relevan, dan sesuai dengan lingkungan

67

industri guna meningkatkan posisi bersaing dan kinerja industri (Salavou, 2010;

Nandakumar et al., 2011; Parnell et al., 2012; Teeratansirikool et al., 2013; Hsiao

and Chen, 2013; Oyewobi et al., 2015; Yuliansyah et al., 2017). Oleh karena itu,

strategi bisnis (diferensiasi, biaya, fokus pelayanan, dan inovasi) dapat berperan

signifikan dalam memediasi hubungan persaingan industri dengan kinerja industri

jasa pendidikan di Timor-Leste.

Untuk menggumpulkan data guna menguji hipotesis, penelitian ini

menggunakan kuesioner. Kuesioner tersebut dijabarkan berdasarkan konsep

Porter (1980), Porter (1985), Huang and Lee (2012), Mathooko and Ogutu

(2015) untuk persaingan industri, Zebal and Goodwin 2012), Asif and Searcy

(2014) untuk kinerja industri. Data diambil dari pejabat senior perguruan tinggi

yang diwakili oleh para Ketua Jurusan atau Wakil Jurusan yang mengetahui

strategi dan kinerja industri pendidikan tinggi. Para Ketua Jurusan atau Wakil

Ketua Jurusan dari sebelas perguruan tinggi di Timor-Leste berjumlah 157 orang,

maka semua populasi diambil sebagai responden (sampel jenuh). Namun dalam

penyebaran kuesioner, hanya 130 yang kembali dengan response rate 83%. Data

analisis menggunakan PLS untuk menguji hubungan variabel dengan indikator

(outer model atau measurement model), dan hubungan antar variabel dalam model

(inner model atau structural model). PLS dipilih karena bisa digunakan untuk

analisis multivariat dengan sampel kecil, dan tidak perlu melakukan uji asumsi

klasik (Hair et al., 2010; Hair et al., 2014; Hopkins, 2015).

Penelitian ini dilakukan untuk mendapatkan dua hasil utama yakni:

Pertama, mendapatkan hasil uji inferensi untuk menjelaskan pengaruh persaingan

68

industri terhadap kinerja industri jasa pendidikan tinggi. Kedua, mendapatkan

hasil uji inferensi hubungan multivariat (persaingan industri, diferensiasi, biaya,

fokus pelayanan, inovasi, dan kinerja industri) dalam inner model, terutama peran

strategi bisnis dalam memediasi hubungan persaingan industri dengan kinerja

industri. Dengan demikian, penelitian ini dapat membantu untuk menjelaskan

disparitas hasil kajian empiris tentang peran strategi murni Porter versus strategi

kombinasi bagi sebuah industri untuk mencapai keunggulan bersaing dan

meningkatkan kinerja industri yang hingga kini belum bisa disimpulkan secara

tegas oleh para peneliti dan praktisi (Salavou, 2015; Hansen et al., 2015;

Gabrielsson et al., 2016).

3.2 Konsep Penelitian

Dalam penelitian ini, strategi bisnis dalam memediasi hubungan antara

persaingan industri dan kinerja dijelaskan dengan menggunakan strategi generik

dan teori kontingensi. Model strategi ini digunakan dalam penelitian ini karena

sangat terkenal, terstruktur baik, jelas, sederhana, dan generalitas

(Teeratansirikool et al., 2013). Dalam strategi bisnis Porter, organisasi industri

harus mengadopsi strategi diferensiasi (differentiation strategy) atau strategi

keunggulan biaya (cost leadership strategy) untuk mempertahankan keunggulan

bersaing dan meningkatkan kinerja (Porter, 1980; Porter, 1985; Banker et al.,

2014; Salavou, 2015; Soltanizadeh et al., 2016). Strategi diferensiasi diterapkan

secara efektif pada organisasi industri yang menggunakan prinsip bisnis dengan

produk dan pelayanan yang unik, bernilai tinggi, bentuk dan pelayanan purna jual

yang baik kepada pelanggan (Allen et al., 2008; Teeratansirikool et al., 2013;

69

Yuliansyah et al., 2016). Strategi deferensiasi berpengaruh positif terhadap kinerja

organisasi industri (Teeratansirikool et al., 2013; Yuliansyah et al., 2016;

Yuliansyah et al., 2017). Sementara itu, strategi keunggulan biaya (cost

leadership strategy) adalah kebijakan organisasi industri untuk mempunyai posisi

bersaing diatas industri pesaing dengan menawarkan biaya lebih rendah (Allen et

al., 2008; Ortega, 2010; Oyewobi et al., 2015). Untuk mencapai keunggulan

keunggulan biaya, organisasi harus mempunyai biaya operasi dan manufaktur

rendah, distribusi yang cepat, pergantian, dan komitmen untuk menerapkan

strategi keunggulan biaya (Allen et al., 2008), dan menggunakan kemajuan

pengetahuan dan inovasi (Baack and Boggs, 2008).

Walaupun demikian, dalam realitanya, banyak organisasi industri yang

menggunakan multi-strategi untuk mempertahankan keunggulan bersaing dan

kinerja (Salavou, 2015). Beberapa kajian empirik mengembangkan strategi Porter

dengan penerapan bersama diferensiasi dan keunggulan biaya yang disebut

dengan strategi hibrid (hybrid strategy) atau strategi terintegrasi (integrative

strategy). Strategi hibrid atau integrative strategy merupakan penerapan bersama

strategi diferensiasi dan strategi keunggulan biaya yang dapat berpengaruh positif

terhadap kinerja (Claver-Cortés et al., 2012; Salavou, 2013; Gabrielsson et al.,

2016). Globalisasi, kompleksitas persaingan industri, kemajuan pengetahuan, dan

teknologi telah mendorong organisasi industri untuk menggunakan multi-strategi

(Gabrielsson et al., 2016).

3.2.1 Persaingan industri

Persaingan industri adalah rivalitas antara industri yang dipicu oleh faktor-

70

faktor eksternal industri. Faktor-faktor eksternal tersebut adalah rivalitas

persaingan antara perguruan tinggi, ancaman pengganti, kekuatan tawar menawar

pembeli, kekuatan tawar menawar pemacok, dan hambatan masuk pendatang baru

(Porter, 1980; Metts, 2007; Huang and Lee, 2012) yang mempengaruhi intensitas

persaingan dan profitabilitas industri (Porter, 1980). Persaingan industri

berpengaruh positif dan signifikan terhadap strategi diferensiasi, keunggulan

biaya, fokus strategi pelayanan, dan inovasi.

Variabel persaingan industri dalam penelitian ini memiliki dimensi-

dimensi dan indikator-indikator yang diadaptasi dari studi-studi empirik

sebelumnya (Metts, 2007; Hoque, 2011; Huang and Lee, 2012; Mathooko and

Ogutu, 2015). Persaingan industri (IC) diukur dengan:

Pertama, dimensi intensitas persaingan (IC1) dalam persaingan industri

memiliki lima indikator yakni peningkatan jumlah perguruan tinggi (IC11) (Huang

and Lee, 2012), intensitas persaingan untuk mendapatkan dosen bergelar master

dan doktor (IC12) (Hoque, 2011; Huang and Lee, 2012; Mathooko and Ogutu,

2015), intensitas persaingan uang kuliah (IC13) (Hoque, 2011; Huang and Lee,

2012; Teller et al., 2016), dan intensitas persaingan biaya promosi (IC14) (Hoque,

2011; Huang and Lee, 2012; Teller et al., 2016).

Kedua, dimensi ancaman pengganti (IC2) memiliki tiga indikator yakni

keberadaan perguruan tinggi luar negeri (IC21)(Huang and Lee, 2012), keberadaan

organisasi industri swasta (IC22)(Huang and Lee, 2012), keberadaan pusat

pelatihan berbasis kompetensi (IC23)(Huang and Lee, 2012; Mathooko and Ogutu,

2015).

71

Ketiga, dimensi kekuatan tawar-menawar pembeli (IC3) memiliki empat

indikator yakni kekuatan keluarga (IC31) (Huang and Lee, 2012; Mathooko and

Ogutu, 2015), kekuatan penyedia kerja (IC32) (Huang and Lee, 2012; Mathooko

and Ogutu, 2015), kekuatan mahasiswa (IC33), kekuatan pemerintah (IC34)

(Huang and Lee, 2012; Mathooko and Ogutu, 2015).

Keempat, dimensi kekuatan tawar menawar pemacok (IC4) memiliki tiga

indikator yakni kekuatan tenaga dosen tetap (IC41) (Huang and Lee, 2012;

Mathooko and Ogutu, 2015), kekuatan administrator (IC42) (Huang and Lee,

2012; Mathooko and Ogutu, 2015), dan kekuatan tenaga dosen tidak tetap (IC43)

(Huang and Lee, 2012; Mathooko and Ogutu, 2015).

Kelima, dimensi ancaman masuk pendatang baru (IC5) memiliki empat

indikator yakni regulasi pendirian perguruan tinggi baru dari Kementerian

Pendidikan Timor-Leste (IC51) (Huang and Lee, 2012), modal minimum yang

dibutuhkan untuk mendirikan perguruan tinggi (IC52) (Huang and Lee, 2012),

peraturan dan kebijakan pemerintah tentang operasi perguruan tinggi (IC53)

(Huang and Lee, 2012), dan duplikasi program studi dari perguruan tinggi yang

ada (IC54) (Mathooko and Ogutu, 2015).

3.2.2 Strategi Diferensiasi

Variabel strategi diferensiasi merupakan variabel mediasi (DS) yang

didefinisikan sebagai strategi untuk mengembangkan produk, kualitas, dan proses,

dan metode yang unik, berbeda dan bernilai bagi pelanggan (Porter, 1980; Baroto

et al., 2012; Teeratansirikool et al., 2013). Produk dalam konteks industri jasa

pendidikan tinggi adalah program studi dan keahlian mahasiswa (Hemsley-Brown

72

and Oplatka, 2006; Gruber et al., 2010; Jain et al., 2011). Strategi diferensiasi

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja industri (Oyewobi et al.,

2015; Hansen et al., 2015; Yuliansyah et al., 2016).

Variabel diferensiasi (DS) dalam penelitian ini diukur dengan

menggunakan tiga indikator yakni program studi berbeda (DS11), kualitas

keahlian lulusan tinggi (DS12) (Adaptasi dari Hansen et al., 2015; Gabrielsson et

al., 2016), dan kualitas pelayanan berbeda (DS13) (adaptasi dari Allen and Helms,

2006).

3.2.3 Strategi Keunggulan Biaya

Variabel strategi keunggulan biaya (cost leadership strategy) sebagai

variabel mediasi (CL) yang didefinisikan sebagai strategi perguruan tinggi untuk

menyediakan program studi dan keahlian dengan biaya lebih rendah dari

perguruan tinggi pesaingnya untuk menarik pelanggan (Porter, 1985; Banker et

al., 2014). Untuk mencapai harga rendah, perguruan tinggi dapat memaksimalkan

efisiensi operasi (Banker et al., 2014), melakukan kontrol dan pengetatan biaya

dalam semua tingkatan operasi (Porter, 1985; Acquaah, 2011; Teeratansirikool et

al., 2013). Strategi keunggulan biaya berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja industri (Ortega, 2010; Oyewobi et al., 2015; Teeratansirikool et al., 2013;


Penelitian ini mengukur strategi keunggulan biaya (CL) dengan

menggunakan tiga indikator yakni efisiensi biaya (CL21) (Banker et al., 2014;

Hansen et al., 2015; Oyekunle et al., 2016), biaya operasional rendah (CL22)

73

(Hansen et al., 2015; Gabrielsson et al., 2016), dan rendahnya biaya kuliah per

mahasiswa (CL23) (Ortega, 2010; Hansen et al., 2015).

3.2.4 Fokus Pelayanan

Dalam penelitian ini, fokus pelayanan merupakan variabel mediasi (FS)

yang didefinisikan sebagai strategi yang difokuskan pada kualitas pelayanan

untuk meningkatkan posisi bersaing dan kinerja industri. Pelayanan berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja industri (Angelova, 2011; Jain et al., 2011;

Kwak and Kim, 2016; Paul et al., 2016).

Variabel pelayanan diukur dengan menggunakan kombinasi dimensi-

dimensi dan indikator-indikator yang digunakan oleh Chui et al. (2016), Dadfar

and Brege (2012), Cardona and Bravo (2012), Gruber et al. (2010), Trivellas and

Dargenidou (2009), Firdaus (2006) dan Soutar and McNeil (1996), namun

indikator-indikator tersebut diseleksi dan disesuaikan dengan konteks industri

pendidikan tinggi di Timor-Leste. Dalam penelitian ini, fokus pelayanan (FS)

diukur dengan indikator seperti: kompetensi dosen membantu mahasiswa (FS31),

kesesuian kepemilikan fasilitas dengan harapan mahasiswa (FS32), kualitas

sebagai basis layanan (FS33), tanggap melayani mahasiswa (FS34), dan perhatian

terhadap mahasiswa (FS35) (Firdaus, 2006; Trivellas and Dargenidou, 2009;

Gruber et al., 2010; Cardona and Bravo, 2012; Chui et al., 2016).

3.2.5 Strategi Inovasi

Strategi inovasi didefinisikan sebagai strategi untuk merubah pengetahuan

dan ide kedalam produk, proses, jasa baru atau memperbaiki metode, produk dan

jasa yang ada untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan kinerja

74

organisasi (Perdomo-Ortiz et al., 2006; Perdomo-Ortiz et al., 2009; Jaskyte, 2011;

Huhtala et al., 2014). Dalam konteks pendidikan tinggi inovasi dapat diukur

dengan kurikulum (Duening, 2009; Bayerlein, 2015; Edwards et al., 2016),

metode pengajaran dan evaluasi kinerja mahasiswa, pelayanan kepada mahasiswa

dan masyarakat, penggunaan teknologi, fasilitas, organisasi, program studi, dan

keahlian yang ditawarkan, cara seleksi mahasiswa dan evaluasi kinerja staf dosen

dan penelitian (Desai, 2012; Durkin et al., 2016). Inovasi berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja industri (Camison and Villar-Lopez, 2014; Babkin et

al., 2015; Leal-rodríguez et al., 2015; Obembe and Soetan, 2015; Pehrsson,

2016).

Dalam penelitian ini, variabel inovasi (IN) diukur dengan menggunakan

indikator kurikulum (IN41) (Hodgkinson, 1998, Duening, 2009, Bunyi, 2013,

Edwards et al., 2016), metode belajar dan mengajar (IN42) (Alshammari et al.,

2014, Corral de Zubielqui et al., 2015), dan teknologi pengajaran (IN43) (Desai,

2012; Al-ansari et al., 2013; Durkin et al., 2016).

3.2.6 Kinerja industri

Dalam penelitian ini, kinerja industri jasa pendidikan tinggi (industrial

performance-IP) adalah suatu pencapaian tujuan pergurun tinggi yang diukur

dalam 4 dimensi perguruan tinggi yakni belajar dan mengajar (IP1), penelitian

(IP2), pengabdian masyarakat (IP3), dan keuangan dan pemasaran (IP4) (Asif and

Searcy, 2014; dan Zebal and Goodwin, 2012).

Kinerja belajar dan mengajar (IP1) adalah suatu pengukuran untuk melihat

keberhasilan belajar dan mengajar sebuah perguruan tinggi. Dimensi kinerja

75

belajar dan mengajar (IP1) diukur dengan lima indikator yakni kepuasan

mahasiswa (IP11) (Asif and Searcy, 2014), tingkat drop out mahasiswa (IP12) (Asif

and Searcy, 2014), kepuasan penyedia lapangan kerja terhadap keahlian alumni

(IP13) (Asif and Searcy, 2014), alumni yang terserap dalam lapangan kerja (IP14)

(Asif and Searcy, 2014), dan pertumbuhan jumlah mahasiswa (IP15) (Zebal and

Goodwin, 2012).

Kinerja penelitian (IP2) diukur dengan empat indikator yakni publikasi staf

di jurnal nasional dan internasional (IP21), partisipasi staf dalam pelatihan,

seminar, dan workshop sebagai peserta dan pemakalah (IP22) (Asif and Searcy,

2014), penelitian yang mendatangkan dana (IP23), dan dampak penelitian terhadap

masyarakat (IP24).

Kinerja pelayanan masyarakat (IP3) diukur dengan tiga indikator yakni

konseling kepada mahasiswa dan alumni (IP31), kegiatan pelayanan masyarakat

(IP32), dan partisipasi dalam pengembangan kurikulum (Asif and Searcy, 2014).

Kinerja keuangan dan pemasaran (IP4) diukur dengan empat indikator

yakni pertumbuhan pengembalian modal (IP41) (Alipour, 2013; Andreou et al.,

2014; Abdifatah, 2014; Al-Najjar, 2014; Kilic et al., 2015), pertumbuhan surplus

(IP42) (Zebal and Goodwin, 2012; Asif and Searcy, 2014), pertumbuhan

pendapatan total (IP43) (Zebal and Goodwin, 2012; Asif and Searcy, 2014),

penguasaan pangsa pasar (IP44) (Zebal and Goodwin, 2012; Asif and Searcy,

2014).

Berdasarkan pemaparan diatas, maka konsep model penelitian ini dapat

dilihat dalam Gambar 3.1.

76

Gambar 3.1. Kerangka Konsep Penelitian

(Sumber: Model ini dikembangkan dari teori dan empirik sebelumnya Porter,

1980; Porter, 1985, Barney, 1991; Metts, 2007; Huang and Lee, 2012; Wu el al.,

2015; Asif and Searcy, 2014).

3.3 Hipotesis

3.3.1 Persaingan Industri dan Kinerja Industri

Persaingan industri dipicu oleh faktor-faktor lingkungan eksternal industri

seperti rivalitas persaingan industri, ancaman pengganti, ancaman pemacok,

ancaman pembeli dan ancaman pendatang baru dapat meningkatkan persaingan

industri (Metts, 2007; Baack and Boggs, 2008). Persaingan industri berpengaruh

negatif terhadap kinerja industri (Metts, 2007; Patiar and Mia, 2009; Lee and

Yang, 2011; Assaf and Cvelbar, 2011; Huang and Lee, 2012; Fosu, 2013; Teller

et al., 2016). Oleh karena itu, hipotesis untuk hubungan persaingan industri dan

kinerja industri dalam penelitian ini sebagai berikut:

Keterangan: IC = Persaingan industri atau industrial competition (Variabel exogen atau X)

DS = Strategi diferensiasi atau differentiation strategy (Variabel mediasi atau M1)

CL = Strategi keunggulan biaya atau cost leadership (Variabel mediasi atau M2)

FS = Fokus pelayanan atau focus service (Variabel mediasi atau M3)

IN = Inovasi atau innovation (Variabel mediasi atau M4)

IP = Kinerja industri atau industrial performance (variabel endogen atau Y)

77

H1 Persaingan industri berpengaruh negatif atau tidak signifikan terhadap

kinerja industri.

3.3.2 Persaingan Industri dan Strategi Diferensiasi

Dalam persaingan industri yang ketat, organisasi industri berupaya untuk

meningkatkan posisi bersaing dan kinerja dengan menggunakan strategi

diferensiasi. Porter (1980) menyatakan bahwa dalam lingkungan industri yang

bersaing ketat, organisasi industri dapat mengadopsi strategi diferensiasi untuk

meningkatkan daya saing dan kinerja. Strategi diferensiasi dapat dilakukan untuk

mengembangkan produk, jasa, garansi, citra merek, bentuk, kualitas, dan nilai

yang unik bagi pelanggan yang sulit ditiru oleh industri pesaingnya (Baroto et al.,

2012). Hal ini dilakukan untuk memenuhi tuntutan pelanggan yang ingin produk

alternatif dan unik dari industri sejenis (Becerra et al., 2013; Dirisu et al., 2013),

sehingga memperkuat posisi industri tersebut di pasar yang ada (market niche)

dan menciptakan pasar baru (new market), memungkinkan produk baru masuk

pada pasar (new entrance) serta produk yang ada memiliki keunggulan pasar

terhadap produk lain (Davcik and Sharma, 2015). Persaingan industri menuntut

organisasi industri untuk mengadopsi strategi diferensiasi untuk menciptakan

produk, jasa dan nilai yang berbeda dan unik untuk memenangkan persaingan

dengan industri kompetitornya. Beberapa kajian empiris tentang hubungan antara

persaingan industri dan strategi industri juga menunjukkan hubungan positif

(Salavou, 2015; Mathooko and Ogutu, 2015; Parnell, 2011; Becerra et al., 2013).

Oleh karena itu, hipotesis persaingan dan strategi diferensiasi adalah sebagai

berikut:

78

H2 Persaingan industri berpengaruh positif dan signifikan terhadap strategi

diferensiasi.

3.3.3 Persaingan Industri dan Strategi Keunggulan Biaya

Dalam lingkungan industri yang bersaing ketat, perusahan dituntut untuk

mengembangkan strategi yang tepat untuk mempertahankan daya saing (Parnell,

2010). Semakin tumbuh organisasi industri, persaingan akan semakin meningkat,

sehingga organisasi industri berupaya untuk meningkatkan efisiensi operasi guna

menawarkan harga yang lebih rendah kepada pelanggan (Banker et al., 2014;

Kaufman 2015). Untuk mencapai keunggulan biaya (cost leadership), organisasi

industri harus melakukan kontrol, pengetatan biaya dan beroperasi lebih efisien

dibandingkan kompetitornya (Miles, 2013). Demikian juga organisasi industri

lebih berorientasi pada sisi suplai dibandingkan dengan sisi permintaan pasar

sehingga menjadikan perilaku kompetitornya sebagai orientasi utama dalam

pengembangan strategi bersaing (Baroto et al., 2012). Dalam konteks demikian,

persaingan industri berpengaruh positif terhadap pengembangan strategi

keunggulan biaya (Parnell, 2011). Oleh karena itu, hipotesis persaingan industri

dan strategi keunggulan biaya dalam penelitian ini adalah:

H3 Persaingan industri berpengaruh positif dan signifikan terhadap strategi

keunggulan biaya.

3.3.4 Persaingan Industri dan Fokus Strategi Pelayanan

Persaingan industri telah mendorong organisasi industri untuk mencari

solusi guna mempertahankan daya saing dan kinerja. Semakin tinggi persaingan,

organisasi industri berupaya untuk fokus pada peningkatan kualitas pelayanan

guna memberikan kepuasan kepada pelanggan sehingga produk dan jasa yang

79

ditawarkan akan semakin laku (Angelova, 2011). Jika organisasi industri memiliki

sumber daya terbatas, maka organisasi industri tersebut lebih fokus untuk

meningkatkan kuallitas pelayanan guna meningkatkan kinerja (Yuliansyah et al.,

2016). Semakin tinggi persaingan industri, organisasi industri berupaya untuk

mengintegrasikan penjualan produk dan kualitas pelayanan guna memuaskan

pelanggan (Kwak and Kim, 2016). Penawaran pelayanan yang lebih baik dan

berkualitas akan membuat organisasi industri membedakan dirinya dengan

organisasi industri pesaingnya guna memberikan kepuasan dan mempertahankan

pelanggan (Bamert and Wehrli, 2005). Dengan demikian, hubungan persaingan

industri dan fokus strategi pelayanan dapat dibuat hipotesis sebagai berikut:

H4 Persaingan industri berpengaruh positif dan signifikan terhadap fokus

strategi pelayanan.

3.3.5 Persaingan Industri dan Inovasi

Persaingan industri menuntut organisasi industri untuk melakukan inovasi

untuk mempertahankan daya saing. Inovasi dapat dilakukan terhadap produk,

proses, dan pelayanan sehingga membuat organisasi industri memiliki posisi

bersaing lebih baik dengan organisasi industri kompetitornya. Dengan inovasi

yang berbasis pada teknologi akan membuat produk yang dihasilkan berkualitas,

berbeda, dan bernilai bagi pelanggan dibandingkan dengan organisasi industri

pesaing (Brenes et al., 2014) sehingga menjamin keberkelanjutan pertumbuhan,

menjaga daya saing dan kinerja organisasi industri (Aghion et al. 2014). Inovasi

dapat memberikan organisasi industri keuntungan (rent) dengan menggunakan

kemajuan teknologi dan sumber daya yang ada (Havenvid, 2015), sehingga

80

persaingan industri berpengaruh positif terhadap inovasi (Boss et al., 2009;

Hopman et al., 2010; Aghion et al., 2014). Hal ini disebabkan oleh peningkatan

persaingan industri berimplikasi pada peningkatan penelitian dan pengembangan

bagi organisasi industri yang sejenis yang saling bersaing (Aghion et al., 2005;

Aghion et al., 2014).

H5

Persaingan industri berpengaruh positif dan signifikan terhadap strategi

inovasi.

3.3.6 Diferensiasi dan Kinerja Industri

Porter (1980) menyatakan bahwa organisasi industri perlu mengadopsi

strategi diferensiasi atau keunggulan biaya untuk meningkatkan kinerja organisasi

industri. Organisasi industri yang mengadopsi strategi diferensiasi mendapatkan

daya saing dengan investasi pada pengembangan produk atau jasa yang

memberikan kualitas unik yang memuaskan pelanggan sehingga produk atau jasa

tersebut mendapatkan harga yang tinggi (Banker et al., 2014). Beberapa studi

empiris yang membuktikan strategi diferensiasi berpengaruh positif terhadap

kinerja industri (Spencer, 2009; Lozano-Vivas, 2009; Acquaah, 2011; Dirisu et

al., 2013; Banker et al., 2014; Newton et al., 2015). Oleh karena itu, hipotesis

untuk diferensiasi dan kinerja adalah:

H6 Strategi diferensiasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

industri.

3.3.7 Strategi Keunggulan Biaya dan Kinerja Industri

Porter (1980) menyatakan bahwa organisasi industri dapat mencapai daya

saing dengan mengadopsi strategi keunggulan biaya (cost leadership). Cost

81

leadership strategy dikembangkan untuk memperoleh efisiensi operasional

(Banker et al., 2014). Untuk meningkatkan daya saing dan kinerja, organisasi

industri harus melakukan pengurangan biaya dan ketat dalam mengontrol biaya

tak terduga (overhead cost) sehingga kegiatan operasional lebih efisien dan murah

dibandingkan dengan organisasi industri pesaingnya (Baroto et al., 2012; Miles,

2013). Beberapa kajian empiris menemukan bahwa strategi keunggulan biaya

(cost leadership) berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi industri (Allen

and Helms, 2006; Banker et al., 2014). Demikian juga, studi Indounas (2015)

menunjukkan bahwa ada pengaruh positif antara strategi penetapan harga dengan

kinerja organisasi industri.

H7 Srategi keunggulan biaya berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja industri.

3.3.8 Fokus Strategi Pelayanan dan Kinerja Industri

Kualitas pelayanan merupakan faktor penting bagi kesuksesan organisasi

industri dalam lingkungan industri yang sangat kompetitif karena kualitas

pelayanan berhubungan erat dengan profit, penghematan biaya (cost saving),

pangsa pasar (market share) dan kepuasan pelanggan (Jain et al., 2011). Industri

yang memberikan kepuasan kepada pelanggan akan sukses mempertahankan

loyalitas dan retensi pelanggan terhadap produk dan jasa yang ditawarkan,

sehingga memberikan profitabilitas kepada organisasi industri (Angelova, 2011).

Oleh karena itu, organisasi industri-organisasi industri manufaktur pun berupaya

meningkatkan kualitas pelayanan guna memenuhi tuntutan pelanggan dan

meningkatkan daya saing (Gebauer et al., 2010; Gebauer et al., 2012; Hsieh et al.,

82

2013; Hallavo et al., 2015; Kwak and Kim, 2016). Kualitas pelayanan

menentukan pandangan mahasiswa tentang institutsi pendidikan dan

mempengaruhi pemasaran dari mulut ke mulut (word of mouth marketing)

(Cardona and Bravo, 2012). Oleh karena itu, pelayanan berpengaruh positif

terhadap kinerja organisasi industri (Neely, 2008; Jamal, 2009; Kwak and Kim,

2016).

H8 Fokus strategi pelayanan berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja industri.

3.3.9 Inovasi dan Kinerja Industri

Inovasi berhubungan dengan akses teknologi (Babkin et al., 2015) guna

memperbaiki efisiensi, produktivitas, kualitas, posisi saing dan market share

(Zehir et al., 2011). Organisasi industri yang memiliki strategi berbeda dan

memiliki sumber daya dan kapabilitas yang baik akan menghasilkan produk,

proses dan nilai yang unik, berbeda, sulit tersubstitusi untuk memenuhi kebutuhan

pelanggan, sehingga meningkatkan daya saing dan kinerja organisasi industri

(Acar and Acar, 2012). Untuk membuat inovasi, organisasi industri harus

mempunyai strategi, sumber daya, dan kapabilitas, sehingga inovasi berhubungan

dengan daya saing dan kinerja organisasi industri (Babkin et al., 2015). Inovasi

berpengaruh positif terhadap kinerja industri (Altuntaş et al., 2013; Uzkurt et al.,

2013; Al-ansari et al., 2013; Camison and Villar-Lopez, 2014; Babkin et al.,

2015; Leal-rodríguez et al., 2015; Obembe and Soetan, 2015; Rangus and Slavec,

2017; Ramanathan et al., 2018) karena inovasi akan menghasilkan produk, proses,

layanan dan, serta nilai yang berbeda dan sulit diimitasi oleh pesaing industri

sejenis dalam lingkungan industri yang dinamik dan turbulen (Li and Mitchell

83

2009; Rosenbusch et al., 2011; Leal-rodríguez et al., 2015). Hipotesis tentang

inovasi dan kinerja industri adalah sebagai berikut:

H9 Strategi inovasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

industri.

3.3.10 Persaingan Industri, Strategi Diferensiasi dan Kinerja Industri

Organisasi industri perlu mengadopsi strategi diferensiasi atau keunggulan

biaya untuk meningkatkan daya saing dan kinerja organisasi industri dalam

lingkungan industri yang bersaing ketat (Porter, 1980; Porter, 1985; Porter, 1991).

Dengan demikian, organisasi industri akan fokus untuk mengembangkan produk

atau jasa yang memberikan kualitas unik yang memuaskan pelanggan sehingga

produk atau jasa tersebut mendapatkan harga tinggi (Banker et al., 2014). Ada

beberapa studi empiris yang membuktikan strategi diferensiasi berpengaruh

positif terhadap kinerja industri dalam lingkungan industri yang kompetitif

(Spencer, 2009; Lozano-Vivas, 2009; Acquaah, 2011; Dirisu et al., 2013; Banker

et al., 2014; Newton et al., 2015).

H10 Strategi diferensiasi memediasi hubungan persaingan industri dengan

kinerja industri.

3.3.11 Persaingan Industri, Strategi Keunggulan Biaya, dan Kinerja Industri

Strategi keunggulan biaya atau cost leadership strategy adalah strategi



pangsa pasar (Porter, 1985; Banker et al., 2014). Organisasi industri yang

menggunakan cost leadership lebih fokus untuk mengembangkan produk, jasa

dan proses dengan memaksimalkan efisiensi operasi (Banker et al., 2014)

84

sehingga melakukan kontrol dan pengetatan biaya dalam semua tingkatan operasi

agar unggul atas pesaingnya guna mempertahankan daya saing dan meningkatkan

kinerja (Porter, 1985; Baroto et al., 2012; Miles, 2013). Cost leadership berperan

penting dalam meningkatkan kinerja industri dalam industri yang kompetitif

(1980). Dengan demikian, hubungan persaingan industri, strategi keunggulan

biaya dan kinerja industri dapat dibuat hipotesis sebagai berikut:

H11 Strategi keunggulan biaya memediasi hubungan persaingan industri

dengan kinerja industri.

3.3.12 Persaingan Industri, Fokus Strategi Pelayanan dan Kinerja Industri

Kualitas pelayanan merupakan hal yang penting bagi kesuksesan

organisasi industri dalam lingkungan industri yang dinamik karena kualitas


pangsa pasar (market share) dan kepuasan pelanggan (Jain et al., 2011). Kwak

and Kim (2016) dalam penelitian tentang pengaruh integrasi pelayanan terhadap

kinerja di organisasi industri mesin dan alat di Korea menemukan bahwa integrasi

pelayanan berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi industri yang diukur

dengan return on sales (ROS). Jamal (2009) tentang pengaruh lima dimensi

kualitas pelayanan dan keahlian terhadap kepuasan dan loyalitas pelanggan bank

di Yunani menunjukan bahwa ada parsialitas pengaruh antara kualitas pelayanan

terhadap kepuasan pelanggan. Dimensi kualitas pelayanan seperti reliability,

tangibility dan empathy berpengaruh positif dengan kepuasan pelanggan,

sedangkan dimensi responsiveness dan assurance tidak berpengaruh. Neely

85

(2008) dalam studinya menemukan bahwa integrasi pelayanan berpengaruh positif

terhadap pendapatan.

H12 Fokus pelayanan memediasi hubungan persaingan industri dengan kinerja

industri.

3.3.13 Persaingan Industri, Strategi Inovasi, dan Kinerja Industri

Dengan inovasi yang berbasis pada teknologi akan membuat produk

dihasilkan berkualitas, berbeda, dan bernilai bagi pelanggan dibandingkan dengan

kompetitor organisasi industri (Brenes et al., 2014), sehingga menjamin

keberkelanjutan pertumbuhan dan meningkatkan kinerja organisasi industri

(Aghion et al. 2014). Faktor pendorong inovasi adalah organisasi industri ingin

mendapatkan keuntungan (rent) dengan menggunakan kemajuan teknologi dan

sumber dayanya yang ada (Havenvid, 2015). Beberapa studi empiris

menunjukkan bahwa kompetisi industri dan inovasi berhubungan positif (Boss et

al., 2009; Hopman et al., 2010; Aghion et al., 2014) karena peningkatan

persaingan berimplikasi pada peningkatan penelitian dan pengembangan bagi

organisasi industri yang sejenis yang saling bersaing (neck-and-neck firm)

(Aghion et al., 2005; Aghion et al., 2014). Demikian juga strategi inovasi

berpengaruh positif terhadap kinerja industri (2012; Altuntaş et al., 2013; Uzkurt

et al., 2013; Al-ansari et al., 2013; Camison and Villar-Lopez, 2014; Babkin et

al., 2015; Leal-rodríguez et al., 2015; Obembe and Soetan, 2015) karena inovasi

akan menghasilkan produk, proses, layanan, serta nilai yang berbeda dan sulit

diimitasi oleh pesaing industri sejenis dalam lingkungan industri yang dinamik

dan turbulen (Li and Mitchell, 2009; Rosenbusch et al., 2011; Leal-rodríguez et

86

al., 2015). Studi Huhtala et al. (2014) menunjukkan bahwa inovasi berperan

positif dan signifikan dalam memediasi hubungan orientasi pasar, dan pelangan

dengan kinerja bisnis. Studi Akgun et al. (2009) juga membuktikan bahwa

inovasi organisasi industri berperan posisitf dalam memediasi hubungan dinamika

emosi dengan kinerja organisasi industri. Al-Hakim and Hassan (2013) dalam

studinya menunjukkan bahwa inovasi berperan positif dalam memediasi

hubungan strategi manajemen pengetahuan dengan kinerja organisasi. Demikian

juga Rangus and Slavec (2017) menunjukkan bahwa inovasi berperan signifikan

dalam memediasi hubungan antara keterlibatan pekerja dengan kinerja bisnis.

Oleh karena itu, hubungan persaingan industri, inovasi dan kinerja industri dapat

dibuat hipotesis sebagai berikut:

H13 Inovasi memediasi hubungan persaingan industri dengan kinerja

industri.

87

87

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1 Rancangan Penelitian

Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif dengan alat analisis partial

least square (PLS). Pengujian kuantitatif dilakukan untuk menguji data lapangan

yang diambil berdasarkan kajian teori dan empiris, uji validitas dan reliabilitas

hubungan indikator dan variabel laten (outer model atau measurement model),

dan hubungan antar variabel yang diakhiri dengan menguji hipotesis penelitian

(inner model atau structural model).

Penelitian kuantitatif ini dilakukan dengan pendekatan supply side

(penyedia industri jasa pendidikan tinggi), sehingga populasi dan sampelnya

adalah ketua jurusan dari perguruan tinggi yang ada. Data kuantiatif diambil

dengan menggunakan kuesioner yang dibangun berdasarkan kajian teori dan

empiris yang relevan dengan variabel-variabel penelitian seperti persaingan

industri, strategi bisnis (diferensiasi, keunggulan biaya, fokus pelayanan, dan

inovasi), dan kinerja. Kuesioner telah dilakukan pre-tes kepada ofisial senior,

guna menjamin kejelasan, ketepatan, konsisten dan relevansi data yang diambil

sesuai dengan masalah dan tujuan penelitian. Hasil pre-tes kuesioner digunakan

untuk memperbaiki kuesioner sebelum digunakan dalam pengambilan data

lapangan.

Analisis kuantitatif multivariat dilakukan dengan menggunakan model

persamaan struktural berbasis pada partial leas square (PLS). Kelebihan

88

menggunakan PLS adalah data tidak harus berdistribusi normal, bisa digunakan

untuk analisis pada variabel dengan indikator reflektif maupun formatif, dan dapat

digunakan untuk menganalisis hubungan antar variabel dengan sampel berukuran

kecil (Hair et al., 2014; Hopkins, 2015). PLS juga sangat baik untuk analisis data

multivariat dalam area manajemen dan strategi (Valaei, 2017).

Analisis data dengan PLS telah dilakukan melalui tiga tahap yakni: (1)

Tahap spesifikasi model di mana melakukan identifikasi dan menghubungkan

semua variabel laten dan indikator sebagai sebuah model berdasarkan kajian teori

dan empirik yang ada. (2) Tahap evaluasi outer model atau measurement model.

Outer model atau measurement model merupakan sebuah proses untuk

membangun dan mengevaluasi model yang merupakan hubungan antara variabel

laten dan indikator-indikatornya. Tahap ini termasuk menentukan jenis indikator

dari semua variabel pembentuk model yang dilakukan berdasarkan pada kajian

teori dan empiris yang ada. Dalam penelitian ini, semua variabel eksogen,

endogen, dan mediasi yang membentuk inner model atau structural model

memiliki indikator reflektif. Selanjutnya, dilakukan uji validitias dan reliabilitas

indikator yang digunakan untuk mengukur variabel laten (konstruk). (3) Tahap

evaluasi inner model atau structural model untuk menguji hubungan dan

signifikasi antar variabel dalam model (Hair et al., 2014; Hopkins, 2015).

4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada semua jurusan yang ada di sebelas perguruan

tinggi terakreditasi di Timor-Leste. Waktu penelitian ini dimulai pada bulan Mei

sampai dengan bulan Juni 2017.

89

4.3 Penentuan Sumber Data Primer

4.3.1 Populasi dan Sampel

Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui peran strategi bisnis dalam

memediasi hubungan persaingan industri dengan kinerja industri jasa pendidikan

tinggi di Timor-Leste dari sisi penyedia jasa pelayanan (supply side). Oleh karena

itu, unit analisis penelitian ini adalah jurusan dari perguruan tinggi 11

terakreditasi di Timor-Leste (Lihat Tabel 4.1. halaman 90).

Jurusan dipilih sebagai unit analisis karena (1) Jurusan merupakan unit

terkecil perguruan tinggi di Timor-Leste yang menjadi anggota badan eksekutif

(Senat atau Dewan Eksekutif) perguruan tinggi yang ikut merumuskan misi, visi,

tujuan, program, strategi dan target kinerja. (2) Jarak birokrasi perguruan tinggi di

Timor-Leste sangat dekat (bureaucracy proximity distance), di mana jarak antara

jurusan dan rektor sangat dekat. Power distance sangat dekat dalam sebuah

organisasi, maka penentuan kebijakan masih bersifat kolegial, kolektif, dan

sharing informasi sangat tinggi dengan gap antara pimpinan dan sub-ordinasi

sangat rendah (Dash et al., 2009; Pesch and Bouncken, 2017; Puni and Anlesinya,

2017) (3) Sistem akreditasi yang dilakukan oleh Badan Akreditasi Nasional

Timor-Leste (ANAAA) hanya terhadap institusi (institutional accretation), dan

program studi atau jurusan (department accreditation). Akreditasi pada tingkatan

institusi dan jurusan menuntut agar para pejabat perguruan tinggi, termasuk ketua

jurusan, harus tahu deskripsi visi, misi, goals, learning competencies, strategi dan

target dan pencapaian kinerja dari perguruan tinggi hingga jurusan, ataupun

sebaliknya. Hal ini diperkuat oleh Direktur Eksekutif Asosiasi Perguruan Tinggi

90

Swasta Timor-Leste yang juga Rektor Dili Institute of Technology (DIT), Timor-

Leste, Dr. Alvaro Menezes, SE, MSi, dan Presiden Board Asosiasi Perguruan

Tinggi Swasta Timor-Leste yang juga Rektor Institute of Business (IOB), Dr.

Augusto Soares, SE, MSi pada saat dilakukan interview. Oleh karena itu,

pemilihan jurusan sebagai unit analisis dalam penelitian ini dapat dijustifikasi.

Tabel 4.1. Jumlah jurusan dari 11 Perguruan Tinggi Terakreditasi di Timor-Leste.

No Nama Lokasi Jurusan

1 Universidade Nasional Timor Lorosae UNTL Dili 32

2 Universidade da Paz UNPAZ Dili 13

3 Universidade Dili UNDIL Dili 9

4 Universidade Oriental UNITAL Dili 33

5 Dili Institute of Technology DIT Dili 12

6 East Timor Institute of Business IOB Dili 6

7 Instituto Superior Cristal ISC Dili 6

8 Instituto de Ciencias Religiosas ICR Dili 2

9 Institutu Profissional de Canossa IPDC Dili 4

10 Instituto Catolica Para Formacao

Professores

ICFP Baucau 1

11 East Timor Coffee Institute ETCI Ermera 12

Total 130

Sumber : Data diolah, 2017.

4.3.2 Teknik sampling

Jumlah jurusan di 11 perguruan tinggi terakreditasi di Timor-Leste

sebanyak 157 yang menjadi target populasi. Jumlah ini tidak banyak sehingga

semua jurusan dipilih sebagai sampel (sampel jenuh). Oleh karena itu, 157

kuesioner telah dibagikan pada masing-masing pimpinan jurusan yang diwakili

oleh Ketua Jurusan atau Wakil Ketua Jurusan. Walaupun demikian, hanya 130

kuesioner yang diisi dan dikembalikan yang dianggap sebagai sampel (Tabel 4.1).

Ukuran sampel tersebut bisa digunakan dalam penelitian ini karena sampel

minimum untuk analisis multivariat adalah 30 (Alreck and Settle, 2004: 63).

Demikian juga penelitian ini menggunakan alat analisis Partial Least Square

91

(PLS) sehingga dapat memprediksi hubungan antara variabel dengan ukuran

sampel minimum 30 (Hair et al., 2010; Hair et al., 2014; Hopkins, 2015). Oleh

karena itu, ukuran sampel 130 dalam penelitian ini sudah cukup terjustifikasi

untuk digunakan.

4.4 Variabel Penelitian

4.4.1 Identifikasi Variabel

Penelitian ini menggunakan tiga jenis variabel yakni variabel eksogen

(satu buah), endogen (satu buah) dan variabel mediasi (enam buah). Adapun

rinciannya seperti dijelaskan sebagai berikut:

(1) Variabel Eksogen

Variabel eksogen adalah variabel yang nilainya tidak terikat dengan nilai

variabel yang lain (independent variable). Variabel eksogen adalah variabel yang

tidak dijelaskan oleh variabel lain dalam sebuah model, dan tidak ada anak panah

dalam inner model atau structural model yang menunjukkan ke variabel tersebut

(Henseler et al., 2016). Dalam penelitian ini ada satu variabel eksogen yakni

persaingan industri (IC) dengan lima dimensi yang diadopsi dari lima kekuatan

Porter (five diamond forces) yakni: Intensitas persaingan (IC1), ancaman

pengganti (IC2), kekuatan tawar-menawar pembeli (IC3), kekuatan tawar menawar

pemacok (IC4), dan ancaman masuk pendatang baru (IC5) (Metts, 2007; de Haan,

2015; Huang and Lee, 2012; Mathooko and Ogutu, 2015).

Dimensi intensitas persaingan (IC1) memiliki empat indikator (Huang and

Lee, 2012; Hoque, 2011; Mathooko and Ogutu, 2015; Teller et al., 2016),

ancaman pengganti (IC2) dengan tiga indikator (Hoque, 2011; Huang and Lee,

92

2012; Teller et al., 2016), kekuatan tawar-menawar pembeli (IC3) dengan empat

indikator (Huang and Lee, 2012; Mathooko and Ogutu, 2015), kekuatan tawar

menawar pemacok (IC4) dengan tiga indikator (Huang and Lee, 2012; Mathooko

and Ogutu, 2015), dan ancaman masuk pendatang baru (IC5) dengan empat

indikator (Huang and Lee, 2012).

(2) Variabel Endogen

Variabel endogen adalah variabel yang nilainya tergantung pada nilai

variabel yang lain (dependent variable). Variabel endogen adalah variabel yang

dijelaskan oleh variabel lain dalam sebuah model, dan sebuah variabel dikatakan

endogen jika ada sekurang-kurangnya satu anak panah menunjukkan pada

variabel tersebut dalam sebuah model (Henseler et al., 2016). Penelitian ini

mempunyai satu variabel endogen yakni kinerja industri (IP). Kinerja industri jasa

pendidikan tinggi diukur dengan menggunakan empat dimensi yakni kinerja

belajar dan mengajar (IP1) dengan lima indikator (Zebal and Goodwin (2012; Asif

and Searcy, 2014), kinerja penelitian (IP2) dengan empat indikator (Asif and

Searcy, 2014), kinerja pelayanan masyarakat (IP3) dengan tiga indikator (Asif and

Searcy (2014), dan kinerja keuangan dan pemasaran (IP4) dengan empat indikator

(Zebal and Goodwin, 2012; Asif and Searcy, 2014).

3) Variabel Mediasi

Variabel mediasi adalah variabel yang terletak diantara variabel

independen (eksogen) dan variabel dependen (endogen) yang membuat variabel

Eksogen tidak langsung mempengaruhi nilai variabel endogen (Sugiyono, 2011:

66). Namun demikian, variabel Eksogen mempengaruhi nilai variabel mediasi,

93

kemudian nilai variabel mediasi mempengaruhi nilai variabel endogen (Nitzl et

al., 2016). Dalam penelitian ini, ada empat variabel mediasi yakni:

1) Strategi diferensiasi (DS) merupakan variabel mediasi pertama yang

memiliki 3 indikator yakni program studi (DS11) (Adaptasi dari Hansen et

al., 2015); Gabrielsson et al., 2016), kualitas keahlian lulusan tinggi

(DS12) (Adaptasi dari Hansen et al., 2015; Gabrielsson et al., 2016),

Pelayanan yang berbeda (DS13) (Adaptasi dari Banker et al., 2014).

2) Strategi keunggulan biaya atau cost leadership strategy (CL) memiliki 3

indikator yakni efisiensi biaya (CL21) (Banker et al., 2014; Hansen et al.,

2015; Oyewobi et al., 2016), biaya operasional rendah (CL22) (Hansen et

al., 2015); Gabrielsson et al., 2016), dan Biaya kuliah per mahasiswa

rendah (CL23) (Ortega, 2010; Hansen et al., 2015).

3) Fokus pelayanan (FS) memiliki 5 indikator yang diadaptasi dari Chui et al.

(2016) yakni kompetensi dosen membantu mahasiswa (FS31), kesesuaian

kepemilikan fasilitas pengajaran dengan harapan mahasiswa (FS32);,

kualitas layanan sebagai basis layanan (FS33), tanggap melayani

mahasiswa (FS34), dan perhatian terhadap mahasiswa (FS35).

4) Inovasi (IN) memiliki 3 indikator yakni kurikulum (IN41) (Hodgkinson,

1998; Duening; 2009; Bunyi, 2013; Edwards et al., 2016), metode belajar

dan mengajar (IN42) (Alshammari et al., 2014; Corral de Zubielqui et al.,

2015), dan teknologi pengajaran (IN43) (Al-ansari et al., 2013).

Secara rinci, variabel, dimensi, dan indikator dalam penelitian ini

ditunjukkan dalam Tabel 4.2 berikut.

94

Tabel 4.2 Variabel, Dimensi, dan Indikator Penelitian

Variabel Jenis

Variabel

Dimensi Indikator Notasi Sumber

Persaingan

Industri (IC)

Exogen

(X)

Intensitas

persaingan

(IC1) (X1)

Peningkatan jumlah perguruan

tinggi.

IC11 Huang and Lee (2012)

Intensitas persaingan untuk mendapatkan dosen bergelar

master dan doktor.

IC12 Hoque (2011); (Huang and Lee (2012); Mathooko and

Ogutu (2015)

Intensitas persaingan uang kuliah

IC13 Hoque (2011); Huang and Lee (2012); Teller et al.

(2016)

Intensitas persaingan biaya

promosi.

IC14 Hoque (2011); Huang and

Lee (2012); (Teller et al.

2016).

Ancaman pengganti

(IC2)

(X2)

Keberadaan perguruan tinggi-perguruan tinggi luar negeri.


Keberadaan perusahaan swasta. IC22 Huang and Lee (2012)

Keberadaan pusat pelatihan berbasis kompetensi.


Kekuatan

tawar menawar

pembeli

(IC3)

Kekuatan keluarga IC31 Huang and Lee (2012);

Mathooko and Ogutu (2015) Kekuatan penyedia kerja IC32 Huang and Lee (2012);

Mathooko and Ogutu (2015)

Kekuatan mahasiswa IC33 Huang and Lee (2012); Mathooko and Ogutu (2015)

Kekuatan pemerintah IC34 Huang and Lee (2012);

Mathooko and Ogutu (2015) Kekuatan

tawar

menawar

pemasok

(IC4)

Tenaga dosen tetap IC41 Huang and Lee (2012);


Administrator IC42 Huang and Lee (2012);


Tenaga dosen tidak tetap IC43 Huang and Lee (2012);

Mathooko and Ogutu (2015) Ancaman

masuk

pendatang baru

(IC5) (X5)

Regulasi pendirian perguruan

tinggi baru dari Kementerian

Pendidikan Timor-Leste


Modal minimum yang

dibutuhkan untuk mendirikan sebuah perguruan tinggi


Peraturan dan kebijakan

pemerintah tentang operasi perguruan tinggi


Duplikasi program studi dari

perguruan tinggi yang ada.

IC54 Mathooko and Ogutu (2015)

Strategi

Diferensiasi

(DS)

Mediasi (M1)

Program studi berbeda DS11 Adaptasi dari Hansen et al.

(2015); Gabrielsson et al.

(2016) Tingginya kualitas keahlian

lulusan.

DS12 Adaptasi dari Hansen et al.

(2015); Gabrielsson et al.

(2016) Pelayanan yang berbeda. DS13 Adaptasi dari Banker et al.

(2014)

Strategi

keunggulan

biaya

(CL)

Mediasi

(M2)

Efisiensi biaya

CL21 Banker et al. (2014); Hansen et al. (2015); Oyewobi et al.

(2016).

Rendahnya biaya operasional. CL22 Hansen et al. (2015); Gabrielsson et al. (2016).

Rendanya biaya kuliah per

mahasiswa.

CL23 Ortega (2010); Hansen et al.

(2015);

95

Lanjutan Tabel 4.2 Variabel, Dimensi, dan Indikator Penelitian

Sumber: Data diolah, 2017.

Variabel Jenis

Variabel

Dimensi Indikator Notasi Sumber

Fokus

Strategi

Pelayanan

(FS)

Mediasi (M3)

Kompetensi dosen membantu mahasiswa.

FS31 Chui et al. (2016).

Kesesuaian kepemilikan

fasilitas pengajaran dengan harapan mahasiswa.

FS32 Chui et al. (2016).

Kualitas sebagai basis layanan. FS33 Chui et al. (2016)

Tanggap melayani mahasiswa. FS34 Chui et al. (2016) Perhatian terhadap mahasiswa. FS35 Chui et al. (2016)

Inovasi

(IN)

Mediasi

(M4)

Kurikulum IN41 Hodgkinson (1998);

Duening (2009); Bunyi (2013); Edwards et al.

(2016)

Metode belajar dan mengajar IN42 Alshammari et al. (2014); Corral de Zubielqui et al.

(2015).

Teknologi pengajaran IN43 Desai (2012); Al-ansari et al. (2013; Durkin et al.

(2016).

Kinerja

(IP)

Endogen (Y)

Kinerja belajar

dan

mengajar (IP1)

(Y1)

Kepuasan mahasiswa IP11 Asif and Searcy (2014).

Tingkat drop out mahasiswa IP12 Asif and Searcy (2014).

Kepuasan penyedia lapangan

kerja terhadap keahlian alumni

IP13 Asif and Searcy (2014).

Alumni yang terserap dalam

lapangan kerja

IP14 Asif and Searcy (2014).

Pertumbuhan jumlah mahasiswa

IP15 Zebal and Goodwin (2012

Kinerja

penelitian

(IP2) (Y2)

Publikasi staf di jurnal nasional

dan internasional.

IP21 Asif and Searcy (2014)

Partisipasi staf dalam pelatihan, seminar dan workshop sebagai

peserta dan pemakalah


Penelitian yang mendatangkan

dana


Dampak penelitian terhadap

masyasrakat


Kinerja

pelayanan

masyarak

at (IP3) (Y3)

Konseling kepada mahasiswa

dan alumni


Kegiatan belajar dan mengajar

yang berbasis pada pelayanan

masyarakat.


Partisipasi dalam pengembangan kurikulum.


Kinerja

keuangan

dan

pemasara

n (IP4) (Y4)

Pertumbuhan pengembalian

investasi

IP41 Alipour (2013); Andreou et

al. (2014); Abdifatah

(2014); Al-Najjar (2014);

Kilic et al. (2015)

Pertumbuhan surplus IP42 Liao (2011); Zebal and

Goodwin (2012); Asif and Searcy (2014)

Pertumbuhan pendapatan total IP43 Asif and Searcy (2014)

Penguasaan pangsa pasar IP44 Liao (2011); Zebal and

Goodwin (2012); Asif Asif

and Searcy (2014)

96

4.4.2 Definisi Operasional Variabel

Definisi operasional dari variabel dan indikator yang digunakan dalam

penelitian ini adalah:

(1) Persaingan industri

Persaingan industri adalah rivalitas antara perguruan tinggi di Timor-Leste

yang dipicu oleh faktor-faktor eksternal industri. Faktor-faktor eksternal tersebut

adalah intensitas persaingan antara perguruan tinggi, ancaman pengganti,

kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemacok, dan

hambatan masuk pendatang baru yang dapat mempengaruhi persaingan dan

profitabilitas industri.

Intensitas persaingan industri adalah peningkatan jumlah perguruan tinggi

yang memicu persaingan perguruan tinggi di Timor-Leste untuk mendapatkan

mahasiswa, dosen, dana, biaya kuliah, promosi dan pemasaran. Dalam penelitian

ini, intensitas persaingan perguruan tinggi diukur dengan: (1) Peningkatan jumlah

perguruan tinggi, (2) Intensitas persaingan untuk mendapatkan dosen bergelar

master dan doktor, (3) Intensitas persaingan uang kuliah, dan (4) Intensitas

persaingan biaya promosi.

Ancaman pengganti industri pendidikan tinggi di Timor-Leste adalah

produk atau servis yang menjadi pengganti produk atau servis perguruan tinggi di

Timor-Leste. Produk atau servis pengganti adalah kursus atau program-program

online, kursus-kursus berbasis kompetensi, penawaran program-program

kurikuler dari perguruan tinggi luar negeri. Dalam penelitian ini, ancaman

pengganti diukur dengan: (1) Keberadaan perguruan tinggi luar negeri, Perguruan

97

tinggi luar negeri memberikan kursus-kursus online, dan menarik minat banyak

mahasiswa untuk kuliah diluar negeri seperti Indonesia, dan Philipina. Ini dapat

menjadi ancaman bagi perguruan tinggi di dalam negeri, karena jumlah lulusan

SLTA per tahun di Timor-Leste antara 17,000-19,000 di mana hanya 45-50%

yang dapat melanjutkan sekolah ke perguruan tinggi (Viegas, 2016). Dengan

demikian, keberadaan perguruan tinggi luar negeri dapat berkontribusi untuk

menurunkan jumlah mahasiswa yang masuk perguruan tinggi di Timor-Leste. (2)

Keberadaan perusahaan swasta. Tumbuhnya perusahaan swasta akan membuka

dan menawarkan pekerjaan kepada mahasiswa dan lulusan STLA, sehingga

mereka mempunyai pilihan, di antara kuliah atau bekerja. Semakin banyak lulusan

SLTA yang mendapatkan pekerjaan, maka semakin berkurang jumlah lulusan

SLTA yang kuliah sehingga perguruan tinggi dapat menghadapi kekurangan

mahasiswa. Demikian juga perubahan tuntutan kompetensi kerja dari perusahaan

swasta. Jika perusahaan swasta lebih berorientasi untuk merekrut pegawai

berbasis pada kompetensi tanpa harus melihat gelar kesarjanaan, maka membuat

banyak lulusan yang tertarik untuk mengikuti pelatihan berbasis kompetensi untuk

mendapatkan pekerjaan. Hal demikian menjadi ancaman bagi perguruan tinggi

karena meningkatnya jumlah lulusan SLTA yang mengikuti kursus berbasis

kompetensi, dan mendapatkan pekerjaan yang berimplikasi pada menurunnya

jumlah lulusan SLTA yang melanjutkan studi di perguruan tinggi. (3) Ancaman

pusat pelatihan berbasis kompetensi. Kehadiran pusat pelatihan yang

menyediakan pelatihan berbasis kompetensi yang sesuai dengan tuntutan kerja

akan menjadi daya tarik bagi calon mahasiswa untuk mendapatkan ketrampilan

98

sebagai bekal kerja. Hal demikian diperkuat lagi perubahan pola rekruitmen dan

promosi pegawai perusahaan yang lebih berorientasi pada kompetensi

dibandingkan dengan gelar kesarjanaan. Hal ini akan merangsang tumbuhnya

pusat pelatihan berbasis kompetensi yang menarik lulusan SLTA lebih banyak

mengikuti pelatihan yang berimplikasi pada beberapa perguruan tinggi

menghadapi kekurangan jumlah mahasiswa.

Kekuatan tawar menawar pembeli adalah orang-orang yang membeli

produk atau jasa dari perguruan tinggi di Timor-Leste. Dalam penelitian ini,

pembeli diukur dengan: (1) Mahasiswa. Mahasiswa merupakan pembeli utama

jasa perguruan tinggi atau dengan kata lain sebagai pelanggan utama (main

costumer). Banyak perguruan tinggi yang tingkat operasinya hanya tergantung

dari uang kuliah mahasiswa. Semakin banyak mahasiswa maka semakin baik

pendapatan, dan semakin baik tingkat keberkelanjutan operasi perguruan tinggi.

Kekuatan mahasiswa juga akan tergantung pada jumlah perguruan tinggi dan

keahlian yang ditawarkan. Semakin banyak perguruan tinggi dan duplikasi kursus

yang tinggi diantara perguruan tinggi yang ada membuat mahasiswa memiliki

banyak pilihan. Pilihan tersebut bisa didasarkan pada reputasi akademik, keadaan

fisik, promosi institusi, dan brand image (Mathooko and Ogutu, 2015), biaya,

keahlian yang ditawarkan, dan jarak kampus ke tempat tinggal mahasiswa.

Dengan semakin banyak perguruan tinggi, maka semakin tinggi kekuatan

menawar tawar mahasiswa. (2) Keluarga. Keluarga merupakan salah satu faktor

determinan untuk menentukan jurusan dan perguruan tinggi mana yang akan

menjadi pilihan anak-anaknya karena keluarga menjadi sumber keuangan

99

mahasiswa. Dengan demikian, semakin banyak perguruan tinggi dan program

studi, maka keluarga memiliki lebih banyak pilihan, sehingga memiliki daya

tawar menawar yang lebih tinggi. (3) Penyedia kerja. Penyedia kerja dapat juga

menentukan. Jika banyak perguruan tinggi, penyedia kerja memiliki banyak

pilihan untuk rekruitmen alumni perguruan tinggi untuk menjadi pegawainya.

Demikian juga memiliki banyak pilihan untuk membeli produk perguruan tinggi

(alumni, servis, hasil penelitian, dan paten) sehingga menyebabkan penyedia kerja

memiliki daya tawar menawar yang lebih tinggi. (4) Pemerintah. Pemerintah

bertindak sebagai penyedia kerja bagi alumni, pembeli produk dari perguruan

tinggi. Semakin banyak perguruan tinggi, semakin tinggi kekuatan tawar menawar

pemerintah.

Kekuatan tawar menawar pemacok adalah perguruan tinggi atau individu

yang menyediakan bahan, informasi, atau pengetahuan untuk memungkinkan

sebuah perguruan tinggi di Timor-Leste memproduksi barang atau servis. Dalam

industri pendidikan tinggi, pekerja adalah pemacok. Pekerja disini adalah dosen,

peneliti dan administrator. Dalam penelitian ini kekuatan tawar menawar pemacok

diukur dengan: (1) Tenaga dosen. Tenaga dosen yang baik dan kompeten akan

menambah kualitas dan reputasi perguruan tinggi. Walaupun demikian, banyak

dosen yang kompeten akan memiliki bargaining power yang baik terhadap

perguruan tinggi. (2) Administrator. Pengelolaan tenga administrasi merupakan

salah satu komponen penting dalam perguruan tinggi. Staf administrasi yang

kompeten dan handal dalam melakukan tugas pelayanan kepada mahasiswa dan

masyarakat membuat mahasiswa sebagai pelanggan puas. Dengan demikian

100

mahasiswa akan menyampaikan kepada orang lain lewat promosi mulut ke mulut.

Dengan demikian, semakin banyak perguruan tinggi yang memiliki tenaga

administrasi yang kompeten dan handal membuat tenaga administrasi memiliki

daya tawar menawar yang tinggi, dan (3) Dosen tidak tetap. Dewasa ini banyak

perguruan tinggi yang menggunakan dosen tidak tetap dari perguruan tinggi lain

atau praktisi industri. Jika kualitas dan reputasi dosen tidak tetap baik akan

menambah kualitas dan reputasi perguruan tinggi. Hal demikian menambah

kekuatan tawar menawar perguruan tinggi.

Hambatan masuk pendatang baru adalah segala sesuatu yang menjadi

penghambat untuk mendirikan atau masuknya perguruan tinggi baru di Timor-

Leste. Dalam penelitian ini, hambatan pendatang baru diukur dengan: (1) Regulasi

pendirian perguruan tinggi baru dari Kemeterian Pendidikan Timor-Leste, (2)

modal minimum yang dibutuhkan untuk mendirikan sebuah institusi pendidikan

tinggi, (3) Peraturan dan kebijakan pemerintah tentang operasi institusi

pendidikan tinggi, serta (4) Duplikasi kursus-kursus dari perguruan tinggi di

Timor-Leste.

(2) Strategi diferensiasi

Strategi diferensiasi adalah strategi perguruan tinggi di Timor-Leste untuk

mengembangkan produk, kualitas, proses, metode yang unik, serta berbeda dan

bernilai bagi pelanggan. Dalam penelitian ini, diferensiasi diukur dengan: (1)

Program studi yang berbeda, (2) Tingginya kualitas keahlian lulusan, dan (3)

Kualitas pelayanan berbeda.

(3) Strategi keunggulan biaya

101

Strategi keunggulan biaya atau cost leadership strategy adalah strategi

perguruan tinggi di Timor-Leste untuk menyediakan program studi dan keahlian

dengan biaya lebih rendah dari perguruan tinggi pesaingnya untuk menarik

pelanggan. Strategi tersebut dilakukan dengan memaksimalkan efisiensi operasi,

melakukan kontrol, dan pengetatan biaya dalam semua tingkatan operasi.

Penelitian ini mengukur strategi biaya dengan menggunakan tiga indikator yakni

efisiensi biaya, biaya operasi rendah, dan biaya kuliah rendah.

(4) Fokus pelayanan

Fokus pelayanan adalah strategi perguruan tinggi untuk meningkatkan

kinerja dengan memberikan pelayanan yang baik kepada mahasiswa. Dalam

penelitian ini, fokus pelayanan diukur dengan indikator seperti: (1) Kompetensi

dosen membantu mahasiswa, (2) Kesesuaian kepemilikan fasilitas pengajaran

dengan harapan mahasiswa, (3) Kualitas layanan sebagai basis layanan,

(4) Tanggap melayani mahasiswa, dan (5) Perhatian terhadap mahasiswa.

(5) Inovasi

Strategi inovasi adalah strategi pergurun tinggi untuk merubah kurikulum,

metode pengajaran, evaluasi kinerja mahasiswa, pelayanan kepada mahasiswa dan

masyarakat, penggunaan teknologi, fasilitas, organisasi, program studi, dan

keahlian yang ditawarkan, cara seleksi mahasiswa dan evaluasi kinerja staf dosen.

Penelitian ini mengukur variabel inovasi dengan menggunakan indikator


(6) Kinerja industri

102

Kinerja industri jasa pendidikan tinggi adalah suatu parameter yang

digunakan untuk mengukur pencapaian tujuan perguruan tinggi di Timor-Leste.

Kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-Leste diukur dengan dimensi belajar

dan mengajar, penelitian, pengabdian masyarakat, dan keuangan dan pemasaran.

Kinerja belajar dan mengajar adalah suatu pengukuran untuk melihat keberhasilan

belajar dan mengajar sebuah perguruan tinggi yang diukur dengan menggunakan

indikator (1) Kepuasan mahasiswa, (2) Kepuasan penyedia lapangan kerja

terhadap keahlian alumni, (3) Alumni yang terserap dalam lapangan kerja, dan (4)

Pertumbuhan jumlah mahasiswa. Kinerja penelitian diukur dengan (1) Publikasi

staf di jurnal nasional dan internasional, (2) Partisipasi staf dalam pelatihan,

seminar, dan workshop sebagai peserta dan pemakalah, (3) Penelitian yang

mendatangkan dana, dan (4) Dampak penelitian terhadap masyarakat. Kinerja

pelayanan masyarakat diukur dengan menggunakan indikator seperti (1)

Konseling kepada mahasiswa, (2) Kegiatan pelayanan masyarakat, dan (3)

Partisipasi dalam pengembangan kurikulum. Kinerja keuangan dan pemasaran

diukur dengan (1) Pertumbuhan pengembalian modal investasi, (2) Pertumbuhan

surplus, (3) Pertumbuhan pendapatan total, dan (4) Penguasaan pangsa pasar.

4.5 Instrumen Penelitian

4.5.1 Kuesioner

Instrumen penelitian ini adalah kuesioner. Kuesioner merupakan

instrumen penggumpulan data dengan membuat daftar pertanyaan dan jawaban

yang telah disiapkan oleh peneliti. Kuesioner penelitian ini dibagi dalam tiga

bagian utama: (1) persaingan industri yang dipicu oleh faktor eksternal industri

103

yang diukur dengan 5 dimensi dan 18 item. (2) strategi bisnis dibagi dalam 4

strategi yakni strategi diferensiasi, strategi keunggulan biaya, strategi fokus

pelayanan, inovasi, dan hibrid dengan 28 item (3) Kinerja industri pendidian

tinggi yang diukur dengan 4 dimensi dan 16 item.

Kuesioner juga berisi pertanyaan-pertanyaan untuk mendapatkan data

tentang profil responden seperti nama, posisi, jenis kelamin, status

(negeri/swasta), dan asal institusi pendidikan. Pertanyaan dan jawaban dalam

kuesioner sudah diberikan skor dengan menggunakan lima Skala Likert. Daftar

pertanyaan dan jawaban dalam kuesioner penelitian ini dibuat relevan dengan

variabel-variabel dan indikator-indikator yang ada dalam penelitian ini untuk

mendapatkan data, diolah dan digunakan untuk menguji hipotesis guna menjawab

masalah dan tujuan penelitian.

4.5.2 Uji Validitas

Akurasi data sangat berpengaruh terhadap ketepatan pengujian hipotesis

hubungan antara variabel. Akurasi data sangat tergantung pada ketelitian alat yang

digunakan dalam proses pengukuran data. Untuk itu, alat penelitian harus diuji

validitas guna menjamin akurasinya. Validitas alat adalah ketepatan sebuah alat

dalam memberikan nilai yang tepat dan sesuai yang diukur. Dalam penelitian ini,

instrumen penelitian adalah kuesioner. Isi kuesioner dikembangkan dari teori atau

empiris yang ada berdasarkan kajian pustaka untuk menjawab masalah dan tujuan

penelitian. Kuesioner setelah selesai disusun dilakukan pre-test terhadap 30

responden untuk menjamin isi kuesioner relevan, jelas, dan mudah dipahami dan

dijawab oleh responden sehingga meminimalkan jawaban bias (Huang and Lee,

104

2012; Yuliansyah et al., 2017). Hasil pre-tes ini kemudian digunakan untuk

memperbaki kuesioner, jika ada ambiguitas atau ketidakpahaman dari responden.

Secara statistik, uji validitas instrumen penelitian dilakukan dengan menggunakan

koefisien korelasi Pearson (r) dengan nilai minimal lebih besar dari 0.3.

4.5.3 Uji reliabilitas

Reliabilitas adalah konsistensi nilai yang diberikan sebuah alat ukur,

walaupun pengukuran dilakukan lebih dari satu kali. Dalam penelitian ini,

reliabilitas instrumen penelitian diuji konsistensi internal dengan menggunakan

alpha crombach (Liao, 2011; Huang and Lee, 2012; Oyewobi et al., 2016). Nilai

Alpha Cronbach minimum 0.6 untuk tingkat penerimaan konsistensi internal yang

diadopsi dari studi-studi sebelumnya (Huang and Lee, 2012; Oyewobi et al.,

2016; Sharma, 2017).

4.6 Prosedur Penelitian

Secara umum, penelitian ini dibagi dalam 3 tahap yakni: (1) Eksplorasi

penelitian. Pada tahap ini akan dilakukan pencarian isu penelitian, teoritis, empiris

dan fenomena bisnis berdasarkan kajian teori, empiris dan pengamatan lapangan.

Tahap ini juga dilanjutkan dengan merumuskan masalah, tujuan, kerangka,

konsep, metode penelitian, dan menyusun proposal penelitian. (2) Pelaksanaaan

penelitian. Pada tahap ini akan melakukan pengambilan data lapangan, uji

validtias dan reliabilitas data, uji hipotesis dan analisis data. (3) Pelaporan

penelitian. Pada tahap ini akan melakukan interpretasi dan argumentasi data hasil

penelitian yang kemudian dibandingkan atau diperkuat dengan teori dan empiris

105

yang dituliskan secara terintegratif dengan latar belakang, kajian teori dan

empiris, kerangka pemikiran, konsep dan metode penelitian.

Prosedur penelitian ini adalah:

1) Menentukan tema penelitian sebagai panduan untuk melakukan kajian

teori, empiris dan pengamatan lapangan guna mengetahui isu-isu teoritis,

empiris dan fenomena bisnis bagi penelitian.

2) Merumuskan masalah, tujuan, konsep, dan hipotesis untuk memandu

pengambilan, uji dan analisa data.

3) Membuat desain, memilih metode, variabel, indikator penelitian,

menentukan populasi, sampel, dan kerangka sampel berdasarkan kajian

teori, empiris, dan data lapangan untuk menyusun proposal penelitian.

4) Melaksanakan penelitian pendahuluan, uji validitas dan reliabilitas data

pendahuluan. Selanjutnya menggumpulkan data lapangan, uji hipotesis,

dan analisa data.

5) Menyusun laporan penelitian.

4.7 Analisis Data

4.7.1 Analisis data deskriptif

Analisis deskriptif dilakukan untuk mengambarkan data yang telah

terkumpul dari masing-masing variabel tanpa harus melakukan generalisasi

(Sugiyono, 2011:199). Statistik deskriptif dilakukan untuk menyusun, menyajikan

data penelitian dalam bentuk tabel frekuensi atau grafik, dan diakukan

pengukuran nilai-nilai statistiknya seperti rerata (mean). Dalam penelitian ini,

106

analisa deskriptif akan dilakukan dengan menggambarkan data yang terkumpul

dari masing-masing variabel melalui distribusi frekuensi.

4.7.2 Analisa data inferensial

Analisis penelitian kuantitatif-inferensi dilakukan untuk menjawab

masalah dan hipotesis penelitian. Data yang dikumpulkan dianalisis dengan

menggunakan alat analisis partial least square (PLS). Alat analisis ini dipilih

karena memiliki beberapa keunggulan seperti tidak perlu melakukan uji asumsi

klasik, dapat digunakan untuk sampel berukuran kecil, indikator reflektif dan

formatif (Hair et al., 2014; Hopkins, 2015; Ringle and Sarstedt, 2016; Valaei,

2017). PLS merupakan teknik yang sudah mapan untuk menghitung koefisien

jalur (path coefficient), dapat memprediksi konstruk, menganalisis data

multivariat, mengembangkan dan menguji hubungan antara variabel berdasarkan

teori, dan metode yang kaya dalam penelitian manajemen dan strategi (Roemer,

2016; Valaei, 2017).

Pengukuran data untuk tiap-tiap indikator dalam analisis kuantitatif

menggunakan Skala Likert mulai skala dari 1 sampai dengan 5. Skala pengukuran

ini dibuat untuk mengakomodasikan perbedaan persepsi dan sikap responden

terhadap sesuau yang ditanyakan kepadanya. Penelitian ini dimulai dengan

rentang jawaban responden dari yang negatif (1) sampai dengan jawaban yang

positif (5). Jika responden memilih 1, maka artinya responden sangat tidak setuju

107

(STS), sedangkan responden memilih 5, maka artinya responden sangat setuju

(SS) terhadap pernyataan-pernyataan yang ada dalam instrumen penelitian.

Analisis kuantitatif menggunakan hierarchial component model dengan

tahapan prosesnya sebagaimana dalam Gambar 4.1. Keterangan notasi pada

Gambar 4.1 dapat dilihat dalam Tabel 4.2.

Gambar 4.1 Hierarchial Component Model

Sumber: Konsep model ini dikembangkan lebih lanjut dari Konsep Porter (1980); Porter (1985);

Huang and Lee (2012); Asif and Searcy (2014); Mathooko and Ogutu (2015); Chui et al. (2016).

Analisis PLS-SEM pada umumnya dilakukan melalui tiga tahap yakni:

Tahap pertama, Spesifikasi Model. Tahap ini merupakan proses untuk

membangun model hubungan antara outer model dan inner model. Inner model

atau structural model menunjukkan hubungan antar variabel yang diuji,

sedangkan outer model atau measurement model menunjukkan hubungan antara

indikator dengan variabel latennya (construct). Oleh karena itu, dalam tahap ini,

model jalur (path model) dibuat dengan membuat hubungan antara variabel laten

yang didasarkan pada logika dan teori (Hopkins, 2015). Disini penting juga

108

menentukan variabel eksogen dan variabel endogen. Variabel eksogen adalah

variabel independen yang dalam jalur model tidak ada anak panah yang menuju

kepadanya. Variabel endogen adalah variabel yang dependen yang ada anak

panah menuju kepadanya. Variabel mediasi adalah variabel yang terletak diantara

dua variabel eksogen dan endogen. Variabel mediasi bisa juga berperan sebagai

variabel eksogen dan variabel endogen. Jika anak panah menunjukkan pada

variabel mediasi, maka variabel mediasi tersebut berperan sebagai variabel

endogen. Sebaliknya, jika anak panah dari variabel mediasi menunjukkan pada

variabel lain, maka variabel mediasi ini berperan sebagai variabel Eksogen (Hair

et al., 2014; Hopkins, 2015; Henseler et al., 2016).

Dalam membuat spesifikasi model, langkah selanjutnya adalah

mendefinisikan jenis indikator apakah reflektif atau formatif. Sebuah indikator

dikatakan reflektif jika anak panah berasal dari variabel laten (construct)

ditunjukkan pada indikator. Sebaliknya, jika anak panah berasal dari indikator dan

ditunjukkan pada variabel laten (construct), maka indikator tersebut disebut

indikator formatif (Hair et al. 2014; Hopkins, 2015). Indikator reflektif

merupakan indikator yang dibentuk oleh konstruk, sehingga ketika konstruknya

berubah, maka indikatornya juga ikut berubah. Sebaliknya, indikator formatif

adalah indikator yang membentuk konstruk, sehingga indikator berubah atau

berkurang atau bertambah akan merubah arti dari konstruk.

Dalam penelitian ini, ada satu variabel eksogen (persaingan industri), satu

variabel endogen (kinerja industri), dan empat variabel mediasi (diferensiasi,

biaya, fokus pelayanan, dan inovasi) yang bisa juga berperan sebagai variabel

109

eksogen maupun sebagai variabel endogen. Demikian juga, semua konstruk dalam

model penelitian ini memiliki indikator yang bersifat reflektif.

Tahap kedua. Evaluasi Outer Model atau Measurement Model. Model

evaluasi ini dilakukan untuk melihat hubungan antara variabel laten dengan

indikator-indikatornya. Penelitian ini melakukan evaluasi outer model atau

measurement model untuk menguji reliabilitas dan validitas model sebagai

berikut:

a) Uji reliabilitas construct dilakukan dengan menggunakan compsite

reliability (CR), average variable extracted (AVE), dan alpha

crombath. Konstruk dianggap reliabel, jika nilai CR lebih besar

dari 0,7, AVE minimum adalah 0,5, dan Alpha Crombath

minimum adalah 0,6 (Kumar and Banerjee, 2012; Abd Razak et

al., 2016).

b) Uji validitas construct dilakukan dengan menggunakan convergent

validity dan discriminat validity. Convergent validity digunakan

untuk menguji hubungan antara manifes variabel dalam sebuah

konstruk. Convergent validity diukur dengan menggunakan

average variance extracted (AVE), dan besarnya 0,5 atau lebih

(Soltanizadeh et al., 2016). Sedangkan discriminant validity

digunakan untuk menguji hubungan manifest variabel dalam

sebuah konstruk berhubungan dengan manifes variabel konstruk

yang lain dalam sebuah structural model. Discriminant validity

diamati melalui cross-loadings, dimana item loadings konstruk

110

relevan lebih tinggi loading dari item yang didesain untuk

mengukur semua konstruk (Soltanizadeh et al., 2016). Descriminat

validity bisa diterima jika outer loading per item construct diatas

0,70 dan average variance extracted (AVE) adalah 0,50 atau lebih

(Hair et al., 2014; Hopkins, 2015; Valaei and Jiroudi, 2016;

Henseler et al., 2016).

Tahap ketiga. Evaluasi Inner Model atau Structural Model. Model ini

merupakan evaluasi untuk melihat hubungan antara semua variabel laten yang

membentuk sebuah model (Hair et al., 2014; Hopkins, 2015). Inner model atau

structural model dibangun berdasarkan kajian teori, empirik, dan hipotesis

penelitian (Henseler et al., 2016). Dalam evalusasi kualitas model lebih banyak

didasarkan pada kemampuan untuk memprediksi konstruk endogen dengan

menggunakan coefficient of determination (R2), cross-validated redundancy (Q2),

path coefficients, dan effect size (f2) (Hair et al., 2014; Hopkins, 2015). Dalam

penelitian ini, evaluasi inner model atau structural model dilakukan dengan

parameter-parameter berikut:

i) Coefficient of determination atau R-Square (R2) digunakan untuk

mengukur akurasi prediksi model dan mengukur pengaruh kombinasi

dari semua variabel eksogen terhadap variabel endogen. Nilai

pengaruh tersebut memiliki rentang dari 0 sampai 1, dimana 1

menunjukkan akurasi prediktif kuat (complete predictive accuracy).

Namun demikian, sebagai penerimaan umum (rule of thumbs), nilai R2

111

yang dapat diterima adalah 0.75 (pengaruh kuat), 0.50 (pengaruh

sedang), dan 0.25 (pengaruh lemah) (Hair et al., 2014; Hopkins, 2015).

ii) Cross-validated redundancy (Q2) digunakan untuk mengukur relevansi

prediktif model. Jika nilai cross validate redundancy (Q2) lebih besar

dari nol, maka inner model tersebut memiliki predictive relevance.

Sebaliknya jika nilainya lebih kecil dari nol, maka model tersebut tidak

memiliki predictive relevance sehingga inner model kurang baik untuk

memprediksi (Hair et al., 2014; Hopkins, 2015).

iii) Path coefficient merupakan koefisien regresi yang menunjukkan

pengaruh langsung variabel independen (exogenous variable) terhadap

variabel dependen (endogenous variable) dalam sebuah model jalur

(path model). Nilai koefisien jalur (koefisien regresi) standar dari -1

sampai dengan +1, di mana nilai konfisien jalur yang mendekati +1

menunjukkan bahwa variabel exogen dan endogen berhubungan positif

kuat. Sebaliknya nilai koefisien jalur (koefisien regresi) mendekati -1

menunjukkan bahwa hubungan variabel exogen dan endogen negatif

dan kuat (Hair et al., 2014; Hopkins, 2015).

iv) Effect size. Effect size untuk setiap jalur model (path model) dapat

ditentukan dangan menghitung Cohen f2, sedangkan f2 dapat dihitung

dengan mencatat perubahan R2, ketika konstruk tertentu dikeluarkan

dari model. Untuk menghitung f2, maka dua model jalur PLS harus

dihitung. Model jalur pertama harus model penuh seperti ditentukan

dalam hipotesis, sehingga R2 dari model yang lengkap (R2 included).

112

Model jalur kedua identik, kecuali konstruk eksogen tertentu

dikeluarkan dari model, sehingga R2 dari model yang berkurang (i.e.

R2 excluded). Nilai effect size adalah 0,02 (berpengaruh lemah), 0,15

(berpengaruh sedang), dan 0,35 (berpengaruh kuat) (Hair et al., 2014;

Hopkins, 2015).

112

BAB V

HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1 Hasil Penelitian

5.1.1 Gambaran Umum Perguruan Tinggi Timor-Leste

Timor-Leste adalah sebuah negara kecil dengan luas wilayahnya 14.874

km2 yang terletak di kawasan ASEAN, di sebelah Timur Indonesia, yang baru

merestorasi kemerdekaannya pada tanggal 20 Mei 2002. Jumlah penduduk Negara

tersebut adalah 1.3 juta orang dengan maioritas masyarakatnya (lebih dari 60%)

hidup dari sektor pertanian. Sumber pendapatan utama berasal dari minyak dan

gas (MIGAS) yang hampir 90% dari total GDP Negara tersebut, sedangkan

pendapatan utama non MIGAS berasal dari ekspor kopi organik, dan sektor-sektor

lainnya.

Walaupun sebagai Negara baru, Timor-Leste memiliki banyak perguruan

tinggi. Total perguruan tinggi terakreditasi adalah 11, dan sekitar 8 perguruan

tinggi yang belum terakreditasi. Jumlah perguruan tinggi tersebut lebih banyak

jika dibandingkan 11 negara di Pasifik Selatan yang hanya memiliki satu

perguruan tinggi yakni the University of South Pacific, walaupun penduduknya

lebih dari delapan kali lipat penduduk Timor-Leste. Kesebelas perguruan tinggi

terakreditasi tersebut memiliki total jurusan atau program studi sebanyak 157, di

mana Universitas Oriental (UNITAL) merupakan perguruan tinggi dengan jurusan

terbanyak (42 jurusan), disusul dengan Unversitas Nasional Timor Lorosa’e (37

jurusan), sebaliknya Instituto Catolica Para Formacao Profesores (ICFP) yang

memiliki jurusan paling sedikit (2).

113

Tabel 5.1. Nama Perguruan Tinggi Terakreditasi dan Jurusan di Timor-Leste

No Nama Perguruan Tinggi Singkatan Jumlah

Jurusan

1 Universidade Nacional Timor Lorosa’e UNTL 37

2 Universidade da Paz UNPAZ 13

3 Universidade de Dili UNDIL 15

4 Universidade Oriental UNITAL 42

5 Dili Institute of Technology DIT 12

6 Instituto Católico para Formação de Professores ICFP 2

7 Instituto de Ciências Religiosas “São Tomás de

Aquino”

ICR 3

8 Institute of Business IOB 6

9 Instituto Superior de Cristal ISC 12

10 East Timor Coffee Academy ETCI 12

11 Instituto Professional de Cannossa IPDC 3

Total Jurusan 157

Sumber : National Agency for Academic Assessment and Acceditaion (2015)

Dengan total 11 perguruan tinggi terakreditasi, dan 8 jurusan belum

terakreditasi yang secara kumulatif sangat banyak di sebuah Negara yang

penduduknya hanya 1,3 juta orang, dan jumlah lulusan sekolah lanjutan atas

(SLTA) sebagai input bagi perguruan tinggi hanya 17.000-19.000 per tahun.

Banyaknya jumlah perguruan tinggi diperparah juga dengan peningkatan

duplikasi jurusan yang membuat intensitas persaingan antar perguruan tinggi

sangat ketat untuk mendapatkan input mahasiswa, dan sumber daya pengajaran

yang terbatas pula di Timor-Leste. Hal demikian berimplikasi pada banyaknya

jurusan yang kurang mendapatkan mahasiswa sesuai dengan daya tampung.

Sebuah kenyataan adalah peningkatan jumlah perguruan tinggi dan

jurusan tidak diimbangi dengan kecukupan penyediaan sumber daya dan

kapabilitas (resource and capabilities) seperti sumber daya manusia (dosen,

114

manajer, staf administrasi, dan teknis), sumber daya fasilitas (ruang kuliah,

perpustakaan, laboratorium, internet, jurnal, buku dan fasilitas pendukung

lainnya), sumber daya keuangan (dana operasional, dana penelitian, dana sosial,

dan akses ke institusi keuangan) untuk menyediakan pendidikan berkualitas yang

sesuai dengan kebutuhan masyarakat dan pasar kerja. Hal ini bisa dilihat dari

banyaknya perguruan tinggi yang masih menghadapi keterbatasan: (1) Dosen baik

kuantitas maupun kualitas (doktor dan magister berbasis kompetensi mengajar

dibidang keahliannya). (2) Sarana dan prasarana pengajaran seperti ruang kuliah,

laboratorium, perpustakaan, dan (3) Kurikulum yang masih “copy and paste” dari

Perguruan Tinggi Luar Negeri tanpa ada penyesuaian signifikan dengan kondisi

riil Timor-Leste. Sebaliknya kurikulum seharusnya dinamis, sesuai dan

merespons tuntutan pemerintah, masyarakat, dan pasar kerja. (4). Manajer

institusi pendidikan yang cukup kompeten untuk membaca dinamika perubahan

lingkungan industri, dan menyesuaikan strategi secara cepat, dan tepat untuk

mempertahan keunggulan posisi bersaing.

Kondisi diatas berimplikasi pada daya saing dan kinerja perguruan tinggi

Timor-Leste sangat terbatas, jika dibandingkan dengan perguruan tinggi dari

Negara-negara lain. Jika Timor-Leste masuk dan menjadi anggota ASEAN, yang

memungkinkan mobilitas bebas manusia antar negara, perguruan tinggi Timor-

Leste akan menghadapi tantangan besar dalam mempertahankan daya saing untuk

menarik mahasiswa, dana, dan lulusannya juga cukup rentan dalam persaingan di

pasar kerja domestik dan ASEAN.

115

Menurut teori resource-based view (RBV), sebuah institusi yang memiliki

sumber daya dan kapabilitas terbatas, akan sulit untuk mengembangkan produk

dan servis yang berkualitas, unik, berbeda, dan bernilai bagi pelanggan

(mahasiswa, pemerintah, dan industri) sehingga berimplikasi pada penuruan daya

saing, dan kinerja (Barney, 1991). Dalam kondisi demikian, perguruan tinggi

harus mendapatkan sumber daya dan kapabilitas dari luar institusi untuk

memperkuat dirinya guna meningkatkan daya saing. Sumber daya tersebut bisa

dari pemerintah atau industri dengan menyediakan subsidi keuangan, dan donasi

fasilitas untuk meningkatkan kualitas. Walaupun demikian, dengan banyaknya

“pemain” dalam segmen pasar yang terbatas, subsidi dan hibah pada industri

pendidikan tinggi menjadi tidak signifikan untuk meningkatkan daya saing dan

kinerja. Sumber daya eksternal masuk ke industri pendidikan tinggi harus

berdasarkan performance-based approach, dan diimbangi juga dengan

rasionalisasi perguruan tinggi, implementasi strategi kemitraan, diferensiasi, dan

merger untuk meningkatkan daya saing dan kesinambungan kinerja (sustainable

performance).

5.1.2. Uji validitas dan reliabilitas instrumen penelitian

Uji validitas dan reliabilitas instrumen penelitian sangat penting untuk

menjamin ketepatan dan konsistensi instrumen penelitian dalam memberikan hasil

yang sesuai dengan realitas. Dalam penelitian ini, instrumen penelitian yang

digunakan dalam pengambilan data adalah kuesioner. Kuesioner tersebut diuji

validitas dan reliabilitasnya dengan melakukan pilot test terhadap 30 orang

responden (Oyewobi et al., 2016). Responden tersebut dari Ketua Jurusan dan

116

Wakil Ketua Jurusan dari 11 Perguruan Tinggi terakreditasi di Timor-Leste

karena mereka lebih tahu strategi bisnis dan kinerja industri pendidikan tinggi.

Dengan demikian, mereka dapat memberikan masukan untuk menjamin kejelasan,

akurasi dan pemahaman tentang item yang ada dalam kuesioner sebagai alat ukur

persaingan industri, strategi bisnis dan kinerja industri jasa pendidikan tinggi di

Timor-Leste. Dengan demikian, menghindari ambiguitas yang dapat berimplikasi

terhadap bias hasil (Huang and Lee, 2012; Mathooko and Ogutu, 2015).

Secara statistik, uji validitas instrumen penelitian dilakukan dengan

Pearson Correlation (r) dengan SPSS Versi 17. Nilai Pearson Correlation

minimum adalah 0,3. Berdasarkan hasil uji validitas instrumen, nilai Pearson

Correlation dari semua konstruk lebih besar dari 0,3 (Tabel 5.2). Hal ini

menunjukkan bahwa instrumen penelitian ini valid digunakan dalam pengambilan

data.

Tabel 5.2 Hasil Analisa Validitas dan Realiabilitas Instrumen Penelitian

Konstruk Dimensi Pearson

Correlation

Keterangan Cronbach's

Alpha

Keterangan

Industrial

Competition

IC11 0,589 Valid. 0,764 Realiabel

IC12 0,725 Valid

IC13 0,760 Valid.

IC14 0,777 Valid.

IC21 0,795 Valid 0,878 Realiabel

IC22 0,861 Valid

IC23 0,786 Valid


IC32 0,792 Valid

IC33 0,577 Valid

IC34 0,818 Valid


IC42 0,865 Valid

IC43 0,745 Valid


117

IC52 0,770 Valid

IC53 0,656 Valid

IC54 0,826 Valid

Differentiation

Strategy

DS1 0,762 Valid. 0,901 Realiabel

DS2 0,721 Valid.

DS3 0,895 Valid.

Lanjutan Tabel 5.2 Hasil Analisa Validitas dan Realiabilitas Instrumen Penelitian

Konstruk Dimensi Pearson

Correlation Keterangan Cronbach's

Alpha

Keterangan

Cost Leadership CL1 0,663 Valid. 0,790 Realiabel

CL2 0,865 Valid.

CL3 0,794 Valid.

Focus Services

FS1 0,821 Valid. 0,921 Realiabel

FS2 0,881 Valid.

FS3 0,855 Valid.

FS4 0,732 Valid.

FS5 0,883 Valid.

Innovation IN1 0,811 Valid. 0,956 Realiabel

IN2 0,915 Valid.

IN3 0,921 Valid.

Industrial

Performance

IP11 0,827 Valid. 0,933 Realiabel

IP12 0,730 Valid.

IP13 0,768 Valid.

IP14 0,804 Valid.

IP15 0,500 Valid.


IP22 0,860 Valid.

IP23 0,823 Valid.

IP24 0,839 Valid.


IP32 0,865 Valid.

IP33 0,623 Valid.


IP42 0,902 Valid.

IP43 0,909 Valid.

IP44 0,673 Valid.

Sumber : Data diolah, 2017

Untuk uji reliabilitas pada umumnya menggunakan nilai Cronbach’s

Alpha. Jika nilai Cronbach’s Alpha lebih besar atau sama dengan 0,7

118

menunjukkan bahwa instrumen penelitian memiliki konsistensi internal yang baik

(Hair et al., 2010; Ndubisi and Iftikhar, 2012). Walaupun demikian, untuk

penelitian eksploratori, nilai Cronbach’s Alpha minimum adalah 0,6 (Hair et al.,

2010). Berdasarkan hasil tes, nilai Cronbath’s Alpha dari semua konstruk lebih

besar 0,7 (Tabel 5.2.), sehingga semua konstruk memiliki konsistensi internal

yang baik (Annamdevula and Bellamkonda, 2016) untuk digunakan dalam

pengambilan data.

5.1.3 Karakteristik responden

Penelitian ini dilakukan pada 11 perguruan tinggi terakreditasi di Timor-

Leste dengan unit analisisnya adalah jurusan yang berjumlah 157. Kuesioner

kemudian dibagikan pada 157 jurusan yang diisi oleh Ketua Jurusan atau Wakil

Ketua Jurusan dari 11 perguruan tinggi yang terakreditasi. Namun demikian,

hanya 130 kuesioner yang diisi, dikembalikan dan dipakai dalam penelitian. Hal

ini menunjukkan response rate penelitian ini (83%) diatas response rate

minimum (80%) bagi sebuah survei yang baik dari Jurusan/Fakultas yang

mewakili perguruan tinggi (Fincham, 2008), atau lebih besar dari response rate

67,29% yang digunakan dalam survey yang mengukur kinerja Perguruan Tinggi

di Taiwan (Huang and Lee, 2012), dan 61,7% studi tentang Perguruan Tinggi di

Zimbabwe (Garwe, 2016). Response rate yang rendah dapat memberikan bias

sampel yang dapat mempengaruhi hasil penelitian (Fogliani, 1999; Sivo et al.,

2004).

Berdasarkan 130 responden yang ada, mayoritas laki (75%) dan

perempuan (25%) (Tabel 5.3). Hal ini menunjukkan bahwa jabatan Ketua

119

Jurusan/Wakil Ketua Jurusan masih dominan dijabat oleh laki-laki, hal mana

masih simetris dengan trend umum di Timor-Leste yang mayoritas jabatan politik,

sektor swasta, pemerintahan, dan Parlemen Nasional masih didominasi oleh laki-

laki. Oleh karena itu, Pemerintah Timor-Leste melalui Sekretaris Negara Urusan

Kesetaraan Gender dan Inklusi Sosial bersama-sama organisasi kewanitaan

Timor-Leste berupaya untuk meningkatkan jumlah kuota partisipasi wanita dalam

menduduki jabatan di Pemerintah, Parlemen Nasional, Sektor Swasta, dan

institusi pendidikan.

Jika dilihat dari tingkat pendidikan, mayoritas Ketua Jurusan/Wakil Ketua

Jurusan berpendidikan magister (59%) dan hanya 3% yang berpendidikan doktor.

Walaupun demikian, masih ada 38% Ketua dan Wakil Ketua Jurusan yang masih

berpendidikan sarjana (Tabel 5.3). Sebaliknya, Kementerian Pendidikan Timor-

Leste melalui Badan Akreditasi Nasional Timor-Leste yang disebut dengan

Agencia Nacional para Avaliacao e Acreditacao Academica (ANAAA)

mewajibkan seorang dosen, terlebih Ketua Jurusan atau Wakil Ketua Jurusan, dari

Program Strata Satu (sarjana) minimal bergelar magister. Kondisi ini tentunya

mempengaruhi kinerja institusi karena menurut ANAAA, salah satu ukuran

kinerja Perguruan Tinggi adalah kompetensi dosen dari program strata satu harus

minimum bergelar magister (S2). Demikian juga Ketua Jurusan/Wakil Ketua

Jurusan dengan tingkat pendidikan dominan sarjana (59%) dan magister (38%),

berimplikasi juga pada kemampuan untuk mendorong strategi pengembangan

perguruan tinggi dari teaching based-university ke research-based university dan

entrepreneurship based-university yang berbasis pada penelitian, publikasi dan

120

konsultasi professional sesuai dengan best practices pengembangan perguruan

tinggi untuk meningkatkan daya saing dan sustainabilitas kinerja industri

pendidikan tinggi.

Tabel 5.3 Karakteritik Responden

No Karakteristik Frequency (%)

1.0 Jenis Kelamin

1.1. Laki- Laki 97 75

1.2. Perempuan 33 25

Total 130 100%

2.0 Pendidikan

Lanjutan Tabel 5.3 Karakteritik Responden

No Karakteristik Frequency (%)

2.1. Sarjana 50 38

2.2. Master 76 59

2.3. Doktor 4 3

Total 130 100%

3.0 Jabatan

3.1. Ketua Jurusan 95 73

3.2. Wakil Ketua Jurusan 35 27

Total 130 100%

4.0 Jenis Perguruan Tinggi

4.1. Negeri 31 24

4.2. Swasta 99 76

Total 130 100%

5.0 Status Perguruan Tinggi

5.1. Universitas 87 67

5.2. Institut 43 33

Total 130 100%


Kebanyakan responden berasal dari Perguruan Tinggi Swasta (PTS) (76%)

karena PTS jurusannya lebih banyak dibanding dengan Perguruan Tinggi Negeri

(PTN) (24%). Hal ini bisa dimengerti karena di Timor-Leste hanya ada satu PTN

yakni Universidade Nasional Timor Lorosae (UNTL) dengan jumlah jurusan 31.

121

Jika dilihat dari status perguruan tinggi, jumlah responden dari empat universitas

yang ada (67%) memiliki jurusan lebih banyak dibandingkan dengan tujuh institut

terakreditasi di Timor-Leste (33%) (Tabel 5.3). Hal ini, disebabkan karena syarat

pendirian perguruan tinggi dari Dirjen Pendidikan Tinggi (DIKTI) Timor-Leste,

Universitas harus memiliki minimal 4 Fakultas dengan komposisi dua Fakultas

eksak dan dua Fakultas Social. Sebaliknya, bagi institut diijinkan pendiriannya

dengan memiliki minimal satu jurusan.

5.1.4 Hasil Deskripsi

Deskripsi ini dilakukan untuk mengetahui persepesi responden tentang

variabel dan indikator yang ada dalam penelitian ini.

(1) Variabel Persaingan Industri

Berdasarkan hasil analisis deskriptif, nilai rata-rata dari semua indikator

untuk variabel persaingan industri (industrial competition) adalah 3,7 (Tabel 5.4).

Dalam dimensi intensitas persaingan (IC1) diukur dengan peningkatan jumlah

perguruan tinggi (IC11), persaingan untuk mendapatkan dosen bergelar magister

dan doktor (IC12), persaingan uang kuliah (IC13), dan persaingan biaya promosi

(IC14). Secara keseluruhan, nilai rerata dari empat indikator dalam dimensi ini

lebih besar dari angka 3,0 (Lihat Tabel 5.4). Namun demikian, faktor dominan

dalam mendorong intensitas persaingan adalah pertumbuhan jumlah perguruan

tinggi (nilai rerata 3,9) dan persaingan untuk mendapatkan dosen bergelar

magister dan doktor (nilai rerata 3,80). Sebaliknya, persaingan biaya kuliah dan

biaya promosi paling rendah mendorong intensitas persaingan dengan nilai rerata

masing-masing indikator (3,2).

122

Dimensi ancaman pengganti (IC2) dalam persaingan industri diukur

dengan tiga indikator (Tabel 5.4). Berdasarkan ketiga indikator tersebut, nilai

rerata keberadaan pusat pelatihan (IC23) paling tinggi (3,9), dan diikuti dengan

indikator perubahan tuntutan kompetensi perusahaan swasta (3,8). Sebaliknya,

nilai rerata terendah pada indikator keberadaan perguruan tinggi luar negeri (3,7).

Tingginya nilai rerata dari indikator keberadaan pusat pelatihan (IC23) sebagai

pemicu persaingan industri pendidikan tinggi bisa dimengerti karena semakin

banyak kehadiran pusat pelatihan akan menawarkan kompetensi praktis yang

sesuai dengan tuntutan pasar kerja. Dengan demikian, banyak lulusan SLTA yang

memilih pusat pelatihan untuk mendapatkan keahlian instan untuk mendapatkan

kerja dibandingkan dengan masuk di perguruan tinggi yang membutuhkan waktu

yang lebih lama, biaya tinggi dan kompetensi yang kadang tidak sesuai dengan

kebutuhan pasar kerja. Sebaliknya, biaya pelatihan lebih rendah karena disubsidi

oleh pemerintah. Hal ini, akan menjadi ancaman serius bagi eksistensi perguruan

tinggi karena terjadi penurunan jumlah mahasiswa seiring dengan peningkatan

jumlah perguruan tinggi, dan jumlah pusat pelatihan berbasis kompetensi yang

sesuai dengan tuntutan industri dan pasar kerja.

Tabel 5.4 Nilai Distribusi Frekuensi dan Rerata Indikator-Indikator Variabel

Persaingan Industri (Industrial Competition). Simbol Indikator Distribusi Jawaban Responden (%) Rerata

(Mean) 1 2 3 4 5

IC11 Peningkatan jumlah perguruan tinggi. 3,8 7,7 10,0 52,3 26,2 3,9

IC12 Intensitas persaingan untuk mendapatkan

dosen bergelar magister dan doktor.

4,6 10,0 10,8 50,0 24,6 3,8

IC13 Intensitas persaingan uang kuliah. 12,3 16,2 23,8 33,1 14,6 3,2

IC14 Intensitas persaingan biaya promosi. 6,9 21,5 23,1 40,0 8,5 3,2

Rerata Intenasitas Persaingan (IC1) 3,5

IC21 Keberadaan perguruan tinggi luar negeri. 5,4 10,0 12,3 50,8 21,5 3,7

IC22 Perubahan tuntutan kompetensi perusahaan

swasta

2,3 9,2 14,6 53,8 20,0 3,8

IC23 Keberadaan pusat pelatihan berbasis

kompetensi

3,1 3,8 12,3 61,5 19,2 3,9

Rerata Ancaman Pengganti (IC2) 3,8

IC31 Kekuatan keluarga mahasiswa 1,5 7,7 20,0 53,1 17,7 3,8

123

IC32 Kekuatan penyedia kerja 0,0 4,6 18,5 58,5 18,5 3,9

IC33 Kekuatan mahasiswa 3,1 6.2 12,3 50,0 28,5 3,9 IC34 Kekuatan pemerintah 1,5 10,0 16,2 51,5 20,8 3,8

Rerata Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (IC3) 3,9


Lanjutan Tabel 5.4 Nilai Distribusi Frekuensi dan Rerata Indikator-Indikator

Variabel Persaingan Industri (Industrial Competition).

Simbol Indikator Distribusi Jawaban Responden (%) Rerata

(Mean) 1 2 3 4 5

IC41 Tenaga dosen tetap. 1,5 11,5 20,8 44,6 21,5 3,7

IC42 Staf administrasi. 2,3 12,3 18,5 53,8 13,1 3,6

IC43 Tenaga dosen tidak tetap. 6,9 21,5 29,2 33,1 9,2 3,2

Rerata Kekuatan Tawar Menawar Pemacok (IC4) 3,5

IC51 Regulasi pendirian perguruan tinggi baru dari

Kementerian Pendidikan Timor-Leste.

3,8 12,3 19,2 48,5 16,2 3,6

IC52 Modal minimum yang dibutuhkan untuk

mendirikan perguruan tinggi.

8,5 16,9 19,2 41,5 13,8 3,4

IC53 Peraturan dan kebijakan pemerintah tentang operasi perguruan tinggi.

3,1 6,9 16,9 56,2 16,9 3,8

IC54 Duplikasi program studi perguruan tinggi. 14,6 17,7 24,6 33,8 9,2 3,1

Rerata Ancaman Masuk Pendatang Baru (IC5) 3,5

Sumber: Data diolah, 2017

Berdasarkan dimensi kekuatan tawar menawar pembeli (IC3), nilai rerata

dua indikator yang paling tinggi yakni kekuatan mahasiswa (3,9), dan kekuatan

penyedia kerja (3,9). Hal ini, disebabkan mahasiswa menjadi faktor dominan

dalam sebuah perguruan tinggi. Bagi perguruan tinggi yang berbasis pada

teaching-based university seperti kebanyakan perguruan tinggi di Timor-Leste

yang pendapatannya sangat dominan dari mahasiswa, maka mahasiswa

mempunyai daya tawar-menawar yang lebih tinggi. Semakin banyak perguruan

tinggi, semakin banyak pilihan mahasiswa sehingga perguruan tinggi harus

124

meningkatkan kemampuan atraktif untuk mempertahankan mahasiswa yang ada

dan menarik lebih banyak mahasiswa baru. Demikian juga, penyedia lapangan

kerja memiliki kekuatan tawar menawar lebih tinggi karena mereka yang

merupakan pemakai akhir (end user) lulusan perguruan tinggi. Semakin tinggi

jumlah mahasiswa sebuah perguruan tinggi terserap dalam lapangan kerja, maka

semakin tinggi reputasi perguruan tinggi tersebut, sehingga dapat menarik lebih

banyak lagi mahasiswa. Dengan demikian perguruan tinggi harus meningkatkan

kompetensi dan keunikan keahlian lulusan yang sesuai dengan tuntutan penyedia

lapangan kerja yang semakin banyak memiliki pilihan lulusan karena

pertumbuhan jumlah perguruan tinggi dan pusat pelatihan yang berbasis

kompetensi di Timor-Leste.

Dalam dimensi kekuatan tawar menawar pemasok (IC4), indikator yang

memiliki nilai rerata paling tinggi adalah tenaga dosen tetap (3,7). Hal ini bisa

dimengerti karena tenaga dosen tetap merupakan salah satu faktor utama dalam

menentukan kualitas perguruan tinggi. Dengan adanya tenaga dosen tetap yang

berkualitas tinggi, dengan kemampuan mengajar baik, dekat dengan mahasiswa,

dan selalu menyediakan waktu untuk membantu dan membimbing mahasiswa,

akan membuat mahasiswa lebih betah (feel at home), serta dekat dosen dan

institusi. Hal demikian dapat meningkatkan pemahaman mahasiswa,

meningkatkan nilai (IPK) mahasiswa, mempercepat waktu kuliah, dan dapat

meningkatkan employment rate lulusan. Jika perguruan tinggi memiliki tenaga

dosen tetap yang berkualitas tinggi akan berimplikasi pada peningkatan kualitas

belajar dan mengajar yang pada gilirannya akan meningkatkan reputasi perguruan

125

tinggi. Dengan demikian perguruan tinggi dapat menarik lebih banyak mahasiswa

baru dan dapat membantu mempertahankan mahasiswa yang ada (student

retention). Jika pertumbuhan perguruan tinggi dan duplikasi jurusan yang tinggi,

sebaliknya tenaga dosen tetap yang tersedia terbatas akan berimplikasi pada

tenaga dosen tetap memiliki banyak pilihan yang dapat meningkatkan persaingan

perguruan tinggi untuk mendapatkan dosen tetap yang berkompetensi tinggi.

Dalam kondisi demikian dosen tetap memiliki kekuatan tawar menawar yang

tinggi sehingga perguruan tinggi harus meningkatkan kemampuan atraktif untuk

mempertahankan dosen tetap yang ada dan menarik lebih banyak dosen tetap baru

yang keahlian relevan dan berkualitas tinggi.

Dalam dimensi ancaman masuk pendatang baru (IC5), ada dua indikator

yang memiliki nilai rerata paling tinggi yakni peraturan dan kebijakan pemerintah

tentang operasi perguruan tinggi (3,8), dan regulasi Kementerian Pendidikan

Timor-Leste tentang pendirian perguruan tinggi (3,6). Hal demikian bisa

dimengerti karena regulasi pendirian perguruan tinggi yang ketat dengan kriteria

yang sangat tinggi akan mempersulit pendirian perguruan tinggi, dan program

studi baru. Sebaliknya regulasi pendirian perguruan tinggi yang kurang ketat akan

menyebabkan peningkatan pertumbuhan perguruan tinggi sehingga meningkatkan

intensitas persaingan industri pendidikan tinggi. Demikian juga, peraturan dan

kebijakan operasi perguruan tinggi yang ketat dengan tuntutan kriteria operasi

yang tinggi dalam konteks peningkatan kompetensi dosen, fasilitas, manajemen,

kurikulum akan membuat banyak industri pendidikan tinggi yang harus

meningkatkan biaya investasi. Dengan demikian, banyak perguruan tinggi akan

126

kesulitan memenuhi peryaratan operasi perguruan tinggi sehingga mengancam

keberkelanjutan operasi industri pendidikan tinggi. Sebaliknya, jika kebijkan dan

regulasi operasi industri pendidikan tinggi tidak terlalu ketat akan menyebabkan

banyak pemain baru yang akan masuk. Demikian juga industri pendidikan tinggi

yang sudah ada, tidak melakukan investasi yang signifikan untuk meningkatkan

kualitas industri pendidikan tinggi. Dengan demikian, membuat intensitas

persaingan industri menjadi tidak terlalu ketat.

Jika melihat nilai rerata dari keseluruhan lima dimensi persaingan industri

yang ada, faktor-faktor eksternalitas dominan yang memicu persaingan industri

pendidikan tinggi di Timor-Leste adalah kekuatan tawar menawar pembeli (3,9),

dan diikuti oleh ancaman pengganti (3,8), sedangkan ketiga dimensi lain

mendapatkan nilai rerata yang sama (3,5). Hal demikian, masih konsisten dengan

pilihan responden yang menempatkan pertumbuhan perguruan tinggi menjadi

pemicu utama persaingan industri karena dengan pertumbuhan perguruan tinggi

yang tinggi akan meyediakan banyak pilihan kepada mahasiwa sehingga

mahasiswa memiliki posisi tawar-menawar yang lebih tinggi. Dengan demikian,

perguruan tinggi yang memiliki sumber daya terbatas dengan pendapatannya

hanya tergantung kepada mahasiswa akan berisiko kinerja keuangannya menurun

dan bangkrut. Industri pendidikan tinggi dapat mempertahankan kontinuitas

operasinya dengan mengorbankan kualitas pengajaran dengan memanfaatkan

ekspektasi mahasiswa tinggi untuk mendapatkan gelar kesarjanaan. Pengorbanan

kualitas industri pendidikan tersebut dengan tidak melakukan peningkatan

kompetensi dosen, menambah fasilitas pengajaran dan melalukan penelitian untuk

127

mendapatkan umpan-balik dari semua stakeholders guna memperbaiki kurikulum,

proses belajar-mengajar, fasilitas dan sistem manajemen perguruan tinggi.

Sebaliknya, jika melihat indikator-indikator yang keseluruhan, maka

peningkatan jumlah perguruan tinggi (nilai rerata 3,9), keberadaan pusat pelatihan

berbasis kompetensi (nilai rerata 3,9), kekuatan penyedia lapangan kerja (nilai

rerata 3.9), dan kekuatan mahasiswa (nilai rerata 3,9) merupakan faktor-faktor

eksternalitas yang sangat dominan dalam memicu persaingan industri pendidikan

tinggi di Timor-Leste. Faktor-faktor tersebut kemudian diikuti oleh intensitas

persaingan untuk mendapatkan dosen bergelar master dan doktor (nilai rerata 3,8),

perubahan tuntutan kompetensi perusahaan swasta (nilai rerata 3,8), kekuatan

keluarga mahasiswa (nilai rerata 3,8), kekuatan pemerintah (nilai rerata 3,8), dan

peraturan dan kebijakan pemerintah tentang operasi perguruan tinggi (nilai rerata

3,8).

(2) Variabel Strategi Diferensiasi

Variabel strategi diferensiasi (differentiation strategy) (DS) adalah strategi

perguruan tinggi di Timor-Leste untuk mengembangkan produk, kualitas, proses,

metode yang unik, serta berbeda dan bernilai bagi pelanggan. Variabel ini

merupakan variabel mediasi yang diukur dengan tiga indikator yakni perbedaan

program studi (DS11), kualitas keahlian lulusan tinggi (DS12), dan kualitas

pelayanan yang berbeda (DS13) dengan nilai rerata minimum (3,9). Dari sini,

kualitas keahlian lulusan menjadi faktor pembeda utama dalam strategi

diferensiasi dengan nilai rerata (4,1) yang diikuti dengan kualitas pelayanan (4,0),

dan perbedaan program studi (3,9).

128

Tingginya apresiasi responden terhadap keahlian lulusan tinggi sebagai

pembeda perguruan tinggi karena keahlian lulusan perguruan tinggi akan

mempengaruhi jumlah lulusan yang terserap dalam lapangan kerja. Semakin

tinggi jumlah lulusan yang terserap dalam lapangan kerja, semakin tinggi pula

kinerja dan reputasi perguruan tinggi. Hal ini akan menambah daya tarik

perguruan tinggi untuk menarik mahasiswa lebih banyak. Demikian juga dapat

membuktikan bahwa perguruan tinggi tersebut memiliki kurikulum, kapabilitas

dan kompetensi dosen, serta sumber daya pengajaran yang lebih baik untuk

menghasilkan lulusan dengan kehalian yang lebih tinggi.

Dalam teori resource-based view, kualitas dosen merupakan sumber daya

dan kapabilitas organisasi yang baik, unik, dan kualitas tinggi merupakan faktor

pendorong sebuah organisasi untuk mempertahankan keunggulan bersaing dan

meningkatkan kinerja (Barney, 1991). Dengan kompetensi dosen yang baik akan

membuat perguruan tinggi melayani dan mengajar mahasiswa dengan lebih baik,

memahami keinginan mahasiswa, industri, dan pasar kerja, memudahkan

penyesuaian kurikulum, proses belajar dan mengajar, serta metode evaluasi yang

sesuai dengan tuntutan industri dan pasar kerja sehingga meningkatkan kepuasan

mahasiswa dan daya serap lulusan perguruan tinggi (Spencer et al., 2009).

Tabel 5.5 Nilai Distribusi Frekuensi dan Rerata dari Indikator-Indikator Variabel

Strategi Diferensiasi.

Simbol Indikator Distribusi Jawaban Responden (%) Rata-Rata

(Mean)

1 2 3 4 5

DS11 Program studi berbeda. 3,8 7,7 11,5 46,9 30.0 3,9

DS12 Kualitas keahlian lulusan

yang tinggi

0,8 3,8 12,3 49.2 33,8 4,1

129

DS13 Kualitas pelayanan

berbeda.

2,3 6,2 15,4 42,3 33,8 4,0

Mean rata-rata 4,0


Faktor berikut dalam strategi diferensiasi yang mendapatkan respons yang

tinggi adalah perbedaan kualitas pelayanan dengan nilai rerata (4,0). Perguruan

tinggi memiliki pelayanan yang baik dan berbeda dengan perguruan tinggi yang

lain akan meningkatkan retention rate mahasiswa dan menarik lebih banyak

mahasiswa baru untuk meningkatkan kinerja yang diukur dengan kepuasan dan

pertumbuhan pendapatan. Semakin banyak mahasiswa, maka semakin tinggi

pendapatan perguruan tinggi, karena mayoritas perguruan tinggi di Timor-Leste

pendapatannya hanya bersumber dari mahasiswa.

Dalam strategi diferensiasi, hal menarik yang bisa ditemukan dalam

penelitian ini adalah perbedaan program studi bukan menjadi faktor pembeda

utama dalam strategi diferensiasi dalam perguruan tinggi di Timor-Leste.

Sebaliknya, dengan jumlah penduduk Timor-Leste yang hanya 1,3 juta orang,

dengan lulusan SLTA yang hanya sekitar 17.000-19.000 per anum, dengan

sebelas perguruan tinggi terakreditasi dengan duplikasi jurusan yang tinggi

seharusnya program studi yang berbeda mendapatkan respons yang baik, karena

banyak perguruan tinggi dan program studi yang kurang mempunyai mahasiswa

dibandingkan dengan daya tampung yang ada. Hal ini diyakini, walaupun

duplikasi program studi tinggi, namun perguruan tinggi dapat tetap eksis dengan

melakukan pelayanan yang lebih baik dengan perguruan tinggi-perguruan tinggi

yang lain sebagai faktor pembeda. Hal demikian dapat membangun reputasi

perguruan tinggi. Walaupun demikian, dengan nilai rerata minimum ketiga

130

indikator (3,9), maka perbedaan nilai rerata yang sangat kecil (0,1), maka

duplikasi program studi di Timor-Leste tetap menjadi faktor penting yang perlu

dihindari.

(3) Variabel Strategi Keunggulan Biaya

Variabel strategi keunggulan biaya (cost ledareship strategy) merupakan

variabel mediasi kedua dalam penelitian ini. Strategi keunggulan biaya atau cost

leadership strategy (CL) adalah strategi perguruan tinggi di Timor-Leste untuk

menyediakan program studi dan keahlian dengan biaya lebih rendah dari

perguruan tinggi pesaingnya untuk menarik pelanggan. Strategi tersebut dilakukan

dengan memaksimalkan efisiensi operasi, melakukan kontrol, dan pengetatan

biaya dalam semua tingkatan operasi.

Dalam penelitian ini, variabel cost ledareship (CL) diukur dengan tiga

indikator yakni efisiensi biaya (CL11), biaya operasional rendah (CL12), dan biaya

kuliah per mahasiswa rendah (CL13). Berdasarkan ketiga indikator ini, biaya

kuliah per mahasiswa rendah mendapatkan respons lebih tinggi dengan

mendapatkan nilai rerata (3,9), dan disusul dengan efisiensi biaya dengan nilai

rerata (3,8). Hal ini, menunjukkan bahwa perguruan tinggi Timor-Leste

menetapkan biaya kuliah per mahasiswa rendah agar mendapatkan mahasiswa

lebih banyak guna meningkatkan pendapatan. Namun demikian, perguruan tinggi

juga harus melakukan efisiensi biaya untuk mempertahankan sustainabilitas

operasinya. Efisiensi dan menetapkan biaya kuliah yang lebih rendah dapat

menarik mahasiswa lebih banyak. Hal ini terutama terjadi karena kondisi ekonomi

rata-rata masyarakat masih rendah, sebaliknya animo lulusan sekolah lanjutan

131

tingkat atas untuk melanjutkan kuliah dan mendapatkan gelar sangat besar.

Dengan demikian, mereka memilih perguruan tinggi yang menawarkan biaya

yang rendah dan cepat lulus. Perguruan tinggi dapat menarik mahasiswa lebih

banyak, dan meningkatkan pendapatannya untuk membiaya dosen, membangun

fasilitas pengajaran, dan melakukan penelitian untuk pengembangan perguruan

tinggi. Dengan demikian, perguruan tinggi dapat meningkatkan kualitas kelulusan

yang pada gilirannya dapat berimplikasi pada peningkatan reputasi, citra, dan

kinerja.

Walaupun demikian, efisiensi dan keunggulan biaya untuk mencapai

keunggulan biaya dalam segmen pasar kecil dengan terlalu banyak pemain dapat

menyebabkan kualitas perguruan tinggi menurun karena perguruan tinggi

kekurangan sumber daya keuangan untuk merekrut dosen dan manajer dengan

kompetensi tinggi, dan mengembangkan fasilitas pengajaran yang baik. Demikian

juga dengan keterbatasan sumber daya keuangan, perguruan tinggi kesulitan

mengembangkan kompetensi dosen dan staf pendukung yang pada gilirannya

berimplikasi pada masalah belajar dan mengajar, penelitian, inovasi, dan

pemasaran guna meningkatkan kualitas kelulusan, reputasi dan kinerjanya.


Strategi Keunggulan Biaya (Cost Leadership).

Simbol Indikator Distribusi Jawaban Responden (%) Rerata

(Mean) 1 2 3 4 5

CL11 Efisiensi biaya 4,6 3,8 23,8 47,7 20,0 3,8

CL12 Biaya operasional rendah. 6,9 11,5 22,3 42,3 16,9 3,5

CL13 Biaya kuliah per mahasiswa

rendah. 5,4 3,8 19,2 39,2 32,3 3,9

Mean rata-rata 3,7

132


(4) Variabel Focus Service

Fokus pelayanan adalah strategi perguruan tinggi untuk meningkatkan

kinerja dengan memberikan pelayanan yang baik kepada mahasiswa. Variabel

fokus pelayanan atau focus service (FS) merupakan variabel mediasi ketiga dalam

penelitian ini. Variabel ini diukur dengan lima indikator yakni Dosen kompeten

yang selalu membantu mahasiswa (FS1), Fasilitas pengajaran sesuai harapan

mahasiswa (FS2), Melayani mahasiswa berbasis kualitas jasa (FS3), Tanggap

dalam melayani permintaan mahasiswa (FS4), dan Memberikan perhatian yang

baik kepada semua mahasiswa (FS5).

Berdasarkan hasil analisis deskriptif (Tabel 5.7), faktor dominan fokus

pelayanan industri pendidikan tinggi di Timor-Leste adalah dosen kompeten yang

selalu membantu mahasiswa (FS1) dan perhatian yang baik kepada semua

mahasiswa (FS5). Hal ini bisa dilihat dari nilai rerata kedua indikator dalam

konstruk fokus pelayanan lebih tinggi (4,2) dengan distribusi frekuensi setuju dan

sangat setuju yang hampir sama. Hal ini simetris juga dengan kriteria penilaian

dari Badan Akareditasi Nasional Timor-Leste (ANAAA) yang memberikan skor

penilaian lebih tinggi pada dosen dan kompetensinya, serta pelayanan kepada

mahasiswa. Menurut Faganel (2010), kualitas dosen yang baik dan selalu

membantu mahasiswa dapat meningkatkan kualitas pelayanan, sehingga menarik

mahasiswa lebih banyak mempertahankan mahasiswa yang ada, dan menarik dana

dari luar institusi. Hal ini diperkuat oleh Martirosyan and Martirosyan (2015)

133

bahwa dosen yang baik, bijaksana dan adil dapat meningkatkan motivasi belajar

dan kepuasan mahasiswa.

Dalam variabel fokus pelayanan atau focus service (FS), indikator

melayani mahasiswa berbasis kualitas jasa (FS3) memiliki nilai rerata paling

rendah (3.7). Walaupun demikian, nilai rerata indikator tersebut masih tinggi yang

berarti pelayanan berbasis kualitas jasa masih tetap menjadi faktor yang penting

dalam strategi fokus pelayanan perguruan tinggi di Timor-Leste. Pelayanan

berbasis kualitas jasa harus disesuaikan dengan kondisi lingkungan perguruan

tinggi, dan budaya lokal masyarakat. Hal tersebut dapat memberikan kenyamanan

kepada mahasiswa untuk melakukan interaksi antara sesama mahasiswa, dan

mahasiswa dengan dosen, dan manajemen perguruan tinggi. Komunikasi dan

interaksi yang baik diantara sivitas akademika dapat memberikan manfaat

bersama, dan saling percaya yang akan memperkuat kerjasama internal dan

efektivitas belajar (Shi-Huei Ho and Yao-Ping Peng, 2016).

Tabel 5.7 Nilai Distribusi Frekuensi dan Rerata Indikator-Indikator Variabel Fokus

Pelayanan (Focus Service).

Simbol Indikator Distribusi Jawaban Responden (%)

Rerata 1 2 3 4 5

FS1 Dosen kompeten yang selalu

membantu mahasiswa 0,8 2,3 10,8 53,2 33,1 4,2

FS2 Fasilitas pengajaran sesuai

harapan mahasiswa. 0,0 7,7 20,8 42,3 29,2 3,9

FS3 Melayani mahasiswa berbasis

kualitas jasa. 4,6 5,4 23,8 45,4 20,8 3,7

FS4 Tanggap dalam melayani

permintaan mahasiswa. 0,8 4,6 22,3 50,8 21,5 3,9

FS5 Memberikan perhatian yang

baik kepada semua mahasiswa. 2,3 1,5 12,3 42,3 41,5 4,2

Rerata 4,0


134

(5) Variabel Inovasi

Strategi inovasi adalah strategi pergurun tinggi untuk merubah kurikulum,

metode pengajaran, evaluasi kinerja mahasiswa, pelayanan kepada mahasiswa dan

masyarakat, penggunaan teknologi, fasilitas, organisasi, program studi, keahlian

yang ditawarkan, cara seleksi mahasiswa, dan evaluasi kinerja staf dosen.

Variabel inovasi merupakan variabel mediasi keempat (IN) dalam penelitian ini,

diukur dengan tiga (3) indikator yakni Inovasi kurikulum sesuai tuntutan pasar

(IN11), Metode belajar mengajar baru (IN12), dan Teknologi baru untuk

mendukung kegiatan belajar-mengajar (IN13). Berdasarkan hasil deskriptif (Tabel

5.8) menunjukkan bahwa variabel ini memiliki nilai rata-rata mean (4,1) yang

tertinggi dibandingkan dengan nilai rerata dari variabel-variabel mediasi yang lain

dalam penelitian ini.

Tingginya nilai rerata dari variabel ini dipicu secara dominan oleh

indikator kurikulum inovatif sesuai tuntutan pasar (IN11) dengan nilai rerata (4,2)

(Tabel 5.8). Hal ini, sesuai dengan kritik dari kurikulum konservatif industri

pendidikan tinggi yang hanya fokus pada keahlian teknis, melupakan soft skills

dan pengalaman industri yang membuat banyak lulusan yang keahliannya tidak

sesuai dengan tuntutan lapangan kerja (Bayerlein, 2015). Hasil ini, juga sesuai

dengan standar penilaian Badan Akreditasi Nasional Timor-Leste (ANAAA) yang

memberikan skor nilai tertinggi pada kurikulum dalam proses akreditasi jurusan

pada perguruan tinggi-perguruan tinggi di Timor-Leste. Walaupun demikian,

indikator-indikator lain seperti metode belajar dan mengajar yang baru (IN2), dan

135

penggunaan teknologi baru dalam proses belajar dan mengajar (IN3) juga

memiliki nilai rerata tinggi (4.1) dan (4.0).


Inovasi.

Simbol Indikator Distribusi Jawaban Responden (%)

Rerata 1 2 3 4 5

IN11 Kurikulum inovatif

sesuai tuntutan pasar. 3,1 3,8 4,6 46,2 42,3 4,2

IN12 Metode belajar

mengajar baru. 3,8 5,4 6,9 49,2 34,6 4,1

IN13 Teknologi baru untuk mendukung kegiatan

belajar-mengajar.

1,5 4,6 18,5 43,1 32,3 4,0

Rerata 4,1


(6) Variabel Kinerja

Kinerja industri jasa pendidikan tinggi (IP) adalah suatu parameter yang

digunakan untuk mengukur pencapaian tujuan perguruan tinggi di Timor-Leste.

Variabel ini memiliki lima dimensi yakni kinerja belajar dan mengajar (IP1),

kinerja penelitian IP2), kinerja pelayanan masyarakat (IP3), dan kinerja keuangan

dan pemasaran (IP4). Nilai mean rata-rata dari keempat dimensi dalam kinerja

industri adalah (3,7) yang menunjukkan bahwa kinerja perguruan tinggi di Timor-

Leste baik (Tabel 5.9). Namun demikian, dimensi kinerja belajar mengajar

menjadi faktor determinan dalam kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-

Leste. Hal ini bisa dilihat dari nilai rata-rata mean kinerja belajar dan mengajar

(IP1) yang lebih tinggi (4,0), kemudian disusul oleh kinerja pelayanan masyarakat

(IP2) (3,9), kinerja penelitian (3,5), dan kinerja keuangan dan pemasaran (3,4).

Tingginya nilai rerata dari kinerja belajar mengajar ini dapat disebabkan

oleh semua perguruan tinggi di Timor-Leste lebih banyak fokus pada kegiatan

belajar dan mengajar (teaching based-university), sehingga investasi terbesar

dilakukan pada kegiatan belajar dan mengajar seperti pengembangan kompetensi

136

dosen, dan pengembangan fasilitas pengajaran untuk mendukung kualitas

pengajaran guna menarik lebih banyak mahasiswa dan mempertahankan

mahasiswa yang ada (student retention). Demikian juga, subsidi pemerintah

kepada pendidikan tinggi masih tetap fokus pada pengembangan kompetensi

dosen dan fasilitas pengajaran. Dengan pendapatan yang hanya tergantung pada

uang mahasiswa, perguruan tinggi harus melakukan investasi lebih banyak kepada

pelayanan kepada mahasiswa dengan basisnya adalah kurikulum, kompetensi

dosen, dan fasilitas pengajaran yang dapat menghasilkan lulusan yang terserap

dalam lapangan kerja.

Jika melihat indikator-indikator yang dominan sebagai pendorong kinerja

perguruan tinggi (Tabel 5.9) adalah alumni perguruan tinggi yang banyak terserap

dalam lapangan kerja (IP14) dengan nilai rerata (4,2), kepuasan mahasiswa (IP11)

dengan nilai rerata (4,1), kepuasan penyedia kerja (IP13) dengan nilai rerata (4,1).

Selanjutnya indikator-indikator lain adalah pertumbuhan pendaftaran mahasiswa

(IP15) dengan nilai rerata (3,9), Peningkatan kegiatan pelayanan masyarakat (IP32),

Berpartisipasi dalam pengembangan kurikulum (IP33) dengan nilai rerata masing-

masing (3,9).

Nilai tersebut konsisten dengan dominannya kontribusi kinerja belajar dan

mengajar (IP1), dan kinerja pelayanan masyarakat (IP3) dalam membentuk kinerja

industri pendidikan tinggi di Timor-Leste. Sebaliknya secara berturut-turut kinerja

industri pendidikan tinggi yang paling rendah adalah kinerja keuangan dan

pemasaran (IP4), dan kinerja penelitian (IP2). Hal ini semakin memperkuat bahwa

perguruan tinggi di Timor-Leste masih fokus pada peningkatan kinerja belajar dan

137

mengajar untuk membangun reputasi, serta mendapatkan pendapatan. Sebaliknya,

penelitian belum menjadi faktor prioritas dalam strategi pengembangan untuk

diversifikasi pendapatan, dan membangun reputasi perguruan tinggi di Timor-

Leste. Rendahnya kinerja penelitian yang diukur dengan publikasi di jurnal

internasional (IP21) dengan nilai rerata (3,3), dan penelitian banyak yang

mendatangkan dana dengan nilai rerata (3,3). Hal ini juga mempegaruhi kinerja

keuangan dan pemasaran yang lebih rendah dibanding dengan kinerja industri

yang lain.

Jika melihat melihat empat dimensi dalam variabel Kinerja Industri (IP)

secara tersendiri, dalam kinerja belajar dan mengajar (IP1) maka faktor pemicunya

adalah alumni banyak yang terserap dalam lapangan kerja dengan nilai rerata (4,2)

dan kemudian disusul dengan kepuasan penyedia lapangan kerja terhadap

keahlian alumni dengan nilai rerata (4,1), dan kepuasan mahasiswa dengan nilai

rerata (4,1). Sebaliknya tingkat drop out mahasiswa dengan nilai rerata (3,6), dan

pertumbuhan pendaftaran mahasiswa dengan nilai rerata (3,9) merupakan yang

terendah.

Tabel 5.9 Nilai Distribusi Frekuensi dan Rerata Indikator Variabel Kinerja

Industri.

Simbol Indikator

Distribusi Jawaban Responden

(%) Rerata

1 2 3 4 5

IP11 Kepuasan mahasiswa 3,1 12,3 56,2 28,2 28,5 4,1

IP12 Tingkat drop out mahasiswa 5,4 13,1 18,5 42,3 20,8 3,6

IP13 Kepuasan penyedia lapangan terhadap

keahlian alumni. 3,1 2,3 16,9 36,9 40,8 4,1

IP14 Alumni banyak yang terserap dalam

lapangan kerja. 3,1 3,8 7,7 40,8 44,6 4,2

138

IP15 Pertumbuhan pendaftaran jumlah

mahasiswa. 3,8 4,6 20,0 43,8 27,7 3,9

IP21 Publikasi di jurnal nasional dan

internasional. 6,9 17,7 28,5 34,6 12,3 3,3

IP22 Berpartisipasi dalam kegiatan ilmiah baik

sebagai peserta maupun pemakalah. 3,1 8,5 23,1 43,8 21,5 3,7

IP23 Penelitian banyak mendatangkan dana 6,2 14,6 33,1 39,2 6,9 3,3

IP24 Penelitian berdampak bagi masyarakat 4,6 7,7 22,3 44,6 20,8 3,7

IP31 Peningkatan kegiatan konseling kepada

mahasiswa 3,1 5,4 20,8 46,2 24,6 3,8

IP32 Peningkatan kegiatan pelayanan

masyarakat. 1,5 3,8 23,1 43,1 28,5 3,9

IP33 Berpartisipasi dalam pengembangan

kurikulum. 0,0 3,1 8,5 80 8,5 3,9

IP41 Tingkat pertumbuhan pengembalian

investasi. 6,2 8,5 25,4 45,5 14,6 3,5

Lanjutan Tabel 5.9 Nilai Distribusi Frekuensi dan Rerata Indikator Variabel

Kinerja Industri.

Simbol Indikator Distribusi Jawaban Responden

(%) Rerata

1 2 3 4 5

IP42 Pertumbuhan surplus tinggi. 7,7 6,9 33,8 39,2 12,3 3,4

IP43 Pertumbuhan pendapatan total. 7,7 10,8 33,8 35,4 12,3 3,3

IP44 Penguasaan pangsa pasar. 6,2 11,5 24,6 43,8 13,8 3,5


Jika melihat kinerja penelitian (IP2), maka faktor pemicu utamanya adalah

staf dosen berpartisipasi dalam kegiatan ilmiah, baik sebagai peserta maupun

pemakalah dan institusi melakukan penelitian berdampak bagi masyarakat dengan

nilai rerata sama besar yakni (3,7). Sebaliknya, faktor pemicu terendah pada

kinerja penelitian (IP2) adalah publikasi di jurnal nasional dan internasional

dengan nilai rerata (3,3), dan penelitian banyak mendatangkan dana (3,3).

139

Jika melihat kinerja pelayanan masyarakat (IP3), maka faktor pemicu

utamanya adalah peningkatan kegiatan pelayanan masyarakat dengan nilai rerata

(3,9), dan Berpartisipasi dalam pengembangan kurikulum dengan nilai rerata

(3,9). Sebaliknya, faktor pemicu terendah pada kinerja pelayanan masayarakat

(IP3) adalah peningkatan kegiatan konseling kepada mahasiswa dengan nilai

rerata (3,8).

Jika melihat kinerja keuangan dan pemasaran (IP4), maka faktor pemicu

utamanya adalah tingkat pertumbuhan pengembalian investasi dengan nilai rerata

(3,5), dan penguasaan pangsa pasar dengan nilai rerata (3,5). Sebaliknya,

indikator yang paling rendah dalam kinerja keuangan adalah pertumbuhan surplus

tinggi dengan nilai rerata (3,4), dan pertumbuhan pendapatan total dengan nilai

rerata (3,3).

5.1.5 Hasil analisis inferensial

5.1.5.1 Evaluasi outer model (model pengukuran)

Evaluasi model pengukuran (outer model) ini dilakukan untuk melihat

hubungan antara variabel laten dengan indikator-indikatornya. Tujuannya untuk

memvaliditasi model dan menguji reliabilitas konstruk yang ada, sesuai dengan

teori dan kajian empiris.

Uji reliabilitas construct dilakukan dengan menggunakan composite

reliability (CR), average variable extracted (AVE), dan alpha cronbach.

Konstruk dianggap reliabel, jika nilai CR lebih besar dari 0,7, AVE minimum

adalah 0,5, dan Alpha Cronbach minimum adalah 0,6 (Kumar and Banerjee,

2012; Abd Razak et al., 2016).

140

Uji validitas construct dilakukan dengan menggunakan convergent validity

dan discriminat validity. Convergent validity digunakan untuk menguji hubungan

antara manifes variabel dalam sebuah konstruk. Convergent validity diukur

dengan menggunakan average variance extracted (AVE), dan besarnya 0,5 atau

lebih (Soltanizadeh et al., 2016). Discriminant validity digunakan untuk menguji

hubungan manifest variabel dalam sebuah konstruk berhubungan dengan manifes

variabel konstruk yang lain dalam sebuah structural model. Discriminant validity

diamati melalui cross-loadings, dimana item loadings konstruk relevan lebih

tinggi loading dari item yang didesain untuk mengukur semua konstruk

(Soltanizadeh et al., 2016). Descriminat validity bisa diterima jika outer loading

per item construct diatas 0,70 dan average variance extracted (AVE) adalah 0,50

atau lebih (Hair et al., 2014; Hopkins, 2015; Valaei and Jiroudi, 2016; Henseler et

al., 2016).

(1) Hasil uji reliabilitas konstruk

Dalam penelitian ini uji reliabilitas menggunakan parameter Cronbach

Alpha, composite relaibility, dan avarage variance extracted (AVE). Hasil uji

reliabilitas dari cronbach alpha, composite reliability dan avarage variance

extracted (AVE) menunjukkan bahwa nilai dari semua konstruk lebih besar dari

batas minimum Cronbach Alpha (lebih besar 0,7), composite reliability (lebih

besar atau sama dengan 0,7), dan avarage variance extracted (AVE) (lebih besar

atau sama dengan 0,5).

Berdasarkan uji reliabilitas menggunakan Cronbach Alpha, nilai

parameter dari semua konstruk diatas 0,7, kecuali strategi keunggulan biaya atau

141

cost leadership (0,6) (Tabel 5.10). Dalam penelitian ini, nilai Cronbach Alpha

tertinggi ada pada variabel strategi inovasi (0.9), kinerja penelitian (0,9), serta

kinerja keuangan dan pemasaran (0,9), sedangkan konstruk strategi biaya (0,6)

lebih rendah dari 0,7. Namun demikian, ada beberapa studi empiris juga

menggunakan Cronbach Alpha minimum 0,6 (Kumar and Banerjee, 2012; Abd

Razak et al., 2016). Dengan demikian, dari uji reliabilitas menggunakan

crombach alpha dari semua konstruk memiliki konsistensi internal yang baik

untuk digunakan dalam uji model ini.

Tabel 5.10 Hasil Uji Reliabilitas Konstruk

Variabel

Notasi

Cronbach's

Alpha

Composite

Reliability

Average

Variance

Extracted

(AVE)

Strategi keunggulan biaya CL 0,6 0,8 0,5

Strategi diferensiasi DS 0,8 0,9 0,7

Fokus pelayanan FS 0,8 0,9 0,5

Intensitas persaingan IC1 0,7 0,8 0,5

Ancaman pengganti IC2 0,7 0,9 0,7

Kekuatan tawar menawar pembeli. IC3 0,8 0,9 0,6

Kekuatan tawar menawar pemasok IC4 0,7 0,8 0,6

Ancaman masuk pendatang baru IC5 0,7 0,8 0,5

Inovasi IN 0,9 0,9 0,8

Kinerja industri IP

Kinerja belajar dan mengajar IP1 0,8 0,9 0,6

Kinerja penelitian IP2 0,9 0,9 0,7

Kinerja pelayanan masyarakat. IP3 0,6 0,8 0,6

Kinerja keuangan dan pemasaran IP4 0,9 0,9 0,8


142

Berdasarkan uji reliabilitas konstruk dengan menggunakan composite

reliability, hasilnya menunjukkan bahwa semua konstruk dalam penelitian ini

memiliki nilai composite reliability minimum adalah 0,8 (Tabel 5.10). Nilai

composite reliability tersebut lebih besar dari 0,7 yang artinya semua konstruk

dalam penelitian memiliki konsistensi internal yang baik dalam uji hubungan

antar konstruk dalam inner model.

Dalam uji reliabilitas menggunakan nilai avarage variance extracted

(AVE), hasilnya menunjukkan nilai terendah AVE semua konstruk adalah 0,5

(Tabel 5.10). Nilai tersebut sama dengan batas minimum yang dibutuhkan dalam

analisis reliabilitas dengan menggunakan parameter AVE. Hal ini, menunjukkan

bahwa dimensi dan variabel dalam penelitian ini memiliki konsistensi internal

(internal consistency) yang baik untuk digunakan dalam menganalisis hubungan

antara variabel.

Dengan demikian, dapat dijelaskan bahwa semua konstruk dalam

penelitian ini reliabel yang diukur dengan nilai Cronbach’s Alpha lebih besar

dari 0,7, composite relibiality lebih besar dari 0,7, dan nilai AVE lebih besar atau

sama dengan 0,5.

(2) Hasil Uji Validitas Konstruk

Uji validitas dengan menggunakan Fornell Larscker Validity Test

Uji validitas dapat menggunakan parameter Discriminant validity dengan

average variant extracted (AVE), di mana indikator dikatakan valid jika nilai

square root of average variant extracted (√AVE) setiap variabel lebih besar dari

nilai korelasi antara variabel laten tersebut dengan variabel laten lainnya

143

(Yuliansyah et al., 2017) dan nilai minimalnya adalah 0,5 (Hair et al., 2014).

Berdasarkan hasil uji discriminant validity, nilai AVE dari setiap korelasi variabel

laten lebih besar dari variabel laten yang lainnya dengan nilai minimum 0.690.

Nilai minimum tersebut lebih besar dari 0,5 (Tabel 5.11). Oleh karena itu, semua

variabel laten valid diukur dengan menggunakan discriminat validity.

Tabel 5.11 Uji Validitas dengan Menggunakan Fornell Larscker Validity Test CL DS FS IC1 IC2 IC3 IC4 IC5 IN IP1 IP2 IP3 IP4

CL 0,73

DS 0,44 0,82

FS 0,59 0,59 0,73

IC1 0,21 0,17 0,15 0,69

IC2 0,32 0,22 0,26 0,51 0,81

IC3 0,38 0,37 0,39 0,40 0,51 0,78

IC4 0,38 0,23 0,29 0,18 0,28 0,41 0,78

IC5 0,25 0,17 0,26 0,30 0,43 0,28 0,24 0,72

IN 0,50 0,45 0,66 0,02 0,23 0,33 0,28 0,22 0,90

IP1 0,59 0,49 0,65 0,09 0,33 0,31 0,27 0,18 0,59 0,75

IP2 0,46 0,35 0,55 -0,10 0,15 0,21 0,27 0,06 0,55 0,61 0,83

IP3 0,47 0,38 0,57 0,10 0,18 0,26 0,10 0,09 0,40 0,57 0,60 0,76

IP4 0,41 0,36 048 0,21 0,34 0,28 0,29 0,21 0,54 0,51 0,63 0,62 0,91


Cross-loading Validity Test

Pengujian discriminant validity dapat juga menggunakan nilai cross loading.

Jika nilai cross loading setiap indikator dari variabel yang satu lebih besar

dibandingkan dengan cross loading variabel lain, maka indikator tersebut

dikatakan valid. Menurut Hair et al. (2010), Outer loading sebuah konstruk harus

lebih besar dari cross-loading seluruh konstruk maka konstruk tersebut

dinyatakan memiliki discriminant validity.

Tabel 5.12 Uji Discriminant Validity Cross-Loading Validity Test KONS

TRUK

CL DS FS IC1 IC2 IC3 IC4 IC5 IN IP1 IP2 IP3 IP4

CL1 0,816 0,372 0,558 0,232 0,330 0,335 0,285 0,132 0,493 0,585 0,459 0,450 0,444

CL2 0,667 0,196 0,259 0,113 0,102 0,167 0,217 0,238 0,185 0,219 0,191 0,258 0,184

CL3 0,711 0,354 0,393 0,091 0,204 0,291 0,325 0,224 0,336 0,388 0,292 0,282 0,194

DS1 0,228 0,732 0,366 0,150 0,126 0,193 0,247 0,047 0,212 0,312 0,230 0,122 0,242

DS2 0,321 0,841 0,527 0,160 0,234 0,365 0,185 0,224 0,455 0,387 0,272 0,311 0,266

DS3 0,486 0,887 0,539 0,110 0,175 0,318 0,156 0,129 0,395 0,488 0,343 0,442 0,376

FS1 0,270 0,395 0,673 0,074 0,174 0,136 0,121 0,196 0,450 0,403 0,280 0,285 0,272

144

FS2 0,289 0,414 0,662 0,198 0,254 0,233 0,187 0,277 0,377 0,313 0,292 0,320 0,259

FS3 0,431 0,442 0,710 0,075 0,091 0,314 0,233 0,216 0,445 0,476 0,479 0,374 0,369

FS4 0,417 0,375 0,781 0,058 0,134 0,278 0,169 0,128 0,563 0,429 0,369 0,434 0,343

FS5 0,621 0,510 0,806 0,126 0,285 0,385 0,286 0,164 0,541 0,664 0,524 0,593 0,441

IC11 0,307 0,288 0,218 0,849 0,423 0,395 0,140 0,304 0,131 0,226 0,068 0,181 0,309

IC12 0,142 0,060 0,109 0,796 0,388 0,288 0,175 0,136 -0,073 -0,010 -0,201 0,066 0,021

IC13 -0,128 -0,217 -0,106 0,454 0,237 0,071 0,035 0,190 -0,164 -0.197 -0,283 -0,105 -0,012

IC14 -0,075 -0,058 -0,088 0,588 0,344 0,178 0,110 0,194 -0,091 -0,121 -0,152 -0,116 0,073

IC21 0,165 0,175 0,074 0,482 0,689 0,376 0,203 0,282 0,116 0,170 0,076 0,072 0,223

IC22 0,263 0,154 0,261 0,424 0,880 0,481 0,172 0,395 0,208 0,299 0,127 0,216 0,264

IC23 0,329 0,211 0,278 0,347 0,846 0,388 0,291 0,363 0,226 0,319 0,148 0,143 0,324

IC31 0,311 0,196 0,258 0,331 0,445 0,792 0,194 0,276 0,265 0,248 0,190 0,203 0,222

IC32 0,385 0,426 0,455 0,333 0,415 0,838 0,328 0,138 0,349 0,352 0,204 0,318 0,212

IC33 0,158 0,272 0,273 0,287 0,438 0,804 0,365 0,281 0,146 0,153 0,131 0,153 0,161

IC34 0,317 0,226 0,193 0,294 0,302 0,682 0,413 0,209 0,260 0,204 0,111 0,102 0,273

IC41 0,269 0,317 0,209 0,191 0,281 0,418 0,854 0,155 0,254 0,240 0,223 0,043 0,295

IC42 0,296 0,163 0,280 0,128 0,215 0,262 0,828 0,146 0,286 0,271 0,342 0,120 0,308

IC43 0,345 0,002 0,178 0,095 0,129 0,278 0,652 0,296 0,099 0,099 0,042 0,062 0,040

IC51 0,212 0,047 0,173 0,347 0,397 0,255 0,193 0,828 0,238 0,134 0,037 0,087 0,218

IC52 0,295 0,202 0,226 0,150 0,305 0,223 0,336 0,816 0,188 0,244 0,167 0,122 0,210

IC53 0,044 0,183 0,233 0,219 0,350 0,236 0,067 0,706 0,096 0,049 -0,083 0,007 0,046

IC54 0,122 0,053 0,111 0,112 0,150 0,045 -0,026 0,492 0,070 0,028 0,001 0,015 0,095

Lanjutan Tabel 5.12 Uji Discriminant Validity Cross-Loading Validity Test

KONS

TRUK CL DS FS IC1 IC2 IC3 IC4 IC5 IN IP1 IP2 IP3 IP4

IN1 0,474 0,357 0,542 0,053 0,191 0,244 0,228 0,220 0,886 0,507 0,450 0,310 0,491

IN2 0,427 0,423 0,594 0,016 0,272 0,357 0,296 0,254 0,934 0,544 0,532 0,380 0,520

IN3 0,447 0,424 0,633 -0,027 0,153 0,283 0,233 0,117 0,873 0,546 0,505 0,383 0,439

IP11 0,556 0,356 0,557 0,023 0,190 0,201 0,125 0,154 0,519 0,730 0,504 0,434 0,343

IP12 0,177 0,107 0,189 -0,051 0,122 0,107 0,160 0,032 0,199 0,493 0,265 0,165 0,182

IP13 0,434 0,568 0,549 0,164 0,351 0,319 0,240 0,221 0,455 0,819 0,432 0,436 0,460

IP14 0,459 0,472 0,570 0,149 0,268 0,276 0,264 0,091 0,520 0,859 0,501 0,459 0,457

IP15 0,492 0,244 0,477 -0,014 0,273 0,227 0,215 0,141 0,455 0,797 0,545 0,540 0,419

IP21 0,393 0,336 0,436 -0,013 0,172 0,194 0,233 0,119 0,500 0,514 0,837 0,418 0,525

IP22 0,369 0,257 0,458 -0,123 0,086 0,103 0,244 -0,013 0,420 0,499 0,832 0,464 0,463

IP23 0,369 0,274 0,441 -0,006 0,186 0,277 0,319 0,103 0,408 0,538 0,846 0,497 0,598

IP24 0,406 0,294 0,507 -0,181 0,049 0,111 0,114 -0,011 0,517 0,493 0,821 0,598 0,524

IP31 0,427 0,290 0,491 0,090 0,122 0,166 0,117 0,020 0,348 0,483 0,563 0,915 0,534

IP32 0,452 0,418 0,559 0,093 0,212 0,303 0,065 0,145 0,388 0,576 0,534 0,926 0,595

IP33 -0,024 -0,020 0,126 0,012 0,028 0,027 -0,036 0,031 0,045 -0,062 0,080 0,154 0,165

IP41 0,354 0,334 0,385 0,217 0,191 0,239 0,233 0,049 0,460 0,422 0,499 0,581 0,866

IP42 0,393 0,304 0,462 0,207 0,357 0,249 0,267 0,273 0,504 0,478 0,570 0,530 0,904

IP43 0,336 0,286 0,390 0,165 0,364 0,210 0,245 0,197 0,467 0,438 0,586 0,532 0,916

IP44 0,388 0,392 0,477 0,174 0,303 0,297 0,307 0,232 0,516 0,517 0,634 0,597 0,933


145

Analisis discriminant validity ini berdasarkan pada nilai cross loading antara

indikator dengan konstruk laten. Apabila nilai korelasi antara konstruk dengan

indikatornya sendiri lebih besar dibandingkan korelasi antara konstruk dengan

indikator lain berarti konstruk laten atau variabel dapat merefleksikan indikator

pada bloknya lebih baik dibandingkan dengan pada blok lainnya. Berdasarkan

penjelasan tersebut, nilai cross-loading dari semua variabel dalam blok yang lebih

besar dari nilai cross-loading variabel laten yang lain (Tabel 5.12). Oleh karena

itu, data dari konstruk penelitian ini valid digunakan untuk analisis inner model.

Heterotrait-Monotraits Ratio

Uji validitas dapat juga menggunakan parameter Heterotrait-Monotrait Ratio

(HTMT). Berdasarkan uji ini, nilai HTMT semua konstruk harus lebih rendah dari

0,85 (Henseler et al., 2015; Becker and Ismail, 2016), walaupun ada beberapa

autor yang merekomendasikan batas HTMT lebih rendah dari 0,90 (Henseler et

al., 2015). Namun demikian, dalam penelitian ini menggunakan batas HTMT

lebih kecil dari 0,85. Berdasarkan hasil uji penelitian ini menunjukkan bahwa nilai

HTMT yang diperoleh dari semua konstruk lebih kecil dari 0,85 (Tabel 5.13).

Dengan demikian, semua konstruk memiliki instrumen pengukuran yang valid.

Tabel 5.13 Uji Discriminant Validity Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT)

Konstruk CL DS FS IC1 IC2 IC3 IC4 IC5 IN IP1 IP2 IP3

CL

DS 0,59

FS 0,76 0,74

IC1 0,34 0,31 0,26

IC2 0,43 0,29 0,33 0,68

IC3 0,52 0,45 0,46 0,45 0,68

IC4 0,60 0,31 0,37 0,26 0,38 0,57

IC5 0,40 0,25 0,36 0,41 0,58 0,37 0,37

146

IN 0,63 0,52 0,79 0,20 0,28 0,39 0,35 0,26

IP1 0,75 0,59 0,78 0,30 0,42 0,38 0,36 0,23 0,69

IP2 0,59 0,42 0,65 0,32 0,19 0,25 0,34 0,19 0,64 0,7

IP3 0,77 0,50 0,80 0,24 0,26 0,35 0,18 0,23 0,52 0,8 0,79

IP4 0,50 0,42 0,54 0,21 0,41 0,33 0,35 0,26 0,60 0,6 0,71 0,84


Bedasarkan uji validitas menggunakan parameter discriminant validity

seperti Fornell Larscker Validity Test, Cross-loading Validity Test, dan HTMT,

nilai semua parameter-parameter ini melebihi nilai minimum yang diisyaratkan.

Oleh karena itu, semua data konstruk valid untuk digunakan dalam model ini.

5.1.5.2 Evaluasi Inner Model

Evalusasi inner model dengan PLS pada umumnya menggunakan

parameter seperti Coefficient of determination (R2), cross-validated redundancy

atau inner model predictive relevance (Q2), path coefficients, dan effect size ( f2)

(Hair et al., 2014). Dengan demikian, penelitian ini menggunakan parameter

tersebut untuk uji hubungan dan signifikansi antara variabel dalam inner model.

Dalam analisis inner model salah satu parameternya adalah coefficient of

determination atau R-square (R2). R-square (R2) menunjukkan kombinasi

pengaruh dari variabel eksogen terhadap variabel endogen (Hair et al., 2014).

Nilai R2 yang dapat diterima adalah 0,75 (model kuat), 0,5 (model sedang), dan

0,25 (model lemah) (Hair et al., 2014; Hopkins, 2015), sedangkan menurut

Lathan dan Ghozali (2012), nilai R2 sebesar 0,67 (model kuat), 0,33 (model

moderat), dan 0,19 (model lemah). Dalam penelitian ini, nilai R2 differentitaion

strategy adalah 0,176 (lemah), innovation adalah 0,160 (model lemah), focus

service adalah 0,224 (model lemah), dan cost leadership adalah 0,274 (model

lemah). Kemudian nilai R2 yang paling tinggi antara lain research performance

147

adalah 0,720 (model kuat), learning and teaching performance adalah 0,699

(model kuat), community service adalah 0,674 (model kuat). Sebaliknya, nilai R2

variabel-variabel lain dalam penelitian ini berkisar antara 0,315-0,664 yang

digolongkan sebagai model sedang (model moderat).

Tabel 5.14 Hasil Uji R-square Notasi

Variabel

Keterangan R Square R Square Adjusted

CL Cost leadership 0,274 0,269

DS Diferentiation strategy 0,176 0,170

FS Focus service 0,224 0,218

IC1 Intensitas persaingan 0,315 0,310

IC2 Threat of substitutes 0,570 0,567

IC3 Power of buyers 0,645 0,642

IC4 Power of suppliers 0,395 0,390

IC5 Threat of new entrance 0,351 0,346

IN Innovation 0,160 0,153

IP Industrial performance 0,583 0,566

IP1 Learning and teaching performance 0,699 0,697

Lanjutan Tabel 5.14 Hasil Uji R-square

Notasi

Variabel

Keterangan R Square R Square Adjusted

IP2 Research performance 0,720 0,718

IP3 Community service performance 0,674 0,671

IP4 Financial and marketing performance 0,664 0,661


Dalam analisis inner-model juga melakukan uji goodness of fit (GoF)

untuk melihat kelayakan model. GoF adalah pengukuran ketepatan model

secara keseluruhan. Nilai pengukuran berdasarkan GoF memiliki rentang nilai

antara 0 sampai dengan 1. Nilai GoF dapat dihitung dengan rumus berikut

dengan menggunakan data dalam Tabel 5.15. Nilai GoF sebesar 0,1 (lemah),

0,25 (medium), dan 0,36 (kuat) (Kumar and Banerjee, 2012).

= √0,63𝑥0.283 = 0,42

)( 2RxCommGoF

148

Berdasarkan Tabel 5.15 nilai goodness of fit (GoF) sebesar 0.42,

sehingga model ini secara keseluruhan adalah termasuk model prediktif yang

sangat fit.

Tabel 5.15 Nilai R2, dan Communalities KONSTRUK R2 COMMUNALITIES

IP 0,583 0,57

DS 0,176 0,68

CL 0,274 0,55

FS 0,224 0,51

IN 0,160 0,81

RERATA 0,283 0,62


Dalain inner model perlu juga menguji kelayakan model dengan

menggunakan Q-square predictive relevance (Q2). Besaran nilai Q2 diantara 0

sampai dengan 1, di mana nilai Q2 semakin mendekati nilai 1 berarti model

semakin baik. Kriteria kuat lemahnya model diukur dengan nilai Q2 adalah 0,35 (

model kuat), 0,15 (model moderat), dan 0,02 (model lemah) (Abd Razak et al.,

2016).

Q2 = 1 - (1 – 0,583)*(1 – 0,274)*(1- 0,176)*(1- 0,224)*(1 – 0,160)

= 0.84

Berdasarkan hasil perhitungan Q-square predictive relevance (Q2) pada

penelitian ini ditemukan hasilnya sebesar 0,84, yang artinya 84% persen variasi

konstruk endogen dapat diprediksi oleh variasi konstruk eksogen. Dengan

demikian, observasi yang dilakukan memberikan pengaruh yang kuat terhadap

model.

Dalam penelitian ini, inner model juga dianalisis dengan menggunakan

effect size (f2) dari masing-masing variabel dependen. Nilai effect size (f2) 0,02

Q2 =1- (1-Ry22 )*(1-Ry1

2 )*(1-Rx12 )*(1-Rx2

2 )*(1-Rx32 )

149

(efek lemah), 0,15 (efek sedang), dan 0,35 (efek sangat kuat) (Hair et al., 2014;

Henseler et al., 2016; Fassot et al., 2016). Jika konstruk exogen sangat kuat

berperan dalam menjelaskan konstruk endogen, perbedaan antara R2included, dan

R2excluded sangat tinggi yang menyebabkan nilai f2 sangat tinggi (Hair et al.,

2014). Perhitungan nilai effect size (f2) dapat menggunakan rumus berikut:

f2 = R

2 included - R2excluded

1-R2included

di mana R2 included adalah bersumber dari variasi nilai R2 yang memperhitungkan

peranan variabel eksogen dalam model penelitian, sedangkan nilai R2 excluded

adalah sebaran nilai R2 yang tidak menyertakan variabel eksogen dalam model

penelitian. Dalam penelitian ini, hasil uji effect size dalam Tabel 5.16

menunjukkan bahwa konstruk endogen berpengaruh kuat karena nilai effect size

diatas 0,47 (Hair et al., 2014; Henseler et al., 2016; Fassot et al., 2016).

Tabel 5.16 Effect size Konstruk R2

Excluded RInclued (R2 Included -

R2Excluded)

(1 - R2Included) Effect

Size

CL 0,27 0,58 0,31 0,73 0,42

DS 0,18 0,58 0,41 0,82 0,49

FS 0,22 0,58 0,36 0,78 0,46

IN 0,16 0,58 0,42 0,84 0,50

Rerata 0,21 0,58 0,37 0,79 0,47

Sumber: Hasil dioalah, 2017

5.1.5.3 Uji Hipotesis

5.1.5.3.1 Pengaruh antar variabel

Pengujian hipotesis pengaruh langsung tiap variabel penelitian dapat

dijelaskan sebagai berikut.

H1 Persaingan industri berpengaruh negatif dan tidak signifikan

terhadap kinerja industri.

150

Hasil pengujian hubungan persaingan industri dengan kinerja industri

menunjukkan bahwa t-statistics sebesar 0,180 yang berarti persaingan industri

berpengaruh positif terhadap kinerja industri. Nilai ini lebih kecil dari nilai t Tabel

0,05 adalah 1,98 (Hair et al., 2010: ). Walaupun demikian, p-values sebesar 0,857

yang berarti persaingan industri tidak signifikan berpengaruh terhadap kinerja

industri pendidikan tinggi (Tabel 5.17). Maka hipotesis (H1) dapat ditolak.

Tabel 5.17 Hasil Uji Path Coefficient Original

Sample

Sample

Mean

Standard

Deviation

t-values p-values Description

IC -> IP 0,016 0,032 0,087 0,180 0,857 Not significant

IC -> DS 0,420 0,448 0,115 3,663 0,000 Significant

IC -> CL 0,524 0,566 0,085 6,144 0,000 Significant

IC -> FS 0,474 0,517 0,102 4,639 0,000 Significant

IC -> IN 0,400 0,444 0,109 3,663 0,000 Significant

Lanjutan Tabel 5.17 Hasil Uji Path Coefficient

Original

Sample

Sample

Mean

Standard

Deviation

t-values p-values Description

DS -> IP 0,065 0,063 0,081 0,801 0,424 Not significant

CL -> IP 0,224 0,223 0,108 2,075 0,039 Significant

FS -> IP 0,335 0,332 0,088 3,809 0,000 Significant

IN -> IP 0.277 0,283 0,102 2,720 0,007 Significant


H2 Persaingan industri berngaruh positif dan signifikan terhadap

strategi diferensiasi.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa hubungan persaingan industri dan

strategi diferensiasi, nilai t-statistics (3,663), dan nilai p values (0,000) (Tabel

5.17). Hasil ini, menunjukkan bahwa persaingan industri berpengaruh positif dan

signifikan terhadap strategi diferensiasi. Semakin tinggi persaingan industri (IC)

yang dipicu oleh Porter Five Competitive Forces (PFCF), maka semakin tinggi

pula pengelola industri pendidikan tinggi memilih untuk mengadopsi strategi

diferensiasi (DS) yang ditekankan pada perbedaan program studi, kualitas

151

keahlian kelulusan tinggi, dan kualitas pelayanan. Dengan demikian, hipotesis

(H2) dapat diterima.

Gambar 5.1 Hasil Olahan SMART-PLS Hubungan Antara Variabel (Inner Model)

H3

Persaingan Industri berpengaruh positif dan signifikan terhadap

strategi keunggulan biaya (cost leadership).

Dalam hubungan antara persaingan industri (IC) dan strategi keunggulan

biaya (CL), hasil penelitian menunjukkan bahwa t-statistics (6,144) dan p values

(0,000) (Tabel 5.17). Hasil ini, menunjukkan bahwa persaingan industri

berpengaruh positif dan signifikan terhadap strategi keunggulan biaya (cost

leadership). Semakin tinggi persaingan industri (IC) yang dipicu oleh faktor

eksternalitas, maka industri pendidikan tinggi lebih memilih untuk mengadopsi

strategi keunggulan biaya (CL) dengan pendekatan pada pengontrolan dan

efisiensi biaya (CL1), biaya operasional rendah (CL2), dan biaya kuliah per

mahasiswa rendah (CL3). Dengan demikian, hipotesis (H3) dapat diterima.

H4 Persaingan Industri berpengaruh positif dan signifikan terhadap

fokus pelayanan (focus service)

152

Dalam hubungan persaingan industri (IC) dengan fokus pelayanan (FS),

hasil penelitian ini menunjukkan bahwa t-statistics (4,639) dan p-values (0,000)

(Tabel 5.14). Hasil ini, menunjukkan bahwa persaingan industri (IC) berpengaruh

positif dan signifikan terhadap fokus pelayanan (FS). Semakin tinggi persaingan

industri yang dipicu oleh faktor eksternalitas industri, pengelola industri

pendidikan tinggi memilih untuk mengadopsi strategi fokus pelayanan berbasis

pada kompotensi dosen baik yang selalu membantu mahasiswa (FS1), fasilitas

pengajaran sesuai harapan mahasiswa (FS2), pelayanan mahasiswa berbasis

kualitas jasa (FS3), tanggap melayani permintaan mahasiswa (FS4), dan perhatian

kepada semua mahasiswa (FS5). Dengan demikian, hipotesis (H4) dapat diterima.

H5 Persaingan Industri berpengaruh positif dan signifikan terhadap

inovasi.

Dalam hubungan persaingan industri (IC) dengan inovasi (IN), hasil PLS

menunjukkan bahwa nilai t-statistics (3,663) dan nilai p values (0,000) (Tabel

5.17). Hasil ini menunjukkan bahwa persaingan industri berpengaruh positif dan

signifikan terhadap inovasi (innovation) yang berbasis pada inovasi kurikulum

(IN41), inovasi metode belajar dan mengajar (IN42), dan inovasi teknologi belajar

dan mengajar (IN43). Dengan demikian, hipotesis (H5) diterima.

H6 Strategi diferensiasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja industri.

Dalam hubungan antara strategi diferensiasi (DS) dengan kinerja industri

pendidikan tinggi (IP), data olahan PLS menunjukkan bahwa t-statistics (0,801)

dan p values (0,424) (Tabel 5.17). Hasil ini menunjukkan bahwa strategi

diferensiasi (DS) berbasis pada diferensiasi program studi (DS1), kualitas keahlian

153

tinggi (DS2), dan kualitas pelayanan (DS3) berpengaruh positif dan tidak

signifikan pada kinerja industri pendidikan tinggi (IP) yang diukur dari kinerja

belajar dan mengajar (IP1), penelitian (IP2), pelayanan masyarakat (IP3), serta

keuangan dan pemasaran (IP4). Dengan demikian, hipotesis (H5) ini dapat ditolak.

H7 Strategi keunggulan biaya berpengaruh positif dan signifikan


Dalam hubungan strategi keunggulan biaya (CL) dengan kinerja industri

pendidikan tinggi (IP), hasil PLS menunjukkan bahwa t-statistics (2,075) dan nilai

p values (0,039) (Tabel 5.17). Hasil ini menunjukkan bahwa strategi keunggulan

biaya (CL) berbasis pada efisiensi biaya (CL1), biaya operasional rendah (CL2),

dan biaya kuliah per mahasiswa rendah (CL3) berpengaruh positif dan signfikan

terhadap kinerja industri pendidikan tinggi (IP) yang diukur dari kinerja belajar

dan mengajar (IP1), penelitian (IP2), pelayanan masyarakat (IP3), dan keuangan

dan pemasaran (IP4). Dengan demikian, hipotesis (H7) dapat diterima.

H8 Fokus pelayanan berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja industri.

Dalam penelitian ini, hubungan fokus pelayanan (FS) dengan kinerja

industri pendidikan tinggi (IP), hasil PLS menunjukkan bahwa t-statistics (3,809)

dan nilai p values (0,000) (Tabel 5.17). Hasil ini menunjukkan bahwa fokus

pelayanan (FS) yang berbasis pada kompetensi dosen baik yang selalu membantu

mahasiswa (FS1), fasilitas pengajaran sesuai harapan mahasiswa (FS2), pelayanan

mahasiswa berbasis kualitas jasa (FS3), tanggap melayani permintaan mahasiswa

(FS4), dan perhatian kepada semua mahasiswa (FS5) berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja industri pendidikan tinggi (IP) yang diukur dari kinerja

154

belajar dan mengajar (IP1), penelitian (IP2), pelayanan masyarakat (IP3), dan

keuangan dan pemasaran (IP4). Dengan demikian, hipotesis (H8) dapat diterima.

H9 Inovasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

industri.

Dalam penelitian ini, hubungan inovasi (IN) dengan kinerja industri

pendidikan tinggi (IP), hasil PLS menunjukkan bahwa t-statistics (2,720) dan nilai

p values (0,007) (Tabel 5.17). Hasil ini menunjukkan bahwa inovasi (IN) yang

berbasis pada inovasi kurikulum (IN41), inovasi metode belajar dan mengajar

(IN42), serta inovasi teknologi belajar dan mengajar (IN43) berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja industri pendidikan tinggi (IP) yang diukur dari kinerja

belajar dan mengajar (IP1), penelitian (IP2), pelayanan masyarakat (IP3), dan

keuangan dan pemasaran (IP4). Dengan demikian, hipotesis (H9) dapat diterima.

5.1.5.3.2 Pengujian Hipotesis Variabel Mediasi

Dalam penelitian ini strategi berperan sebagai mediasi dalam hububungan

persaingan industri dan kinerja industri pendidikan tinggi. Menurut Hair et al.

(2010), dan Nitzl et al. (2016), prinsip dasar mediasi adalah sebagai berikut.

Gambar 5.2 Hubungan Variabel Eksogen (A) Dengan Variabel Endongen (C)

Yang Dimediasi Oleh Variabel (B).

1) Jika a signifikan, b signifikan, dan c juga signifikan tetapi nilai koefisien c = b,

maka dikatakan bukan mediasi.

155

2) Jika a atau b atau keduanya tidak signifikan dikatakan bukan mediasi.

3) Jika a, b, dan c signifikan tetapi nilai koefisien langsung c < b, maka dikatakan

mediasi sebagian (partial mediation).

4) Jika a dan b signifikan, namun c tidak signifikan, maka dikatakan mediasi

sempurna (full mediation).

H10 Strategi diferensiasi memediasi secara signifikan persaingan

industri terhadap kinerja industri.

Hasil nilai a (hubungan persaingan industri dengan strategi diferensisasi)

dengan t-statistics (3,663) dan p values (0,00) menunjukkan bahwa hubungan

kedua variabel tersebut signifikan, namun nilai b (hubungan strategi diferensiasi

dengan kinerja industri) dengan nilai t-statistics (0,801) dan p values (0,424) tidak

signifikan. Sedangkan nilai c (hubungan variabel persaingan industri (IC) dengan

kinerja industri pendidikan (IP) dengan nilai t-statistics (0,180), dan p values

(0,857) tidak signifikan (Tabel 5.17). Walaupun nilai b (0,801) lebih besar dari

nilai c (0,180), tetapi nilai keduanya lebih rendah dari nilai ttabel 0.05 =1,96, maka

hubungan keduanya tidak signifikan. Dengan demikian, hipotesis (H10) secara

empiris tidak terbukti karena strategi diferensiasi (DS) tidak dapat berperan untuk

memediasi hubungan persaingan industri (IC) dengan industri pendidikan tinggi

(IP).

Gambar 5.3 Hubungan Persaingan Industri Dengan Kinerja Industri Yang

Dimediasi Oleh Strategi Diferensiasi.

156

H11 Strategi keunggulan biaya memediasi secara signifikan persaingan

industri terhadap kinerja industri.

Dalam penelitian ini, hipotesis kesebelas (H11) adalah strategi

keunggulan biaya (CL) beperan penuh untuk memediasi hubungan persaingan

industri (IC) dengan kinerja industri pendidikan tinggi (IP). Berdasarkan hasil

olahan data PLS dalam Tabel 5.17, nilai a (IC CL) dengan nilai t-statistics

(6,144) dan p values (0,000) terbukti signifikan, demikian juga nilai b (CL IP)

dengan nilai t-statistics (2,075), dan p values (0,039) adalah signifikan. Sementara

itu, nilai c (IC IP) dengan t-statistics (0,182), dan p values (0,857)

menunjukkan tidak signifikan. Dengan demikian hipotesis (H11) dapat diterima.


Dimediasi oleh Strategi Keunggulan Biaya.

H12 Fokus pelayanan memediasi secara signifikan persaingan industri


Dalam penelitian ini, hipotesis kedua belas (H12) adalah fokus pelayanan

(FS) berperan penting untuk memediasi hubungan persaingan industri (IC) dengan

kinerja industri pendidikan tinggi (IP). Berdasarkan hasil olahan data PLS dalam

Tabel 5.17 menunjukkan bahwa nilai a (IC FS) dengan t-statistics (4,639) dan

p values (0,000) terbukti signifikan. Demikian juga nilai b (FS IP) dengan nilai

t-statistics (3,809) dan nilai p (0,000) terbukti signifikan. Sementara itu, nilai c

157

(IC IP) dengan t-statistics (0,182), dan p values (0,856) menunjukkan tidak

signifikan. Dengan demikian, hipotesis (H12) dapat diterima.


Dimediasi Oleh Strategi Fokus Pelayanan.

H13 Inovasi memediasi secara signifikan persaingan industri terhadap

kinerja industri.

Dalam penelitian ini, hipotesis ketiga belas (H13) adalah inovasi (IN)

berperan penting untuk memediasi hubungan persaingan industri (IC) dengan

kinerja industri pendidikan tinggi (IP). Berdasarkan hasil PLS dalam Tabel 5.17

menunjukkan bahwa nilai a (IC IN) dengan t-statistics (3,663), dan p values

(0,000) signifikan. Demikian juga nilai b (IN IP) dengan t-statistics (2,720),

dan p values (0,007) menunjukkan hubungan antara kedua variabel signifikan.

Sedangkan nilai c (IC IP) dengan t-statistics (0,180), dan p values (0,857)

menunjukkan hubungan antara kedua variabel tidak signifikan. Dengan demikian,

hipotesis (H13) ini dapat diterima

158


Dimediasi Oleh Inovasi.

5.2 Pembahasan

Penelitian ini telah menguji peran strategi bisnis dalam memediasi

hubungan persaingan industri dengan kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-

Leste. Dalam lingkungan industri yang sangat dinamis dan kompetitif, faktor

utama bagi sebuah organisasi atau perusahaan untuk mempertahankan

kesinambungan daya saing dan kinerja dengan pendekatan kesesuaian pemilihan

strategi (industrial strategy) (Porter, 1980; Porter, 1985; Allen et al., 2006) atau

mengembangkan sumber daya dan kapabilitas internalnya (resource-based

strategy) (Barney, 1991; Huang and Lee, 2012). Strategi bisnis yang diadopsi

dalam penelitian ini mengikuti teori kontingensi yang menyatakan organisasi atau

perusahaan dapat mengadopsi strategi yang fit dengan lingkungan di mana

organisasi atau perusahaan beroperasi. Dalam realitanya, para manajer dibebaskan

untuk memilih strategi yang fit untuk meningkatkan kinerja industri dalam

dinamika persaingan industri yang sangat tinggi saat ini (Akan et al., 2006).

Strategi tersebut dapat menggunakan strategi generik Porter yakni purity strategy

(hanya strategi diferensiasi atau strategi biaya murah, bukan kedua-duanya) untuk

meningkatkan daya saing dan kinerja, atau resource-based theory (Barney, 1991),

atau kombinasi antara kedua strategi tersebut (Claver-Cortés et al., 2012; Huang

and Lee, 2012; Gabrielsson et al., 2016). Kombinasi strategi berbasis strategi

bersaing (competitive strategy) dan sumber daya dan kapabilitas berbasis pada

RBV dapat memberikan efek yang baik bagi kinerja industri (Ortega, 2010).

159

Penelitian ini mengembangkan strategi generik Porter (diferensiasi, cost

leadership dan focus) yang dikombinasikan dengan strategi inovasi yang

diturunkan dari teori resource-based view (RBV). Hasil penelitian ini

bertentangan dengan strategi Porter yang menyatakan perusahaan hanya memilih

salah satu strategi untuk mencapai daya saing dan kinerja industri (Porter, 1980;

Hansen et al., 2015) karena terbukti kombinasi antara strategi keunggulan biaya

(cost leadership), strategi fokus pelayanan (focus services) dan strategi inovasi

(innovation) dapat berperan penuh memediasi (full mediation) hubungan

persaingan industri dengan kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-Leste. Hal

ini senada dengan argumen Hansen et al. (2015) bahwa pada prakteknya industri

menggunakan kombinasi strategi, walaupun itu bukan kombinasi strategi

diferensiasi, dan strategi keunggulan biaya. Hal ini juga sesuai dengan pernyataan

Gabrielsson et al. (2016) bahwa dengan komplexitas persaingan, kemajuan

teknologi dan kemampuan sumber daya yang tersedia menuntut perusahaaan

untuk menggunakan multi-strategi guna mempertahankan daya saing, dan kinerja

industri.

Penelitian ini menggunakan strategi fokus yang ditekankan pada strategi

pelayanan yang berbeda dengan strategi Porter yang strategi fokus hanya

ditekankan pada strategi diferensiasi atau strategi keunggulan biaya pada industri

tertentu dengan pasar tertentu (niche market). Hasil penelitian ini menunjukkan

bahwa fokus strategi pelayanan berperan penuh dalam memediasi hubungan

persaingan industri yang dipicu oleh faktor-faktor eksternal industri dan kinerja

industri pendidikan tinggi di Timor-Leste. Penelitian ini mempertegas bahwa

160

kombinasi strategi yang dipilih oleh industri pendidikan tinggi tidak harus hanya

fokus pada strategi diferensiasi atau strategi keunggulan biaya, tetapi dapat

menggunakan kombinasi dengan strategi lain seperti strategi pengembangan

sumber daya dan kapabilitas organisasi dari teori resource based view (RBV). Hal

ini lebih diperkuat dengan hasil penelitian yang menunjukkan bahwa strategi

diferensiasi tidak signifikan memediasi hubungan persaingan industri dengan

industri pendidikan tinggi di Timor-Leste. Sebaliknya, inovasi yang berbasis pada

sumber daya dan kapabilitas industri pendidikan tinggi berperan penuh dalam

memediasi hubungan persaingan industri dan kinerja industri.

Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa strategi bisnis menjadi faktor

dominan dalam meningkatkan signifikasi hubungan persaingan industri yang

dipicu faktor eksternalitas dengan kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-

Leste. Faktor pendorong utama signifikasi hubungan persaingan industri dan

kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-Leste adalah strategi fokus pelayanan,

inovasi dan strategi keunggulan biaya, sedangkan strategi diferensiasi tidak

signifikan memediasi hubungan kedua variabel tersebut.

Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa industri pendidikan tinggi di

Timor-Leste dapat menggunakan satu strategi sesuai dengan strategi Porter

(1980), maupun menggunakan strategi kombinasi (fokus pelayanan, inovasi, dan

strategi keunggulan biaya) untuk meningkatkan posisi bersaing dan kinerjanya.

Hal demikian sesuai dengan penelitian sebelumnya bahwa organisasi atau

perusahaan dapat menggunakan satu strategi ataupun kombinasi strategi untuk

meningkatkan daya saing dan kinerja industri pendidikan (Cadez and Guilding,

161

2012). Temuan penelitian ini juga sesuai dengan teori kontingensi bahwa industri

bisa mengadopsi strategi murni atau strategi kombinasi yang sesuai dengan

lingkungan industri pendidikan tinggi beroperasi. Maka, tidaklah relevan untuk

mempertentangkan antara strategi murni (pure strategy), atau strategi kombinasi

(combined strategy), namun konsiderasi paling utama adalah strategi yang dipilih

harus yang relevan dengan lingkungan industri untuk meningkatkan daya saing,

dan menjamin kesinambungan kinerja industri. Kombinasi strategi dapat membuat

industri pesaing sulit melakukan imitasi, karena sulit memprediksi strategi mana

yang memberikan kontribusi signifikan dalam meningkatkan kinerja industri.

Keluwesan (flexibility) dalam mengadopsi strategi merupakan bagian dari teori

kontingensi yang membuat perusahaan atau organisasi lebih mudah menyesuaikan

strategi dengan dinamika, ketidakpastian, dan kompleksitas persaingan yang

diakibatkan oleh globalisasi dan liberalisasi perdagangan. Penelitian Camisón

and Villar López (2010) menunjukkan bahwa industri yang mengadopsi strategi

keluwesan (flexible strategy) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

industri. Walaupun studi ini dilakukan pada industri manufaktur, namun dipercaya

ada relevansinya dengan industri jasa pendidikan tinggi, karena industri jasa

pendidikan tinggi juga menghadapi intensitas dan dinamika persaingan tinggi

yang memerlukan keluwesan dalam mengadopsi strategi untuk meningkatkan

daya saing dan kinerja.

Selanjutnya, pembahasan penelitian ini dilakukan terhadap hubungan antara

variabel sebagai berikut:

162

5.2.1 Pengaruh Persaingan Industri Terhadap Kinerja Industri Pendidikan

Tinggi

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa persaingan industri berpengaruh

positif tetapi tidak signifikan terhadap kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-

Leste. Dengan demikian peningkatan rivalitas persaingan industri pendidikan

tinggi di Timor-Leste yang dipicu oleh faktor eksternalitas atau yang disebut

Porter Five Competitive Forces (PFCF) tidak signifikan meningkatkan atau

menurunkan kinerja industri pendidikan tinggi yang diukur dari kinerja belajar

mengajar, penelitian, pelayanan masyarakat, serta keuangan dan pemasaran. Hal

demikian bisa terjadi karena dalam lingkungan dimana persaingan industri sangat

tinggi, para manajer industri pendidikan tinggi di Timor-Leste dapat mengelola

persaingan industri dengan baik untuk menghadapi ancaman eksternal. Hal ini

sesuai dengan pernyataan Huang and Lee (2012) bahwa industri pendidikan tinggi

dapat mengelola ancaman eksternal dengan menempatkan posisi industri

pendidikan tinggi yang lebih baik untuk meningkatkan kinerja industri

pendidikan. Pengelolaan yang baik dapat dilakukan dengan melakukan kontrol

biaya dan efisiensi yang tinggi guna meningkatkan produktivitas (Du and Chen,

2010), melakukan inovasi, dan meningkatkan kualitas pelayanan intangibility

yang membutuhkan biaya yang lebih rendah. Hal ini dikonfirmasi oleh Rektor

DIT, dan Rektor IOB Timor-Leste (Amaral, 2018; Soares, 2018).

Ada beberapa studi empiris yang mendukung hasil penelitian ini bahwa

persaingan industri berpengaruh positif terhadap kinerja industri (Hoque, 2011;

Lee and Yang, 2011; Al-Rfou, 2012; Ghasemi et al., 2015; Obembe and Soetan,

163

2015) karena dalam lingkungan di mana pasar sangat kompetitif, pengelola

industri pendidikan tinggi akan melakukan optimalisasi kegiatan untuk

menurunkan biaya, mengurangi risiko manajerial dan operasional, menyediakan

insentif untuk mengoptimalkan efisiensi dan mendorong inovasi (Januszewski,

2002; Du and Chen, 2010; Obembe and Soetan, 2015). Namun demikian, kontrol

biaya yang tinggi, dapat mendorong industri pendidikan tinggi dapat menurunkan

kualitas pelayanan sehingga berimplikasi pada lulusan yang dihasilkan berkualitas

rendah, dan tidak sesuai dengan tuntutan lapangan kerja. Hal ini, bisa dilihat juga

dari hubungan strategi diferensiasi dengan kinerja industri dalam penelitian ini, di

mana kompetensi pendidikan lulusan tinggi yang merupakan indikator dominan

pemicu strategi diferensiasi belum signifikan mempengaruhi kinerja industri


Hasil penelitian ini bertentangan dengan konsep Porter (1980) yang

menyatakan bahwa faktor eksternalitas industri yang diklasifikasikan dalam lima

dimensi yakni intensitas persaingan industri, ancaman pengganti, kekuatan tawar-

menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemacok, dan ancaman masuk

pendatang baru berpengaruh negatif terhadap daya saing dan kinerja industri.

Hasil studi ini juga bertentangan dengan beberapa studi empiris sebelumnya yang

menunjukkan bahwa persaingan industri berpengaruh negatif terhadap kinerja

industri (Lee and Yang, 2011; Assaf and Cvelbar, 2011; Fosu, 2013; Mia and

Winata, 2014; Teller et al., 2016) karena persaingan yang tinggi akan membuat

beberapa perusahaan dapat kehilangan pangsa pasar karena masuknya pesaing

baru yang memiliki sumber daya dan strategi yang lebih baik. Demikian juga

164

industri yang memiliki sumber daya dan strategi yang terbatas untuk melakukan

inovasi, menciptakan produk, jasa, dan nilai baru untuk memenuhi perubahan

tuntutan kebutuhan pelanggan atau pasar.

Walaupun demikian, jika melihat hasil analisa dekriptif menunjukkan

faktor pendorong utama intensitas persaingan adalah pertumbuhan perguruan

tinggi. Peningkatan tersebut tidak seimbang dengan peningkatan jumlah

mahasiswa dan ketersediaan sember daya industri pendidikan tinggi untuk

menyediakan proses belajar dan mengajar yang baik. Kondisi ini menuntut

industri pendidikan tinggi bersaing ketat untuk mandapatkan mahasiswa, dan

sumber daya seperti tenaga dosen yang kompeten, dan fasilitas pengajaran yang

baik untuk menarik mahasiswa lebih banyak guna mempertahankan

susteinabilitas operasinya. Ketersediaan dosen berkompetensi tinggi dan fasilitas

pengajaran yang terbatas berpengaruh pada kinerja belajar dan mengajar dan

penelitian (Huang and Lee, 2012), dan pada gilirannya akan mempengaruhi

kinerja keuangan dan pemasaran.

Menurut teori resource-based view (RBV), jika organisasi yang memiliki

sumber daya dan kapabilitas yang terbatas akan berpengaruh negatif pada kinerja

industri pendidikan tinggi (Barney, 1991; Douglas et al., 2010; Dirisu et al.,

2013) karena sumber daya dan kapabilitas yang terbatas akan menyulitkan

industri pendidikan tinggi untuk membuat inovasi dan menghasilkan nilai baru,

dan menyediakan pelayanan yang baik. Demikian juga, jika memiliki sumber

daya dan kapabilitas yang baik, industri pendidikan tinggi Timor-Leste dapat

melakukan kegiatan-kegiatan penelitian dan konsultasi professional untuk

165

meningkatkan kinerja pengajaran (kepuasan mahasiswa, kepuasan industri, drop

out rate, dan alumni work absorption rate), penelitian (publikasi, seminar dan

penelitian berbasis bayar), pengabdian masyarakat (nilai tambah bagi masyarakat)

dan keuangan serta pemasaran (pertumbuhan pendapatan, profit, asset, dan pangsa

pasar) (Asif and Searcy, 2014). Hal ini, sesuai dengan pernyataan Bobe and Kober

(2015) bahwa industri yang mempunyai kapabilitas internal baik akan

menentukan daya saing dan kinerja industri tersebut.

5.2.2 Persaingan Industri dan Strategi Diferensiasi

Dalam sub-bagian ini bertujuan untuk membahas tentang pengaruh

persaingan industri terhadap strategi diferensiasi. Persaingan industri dapat

memicu industri pendidikan tinggi untuk mengembangkan keunikan agar

mempertahankan daya saing dan meningkatkan kinerja industri. Hasil penelitian

ini menunjukkan bahwa persaingan industri pendidikan Tinggi di Timor-Leste

berpengaruh positif dan signifikan terhadap strategi diferensiasi. Dengan

demikian semakin tinggi persaingan industri yang dipicu pertumbuhan industri

pendidikan tinggi yang bersaing untuk mendapatkan dosen berkompetensi tinggi

dan mahasiswa, maka industri pendidikan tinggi di Timor-Leste dituntut untuk

mengembangkan perbedaan program studi, kualitas keahlian lulusan dan kualitas

pelayanan.

Hasil penelitian ini memperkuat strategi Porter (1980) bahwa semakin

tinggi persaingan industri yang dipicu faktor eksternalitas industri (PFCF),

pengelola industrinya lebih meningkatkan salah satu strategi yakni strategi

diferensiasi atau strategi keunggulan biaya untuk mempertahankan daya saing

166

industri. Hasil studi ini memperkuat juga beberapa studi empiris sebelumnya yang

menemukan bahwa persaingan industri berpengaruh positif terhadap diferensiasi

(Cohen and Mazzeo, 2004; Becerra et al., 2013; Kertiyasa et al., 2014; Banker et

al., 2014) karena perusahaan akan terdorong untuk membuat inovasi guna

menciptakan produk atau jasa baru dan bernilai bagi pelanggan guna menghindari

tekanan persaingan dan mempertahankan keberkelanjutan daya saing (Becerra et

al., 2013; Banker et al., 2014). Dalan konteks Timor-Leste, persaingan industri

yang tinggi membuat industri pendidikan tinggi mengadopsi strategi diferensiasi

yang berbasis pada perbedaan program studi, kualitas keahlian lulusan dan

kualitas pelayanan untuk meningkatkan kinerja industri, namun hasilnya tidak

signifikan.

Secara spesifik hasil studi ini menunjukkan bahwa program studi yang

merupakan salah satu produk industri jasa pendidikan menjadi pembeda untuk

mempertahankan kunggulan posisi bersaing dalam lingkungan industri yang

semakin kompetitif. Hal ini jika dijelaskan dengan dengan argumen Kim and

Mauborgne (2005), program studi industri pendidikan yang sama akan membuat

lulusan perguruan tinggi juga semakin tinggi dan melebihi tuntutan lapangan kerja

seiring dengan pertumbuhan industri pendidikan tinggi yang cepat. Maka industri

jasa pendidikan tinggi dapat menghindari persaingan tersebut dengan membuat

nilai baru yang dapat menurunkan biaya dan meningkatkan nilai bagi pelanggan

(mahasiswa) (Chang, 2010). Nilai baru dari program studi dihasilkan dari

pengembangan kurikulum, metode mengajar, evaluasi, dan pelayanan yang

berbeda, dinamis dan bernilai baru untuk menghasilkan lulusan yang berkualitas

167

dengan nilai tambah yang tidak dimiliki oleh industri pendidikan tinggi-industri

pendidikan tinggi lain guna memenangkan persaingan pasar kerja. Walaupun

demikian, persaingan ini dapat dimenangkan oleh industri pendidikan tinggi yang

memiliki kemampuan untuk eksplorasi pasar baru pertama dengan injeksi lulusan

dengan keahlian tinggi sebagaimana dikatakan oleh Lindič et al. (2012).

Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa dalam persaingan yang

tinggi, industri pendidikan tinggi dituntut untuk memiliki kemampuan untuk

menghasilkan lulusan berkeahlian tinggi. Demikian juga akan membuat kualitas

lebih baik yang sesuai dengan tuntutan lapangan kerja dapat membuat produk dari

industri pendidikan tinggi yang diukur dengan kualitas lulusan tinggi sesuai

dengan tuntutan pasar kerja yang sulit diimitasi oleh industri pesaing sejenis atau

membutuhkan waktu yang lebih lama untuk diimitasi (Lindič et al., 2012; Banker

et al., 2014).

Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa dalam lingkungan

persaingan industri pendidikan tinggi yang dipicu oleh faktor-faktor eksternal

seperti intensitas pertumbuhan industri pendidikan tinggi, dan persaingan untuk

mendapatkan dosen yang berkompetensi, faktor pelayanan yang baik dan berbeda

merupakan tuntutan utama untuk mempertahankan daya saing. Hal ini sesuai juga

dengan pernyataan Gebauer et al. (2011) bahwa dalam lingkungan industri yang

kompetitif, perusahan yang menggunakan pelayanan yang berbeda memiliki

posisi yang lebih baik untuk menghadapi perubahan dramatis kebutuhan

pelanggan.

Walaupun demikian, hasil penelitian ini bertentangan dengan beberapa

168

studi empiris sebelumnya yang menyatakan bahwa persaingan industri

berpengaruh negatif terhadap strategi diferensiasi (Parnell, 2011; Nandakumar et

al., 2011; Wu et al., 2015). Hal ini disebabkan industri pendidikan tinggi yang

mengadopsi strategi diferensiasi harus melakukan investasi untuk terus

melakukan inovasi dan menciptakan produk atau jasa baru yang berbeda, unik,

dan bernilai guna mempertahankan loyalitas pelanggan (Acquaah, 2011). Inovasi

produk baru yang bernilai unik dan sesuai kebutuhan pelanggan membutuhkan

anggaran besar, sehingga kurang memotivasi para manajer perusahaan

mengadopsi strategi diferensiasi (Aghion et al., 2005), terutama industri kecil dan

menengah yang kurang skala ekonomi, memiliki sumber daya terbatas dan ukuran

pasar yang kecil, dan mudah tergoncang dengan adanya perubahan pasar dan

lingkungan bisnis (Al-ansari et al., 2013).

Dalam intens persaingan tinggi antara industri pendidikan tinggi di Timor-

Leste mendorong industri pesaing melakukan imitasi produk, proses dan

pelayanan yang belum bisa dipatenkan sehingga dapat menurunkan daya saing

dan kinerja industri yang telah melakukan investasi besar untuk membuat inovasi

dan diferensiasi. Beberapa studi empiris memperkuat dengan menyatakan bahwa

industri yang menggunakan strategi diferensiasi produk, proses dan jasa memiliki

daya saing dan kinerja tinggi harus memiliki produk yang unik, bernilai, dan

berbeda dengan produk pesaing, sehingga pelanggan bisa membayar dengan harga

mahal (Allen et al., 2006). Jika perusahaan kompetitor berhasil melakukan imitasi

terhadap produk atau jasa yang dihasilkan, maka perusahaan yang mengadopsi

strategi diferensiasi dapat kehilangan daya saing dan profit dalam lingkungan

169

industri yang kompetitif (Furrer et al., 2008; Banker et al., 2014). Hal ini

disebabkan oleh perusahaan yang mengadopsi strategi diferensiasi hanya bisa

mempunyai daya saing tinggi jika produk yang dihasilkan unik, bernilai, dan

dapat menghasilkan profit (Nandakumar et al., 2011; Baroto et al., 2012; Banker

et al., 2014). Untuk mempertahankan daya saing dan meningkatkan kinerja,

industri pendidikan tinggi Timor-Leste tidak hanya mengembangkan diferensiasi

program studi, kelulusan tinggi dan kualitas pelayanan, namun sangat penting

untuk mengembangkan diferensiasi intagibilitas seperti yang dikatakan oleh Bobe

and Kober (2015) bahwa industri pendidikan tinggi harus mengembangkan

hubungan social yang unik diantara akademisi yang berbeda latar belakang dan

keahlian, manajer akademik, dan staf pendukung yang sulit diimitasi oleh industri

pendidikan tinggi yang lain. Hubungan relasional yang unik tersebut dapat

dikembangkan dalam konteks nilai budaya lokal (local wisdom) sebagai basis

pembeda untuk membangun reputasi industri pendidikan tinggi Timor-Leste.

5.2.3 Persaingan industri dan strategi keunggulan biaya


persaingan industri terhadap strategi keunggulan biaya (cost leadership strategy).

Hasil penelitian menunjukkan bahwa persaingan industri pendidikan tinggi di

Timor-Leste berpengaruh positif dan signifikan terhadap strategi keunggulan

biaya. Semakin tinggi persaingan industri pendidikan tinggi yang dipicu oleh

faktor eksternal menuntut manajemen industri pendidikan tinggi untuk

menetapkan biaya kuliah yang rendah, melakukan efisiensi, kontrol biaya, dan

pengetatan biaya.

170

Hasil ini senada dengan strategi generik Porter (1980) bahwa dalam

lingkungan industri yang kompetitif, perusahaan berupaya untuk menyediakan

produk dan jasa dengan biaya lebih rendah dari perusahaan pesaingnya untuk

menarik pelanggan dan memperoleh pangsa pasar (Porter, 1985; Banker et al.,

2014). Hasil penelitian ini juga menjustifikasi penelitian sebelumnya bahwa

strategi keunggulan biaya (cost leadership strategy) berpengaruh positif terhadap

kinerja industri (Parnell, 2011; Oyewobi et al., 2016) karena dalam lingkungan

industri yang bersaing ketat, industri pendidikan tinggi lebih berorientasi pada sisi

suplai dibandingkan dengan sisi permintaan pasar sehingga industri pendidikan

tinggi menjadikan perilaku kompetitornya sebagai orientasi utama dalam

pengembangan strategi bersaing (Baroto et al., 2012).

Dalam lingkungan industri yang bersaing ketat sekarang, industri

pendidikan tinggi Timor-Leste lebih berorientasi pada mahasiswa (pelanggan)

yang lebih menginginkan untuk mendapatkan gelar kesarjanaan (input demand),

dibandingkan dengan menawarkan kompetensi keahlian yang sesuai dengan

tuntutan pasar kerja (output atau end-user demand). Dengan merespons tuntutan

mahasiswa, industri pendidikan tinggi menawarkan biaya kuliah yang murah, dan

kelulusan yang cepat. Strategi ini diadopsi untuk menarik mahasiswa lebih

banyak, namun tidak diimbangi dengan peningkatan kualitas pelayanan.

Peningkatan kualitas pelayanan yang berbasis pada tanjibilitas (dosen, gedung,

ruangan, laboratorium, perpustakaan, teknologi pengajaran, dan kurikulum) dapat

meningkatkan biaya yang asimetris dengan strategi keunggulan biaya. Hal ini

terutama terjadi karena industri pendidikan tinggi Timor-Leste menghadapi

171

segmen pasar yang kecil tetapi jumlah pemain (industri pesaing) lebih banyak

yang membuat banyak industri pendidikan tinggi tidak mendapatkan input

mahasiswa yang sesuai dengan daya tampung. Ini yang disebut oleh Baack and

Boggs (2008) bahwa strategi keunggulan biaya cocok untuk diadopsi industri

pada pasar yang sesnsitif terhadap harga, tetapi jika pemain terlalu banyak maka

profit yang diperoleh tidak seimbang dengan biaya yang dikeluarkan.

Industri pendidikan tinggi mengadopsi strategi keunggulan biaya dengan

yang tidak diimbangi dengan peningkatan kualitas pelayanan karena dalam jangka

pendek industri pendidikan tinggi Timor-Leste menghadapi dilema antara

menyediakan diferensiasi kompetensi output dan kualitas pelayanan yang tinggi

yang berbiaya mahal yang asimetris dengan keinginan untuk mempertahankan

kesinambungan operasional (operational sustainability). Implikasinya industri

pendidikan tinggi menurunkan kualitas pelayanan untuk mempertahankan

keberkelanjutan operasinya yang berakibat pada produk industri pendidikan tinggi

tidak mendapatkan respons yang optimal dari end-user atau outputnya tidak

sesuai dengan tuntutan industri (input and output demand gap). Kondisi ini dapat

menurunkan reputasi industri pendidikan tinggi dan memberikan beban social dan

ekonomi kepada masyarakat dan pemerintah.

5.2.4 Persaingan Industri dan Strategi Fokus Pelayanan


persaingan industri terhadap strategi fokus pelayanan. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa persaingan industri bepengaruh positif dan signifikan

terhadap strategi fokus pelayanan. Hal ini menunjukkan bahwa pada intensitas

172

persaingan industri yang tinggi, industri pendidikan tinggi Timor-Leste lebih

memilih strategi fokus pelayanan yang berbasis pada dosen kompeten yang selalu

membantu mahasiswa (FS1), fasilitas pengajaran sesuai harapan mahasiswa (FS2),

melayani mahasiswa berbasis kualitas jasa (FS3), tanggap dalam melayani

permintaan mahasiswa (FS4), dan memberikan perhatian yang baik kepada semua

mahasiswa (FS5) untuk mempertanhakan daya saing.

Hasil penelitian ini simetris dengan hasil penelitian sebelumnya bahwa

persaingan industri berhubungan positif terhadap strategi pelayanan. Semakin

tinggi persaingan akan mendorong organisasi industri untuk meningkatkan

strategi pelayanan sehingga memberikan kepuasan kepada pelanggan (Paul et al.,

2016). Banyak studi empiris yang menunjukkan bahwa peningkatan persaingan

industri, organisasi harus menyesuaikan produk, jasa, dan strategi pelayanannya

sesuai dengan perubahaan tuntutan dan kepuasan pelanggan (Bamert and Wehrli,

2005; Bambauer-Sachse and Rabeson, 2015). Dengan demikian, organisasi yang

memberikan pelayanan lebih baik dan berkualitas dapat menjadi kekuatan

pembeda dengan organisasi industri pesaingnya guna memberikan kepuasan dan

mempertahankan pelanggan (Bamert and Wehrli, 2005).

Walaupun demikian, studi ini berbeda dengan beberapa kajian sebelumnya

bahwa persaingan industri berpengaruh negatif terhadap fokus pelayanan (Neely,

2008; Jamal, 2009) karena keterbatasan sumber daya dan strategi dari organisasi

industri. Jika sebuah organisasi memiliki sumber daya terbatas, kemudian

menggunakan sumber daya terbatas yang ada untuk mengembangkan inovasi

pelayanan untuk menghadapi intens persaingan industri dapat membahayakan

173

keberkelanjutan pendapatan. Kondisi demikian, membuat para manajer sulit

mengadopsi strategi pelayanan baru dalam lingkungan industri yang kompetitif.

Namun demikian, hasil penelitian ini berbeda dengan penelitian

sebelumnya yang dapat juga disebabkan oleh perbedaan instrumen pengukuran

kualitas pelayanan. Hal demikian bisa dijustifikasi oleh Firdaus (2006), Gruber et

al. (2010), Faganel (2010) karena adanya perbedaan preferensi antara

stakeholders terhadap kualitas pelayanan (Gruber et al., 2010), perbedaan jenis,

ukuran dan lingkungan dimana industri beroperasi.

5.2.5 Persaingan industri dan inovasi


persaingan industri terhadap strategi keunggulan biaya (cost leadership strategy).

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa persaingan industri berpengaruh positif

dan signifikan terhadap inovasi. Inovasi tersebut secara dominan dipicu oleh

kurikulum, metode belajar dan mengajar serta teknologi yang mendukung

pengajaran. Studi ini memperkuat hasil studi sebelumnya bahwa persaingan

industri berpengaruh positif dengan inovasi (Boss et al., 2009; Hopman et al.,

2010; Bos et al., 2013; Aghion et al., 2014) karena peningkatan persaingan

berimplikasi pada peningkatan penelitian dan pengembangan bagi industri sejenis

yang saling bersaing (Aghion et al., 2005; Aghion et al., 2014). Namun demikian,

inovasi yang berbasis pada faktor intagibilitas, kualitas pelayanan, nilai budaya

dan intimasi sumber daya manusia dengan pelanggan menghasilkan produk dan

hasil yang lebih murah tetapi sulit diimitasi industri pesaing. Hal ini relevan

dengan industri pendidikan tinggi Timor-Leste yang memiliki sumber daya

174

terbatas, namun melakukan kreativitas dan inovasi dibidang program studi,

kurikulum, dan pelayanan, namun mudah diimitasi industri pesaing sejenis karena

tiadanya perlindungan regulasi dan hukum.

Walaupun demikian, temuan penelitian ini bertentangan dengan beberapa

studi sebelumnya bahwa semakin tinggi persaingan industri, semakin kurang

inovasi, pertumbuhan juga berkurang, karena perusahaan lebih banyak

menggunakan sumber daya nya untuk mendapatkan pendapatan untuk

mempertahankan operasi dalam jangka waktu pendek, dibandingkan dengan

sumber dayanya digunakan untuk membuat inovasi guna mendapatkan

keuntungan dalam jangka waktu yang lebih lama (Hopman et al., 2010). Hsu et

al. (2014) menyatakan bahwa proses inovasi bukan saja lama dan tidak dapat

diprediksi, tetapi juga resiko kehilangan profit juga besar. Hal ini diperkuat oleh

temuan Cornaggia et al. (2015) yang menyatakan bahwa peningkatan persaingan

akan menyebabkan penurunan hasil inonvasi (innovation output) pada bank-bank

pemerintah, tetapi meningkatkan hasil inovasi di bank-bank swasta. Demikian

juga, kompetisi tinggi kurang mendorong perusahaan yang sumber daya terbatas

(laggerd firms) untuk membuat inovasi (Aghion et al., 2005). Menurut teori RBV,

organiasi industri harus memiliki sumber daya, dan kapabilitas untuk melakukan

inovasi guna menghasilkan produk yang bernilai bagi pelanggan. Realitanya

banyak organisasi kecil yang memiliki sumber daya dan kapabilitas terbatas untuk

membuat inovasi, sehingga persaingan semakin tinggi akan berimplikasi pada

penurunan kemampuan bersaing organisasi industri kecil (Silva et al., 2017).

175

5.2.6 Strategi diferensiasi dan kinerja industri

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa strategi diferensiasi berpengaruh

positif tetapi tidak signifikan terhadap kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-

Leste. Industri pendidikan tinggi di Timor-Leste memilih strategi diferensiasi

program studi, kualitas keahlian lulusan, dan kualitas pelayanan. Ini berarti

program studi, kualitas keahlian dan pelayanan industri pendidikan tinggi Timor-

Leste tidak signifikan berpengaruh terhadap kinerja industri dalam lingkungan

intensitas persaingan tinggi yang dipicu oleh faktor-faktor eksternal industri.

Ketidaksignifikasian pengaruh strategi diferensiasi pada kinerja industri

pendidikan tinggi di Timor-Leste dapat disebabkan juga oleh: 1) Banyak

pengelola perguruan tinggi juga menjadi pengelola perguruan tinggi lain baik

sebagai dosen, maupun sebagai pengurus yayasan yang bertanggungjawab untuk

mengesahkan rencana strategi industri pendidikan tinggi sehingga dapat

melakukan imitasi produk dan pelayanan; 2) Belum ada atau belum maksimalnya

penghargaan terhadap karya kreativitas dan inovasi yang dilindungi oleh legislasi

yang baik, diterapkan secara tegas dan konsisten sehingga memicu industri

pendidikan tinggi saling imitasi produk dan pelayanan. 3) Belum tegas

implementasi regulasi pendirian perguruan tinggi dan program studi baru, ijin

operasional perguruan tinggi, dan pemenuhan standar akreditasi industri

pendidikan tinggi yang berimplikasi pada peningkatan jumlah perguruan tinggi

dan duplikasi program studi, imitasi metode, dan proses pelayanan. 4) Industri

pendidikan tinggi Timor-Leste lebih menonjolkan perbedaan tanjibilitas seperti

program studi, kurikulum, dosen bergelar master (S2), dan doktor (S3), serta

176

fasilitas yang mudah diimitasi industri sejenis yang menjadi kompetitor.

Sebaliknya Sharma (2017) menyatakan industri pendidikan tinggi lebih baik

menonjolkan perbedaan pada dimensi intanjibilitas sehingga sulit diimitasi oleh

industri kompetitor. Faktor intajibilitas tersebut dapat dilakukan seperti hubungan

kompleks antara sivitas akademika, cara belajar dan mengajar, reputasi penelitian

(Bobe and Kober, 2015), dan keterlibatan emosi pelanggan (mahasiswa) (Carter

and Yeo, 2016) sehingga sulit diimitasi oleh industri pesaing.

Hasil penelitian ini memperkuat penelitian Nandakumar et al. (2011) dan

Wu et al. (2015) bahwa diferensiasi tidak signifikan berpengaruh atau

berpengaruh negatif terhadap kinerja perusahaan. Hal ini, disebabkan oleh strategi

diferensiasi berhubungan dengan resiko besar yang berpengaruh terhadap

instabilitas kinerja. Porter (1980) menyatakan bahwa dalam membuat diferensiasi,

perusahaan tidak hanya mengandalkan diferensiasi produk dan jasa yang unik dan

sulit diimitasi, tetapi juga produk atau servis tersebut harus memenuhi ekspektasi

pelanggan (Newton et al., 2015). Banker et al. (2014) memperkuatnya dengan

menyatakan dalam mengadopsi strategi diferensiasi perusahaan mengandalkan

pada sumber daya yang unik dan langka serta tidak dapat atau sulit diimitasi oleh

perusahaan lain. Jika perusahaan lain dapat meniru produk tersebut, dan

perusahan tetap investasi pada sumber daya tersebut, maka perusahaan hanya

dapat mempertahankan daya saing pada jangka pendek, namun kehilangan daya

saing pada jangka panjang.

Hasil penelitian ini bertolak belakang dengan beberapa studi empiris

sebelumnya bahwa strategi diferensiasi berpengaruh positif dan signifikan

177

terhadap kinerja industri (Spencer et al., 2009; Lozano-Vivas, 2009; Parnell,

2010; Acquaah, 2011; Dirisu et al., 2013; Torres et al., 2014; Newton et al., 2015;

Banker et al., 2014; Martins and Queirós, 2015; Pehrsson, 2016; Yuliansyah et

al., 2016). Perbedaan hasil studi ini dapat disebabkan oleh: 1) Studi ini dilakukan

pada industri pendidikan tinggi dengan indikator, dan lingkungan yang berbeda.

Pada penelitian ini strategi diferensiasi menggunakan perbedaan program studi,

kompetensi lulusan tinggi, dan kualitas pelayanan. Demikian juga kinerja industri

diukur dengan menggunakan tiga dimensi perguruan tinggi (pendidikan,

penelitian, dan pelayanan masyarakat), dan kinerja keuangan, dan pemasaran yang

kebanyakan berbeda dengan indikator-indikator industri manufaktur. Sebaliknya

studi sebelumnya kebanyakan dilakukan pada industri manufaktur menggunakan

indikator-indikator yang berbeda dengan industri jasa pendidikan tinggi. 2) Studi-

studi sebelumnya kebanyakan dilakukan di Negara-negara maju sehingga produk

dan layanan jasa dapat dipatenkan sehingga sulit diimitasi industri pesaing karena

adanya undang-undang perlindungan hak cipta. Sebaliknya di Timor-Leste,

produk dan layanan industri pendidikan tinggi mudah diimitasi oleh industri

pesaing karena belum adanya penghargaan terhadap kreasi akademik dan legislasi

tentang hak cipta dan paten. 3) Diferensiasi industri pendidikan tinggi Timor-

Leste lebih banyak difokuskan pada dimensi tanjibilitas seperti program studi,

kualitas pelayanan yang berbasis pada dosen bergelar doktor dan master, dan

fasilitas sehingga mudah diimitasi oleh industri pesaing.

5.2.7 Strategi keunggulan biaya dan kinerja industri

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa strategi keunggulan biaya (cost

178

leadership strategy) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja industri

pendidikan tinggi di Timor-Leste. Dengan demikian, industri pendidikan tinggi

Timor-Leste melakukan efisiensi biaya, biaya operasional rendah, dan

menetapkan biaya kuliah per mahasiswa rendah guna mempertahankan kinerja

belajar dan mengajar, kinerja penelitian, kinerja pelayanan masyarakat, dan

kinerja keuangan dan pemasaran.

Hal diatas dapat disebabkan oleh pertumbuhan industri yang tinggi, dan

keterbatasan sumber daya seperti sumber daya manusia, keuangan, teknologi dan

manajer berkompetensi tinggi membuat persaingan industri semakin tinggi

mendapatkan sumber daya yang terbatas tersebut. Demikian juga dengan tingkat

pertumbuhan industri pendidikan dan duplikasi program studi yang tinggi

memberikan banyak pilihan kepada mahasiswa, maka industri pendidikan tinggi

lebih memilih untuk mengadopsi strategi keunggulan biaya untuk menarik

mahasiswa lebih banyak. Walaupun demikian, industri pendidikan tinggi yang

memilih strategi keunggulan biaya dapat mengorbankan kualitas, dan reputasi,

jika jumlah mahasiswa dibawah daya tampung perguruan tinggi sehingga tidak

mendapatkan pendapatan yang cukup untuk menutup biaya yang dikeluarkan. Hal

ini sesuai dengan argumen Porter (1980), dan Baack and Boggs (2008) bahwa

industri yang mengadopsi strategi keunggulan biaya harus memiliki pelanggan

banyak, dan pelanggan menuntut produk dan layanan yang ada sensitif terhadap

harga. Hal ini membutuhkan sumber daya cukup yang seringkali tidak dapat

dijangkau oleh industri pendidikan tinggi yang memiliki sumber daya terbatas.

Hasil penelitian ini memperkuat hasil studi empirik sebelumnya yang

179

menemukan bahwa strategi keunggulan biaya berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja industri (Allen and Helms, 2006; Banker et al., 2014; Indounas,

2015; Wu et al., 2015; Oyewobi et al., 2016). Hal ini disebabkan oleh strategi

harga berhubungan dengan strategi biaya sehingga dengan biaya produksi,

produksi dan pelayanan yang efisien dan murah membuat industri dapat

menawarkan produk dan jasa yang murah sesuai dengan kebutuhan pelanggan

yang berimplikasi pada peningkatan pangsa pasar. Walaupun demikian, hasil

penelitian ini berbeda dengan studi Yuliansyah et al. (2016) yang menunjukkan

bahwa strategi keunggulan biaya berpengaruh negatif terhadap kinerja industri.

Perbedaan hasil ini disebabkan karena penelitian ini dilakukan pada industri jasa

pendidikan tinggi Timor-Leste, sebaliknya penelitian Yuliansyah et al. (2016)

dilakukan di industri jasa perbankan di Indonesia. Demikian juga perbedaan jenis

industri berimplikasi juga pada indikator-indikator yang digunakan untuk variabel

strategi keunggulan biaya, dan kinerja industri yang berbeda.

5.2.8 Strategi fokus pelayanan dan kinerja industri

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa strategi fokus pelayanan

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja industri pendidikan tinggi di

Timor-Leste. Dengan demikian, industri pendidikan tinggi Timor-Leste

mengadopsi strategi fokus pelayanan berbasis pada dosen kompeten yang selalu

siap membantu mahasiswa, fasilitas pengajaran sesuai harapan mahasiswa,

pelayanan berbasis kualitas jasa, tanggap dalam melayani permintaan mahasiswa,

dan memberikan perhatian kepada semua mahasiswa dapat meningkatkan kinerja

industri.

180

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa faktor intanjibilitas seperti dosen

yang kompeten yang selalu membantu mahasiswa, pelayanan berbasis kualitas

jasa, selalu tanggap, dan memberikan perhatian kepada mahasiswa menjadi faktor

determinan dalam industri jasa pendidikan tinggi. Kompetensi dosen, staf

administrasi, dan manajer yang baik diukur dari pengetahuan (knowledge),

ketrampilan (skills), perilaku (behavior), dan nilai (values) menjadi fundamen

dalam proses implementasi strategi fokus pelayanan industri jasa pendidikan

tinggi. Integrasikan keempat dimensi kompetensi tersebut akan membuat dosen,

staf, administrasi, dan manajer menjadi sumber daya dan kapabilitas yang

bernilai, unik untuk mempertahankan keunggulan bersaing dan kinerja dalam

lingkungan industri yang sangat dinamis, kompleks, tidak pasti, dan kompetitif.

Hal ini disebakan kompetensi interpersonal sulit diimitasi oleh industri pesaing.

Fokus pelayanan industri pendidikan tinggi di Timor-Leste harus

berorientasi pada hubungan baik dan resiprokal antara dosen, staf administrasi,

dan manajemen dengan mahasiswa, dan juga terus meningkatkan kompetensi

dosen, staf administrasi, dan manajemen untuk menjawab dan menyelesaikan

masalah mahasiswa sebagai pelanggan dengan cepat, tepat dan efektif sesuai

dengan rekomendasi Chui et al. (2016). Dalam konteks demikian, industri

pendidikan tinggi perlu merubah paradigma bahwa “dosen adalah raja”, paling

tahu, bos, dan penentu nasib mahasiswa, sebaliknya mahasiswa adalah “orang

tidak tahu”, ketergantungan pada dosen, anak buah, dan memiliki obligasi untuk

menunggu dosen. Mahasiswa perlu keterbukaan, dihargai, dan dihormati dalam

proses belajar dan mengajar. Kreasi lingkungan kampus yang berbasis pada

181

kemitraan dan kesetaraan dapat menyebabkan kedekatan mahasiswa dengan

dosen, mahasiswa dengan institusi sehingga meningkatkan kepuasan mahasiswa

kepada dosen dan institusi. Hal tersebut, menurut Bayerlein (2015), membuat

mahasiswa lebih otonom dan bertanggungjawab karena dalam pengembangan

sistem akademik dewasa ini, dosen bukan lagi menjadi faktor yang lebih dominan

sebagai sumber pengetahuan.

Pelayanan berbasis pada kemitraan dan kesetaraan dosen, staf

administrasi, manajemen dengan mahasiswa dalam industri jasa pendidikan tinggi

Timor-Leste dapat menciptakan lingkungan industri pendidikan tinggi yang

bersahabat, dan kemauan dan keterbukaan untuk melayani, sehingga dapat secara

resiprokal memenuhi ekspektasi, baik pengelola industri pendidikan tinggi,

maupun mahasiswa. Hal mana diperkuat oleh de Jager and Gbadamosi (2013),

produk dan layanan yang disediakan oleh industri pendidikan tinggi harus

memenuhi ekspektasi mahasiswa sebagai pelanggan utama.

Hubungan kesetaraan dan kemitraan mahasiswa, dosen, staf administrasi

dari industri pendidikan tinggi sangat bagus ditradisikan karena tiga hal: 1) tidak

ada kesenjangan mahasiswa, dosen, dan staf administrasi sehingga mudah terjadi

komunikasi yang berimplikasi pada mahasiswa betah, rajin belajar, memahami

materi, dan nilai akan baik, sehingga meningkatkan kepuasan mahasiswa, dan

meningkatkan jumlah lulusan; 2) pelayanan berbasis kemitraan dan kesataraan

merupakan aspek intanjibilitas yang dikembangkan secara internal dalam institusi

pendidikan tinggi sebagai budaya organisasi sehingga sulit diimitasi oleh industri

pesaing; 3) keterbatasan sumber daya untuk mengembangkan aspek tanjibilitas,

182

strategi pelayanan berbasis pada kemitraan dan kesetaraan dalam hubungan

resiprokal antara stakeholders merupakan aspek intanjibilitas yang lebih efektif

yang diukur dengan output (jumlah lulusan, pemahaman materi, nilai, kepuasan

mahasiswa), dan biaya. Hal ini disebabkan hubungan tersebut tidak harus

memerlukan biaya besar dibandingkan aspek tanjibilitas dari dimensi pelayanan

seperti jumlah dosen, fasilitas dan teknologi pengajaran yang membutuhkan

investasi keuangan yang lebih signifikan. Hal ini sesuai dengan pernyataan Storey

and Hull (2010) bahwa peningkatan pelayanan baik perlu didukung dengan

lingkungan industri inovatif baik yang diciptakan dengan memberikan ruang

komunikasi dan ide terbuka yang didukung oleh manajemen organisasi.

Hasil penelitian ini simetris dengan hasil penelitian studi sebelumnya yang

menemukan bahwa kualitas pelayanan berpengaruh positif terhadap kinerja

industri yang diukur dengan berbagai dimensi. Integrasi pelayanan berpengaruh

positif terhadap kinerja perusahaan yang diukur dengan return on sales (ROS)

(Kwak and Kim, 2016), kepuasan pelanggan (Juga et al., 2010; Jain et al., 2011;

Annamdevula and Bellamkonda, 2016; Meesala and Paul, 2018; Farooq et al.,

2018), dan komitmen pelanggan (Izogo, 2017). Hal ini disebabkan bahwa fokus

strategi pelayanan menjadi salah satu faktor determinan bagi kesuksesan

perusahaan dalam lingkungan industri yang sangat kompetitif karena kualitas


pangsa pasar (market share), dan kepuasan pelanggan (Jain et al., 2011).

Kesamaan hasil penelitian ini menunjukkan bahwa pelayanan berbasis pada aspek

intanjibilitas tetap menjadi faktor dominan baik dalam industri jasa maupun

183

industri manufaktur. Walaupun demikian, pendekatan pelayanan intajibilitas dapat

disesuaikan dengan kondisi budaya dan lingkungan industri masing-masing

Negara.

Hasil penelitian ini berlawanan dengan hasil studi Neely (2008;), dan

Jamal (2009) yang menemukan bahwa kualitas pelayanan berpengaruh negatif

terhadap kinerja industri karena pelayanan baik membutuhkan sumber daya

manusia, teknologi dan biaya investasi tinggi untuk memberikan kepuasan kepada

pelanggan sehingga berimplikasi pada penurunan profitabilitas, net profit rate,

dan daya saing industri (Neely 2008). Perbedaan ini dapat disebabkan oleh

penelitian Neely (2008;), dan Jamal (2009) lebih fokus pada dimensi tanjibilitas

pelayanan yang membutuhkan biaya, dan mengabaikan aspek intajibilitas dalam

fokus strategi pelayanan yang menjadi faktor penting dalam industri jasa

pendidikan tinggi. Perbedaan hasil ini juga dapat dipicu oleh perbedaan jenis

industri sebagai obyek penelitian. Penelitian ini lebih fokus pada industri jasa

pendidikan tinggi yang interaksi antara pelanggan (mahasiswa) lebih dominan,

dibandingkan dengan industri manufaktur yang mengutamakan kualitas produk

fisik (tangible), dan dimensi pelayanan hanya sebagai aspek komplementer.

Demikian juga penelitian Neely (2008;), dan Jamal (2009) di Negara-

negara maju sehingga membutuhkan kecepatan dan ketepatan dalam pelayanan

yang berbasis pada teknologi. Hal demikian membutuhkan investasi biaya yang

signifikan dalam teknologi pendukung pelayanan (human and technology

interface) yang meningkatkan kinerja yang diukur dengan net profit. Sebaliknya,

strategi pelayanan di negara-negara sedang berkembang seperti Timor-Leste lebih

184

dominan berorientasi pada interaksi antar manusia (human-human interface)

(Khudri and Sultana, 2015). Oleh karena itu, kedekatan, intimasi, keterbukaan,

dan keramah-tamahan (hospitality) menjadi faktor utama dalam sistem pelayanan

industri jasa pendidikan tinggi. Di Negara-negara sedang berkembang, sistem

pelayanan dipengaruhi oleh interaksi, intimasi, budaya komunalitas lebih tinggi,

dan menjiwai strategi pelayanan. Sebaliknya, budaya pelayanan di negara-negara

barat lebih berbasis pada teknologi dan individualistik.

5.2.9 Strategi inovasi dan kinerja industri

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa strategi inovasi berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-Leste.

Dengan demikian, industri pendidikan tinggi di Timor-Leste mengadopsi strategi

inovasi yang berbasis pada inovasi kurikulum, metode belajar dan mengajar,

teknologi pendukung belajar dan mengajar untuk meningkatkan kinerja belajar

mengajar, kinerja penelitian, kinerja pelayanan masyarakat, kinerja keuangan dan

pemasaran. Semakin tinggi inovasi maka semakin tinggi kinerja industri


Temuan ini searah dengan penelitian Bayerlein (2015) bahwa inovasi

kurikulum sangat mendesak untuk dilakukan agar mengurangi kesenjangan antara

praktik pengajaran yang tidak relevan dengan dinamika tuntutan industri.

Integrasikan pengetahuan teknis dan kemampuan lunak (soft skills) mahasiswa

yang sesuai dengan tempat kerja industri (industrial work place) merupakan basis

inovasi kurikulum dari industri pendidikan tinggi. Hal ini dapat dilakukan dengan

mengkombinasikan pendidikan formal dan pengetahuan dan pengalaman nyata

185

yang diperoleh mahasiswa dari pengalaman kerja (Bjornali and Støren, 2012).

Kurikulum baik yang ditunjang dengan metode belajar dan mengajar yang baik

dan inovatif berbasis pada konten yang relevan dengan industri, dan interaksi

resiprokal antara dosen dan mahasiswa mempercepat internalisasi konten

pendidikan yang selanjutnya dapat memberikan pengetahuan yang sesuai dengan

kebutuhan industri. Jika industri pendidikan tinggi memiliki kurikulum, metode

belajar dan mengajar, teknologi pengajaran yang baik, inovatif, dan sesuai dengan

tuntutan industri dapat meningkatkan kualitas lulusan, dan kepuasan, serta

mendukung reputasi dan brand industri pendidikan tinggi yang pada gilirannya

meningkatkan kinerja industri.

Studi ini memperkuat hasil-hasil studi empiris sebelumnya yang

menemukan bahwa strategi inovasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja industri (Li et al., 2010; Jaskyte, 2011; Zehir et al., 2011; Uzkurt et al.,

2013; Babkin et al., 2015; Leal-rodríguez et al., 2015; Obembe and Soetan, 2015;

Al-ansari et al., 2013; Acar and Acar, 2012; Altuntaş et al., 2013; Camison and

Villar-Lopez, 2014; Anning-Dorson, 2017; Aboelmaged, 2018; Ramanathan et

al., 2018) karena inovasi akan menghasilkan produk, proses, layanan dan nilai

yang berbeda dan sulit diimitasi oleh pesaing industri sejenis dalam lingkungan

industri yang dinamik dan turbulen (Li and Mitchell 2009; Rosenbusch et al.,

2011; Leal-rodríguez et al., 2015). Inovasi juga bisa dilakukan terhadap proses

dan pelayanan guna menurunkan biaya yang berimplikasi pada peningkatan

kinerja industri (Hilman and Kaliappen, 2015). Temuan penelitian ini

menunjukkan bahwa baik industri jasa maupun industri manufaktur menempatkan

186

inovasi sebagai fokus pengembangan daya saing dan kinerja industri dalam

lingkungan industri yang bersaing ketat.

Industri pendidikan tinggi Timor-Leste harus melakukan inovasi yang

bersifat intanjibilitas yang berbasis pada hubungan antara manusia. Jika interaksi

antara manusia dalam lingkup kampus yang baik, dapat meningkatkan kedekatan

(intimasi), dan kepuasan civitas akademika yang pada akhirnya meningkatkan

kinerja industri jasa pendidikan tinggi. Inovasi hubungan intajibilitas tersebut

lebih murah, dibandingkan dengan inovasi tanjibilitas yang membutuhkan biaya

yang lebih besar karena inovasi tanjbilitas berbasis teknologi dan fasilitas lebih

mahal dibandingkan dengan inovasi pelayanan (intimasi, interaksi manusia,

kebijaksanaan, dan kemauan untuk saling menerima dan terbuka). Hal demikian

akan membuat mahasiswa sebagai pelanggan utama (main costumer) akan betah

di kampus, dan berbicara baik tentang kampus sebagai bentuk promosi kampus

dengan menggunakan kata-kata (word-of mouth).

Hasil penelitian ini bertolak belakang dengan beberapa studi sebelumnya

yang menyatakan bahwa inovasi berpengaruh negatif terhadap kinerja (Loof and

Heshmati, 2002; Vermeulen et al., 2005; Hashi and Stojčić, 2013; Guisado-

González et al., 2013; Campo et al., 2014; Im et al., 2015; Mir et al., 2016, Hu et

al., 2017; Kocak et al., 2017) karena dalam lingkungan industri yang bersaing

ketat, industri membutuhkan sumber daya dan kapabilitas, frekuensi perubahan

produk, dan layanan utama. Dengan demikian, industri didorong untuk melakukan

penelitian, dan pengembangan produk, layanan, serta pemasaran yang

berimplikasi pada biaya dan meningkatkan risiko bagi organisasi industri

187

(Soltanizadeh et al., 2016). Bagi organisasi, dan perusahaan yang memiliki

sumber daya terbatas, inovasi yang berbasis pada aspek tanjibilitas memerlukan

dana besar yang dapat berimplikasi negatif terhadap kontinuitas operasinya.

5.2.10 Persaingan industri, strategi diferensiasi, dan kinerja industri

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa strategi diferensiasi tidak

berperan signifikan dalam memediasi hubungan antara persaingan industri, dan

kinerja industri pendidikan tinggi. Hal ini berarti bahwa dalam lingkungan

industri pendidikan tinggi yang bersaing ketat, strategi diferensiasi yang berbasis

pada perbedaan program studi, kualitas kelulusan, dan kualitas pelayanan tidak

berpengaruh signifikan untuk meningkatkan kinerja industri pendidikan tinggi

yang diukur dari empat dimensi yakni kinerja belajar mengajar, kinerja penelitian,

kinerja pelayanan sosial, serta kinerja keuangan dan pemasaran.

Hal diatas dapat terjadi karena Timor-Leste memiliki banyak perguruan

tinggi dengan sumber daya terbatas, belum ada legislasi untuk mengatur hak

paten, dan hak-hak intelektual sehingga perguruan tinggi mudah melakukan

imitasi terhadap produk dan layanan dari perguruan tinggi-perguruan tinggi lain.

Ini sesuai dengan argumen Porter (980), dan Banker et al. (2014) bahwa industri

yang mengadopsi strategi diferensiasi harus memiliki sumber daya yang unik dan

langka serta sulit diimitasi oleh industri pesaing. Jika industri pesaing dapat

meniru produk dan layanan tersebut, maka industri akan kehilangan daya saing

pada jangka panjang. Selain itu, diferensiasi program studi, kualitas keahlian dan

pelayanan lebih difokuskan pada masalah tanjibilitas seperti gedung, dosen

bergelar master, dan kurikulum yang mudah dilihat, diketahui, dan diimitasi oleh

188

industri pesaing. Demikian juga dengan banyaknya perguruan tinggi di Timor-

Leste memungkinkan mahasiswa memiliki banyak pilihan, sehingga produk dan

layanan yang tersedia menjadi tidak langka, tidak unik dan mengalami degradasi

nilai bagi pelanggan sehingga industri pendidikan tinggi sulit menetapkan harga

yang tinggi (premium price) bagi pelanggan. Hal ini sesuai dengan argumen

bahwa diferensiasi tidak hanya mengandalkan produk dan layanan yang berbeda,

tetapi produk dan layanan tersebut harus berkualitas langka dan bernilai bagi

pelanggan (Porter, 1985; Kaya, 2015).

Hasil penelitian ini berbeda dengan konsep Porter (1980), bahwa strategi

diferensiasi dapat meningkatkan daya saing dan kinerja perusahaan dalam

lingkungan industri yang bersaing ketat (Porter, 1980; Porter, 1985; Porter, 1991).

Dalam kondisi ini, industri pendidikan tinggi terus fokus untuk mengembangkan

produk atau jasa yang baik untuk memberikan kualitas unik yang dapat

memuaskan pelanggan sehingga produk atau jasa tersebut mendapatkan harga

tinggi (Banker et al., 2014). Ada beberapa studi empiris yang membuktikan

strategi diferensiasi berpengaruh positif terhadap kinerja industri dalam

lingkungan industri yang kompetitif (Spencer, 2009; Lozano-Vivas, 2009;

Acquaah, 2011; Dirisu et al., 2013; Banker et al., 2014; Newton et al., 2015).

Studi ini juga searah dengan penelitian Zehir et al. (2015) bahwa strategi

diferensiasi berperan signifikan dalam memediasi hubungan antara orientasi

kewirausahaan dan kinerja organisasi.

189

5.2.11 Persaingan industri, strategi keunggulan biaya, dan kinerja industri

Strategi keunggulan biaya (cost leadership strategy) berpengaruh

signifikan dalam memediasi hubungan antara persaingan industri dan kinerja

industri pendidikan tinggi Timor-Leste. Hal ini berarti efisiensi biaya, biaya

operasional rendah, dan biaya kuliah per mahasiswa rendah dapat memediasi

hubungan antara persaingan industri dengan kinerja industri pendidikan tinggi

Timor-Leste yang diukur dengan kinerja belajar dan mengajar, kinerja penelitian,

kinerja pelayanan masyarakat, dan kinerja keuangan dan pemasaran.


perusahaan untuk menyediakan produk dan jasa dengan biaya lebih rendah dari

perusahaan pesaingnya untuk menarik pelanggan dan memperoleh pangsa pasar

(Porter, 1985; Banker et al., 2014). Perusahaan yang menggunakan cost

leadership lebih fokus untuk mengembangkan produk, jasa dan proses dengan

memaksimalkan efisiensi operasi (Banker et al., 2014) sehingga melakukan

kontrol dan pengetatan biaya dalam semua tingkatan operasi agar unggul atas

pesaingnya guna mempertahankan daya saing dan meningkatkan kinerja (Porter,

1985; Baroto et al., 2012; Miles, 2013). Cost leadership berperan penting dalam

meningkatkan kinerja industri dalam lingkungan industri yang bersaing ketat

(Yuliansyah et al., 2016).

5.2.12 Persaingan industri, strategi fokus pelayanan, dan kinerja industri

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa fokus strategi pelayanan berperan

penuh dalam memediasi (full mediation) hubungan antara persaingan industri dan

kinerja industri. Hal ini berarti fokus strategi pelayanan pada industri pendidikan

190

tinggi yang berbasis pada dosen kompeten yang selalu siap membantu mahasiswa,

fasilitas pengajaran sesuai harapan mahasiswa, pelayanan berbasis kualitas jasa,

tanggap dalam melayani permintaan mahasiswa, dan memberikan perhatian

kepada semua mahasiswa dapat meningkatkan kinerja industri yang diukur

dengan dimensi belajar dan mengajar, dimensi penelitian, dimensi pelayanan

masyarakat, dan dimensi keuangan dan pemasaran. Hal ini disebabkan karena

kualitas pelayanan berhubungan erat dengan kepuasan pelanggan (Farooq et al.,

2018), reputasi perguruan tinggi (Ali et al., 2016), surplus, penghematan biaya

(cost saving), pangsa pasar (market share) (Jain et al., 2011), dan return on sales

(Kwak and Kim, 2016). Dalam intensitas tinggi persaingan industri pendidikan

tinggi, kualitas pelayanan menjadi tujuan utama industri pendidikan tinggi sebagai

faktor pembeda diantara industri pesaing (Chui et al., 2016) yang selanjutnya

dapat meningkatkan kepuasan mahasiswa, dan kinerja industri pendidikan tinggi.

Industri pendidikan tinggi Timor-Leste fokus pelayanan pada mahasiswa

sebagai pelanggan utama (main costumer) dalam lingkungan industri yang

bersaing ketat. Penekanan pelayanan tersebut lebih banyak pada menyediakan

dosen kompeten yang selalu siap membantu mahasiswa, fasilitas pengajaran

sesuai harapan mahasiswa, pelayanan berbasis kualitas jasa, tanggap dalam

melayani permintaan mahasiswa, dan memberikan perhatian kepada semua

mahasiswa. Hasil penelitian ini menunjukkan fokus pelayanan industri pendidikan

tinggi dapat meningkatkan kinerja industri yang diukur dengan dimensi belajar

dan mengajar, penelitian, pelayanan masyarakat, dan keuangan dan pemasaran.

191

Hasil penelitian ini searah dengan hasil penelitian Jamal (2009) bahwa

kualitas pelayanan secara parsial berpengaruh positif terhadap kinerja industri

yang diukur dengan kepuasan pelanggan dalam lingkungan industri yang bersaing

ketat. Demikian juga memperkuat studi Neely (2008) bahwa perusahaan dapat

meningkatkan pendapatan dalam lingkungan industri yang bersaing ketat dengan

melakukan integrasi pelayanan. Hasil penelitian ini simetris dengan hasil

penelitian Ramayah et al. (2011) bahwa pelayanan berperan signifikan dalam

memediasi hubungan orientasi pasar dan kinerja organisasi.

5.2.13 Persaingan industri, inovasi, dan kinerja industri

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa inovasi berperan penuh dalam

memediasi (full mediation) hubungan antara persaingan industri dan kinerja

industri. Hal berarti bahwa inovasi kurikulum, metode belajar dan mengajar, serta

teknologi pengajaran berperan signifikan dalam meningkatkan kinerja industri

dalam intensitas tinggi persaingan industri yang dipicu oleh faktor-faktor

eksternal seperti dinyatakan oleh Porter (1980). Industri pendidikan tinggi Timor-

Leste melakukan inovasi pada kurikulum, metode belajar dan mengajar, dan

teknologi pengajaran guna meningkatkan kualitas pelayanan pada kepada

mahasiswa. Hal demikian diperkuat oleh Brenes et al. (2014) bahwa inovasi yang

berbasis pada teknologi akan membuat produk dan layanan berkualitas, berbeda,

dan bernilai bagi pelanggan dibandingkan dengan industri pesaing. Dengan

demikian, inovasi dapat menjamin keberkelanjutan pertumbuhan dan

meningkatkan kinerja industri (Aghion et al. 2014).

192

Studi ini searah dengan studi-studi sebelumnya yang menunjukkan bahwa

persaingan industri berpengaruh positif terhadap inovasi (Boss et al., 2009;

Hopman et al., 2010; Aghion et al., 2014), yang selanjutnya berpengaruh positif

terhadap kinerja industri (2012; Altuntaş et al., 2013; Uzkurt et al., 2013; Al-

ansari et al., 2013; Camison and Villar-Lopez, 2014; Babkin et al., 2015; Leal-

rodríguez et al., 2015; Obembe and Soetan, 2015). Demikian juga inovasi dapat

berperan signifikan dalam memediasi hubungan antara budaya organisasi, dan

kinerja industri (Uzkurt et al., 2013), orientasi pasar, dan pelangan dengan kinerja

bisnis (Huhtala et al., 2014), dinamika emosi, dan kinerja perusahaan (Akgun et

al., 2009), strategi manajemen pengetahuan, dan kinerja organisasi (Al-Hakim

and Hassan, 2013), dan keluwesan manufaktur (manufacturing flexibility) dengan

kinerja industri (Camisón and Villar López, 2010). Demikian juga inovasi

berperan signifikan dalam memediasi hubungan antara orientasi kewirausahaan

dan kinerja organisasi (Zehir et al., 2015), kapabilitas keterlibatan pelanggan dan

kinerja industri jasa (Anning-Dorson, 2017), ketidakpastian lingkungan

(environmental uncertainty), dan kinerja bisnis (Fernandes and Solimum, 2017),

serta aset dan kinerja pemasaran (González-Rodríguez et al., 2018). Dengan

tingkat persaingan industri yang tinggi berimplikasi pada potensi imitasi produk

dan pelayanan juga semakin tinggi, sehingga industri harus terus melakukan

inovasi untuk meningkatkan daya saing dan kinerja. Walaupun demikian, inovasi

bukan harus dilakukan pada aspek tanjibilitas seperti teknologi, dan produk

dengan kualitas tinggi, tetapi dapat juga ditekankan pada inovasi pada aspek

intanjibilitas yang menekankan pada pelayanan yang berbasis pada reputasi (nilai

193

dan etis) dan interaksi antara manusia yang bersifat low cost. Hal ini terutama

valid pada perusahaan atau organisasi yang memiliki sumber daya terbatas di

Negara-negara sedang berkembang yang pelanggannya sangat sensitif terhadap

harga.

5.3 Temuan Penelitian

Penelitian ini menggunakan konsep Porter (1980) tentang faktor-faktor

eksternal (five diamond forces) sebagai pemicu persaingan industri yang

mempengaruhi kinerja industri. Five diamond forces berpengaruh negatif terhadap

kinerja industri. Konsep Porter tersebut kemudian diuji secara empiris oleh

(Metts, 2007) dan hasilnya menunjukkan bahwa persaingan industri berpengaruh

negatif terhadap kinerja industri, sebaliknya Huang and Lee (2012), dan

Mathooko and Ogutu (2015) mengujinya dalam konteks industri pendidikan

tinggi, hasilnya berbeda. Adanya perbedaan hasil studi ini dapat disebabkan oleh

perbedaan jenis industri dan indikator yang digunakan oleh masing-masing

peneliti.

Penelitian ini mengembangkan studi (Huang and Lee, 2012; Mathooko

and Ogutu, 2015) dengan menambahkan indikator seperti kompetensi dosen

bergelar magister (S2), dan doktor (S3), kuliah per mahasiswa, dan promosi

dalam mengukur persaingan industri pendidikan tinggi. Pengukuran kinerja

industri menggunakan indikator-indikator dari Asif and Searcy (2014), Sahney

and Thakkar (2016) untuk industri pendidikan tinggi yang berbeda dengan

penelitian Huang and Lee (2012). Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa

persaingan industri tidak signifikan berpengaruh terhadap kinerja industri. Dengan

194

demikian, temuan ini menjustifikasi penelitian Huang and Lee (2012), walaupun

indikator-indikator yang digunakan untuk variabel persaingan industri dan kinerja

industri berbeda.

Penelitian ini juga menemukan bahwa kombinasi strategi Porter

(keunggulan rendah dan fokus) dengan inovasi dari teori resource based view

(Barney, 1991) berperan signifikan dalam meningkatkan kinerja industri

pendidikan tinggi dalam lingkungan industri yang kompetitif yang dipicu oleh

faktor-faktor eksternal industri. Yang baru dalam penelitian ini adalah kombinasi

strategi fokus pelayanan, strategi inovasi dan strategi keunggulan biaya yang

berbeda dengan penelitian-penelitian sebelumnya yang hanya fokus pada

kombinasi strategi Porter (strategi diferensiasi, strategi keunggulan biaya, dan

fokus pada kedua strategi tersebut dalam segmen pasar tertentu (Allen et al.,

2006; Salavou 2010; Nandakumar et al., 2011; Wu et al., 2015; Yuliansyah et al.,

2016).

Kombinasi strategi (fokus pelayanan, inovasi, dan keunggulan biaya)

dapat menjastifikasi teori kontingensi yang menyatakan bahwa industri perlu

mengadopsi strategi yang sesuai lingkungan di mana industri beroperasi untuk

meningkatkan daya saing dan kinerja (Baack and Boggs, 2008; Oyewobi et al.,

2016). Dengan demikian, dalam persaingan industri pendidikan tinggi di Timor-

Leste yang cukup tinggi sekarang ini, industri pendidikan tinggi mengadopsi

strategi yang sesuai dengan lingkungan industri untuk mempertahankan

kesinambungan daya saing dan kinerja. Temuan penelitian ini menunjukkan

bahwa strategi kombinasi (fokus pelayanan, inovasi dan keunggulan biaya) dapat

195

meningkatkan posisi bersaing dan kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-

Leste.

Temuan penelitian dalam konteks hubungan antara variabel dapat

dipaparkan secara lengkap sebagai berikut:

(1) Persaingan industri. Penelitian ini menemukan bahwa industri

pendidikan tinggi di Timor-Leste berpengaruh positif terhadap kinerja

industri, namun pengaruh tersebut tidak signifikan. Walaupun demikian,

dengan peningkatan jumlah industri pendidikan tinggi dan jurusan, serta

adanya regulasi mengenai pendirian dan operasi industri pendidikan tinggi

di Timor-Leste untuk mendapatkan akreditasi dari pemerintah menuntut

industri pendidikan tinggi memiliki sumber daya seperti dosen, dan

fasilitas yang baik untuk mempertahankan daya saing dan kinerja.

Sebaliknya industri pendidikan tinggi Timor-Leste menghadapi

keterbatasan sumber daya keuangan, fasilitas dan dosen yang kompeten.

Hal ini akan memicu intensitas persaingan industri yang dapat

berimplikasi pada kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-Leste. Hasil

ini menunjukkan bahwa industri pendidikan tinggi di Timor-Leste masih

sangat rentan terhadap persaingan industri sejenis sehingga perlu

mengembangkan strategi yang tepat untuk meningkatkan daya saing dan

kinerja industri dalam lingkungan persaingan industri yang ketat.

Hasil penelitian ini memperkuat hasil penelitian Huang and Lee (2012)

dalam konteks industri pendidikan tinggi. Demikian juga searah dengan

beberapa studi sebelumnya dibidang industri manafaktur (Chong and

196

Rundus, 2004; Chen, 2010; Hoque, 2011; Al-Rfou, 2012; Mia and Winata,

2014; Ghasemi et al., 2015; Obembe and Soetan, 2015), namun bertolak

belakang dengan sekelompok studi sebelumnya dibidang manaufaktur

(Metts, 2007; Patiar and Mia, 2009; Lee and Yang, 2011; Assaf and

Cvelbar, 2011; Huang and Lee, 2012; Fosu, 2013; Teller et al., 2016).

Perbedaan hasil penelitian ini dapat disebabkan oleh perbedaan jenis

industri, indikator, dan lingkungan industri (Anwar and Hasnu, 2016).

(2) Strategi diferensiasi. Penelitian ini menemukan bahwa strategi

diferensiasi berbasis pada program studi, kualiats keahlian lulusan tinggi

dan kualitas pelayanan tidak signifikan berperan sebagai pemediasi dalam

meningkatkan kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-Leste dalam

lingkungan industri yang bersaing ketat. Hal ini dapat diterima karena

strategi diferensiasi memerlukan sumber daya dan kapabilitas industri

pendidikan tinggi yang tinggi untuk menghasilkan produk dan pelayanan

yang berkualitas, unik, berbeda dan bernilai sesuai dengan harapan

pelanggan (Liao, 2005; Douglas et al., 2010; de Haan, 2015; Soltanizadeh

et al., 2016). Sebaliknya, pengembangan kualitas produk dan pelayanan

yang tinggi memerlukan biaya tinggi, sehingga produk dan layanan jasa

yang ditawarkan memiliki harga yang tinggi (Wu et al., 2015).

Industri pendidikan tinggi di Timor-Leste memiliki sumber daya

dan kapabilitas terbatas untuk menghasilkan produk dan layanan bernilai

tinggi sesuai dinamika tuntutan pelanggan. Demikian juga, industri

pendidikan tinggi di Timor-Leste mudah melalukan imitasi dan duplikasi

197

produk dan layanan industri pendidikan tinggi yang lain karena belum ada

atau pemerintah kurang tegas dalam implementasi regulasi tentang ijin

pendirian dan operasional industri pendidikan tinggi, serta penghargaan

terhadap hak cipta. Hal demikian menurut Banker et al. (2014) akan

membuat strategi difrensiasi kehilangan keunggulan bersaingnya

(competitive advantage) dibandingkan dengan strategi keunggulan biaya.

Dalam kondisi demikian, organisasi industri lebih baik membuat

diferensiasi pada kualitas produk dan pelayanan bernilai tinggi, seperti

intimasi dengan pelanggan, sehingga sulit diimitasi oleh industri pesaing.

Temuan penelitian ini memperkuat hasil-hasil studi dari Spencer et al.

(2009), Lozano-Vivas (2009), Dirisu et al. (2013), Torres et al. (2014),

Banker et al. (2014), Martins and Queirós (2015), Newton et al. (2015),

dan Pehrsson (2016) , tetapi bertolak belakang dengan temuan

Nandakumar et al. (2011), Wu et al. (2015) dan Yuliansyah et al. (2016)

bahwa strategi diferensiasi tidak berpengaruh langsung maupun tidak

langsung terhadap kinerja industri.

(3) Strategi keunggulan biaya. Penelitian ini menemukan bahwa strategi

keunggulan biaya berperan penting dalam memediasi hubungan

persaingan industri dan kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-Leste.

Para pengelola industri pendidikan tinggi di Timor-Leste lebih

mengadopsi strategi keunggulan biaya yang berbasis pada efisiensi biaya,

menjamin biaya operasional rendah dan biaya kuliah per mahasiswa

rendah untuk meningkatkan kinerja industri. Hasil penelitian ini dapat

198

memperkuat konsep Porter (1980) bahwa strategi keunggulan biaya (cost

leadership strategy) berperan penting dalam meningkatkan daya saing dan

kinerja industri, juga searah dengan beberapa studi empirik sebelumnya

(Allen and Helms, 2006; Banker et al., 2014; Indounas, 2015; Yuliansyah

et al., 2016). Walaupun demikian, hasil penelitian ini bertolak belakang

dengan beberapa studi empiris sebelumnya yang menyatakan bahwa

strategi keunggulan biaya tidak berpengaruh langsung atau tidak langsung

terhadap kinerja industri (Parnell et al., 2012; Yuliansyah et al., 2016;


(4) Strategi fokus pelayanan. Penelitian ini menemukan bahwa fokus

pelayanan dapat meningkatkan kinerja industri pendidikan dalam

lingkungan industri yang bersaing ketat yang dipicu oleh faktor

eksternalitas industri. Semakin tinggi fokus pelayanan akan semakin tinggi

signifikasi perannya untuk meningkatkan kinerja industri pendidikan

tinggi dalam lingkungan industri yang bersaing ketat. Pelayanan yang baik

akan meningkatkan kepuasan mahasiswa sebagai main stakeholders

industri pendidikan berbasis pada belajar dan mengajar (learning and

teaching based higher education industry) seperti di Timor-Leste. Temuan

ini sejalan dengan hasil penelitian Angelova (2011), Jain et al. (2011),

Kwak and Kim (2016), dan Paul et al. (2016), tetapi bertolak belakang

dengan penelitian Neely (2008), dan Jamal (2009).

(5) Strategi inovasi. Penelitian ini menemukan bahwa strategi inovasi

berperan penting dalam meningkatkan kinerja industri pendidikan tinggi di

199

lingkungan industri yang bersaing ketat. Dengan demikian industri

pendidikan tinggi di Timor-Leste ingin meningkatkan kinerja industri,

maka meningkatkan strategi inovasi yang berbasis pada inovasi


Temuan penelitian ini searah dengan penelitian dari Li et al. (2010),

Jaskyte (2011), Kim et al. (2011), Zehir et al. (2011), Acar and Acar

(2012), Uzkurt et al. (2013), Al-ansari et al. (2013), Altuntaş et al. (2013),

Camison and Villar-Lopez (2014), Babkin et al. (2015), Leal-rodríguez et

al. (2015), Obembe and Soetan (2015), dan Pehrsson (2016), tetapi

bertolak belakang dengan hasil studi Hashi and Stojčić (2013), Guisado-

González et al. (2013), Campo et al. (2014), dan Im et al. (2015).

(6) Strategi kombinasi berdasarkan hasil uji simultan. Penelitian ini

menemukan bahwa kombinasi strategi fokus pelayanan, inovasi dan

keunggulan biaya dapat meningkatkan kinerja industri pendidikan tinggi

dalam lingkungan industri yang bersaing ketat. Hasil uji SMART-PLS

menunjukkan bahwa ketiga strategi tersebut berperan penuh dalam

memediasi (full mediation) hubungan persaingan industri dengan kinerja

industri. Hanya strategi diferensiasi yang tidak dapat dikombinasikan

strategi lain untuk meningkatkan kinerja pendidikan tinggi di Timor-Leste.

Temuan kombinasi strategi dalam penelitian ini searah dengan hasil

penelitian Parnell (2011), Salavou (2015), dan Gabrielsson et al. (2016)

dalam industri manufaktur dan perusahaan komputer. Temuan ini juga

sesuai dengan preskripsi Ortega (2010) bahwa perusahaan dapat

200

mengkombinasikan competitive strategy dan strategi RBV karena dengan

mengenalkan kualitas pelayanan, kapabilitas inovasi berbasis pada sumber

daya manusia dan teknologi akan meningkatkan daya saing dan kinerja

industri. Walaupun demikian, temuan penelitian ini bertolak belakang

dengan hasil penelitian Nandakumar et al. (2011), Hansen et al. (2015),

Yuliansyah et al. (2016) pada industri manufaktur dan jasa perbankan.

Perbedaan hasil studi ini dapat disebabkan oleh perbedaan jenis industri,

ukuran industri, lingkungan industri dan indikator-indikator yang

digunakan dalam mengukur strategi bisnis sebagai faktor pemediasi dalam

hubungan persaingan industri dan kinerja industri.

5.4 Implikasi Penlitian

5.4.1 Implikasi teoritis

Penelitian ini menemukan bahwa faktor-faktor eksternal industri seperti

intensitas persaingan, ancaman pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli,

kekuatan tawar menawar pemasok dan ancaman pendatang baru berpengaruh

positif, tetapi tidak signifikan terhadap kinerja industri pendidikan tinggi di

Timor-Leste. Temuan ini seiring dengan penelitian (Huang and Lee, 2012), tetapi

bertolak belakang dengan konsep (Porter, 1980), dan studi (Metts, 2007). Hal ini

memperkuat argumen dan studi sebelumnya bahwa perbedaan indikator, dan

budaya (Sharma, 2017), jenis industri mempengaruhi daya saing dan kinerja

industri. Dengan demikian, secara empiris studi ini masih menantang para

peneliti-peneliti lain untuk menemukan instrumen pengukur yang seragam dalam

mengukur kinerja industri lintas industri dan lintas Negara (cross-industry and

201

cross-country) terutama dalam konteks hubungan antara persaingan industri dan

kinerja industri pendidikan tinggi.

Penelitian ini juga menemukan bahwa strategi inovasi, fokus pelayanan,

dan keunggulan biaya sebagai pemicu utama dalam peningkatan kinerja industri

pendidikan tinggi. Temuan ini memperkaya teori kontingensi bahwa industri

harus memilih strategi yang fit dengan lingkungan di mana industri beroperasi

(Baack and Boggs, 2008; Oltra and Flor, 2010; Al-Rfou, 2012). Ini bisa

diindikasikan dengan strategi diferensiasi bisa signifikan meningkatkan kinerja

industri di industri lain dan negara lain, namun tidak signifikan mempengaruhi

industri pendidikan tinggi di Timor-Leste. Hasil studi ini asimetris dengan strategi

Porter (1980) yang menyatakan perusahaan hanya memilih salah satu strategi

yakni strategi diferensiasi atau strategi keunggulan biaya untuk mempertahankan

daya saing dan kinerja. Namun strategi Porter ini mendapatkan kritik cukup tajam

karena pada era sekarang di mana kompleksitas persaingan tinggi, adanya sumber

daya, dan kapabilitas yang baik, serta memanfaatkan kemajuan teknologi,

perusahaan perlu mengadopsi multi-strategi untuk mempertahankan posisi

bersaing dan meningkatkan kinerja (Gabrielsson et al., 2016).

Penelitian ini memperkaya konstruksi studi empiris tentang strategi

kombinasi yang hanya difokuskan pada kombinasi strategi diferensiasi dan

strategi keunggulan biaya (Salavou, 2015; Hansen et al., 2015; Gabrielsson et al.,

2016; Anwar and Hasnu, 2016; Yuliansyah et al., 2016). Dengan melakukan

inovasi strategi untuk mengintegrasikan fokus pelayanan, strategi inovasi

berdasarkan teori RBV dengan strategi generik Porter (strategi diferensiasi,

202

strategi keunggulan biaya, dan fokus) dalam teori kontingensi menunjukkan

bahwa strategi kombinasi (fokus pelayanan, inovasi, dan strategi keunggulan

biaya) sangat signifikan dalam meningkatkan kinerja industri pendidikan tinggi.

5.4.2 Implikasi praktis

Temuan penelitian ini dapat menjadi masukkan bagi pemerintah dan

pengelolan industri pendidikan tinggi di Timor-Leste. Dalam persaingan industri

pendidikan tinggi yang ketat, pengelola industri pendidikan tinggi dapat

mengadopsi strategi bisnis yang tepat untuk meningkatkan daya saing dan kinerja.

Berdasarkan hasil uji statistik, strategi bisnis yang tepat dalam meningkatkan

kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-Leste adalah fokus pelayanan, inovasi,

dan strategi keunggulan biaya. Dengan demikian, industri pendidikan tinggi

Timor-Leste dapat meningkatkan kinerja dengan melakukan inovasi kurikulum,

metode belajar dan mengajar, dan teknologi pengajaran. Demikian juga

memperbaiki pelayanan dengan memperbaiki kompetensi dosen, fasilitas

pengajaran, pelayanan berbasis kualitas jasa, tanggap melayani permintaan

mahasiswa, dan memberikan perhatian baik kepada semua mahasiswa. Terakhir

industri pendidikan tinggi dapat melakukan pengontrolan dan efisiensi biaya,

menetapkan biaya operasional yang rendah, dan biaya kuliah per mahasiwa

rendah. Ketiga strategi tersebut bisa diadopsi secara bersama karena temuan

menunjukkan ketiganya sangat signifikan mempengaruhi kinerja industri


Temuan penelitian ini juga menunjukkan bahwa strategi diferensiasi

seperti perbedaan program studi, kualitas keahlian tinggi kelulusan, dan kualitas

203

pelayanan tidak signifikan mempengaruhi kinerja industri pendidikan tinggi di

Timor-Leste. Dengan demikian strategi ini kurang optimal digunakan untuk

meningkatkan kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-Leste. Walaupun

demikian, dengan melihat tingkat signifikasi yang rendah, sebaliknya dengan

pertumbuhan industri pendidikan tinggi dan program studi tinggi yang tidak

seimbang dengan pertumbuhan jumlah lulusan SLTA akan memicu persaingan

industri pendidikan tinggi yang tinggi di Timor-Leste. Oleh karena itu,

penggunaan strategi keunggulan biaya dapat menurunkan kualitas pelayanan dan

kualitas lulusan yang berimplikasi pada “penggangguran intelektual” yang dapat

menjadi problem social. Oleh karena itu, strategi diferensiasi masih tetap relevan

untuk diadopsi oleh industri pendidikan tinggi dan para pengambil keputusan di

Timor-Leste. Namun demikian, industri pendidikan tinggi di Timor-Leste perlu

menekankan diferensiasi pada aspek intangibilitas untuk menghindari imitasi dari

industri kompetitor. Selain itu, pemerintah perlu juga membuat regulasi agar

mendorong industri pendidikan tinggi fokus pada area keahlian masing-masing

tanpa harus melakukan duplikasi jurusan dan imitasi produk, proses dan

pelayanan industri pendidikan tinggi lain dengan menghormati hak cipta.

5.5 Keterbatasan Penelitian

(1) Hanya fokus pada penyedia industri pendidikan tinggi (supply side). Studi

ini dilakukan dengan hanya melihat pada sisi penyedia (supply side) sehingga data

yang diberikan dapat mengalami pembiasan karena masing-masing pengelola

dapat memberikan skor yang baik untuk menjaga reputasi perguruan tingginya.

Penelitian yang akan datang dapat dilakukan juga pada demand side seperti

204

mahasiswa, penyedia lapangan kerja (industri), dan pemerintah sehingga dapat

memperoleh hasil yang lebih komprehensif dari kedua sisi.

(2) Hanya menggunakan survey dengan instrumen kuesioner. Penelitian ini

hanya menggunakan metode survei dengan kuesioner sebagai instrumen

pengambilan data yang jawabannya sangat tergantung pada responden. Jika terjadi

ketidakjujuran atau responden berupaya untuk memberikan jawaban yang socially

acceptable dan tidak sesuai dengan kenyataan yang dapat mempengaruhi hasil

penelitian (Bobe and Kober, 2015; Gabrielsson et al., 2016). Penelitian yang akan

datang dapat dilakukan selain menggunakan kuesioner, juga dapat dilakukan

dengan indepth interview atau focus group discussion yang tidak hanya kepada

penyedia industri pendidikan tinggi, melainkan juga para stakeholders seperti

mahasiswa, industri dan pemerintah.

(3) Penekanan faktor-faktor eksternal sebagai pendorong persaingan

industri

Penelitian ini difokuskan untuk menganalisis faktor ekstrenal sebagai pemicu

persaingan industri dan pengaruhnya terhadap kinerja industri pendidikan tinggi

dengan mengikuti Porter Five Competitive Forces (PFCF), namun indikator-

indikator nya disesuaikan dengan industri pendidikan tinggi dan keadaan di

Timor-Leste. Sebaliknya, dalam realitanya, faktor-faktor internal seperti sumber

daya dan kapabilitas organisasi atau industri sesuai teori resource-based view

(RBV) juga memiliki faktor penting dalam menentukan kinerja sebuah organisasi

dalam lingkungan industri yang kompetitif. Penelitian-penelitian mendatang perlu

205

memasukkan faktor-faktor internal organisasi untuk menguji daya saing dan

kinerja industri.

(4) Unit analisis di level jurusan. Dalam penelitian ini unit analisisnya ada di

tingkat jurusan. Hal ini bisa dimengerti karena hanya ada 11 perguruan tinggi

terakreditasi di Timor-Leste, sehingga unit analisisnya mungkin belum optimal

mewakili perguruan tinggi. Penelitian-penelitian mendatang dapat dilakukan di

negara-negara lain dengan unit analisisnya di level perguruan tinggi dengan

ukuran sampelnya dapat ditingkatkan agar bisa digeneralisasi dengan lebih baik.

205

BAB VI

PENUTUP

6.1 Simpulan

Secara umum penelitian ini dapat disimpulkan sebagai berikut:

1) Kombinasi strategi dapat dilakukan dengan Porter generic strategy (Porter,

1980; Porter, 1985), dan resource based strategy (Barney, 1991). Strategi

keunggulan biaya, fokus strategi diturunkan dari strategi generik Proter, dan

strategi inovasi didasarkan pada resource-based strategy. Kombinasi strategi

ini berperan signifikan dalam memediasi hubungan persaingan industri dan

kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-Leste.

2) Kombinasi strategi berbasis pada strategi fokus pelayanan, inovasi, dan

keunggulan biaya berperan penuh dalam memediasi hubungan antara

persaingan industri dan kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-Leste.

Kombinasi strategi ini membantah strategi generik Porter yang menyatakan

bahwa organisasi industri hanya dapat memilih salah satu strategi yakni

strategi diferensiasi atau strategi keunggulan biaya untuk meningkatkan

keunggulan bersaing dan kinerja, jika tidak, organisasi industri akan

menghadapi stuck-in-the middle.

3) Strategi bisnis harus dikembangkan sesuai dengan keadaan lingkungan di

mana industri beroperasi yang simteris dengan teori kontingensi. Industri

pendidikan tinggi Timor-Leste telah menggunakan strategi kombinasi,

sebaliknya strategi tersebut tidak signifikan mempengaruhi kinerja industri

dinegara-negara lain seperti studi Hansen et al. (2015), dan Yuliansyah et al.

206

(2016). Perbedaan hasil tersebut dapat disebabkan oleh perbedaan jenis

industri, lingkungan industri, variabel, dan indikator-indikator yang digunakan

untuk mengukur strategi dan kinerja dari masing-masing peneliti.

4) Strategi fokus pelayanan menjadi faktor yang paling signifikan dalam

meningkatkan kinerja industri pendidikan tinggi, kemudian disusul secara

berturut-turut strategi inovasi, dan strategi kunggulan biaya. Ini berarti ketiga

strategi tersebut secara bersama dapat meningkatkan kinerja industri

pendidikan tinggi di Timor-Leste yang menghadapi intensitas tinggi

persaingan industri karena peningkatan jumlah industri pendidikan tinggi,

duplikasi jurusan, dan keterbatasan jumlah dosen yang bergelar master dan

doktor di Timor-Leste akibat regulasi pendirian dan operasi industri

pendidikan tinggi yang masih lemah.

5) Penelitian ini bernilai karena mengandung novelti yakni kombinasi strategi

fokus strategi pelayanan, inovasi, dan strategi keunggulan biaya untuk

mengukur kinerja industri jasa pendidikan tinggi yang belum dilakukan

peneliti-peneliti sebelumnya.

Secara spesifik hasil penelitian ini dapat disimpulkan untuk menjawab masalah

dan tujuan penelitian sebagai berikut:

1) Persaingan industri pendidikan tinggi berpengaruh positif tetapi tidak

signifikan terhadap kinerja industri pendidikan tinggi. Dengan demikian

persaingan industri yang diukur dengan empat dimensi Porter (1980) yang

dikembangkan lebih lanjut oleh Huang dan Lee (2012) tidak signifikan

berpengaruh pada kinerja belajar, penelitian, pelayanan masyarakat,

207

keuangan dan pemasaran industri pendidikan tinggi di Timor-Leste. Hasil

studi ini simetris dengan hasil studi Huang dan Lee (2012), tetapi asimetris

dengan Konsep Porter (1980), dan Metts (2007). Perbedaan hasil

penelitian tersebut dapat disebabkan oleh perbedaan indikator, jenis dan

ukuran industri, dan lingkungan industri yang berbeda.

2) Persaingan industri berpengaruh positif dan signifikan terhadap strategi

diferensiasi. Ini berarti semakin tinggi intensitas persaingan industri yang

dipicu oleh faktor eksternal, organisasi industri pendidikan tinggi Timor-

Leste dituntut membuat perbedaan program studi, kualitas keahlian tinggi,

dan meningkatkan kualitas pelayanan guna mencapai keunggulan bersaing

yang lebih baik dari industri pesaing.

3) Persaingan industri yang dipicu faktor eksternal berpengaruh positif dan

signifikan terhadap strategi keunggulan biaya (cost leadership strategy).

Semakin tinggi intensitas persaingan industri, industri pendidikan tinggi

Timor-Leste harus melakukan efisiensi biaya, menjaga biaya operasional

rendah, dan menetapkan biaya kuliah per mahasiswa yang rendah.

4) Persaingan industri berpengaruh positif dan signifikan terhadap strategi

fokus pelayanan kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-Leste.

Semakin tinggi persaingan industri, industri pendidikan tinggi harus

memiliki dosen kompeten untuk selalu membantu mahasiswa,

menyediakan fasilitas sesuai dengan ekspektasi mahasiswa, melayani

mahasiswa berbasis kualitas jasa, tanggap dalam melayani permintaan

mahasiswa, dan memberikan perhatian yang baik kepada semua

208

mahasiswa guna meningkatkan kinerja belajar dan mengajar, kinerja

penelitian, kinerja pelayanan masyarakat, dan kinerja keuangan dan

pemasaran.

5) Persaingan industri berpengaruh positif dan signifikan terhadap inovasi.

Semakin tinggi persaingan industri, semakin tinggi organisasi industri

pendidikan tinggi di Timor-Leste melakukan inovasi pada kurikulum,

metode belajar dan mengajar, serta teknologi baru untuk mendukung

kegiatan belajar dan mengajar.

6) Strategi diferensiasi berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap

kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-Leste. Diferensiasi program

studi, kualitas kelulusan tinggi, dan kualitas pelayanan tidak signifikan

berpengaruh dalam meningkatkan kinerja belajar dan mengajar, kinerja

penelitian, pelayanan masyarakat, dan kinerja keuangan dan pemasaran

industri pendidikan tinggi di Timor-Leste.

7) Strategi keunggulan biaya berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja industri pendidikan tinggi di Timor-Leste. Pengontrolan dan

efisiensi biaya, biaya operasional yang rendah, dan biaya kuliah per

mahasiswa rendah dapat meningkatkan kinerja industri pendidikan tinggi

yang diukur dari kinerja belajar dan mengajar, kinerja penelitian, kinerja

pelayanan masyarakat, dan kinerja keuangan dan kinerja pemasaran.

8) Fokus pelayanan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

industri pendidikan tinggi di Timor-Leste. Dosen kompeten yang selalu

membantu mahasiswa, fasilitas pengajaran yang sesuai dengan harapan

209

mahasiswa, pelayanan mahasiswa berbasis kualitas jasa, tanggap melayani

permintaan mahasiswa, dan memberikan perhatian yang baik kepada

semua mahasiswa secara signifikan berpengaruh untuk meningkatkan

kinerja industri pendidikan tinggi Timor-Leste yang diukur dari kinerja

belajar dan mengajar, kinerja penelitian, kinerja pelayanan masyarakat,

serta kinerja keuangan dan pemasaran.

9) Inovasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja industri

pendidikan tinggi di Timor-Leste. Inovasi kurikulum, metode belajar dan

mengajar, teknologi pengajaran secara signifikan berpengaruh untuk

meningkatkan kinerja industri pendidikan tinggi Timor-Leste yang diukur

dari kinerja belajar dan mengajar, kinerja penelitian, kinerja pelayanan

masyarakat, serta kinerja keuangan dan pemasaran.

10) Strategi diferensiasi tidak signifikan memediasi pesaingan industri dan

kinerja industri pendidikan tinggi Timor-Leste. Ini berarti perbedaan

program studi, kualitas kelulusan tinggi, dan kualitas pelayanan belum

signifikan berperan dalam meningkatkan kinerja belajar dan mengajar,

kinerja penelitian, kinerja pelayanan masyarakat, da kinerja keuangan dan

pemasaran industri pendidikan tinggi Timor-Leste yang menghadapi

persaingan ketat akibat peningkatan jumlah perguruan tinggi, keterbatasan

jumlah dosen kompeten bergelar master dan doktor, dan limitasi regulasi

perijinan dan operasi industri pendidikan tinggi.

11) Strategi keunggulan biaya signifikan berperan dalam memediasi pesaingan

industri dan kinerja industri pendidikan tinggi Timor-Leste. Ini berarti

210

peningkatan efisiensi biaya, biaya operasional rendah, dan biaya kuliah per

mahasiswa rendah berperan signifikan dalam meningkatkan kinerja belajar

dan mengajar, kinerja penelitian, kinerja pelayanan masyarakat, dan

kinerja keuangan dan pemasaran industri pendidikan tinggi Timor-Leste

yang menghadapi persaingan ketat akibat peningkatan jumlah perguruan

tinggi, keterbatasan jumlah dosen kompeten yang bergelar master dan

doktor.

12) Strategi fokus pelayanan signifikan berperan dalam memediasi pesaingan

industri dan kinerja industri pendidikan tinggi Timor-Leste. Peningkatan

pelayanan berbasis pada dosen kompeten yang selalu membantu

mahasiswa, fasilitas pengajaran yang sesuai dengan harapan mahasiswa,

pelayanan mahasiswa berbasis kualitas jasa, tanggap melayani permintaan

mahasiswa, dan memberikan perhatian yang baik kepada semua

mahasiswa berperan signifikan dalam meningkatkan kinerja belajar dan

mengajar, kinerja penelitian, kinerja pelayanan masyarakat, dan kinerja

keuangan dan pemasaran industri pendidikan tinggi Timor-Leste yang

menghadapi persaingan ketat akibat peningkatan jumlah perguruan tinggi,

keterbatasan jumlah dosen kompeten yang bergelar master dan doktor.

13) Inovasi berperan signifikan dalam memediasi pesaingan industri dan

kinerja industri pendidikan tinggi Timor-Leste. Peningkatan pelayanan

berbasis pada dosen kompeten yang selalu membantu mahasiswa, fasilitas

pengajaran yang sesuai dengan harapan mahasiswa, pelayanan mahasiswa

berbasis kualitas jasa, tanggap melayani permintaan mahasiswa, dan

211

memberikan perhatian yang baik kepada semua mahasiswa berperan

signifikan dalam memediasi hubungan antara persaingan industri dan

kinerja belajar dan mengajar, kinerja penelitian, kinerja pelayanan

masyarakat, dan kinerja keuangan dan pemasaran industri pendidikan

tinggi Timor-Leste.

6.2 Saran

Berdasarkan simpulan penelitian ini, dapat memberikan saran implikasi kebijakan

sebagai berikut:

1) Penelitian ini menemukan bahwa persaingan industri yang dipicu oleh

faktor eksternal tidak signifikan berpengaruh terhadap kinerja industri

pendidikan tinggi Timor-Leste. Sebaliknya hasil deskriptif menunjukkan

bahwa persaingan industri terjadi sangat intens yang dipicu oleh

peningkatan jumlah perguruan tinggi dan program studi, kompetensi dosen

bergelar master dan doktor yang terbatas, regulasi pemerintah tenang

pendirian dan operasi perguruan tinggi. Oleh karena itu, disarankan agar:

a. Pemerintah membuat regulasi guna mengatur perijinan, dan

operasi industri pendidikan tinggi di Timor-Leste agar menjaga

kualitas dan keberkelanjutan kinerja industri pendidikan tinggi

dalam lingkungan industri bersaing ketat yang diakibatkan oleh

terlalu banyak “pemain” dalam segmen pasar yang terbatas.

b. Pengelola industri pendidikan tinggi perlu melakukan strategi

kemitraan agar menghadapi keterbatasan sumber daya dan

kapabilitas institusi seperti dosen kompeten yang bergelar master

212

dan doktor, serta fasilitas yang sesuai ekspektasi mahasiswa agar

meningkatkan daya saing dan kinerja industri pendidikan tinggi

Timor-Leste yang diukur dari belajar dan mengajar, penelitian,

pelayanan masyarakat, keuangan dan pemasaran.

2) Hasil penelitian menemukan bahwa strategi keunggulan biaya, fokus

pelayanan, dan inovasi berperan penuh dalam meningkatkan kinerja

industri pendidikan tinggi di Timor-Leste dalam lingkungan industri yang

bersaing ketat yang dipicu oleh faktor eksternal industri. Oleh karena itu,

industri pendidikan tinggi Timor-Leste disarankan untuk mengadopsi:

a. Strategi fokus pelayanan yang berbasis pada peningkatan

kompetensi dosen yang bergelar master dan doktor yang selalu

membantu mahasiswa, menyediakan fasilitas yang sesuai dengan

ekspektasi mahasiswa, menyediakan pelayanan mahasiswa

berbasis kualitas jasa, tanggap melayani permintaan mahasiswa,

dan memberikan perhatian yang baik kepada semua mahasiswa.

b. Strategi inovasi untuk mengembangkan kurikulum yang sesuai

dengan dinamika ekspektasi mahsiswa dan industri;

mengembangkan metode belajar dan mengajar yang berbasis

interaktif, resiprokal, kolegial, stimulasi keinginan-tahuan

mahasiswa, dan konten pengajaran yang sesuai dengan ekspektasi

mahasiswa dan industri; dan menggunakan teknologi pengajaran

yang aktual, relevan dan efektif dalam dalam meningkatkan kinerja

213

belajar dan mengajar, penelitian, pelayanan masyarakat, dan

keuangan dan pemasaran.

c. Strategi keunggulan biaya yang berorientasi pada efisiensi biaya,

menjaga biaya operasional rendah, dan penetapan biaya kuliah per

mahasiswa yang rendah.

3) Dalam penelitian ini, strategi diferensiasi tidak signifikan memediasi

hubungan antara persaingan industri dan kinerja industri, namun melihat

pada lulusan sekolah menengah atas sebagai input bagi industri pendidikan

tinggi yang terbatas, tidak seimbang dengan pertumbuhan industri

pendidikan tinggi dan program studi yang ada, maka mengadopsi strategi

biaya murah dapat menarik jumlah mahasiswa lebih banyak, namun dapat

menghasilkan kualitas dan kapabilitas output industri pendidikan tinggi

rendah dan tidak sesuai dengan ekspektasi industri dan pasar kerja yang

dapat berimplikasi pada “inflasi sarjana” di Timor-Leste yang pada

akhirnya akan menurunkan kualitas, reputasi, dan citra industri pendidikan

tinggi. Oleh karena itu, disarankan agar:

a. Industri pendidikan tinggi Timor-Leste harus tetap

mengembangkan keunikan dan nilai spesifik masing-masing yang

bersumber dari faktor-faktor intanjibilitas seperti hubungan antara

mahasiswa dengan mahasiswa, mahasiswa dengan dosen, dosen

dengan dosen, dosen dengan staf pendukung, dan tradisi

manajemen, tradisi penelitian, tradisi pengajaran berbasis pada

214

kearifan lokal sebagai faktor pembeda untuk membangun reputasi

dan citra yang sulit diimitasi oleh industri pesaing sejenis.

b. Dalam tingkatan negara, pemerintah perlu melakukan moratorium

pembukaan perguruan tinggi dan program studi baru, mendorong

merger perguruan tinggi dan jurusan yang ada, dan pengembangan

spesialisasi dan keunikan masing-masing perguruan tinggi sebagai

basis pengembangan keunggulan bersaing dan kinerja industri

pendidikan tinggi di Timor-Leste. Hal ini disebabkan oleh

keterbatasan sumber daya dan kapabilitas industri pendidikan

tinggi seperti sumber daya manusia, keuangan, fasilitas, teknologi,

pemasaran. Setelah itu, baru pemerintah melakukan subsidi

keuangan berbasis pada kinerja (performance-based financial

subsidy).

Secara akademis, berdasarkan keterbatasan penelitian ini yang telah

dideskripsikan dalam Bab V, maka disarankan agar:

1) Penelitian lebih lanjut perlu dilakukan untuk menguji kombinasi faktor

eksternal dan faktor internal industri jasa pendidikan tinggi Timor-Leste

sebagai pemicu persaingan industri. Hal ini disebabkan faktor eksternal

dan internal mempengaruhi keunggulan bersaing dan kinerja industri

pendidikan tinggi. Sebaliknya penelitian ini hanya fokus pada faktor

eksternal industri sebagai pemicu persaingan industri.

2) Penelitian mendatang perlu dilakukan juga pada “demand side” untuk

mendapatkan data yang lebih komprehensif dari kedua sisi. Hal ini

215

disebabkan karena penelitian ini hanya dilakukan dari “supply side” yang

kemungkinan data yang diperoleh tidak merefleksikan keadaan yang

sebenarnya karena masing-masing responden ingin menjaga reputasi

perguruan tinggi nya.

3) Penelitian ini hanya menggunakan kuesioner yang jawabannya tergantung

sepenuhnya pada responden. Untuk itu, perlu dilengkapi dengan indepth

interview dan focus group discussion untuk mengkonfirmasi jawaban yang

sudah diperoleh dari kuesioner.

4) Unit analisis penelitian ini adalah program studi/jurusan. Oleh karena itu,

penelitian-penelitian yang akan datang disarankan untuk dilakukan pada

level perguruan tinggi untuk mendapatkan data lebih komprehensif yang

dapat generalisasi lebih baik dalam konteks institusi.

5) Penelitian ini baru pertama kali dilakukan pada industri pendidikan tinggi

Timor-Leste. Data yang diperoleh masih awal dan tidak periodik, sehingga

penelitian sejenis perlu dilakukan secara kontinu (longitudinal method)

agar mendapatkan data yang lebih valid dan konsisten.

216

DAFTAR PUSTAKA

Ab Hamid, N.H., Zakaria, N.B. and Ab Aziz, N.H., 2014. Firms’ performance and

risk with the presence of Sukuk rating as default risk. International

Conference on Corporate Governance and Strategic Management, 145,

pp.181–188.

Abd Razak, N., Ab Rahman, Z. and Borhan, H., 2016. Modeling firm resources –

enterprise risk management relationships: An empirical finding using PLS-

SEM. World Journal of Entrepreneurship, Management and Sustainable

Development, 12(1), pp.35–49.

Abdifatah, A.H., 2014. The relationship between corporate governance attributes

and firm performance before and after the revised code. International

Journal of Commerce and Management, 24(2), pp.134–151.

Aboelmaged, M., 2018. Direct and indirect effects of eco-innovation,

environmental orientation and supplier collaboration on hotel performance:

an empirical study. Journal of Cleaner Production, 184, pp.537–549.

Acar, A.Z. and Acar, P., 2012. The Effects of Organizational Culture and

Innovativeness on Business Performance in Healthcare Industry. Procedia -

Social and Behavioral Sciences, 58(0), pp.683–692.

Acquaah, M., 2011. Business Strategy and Competitive Advantage in Family

Businesses in Ghana : The Role of Social Networking Relationships,

Adnan, Z., Abdullah, H.S. and Ahmad, J., 2016. Assessing the Moderating Effect

of Competition Intensity on HRM Practices and Organizational Performance

Link: The Experience of Malaysian Rand Companies. Procedia Economics

and Finance, 35(October 2015), pp.462–467.

Agasisti, T. and Johnes, G., 2013. Efficiency, costs, rankings and heterogeneity:

the case of US higher education. Studies in Higher Education, 40(1), pp.60–

82.

Aghion, P., Bloom, N., Blundell, R., Griffith, R., and Howitt, P., 2005.

Competition and Innovation: an Inverted-U Relationship. The Quarterly

Journal of Economics, 120(2), pp.701–728.

Aghion, P., Bechtold, S., Cassar, L., and Herz, H., 2014. The causal effects of

competition on innovation: Experimental evidence, Available at:

http://www.nber.org/papers/w19987.

217

Akan, O., Allen, R.S., Helms, M.M., and Spralls, S.A., 2006. Critical tactics for

implementing Porter’s generic strategies. Journal of Business Strategy,

27(1), pp.43–53.

Akgun, A.E., Keskin, H. and Byrne, J., 2009. Organizational emotional capability,

product and process innovation, and firm performance: An empirical

analysis. Journal of Engineering and Technology Management, 26(3),

pp.103–130.

Al-ansari, Y., Pervan, S. and Xu, J., 2013. Innovation and business performance

of SMEs : the case of Dubai. Contemporary Middle Eastern Issues, 6(3/4),

pp.162–180.

Al-Hakim, L.A.Y. and Hassan, S., 2013. Knowledge management strategies ,

innovation , and An empirical study of the Iraqi MTS. Journal of Advances

in Management Research, 10(1), pp.58–71.

Al-Najjar, B., 2014. Corporate governance, tourism growth and firm performance:

Evidence from publicly listed tourism firms in five Middle Eastern countries.

Tourism Management, 42, pp.342–351.

Al-Rfou, A.N., 2012. Competition and Organizational Performance : Empirical

Evidence from Jordanian Companies. Journal of Economics, 3(1), pp.13–17.

Alam, I., 2012. New service development in India’s business-to-business financial

services sector. Journal of Business and Industrial Marketing, 27(3), pp.228–

241.

Ali, F., Zhou, Y., Kashif, H., Kumar, Nair Pradeep, Ari, Ragayan, R.N., 2016.

Does higher education service quality effect student satisfaction, image and

loyalty ? A study of international students in Malaysian public universities.

Quality Assurance in Education, 24(1), pp.70–74.

Alipour, M., 2013. Has privatization of state-owned enterprises in Iran led to

improved performance? International Journal of Commerce and

Management, 23(4), pp.281–305.

Aliyu, N.S., Jamil, C.Z.M. and Mohamed, R., 2014. The Mediating Role of

Management Control System in the Relationship between Corporate

Governance and the Performance of Bailed-out Banks in Nigeria. Procedia -

Social and Behavioral Sciences, 164(August), pp.613–620.

Allen, R.S., Helms, M.M., Jones, H., Takeda, M. B., and White, C. S.,, 2008.

Porter’s business strategies in Japan. Business Strategy Series, 9(1), pp.37–

44.

218

Allen, R.S. and Helms, M.M., 2006. Linking strategic practices and

organizational performance to Porter’s generic strategies. Business Process

Management Journal, 12(4), pp.433–454.

Allred, B.B. and Swan, K.S., 2005. The mediating role of innovation on the

influence of industry structure and national context on firm performance.

Journal of International Management, 11(2 SPEC. ISS.), pp.229–252.

Alreck, P.L. and Settle, R.B., 2004. The Survey Research Handbook 3rdedition

ed., New York: Mc-Graw-Hill Irwin.

Alshammari, A.A., Rasli, A., Alnajem, M., and Arshad, A.S., 2014. An

exploratory study on the relationship between organizational innovation and

performance of non-profit organizations in Saudi Arabia. Procedia - Social

and Behavioral Sciences, 129, pp.250–256.

Altuntaş, G., Semerciöz, F. and Eregez, H., 2013. Linking Strategic and Market

Orientations to Organizational Performance: The Role of Innovation in

Private Healthcare Organizations. Procedia - Social and Behavioral

Sciences, 99, pp.413–419.

Amaral, A.M. (2018). Private Interview. Dili, Timor-Leste. Rector, Dili, Institute

of Technology (DIT).

Anctil, E.J., 2008. Marketing and Advertising Higher Education. ASHE Higher

Education Report, 34(2), pp.19–30.

Andreou, P.C., Louca, C. and Panayides, P.M., 2014. Corporate governance,

financial management decisions and firm performance: Evidence from the

maritime industry. Transportation Research Part E: Logistics and

Transportation Review, 63, pp.59–78.

Angelova, B., 2011. Measuring Customer Satisfaction with Service Quality Using

American Customer Satisfaction Model (ACSI Model). International

Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 1(3),

pp.2222–6990.

Annamdevula, S. and Bellamkonda, R.S., 2016. Effect of student perceived

service quality on student satisfaction, loyalty and motivation in Indian

universities. Journal of Modelling in Management, 11(2), pp.488–517.

Anning-Dorson, T., 2017. Customer involvement capability and service firm

performance: The mediating role of innovation. Journal of Business

219

Research, xx, pp.xxx–xxx.

Anning-Dorson, T., 2017. How much and when to innovate: The nexus of

environmental pressures, innovation and service firm performance. European

Journal of Innovation Management, 20(4), pp.599–619

Antoncic, B. and Prodan, I., 2008. Alliances, corporate technological

entrepreneurship and firm performance: Testing a model on manufacturing

firms. Technovation, 28(5), pp.257–265.

Anwar, J. and Hasnu, S., 2016. Business strategy and firm performance: a multi-

industry analysis. Journal of Strategy and Management, 9(3), pp.361–382.

Asif, M. and Searcy, C., 2014. A composite index for measuring performance in

higher education institutions. The International Journal of Quality and

Reliability Management, 31(9), p.983.

Assaf, A. and Cvelbar, K.L., 2011. Privatization, market competition,

international attractiveness, management tenure and hotel performance:

Evidence from Slovenia. International Journal of Hospitality Management,

30(2), pp.391–397.

Atalay, M., Dirlik, O. and Sarvan, F., 2017. Impact of multilevel strategic

alliances on innovation and firm performance. International Journal of

Innovation Science, 9(1), pp.53–80.

Avram, E. and Avasilcai, S., 2014. Business Performance Measurement in

Relation to Corporate Social Responsibility: A conceptual Model

Development. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 109, pp.1142–

1146.

Baack, D.W. and Boggs, D.J., 2008. The difficulties in using a cost leadership

strategy in emerging markets. International Journal of Emerging Markets,

3(2), pp.125–139.

Babkin, A.V., Lipatnikov, V.S. and Muraveva, S.V., 2015. Assessing the Impact

of Innovation Strategies and RandD Costs on the Performance of IT

Companies. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 207, pp.749–758.

Back, Y., Parboteeah, K.P. and Nam, D., 2014. Innovation in Emerging Markets:

The Role of Management Consulting Firms. Journal of International


Bambauer-Sachse, S. and Rabeson, L.E., 2015. Service recovery for moderate and

220

high involvement services. Journal of Services Marketing, 29(5), pp.331–

343.

Bamert, T. and Wehrli, H.P., 2005. Service quality as an important dimension of

brand equity in Swiss services industries. Managing Service Quality, 15(2),

pp.132–141.

Banker, R.D., Mashruwala, R. and Tripathy, A., 2014. Does a differentiation

strategy lead to more sustainable financial performance than a cost leadership

strategy? Management Decision, 52(5), p.872.

Barney, J., 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal

of Management, 17(1), pp.99–120.

Baroto, M.B., Abdullah, M.M. Bin and Wan, H.L., 2012. Hybrid Strategy : A

New Strategy for Competitive Advantage. International Journal of Business

and Management, 7(20), pp.120–133.

Battagello, F.M., Cricelli, L. and Grimaldi, M., 2016. Benchmarking strategic

resources and business performance via an open framework. The

International journal of productivity and perform performance management,

65(3), pp.324–350.

Bayerlein, L., 2015. Curriculum Innovation in Undergraduate Accounting Degree

Programmes Through “Virtual Internships.” Education + Training, 57(6),

pp.673–684.

Becerra, M., Santaló, J. and Silva, R., 2013. Being better vs. being different:

Differentiation, competition, and pricing strategies in the Spanish hotel

industry. Tourism Management, 34, pp.71–79.

Becker, J.M. and Ismail, I.R., 2016. Accounting for sampling weights in PLS path

modeling: Simulations and empirical examples. European Management

Journal, 34(6), pp.606–617.

Bedford, D.S., 2015. Management control systems across different modes of

innovation: Implications for firm performance. Management Accounting

Research, xxx(xxx), pp.xxx–xxx.

Bellucci, A. and Pennacchio, L., 2016. University knowledge and firm

innovation: evidence from European countries. The Journal of Technology

Transfer, pp.1–23.

Benner, M.J. and Tushman, M.L., 2003. Exploitation, Exploration, and Process

Management: the Productivity Dilemma Revisited. Academy ol Management

Review, 28(2), pp.238–256.

221

Berghman, L., Matthyssens, P., Streukens, S., and Vandenbempt, K., 2013.

Deliberate Learning Mechanisms for Stimulating Strategic Innovation

Capacity. Long Range Planning, 46(1–2), pp.39–71.

Bernardo, M., 2014. Integration of management systems as an innovation: A

proposal for a new model. Journal of Cleaner Production, 82, pp.132–142.

Bjornali, E.S. and Støren, L.A., 2012. Examining competence factors that

encourage innovative behaviour by European higher education graduate

professionals. Journal of Small Business and Enterprise Development, 19(3),

pp.402–423.

Bobe, B.J. and Kober, R., 2015. Measuring organisational capabilities in the

higher education sector. Education + Training, 57(3), pp.322–342.

Bolivar-Ramos, M.T., Garcia-Morales, V.J. and Garcia-Sanchez, E., 2012.

Technological distinctive competencies and organizational learning: Effects

on organizational innovation to improve firm performance. Journal of

Engineering and Technology Management - JET-M, 29(3), pp.331–337.

Bos, J.W.B., Kolari, J.W. and van Lamoen, R.C.R., 2013. Competition and

innovation: Evidence from financial services. Journal of Banking and

Finance, 37(5), pp.1590–1601.

Boss, J.W.B., Kolari, J.W. and Van Lamoen, R.C.R., 2009. Competition and

innovation: Evidence from financial services, Utrecht.

Boult, T.E., Chamillard, A.T., Lewis, R., Polok, N., Stock, G., and Wortman, D.,

2009. Innovations in university education in innovation: Moving beyong the

BS. International Journal of Innovation Science, 1(4), pp.167–178.

Bouranta, N. & Psomas, E., 2017. A comparative analysis of competitive

priorities and business performance between manufacturing and service

firms. International Journal of Productivity and Performance Management,

66(7), pp.914–931.

Bowen, F.E., Rostami, M. and Steel, P., 2010. Timing is everything: A meta-

analysis of the relationships between organizational performance and

innovation. Journal of Business Research, 63(11), pp.1179–1185.

Brenes, E.R., Montoya, D. and Ciravegna, L., 2014. Differentiation strategies in

emerging markets: The case of Latin American agribusinesses. Journal of

Business Research, 67(5), pp.847–855.

222

Broadbent, J. and Laughlin, R., 2009. Performance management systems: A

conceptual model. Management Accounting Research, 20(4), pp.283–295.

Bunyi, G.W., 2013. The quest for quality education: the case of curriculum

innovations in Kenya. European Journal of Training and Development,

37(7), pp.678–691.

Cadez, S. and Guilding, C., 2012. Strategy, strategic management accounting and

performance: a configurational analysis. Industrial Management and Data

Systems, 112(3), pp.484–501.

Camison, C. and Villar-Lopez, A., 2014. Organizational innovation as an enabler

of technological innovation capabilities and firm performance. Journal of

Business Research, 67(1), pp.2891–2902.

Camisón, C. and Villar López, A., 2010. An examination of the relationship

between manufacturing flexibility and firm performance. International

Journal of Operations and Production Management, 30, pp.853–878.

Campo, S., M. Díaz, A. and J. Yagüe, M., 2014. Hotel innovation and

performance in times of crisis. International Journal of Contemporary

Hospitality Management, 26(8), pp.1292–1311.

Cardona, M.M. and Bravo, J.J., 2012. Service quality perceptions in higher

education institutions: the case of a colombian university. Estudios

Gerenciales, 28(125), pp.23–29.

Carter, S. and Yeo, A.C., 2016. Students-as-customers ’ satisfaction , predictive

retention with marketing implications The case of Malaysian higher

education. International Journal of Educational Management, 30(5),

pp.635–652.

Chan Kim, W. and Mauborgne, R., 2005. Value innovation: a leap into the blue

ocean. Journal of Business Strategy, 26(4), pp.22–28.

Chang, S.C., 2010. Bandit cellphones: A blue ocean strategy. Technology in

Society, 32(3), pp.219–223.

Chen, C.-Y., Sok, P. and Sok, K., 2007. Benchmarking potential factors leading to

education quality: A study of Cambodian higher education. Quality

Assurance in Education, 15(2), pp.128–148.

Chen, M.H., 2010. The economy, tourism growth and corporate performance in

the Taiwanese hotel industry. Tourism Management, 31(5), pp.665–675.

Chenet, P., Dagger, T.S. and O’Sullivan, D., 2010. Service quality, trust,

commitment and service differentiation in business relationships. Journal of

223

Services Marketing, 24(5), pp.336–346.

Chong, V.K. and Rundus, M.J., 2004. Total quality management, market

competition and organizational performance. British Accounting Review,

36(2), pp.155–172.

Chui, T.B., Ahmad, M., S. B., Bassim, F.B.A., and Zaimi, N.B.A., 2016.

Evaluation of Service Quality of Private Higher Education Using Service

Improvement Matrix. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 224,

pp.132–140.

Claver-Cortés, E., Pertusa-Ortega, E.M. and Molina-Azorín, J.F., 2012.

Characteristics of organizational structure relating to hybrid competitive

strategy: Implications for performance. Journal of Business Research, 65(7),

pp.993–1002.

Cohen, A. and Mazzeo, M.J., 2004. Competition , Product Differentiation and

Quality Provision : An Empirical Equilibrium Analysis of Bank Branching

Decisions,

Cornaggia, J., Mao, Y., Tian, X., and Wolfe, B., 2015. Does banking competition

affect innovation? Journal of Financial Economics, 115(1), pp.189–209.

Dadfar, H. and Brege, S., 2012. Differentiation by improving quality of services

at the last touch point: The case of Tehran pharmacies. International Journal

of Quality and Service Sciences, 4(4), pp.345–363.

Dash, S., Bruning, E. and Acharya, M., 2009. The effect of power distance and

individualism on service quality expectations in banking. International

Journal of Bank Marketing, 27(5), pp.336–358.

Davcik, N.S. and Sharma, P., 2015. Impact of product differntiation, marketing

investment and brand equity on pricing strategies. European Journal of

Marketing, 49(5/6), pp.760–781.

Desai, R., 2012. Teaching Technologists Sustainable Innovation. International

Journal of Innovation Science, 4(1), pp.25–34.

Dirisu, J.I., Iyiola, O. and Ibidunni, O.S., 2013. Product differentiation: A tool of

competitive advantage and optimal organizational performance. European

Scientific Journa, 9(34), pp.258–281.

Douglas, A., Douglas, J. and Davies, J., 2010. Differentiation for competitive

advantage in a small family business. Journal of Small Business and

Enterprise Development, 17(3), pp.371–386.

224

Du, J. and Chen, M., 2010. Market Competition Measurements and Firms’ R and

D Responses to Market Competition Pressure. , pp.1–25.

Duening, T.N., 2009. Integrated Innovation: A Model for A New New Product

Development Curriculum. International Journal of Innovation Science, 1(2),

pp.61–72.

Dumay, J., Rooney, J. and Marini, L., 2013. An intellectual capital-based

differentiation theory of innovation practice. Journal of Intellectual Capital,

14(4), pp.608–633.

Durkin, M., Howcroft, B. and Fairless, C., 2016. Product development in higher

education marketing. International Journal of Educational Management,

30(3), pp.354–369.

Edwards, J., Rayman, K., Diffenderfer, S., and Stidham, A., 2016. Strategic

Innovation between PhD and DNP Programs: Collaboration, Collegiality and

Shared Resources. Nursing Outlook, 64(4), pp.312–320.

Faganel, A., 2010. Quality perception gap Inside the higher education institution.

International Journal of Academic Research, 2(1), pp.213–215.

Farooq, M.S., Salam, M., Favolle, A., Jaafar, N., Ayupp, K., 2018. Impact of

service quality on customer satisfaction in Malaysia airlines: A PLS-SEM

approach. Journal of Air Transport Management, 67(--), pp.169–180.

Fassot, G., Henseler, J. and Coelho, P., 2016. Testing moderating effects in PLS

path models with composite variables. Industrial Management and Data

Systems, 116(9), pp.1887–1900.

Feeny, S. and Rogers, M., 2003. Innovation and Performance: Benchmarking

Australian Firms. Australian Economic Review, 36(3), pp.253–264.

Fernandes, A.A.R. and Solimum, 2017. International Journal of Law and

Management The mediating effect of strategic orientation and innovations on

the effect of environmental uncertainties on the performance of business in

the Indonesian aviation industry. International Journal of Law and

Management, 59(6), pp.1269–1278.

Fincham, J.E., 2008. Response rates and responsiveness for surveys, standards,

and the Journal. American journal of pharmaceutical education, 72(2), p.43.

Firdaus, A., 2006. Measuring service quality in higher education: HEdPERF

versus SERVPERF. Marketing Intelligence and Planning, 24(1), pp.31–47.

225

Fogliani, M., 1999. Low response rates and their effects on survey results.

Methodology Advisory Committee paper, (November), p.13.

Forsman, H., 2011. Innovation capacity and innovation development in small

enterprises. A comparison between the manufacturing and service sectors.

Research Policy, 40(5), pp.739–750.

Fosu, S., 2013. Capital structure, product market competition and firm

performance- Evidence from South Africa. The Quarterly Review of

Economics abd Finance, 53, pp.140–151.

Friis, O., Holmgren, J. and Eskildsen, J.K., 2016. A strategy model – better

performance through improved strategy work. Journal of Modelling in


Furrer, O. Sudharshan, D., Thomas, H., and Alexandre, M.T., 2008. Resource

configurations, generic strategies, and firm performance. Journal of Strategy

and Management, 1(1), pp.15–40.

Gabrielsson, M., Seppälä, B. T. and Gabrielsson, P., 2016. Realizing a hybrid

competitive strategy and achieving superior financial performance while

internationalizing in the high-technology market. Industrial Marketing

Management, 54, pp.141–153.

Garwe, E.C., 2016. Increase in the demand for private higher education:

unmasking the “paradox.” International Journal of Educational

Management, 30(2).

Gebauer, H. Ren, G., Valtakoski, A., and Reynoso, J., 2012. Service‐driven

manufacturing. Journal of Service Management, 23(1), pp.120–136.

Gebauer, H., Fischer, T. and Fleisch, E., 2010. Exploring the interrelationship

among patterns of service strategy changes and organizational design

elements. Journal of Service Management, 21(1), pp.103–129.

Gebauer, H., Gustafsson, A. and Witell, L., 2011. Competitive advantage through

service differentiation by manufacturing companies. Journal of Business

Research, 64(12), pp.1270–1280.

Ghasemi, R. Mohamad, N.A., Karami, M., Bajuri, N.H., 2015. The relationship

among strategy, competition and management accounting systems on

organizational performance. European Online Journal of Natural and Social

Sciences, 4(3), pp.565–581.

Ghozali, Imam dan Latan, Hengky., 2012.Partial Least Squares : Konsep, Teknik

226

dan Aplikasi Menggunakan Program SmartPLS 2.0 M3. Badan Penerbit

Universitas Diponegoro, Semarang. Jawa Tengah.

González-Rodríguez, M.R., Jiménez-Caballero, J.L., Martín-Samper, R.C., Köseoglu, M.A., and Okumus, F., 2018. Revisiting the link between business

strategy and performance: Evidence from hotels. International Journal of

Hospitality Management, 72(November 2017), pp.21–31.

Green, P., 2014. Measuring service quality in higher education: A South African

case study. Journal of International Education Research, 10(2), pp.131–142.

Gruber, T. Fub, S., Voss, R., and Glaeser-Zikuda, M., 2010. Examining student

satisfaction with higher education services. International Journal of Public

Sector Management, 23(2), pp.105–123.

Guan, J., Zhang, J. and Yan, Y., 2015. The impact of multilevel networks on

innovation. Research Policy, 44(3), pp.545–559.

Guan, J., Zhang, J., and Yan, Y., 2009. Innovation strategy and performance

during economic transition : Evidences in Beijing , China. Research Policy,

38, pp.802–812.

Guisado-González, M., Guisado-Tato, M. and Sandoval-Pérez, Á., 2013.

Determinants of innovation performance in Spanish hospitality companies:

analysis of the coexistence of innovation strategies. The Service Industries

Journal, 33(6), pp.580–593.

Gumport, P.J., 2000. Academic restructuring: Organizational change and

institutional imperatives. Higher Education, 39(Gumport 1993), pp.67–91.

Gunday, G. Ulusoy, G., Kilic, K., and Alpkan, L., 2011. Effects of innovation

types on firm performance. International Journal of Production Economics,

133(2), pp.662–676.

Gusmao, K.R.X., 2016. Xanana Duvidas ho S1 and S2. Diario Nacional, p.1.

de Haan, H.H., 2015. Competitive advantage, what does it really mean in the

context of public higher education institutions? International Journal of

Educational Management, 29(1), pp.44–61.

Hair, J.F. Black, W.C., Babin, B.J., and Anderson, R.E., 2010. Multivariate data

analysis Seventh ed.,

Hair, J., Hollingsworth, C. L, Randolph, A. B., Chong, A. Y. L., 2017. An updated

227

and expanded assessment of PLS-SEM in information systems research.

Industrial Management & Data Systems, 117(3), pp.442–458.

Hair, J.F. Sarstedt, M., Hopkins, L., and Kuppelwieser, V.G., 2014. Partial least

squares structural equation modeling (PLS-SEM). European Business

Review, 26(2), pp.106–121.

Hallavo, V., Kuula, M. and Putkiranta, A., 2015. Strategic roles of service sites:

application of Ferdows’s model. Benchmarking: An International Journal,

22(2), pp.186–200.

Ham, C.L., 2003. Service quality, customer satisfaction, and customer behavioral

intentions in higher education. Nova Southeastern University.

Hansen, E., Nybakk, E. and Panwar, R., 2015. Pure versus hybrid competitive

strategies in the forest sector: Performance implications. Forest Policy and

Economics, 54(1), pp.51–57.

Harrison, J. and Rouse, P., 2014. Competition and public high school

performance. Socio-Economic Planning Sciences, 48(1), pp.10–19.

Hashi, I. and Stojčić, N., 2013. The impact of innovation activities on firm

performance using a multi-stage model: Evidence from the Community

Innovation Survey 4. Research Policy, 42(2), pp.353–366.

Havenvid, M.I., 2015. Competition versus interaction as a way to promote

innovation in the construction industry. IMP Journal, 9(1), pp.46–63.

Hemsley-Brown, J. and Oplatka, I., 2006. Universities in a competitive global

marketplace: A systematic review of the literature on higher education

marketing,

Henseler, J., Hubona, R. and Ash, P., 2016. Using PLS path modeling in new

technology research: updated guidelines. Industrial Management and Data

Systems, 116(1), pp.2–20.

Henseler, J., Ringle, C.M. and Sarstedt, M., 2015. A new criterion for assessing

discriminant validity in variance-based structural equation modeling. Journal

of the Academy of Marketing Science, 43(1), pp.115–135.

Hilman, H. and Kaliappen, N., 2015. Innovation strategies and performance: are

they truly linked? World Journal of Entrepreneurship, Management and

Sustainable Development, 11(1), pp.48–63.

Hingley, M., Sodano, V. and Lindgreen, A., 2008. Differentiation strategies in

vertical channels: A case study from the market for fresh produce. British

Food Journal, 110(1), pp.42–61.

228

Ho, L.-A., 2011. Meditation, learning, organizational innovation and

performance. Industrial Management and Data Systems, 111(1), pp.113–

131.

Hodgkinson, M., 1998. The introduction of innovation in teaching and learning

within business, management and accounting. Quality Assurance in

Education, 6(1), pp.37–43.

Hopkins, L., 2015. Partial least squares structural equation modeling ( PLS-SEM )

An emerging tool in business research. European Business Review, 26(2),

pp.106–121.

Hopman, V., Rojas-Romagosa and Veenendaal, 2010. The relation between

competition and innovation: Empirical results and implementation

intoWorldScan 1, Netherland.

Hoque, Z., 2011. The relations among competition, delegation, management

accounting systems change and performance: A path model. Advances in

Accounting, 27(2), pp.266–277.

Hsiao, Y.C. and Chen, C.J., 2013. Branding vs contract manufacturing: capability,

strategy, and performance. Journal of Business and Industrial Marketing,

28(4), pp.317–334.

Hsieh, J., Chiu, H., Wei, C., Yen, H.R., and Cheng, Y., 2013. A practical

perspective on the classification of service innovations. Journal of Services

Marketing, 27(5), pp.371–384.

Hsu, P., Tian, X. and Xu, Y., 2014. Financial development and innovation: Cross-

country evidence. Journal of Financial Economics, 112(1), pp.116–135.

Hu, D., Wang, Y., Huang, J., and Huang, H., 2017. How do different innovation

forms mediate the relationship between environmental regulation and

performance? Journal of Cleaner Production, 161, pp.466–476.

Huang, H.-I. and Lee, C.-F., 2012. Strategic management for competitive

advantage: a case study of higher technical and vocational education in

Taiwan. Journal of Higher Education Policy and Management, 34(6),

pp.611–628.

Huhtala, J.P., Sihvonen, A., Frösén, J., Jaakkola, M., and Tikkanen, H., 2014.

Market orientation, innovation capability and business performance. Baltic

Journal of Management, 9(2), pp.134–152.

229

Im, H.J., Park, Y.J. and Shon, J., 2015. Product market competition and the value

of innovation: Evidence from US patent data. Economics Letters, 137,

pp.78–82.

Indounas, K., 2015. The adoption of strategic pricing by industrial service firms.

Journal of Business and Industrial Marketing, 30(5), pp.521–535.

Izogo, E.E., 2017. Customer loyalty in telecom service sector: the role of service

quality and customer commitment. The TQM Journal, 29(1), pp.19–36.

de Jager, J. and Gbadamosi, G., 2013. Predicting students’ satisfaction through

service quality in higher education. International Journal of Management

Education, 11(3), pp.107–118.

Jain, R., Sinha, G. and Sahney, S., 2011. Conceptualizing service quality in higher

education. Asian Journal on Quality, 12, pp.296–314.

Jamal, A., 2009. Investigating the effects of service quality dimensions and

expertise on loyalty. European Journal of Marketing, 43(3/4), pp.398–420.

Jajja, M.S.S. Kannan, V. R., Brah, S.A., and Hassan, S.Z., 2017. Linkages

between firm innovation strategy, suppliers, product innovation, and business

performance Insights from resource dependence theory. International

Journal of Operations & Production Management, 37(8), pp.1054–1075.

Jansen, J.J.P., van den Bosch, F.A.J. and Volberda, H.W., 2006. Exploratory

Innovation, Exploitative Innovation, and Performance: Effects of

Organizational and Environmental Moderators. Management Science,

52(11), pp.1661–1674.

Januszewski, S., 2002. Product market competition, corporate governance and

firm performance: an empirical analysis for Germany. Research in

Economics, 56(3), pp.299–332.

Jaskyte, K., 2011. Predictors of Administrative and Technological Innovations in

Nonprofi t Organizations. Public Administration Review, 71(2), pp.77–86.

Jimenez-Jimenez, D. and Sanz-Valle, R., 2011. Innovation, organizational

learning, and performance. Journal of Business Research, 64(4), pp.408–

417.

Juga, J., Juntunen, J. and Grant, D.B., 2010. Service quality and its relation to

satisfaction and loyalty in logistics outsourcing relationships. Managing

Service Quality, 20, pp.496–510.

Kafetzopoulos, D. and Psomas, E., 2015. The impact of innovation capability on

230

the performance of manufacturing companies: The Greek case. Journal of

Manufacturing Technology Management, 26(1), pp.104–130.

Kaufman, B.E., 2015. Market competition, HRM, and firm performance: The

conventional paradigm critiqued and reformulated. Human Resource

Management Review, 25(1), pp.107–125.

Kaya, N., 2015. Corporate Entrepreneurship, Generic Competitive Strategies, and

Firm Performance in Small and Medium-sized Enterprises. Procedia - Social

and Behavioral Sciences, 207, pp.662–668.

Kertiyasa, N.N., Sukaatmadja, P.G., Rahyuda, H., and Giantari, I.G.A.K., 2014.

Effect of Industry Competıtıon and Entrepreneurıal Company to

Implementatıon of Dıfferentıatıon Strategy, SME Performance, and Poverty

Allevıatıon. Asia-Pacific Management and Business Application, 3(1),

pp.14–27.

Khodayari, F. and Khodayari, B., 2011. Service Quality in Higher Education.

Interdisciplinary Journal of Research in Business, 1, pp.38–46.

Khudri, M.M. and Sultana, S., 2015. Determinants of service quality and impact

of service quality and consumer characteristics on channel selection. British

Food Journal, 117(8), pp.2078–2097.

Kilic, K. Ulusoy, G., Gunday, G., and Alpkan, L., 2015. Innovativeness,

operations priorities and corporate performance: An analysis based on a

taxonomy of innovativeness. Journal of Engineering and Technology

Management - JET-M, 35, pp.115–133.

Kim, D. Basu, C., Naidu, G. M., and Cavusgil, E., 2011. The innovativeness of

Born-Globals and customer orientation: Learning from Indian Born-Globals.

Journal of Business Research, 64(8), pp.879–886.

Kumar, G. and Banerjee, R.N., 2012. Collaboration in supply chain. International

Journal of Productivity and Performance Management, 61(8), pp.897–918.

Kwak, K. and Kim, W., 2016. Effect of service integration strategy on industrial

firm performance. , 27(3), pp.391–430.

Laforet, S., 2011. A framework of organisational innovation and outcomes in

SMEs. International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research,

17(4), pp.380–408.

231

Leal-rodríguez, A.L. Eldridge, S., Luis, J., Leal-millán, A.G., and Ortega-

gutiérrez, J., 2015. Organizational unlearning , innovation outcomes, and

performance : The moderating effect of fi rm size. Journal of Business

Research, 68(4), pp.803–809.

Lee, C.-L. and Yang, H.-J., 2011. Organization structure, competition and

performance measurement systems and their joint effects on performance.

Management Accounting Research, 22(2), pp.84–104.

Li, S., Ragu-Nathan, B., Ragu-Nathan, T. S. and Subba Rao, S., 2006. The impact

of supply chain management practices on competitive advantage and

organizational performance. Omega, 34(2), pp.107–124.

Li, X. and Mitchell, R.K., 2009. The pace and stability of small enterprise

innovation in highly dynamic economies: A China-based template. Journal

of Small Business Management, 47(3), pp.370–397.

Li, Y., Zhou, N. and Si, Y., 2010. Exploratory innovation, exploitative innovation,

and performance. Nankai Business Review International, 1(3), pp.297–316.

Liao, Y.-S., 2005. Business strategy and performance: the role of human resource

management control. Personnel Review, 34, pp.294–309.

Liao, Y.-S., 2011. The effect of human resource management control systems on

the relationship between knowledge management strategy and firm

performance. International Journal of Manpower, 32(5/6), pp.494–511.

Lindič, J., Bavdaž, M. and Kovačič, H., 2012. Higher growth through the Blue

Ocean Strategy: Implications for economic policy. Research Policy, 41(5),

pp.928–938.

Loof, H. and Heshmati, A., 2002. on the Relationship Between Innovation,

Stockholm, Sweden.

Lozano-Vivas, A., 2009. Measuring and explaining the impact of vertical product

differentiation on banking efficiency. Managerial Finance, 35(3), p.246.

Martirosyan, N. and Martirosyan, N., 2015. An examination of factors

contributing to student satisfaction in Armenian higher education.

International Journal of Educational Management, 29(2), pp.177–191.

Mathooko, F.M. and Ogutu, M., 2015. Porter’s five competitive forces framework

and other factors that influence the choice of response strategies adopted by

public universities in Kenya. International Journal of Educational

232


Meesala, A. and Paul, J., 2018. Service quality, consumer satisfaction and loyalty

in hospitals: Thinking for the future. Journal of Retailing and Consumer

Services, 40, pp.261–269.

Metts, G.A., 2007. Measuring the effectiveness of managerial action in SMEs.

Management Research News, 30(12), pp.892–914.

Mia, L. and Winata, L., 2014. Manufacturing strategy and organisational

performance: The role of competition and MAS information. Journal of

Accounting and Organizational Change, 10(1), pp.83–115.

Miles, P.C., 2013. Competitive strategy: the link between service characteristics

and customer satisfaction. International Journal of Quality and Service

Sciences, 5(4), pp.395–414.

Nandakumar, M.K., Ghobadian, A. and O’Regan, N., 2011. Generic strategies

and performance – evidence from manufacturing firms. International

Journal of Productivity and Performance Management, 60(3), pp.222–251.

Ndubisi, N.O. and Iftikhar, K., 2012. Relationship between entrepreneurship,

innovation and performance. Journal of Research in Marketing and

Entrepreneurship, 14(2), pp.214–236.

Neely, A., 2008. Exploring the financial consequences of the servitization of

manufacturing. Operations Management Research, 1(2), pp.103–118.

Newton, S.K., Gilinsky, A. and Jordan, D., 2015. Differentiation strategies and

winery financial performance: An empirical investigation. Wine Economics

and Policy, 4(2), pp.88–97.

Nitzl, C., Roldan, J.L. and Cepeda, G., 2016. Mediation analysis in partial least

squares path modeling. Industrial Management and Data Systems, 116(9),

pp.1849–1864.

Obembe, O.B. and Soetan, R.O., 2015. Competition, corporate governance and

corporate performance. African Journal of Economic and Management

Studies, 6(3), pp.251–271.

Oltra, M.J. and Flor, M.L., 2010. The moderating effect of business strategy on

the relationship between operations strategy and firms’ results. International

Journal of Operations and Production Management, 30(6), pp.612–638.

233

Ortega, M.J.R., 2010. Competitive strategies and firm performance:

Technological capabilities’ moderating roles. Journal of Business Research,

63(12), pp.1273–1281.

Oyewobi, L.O., Windapo, A. and Rotimi, J.O.B., 2016. Relationship between

decision-making style, competitive strategies and organisational performance

among construction organisations. Journal of Engineering, Design and

Technology, 54(9), pp.2340–2366.

Oyewobi, L.O., Windapo, A.O. and James, R.O.B., 2015. An empirical analysis

of construction organisations’ competitive strategies and performance. Built

Environment Project and Asset Management, 5(4), pp.417–431.

Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L.L., 1994. Alternative scales for

measuring service quality: A comparative assessment based on psychometric

and diagnostic criteria. Journal of Retailing, 70(3), pp.201–230.

Parnell, J.A. Lester, D.L., Long, Z., and Köseoglu, M.A., 2012. How

environmental uncertainty affects the link between business strategy and

performance in SMEs: Evidence from China, Turkey, and the USA.

Management Decision, 50(4), pp.546–568.

Parnell, J.A., 2011. Strategic capabilities, competitive strategy, and performance

among retailers in Argentina, Peru and the United States. Management

Decision, 49(1), pp.139–155.

Parnell, J.A., 2010. Strategic clarity, business strategy and performance. Journal

of Strategy and Management, 3(4), pp.304–324.

Parnell, J.A. and Hershey, L., 2005. The Strategy-performance relationship

revisited: The blessing and curse of the combination strategy. International

Journal of Commerce and Management, 15(1), pp.17–33.

Patiar, A., Davidson, M.C.G. and Wang, Y., 2012. Competition, Total Quality

Management Practices, and Performance: Evidence from Upscale Hotels.

Tourism Analysis, 17(2), pp.195–211.

Patiar, A. and Mia, L., 2009. Transformational leadership style, market

competition and departmental performance: Evidence from luxury hotels in

Australia. International Journal of Hospitality Management, 28(2), pp.254–

262.

Paul, J., Mittal, A. and Srivastav, G., 2016. Impact of service quality on customer

satisfaction in private and public sector banks. International Journal of Bank

234

Marketing, 34(5), pp.606–622.

Pehrsson, A., 2016. How does a foreign subsidiary’s differentiation strategy fit

competitive dynamics and mandate? European Business Review, 28(6), p.

Perdomo-Ortiz, J., Gonzales-Benito, J. and Galende, J., 2009. The intervening

effect of business innovation capability on the relationship between Total

Quality Management and technological innovation. International Journal of

Production Research, 47(18), pp.5087–5107.

Perdomo-Ortiz, J., González-Benito, J. and Galende, J., 2006. Total quality

management as a forerunner of business innovation capability. Technovation,

26(10), pp.1170–1185.

Pesch, R. and Bouncken, R.B., 2017. The double-edged sword of cultural distance

in international alliances. Cross Cultural and Strategic Management, 24(1),

pp.33–54.

Pinho, J.C., Rodrigues, A.P. and Dibb, S., 2014. The role of corporate culture,

market orientation and organisational commitment in organisational

performance: The case of non-profit organisations. Journal of Management

Development, 33, pp.374–398.

Porter, M.E., 1985. Competitive Advantage - Creating and Sustaining Superior

Performance, New York: The Free Press.

Porter, M.E., 1980. Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and

companies, New York: The Free Press.

Porter, M.E., 1991. Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management

Journal, 12, pp.95–117.

Powers, T.L. and Hahn, W., 2004. Critical competitive methods, generic

strategies, and firm performance. International Journal of Bank Marketing,

22(1), pp.43–64.

Prajogo, D.I., 2016. The strategic fit between innovation strategies and business

environment in delivering business performance. International Journal of

Production Economics, 171, pp.241–249.

Pucciarelli, F. and Kaplan, A., 2016. Competition and strategy in higher

education: Managing complexity and uncertainty. Business Horizons, 59(3),

pp.311–320.

235

Puni, A. and Anlesinya, A., 2017. Whistleblowing propensity in power distance

societies. Journal of Global Responsibility, 8(2), pp.212–224.

Ramayah, T., Samat, N. and Lo, M., 2011. Market orientation, service quality and

organizational performance in service organizations in Malaysia. Asia-

Pacific Journal of Business Administration, 3(1), pp.8–27.

Ringle, C.M. and Sarstedt, M., 2016. analysis Gain more insight from your PLS-

SEM results The importance-performance map analysis.

Roemer, E., 2016. A tutorial on the use of PLS path modeling in longitudinal

studies. Industrial Management and Data Systems, 116(9), pp.1901–1921.

Rosenbusch, N., Brinckmann, J. and Bausch, A., 2011. Is branding always

beneficial? A meta-analysis of the relationship between branding and

performance in SMEs. Journal of Business Venturing, 26, pp.441–457.

Rubio, A. and Aragón, A., 2009. SMES Competitive Behavior: Strategic

Resources and Strategies. Management Research, 7(3), pp.171–190.

Sahney, S. and Thakkar, J., 2016. A comparative assessment of the performance

of select higher education institutes in India. Quality Assurance in

Education, 24(2), pp.278–302.

Salavou, H., 2010. Strategy types of service firms: evidence from Greece.

Management Decision, 48(7), pp.1033–1047.

Salavou, H.E., 2015. Competitive strategies and their shift to the future. European

Business Review, 27(1), pp.80–99.

Salavou, H.E., 2013. Hybrid strategies in Greece: a pleasant surprise. European

Business Review, 25(3), pp.301–314.

Sánchez, A.A., Marín, G.S. and Morales, A.M., 2015. The mediating effect of

strategic human resource practices on knowledge management and firm

performance. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa,

24(3), pp.138–148.

Santos, D.F.L., Basso, L.F.C., Kimura, H., and Kayo, E.K., 2014. Innovation

efforts and performances of Brazilian firms. Journal of Business Research,

67(4), pp.527–535.

Secundo, G. and Elia, G., 2014. A performance measurement system for academic

entrepreneurship: a case study. Measuring Business Excellence, 18(3),

pp.23–37.

236

El Shafeey, T. and Trott, P., 2014. Resource-based competition: three schools of

thought and thirteen criticisms. European Business Review, 26(2), pp.122–

148.

Shao, B.B.M. and Lin, W.T., 2016. Assessing output performance of information

technology service industries: Productivity, innovation and catch-up.

International Journal of Production Economics, 172, pp.43–53.

Sharma, M.K.R., 2017. Comparative analyses of competitive advantage using

Porter diamond model (the case of MSMEs in Himachal Pradesh).

Competitiveness Review: An International Business Journal ,, 27(2), p.

Shi-Huei Ho, S. and Yao-Ping Peng, M., 2016. Managing Resources and

Relations in Higher Education Institutions: A Framework for Understanding

Performance Improvement. Educational Sciences: Theory and Practice,

16(1), pp.279–300.

Silvestro, R., 2014. Performance topology mapping: Understanding the drivers of

performance. International Journal of Production Economics, 156, pp.269–

282.

Sivo, S.A., Saunders, C. and Jiang, J.J., 2004. How Low Should You Go ? Low

Response Rates and the Validity of Inference in IS Questionnaire Research

1. Journal of The Association for Information Systems, 7(6), pp.351–414.

Soares, A.J. (2018). Private Interview. Dili, Timor-Leste, Rector, Institute of

Business (IOB).

Soltanizadeh, S., Rasid, S.Z.A., Golshan, N. M., and Ismail, W.K.W., 2016.

Business strategy, enterprise risk management and organizational

performance. Management Research Review, 39(9), pp.1016–1033.

Soutar, G. and McNeil, M., 1996. Measuring service quality in a tertiary

institution. Journal of Educational Administration, 34(1), pp.72–82.

Spencer, X.S.Y., Joiner, T.A. and Salmon, S., 2009. Differentiation strategy,

performance measurement systems and organizational performance:

evidence from Australia. International Journal Of Business, 14(1), pp.83–

103.

Storey, C. and Hull, F.M., 2010. Service development success: a contingent

approach by knowledge strategy. Journal of Service Management, 21(2),

pp.140–161.

Sugiyono, 2011. Metode Penelitian Kombinasi (Mixed Methods) Cet. ke-1.,

Bandung: Penerbit Alfabeta.

237

Teeratansirikool, L., Siengthai, S., Badir, Y., and Charoenngam, C., 2013.

Competitive strategies and firm performance: the mediating role of

performance measurement. International Journal of Productivity and

Performance Management, 62(2), pp.168–184.

Teller, C., Alexander, A. and Floh, A., 2016. The impact of competition and

cooperation on the performance of a retail agglomeration and its stores.

Industrial Marketing Management, 52, pp.6–17.

Theilen, B., 2012. Product differentiation and competitive pressure. Journal of

Economics/ Zeitschrift fur Nationalokonomie, 107(3), pp.257–266.

Tomlinson, P.R., 2010. Co-operative ties and innovation: Some new evidence for

UK manufacturing. Research Policy, 39(6), pp.762–775.

Torres, P.M., Lisboa, J.V. and Yasin, M.M., 2014. E-commerce strategies and

corporate performance: an empirical investigation. Competitiveness Review,

24(5), pp.463–481.

Trivellas, P. and Dargenidou, D., 2009. Leadership and service quality in higher

education. International Journal of Quality and Service Sciences, 1(3),

pp.294–310.

Tuanmat, T.Z. and Smith, M., 2011. The effects of changes in competition,

technology and strategy on organizational performance in small and medium

manufacturing companies. Asian Review of Accounting, 19(3), pp.208–220.

Uzkurt, C., Kumar, R., Kimzan, H.S., and Eminoglu, G., 2013. Role of innovation

in the relationship between organizational culture and firm performance A

study of the banking sector in Turkey. European Journal of Innovation


Valaei, N., 2017. VINE Journal of Information and Knowledge Management

Systems. VINE Journal of Information and Knowledge Management

Systems, 47(1), p.

Valaei, N. and Jiroudi, S., 2016. Job satisfaction and job performance in the media

industry. Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 28(5), pp.984–

1014.

Valos, M.J., Bednall, D.H.B. and Callaghan, B., 2007. The impact of Porter’s

strategy types on the role of market research and customer relationship

management. Marketing Intelligence and Planning, 25(2), pp.147–156.

238

Vermeulen, P.A.M., De Jong, J.P.J. and O’Shaughnessy, K.C., 2005. Identifying

key determinants for new product introductions and firm performance in

small service firms. Service Industries Journal, 25(5), pp.625–640.

Vij, S. and Bedi, H.S., 2016. Are subjective business performance measures

justified? International Journal of Productivity and Performance

Management, 65(5).

Wang, C.L. and Ahmed, P.K., 2004. The Development and Validation of the

Organisational Innovativeness Construct Using Confirmatory Factor

Analysis. European Journal of Innovation Management, 7(4), pp.303–313.

Wonglimpiyarat, J., 2010. Innovation index and the innovative capacity of

nations. Futures, 42(3), pp.247–253.

Wu, P., Gao, L. and and Gu, T., 2015. Business strategy, market competition and

earnings management. Chinese Management Studies, 9(3), pp.401–424.

Yam, R.C.M., Lo, W., Tang, E.P.Y., and Lau, A.K.W., 2011. Analysis of sources

of innovation, technological innovation capabilities, and performance: An

empirical study of Hong Kong manufacturing industries. Research Policy,

40(3), pp.391–402.

Yuliansyah, Y., Gurd, B. and Mohamed, N., 2017. The significant of business

strategy in improving organizational performance. Humanomics, 33(1),

pp.56–74.

Yuliansyah, Y., Rammal, H.G. and Rose, E., 2016. Business strategy and

performance in Indonesia’s service sector. Journal of Asia Business Studies,

10(2), pp.164–182.

Zameer, H., Tara, A., Kausar, U., and Mohsin, A., 2015. Impact of service

quality, corporate image and customer satisfaction towards customers’

perceived value. International Journal of Bank Marketing, 33(4), p.

Zebal, A.M. and Goodwin, D.R., 2012. Market orientation and performance in

private universities. Marketing Intelligence and Planning, 30(3), pp.339–

357.

Zehir, C., Altindag, E. and Acar, A.Z., 2011. The effects of relationship

orientation through innovation orientation on firm performance: An

empirical study on Turkish family-owned firms. In Procedia - Social and

Behavioral Sciences. Elsevier B.V., pp. 896–908.

Zehir, C., Can, E. and Karaboga, T., 2015. Linking Entrepreneurial Orientation to

Firm Performance: The Role of Differentiation Strategy and Innovation

239

Performance. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 210, pp.358–367.

Zubielqui, G.C., Jones, J., Seet, P., and Lindsay, N., 2015. Knowledge transfer

between actors in the innovation system: a study of higher education

institutions (HEIS) and SMES. Journal of Business and Industrial

Marketing, 30(3/4), pp.436–458.

240

LAMPIRAN 1. KUESIONER PENELITIAN

Yang Terhormat Bapak/Ibu Responden,

Perkenalkan saya, Estanislau de Sousa Saldanha, mahasiswa Universitas

Udayana Bali dengan Program Studi Doktor Ilmu Manajemen (DIM) yang sedang

melakukan penelitian untuk menyusun disertasi dengan Judul: “Peran Strategi

Bisnis Dalam Memediasi Hubungan Persaingan Industri dengan Kinerja

Industri (Studi Pada Industri Jasa Pendidikan Tinggi di Timor-Leste)”. Oleh

karena itu, dengan kerendahan hati saya memohon kesediaan Bapak/Ibu untuk

membantu mengisi kuisioner ini.

Mohon kepada Bapak/Ibu untuk memberikan jawaban yang sejujur-

jujurnya dan sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. Jawaban Bapak/Ibu tidak

akan berpengaruh pada diri Bapak/Ibu, karena penelitian ini dilakukan dengan

tujuan hanya untuk mengembangkan ilmu pengetahuan. Demikian juga, data dan

informasi dari Bapak/Ibu akan dijaga kerahasiaannya.

Demikian dan atas kesediaan, serta bantuan Bapak/Ibu dalam mengisi

kuesioner ini, sebelumnya saya haturkan terima kasih.

Hormat kami,

Estanislau de Sousa Saldanha.

241

KUESIONER PENELITIAN

A. PENGENALAN PERGURUAN TINGGI

Nama Perguruan Tinggi

Tahun Mulai Beroperasi

Status Perguruan Tinggi

[1] Negeri [2]. Swasta

Jenis Perguruan Tinggi

[1]. Universitas [2]. Akademi/Institut

Waktu Pendirian

No Telepon

Alamat Perguruan Tinggi

B. PROFIL RESPONDEN

Nama Responden

Jenis Kelamin

[1] Laki-laki [2] Perempuan

Tingkat Pendidikan

[1] Sarjana [2]. Master [3]. Doktor

Jabatan

[1] Ketua Jurusan [2]. Wakil Ketua Jurusan

C. KETERANGAN

1 Pada kolom isian, mohon isilah jawaban dengan jujur dan benar.

2 Pada kolom pilihan, mohon lingkari satu jawaban yang sesuai dengan

kenyataan.

242

I. INFORMASI VARIABEL PERSAINGAN INDUSTRI (INDUSTRIAL

COMPETITION)

Lingkarilah angka yang paling sesuai dengan penilaian anda, dengan

berpedoman pada: 1 = Sangat Tidak Setuju; 2 = Tidak Setuju; 3 = Netral;

4 = Setuju; dan 5 = Sangat Setuju.

No Pernyataan Jawaban

1.1 Intensitas Persaingan Industri

1.11 Perguruan tinggi kami menghadapi

intensitas persaingan dengan

meningkatnya jumlah perguruan tinggi.

1 2 3 4 5


intensitas persaingan untuk mendapatkan

dosen bergelar master dan doktor dalam

tiga tahun terakhir.

1 2 3 4 5


intensitas persaingan uang kuliah. 1 2 3 4 5


intensitas persaingan biaya promosi. 1 2 3 4 5

1.2. Ancaman pengganti

1.21 Keberadaan perguruan tinggi-perguruan

tinggi luar negeri meningkatkan

persaingan antara perguruan tinggi.

1 2 3 4 5

1.22 Perubahan tuntutan kompetensi

perusahaan swasta meningkatkan

persaingan perguruan tinggi.

1 2 3 4 5

1.23 Keberadaan pusat pelatihan berbasis

kompetensi meningkatkan persaingan

perguruan tinggi.

1 2 3 4 5

1.3. Kekuatan tawar-menawar pembeli

1.31 Keluarga mahasiswa memiliki kekuatan

untuk meningkatkan persaingan

perguruan tinggi.

1 2 3 4 5

1.32 Penyedia kerja mempunyai kekuatan

untuk meningkatkan persaingan

perguruan tinggi.

1 2 3 4 5

1.33 Mahasiswa memiliki kekuatan untuk

meningkatkan persaingan perguruan

tinggi.

1 2 3 4 5

1.34 Pemerintah memiliki kekuatan untuk


tinggi.

1 2 3 4 5

1.4. Kekuatan tawar-menawar pemacok

1.41 Keberadaan tenaga dosen tetap kami

membuat posisi tawar menawar

perguruan tinggi kami lebih baik.

1 2 3 4 5

1.42 Keberadaan staf administrasi kami

membuat posisi tawar menawar


1 2 3 4 5

243


1.43 Keberadaan tenaga dosen tidak tetap

kami membuat posisi tawar menawar


1 2 3 4 5

1.5. Ancaman masuk pendatang baru

1.51 Regulasi pendirian perguruan tinggi baru

dari Kementerian Pendidikan Timor-

Leste dapat menghambat pendirian

perguruan tinggi baru.

1 2 3 4 5

1.52 Modal minimum yang dibutuhkan

menghambat pendirian perguruan tinggi

baru.

1 2 3 4 5

1.53 Peraturan pemerintah tentang operasi

perguruan tinggi menghambat pendirian

perguruan tinggi baru.

1 2 3 4 5

1.54 Duplikasi program studi perguruan tinggi


tinggi.

1 2 3 4 5

II. INFORMASI VARIABEL STRATEGI DIFERENSIASI

(DIFFERENTIATION STRATEGY)



4 = Setuju; dan 5 = Sangat Setuju. No Pernyataan Jawaban

2.11 Perguruan tinggi kami memiliki program studi berbeda

dengan perguruan tinggi-perguruan tinggi yang lain. 1 2 3 4 5

2.12 Perguruan tinggi kami memiliki kualitas keahlian lulusan

yang tinggi 1 2 3 4 5

2.13 Perguruan tinggi kami memiliki kualitas pelayanan berbeda

dengan perguruan tinggi-perguruan tinggi yang lain. 1 2 3 4 5

III. INFORMASI VARIABEL STRATEGI BIAYA RENDAH (COST

LEADERSHIP)





3.11 Perguruan tinggi kami melakukan efisiensi biaya yang tinggi 1 2 3 4 5

3.12 Biaya operasional perguruan tinggi kami lebih rendah

daripada perguruan tinggi-perguruan tinggi yang lain. 1 2 3 4 5

3.13 Biaya kuliah per mahasiswa di perguruan tinggi kami lebih

rendah daripada perguruan tinggi-perguruan tinggi yang

lain.

1 2 3 4 5

244

IV. INFORMASI VARIABEL FOKUS PELAYANAN (FOCUS SERVICE

STRATEGY)

Lingkarilah angka yang paling sesuai dengan penilaian anda terhadap

pernyataan-pernyataan berikut, dengan berpedoman pada: 1 = Sangat

Tidak Setuju; 2 = Tidak Setuju; 3 = Netral; 4 = Setuju; dan 5 = Sangat

Setuju.


4.11 Pergurun tinggi kami memiliki dosen

kompeten yang selalu membantu mahasiswa 1 2 3 4 5

4.12 Perguruan tinggi kami memiliki fasilitas

pengajaran sesuai dengan harapan mahasiswa. 1 2 3 4 5

4.13 Perguruan tinggi kami melayani mahasiswa

berbasis kualitas jasa. 1 2 3 4 5

4.14 Perguruan tinggi kami tanggap dalam

melayani permintaan mahasiswa. 1 2 3 4 5

4.15 Perguruan tinggi kami memberikan perhatian

yang baik kepada semua mahasiswa. 1 2 3 4 5

V. INFORMASI VARIABEL INOVASI (INNOVATION)





5.11 Perguruan tinggi kami menggunakan kurikulum

inovatif sesuai dengan perubahan tuntutan pasar. 1 2 3 4 5

5.12 Perguruan tinggi kami sering mengenalkan

metode belajar mengajar baru. 1 2 3 4 5

5.13 Perguruan tinggi kami menggunakan teknologi

baru untuk mendukung kegiatan belajar-

mengajar.

1 2 3 4 5

245

VI. INFORMASI VARIABEL KINERJA INDUSTRI (INDUSTRIAL

PERFORMANCE)

Lingkarilah angka yang paling sesuai dengan penilaian anda terhadap

pernyataan-pernyataan berikut, dengan berpedoman pada: 1 = Sangat

Tidak Setuju; 2 = Tidak Setuju; 3 = Netral; 4 = Setuju; dan 5 = Sangat

Setuju.


6.1 Kinerja Belajar dan Mengajar

6.11 Mahasiswa kami puas terhadap

pelayanan kegiatan belajar dan

mengajar di perguruan tinggi ini.

1 2 3 4 5

6.12 Tingkat drop out mahasiswa di

Perguruan Tinggi kami rendah.

1 2 3 4 5

6.13 Penyedia lapangan kerja puas

terhadap keahlian alumni kami.

1 2 3 4 5

6.14 Alumni Perguruan Tinggi kami

banyak yang terserap dalam lapangan

kerja.

1 2 3 4 5

6.15 Perguruan Tinggi kami mengalami

pertumbuhan pendaftaran jumlah

mahasiswa dalam tiga tahun terakhir.

1 2 3 4 5

6.2. Kinerja Penelitian

6.21 Perguruan tinggi kami banyak

melakukan publikasi di jurnal

nasional dan internasional.

1 2 3 4 5

6.22 Staf Perguruan Tinggi kami banyak

berpartisipasi dalam kegiatan ilmiah

baik sebagai peserta maupun

pemakalah.

1 2 3 4 5

6.23 Penelitian-penelitian Perguruan

Tinggi kami banyak mendatangkan

dana dalam tiga tahun terakhir.

1 2 3 4 5

6.24 Perguruan Tinggi kami melakukan

penelitian yang berdampak besar

bagi masyarakat

1 2 3 4 5

6.3. Kinerja Pelayanan Masyarakat

6.31 Kegiatan konseling Perguruan Tinggi

kami kepada mahasiswa mengalami

peningkatan selama tiga tahun

terakhir.

1 2 3 4 5

246


6.32 Kegiatan pelayanan masyarakat

Perguruan Tinggi kami mengalami

peningkatan selama tiga tahun

terakhir.

1 2 3 4 5

6.33. Staf Perguruan Tinggi kami yang

berpartisipasi dalam pengembangan

kurikulum mengalami peningkatan

selama tiga tahun terakhir.

1 2 3 4 5

6.4. Kinerja Keuangan dan Pemasaran

6.41 Tingkat pertumbuhan pengembalian

investasi Perguruan Tinggi kami

mengalami peningkatan selama tiga

tahun terakhir.

1 2 3 4 5

6.42 Pertumbuhan surplus Perguruan

Tinggi kami sangat tinggi dalam tiga

tahun terakhir.

1 2 3 4 5

6.43 Pertumbuhan pendapatan total

Perguruan Tinggi kami sangat tinggi

dalam tiga tahun terakhir.

1 2 3 4 5

6.44 Penguasaan pangsa pasar Perguruan

Tinggi kami mengalami peningkatan

tinggi dalam tiga tahun terakhir.

1 2 3 4 5

247

LAMPIRAN 2. UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS INSTRUMEN

PENELITIAN (30 SAMPEL)

Uji validitas Pearsson Correlation Warning # 849 in column 23. Text: in_ID

The LOCALE subcommand of the SET command has an invalid parameter. It could

not be mapped to a valid backend locale. CORRELATIONS

/VARIABLES=IC11 IC12 IC13 IC14 IC1

/PRINT=TWOTAIL NOSIG /MISSING=PAIRWISE.

Correlations

IC11 IC12 IC13 IC14 IC1

IC11 Pearson Correlation 1 ,368* ,196 ,252 ,589**

Sig. (2-tailed) ,046 ,300 ,179 ,001

N 30 30 30 30 30

IC12 Pearson Correlation ,368* 1 ,341 ,296 ,725**

Sig. (2-tailed) ,046 ,066 ,112 ,000

N 30 30 30 30 30

IC13 Pearson Correlation ,196 ,341 1 ,626** ,760**

Sig. (2-tailed) ,300 ,066 ,000 ,000

N 30 30 30 30 30

IC14 Pearson Correlation ,252 ,296 ,626** 1 ,777**

Sig. (2-tailed) ,179 ,112 ,000 ,000

N 30 30 30 30 30

IC1 Pearson Correlation ,589** ,725** ,760** ,777** 1

Sig. (2-tailed) ,001 ,000 ,000 ,000

N 30 30 30 30 30

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

CORRELATIONS

/VARIABLES=IC21 IC22 IC23 IC2


Correlations

IC21 IC22 IC23 IC2

IC21 Pearson Correlation 1 ,525** ,363* ,795**

Sig. (2-tailed) ,003 ,049 ,000

N 30 30 30 30

IC22 Pearson Correlation ,525** 1 ,595** ,861**

Sig. (2-tailed) ,003 ,001 ,000

N 30 30 30 30

IC23 Pearson Correlation ,363* ,595** 1 ,786**

Sig. (2-tailed) ,049 ,001 ,000

N 30 30 30 30

IC2 Pearson Correlation ,795** ,861** ,786** 1

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000

N 30 30 30 30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

248

CORRELATIONS



Correlations


IC31 Pearson Correlation 1 ,427* -,053 ,296 ,618**

Sig. (2-tailed) ,018 ,780 ,112 ,000

N 30 30 30 30 30

IC32 Pearson Correlation ,427* 1 ,237 ,539** ,792**

Sig. (2-tailed) ,018 ,208 ,002 ,000

N 30 30 30 30 30

IC33 Pearson Correlation -,053 ,237 1 ,494** ,577**

Sig. (2-tailed) ,780 ,208 ,006 ,001

N 30 30 30 30 30

IC34 Pearson Correlation ,296 ,539** ,494** 1 ,818**

Sig. (2-tailed) ,112 ,002 ,006 ,000

N 30 30 30 30 30


Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,001 ,000

N 30 30 30 30 30

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

CORRELATIONS

/VARIABLES=IC41 IC42 IC43 IC4


Correlations

IC41 IC42 IC43 IC4

IC41 Pearson Correlation 1 ,487** ,246 ,730**

Sig. (2-tailed) ,006 ,190 ,000

N 30 30 30 30

IC42 Pearson Correlation ,487** 1 ,509** ,865**

Sig. (2-tailed) ,006 ,004 ,000

N 30 30 30 30

IC43 Pearson Correlation ,246 ,509** 1 ,745**

Sig. (2-tailed) ,190 ,004 ,000

N 30 30 30 30

IC4 Pearson Correlation ,730** ,865** ,745** 1

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000

N 30 30 30 30


249

CORRELATIONS



Correlations


IC51 Pearson Correlation 1 ,450* ,366* ,393* ,729**

Sig. (2-tailed) ,013 ,047 ,032 ,000

N 30 30 30 30 30

IC52 Pearson Correlation ,450* 1 ,292 ,554** ,770**

Sig. (2-tailed) ,013 ,118 ,001 ,000

N 30 30 30 30 30

IC53 Pearson Correlation ,366* ,292 1 ,413* ,656**

Sig. (2-tailed) ,047 ,118 ,023 ,000

N 30 30 30 30 30

IC54 Pearson Correlation ,393* ,554** ,413* 1 ,826**

Sig. (2-tailed) ,032 ,001 ,023 ,000

N 30 30 30 30 30


Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000

N 30 30 30 30 30


CORRELATIONS

/VARIABLES=DS1 DS2 DS3 DS /PRINT=TWOTAIL NOSIG

/MISSING=PAIRWISE.

Correlations

DS1 DS2 DS3 DS

DS1 Pearson Correlation 1 ,200 ,492** ,762**

Sig. (2-tailed) ,289 ,006 ,000

N 30 30 30 30

DS2 Pearson Correlation ,200 1 ,656** ,721**

Sig. (2-tailed) ,289 ,000 ,000

N 30 30 30 30

DS3 Pearson Correlation ,492** ,656** 1 ,895**

Sig. (2-tailed) ,006 ,000 ,000

N 30 30 30 30

DS Pearson Correlation ,762** ,721** ,895** 1

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000

N 30 30 30 30


250

CORRELATIONS

/VARIABLES=CL1 CL2 CL3 CL


Correlations

CL1 CL2 CL3 CL

CL1 Pearson Correlation 1 ,302 ,173 ,663**

Sig. (2-tailed) ,105 ,361 ,000

N 30 30 30 30

CL2 Pearson Correlation ,302 1 ,727** ,865**

Sig. (2-tailed) ,105 ,000 ,000

N 30 30 30 30

CL3 Pearson Correlation ,173 ,727** 1 ,794**

Sig. (2-tailed) ,361 ,000 ,000

N 30 30 30 30

CL Pearson Correlation ,663** ,865** ,794** 1

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000

N 30 30 30 30


CORRELATIONS

/VARIABLES=FS1 FS2 FS3 FS4 FS5 FS /PRINT=TWOTAIL NOSIG

/MISSING=PAIRWISE.

Correlations

FS1 FS2 FS3 FS4 FS5 FS

FS1 Pearson Correlation 1 ,661** ,597** ,550** ,696** ,821**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,002 ,000 ,000

N 30 30 30 30 30 30

FS2 Pearson Correlation ,661** 1 ,720** ,493** ,729** ,881**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,006 ,000 ,000

N 30 30 30 30 30 30

FS3 Pearson Correlation ,597** ,720** 1 ,497** ,660** ,855**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,005 ,000 ,000

N 30 30 30 30 30 30

FS4 Pearson Correlation ,550** ,493** ,497** 1 ,637** ,732**

Sig. (2-tailed) ,002 ,006 ,005 ,000 ,000

N 30 30 30 30 30 30

FS5 Pearson Correlation ,696** ,729** ,660** ,637** 1 ,883**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 30 30 30 30 30 30

FS Pearson Correlation ,821** ,881** ,855** ,732** ,883** 1

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 30 30 30 30 30 30


251

CORRELATIONS

/VARIABLES=IN1 IN2 IN3 IN


Correlations

IN1 IN2 IN3 IN

IN1 Pearson Correlation 1 ,610** ,630** ,811**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000

N 30 30 30 30

IN2 Pearson Correlation ,610** 1 ,775** ,915**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000

N 30 30 30 30

IN3 Pearson Correlation ,630** ,775** 1 ,921**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000

N 30 30 30 30

IN Pearson Correlation ,811** ,915** ,921** 1

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000

N 30 30 30 30


CORRELATIONS

/VARIABLES=IP11 IP12 IP13 IP14 IP15 IP1 /PRINT=TWOTAIL NOSIG

/MISSING=PAIRWISE.

Correlations

IP11 IP12 IP13 IP14 IP15 IP1

IP11 Pearson Correlation 1 ,412* ,715** ,641** ,300 ,827**

Sig. (2-tailed) ,024 ,000 ,000 ,108 ,000

N 30 30 30 30 30 30

IP12 Pearson Correlation ,412* 1 ,383* ,586** ,117 ,730**

Sig. (2-tailed) ,024 ,037 ,001 ,539 ,000

N 30 30 30 30 30 30

IP13 Pearson Correlation ,715** ,383* 1 ,509** ,231 ,768**

Sig. (2-tailed) ,000 ,037 ,004 ,220 ,000

N 30 30 30 30 30 30

IP14 Pearson Correlation ,641** ,586** ,509** 1 ,221 ,804**

Sig. (2-tailed) ,000 ,001 ,004 ,240 ,000

N 30 30 30 30 30 30

IP15 Pearson Correlation ,300 ,117 ,231 ,221 1 ,500**

Sig. (2-tailed) ,108 ,539 ,220 ,240 ,005

N 30 30 30 30 30 30

IP1 Pearson Correlation ,827** ,730** ,768** ,804** ,500** 1

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,005

N 30 30 30 30 30 30


252

CORRELATIONS

/VARIABLES=IP21 IP22 IP23 IP24 IP2


Correlations

IP21 IP22 IP23 IP24 IP2

IP21 Pearson Correlation 1 ,538** ,701** ,432* ,793**

Sig. (2-tailed) ,002 ,000 ,017 ,000

N 30 30 30 30 30

IP22 Pearson Correlation ,538** 1 ,544** ,742** ,860**

Sig. (2-tailed) ,002 ,002 ,000 ,000

N 30 30 30 30 30

IP23 Pearson Correlation ,701** ,544** 1 ,546** ,823**

Sig. (2-tailed) ,000 ,002 ,002 ,000

N 30 30 30 30 30

IP24 Pearson Correlation ,432* ,742** ,546** 1 ,839**

Sig. (2-tailed) ,017 ,000 ,002 ,000

N 30 30 30 30 30

IP2 Pearson Correlation ,793** ,860** ,823** ,839** 1

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000

N 30 30 30 30 30



CORRELATIONS /VARIABLES=IP31 IP32 IP33 IP3

/PRINT=TWOTAIL NOSIG

/MISSING=PAIRWISE.

Correlations

IP31 IP32 IP33 IP3

IP31 Pearson Correlation 1 ,630** ,122 ,797**

Sig. (2-tailed) ,000 ,521 ,000

N 30 30 30 30

IP32 Pearson Correlation ,630** 1 ,364* ,865**

Sig. (2-tailed) ,000 ,048 ,000

N 30 30 30 30

IP33 Pearson Correlation ,122 ,364* 1 ,623**

Sig. (2-tailed) ,521 ,048 ,000

N 30 30 30 30

IP3 Pearson Correlation ,797** ,865** ,623** 1

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000

N 30 30 30 30



253

CORRELATIONS

/VARIABLES=IP41 IP42 IP43 IP44 IP4


Correlations

IP41 IP42 IP43 IP44 IP4

IP41 Pearson Correlation 1 ,855** ,840** ,406* ,913**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,026 ,000

N 30 30 30 30 30

IP42 Pearson Correlation ,855** 1 ,801** ,399* ,902**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,029 ,000

N 30 30 30 30 30

IP43 Pearson Correlation ,840** ,801** 1 ,471** ,909**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,009 ,000

N 30 30 30 30 30

IP44 Pearson Correlation ,406* ,399* ,471** 1 ,673**

Sig. (2-tailed) ,026 ,029 ,009 ,000

N 30 30 30 30 30

IP4 Pearson Correlation ,913** ,902** ,909** ,673** 1

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000

N 30 30 30 30 30

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

UJI RELIABILITAS INSTRUMEN PENELITIAN (30 SAMPEL)

Reliability IC 1

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 30 100.0

Excludeda 0 .0

Total 30 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.764 4

254

Reliability IC2

Scale: ALL VARIABLES


N %


Excludeda 0 .0

Total 30 100.0




.878 3

Reliability IC3

Scale: ALL VARIABLES


N %


Excludeda 0 .0

Total 30 100.0




.904 4

255

Reliability IC4


N %


Excludeda 0 .0

Total 30 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.



.796 3

Reliability IC5


N %


Excludeda 0 .0

Total 30 100.0


procedure.



.771 4

256

Reliability DS


N %


Excludeda 0 .0

Total 30 100.0




.901 3

Reliability CL


N %


Excludeda 0 .0

Total 30 100.0




.790 3

257

Reliability FS


N %


Excludeda 0 .0

Total 30 100.0




.921 5

Reliability IN


N %


Excludeda 0 .0

Total 30 100.0




.956 3

258

Reliability IP1


N %


Excludeda 0 .0

Total 30 100.0




.933 5

Reliability IP2


N %


Excludeda 0 .0

Total 30 100.0




.881 4

259

Reliability IP3


N %


Excludeda 0 .0

Total 30 100.0




.829 2

Reliability IP4


N %


Excludeda 0 .0

Total 30 100.0


procedure.



.901 4

260

LAMPIRAN 3. HASIL ANALISIS DESKRIPTIF

Frequencies

Jenis_kelamin

97 74,6 74,6 74,6

33 25,4 25,4 100,0

130 100,0 100,0

Laki-laki

Perempuan

Total

Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulat iv e

Percent

Pendidikan

50 38,5 38,5 38,5

76 58,5 58,5 96,9

4 3,1 3,1 100,0

130 100,0 100,0

S1

S2

S3

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

Jabatan

95 73,1 73,1 73,1

35 26,9 26,9 100,0

130 100,0 100,0

Ketua jurusan

Wakil ketua jurusan

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

Nama_PT

12 9,2 9,2 9,2

12 9,2 9,2 18,5

1 ,8 ,8 19,2

3 2,3 2,3 21,5

6 4,6 4,6 26,2

4 3,1 3,1 29,2

6 4,6 4,6 33,8

9 6,9 6,9 40,8

33 25,4 25,4 66,2

13 10,0 10,0 76,2

31 23,8 23,8 100,0

130 100,0 100,0

DIT

ETCI

ICFP

ICR

IOB

IPDC

ISC

UNDIL

UNITAL

UNPAZ

UNTL

Total

Valid


Cumulativ e

Percent

261

Status_PT

31 23,8 23,8 23,8

99 76,2 76,2 100,0

130 100,0 100,0

Negeri

Swasta

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

Jenis_PT

87 66,9 66,9 66,9

43 33,1 33,1 100,0

130 100,0 100,0

Univ ersitas

Institut

Total

Valid


Cumulativ e

Percent

IC11

5 3,8 3,8 3,8

10 7,7 7,7 11,5

13 10,0 10,0 21,5

68 52,3 52,3 73,8

34 26,2 26,2 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IC12

6 4,6 4,6 4,6

13 10,0 10,0 14,6

14 10,8 10,8 25,4

65 50,0 50,0 75,4

32 24,6 24,6 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IC13

16 12,3 12,3 12,3

21 16,2 16,2 28,5

31 23,8 23,8 52,3

43 33,1 33,1 85,4

19 14,6 14,6 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

262

IC14

9 6,9 6,9 6,9

28 21,5 21,5 28,5

30 23,1 23,1 51,5

52 40,0 40,0 91,5

11 8,5 8,5 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IC21

7 5,4 5,4 5,4

13 10,0 10,0 15,4

16 12,3 12,3 27,7

66 50,8 50,8 78,5

28 21,5 21,5 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IC22

3 2,3 2,3 2,3

12 9,2 9,2 11,5

19 14,6 14,6 26,2

70 53,8 53,8 80,0

26 20,0 20,0 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IC23

4 3,1 3,1 3,1

5 3,8 3,8 6,9

16 12,3 12,3 19,2

80 61,5 61,5 80,8

25 19,2 19,2 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

263

IC31

2 1,5 1,5 1,5

10 7,7 7,7 9,2

26 20,0 20,0 29,2

69 53,1 53,1 82,3

23 17,7 17,7 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IC32

6 4,6 4,6 4,6

24 18,5 18,5 23,1

76 58,5 58,5 81,5

24 18,5 18,5 100,0

130 100,0 100,0

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IC33

4 3,1 3,1 3,1

8 6,2 6,2 9,2

16 12,3 12,3 21,5

65 50,0 50,0 71,5

37 28,5 28,5 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IC34

2 1,5 1,5 1,5

13 10,0 10,0 11,5

21 16,2 16,2 27,7

67 51,5 51,5 79,2

27 20,8 20,8 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

264

IC41

2 1,5 1,5 1,5

15 11,5 11,5 13,1

27 20,8 20,8 33,8

58 44,6 44,6 78,5

28 21,5 21,5 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IC42

3 2,3 2,3 2,3

16 12,3 12,3 14,6

24 18,5 18,5 33,1

70 53,8 53,8 86,9

17 13,1 13,1 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IC43

9 6,9 6,9 6,9

28 21,5 21,5 28,5

38 29,2 29,2 57,7

43 33,1 33,1 90,8

12 9,2 9,2 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IC51

5 3,8 3,8 3,8

16 12,3 12,3 16,2

25 19,2 19,2 35,4

63 48,5 48,5 83,8

21 16,2 16,2 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

265

IC52

11 8,5 8,5 8,5

22 16,9 16,9 25,4

25 19,2 19,2 44,6

54 41,5 41,5 86,2

18 13,8 13,8 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IC53

4 3,1 3,1 3,1

9 6,9 6,9 10,0

22 16,9 16,9 26,9

73 56,2 56,2 83,1

22 16,9 16,9 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IC54

19 14,6 14,6 14,6

23 17,7 17,7 32,3

32 24,6 24,6 56,9

44 33,8 33,8 90,8

12 9,2 9,2 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

DS1

5 3,8 3,8 3,8

10 7,7 7,7 11,5

15 11,5 11,5 23,1

61 46,9 46,9 70,0

39 30,0 30,0 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

266

DS2

1 ,8 ,8 ,8

5 3,8 3,8 4,6

16 12,3 12,3 16,9

64 49,2 49,2 66,2

44 33,8 33,8 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

DS3

3 2,3 2,3 2,3

8 6,2 6,2 8,5

20 15,4 15,4 23,8

55 42,3 42,3 66,2

44 33,8 33,8 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

CL1

6 4,6 4,6 4,6

5 3,8 3,8 8,5

31 23,8 23,8 32,3

62 47,7 47,7 80,0

26 20,0 20,0 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

CL2

9 6,9 6,9 6,9

15 11,5 11,5 18,5

29 22,3 22,3 40,8

55 42,3 42,3 83,1

22 16,9 16,9 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

267

CL3

7 5,4 5,4 5,4

5 3,8 3,8 9,2

25 19,2 19,2 28,5

51 39,2 39,2 67,7

42 32,3 32,3 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

FS1

1 ,8 ,8 ,8

3 2,3 2,3 3,1

14 10,8 10,8 13,8

69 53,1 53,1 66,9

43 33,1 33,1 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

FS2

10 7,7 7,7 7,7

27 20,8 20,8 28,5

55 42,3 42,3 70,8

38 29,2 29,2 100,0

130 100,0 100,0

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

FS3

6 4,6 4,6 4,6

7 5,4 5,4 10,0

31 23,8 23,8 33,8

59 45,4 45,4 79,2

27 20,8 20,8 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

268

FS4

1 ,8 ,8 ,8

6 4,6 4,6 5,4

29 22,3 22,3 27,7

66 50,8 50,8 78,5

28 21,5 21,5 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

FS5

3 2,3 2,3 2,3

2 1,5 1,5 3,8

16 12,3 12,3 16,2

55 42,3 42,3 58,5

54 41,5 41,5 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IN1

4 3,1 3,1 3,1

5 3,8 3,8 6,9

6 4,6 4,6 11,5

60 46,2 46,2 57,7

55 42,3 42,3 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IN2

5 3,8 3,8 3,8

7 5,4 5,4 9,2

9 6,9 6,9 16,2

64 49,2 49,2 65,4

45 34,6 34,6 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

269

IN3

2 1,5 1,5 1,5

6 4,6 4,6 6,2

24 18,5 18,5 24,6

56 43,1 43,1 67,7

42 32,3 32,3 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IP11

4 3,1 3,1 3,1

16 12,3 12,3 15,4

73 56,2 56,2 71,5

37 28,5 28,5 100,0

130 100,0 100,0

1,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IP12

7 5,4 5,4 5,4

17 13,1 13,1 18,5

24 18,5 18,5 36,9

55 42,3 42,3 79,2

27 20,8 20,8 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IP13

4 3,1 3,1 3,1

3 2,3 2,3 5,4

22 16,9 16,9 22,3

48 36,9 36,9 59,2

53 40,8 40,8 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

270

IP14

4 3,1 3,1 3,1

5 3,8 3,8 6,9

10 7,7 7,7 14,6

53 40,8 40,8 55,4

58 44,6 44,6 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IP15

5 3,8 3,8 3,8

6 4,6 4,6 8,5

26 20,0 20,0 28,5

57 43,8 43,8 72,3

36 27,7 27,7 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IP21

9 6,9 6,9 6,9

23 17,7 17,7 24,6

37 28,5 28,5 53,1

45 34,6 34,6 87,7

16 12,3 12,3 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IP22

4 3,1 3,1 3,1

11 8,5 8,5 11,5

30 23,1 23,1 34,6

57 43,8 43,8 78,5

28 21,5 21,5 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

271

IP23

8 6,2 6,2 6,2

19 14,6 14,6 20,8

43 33,1 33,1 53,8

51 39,2 39,2 93,1

9 6,9 6,9 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IP24

6 4,6 4,6 4,6

10 7,7 7,7 12,3

29 22,3 22,3 34,6

58 44,6 44,6 79,2

27 20,8 20,8 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IP31

4 3,1 3,1 3,1

7 5,4 5,4 8,5

27 20,8 20,8 29,2

60 46,2 46,2 75,4

32 24,6 24,6 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IP32

2 1,5 1,5 1,5

5 3,8 3,8 5,4

30 23,1 23,1 28,5

56 43,1 43,1 71,5

37 28,5 28,5 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

272

IP33

4 3,1 3,1 3,1

11 8,5 8,5 11,5

104 80,0 80,0 91,5

11 8,5 8,5 100,0

130 100,0 100,0

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IP41

8 6,2 6,2 6,2

11 8,5 8,5 14,6

33 25,4 25,4 40,0

59 45,4 45,4 85,4

19 14,6 14,6 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IP42

10 7,7 7,7 7,7

9 6,9 6,9 14,6

44 33,8 33,8 48,5

51 39,2 39,2 87,7

16 12,3 12,3 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

IP43

10 7,7 7,7 7,7

14 10,8 10,8 18,5

44 33,8 33,8 52,3

46 35,4 35,4 87,7

16 12,3 12,3 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

273

Descriptive

Descriptive

Descriptive

IP44

8 6,2 6,2 6,2

15 11,5 11,5 17,7

32 24,6 24,6 42,3

57 43,8 43,8 86,2

18 13,8 13,8 100,0

130 100,0 100,0

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Total

Valid


Cumulat iv e

Percent

Descriptive Statistics

130 3,8923

130 3,8000

130 3,2154

130 3,2154

130

IC11

IC12

IC13

IC14

Valid N (listwise)

N Mean


130 3,7308

130 3,8000

130 3,9000

130

IC21

IC22

IC23

Valid N (listwise)

N Mean


130 3,7769

130 3,9077

130 3,9462

130 3,8000

130

IC31

IC32

IC33

IC34

Valid N (listwise)

N Mean

274

Descriptive

Descriptive

Descriptive

Descriptive


130 3,7308

130 3,6308

130 3,1615

130

IC41

IC42

IC43

Valid N (listwise)

N Mean


130 3,6077

130 3,3538

130 3,7692

130 3,0538

130

IC51

IC52

IC53

IC54

Valid N (listwise)

N Mean


130 3,9154

130 4,1154

130 3,9923

130

DS1

DS2

DS3

Valid N (listwise)

N Mean


130 3,7462

130 3,5077

130 3,8923

130

CL1

CL2

CL3

Valid N (listwise)

N Mean

275

Descriptive

Descriptive

Descriptive

Descriptive


130 4,1538

130 3,9308

130 3,7231

130 3,8769

130 4,1923

130

FS1

FS2

FS3

FS4

FS5

Valid N (listwise)

N Mean


130 4,2077

130 4,0538

130 4,0000

130

IN1

IN2

IN3

Valid N (listwise)

N Mean


130 4,0692

130 3,6000

130 4,1000

130 4,2000

130 3,8692

130

IP11

IP12

IP13

IP14

IP15

Valid N (listwise)

N Mean


130 3,2769

130 3,7231

130 3,2615

130 3,6923

130

IP21

IP22

IP23

IP24

Valid N (listwise)

N Mean

276

Descriptive

Descriptive


130 3,8385

130 3,9308

130 3,9385

130

IP31

IP32

IP33

Valid N (listwise)

N Mean


130 3,5385

130 3,4154

130 3,3385

130 3,4769

130

IP41

IP42

IP43

IP44

Valid N (listwise)

N Mean

277

LAMPIRAN 4. HASIL UJI INFERENSIAL

I. Outer model Test

1.1. Reliability

Cronbach's Alpha Rho_A Composite Reliability Average Variance

Extracted (AVE)

CL 0.595 0.625 0.777 0.539

DS 0.764 0.803 0.862 0.677

FS 0.781 0.807 0.849 0.531

IC 1.000

IC1 0.704 0.798 0.775 0.477

IC2 0.731 0.751 0.849 0.655

IC3 0.785 0.794 0.862 0.610

IC4 0.681 0.711 0.825 0.614

IC5 0.693 0.752 0.809 0.523

IN 0.880 0.886 0.926 0.806

IP 1.000

IP1 0.799 0.833 0.862 0.564

IP2 0.854 0.855 0.901 0.695

IP3 0.547 0.824 0.756 0.573

IP4 0.926 0.929 0.948 0.819

1.2. Discriminant validity test

1.2.1. Fornell-Larcker Criterion

CL DS FS IC IC1 IC2 IC3 IC4 IC5 IN IP IPIP1 IP2 IP3 IP4

CL 0.734

DS 0.437 0.823

FS 0.585 0.592 0.729

IC 0.524 0.420 0.474

IC1 0.213 0.166 0.145 0.561 0.690

IC2 0.318 0.222 0.263 0.755 0.507 0.809

IC3 0.378 0.366 0.387 0.803 0.399 0.514 0.781

IC4 0.378 0.226 0.285 0.628 0.182 0.275 0.413 0.783

IC5 0.248 0.173 0.261 0.592 0.297 0.432 0.284 0.240 0.723

IN 0.499 0.447 0.656 0.400 0.015 0.231 0.331 0.282 0.221 0.898

IP 0.595 0.492 0.694 0.430 0.090 0.302 0.318 0.276 0.169 0.644

IP1 0.587 0.490 0.651 0.440 0.087 0.332 0.312 0.269 0.179 0.593 0.836 0.751

IP2 0.461 0.348 0.553 0.273 -0.097 0.148 0.206 0.272 0.060 0.554 0.849 0.613 0.834

IP3 0.471 0.381 0.574 0.282 0.099 0.183 0.256 0.095 0.093 0.399 0.821 0.566 0.595 0.757

IP4 0.407 0.364 0.475 0.415 0.210 0.337 0.276 0.292 0.211 0.539 0.815 0.514 0.634 0.619 0.905

278

1.2.2. Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT)

1.2.3. Measurement model : Outer loading

CL DS FS IC1 IC2 IC3 IC4 IC5 IN IP1 IP2 IP3 IP4

CL

DS 0.589

FS 0.756 0.743

IC1 0.339 0.314 0.258

IC2 0.425 0.292 0.331 0.682

IC3 0.517 0.449 0.463 0.448 0.679

IC4 0.604 0.306 0.374 0.256 0.378 0.565

IC5 0.401 0.253 0.362 0.407 0.581 0.373 0.366

IN 0.631 0.523 0.786 0.201 0.280 0.391 0.351 0.261

IP1 0.753 0.588 0.784 0.301 0.415 0.377 0.359 0.234 0.688

IP2 0.592 0.423 0.652 0.318 0.185 0.248 0.344 0.186 0.637 0.730

IP3 0.769 0.497 0.795 0.244 0.264 0.352 0.175 0.225 0.518 0.758 0.789

IP4 0.496 0.424 0.541 0.207 0.406 0.325 0.352 0.260 0.596 0.579 0.709 0.837

279

INDICATOR LOADING FACTOR



IC11 0.9 DS1 0.8 IP11 0.8

IC12 0.8 DS2 0.9 IP12 0.5

IC13 0.5 DS3 0.9 IP13 0.8

IC14 0.6 CL1 0.8 IP14 0.9

IC21 0.7 CL2 0.7 IP15 0.8

IC22 0.9 CL3 0.8 IP21 0.8

IC23 0.9 FS1 0.7 IP22 0.8

IC31 0.8 FS2 0.7 IP23 0.9

IC32 0.9 FS3 0.8 IP24 0.8

IC33 0.8 FS4 0.8 IP31 0.9

IC34 0.7 FS5 0.9 IP32 0.9

IC41 0.9 IN1 0.9 IP33 0.2

IC42 0.9 IN2 0.9 IP41 0.9

IC43 0.7 IN3 0.9 IP42 0.9

IC51 0.9 IP43 0.9

IC52 0.9 IP44 0.9

IC53 0.8

IC54 0.5

II. Inner Model Test

2.1. R Square

R Square R Square Adjusted

CL 0.274 0.269

DS 0.176 0.170

FS 0.224 0.218

IC1 0.315 0.310

IC2 0.570 0.567

IC3 0.645 0.642

IC4 0.395 0.390

IC5 0.351 0.346

IN 0.160 0.153

IP 0.583 0.566

IP1 0.699 0.697

IP2 0.720 0.718

IP3 0.674 0.671

IP4 0.664 0.661

280

2.2. Goodness of Fit (GoF)

Data R Square dan communalities Konstruk R Square Communalities

DS 0.176 0.68 CL 0.274 0.55

FS 0.224 0.51

IN 0.160 0.81

IP 0.583 0.57

Rerata 0.284 0.62

Rumus

GoF = √0.62𝑥0.284 = 0.42

2.3. Perhitungan Q2

Konstruk R2 Communalities

IP 0.583 0.57

DS 0.176 0.68

CL 0.274 0.55

FS 0.224 0.51

IN 0.160 0.81

Rerata 0.283 0.62

Q2 = 1 - (1 – 0,583)*(1 – 0,274)*(1- 0,176)*(1- 0,224)*(1 – 0,160)

= 0.84

)( 2RxCommGoF

Q2 =1- (1-Ry22 )*(1-Ry1

2 )*(1-Rx12 )*(1-Rx2

2 )*(1-Rx32 )

281

2.4. Effect size (f2)

f2 = R

2 included - R2excluded

1-R2included

Konstruk R

Square

f Excluded f

Included

R2included

- R2excluded

1-R2included

Eff.

Size (f2)

CL 0.274 0.274 0.583 0.308 0.726 0.425

DS 0.176 0.176 0.583 0.406 0.824 0.493

FS 0.224 0.224 0.583 0.358 0.776 0.462

IN 0.160 0.160 0.583 0.423 0.840 0.503

Rerata 0.583 0.209 0.583 0.374 0.791 0.473

2.5. Path coefficient

Original

Sample (O)

Sample

Mean

(M)

Standard

Deviation

(STDEV)

T Statistics

(|O/STDEV|)

P Values

CL -> IP 0.224 0.223 0.108 2.075 0.039

DS -> IP 0.065 0.063 0.081 0.801 0.424

FS -> IP 0.335 0.332 0.088 3.809 0.000

IC -> CL 0.524 0.566 0.085 6.144 0.000

IC -> DS 0.420 0.448 0.115 3.663 0.000

IC -> FS 0.474 0.517 0.102 4.639 0.000

IC -> IC1 0.561 0.577 0.076 7.364 0.000

IC -> IC2 0.755 0.732 0.067 11.191 0.000

IC -> IC3 0.803 0.794 0.042 18.965 0.000

IC -> IC4 0.628 0.627 0.071 8.843 0.000

IC -> IC5 0.592 0.585 0.095 6.224 0.000

IC -> IN 0.400 0.444 0.109 3.663 0.000

IC -> IP 0.016 0.032 0.087 0.180 0.857

IN -> IP 0.277 0.283 0.102 2.720 0.007

IP -> IP1 0.836 0.832 0.037 22.703 0.000

IP -> IP2 0.849 0.847 0.032 26.734 0.000

IP -> IP3 0.821 0.819 0.045 18.215 0.000

IP -> IP4 0.815 0.811 0.046 17.829 0.000

282

2.5. Path coefficient (Lanjutan)

DISERTASI PERAN STRATEGI BISNIS DALAM MEMEDIASI HUBUNGAN ANTARA PERSAINGAN INDUSTRI ... · 2018. 8. 24. · ii PERAN STRATEGI BISNIS DALAM MEMEDIASI HUBUNGAN ANTARA PERSAINGAN INDUSTRI

Documents