Top Banner
CONTOH – CONTOH KASUS MANAJEMEN Drs. Hartoyo telah menjadi manajer tingkat menengah dalam departemen produksi suatu perusahaan kurang lebih 6 bulan. Hartoyo bekerja pada perusahaan setelah dia pensiun dari tentar. Semangat kerja departemennya rendah sejak dia bergabung dalam perusahaan. Beberapa dari karyawan menunjukkan sikap tidak puas dan agresif. Pada jam istirahat makan siang, Hartoyo bertanya kepada Drs. Abdul Hakim, AK, manajer departemen keuangan, apakah dia mengetahui tentang semangat kerja yang rendah dalam departemen produksi. Abdul Halim menjawab bahwa dia telah mendengar secara informal melalui komunikasi “grapevine”, bahwa para karyawan Hartoyo merasa tidak senang dengan pengambilan semua keputusan yang dibuat sendiri olehnya. Dia (Hartoyo) menyatakan, “dalam tentara, saya membuat semua keputusan untuk bagian saya, dan semua bawahan mengharapkan saya untuk berbuat seperti itu.” Pertanyaan kasus : 1. Gaya kepemimpinan macam apa yang digunakan oleh Hartoyo? Bagaimana keuntungan dan kelemahannya? Bandingkan motivasi bawahan Hartoyo sekarang dan dulu sewaktu di tentara. Jawab : Gaya kepemimpinan yang digunakan oleh hartoyo adalah gaya kepemimpinan otoriter, yaitu gaya pemimpin yang memusatkan segala keputusan dan kebijakan yang diambil dari dirinya sendiri secara penuh. Pada gaya kepemimpinan otoriter ini, pemimpin mengendalikan semua aspek kegiatan. Pemimpin memberitahukan sasaran apa saja yang ingin dicapai dan cara untuk mencapai sasaran tersebut, baik itu sasaran utama maupun sasaran minornya. Keuntungan dalam menggunakan gaya kepemimpinan otoriter: Bawahan tidak perlu memikirkan apapun, bawahan cukup melaksanakan apa yang diputuskan dari pemimpin. Kelemahan dalam menggunakan gaya kepemimpinan otoriter : Semua aspek kegiatan dalam perusahaan dikendalikan oleh pemimpin, sehingga apabila ada suatu masalah dalam perusahaan tersebut semuanya hanya tergantung pada 1
29

CONTOH KASUS DEWI 20 MEI 2015.docx

Dec 14, 2015

Download

Documents

Moch Rasyiid
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript

CONTOH CONTOH KASUS MANAJEMEN

Drs. Hartoyo telah menjadi manajer tingkat menengah dalam departemen produksi suatu perusahaan kurang lebih 6 bulan. Hartoyo bekerja pada perusahaan setelah dia pensiun dari tentar. Semangat kerja departemennya rendah sejak dia bergabung dalam perusahaan. Beberapa dari karyawan menunjukkan sikap tidak puas dan agresif. Pada jam istirahat makan siang, Hartoyo bertanya kepada Drs. Abdul Hakim, AK, manajer departemen keuangan, apakah dia mengetahui tentang semangat kerja yang rendah dalam departemen produksi. Abdul Halim menjawab bahwa dia telah mendengar secara informal melalui komunikasi grapevine, bahwa para karyawan Hartoyo merasa tidak senang dengan pengambilan semua keputusan yang dibuat sendiri olehnya. Dia (Hartoyo) menyatakan, dalam tentara, saya membuat semua keputusan untuk bagian saya, dan semua bawahan mengharapkan saya untuk berbuat seperti itu.

Pertanyaan kasus :1. Gaya kepemimpinan macam apa yang digunakan oleh Hartoyo? Bagaimana keuntungan dan kelemahannya? Bandingkan motivasi bawahan Hartoyo sekarang dan dulu sewaktu di tentara.

Jawab :Gaya kepemimpinan yang digunakan oleh hartoyo adalahgaya kepemimpinan otoriter, yaitugaya pemimpin yang memusatkan segala keputusan dan kebijakan yang diambil dari dirinya sendiri secara penuh. Pada gaya kepemimpinan otoriter ini, pemimpin mengendalikan semua aspek kegiatan. Pemimpin memberitahukan sasaran apa saja yang ingin dicapai dan cara untuk mencapai sasaran tersebut, baik itu sasaran utama maupun sasaran minornya. Keuntungan dalam menggunakan gaya kepemimpinan otoriter:Bawahan tidak perlu memikirkan apapun, bawahan cukup melaksanakan apa yangdiputuskan daripemimpin. Kelemahan dalam menggunakan gaya kepemimpinan otoriter :Semua aspek kegiatan dalam perusahaan dikendalikan oleh pemimpin, sehingga apabila ada suatu masalah dalam perusahaan tersebut semuanya hanya tergantung pada pimimpin dan bawahan tidak boleh ikut campur dalam pengambilan keputusan. Sehingga kurang adanya kerjasama dalam perusahaan tersebut.

Pebandingan motivasi bawahan Hartoyo sekarang dan dulu sewaktu di tentara:Dalam membangun sebuah perusahaan diperlukan kerjasama antara pemimpindengan bawahan. Sehingga bawahan hartoyo yang sekarang ingin ikut dalammembangun perusahaan tersebut secara bersama-sama agar tercapainya sebuah tujuan. Sedangkan bawahan hartoyo sewaktu di tentara merupakan anggota yang memiliki kompetensi rendah tapi komitmennya tinggi.Sehingga mereka membutuhkan gaya kepemimpinan yang otoriter.

2.Konsekuensinya apa, bila Hartoyo tidak dapat merubah gaya kepemimpinannya? Apa saran saudara bagi perusahaan, untuk merubah keadaan?Jawab :

Apabila Hartoyo tidak dapat merubah gaya kepemimpinannya perusahaan tersebut dapatmengalami gulung tikar, apabila seorang pimimpin hanya mengutamakan keputusan sendiri tanpa menerima saran dari bawahan.

Saran saya,sebaiknya Hartoyo dapatmerubah gaya kepemimpinan otoriternya dengan gaya kepemimpinan demokrastis, yaitu gaya pemimpin yang memberikan wewenang secara luas kepada para bawahan. Setiap ada permasalahan selalu mengikutsertakan bawahan sebagai suatu tim yang utuh. Dalam gaya kepemimpinan demokratis pemimpin memberikan banyak informasi tentang tugas serta tanggung jawab para bawahannya.Pada kepemimpinan demokrasi, anggota memiliki peranan yang lebih besar. Pada kepemimpinan ini seorang pemimpin hanya menunjukkan sasaran yang ingin dicapai saja, tentang cara untuk mencapai sasaran tersebut, anggota yang menentukan. Selain itu, anggota juga diberi keleluasaan untuk menyelesaikan masalah yang dihadapinya. Kepemimpinan demokrasi cocok untukanggota yang memiliki kompetensi tinggi dengan komitmen yang bervariasi. Sehingga Hartoyo akan mudah untuk mencapai tujuan perusahaannya apabila merubah gaya kepemimpinannya dengan gaya kepemimpinan demokratis .

Studi Kasus : Struktur Organisasi untuk Manajemen Talenta

SituasiBanyak organisasi memperkenalkan strategi manajemen talenta dengan menempelkannya pada struktur yang sudah ada dalam organisasi. Studi kasus ini menggambarkan suatu pendekatan di mana strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari struktur organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya.Dalam kasus ini perusahaan menginginkan secepatnya karyawan bertanggung jawab memberi laba nyata bagi perusahaan. Apabila berhasil, setelah kemampuan karyawan berkembang, perusahaan memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi. Falsafah pengembangan tanggung jawab ini digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai fully burdened profit center.Dalam konsep ini, profit center menanggung biaya langsung plus biaya overhead korporat yang dialokasikan kepada profit center tersebut. Biaya overhead tersebut, bersama dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing profit center, digunakan untuk menghitung posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif profit center dalam suatu divisi menghasilkan laba rugi divisi dan kumulatif laba rugi divisi menghasilkan laba rugi Grup.

Isu UtamaIsu utama dalam pendekatan ini adalah sebagai berikut: Pengalokasian biaya overhead dan biaya tidak langsung secara adil pada masing-masing profit center. Pengembangan sistem pelaporan dan prakiraan (forecasting) pada level pelaporan yang paling rendah dan yang akan memungkinkan agregasi (penggabungan) dalam divisi dan sampai level Grup. Perekrutan, pengembangan dan pelatihan staf yang mampu bekerja dalam struktur ini dan berjuang dalam budaya ini. Pengembangan proses perencanaan tahunan yang efektif yang merupakan kombinasi parameter dari bawah ke atas (bottom-up) dan dari atas ke bawah (top-down) di mana sasaran bisnis pusat laba diasimilasikan ke dalam rencana dan sasaran pertumbuhan Grup.Cara-cara penanganan beberapa isu tersebut akan dibahas di bagian berikut.

MasalahTantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah bagaimana mengalokasikan biaya overhead grup kepada masing-masing profit center secara adil. Grup memiliki biaya langsung dan tidak langsung yang menjadi biaya overhead yang harus dialokasikan ke profit center di setiap divisi. Biaya overhead group mencakup biaya administrasi keuangan dan gedung, biaya SDM grup, biaya pemasaran grup, biayamanaging director grup, dan biaya managing director divisi-divisi. Semua biaya ini merupakan 50% dari overhead keseluruhan. Selain itu, masih ada biaya overhead dari biaya tidak langsung, seperti biaya sewa gedung, biaya penerangan, telepon, peralatan kantor, dan biaya operasional langsung.Pendekatan ini mendorong para manajer profit center untuk mengkaji kembali laba yang dibuatnya dengan mempertimbangkan biaya overhead grup yang harus ditanggung. Program imbal jasa dan penghargaan mereka didasarkan pada pencapaian target laba yang dibuat setelah menanggung overhead Grup.Penulis studi kasus ini, saat ini menjadi eksekutif senior perusahaan ini. Dia menceriterakan betapa terbukanya diskusi pada proses perencanaan tahunan di mana overhead grup digabungkan dan kemudian dialokasikan ke masing-masing pusat laba.Direktur Pemasaran Grup harus mengukur kontribusinya dan pendapatan yang akan diperolehan dari anggaran promosi Pemasaran Grup. Pertanyaan yang sama muncul terhadap fungsi Keuangan Grup dan fungsi SDM Grup. Kombinasi check and balance, bersama dengan transparansi proses, merupakan bagian dari program pengembangan talenta. Manajer pada profit center yang ambisius, akan termotivasi untuk menunjukkan kemampuannya menghasilkan laba yang tinggi, terus mengawasi pengeluaran yang tidak memberi kontribusi nyata pada laba atau yang mengganggu kemampuannya menghasilkan laba yang ditargetkan.Salah satu komentator eksternal berpendapat bahwa perusahaan tersebut seperti perahu yang dapat pergi ke mana saja untuk mendapatkan uang tanpa membawa beban.Tantangan serius yang kedua adalah untuk menemukan keseimbangan antara mental robber baron dengan etos good for the Group.Inti dari tantangan ini adalah aspek tersembunyi lain dari strategi manajemen talenta, yaitu mendapatkan dan mengembangkan karyawan yang berkinerja tinggi.Pada level profit center, manajer pusat laba berupaya menarik dan mempertahankan orang-orang yang memiliki kemampuan tinggi untuk menghasilkan laba. Semangat tim yang kuat ditumbuhkan dan dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai target, semangat kerja menjadi tinggi dan etos kerja berkembang.Meskipun semangat dan etos kerja ini diharapkan, ada juga sisi negatifnya. Salah satunya adalah nuansa perang di mana unit laba yang satu dengan yang lain akan berkompetisi dalam bisnis yang sama. Seringkali, hal ini membuat pelanggan menjadi bingung (karena diperebutkan oleh profit center-profit center) dan menjadi kelemahan Grup secara keseluruhan.Secara teori, salah satu peran Managing Director Divisi adalah mengarbitrase persaingan antar pusat laba, dan memutuskan batas-batas wilayah masing-masing unit laba. Masalah klasiknya adalah prospek atau pelanggan yang beroperasi di suatu wilayah, tetapi memiliki unit-unit di wilayah lain yang menjadi wilayah kekuasaan dari pusat-pusat laba yang berbeda-beda dari Grup.Dampak negatif kedua adalah tumbuhnya sikap kerajaan saya yang menjadikan sumber daya pada pusat laba bersifat eksklusif, tidak boleh digunakan oleh pusat laba atau bagian lain. Masalah muncul ketika suatu unit laba kapasitasnya sedang berlebih, sementara pusat laba lain sedang kekurangan. Memang ini merupakan bagian dari siklus bisnis, tetapi sangat mengganggu kinerja bisnis Grup secara keseluruhan apabila antar pusat laba tidak dapat berbagi sumber daya. Kondisi ini diatasi dengan model pembebanan antar unit.Semua isu ini menjadi bagian dari bahan budaya perusahaan dan konsep yang mendasarinya membentuk bagian yang penting proses induksi bagi karyawan baru. Etos untuk fokus pada pencapaian laba perusahaan ini merupakan unsur integral dalam struktur organisasi yang tercermin dan didukung oleh etos fokus laba.Masalah utamanya adalah komunikasi strategi sebagai falsafah operasional. Hal ini dipecahkan melalui kombinasi struktur, proses dan pengembangan diri. Cara bagaimana menangani masalah tersebut dijelaskan di bawah ini.

SolusiStrategi yang diambil perusahaan adalah merekrut karyawan lulusan pendidikan S1 untuk memberi tenaga baru dengan kapasitas intelektual yang diinginkan.Tahun pertama bagi karyawan baru adalah mengikuti kombinasi pelatihan teknis dengan mendapatkan pengalaman di lapangan di profit center. Pada awal tahun, masing-masing profit center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan menanggung biaya perekrutan dan pelatihan.Program perekrutan karyawan baru dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang juga memonitor perkembangan karyawan yang direkrut sejak awal tahun. Salah satu sasaran dari proses ini adalah mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu memastikan proses seleksi awal dapat mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru direkrut yang membuat kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier.Bagi mereka yang sudah berada dalam perusahaan yang telah lolos program pelatihan, proses pengembangan karier membawa mereka melewati serangkaian peningkatan level tanggung jawab untuk mencapai hasil tertentu.Inilah strategi manajemen talenta instrinsik yang diperkuat dengan budaya perusahaan.Ketika seorang karyawan berhasil menunjukkan kemampuan untuk menjalankan suatu level tanggung jawab tertentu misalnya sebagai pemimpin tim atau manajemen proyek mereka berhak untuk menerima peran dengan lingkup tanggung jawab yang lebih besar dan lebih luas.Mereka menjadi sangat akrab dengan perencanaan keuangan dan pemodelan laba karena mereka juga menjadi bagian dari proses perencanaan anggaran tahunan.Pada tahap tertentu dalam karier mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah satu sasaran panel ini adalah untuk memastikan bahwa karyawan berkinerja tinggi di divisi-divisi tidak akan terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran eksekutif pada bagian lain yang perlu diisi.Hasil dan manfaatDengan pendekatan dan struktur seperti ini perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan dan laba yang stabil dalam periode waktu yang lama.Budaya dan etos berarti bahwa perusahaan mampu membuat penyesuaian yang cepat pada kondisi pasar dan selalu memiliki tim eksekutif muda yang mampu menggali peluang-peluang baru.Perusahaan memiliki kekuatan manajemen yang kokoh dan dapat dengan cepat mengidentifikasi bintang-bintang yang baru muncul yang dapat mengelola tantangan baru. Kualitas dan kekuatan pendekatan yang mendasarinya tercermin dalam pendekatan yang diadopsi oleh mereka yang pergi untuk memimpin perusahaan lain. Di perusahaan lain, ternyata mereka menerapkan konsep yang sama.Budaya tersebut juga menciptakan loyalitas pada perusahaan yang kuat. Hal ini terbukti dari banyak eksekutif yang menggabungkan kariernya ke luar perusahaan, tetapi akhirnya kembali lagi dengan keahlian baru.Program penguatanPada awal penyerapan budaya perusahaan, para karyawan baru melalui proses osmosis melihat dan meniru. Ketika perusahaan berkembang, mulai disadari bahwa proses ini memerlukan dokumentasi dan pelatihan formal. Pesatnya perkembangan perusahaan, menuntut perekrutan karyawan besar-besaran yang mengharuskan formalitas dokumentasi dan pelatihan.Panel promosi ditetapkan melalui proses formal untuk menominasikan kandidat yang akan dipromosikan. Salinan hasil evaluasi kinerja terbaru didukung dengan aplikasi ini. Pada level senior, kursus pelatihan tertentu diidentifikasi yang memberi pendidikan dalam perencanaan korporat, manajemen program dan berbagai keterampilan lunak (soft skill).Meskipun perusahaan tidak secara formal menyeponsori karyawannya mengambil kursus MBA, perusahaan melakukan perekrutan manajer senior dengan kualifikasi lulusan program MBA dan menyerap keahlian mereka ke dalam budaya.Meskipun perusahaan belum memutuskan untuk mengembangkan strategi manajemen talenta, struktur yang diadopsi dan budaya perusahaan yang memayunginya, berkontribusi pada pengembangan falsafah talenta dalam strategi formal.

HUBUNGAN TIMBAL BALIK ANTARA MANAJEMENT,ORGANISASI,DAN TATA KERJA

1. Manajemen dan OrganisasiManajemen adalah proses kegiatan pencapaian tujuan melalui kerjasama antar manusia. Rumusan tersebut mengandung pengertian adanya hubungan timbal balik antara kegiatan dan kerjasama disatu pihak dengan tujuan di pihak lain.

Untuk dapat mencapai tujuan tersebut maka perlu dibentuk suatu organisasi yang pada pokoknya secara fungsional dapat diartikan sebagai sekelompok manusia yang dipersatukan dalam suatu kerjasama yang efisien untuk mencapai tujuan. Sehingga dapat dikatakan bahwa fungsi organisasi adalah sebagai alat dari manajemen untuk mencapai tujuan. Jadi, dalam rangka manajemen maka harus ada organisasi, demikian eratnya dan kekalnya (consistency) hubungan antara manajemen dan organisasi.

2. Manajemen dan Tata KerjaTata kerja atau metode adalah satu cara bagaimana (how) agar sumber sumber dan waktu yang tersedia dan amat diperlukan dapat dimanfaatkan dengan tepat sehingga proses kegiatan manajemen dapat dilaksanakan dengan tepat pula.

Dengan tata kerja yang tepat mengandung arti bahwa proses kegiatan pencapaian tujuan sudah dilakukan secara ilmiah dan praktis, disamping itu pemakaian tata kerja yang tepat pada pokoknya ditujukan untuk :a) Menghindari terjadinya pemborosan di dalam penyalahgunaan sumber-sumber dan waktu yang tersedia.b) Menghindari kemacetan-kemacetan dan kesimpangsiuran dalam proses pencapaian tujuan.c) Menjamin adanya pembagian kerja, waktu dan koordinasi yang tepat.

Jadi hubungan antara manajemen dan tata kerja dapat dilukiskan seperti dibawah ini : Manajemen : Menjelaskan perlunya ada proses kegiatan dan pendayagunaan sumber-sumber serta waktu sebagai faktor-faktor yang diperlukan untuk pelaksanaan kegiatan demi tercapainya tujuan.Tata Kerja : Menjelaskan bagaimana proses kegiatan itu harus dilaksanakan sesuai dengan sumber-sumber dan waktu yang tersedia.

3. Manajemen, Organisasi, dan Tata KerjaEratnya hubungan atau hubungan timbal balik antara ketiga hal tersebut adalah sebagai berikut :a) Manajemen : Proses kegiatan pencapaian tujuan melalui kerjasama antar manusia.b) Organisasi : Alat bagi pencapaian tujuan tersebut dan alat bagi pengelompokkan kerjasama.c) Tata kerja : Pola cara-cara bagaimana kegiatan dan kerjasama tersebut harus dilaksanakan sehingga tujuan tercapai secara efisien.

Struktur atau skema organisasi

Struktur organisasi PusdiklatStruktur organisasi adalah bagaimana pekerjaan dibagi,dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal.Elemen struktur organisasiAda enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika hendak mendesain struktur, antara lain: Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri. Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan pelanggan. Rantai komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa. Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif. Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Desentralisasi adalah lawan dari sentralisasi. Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan.

Desain organisasi yang umumStruktur sederhanaStruktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama. Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas.Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di puncak.

BirokrasiBirokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi yang diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit, karena tujuan-tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi.Kelemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan terprogram yang mapan.

Struktur matriksStruktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur matriks dapat ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan.Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi: fungsional dan produk Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan produk. Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran. Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang berlawanan. Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran.Lebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan. Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka.Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan -manajer departemen fungsional dan manajer produk. Karena itulah matriks memiliki rantai komando ganda.

Desain Struktur Organisasi ModernStruktur timStruktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja. Karakteristik utama struktur tim adalah bahwa struktr ini meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja. Struktur tim juga mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis.Organisasi virtualOrganisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi-fungsi utama bisnis.Organisasi NirbatasOrganisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan.Model desain struktur organisasiAda dua model ekstrem dari desain organisasi. Model mekanistis, yaitu sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi. Model organik, yaitu sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hierarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif.

Faktor penentu struktur organisasiSebagian organisasi terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian yang lain mengikuti karakteristik organik.Berikut adalah faktor-faktor utama yang diidentifikasi menjadi penyebab atau penentu struktur suatu organisasi:StrategiStruktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat.tepatnya, struktur harus mengikuti strategi.Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini.Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi.Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang menjadi andalan.Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga.Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti.

Ukuran organisasiTerdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara signifikan mempengaruhi strukturnya. Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil. Namun, hubungan itu tidak bersifat linier.Alih-alih, ukuran memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting saat organisasi meluas.

TeknologiIstilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output.Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.

LingkunganLingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi. Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya.Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena lingkungan selalu berubah. Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis -tak banyak kekuatan di lingkungan mereka yang berubah. Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas dari kelompok-kelompok tekanan publik yang mungkin memengaruhi organisasi.Organisasi-organisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat dinamis -peraturan pemerintah cepat berubah dan memengaruhi bisnis mereka, pesaing baru, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap produk, dan semacamnya. Secara signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi para manajer dibanding lingkungan yang dinamis. Karena ketidakpastian adalah sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, manajemen akan menocba meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur organisasi.

Sumber

http://huxleyi.wordpress.com/2009/02/16/studi-kasus-1-struktur-organisasi-untuk-manajemen-talenta/http://agungtriwidarto.blogspot.com/2011/03/contoh-studi-kasus-dalam-organisasi.html

Kasus Rendell Company

SEJARAH PERUSAHAAN

Rendell Company ini didirikan pada tahun 1968 dengan tujuan memberikan representasi kualitas tinggi untuk pasar elektronik di Illinois dan Wisconsin.

Rendell Company memiliki tujuh divisi operasi : yang terkecil mempunyai angka penjualan per tahun sebesar $ 50 juta, sementara angka penjualan per tahun yang terbesar sebanyak $500 juta. Masing-masing divis bertanggung jawab kepada bagian pembuatan dan pemasaran di sektor produksinya masing-masing. Sejumlah bagian dan komponen di transfer di antara divisi, namun volume bisnis antar divisinya tidaklah besar.

Fred Bevin adalah seorang pengontrol pada Pengontrol Divisi dari Perusahaan Rendell. Pengontrol Divisi bertanggung jawab pada financial accounting internal, auditing, dan analysis of capital budgeting requests. Fred Bevins merasa tidak puas karena selama ini Pengontrol Divisinya hanya melaporkan pekerjaan kepada atasaannya yaitu General Manager Divisi. General Manager Divisi membicarakan budget divisinya dengan manajemen puncak dan Pengontrol Divisi hanya diminta untukmembicaraka hal-hal teknis dan dia diberlakukan sebagai staff. Dengan ketidakpuasaan akan tindakan General Manager Divisi ini menginspirasi Bevins untuk membuat perubahan dengan menerapkan cara baru yang pernah dipelajari di Martex Company yaitu menerapkanpenggambaran tugas dan tanggung jawab organisasi. Caranya adalah pengawas organisasi dibebani dengan tanggung jawab dalam menetapkan standar biaya dan keuntunganperusahaan serta mengambil tindakan yang tepat untuk melihat apakah standar ini sudah tercapai atau belum. Fred bevins sebagai seorang pengendali perusahaan Rendell Company sangant prihatin terhadap status organisasi dari para pengendali divisi dalam perusahaan. Selama ini para pengendali divisi memberikan laporan kepada manajer umum divisi mereka. Bevins menginginkan perubahan struktur organisasi pengendali divisi, dengan mengamati penerapan pengendalian di perusahaan lain yaitu perusahaan Martex. Organisasi pengendali perusahaan bertanggung jawab atas pencatatan keuangan, auditing internal, dan analisis permintaan anggaran modal. Di perusahaan saat ini telah terdapat system pengendalian anggaran, akan tetapi pelaporan dilakukan langsung oleh divisi operasi kepada manajemen puncak tanpa melalui analisis yang mendalam oleh pengendali perusahaan. Bevins menginginkan peran lebih aktif dan lebih dalam dari organisasi control perusahaan dalam proses penentuan anggaran dan analisa kinerja.

LANDASAN TEORI

Perilaku Dalam Ekonomi

System pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. System pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

A.Keselarasan Tujuan

Tujuan utama dari system pengendalian manajemen adalah memastikan (sejauh mungkin) tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.

B.Faktor-faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

Hal yang diperhatikan oleh para perancang system pengendalian formal adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan buadaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal.

1.Faktor-faktor EksternalFaktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan didalam masyarakat, dimana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga diseut sebagai eots kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat dan juga kebanggaan yang dimmiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas.2.Faktor-faktor Internala.BudayaFaktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang secara implicit diterima dan yang secara ekspisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi.b.Gaya ManajemenFaktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO.c.Organisasi InformalGaris-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan formal, yaitu pemegang saham otoritas resmi dan tanggung jawab-dari setiap manajemen.d.Persepsi dan KomunikasiDalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer harus mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya.

C.Jenis Jenis OrganisasiStrategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan system pengendalian manajemen organisasi. Organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :1.Struktur fungsional,didalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi-fungsi yang terspesialisasi seperti produksi.2.Struktur unit bisnis,didalamnya para unit manajer bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagain yang semi-independen daro perusahaan.3.Struktur matriks, didalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.

D.Fungsi KontrolerOrang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan system pengendalian manajemen disebut sebagai kontroler. Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :1.Merancang dan mengoperasikan informasi serta system pengendalian2.Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya3.Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan lapora-laporan ini untuk para manajer, menganalisi program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannna ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.4.Melakukan supervise audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengaman yang memasai terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.

PERMASALAHAN

1.Rendell ternyata mengalami kesulitan melaksanakan teknik pengendalian yang lebih modern, dikarenakan adanya hubungan yang kurang baik atau tidak saling mendukung antara pengendali korporat dan divisi, yang mengakibatkan terjadinya tambahan biaya anggaran perusahaan untuk memperbaiki hal tersebut.2.Randell memiliki permasalahan peran pengendali korporasi dan pengendali divisi yang mana hubungan informasi antar keduanya kurang transparan.3.Randell ingin mengubah peran organisasi pengendali perusahaan agar dapat mengikuti seperti peran pengendali perusahaan di perusahaan lain, yakni : Martex Company.

Bukti Kasus

William Harrigan adalah manager di kantor pusat Rendell Company dan dia mantan pengontrol seniordi satu divisi perusahaan Rendell selama 25 tahun. Pengontrol Perusahaan sering menanyakan kepada divisinya : Apakah divisi anda dapat berjalan baik jika perusahaan memotong sekian $x diluar budget periklanan? Apakah divisi anda yakin perkiraan penghematan biaya pada peralatan ini realistis? Walaupun pengontrol tahu kondisi sebenarnya dan dia tidak setuju dengan perusahaan pengontrol,Harrigan tidak boleh mengatakan demikian. Bila ada ketidakberesan dalam divisi (budget berlebih) dan situasi yang buruk maka hal itu tidak akan di jadikan berita di laporan operasional, sehingga hal ini membuat pekerjaan Harrigan menjadi sulit. Tapi Harrigan tidak menjadikan hal ini sebagai masalah karena jika dia menerapkan metode klaim (mengumumkan adanya ketidaksesuaian) dari Martex maka Pengontrol Divisi tidak akan menjadi bagian dari kelompok menejemen itu lagi.

Kesimpulan

Karena sistem akuntansi sudah lama berada di perusahaan, perubahan mungkin tidak mudah diterima oleh divisi yang bersangkutan. Perubahan tersebut dapat menyebabkan kegagalan fungsi dalam struktur organisasi dimana divisi pengontrol yang melaporkan langsung ke pengontrol perusahaan akan menyebabkan ketidakstabilan pada otoritas struktur divisi. Dengan demikian, pengendalian harus diberikan dalam melestarikan struktur kekuasaan di setiap divisi. Lebih baik jika perusahaan menghadapi masalah kegemukan dalam anggaran biaya daripada menyerah pada perintah di setiap divisi dan mengacaukan baris mapan dari otoritas. Penjagaan pengontrolan saat ini akan lebih baik daripada mengubahnya ke dalam struktur Martex dalam mencapai tujuan dan sasaran Perusahaan.

Rekomendasi [Solusi]

Perusahaan Rendell dapat mempertahankan struktur organisasi saat ini dengan menerapkan sistem kontrol tambahan untuk mengatasi permasalahan budget. Sistem kontrol tersebut adalah :

1.Menerapkan sistem akuntansi terpusat.Kitatidak bisa memaksa departemen atau divisi untuk merubah sistem akuntansi mereka karena Ini akan memakan waktu banyak dan mungkin berbeda dengan kebutuhan divisi serta hal ini akan menyebabkan konflik dan tidak efisien. Akan lebih baikjika mengembangkan sistem akuntansi perusahaan dan membuat divisinya untuk menyerahkan data dan informasi mereka. Akan ada kesalahan, tetapi perusahaan tersebut akan hidup dengan itu.

2.Tetapkan target atau standar.Membandingkan biaya saat ini dengan standar industri dan perusahaan untuk mengurangi kegemukan budget. Selain pembandingan ini, variabel kritis atau kunci dapat dicermati lebih sering untuk mencapai kontrol yang lebih baik dari sistem.

3.Menetapkan sistem insentif seperti yang dilakukan Martex.Pengontrol Perusahaan seharusnya lebih terlibat secara aktif dalam anggaranSistem pengontrol anggaran diatas dapat ditingkatkan atau dibentuk lebih baik lagi.

ANALISIS MASALAH

Analisis SWOT1.Strength (kekuatan)operaturan saat ini memungkinkan informasi mengalir lebih efisien.oDengan pengendali divisi melapor langsung kepada manajer divisi, memungkinkan isu-isu taktis untuk diselesaikan lebih cepat dan berdasarkan informasi terbaru.oLaporan dan tujuan pada anggaran divisi dan kinerja dari pengendali divisi ke kontroler perusahaan memberikan informasi lebih rinci tentang divisi.oPenilaian yang lebih kritis terhadap kegiatan operasional membantu mengurangi pembengkakan dalam anggaran biaya dan lebih mudah untuk melaksanakan program control yang baru.

2.Weekness (kelemahan)oSulit untuk menerapkan perubahan dalam struktur organisasi dalam waktu singkatoTerdapat kemungkinan bagi Manajer Divisi untuk menyembunyikan informasi keuangan yang cacat.oTingkat kepercayaan atas informasi yang disediakan oleh Pengendali Divisi kepada pengendali Korporat patu dipertanyakan.

3.Opportunity (peluang)oDiterapkannya teknik-teknik modern di lingkungan perusahaan

4.Threats (ancaman)oTerjadinya pembengkakan anggaranoDapat terjadi penyembunyian atas keuangan yang cacat yang dilakukan antara pengendali divisi dengan manajer dan manajer dengan stafnya.

Prospek perusahaanJika perusahaan ingin terus berkembang, maka pihak manajemen harus mempercayai informasi yang diberikan oleh divisi pengendali.Jika sistem pengendalian dan manajemen perusahaan sudah baik dan tidak lagi terjadi pembengkakan dalam anggaran, maka barulah perusahaan memikirkan untuk membuat elektronik yang lebih canggih dibandingkan kompetitor nya, sehingga tidak hanya mendapatkan laba tetapi angka pertumbuhan perusahaan juga meningkat.

KESIMPULAN DAN SARAN

A.KesimpulanKarena sistem akuntansi sudah lama dipakai oleh perusahaan, perubahan mungkin tidak mudah diterima oleh divisi yang bersangkutan. Perubahan tersebut dapat menyebabkan kegagalan fungsi dalam struktur organisasi dimana divisi pengontrol yang melaporkan langsung ke pengontrol perusahaan akan menyebabkan ketidakstabilan pada otoritas struktur divisi. Dengan demikian, pengendalian harus diberikan dalam melestarikan struktur kekuasaan di setiap divisi. Lebih baik jika perusahaan menghadapi masalah pembengkakan dalam anggaran biaya daripada menyerah pada perintah di setiap divisi dan mengacaukan baris depan dari otoritas. Penjagaan pengontrolan saat ini akan lebih baik daripada mengubahnya ke dalam struktur Martex dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan.Divisi pengendali Perusahaan Rendell tidak perlu mengadopsi filosofi Solid line seperti Perusahaan Martex. Hal ini dikarenakan baik struktur lama maupun baru memiliki kelebihan dan kelemahan masing-masing. Struktur dan kondisi Rendell juga tidak memungkinkan untuk penerapan filosofi baru ini karena dapat menyebabkan konflik dan pengucilan fungi pengendali divisi yang menguncang keharmonisan yang sudah ada hal ini lebih mahal daripada pembengkakan anggaran biaya. Oleh karena itu, Rendell sebaiknya tetap pada filosofi Dotted line dan pengendali pusat harus bekerja lebih aktif untuk mengawasi pengendali divisi dan divisi yang ada.

B.SaranPengendali korporat sebaiknya menempatkan pengendali divisi di bawah pengawasannyaLaporan yang dibuat harus dapat dipercaya dan tidak bias.Rendell tidak perlu mengadopsi system martex, karena dapat berpotensi ke arah perubahan organisasi yang radikal.Pengendali perusahaan harus lebih aktif dalam mengawasi sistem pengendalian yang ada.

20