CONTOH CONTOH KASUS MANAJEMEN
Drs. Hartoyo telah menjadi manajer tingkat menengah dalam
departemen produksi suatu perusahaan kurang lebih 6 bulan. Hartoyo
bekerja pada perusahaan setelah dia pensiun dari tentar. Semangat
kerja departemennya rendah sejak dia bergabung dalam perusahaan.
Beberapa dari karyawan menunjukkan sikap tidak puas dan agresif.
Pada jam istirahat makan siang, Hartoyo bertanya kepada Drs. Abdul
Hakim, AK, manajer departemen keuangan, apakah dia mengetahui
tentang semangat kerja yang rendah dalam departemen produksi. Abdul
Halim menjawab bahwa dia telah mendengar secara informal melalui
komunikasi grapevine, bahwa para karyawan Hartoyo merasa tidak
senang dengan pengambilan semua keputusan yang dibuat sendiri
olehnya. Dia (Hartoyo) menyatakan, dalam tentara, saya membuat
semua keputusan untuk bagian saya, dan semua bawahan mengharapkan
saya untuk berbuat seperti itu.
Pertanyaan kasus :1. Gaya kepemimpinan macam apa yang digunakan
oleh Hartoyo? Bagaimana keuntungan dan kelemahannya? Bandingkan
motivasi bawahan Hartoyo sekarang dan dulu sewaktu di tentara.
Jawab :Gaya kepemimpinan yang digunakan oleh hartoyo adalahgaya
kepemimpinan otoriter, yaitugaya pemimpin yang memusatkan segala
keputusan dan kebijakan yang diambil dari dirinya sendiri secara
penuh. Pada gaya kepemimpinan otoriter ini, pemimpin mengendalikan
semua aspek kegiatan. Pemimpin memberitahukan sasaran apa saja yang
ingin dicapai dan cara untuk mencapai sasaran tersebut, baik itu
sasaran utama maupun sasaran minornya. Keuntungan dalam menggunakan
gaya kepemimpinan otoriter:Bawahan tidak perlu memikirkan apapun,
bawahan cukup melaksanakan apa yangdiputuskan daripemimpin.
Kelemahan dalam menggunakan gaya kepemimpinan otoriter :Semua aspek
kegiatan dalam perusahaan dikendalikan oleh pemimpin, sehingga
apabila ada suatu masalah dalam perusahaan tersebut semuanya hanya
tergantung pada pimimpin dan bawahan tidak boleh ikut campur dalam
pengambilan keputusan. Sehingga kurang adanya kerjasama dalam
perusahaan tersebut.
Pebandingan motivasi bawahan Hartoyo sekarang dan dulu sewaktu
di tentara:Dalam membangun sebuah perusahaan diperlukan kerjasama
antara pemimpindengan bawahan. Sehingga bawahan hartoyo yang
sekarang ingin ikut dalammembangun perusahaan tersebut secara
bersama-sama agar tercapainya sebuah tujuan. Sedangkan bawahan
hartoyo sewaktu di tentara merupakan anggota yang memiliki
kompetensi rendah tapi komitmennya tinggi.Sehingga mereka
membutuhkan gaya kepemimpinan yang otoriter.
2.Konsekuensinya apa, bila Hartoyo tidak dapat merubah gaya
kepemimpinannya? Apa saran saudara bagi perusahaan, untuk merubah
keadaan?Jawab :
Apabila Hartoyo tidak dapat merubah gaya kepemimpinannya
perusahaan tersebut dapatmengalami gulung tikar, apabila seorang
pimimpin hanya mengutamakan keputusan sendiri tanpa menerima saran
dari bawahan.
Saran saya,sebaiknya Hartoyo dapatmerubah gaya kepemimpinan
otoriternya dengan gaya kepemimpinan demokrastis, yaitu gaya
pemimpin yang memberikan wewenang secara luas kepada para bawahan.
Setiap ada permasalahan selalu mengikutsertakan bawahan sebagai
suatu tim yang utuh. Dalam gaya kepemimpinan demokratis pemimpin
memberikan banyak informasi tentang tugas serta tanggung jawab para
bawahannya.Pada kepemimpinan demokrasi, anggota memiliki peranan
yang lebih besar. Pada kepemimpinan ini seorang pemimpin hanya
menunjukkan sasaran yang ingin dicapai saja, tentang cara untuk
mencapai sasaran tersebut, anggota yang menentukan. Selain itu,
anggota juga diberi keleluasaan untuk menyelesaikan masalah yang
dihadapinya. Kepemimpinan demokrasi cocok untukanggota yang
memiliki kompetensi tinggi dengan komitmen yang bervariasi.
Sehingga Hartoyo akan mudah untuk mencapai tujuan perusahaannya
apabila merubah gaya kepemimpinannya dengan gaya kepemimpinan
demokratis .
Studi Kasus : Struktur Organisasi untuk Manajemen Talenta
SituasiBanyak organisasi memperkenalkan strategi manajemen
talenta dengan menempelkannya pada struktur yang sudah ada dalam
organisasi. Studi kasus ini menggambarkan suatu pendekatan di mana
strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari struktur
organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya.Dalam
kasus ini perusahaan menginginkan secepatnya karyawan bertanggung
jawab memberi laba nyata bagi perusahaan. Apabila berhasil, setelah
kemampuan karyawan berkembang, perusahaan memberi tanggung jawab
yang lebih besar lagi. Falsafah pengembangan tanggung jawab ini
digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai fully burdened
profit center.Dalam konsep ini, profit center menanggung biaya
langsung plus biaya overhead korporat yang dialokasikan kepada
profit center tersebut. Biaya overhead tersebut, bersama dengan
pendapatan yang dihasilkan masing-masing profit center, digunakan
untuk menghitung posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif profit
center dalam suatu divisi menghasilkan laba rugi divisi dan
kumulatif laba rugi divisi menghasilkan laba rugi Grup.
Isu UtamaIsu utama dalam pendekatan ini adalah sebagai berikut:
Pengalokasian biaya overhead dan biaya tidak langsung secara adil
pada masing-masing profit center. Pengembangan sistem pelaporan dan
prakiraan (forecasting) pada level pelaporan yang paling rendah dan
yang akan memungkinkan agregasi (penggabungan) dalam divisi dan
sampai level Grup. Perekrutan, pengembangan dan pelatihan staf yang
mampu bekerja dalam struktur ini dan berjuang dalam budaya ini.
Pengembangan proses perencanaan tahunan yang efektif yang merupakan
kombinasi parameter dari bawah ke atas (bottom-up) dan dari atas ke
bawah (top-down) di mana sasaran bisnis pusat laba diasimilasikan
ke dalam rencana dan sasaran pertumbuhan Grup.Cara-cara penanganan
beberapa isu tersebut akan dibahas di bagian berikut.
MasalahTantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah
bagaimana mengalokasikan biaya overhead grup kepada masing-masing
profit center secara adil. Grup memiliki biaya langsung dan tidak
langsung yang menjadi biaya overhead yang harus dialokasikan ke
profit center di setiap divisi. Biaya overhead group mencakup biaya
administrasi keuangan dan gedung, biaya SDM grup, biaya pemasaran
grup, biayamanaging director grup, dan biaya managing director
divisi-divisi. Semua biaya ini merupakan 50% dari overhead
keseluruhan. Selain itu, masih ada biaya overhead dari biaya tidak
langsung, seperti biaya sewa gedung, biaya penerangan, telepon,
peralatan kantor, dan biaya operasional langsung.Pendekatan ini
mendorong para manajer profit center untuk mengkaji kembali laba
yang dibuatnya dengan mempertimbangkan biaya overhead grup yang
harus ditanggung. Program imbal jasa dan penghargaan mereka
didasarkan pada pencapaian target laba yang dibuat setelah
menanggung overhead Grup.Penulis studi kasus ini, saat ini menjadi
eksekutif senior perusahaan ini. Dia menceriterakan betapa
terbukanya diskusi pada proses perencanaan tahunan di mana overhead
grup digabungkan dan kemudian dialokasikan ke masing-masing pusat
laba.Direktur Pemasaran Grup harus mengukur kontribusinya dan
pendapatan yang akan diperolehan dari anggaran promosi Pemasaran
Grup. Pertanyaan yang sama muncul terhadap fungsi Keuangan Grup dan
fungsi SDM Grup. Kombinasi check and balance, bersama dengan
transparansi proses, merupakan bagian dari program pengembangan
talenta. Manajer pada profit center yang ambisius, akan termotivasi
untuk menunjukkan kemampuannya menghasilkan laba yang tinggi, terus
mengawasi pengeluaran yang tidak memberi kontribusi nyata pada laba
atau yang mengganggu kemampuannya menghasilkan laba yang
ditargetkan.Salah satu komentator eksternal berpendapat bahwa
perusahaan tersebut seperti perahu yang dapat pergi ke mana saja
untuk mendapatkan uang tanpa membawa beban.Tantangan serius yang
kedua adalah untuk menemukan keseimbangan antara mental robber
baron dengan etos good for the Group.Inti dari tantangan ini adalah
aspek tersembunyi lain dari strategi manajemen talenta, yaitu
mendapatkan dan mengembangkan karyawan yang berkinerja tinggi.Pada
level profit center, manajer pusat laba berupaya menarik dan
mempertahankan orang-orang yang memiliki kemampuan tinggi untuk
menghasilkan laba. Semangat tim yang kuat ditumbuhkan dan
dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai target, semangat kerja
menjadi tinggi dan etos kerja berkembang.Meskipun semangat dan etos
kerja ini diharapkan, ada juga sisi negatifnya. Salah satunya
adalah nuansa perang di mana unit laba yang satu dengan yang lain
akan berkompetisi dalam bisnis yang sama. Seringkali, hal ini
membuat pelanggan menjadi bingung (karena diperebutkan oleh profit
center-profit center) dan menjadi kelemahan Grup secara
keseluruhan.Secara teori, salah satu peran Managing Director Divisi
adalah mengarbitrase persaingan antar pusat laba, dan memutuskan
batas-batas wilayah masing-masing unit laba. Masalah klasiknya
adalah prospek atau pelanggan yang beroperasi di suatu wilayah,
tetapi memiliki unit-unit di wilayah lain yang menjadi wilayah
kekuasaan dari pusat-pusat laba yang berbeda-beda dari Grup.Dampak
negatif kedua adalah tumbuhnya sikap kerajaan saya yang menjadikan
sumber daya pada pusat laba bersifat eksklusif, tidak boleh
digunakan oleh pusat laba atau bagian lain. Masalah muncul ketika
suatu unit laba kapasitasnya sedang berlebih, sementara pusat laba
lain sedang kekurangan. Memang ini merupakan bagian dari siklus
bisnis, tetapi sangat mengganggu kinerja bisnis Grup secara
keseluruhan apabila antar pusat laba tidak dapat berbagi sumber
daya. Kondisi ini diatasi dengan model pembebanan antar unit.Semua
isu ini menjadi bagian dari bahan budaya perusahaan dan konsep yang
mendasarinya membentuk bagian yang penting proses induksi bagi
karyawan baru. Etos untuk fokus pada pencapaian laba perusahaan ini
merupakan unsur integral dalam struktur organisasi yang tercermin
dan didukung oleh etos fokus laba.Masalah utamanya adalah
komunikasi strategi sebagai falsafah operasional. Hal ini
dipecahkan melalui kombinasi struktur, proses dan pengembangan
diri. Cara bagaimana menangani masalah tersebut dijelaskan di bawah
ini.
SolusiStrategi yang diambil perusahaan adalah merekrut karyawan
lulusan pendidikan S1 untuk memberi tenaga baru dengan kapasitas
intelektual yang diinginkan.Tahun pertama bagi karyawan baru adalah
mengikuti kombinasi pelatihan teknis dengan mendapatkan pengalaman
di lapangan di profit center. Pada awal tahun, masing-masing profit
center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan
menanggung biaya perekrutan dan pelatihan.Program perekrutan
karyawan baru dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang juga
memonitor perkembangan karyawan yang direkrut sejak awal tahun.
Salah satu sasaran dari proses ini adalah mengidentifikasi pola dan
tren yang akan membantu memastikan proses seleksi awal dapat
mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru direkrut yang
membuat kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier.Bagi mereka
yang sudah berada dalam perusahaan yang telah lolos program
pelatihan, proses pengembangan karier membawa mereka melewati
serangkaian peningkatan level tanggung jawab untuk mencapai hasil
tertentu.Inilah strategi manajemen talenta instrinsik yang
diperkuat dengan budaya perusahaan.Ketika seorang karyawan berhasil
menunjukkan kemampuan untuk menjalankan suatu level tanggung jawab
tertentu misalnya sebagai pemimpin tim atau manajemen proyek mereka
berhak untuk menerima peran dengan lingkup tanggung jawab yang
lebih besar dan lebih luas.Mereka menjadi sangat akrab dengan
perencanaan keuangan dan pemodelan laba karena mereka juga menjadi
bagian dari proses perencanaan anggaran tahunan.Pada tahap tertentu
dalam karier mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah satu
sasaran panel ini adalah untuk memastikan bahwa karyawan berkinerja
tinggi di divisi-divisi tidak akan terlewat untuk mendapat
kesempatan memegang peran eksekutif pada bagian lain yang perlu
diisi.Hasil dan manfaatDengan pendekatan dan struktur seperti ini
perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan dan laba yang stabil
dalam periode waktu yang lama.Budaya dan etos berarti bahwa
perusahaan mampu membuat penyesuaian yang cepat pada kondisi pasar
dan selalu memiliki tim eksekutif muda yang mampu menggali
peluang-peluang baru.Perusahaan memiliki kekuatan manajemen yang
kokoh dan dapat dengan cepat mengidentifikasi bintang-bintang yang
baru muncul yang dapat mengelola tantangan baru. Kualitas dan
kekuatan pendekatan yang mendasarinya tercermin dalam pendekatan
yang diadopsi oleh mereka yang pergi untuk memimpin perusahaan
lain. Di perusahaan lain, ternyata mereka menerapkan konsep yang
sama.Budaya tersebut juga menciptakan loyalitas pada perusahaan
yang kuat. Hal ini terbukti dari banyak eksekutif yang
menggabungkan kariernya ke luar perusahaan, tetapi akhirnya kembali
lagi dengan keahlian baru.Program penguatanPada awal penyerapan
budaya perusahaan, para karyawan baru melalui proses osmosis
melihat dan meniru. Ketika perusahaan berkembang, mulai disadari
bahwa proses ini memerlukan dokumentasi dan pelatihan formal.
Pesatnya perkembangan perusahaan, menuntut perekrutan karyawan
besar-besaran yang mengharuskan formalitas dokumentasi dan
pelatihan.Panel promosi ditetapkan melalui proses formal untuk
menominasikan kandidat yang akan dipromosikan. Salinan hasil
evaluasi kinerja terbaru didukung dengan aplikasi ini. Pada level
senior, kursus pelatihan tertentu diidentifikasi yang memberi
pendidikan dalam perencanaan korporat, manajemen program dan
berbagai keterampilan lunak (soft skill).Meskipun perusahaan tidak
secara formal menyeponsori karyawannya mengambil kursus MBA,
perusahaan melakukan perekrutan manajer senior dengan kualifikasi
lulusan program MBA dan menyerap keahlian mereka ke dalam
budaya.Meskipun perusahaan belum memutuskan untuk mengembangkan
strategi manajemen talenta, struktur yang diadopsi dan budaya
perusahaan yang memayunginya, berkontribusi pada pengembangan
falsafah talenta dalam strategi formal.
HUBUNGAN TIMBAL BALIK ANTARA MANAJEMENT,ORGANISASI,DAN TATA
KERJA
1. Manajemen dan OrganisasiManajemen adalah proses kegiatan
pencapaian tujuan melalui kerjasama antar manusia. Rumusan tersebut
mengandung pengertian adanya hubungan timbal balik antara kegiatan
dan kerjasama disatu pihak dengan tujuan di pihak lain.
Untuk dapat mencapai tujuan tersebut maka perlu dibentuk suatu
organisasi yang pada pokoknya secara fungsional dapat diartikan
sebagai sekelompok manusia yang dipersatukan dalam suatu kerjasama
yang efisien untuk mencapai tujuan. Sehingga dapat dikatakan bahwa
fungsi organisasi adalah sebagai alat dari manajemen untuk mencapai
tujuan. Jadi, dalam rangka manajemen maka harus ada organisasi,
demikian eratnya dan kekalnya (consistency) hubungan antara
manajemen dan organisasi.
2. Manajemen dan Tata KerjaTata kerja atau metode adalah satu
cara bagaimana (how) agar sumber sumber dan waktu yang tersedia dan
amat diperlukan dapat dimanfaatkan dengan tepat sehingga proses
kegiatan manajemen dapat dilaksanakan dengan tepat pula.
Dengan tata kerja yang tepat mengandung arti bahwa proses
kegiatan pencapaian tujuan sudah dilakukan secara ilmiah dan
praktis, disamping itu pemakaian tata kerja yang tepat pada
pokoknya ditujukan untuk :a) Menghindari terjadinya pemborosan di
dalam penyalahgunaan sumber-sumber dan waktu yang tersedia.b)
Menghindari kemacetan-kemacetan dan kesimpangsiuran dalam proses
pencapaian tujuan.c) Menjamin adanya pembagian kerja, waktu dan
koordinasi yang tepat.
Jadi hubungan antara manajemen dan tata kerja dapat dilukiskan
seperti dibawah ini : Manajemen : Menjelaskan perlunya ada proses
kegiatan dan pendayagunaan sumber-sumber serta waktu sebagai
faktor-faktor yang diperlukan untuk pelaksanaan kegiatan demi
tercapainya tujuan.Tata Kerja : Menjelaskan bagaimana proses
kegiatan itu harus dilaksanakan sesuai dengan sumber-sumber dan
waktu yang tersedia.
3. Manajemen, Organisasi, dan Tata KerjaEratnya hubungan atau
hubungan timbal balik antara ketiga hal tersebut adalah sebagai
berikut :a) Manajemen : Proses kegiatan pencapaian tujuan melalui
kerjasama antar manusia.b) Organisasi : Alat bagi pencapaian tujuan
tersebut dan alat bagi pengelompokkan kerjasama.c) Tata kerja :
Pola cara-cara bagaimana kegiatan dan kerjasama tersebut harus
dilaksanakan sehingga tujuan tercapai secara efisien.
Struktur atau skema organisasi
Struktur organisasi PusdiklatStruktur organisasi adalah
bagaimana pekerjaan dibagi,dikelompokkan, dan dikoordinasikan
secara formal.Elemen struktur organisasiAda enam elemen kunci yang
perlu diperhatikan oleh para manajer ketika hendak mendesain
struktur, antara lain: Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana
tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa
pekerjaan tersendiri. Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk
mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi
dapat berupa proses, produk, geografi, dan pelanggan. Rantai
komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari
puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa
bertanggung jawab kepada siapa. Rentang kendali. Jumlah bawahan
yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan
efektif. Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada
sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu
titik di dalam organisasi. Desentralisasi adalah lawan dari
sentralisasi. Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam
organisasi dibakukan.
Desain organisasi yang umumStruktur sederhanaStruktur sederhana
adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar
departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang
yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi.
Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha
kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama.
Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin
dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan,
dan kejelasan akuntabilitas.Satu kelemahan utamanya adalah struktur
ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil
karena struktur sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah
organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan
sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban
(overload) di puncak.
BirokrasiBirokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas
operasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan
dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke
dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang
kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti
rantai komando.Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya
menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara sangat
efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi yang
diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit, karena
tujuan-tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan
organisasi.Kelemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus yang
tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk
modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan
menghadapi masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah
ada aturan keputusan terprogram yang mapan.
Struktur matriksStruktur matriks adalah sebuah struktur yang
menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan
departementalisasi fungsional dan produk. Struktur matriks dapat
ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang,
laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi,
rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, universitas, perusahaan
konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan.Pada hakikatnya,
struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi:
fungsional dan produk Kekuatan departementalisasi fungsional
terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang
meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan
pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan
produk. Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas
para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung
tepat waktu dan sesuai anggaran. Departementalisasi produk, di lain
pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang berlawanan.
Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para
spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target
anggaran.Lebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung
jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah
produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan. Matriks
berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan
kelemahan-kelemahan mereka.Karakteristik struktural paling nyata
dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando
sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan
-manajer departemen fungsional dan manajer produk. Karena itulah
matriks memiliki rantai komando ganda.
Desain Struktur Organisasi ModernStruktur timStruktur tim adalah
pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengoordinasikan
kegiatan-kegiatan kerja. Karakteristik utama struktur tim adalah
bahwa struktr ini meniadakan kendala-kendala departemental dan
mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja.
Struktur tim juga mendorong karyawan untuk menjadi generalis
sekaligus spesialis.Organisasi virtualOrganisasi virtual adalah
organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi-fungsi utama
bisnis.Organisasi NirbatasOrganisasi nirbatas adalah sebuah
organisasi yang berusaha menghapuskan rantai komando, memiliki
rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim
yang diberdayakan.Model desain struktur organisasiAda dua model
ekstrem dari desain organisasi. Model mekanistis, yaitu sebuah
struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas,
formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan
sentralisasi. Model organik, yaitu sebuah struktur yang rata,
menggunakan tim lintas hierarki dan lintas fungsi, memiliki
formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang
komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara
partisipatif.
Faktor penentu struktur organisasiSebagian organisasi
terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian
yang lain mengikuti karakteristik organik.Berikut adalah
faktor-faktor utama yang diidentifikasi menjadi penyebab atau
penentu struktur suatu organisasi:StrategiStruktur organisasi
adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai
sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi
secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait
erat.tepatnya, struktur harus mengikuti strategi.Jika manajemen
melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya,
struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung
perubahan ini.Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus
pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan
pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing
dimensi.Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan
diperkenalkannya produk dan jasa baru yang menjadi andalan.Strategi
minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan pengendalian
biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan
pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga.Strategi imitasi
adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk atau
pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti.
Ukuran organisasiTerdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa
ukuran sebuah organisasi secara signifikan mempengaruhi
strukturnya. Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar yang
mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak
spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan
dan ketentuan daripada organisasi kecil. Namun, hubungan itu tidak
bersifat linier.Alih-alih, ukuran memengaruhi struktur dengan kadar
yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting saat
organisasi meluas.
TeknologiIstilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi
mengubah input menjadi output.Setiap organisasi paling tidak
memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya finansial, SDM,
dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.
LingkunganLingkungan sebuah organisasi terbentuk dari
lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang
berpotensi memengaruhi kinerja organisasi. Kekuatan-kekuatan ini
biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan
pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan
sebagainya.Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya
karena lingkungan selalu berubah. Beberapa organisasi menghadapi
lingkungan yang relatif statis -tak banyak kekuatan di lingkungan
mereka yang berubah. Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada
terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak
aktivitas dari kelompok-kelompok tekanan publik yang mungkin
memengaruhi organisasi.Organisasi-organisasi lain menghadapi
lingkungan yang sangat dinamis -peraturan pemerintah cepat berubah
dan memengaruhi bisnis mereka, pesaing baru, kesulitan dalam
mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah
terhadap produk, dan semacamnya. Secara signifikan, lingkungan yang
statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi para manajer
dibanding lingkungan yang dinamis. Karena ketidakpastian adalah
sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, manajemen akan
menocba meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi
ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur
organisasi.
Sumber
http://huxleyi.wordpress.com/2009/02/16/studi-kasus-1-struktur-organisasi-untuk-manajemen-talenta/http://agungtriwidarto.blogspot.com/2011/03/contoh-studi-kasus-dalam-organisasi.html
Kasus Rendell Company
SEJARAH PERUSAHAAN
Rendell Company ini didirikan pada tahun 1968 dengan tujuan
memberikan representasi kualitas tinggi untuk pasar elektronik di
Illinois dan Wisconsin.
Rendell Company memiliki tujuh divisi operasi : yang terkecil
mempunyai angka penjualan per tahun sebesar $ 50 juta, sementara
angka penjualan per tahun yang terbesar sebanyak $500 juta.
Masing-masing divis bertanggung jawab kepada bagian pembuatan dan
pemasaran di sektor produksinya masing-masing. Sejumlah bagian dan
komponen di transfer di antara divisi, namun volume bisnis antar
divisinya tidaklah besar.
Fred Bevin adalah seorang pengontrol pada Pengontrol Divisi dari
Perusahaan Rendell. Pengontrol Divisi bertanggung jawab pada
financial accounting internal, auditing, dan analysis of capital
budgeting requests. Fred Bevins merasa tidak puas karena selama ini
Pengontrol Divisinya hanya melaporkan pekerjaan kepada atasaannya
yaitu General Manager Divisi. General Manager Divisi membicarakan
budget divisinya dengan manajemen puncak dan Pengontrol Divisi
hanya diminta untukmembicaraka hal-hal teknis dan dia diberlakukan
sebagai staff. Dengan ketidakpuasaan akan tindakan General Manager
Divisi ini menginspirasi Bevins untuk membuat perubahan dengan
menerapkan cara baru yang pernah dipelajari di Martex Company yaitu
menerapkanpenggambaran tugas dan tanggung jawab organisasi. Caranya
adalah pengawas organisasi dibebani dengan tanggung jawab dalam
menetapkan standar biaya dan keuntunganperusahaan serta mengambil
tindakan yang tepat untuk melihat apakah standar ini sudah tercapai
atau belum. Fred bevins sebagai seorang pengendali perusahaan
Rendell Company sangant prihatin terhadap status organisasi dari
para pengendali divisi dalam perusahaan. Selama ini para pengendali
divisi memberikan laporan kepada manajer umum divisi mereka. Bevins
menginginkan perubahan struktur organisasi pengendali divisi,
dengan mengamati penerapan pengendalian di perusahaan lain yaitu
perusahaan Martex. Organisasi pengendali perusahaan bertanggung
jawab atas pencatatan keuangan, auditing internal, dan analisis
permintaan anggaran modal. Di perusahaan saat ini telah terdapat
system pengendalian anggaran, akan tetapi pelaporan dilakukan
langsung oleh divisi operasi kepada manajemen puncak tanpa melalui
analisis yang mendalam oleh pengendali perusahaan. Bevins
menginginkan peran lebih aktif dan lebih dalam dari organisasi
control perusahaan dalam proses penentuan anggaran dan analisa
kinerja.
LANDASAN TEORI
Perilaku Dalam Ekonomi
System pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia.
System pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku
sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras; artinya
tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih
tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai
tujuan-tujuan organisasi.
A.Keselarasan Tujuan
Tujuan utama dari system pengendalian manajemen adalah
memastikan (sejauh mungkin) tingkat keselarasan tujuan yang tinggi.
Dalam proses yang sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan untuk
mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka
sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.
B.Faktor-faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan
Tujuan
Hal yang diperhatikan oleh para perancang system pengendalian
formal adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal,
seperti etos kerja, gaya manajemen, dan buadaya yang melingkupi,
karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif
mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme
informal.
1.Faktor-faktor EksternalFaktor-faktor eksternal adalah
norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan didalam masyarakat,
dimana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup
sikap, yang secara kolektif sering juga diseut sebagai eots kerja,
yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi,
keuletan, semangat dan juga kebanggaan yang dimmiliki oleh pegawai
dalam menjalankan tugas.2.Faktor-faktor Internala.BudayaFaktor
internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu
sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang
dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang secara
implicit diterima dan yang secara ekspisit dimanifestasikan di
seluruh jajaran organisasi.b.Gaya ManajemenFaktor internal yang
barangkali memiliki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian
manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan
mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka,
dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang
menjadi sikap CEO.c.Organisasi InformalGaris-garis dalam bagan
organisasi menggambarkan hubungan-hubungan formal, yaitu pemegang
saham otoritas resmi dan tanggung jawab-dari setiap
manajemen.d.Persepsi dan KomunikasiDalam upaya meraih tujuan-tujuan
organisasi, para manajer harus mengetahui tujuan dan
tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya.
C.Jenis Jenis OrganisasiStrategi suatu perusahaan memiliki
pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada gilirannya, jenis
struktur akan mempengaruhi rancangan system pengendalian manajemen
organisasi. Organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori
umum :1.Struktur fungsional,didalamnya setiap manajer bertanggung
jawab atas fungsi-fungsi yang terspesialisasi seperti
produksi.2.Struktur unit bisnis,didalamnya para unit manajer
bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit,
dan unit bisnis berfungsi sebagai bagain yang semi-independen daro
perusahaan.3.Struktur matriks, didalamnya unit-unit fungsional
memiliki tanggung jawab ganda.
D.Fungsi KontrolerOrang yang bertanggung jawab dalam merancang
dan mengoperasikan system pengendalian manajemen disebut sebagai
kontroler. Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai
berikut :1.Merancang dan mengoperasikan informasi serta system
pengendalian2.Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan
kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal
lainnya3.Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja,
menginterpretasikan lapora-laporan ini untuk para manajer,
menganalisi program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai
segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannna ke dalam anggaran
tahunan secara keseluruhan.4.Melakukan supervise audit internal dan
mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas
informasi, menetapkan pengaman yang memasai terhadap pencurian dan
kecurangan serta menjalankan audit operasional.
PERMASALAHAN
1.Rendell ternyata mengalami kesulitan melaksanakan teknik
pengendalian yang lebih modern, dikarenakan adanya hubungan yang
kurang baik atau tidak saling mendukung antara pengendali korporat
dan divisi, yang mengakibatkan terjadinya tambahan biaya anggaran
perusahaan untuk memperbaiki hal tersebut.2.Randell memiliki
permasalahan peran pengendali korporasi dan pengendali divisi yang
mana hubungan informasi antar keduanya kurang transparan.3.Randell
ingin mengubah peran organisasi pengendali perusahaan agar dapat
mengikuti seperti peran pengendali perusahaan di perusahaan lain,
yakni : Martex Company.
Bukti Kasus
William Harrigan adalah manager di kantor pusat Rendell Company
dan dia mantan pengontrol seniordi satu divisi perusahaan Rendell
selama 25 tahun. Pengontrol Perusahaan sering menanyakan kepada
divisinya : Apakah divisi anda dapat berjalan baik jika perusahaan
memotong sekian $x diluar budget periklanan? Apakah divisi anda
yakin perkiraan penghematan biaya pada peralatan ini realistis?
Walaupun pengontrol tahu kondisi sebenarnya dan dia tidak setuju
dengan perusahaan pengontrol,Harrigan tidak boleh mengatakan
demikian. Bila ada ketidakberesan dalam divisi (budget berlebih)
dan situasi yang buruk maka hal itu tidak akan di jadikan berita di
laporan operasional, sehingga hal ini membuat pekerjaan Harrigan
menjadi sulit. Tapi Harrigan tidak menjadikan hal ini sebagai
masalah karena jika dia menerapkan metode klaim (mengumumkan adanya
ketidaksesuaian) dari Martex maka Pengontrol Divisi tidak akan
menjadi bagian dari kelompok menejemen itu lagi.
Kesimpulan
Karena sistem akuntansi sudah lama berada di perusahaan,
perubahan mungkin tidak mudah diterima oleh divisi yang
bersangkutan. Perubahan tersebut dapat menyebabkan kegagalan fungsi
dalam struktur organisasi dimana divisi pengontrol yang melaporkan
langsung ke pengontrol perusahaan akan menyebabkan ketidakstabilan
pada otoritas struktur divisi. Dengan demikian, pengendalian harus
diberikan dalam melestarikan struktur kekuasaan di setiap divisi.
Lebih baik jika perusahaan menghadapi masalah kegemukan dalam
anggaran biaya daripada menyerah pada perintah di setiap divisi dan
mengacaukan baris mapan dari otoritas. Penjagaan pengontrolan saat
ini akan lebih baik daripada mengubahnya ke dalam struktur Martex
dalam mencapai tujuan dan sasaran Perusahaan.
Rekomendasi [Solusi]
Perusahaan Rendell dapat mempertahankan struktur organisasi saat
ini dengan menerapkan sistem kontrol tambahan untuk mengatasi
permasalahan budget. Sistem kontrol tersebut adalah :
1.Menerapkan sistem akuntansi terpusat.Kitatidak bisa memaksa
departemen atau divisi untuk merubah sistem akuntansi mereka karena
Ini akan memakan waktu banyak dan mungkin berbeda dengan kebutuhan
divisi serta hal ini akan menyebabkan konflik dan tidak efisien.
Akan lebih baikjika mengembangkan sistem akuntansi perusahaan dan
membuat divisinya untuk menyerahkan data dan informasi mereka. Akan
ada kesalahan, tetapi perusahaan tersebut akan hidup dengan
itu.
2.Tetapkan target atau standar.Membandingkan biaya saat ini
dengan standar industri dan perusahaan untuk mengurangi kegemukan
budget. Selain pembandingan ini, variabel kritis atau kunci dapat
dicermati lebih sering untuk mencapai kontrol yang lebih baik dari
sistem.
3.Menetapkan sistem insentif seperti yang dilakukan
Martex.Pengontrol Perusahaan seharusnya lebih terlibat secara aktif
dalam anggaranSistem pengontrol anggaran diatas dapat ditingkatkan
atau dibentuk lebih baik lagi.
ANALISIS MASALAH
Analisis SWOT1.Strength (kekuatan)operaturan saat ini
memungkinkan informasi mengalir lebih efisien.oDengan pengendali
divisi melapor langsung kepada manajer divisi, memungkinkan isu-isu
taktis untuk diselesaikan lebih cepat dan berdasarkan informasi
terbaru.oLaporan dan tujuan pada anggaran divisi dan kinerja dari
pengendali divisi ke kontroler perusahaan memberikan informasi
lebih rinci tentang divisi.oPenilaian yang lebih kritis terhadap
kegiatan operasional membantu mengurangi pembengkakan dalam
anggaran biaya dan lebih mudah untuk melaksanakan program control
yang baru.
2.Weekness (kelemahan)oSulit untuk menerapkan perubahan dalam
struktur organisasi dalam waktu singkatoTerdapat kemungkinan bagi
Manajer Divisi untuk menyembunyikan informasi keuangan yang
cacat.oTingkat kepercayaan atas informasi yang disediakan oleh
Pengendali Divisi kepada pengendali Korporat patu
dipertanyakan.
3.Opportunity (peluang)oDiterapkannya teknik-teknik modern di
lingkungan perusahaan
4.Threats (ancaman)oTerjadinya pembengkakan anggaranoDapat
terjadi penyembunyian atas keuangan yang cacat yang dilakukan
antara pengendali divisi dengan manajer dan manajer dengan
stafnya.
Prospek perusahaanJika perusahaan ingin terus berkembang, maka
pihak manajemen harus mempercayai informasi yang diberikan oleh
divisi pengendali.Jika sistem pengendalian dan manajemen perusahaan
sudah baik dan tidak lagi terjadi pembengkakan dalam anggaran, maka
barulah perusahaan memikirkan untuk membuat elektronik yang lebih
canggih dibandingkan kompetitor nya, sehingga tidak hanya
mendapatkan laba tetapi angka pertumbuhan perusahaan juga
meningkat.
KESIMPULAN DAN SARAN
A.KesimpulanKarena sistem akuntansi sudah lama dipakai oleh
perusahaan, perubahan mungkin tidak mudah diterima oleh divisi yang
bersangkutan. Perubahan tersebut dapat menyebabkan kegagalan fungsi
dalam struktur organisasi dimana divisi pengontrol yang melaporkan
langsung ke pengontrol perusahaan akan menyebabkan ketidakstabilan
pada otoritas struktur divisi. Dengan demikian, pengendalian harus
diberikan dalam melestarikan struktur kekuasaan di setiap divisi.
Lebih baik jika perusahaan menghadapi masalah pembengkakan dalam
anggaran biaya daripada menyerah pada perintah di setiap divisi dan
mengacaukan baris depan dari otoritas. Penjagaan pengontrolan saat
ini akan lebih baik daripada mengubahnya ke dalam struktur Martex
dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan.Divisi pengendali
Perusahaan Rendell tidak perlu mengadopsi filosofi Solid line
seperti Perusahaan Martex. Hal ini dikarenakan baik struktur lama
maupun baru memiliki kelebihan dan kelemahan masing-masing.
Struktur dan kondisi Rendell juga tidak memungkinkan untuk
penerapan filosofi baru ini karena dapat menyebabkan konflik dan
pengucilan fungi pengendali divisi yang menguncang keharmonisan
yang sudah ada hal ini lebih mahal daripada pembengkakan anggaran
biaya. Oleh karena itu, Rendell sebaiknya tetap pada filosofi
Dotted line dan pengendali pusat harus bekerja lebih aktif untuk
mengawasi pengendali divisi dan divisi yang ada.
B.SaranPengendali korporat sebaiknya menempatkan pengendali
divisi di bawah pengawasannyaLaporan yang dibuat harus dapat
dipercaya dan tidak bias.Rendell tidak perlu mengadopsi system
martex, karena dapat berpotensi ke arah perubahan organisasi yang
radikal.Pengendali perusahaan harus lebih aktif dalam mengawasi
sistem pengendalian yang ada.
20