Balanced Score Card

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Pengaturan kinerja sektor publik merupakan elemen penting dalam proses

akuntabilitas sektor publik. Pengukuran kinerja sangat penting dalam

pembuatan keputusan dan medukung pelaporan eksternal. Penggunaan ukuran

kinerja itu sangat penting bagi manajemen publik, organisasi, dan masyarakat

dalam menilai kinerja organisasi sektor publik. Bagi manajemen, pengukuran

kinerja merupakan aspek paling penting dari sistem pengendalian manajemen,

sedangkan bagi pihak luar seperti parlemen dan masyarakat pengukuran

kinerja bermanfaat untuk memonitor dan menilai pencapaian kinerja suatu

organisasi sektor publik yang muaranya adalah pelaksanaan akuntabilitas

sektor publik.

Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang paling penting bagi

sebuah perusahaan. Pengukuran tersebut, dapat digunakan untuk menilai

keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam

perusahaan. Selama ini pengukuran kinerja secara tradisional hanya

menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat

keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang

baik dari perusahaan.

Secara metodologis agar kinerja sektor publik bagus, maka diperlukan

manajemen berbasis kinerja pada organisasi sektor publik. Manajemen kinerja

1

2

yang baik harus memiliki sistem pengukuran kinerja yang handal dan

berkualitas, maka diperlukan pengembangan ukuran kinerja yang tidak hanya

mengandalkan pada pengukuran keuangan saja, tetapi juga memperhatikan

ukuran-ukuran non keuangan. Konsep Balanced Scorecard yang

dikembangkan oleh Kaplan dan Norton dan merupakan salah satu metode

pengukuran ke dalam empat perspektif yaitu: financial perspektif, costumer

perspektif, internal bisnis perspektif dan learning and growth perspektif.

Dengan menerapkan metode Balanced Scorecard para manajer perusahaan

akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan

nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa

yang akan datang. Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen,

pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif

dapat memberikan pemahaman kepada manajer agar segala keputusan dan

kegiatanya di dalam masing-masing fungsi tersebut dapat dimobilisasikan

untuk mencapai tujuan perusahaan.

Kaplan dan Norton mengumakakan beberapa manfaat dari Balanced

Scorecard.

1. Mengklarifikasi dan menghasilkan konsesus mengenai strategi.

2. Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan.

3. Menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan strategi

perusahaan.

4. Mengaitkan berbagai tujuan strategi dengan sasaran jangka panjang dan

anggaran tahunan.

3

5. Mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategi.

6. Mendapat umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan

memperbaiki strategi.

Rumah sakit adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan kesehatan

individual secarah menyeluruh. Di dalam organisasinya terdapat banyak

aktivitas, yang diselenggarakan oleh petugas, berbagai jenis profesi medik,

paramedik maupun non-medik. Untuk dapat menjalankan fungsinya,

diperlukan suatu sistem manajemen yang dimulai dari proses perencanaan

strategik, baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Suatu sistem

strategik dapat disebut baik apabila perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti

secara praktis ke dalam progam-program operasional yang berorientasi kepada

economic – equity – quality. Artinya rumah sakit dikelola secara efektif dan

efesien, melayani segala lapisan masyarakat dan berkualitas dalam pelayanan.

Di pandang dari segmentasi kelompok masyarakat, secara umum rumah

sakit pemerintah merupakan layanan jasa untuk kalangan menengah ke bawah,

sedangkan rumah sakit swasta melayani masyarakat kelas menengah ke atas.

Biaya kesehatan cenderung terus meningkat menuntut rumah sakit secara

mandiri mengatasi masalah tersebut. Peningkatan biaya kesehatan ini

menjadikan dilema bagi rumah sakit pemerintah karena misi melayani

masyarakat kelas menengah ke bawah dan adanya keterbatasan sumber dana,

serta berbagai aturan dan birokrasi yang di hadapi.

.

4

RSU Pusat Persahabatan dituntut untuk terus melakukan pembenahan dan

peningkatan kinerja. Saat ini RSU Pusat Persahabatan hanya mempunyai

neraca laporan tahunan yang membuat gambaran umum tentang kegiatan

penerimaan dan belanja rumah sakit yang telah dicapai dari tahun ke tahun

berdasarkan cash basic, yang digunakan untuk penyusunan rencana kerja

tahun berikutnya. Mengenai laporan kinerja yang komprehensif dari semua

aspek disetiap unit rumah sakit belum ada yang mengevaluasi secara lengkap.

Oleh karena itu penulis tertarik untuk melakukan analisa kinerja tidak hanya

dari aspek keuangan saja tetapi juga dari aspek non keuangan, melalui

pendekatan Balanced Scorecard.

Kualitas pelayanan kesehatan yang diberikan rumah sakit haruslah berada

dalam kondisi yang baik, dimana dapat memuaskan para pengguna jasa

pelayanan kesehatan di rumah sakit tersebut. Oleh karena itu kualitas

pelayanan kesehatan semestinya menjadi fokus utama dari pihak manajemen

rumah sakit. Kualitas pelayanan yang baik dapat dihasilkan melalui perbaikan

kinerja yang terus menerus. Untuk memonitor dan mengevaluasikinerja yang

dihasilkan secara berkesinambungan, manajemen memerlukan alat bantu

dalam pengambilan keputusan strategis bagi organisasinya, yang bertujuan

meningkatkan kinerja organisasi.

Melihat fenomena tersebut diatas, maka perlu digunakan alternatif

pengukuran kinerja RSU Pusat Persahabatan dengan menggunakan Balanced

Scorecard yang lebih komprehensif, akurat, terukur karena dalam menilai

5

kinerja suatu organisasi tidak hanya dinilai dari aspek keuangan saja, tetapi

juga dinilai dari aspek nonkeuangan.

Dari latar belakang dari uraian diatas, maka dalam penelitian ini mengambil

judul“PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI TOLOK UKUR

KINERJA PADA RUMAH SAKIT UMUM PUSAT PERSAHABATAN”

B. Identifikasi dan Pembatasan Masalah

1. Identifikasi Masalah

Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang paling

penting bagi sebuah perusahaan. Pengukuran tersebut, dapat digunakan

untuk menilai keberhasilan perusahaan. Selama ini pengukuran kinerja

secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi keuangan saja.

Pengukuran kinerja ini mudah dilakukan sehingga kinerja personal

hanyalah yang berkaitan dengan keuangan. Namun ukuran keuangan tidak

dapat menggambarkan kinerja keseluruhan pada perusahaan, dan hanya

bertujuanpada jangka pendek perusahaan. Untuk itu di gunakanlah

Balanced Scorecardyang memperhatikan empat perspektif yaitu perspektif

keuangan, prespektif pelanggan, prespektif proses bisnis internal serta

prespektif pembelajaran dan pertumbuhan.

6

2. Pembatasan Masalah

Dalam skripsi ini penulis membatasi masalah yang akan diteliti hanya

pada kinerja manajemen RSUP Persahabatan berdasarkan prinsip

Balanced Scorecard yang menggunakan prespektif keuangan hanya

pada ROI, Rasio Kas, Rasio Lancar, Perputaran Piutang, Perputaran

persediaan, Perputaran Total Asset, dan Rasio Modal Aktiva Bersih

terhadap Total Aktiva. Pada Perspektif Konsumen hanya pada tingkat

Indeks Kepuasan Konsumen. Pada perspektif proses bisnis internal

hanya pada inovasi, indikator rawat inap, dan layanan purna jual.

Sedangkan pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran hanya pada

tingkat pertumbuhan karyawan dan absensi karyawan.

C. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan sebelumnya, maka

perumusan masalahdalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Bagaimana kinerja manajemen Rumah Sakit Umum Pusat

Persahabatan dengan menggunakan Balanced Scorecardberdasarkan

prespektif keuangan ?


Persahabatan dengan menggunkan Balanced Scorecard berdasarkan

prespektif pelanggan ?

7



prespektif proses bisnis internal ?



prespektif pertumbuhan dan pembelajaran ?

D. Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui kinerja manajemen Rumah Sakit Umum Pusat

Persahabatan dengan menggunakan Balanced Scorecard berdasarkan

prespektif keuangan

2 Untuk mengetahui kinerja manajemen Rumah Sakit Umum Pusat


prespektif pelanggan



prespektif proses bisnis internal



prespektif pertumbuhan dan pembelajaran

8

E. Manfaat / Kegunaan Penelitian

Manfaat yang dari penelitian ini adalah:

1. Bagi organisasi

Diharapkan dengan penelitian ini dapat menolong efektivitass organisasi

dan mendorong penerapan untuk tujuan strategis serta dapat memberikan

masukan berupa pemikiran tentang sisitem manajemen strategik yang

komprehensif dan seimbang dengan menggunakan Balanced Scorecard,

yang memberikan instrument baru yang cukup menjajikanuntuk

diterpakan sebagai pengukuran kinerja organisasi.

2. Bagi pembaca

Manfaat bagi pembaca dapat dijadikan bacaan untuk menambah wawasan

ilmu pengetahuan dan menjadi bahan pertimbangan bagi pihak-pihak yang

mengadakan penelitian yang menyangkut kinerja manajemen suatu badan

usaha berbentuk rumah sakit.

3. Bagi penulis

Penulis dapat memperoleh gambaran untuk dapat memahami lebih lanjut

mengenai penerapan Balanced Scorecard sebagai sistem pengukuran

kinerja perusahaan.

9

F. Sistematika Penulisan

Dalam sistematika penulisan, penulis akan menggambarkan secara garis

besar mengenai masing-masing bab yang ada di dalam skripsi ini, yaitu :

BAB I PENDAHULUAN

Menjelaskan dan menguraikan gambaran umum atas topik yang

dibahas, yang terdiri dari latar belakang penelitian, identifkasi

masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat dan

kegunaan penelitian, dan sistematika penulisan ini sebagai

gambaran keseluruhan dari bab-bab yang ada.

BAB II LANDASAN TEORI

Menjelaskan teori-teori yang berhubungan dengan pokok

pembahasan. Yaitu akan menguraikan hal-hal apa saja yang

digunakan dalam penilaian kinerja antara lain sistem penilaian

kinerja, penilaian kinerja dengan sistem tradisional,pengertian

Balanced Scorecard, dan pengertian rumah sakit.

BAB III METODE PENELITIAN

Didalam bab ini berisi tentang tempat dan waktu penelitian, jenis

dan sumber data, populasi dan sampel, metode pengumpulan data,

metode pengolahan / analisis data, dan definisi operasional

variabel.

10

BAB IV GAMBARAN UMUM LOKASI PENILITAN

Menjelaskan tinjauan atas Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan,

yang meliputi sejarah singkat, visi dan misi, tujuan dan falsafah

rumah sakit, tugas pokok dan fungsi, gambaran umum, sumber

pembiayaan dan pelaksanaan kegiatan.

BAB V HASIL PENILITAN DAN PEMBAHASAN

Berisi uraian data hasil penilitian baik berupa data kualitatif

maupun kuantitatif, yang kemudian digunakan untuk menganalisis

masalah berkaitan denagan analisis atas misi, visi dan strategi

perusahaan dalam kaitannya denagan Balanced Scorecard, serta

identifikasi keistemewaandan kelemahan penerapan Balanced

Scorecard.

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

Berisi mengenai kesimpulan akhir dari keseluruhan antara teori

dan penelitian terhadap Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan,

sebagai objek penelitian dan memberikan saran-saran untuk

membuat suatu penyesuaian dan perbaikan berkaitan denagn

analisis yang telah dilakukan.

11

BAB II

LANDASAN TEORITIS

A. Kinerja

1. Pengertian Kinerja

Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar

“kerja” yang menterjemahkan kata dalam bahasa asing “prestasi”. Bisa

pula berarti hasil kerja. Menurut Yaslis ilyas pengertian penilaian kinerja

adalah :

“Penilaian kinerja adalah sebagai proses yang dilakukan untuk menilai pelaksanaan pekerjaan atau unjuk kerja sesorang personel dan untuk memberikan umpan balik bagi kesesuian dan peningkatan kinerja tim1.”

Menurut Stephen P. Robbins dan Mary Coulter yang diterjemahkan oleh Harry Slamet dan Ernawati Lestari. Mendefinisikan penilaian kinerja sebagai gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan atau program dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, visi organisasi yang tertuang dalam perumusan strategic planning suatu organisasi melalui alat ukur finansial dan non financial2.

Dari pengertian-pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa

pengertian penilaian kinerja adalah sebagai berikut :

a. Penilaian kinerja adalah proses menilai kemajuan pencapaian

tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi guna

mendukung pencapaian misi organisasi, termasuk menilai

efektifitas dari aktivitas-aktivitas organisasi.

1 Yaslis Ilyas, Kiat sukses Manajemen Tim Kerja, Jakarta : Gramedia, 2006, p.1052 Stephen,P.R. and Mary C. Manajemen, Jakarta : Penerbit Indeks, 2007, p.243

12

b. Penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku

manusia dalam melaksanakan peran mereka dalam organisasi.

c. Penilaian kinerja merupakan proses mengukur dan mencatat

pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah mencapai sasaran

misi.

Karena organisasi pada dasarnya dijalankan oleh manusia, maka

penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku

manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan didalam

organisasi. Setiap organisasi mengharapkan kinerja yang memberikan

kontribusi untuk menjadikan organisasi sebagai suatu institusi yang unggul

dikelasnya. Jika keberhasilan organisasi untuk mengadakan institusi yang

unggul ditentukan oleh berbagai faktor maka yang menentukan

keberhasilan perusahaan (success factor) untuk menjadikan organisasi

suatu institusi yang unggul tersebut digunakan sebagai pengukur

keberhasilan personal.

Penilaian kinerja juga dapat dibedakan menjadi penilaian kinerja

intern dan eksteren. Penilaian kinerja intern merupakan penilaian atas

kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian dari pencapaian tujuan

perusahaan baik dibidang keuangan maupun dibidang keseluruhan.

Penilaian ini diberikan dengan maksud memberi petunjuk pembuatan

keputusan dan mengevaluasi kinerja manajemen. Sedangkan penilaian

kinerja ekstern merupakan penilaian atas prestasi yang dicapai oleh satu

satuan perusahaan dalam suatu periode tertentu dalam yang mencerminkan

13

tingkat hasil pelaksanaan kegiatannya. Penilaian ini dimaksudkan dengan

dasar sebagai dasar penentuan kebijakan penanaman modalnya, sehingga

dapat meningkatkan efesiensi, efektivitas, dan produktivitas.

2. Tujuan Pengukuran Kinerja

Menurut Robert dan Anthony, tujuan dari sistem pengukuran

kinerja adalah untuk membantu dalam menetapkan strategi. Dalam

penerapan sistem pengukuran kinerja terdapat empat konsep dasar3 :

a. Menentukan strategi

Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dan target organisasi

dinyatakan secara ekspilit dan jelas. Strategi harus dibuat pertama

kali untuk keseluruhan organisasi dan kemudian dikembangkan ke

level fungsional dibawahnya.

b. Menentukan pengukuran strategi

Pengukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasi strategi ke

seluruh anggota organisasi. Organisasi tersebut harus fokus pada

beberapa pengukuran kritikal saja. Sehingga manajemen tidak

terlalu banyak melakukan pengukuran indikator kinerja yang tidak

perlu.

c. Mengintegrasikan pengukuran ke dalam sistem manajemen

Pengukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara formal

maupun informal, juga merupakan bagian dari budaya perusahaan

dan sumber daya manusia perusahaan.

3 http://www.andimujahidin.com/2007/12/hr-scorecard-suatu-pengantar-pengukuran-kinerja/.com

14

d. Mengevaluasi pengukuran hasil secara berkesinambungan

Manajemen harus selalu mengevaluasi pengukuran kinerja

organisasi apakah masih valid untuk ditetapkan dari waktu ke

waktu.

Pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor

implementasi strategi bisnis dengan cara membandingkan hasil aktual

dengan sasaran dan tujuan strategis. Sistem pengukuran kinerja biasanya

terdiri dari sistematis dalam penempatan sasaran dan tujuan serta

pelaporan periodik yang mengidentifikasi realisasi atas pencapaian sasaran

dan tujuan.

3. Manfaat Pengukuran kinerja

Menuru Rudianto, manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik

adalah sebagai berikut4 :

a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efesien melalui

pemtivasian karywan secara maksimum.

b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan

karyawan, seperti promosi, transfer/mutasi.

c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong

upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut

(reduction of waste).

d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur

menjadi lebih konkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran.

4 Rudianto, Akuntasi Manajemen, Grasindo, Jakarta, 2006, p.312

15

e. Membangun konsesus untuk melakukan suatu perubahan dengan

member reward atas perilaku tersebut.

4. Kelemahan pengukuran kinerja

Robert S. Kaplan dan David P. Norton menyatakan bahwa

kelemaha-kelemahan pengukuran kinerja yang menitikberatkan pada

kinerja keuangan, yaitu5 :

a. Ketidakmampuan mengukur kinerja harta-harta tidak tampak

(intangible assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya

manusia) perusahaan.

b. Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mampu bercerita

mengenai sedikit masa lalu perusahaan dan tidak mampu menuntun

perusahaan kearah yang lebih baik.

5. Pengukuran Kinerja Sistem Tradisional

Dalam masyarakat tradisional, ukuran kinerja yang biasa

digunakan adalah ukuran kinerja keuangan. Pengukuran kinerja ini mudah

dilakukan sehingga kinerja personal hanyalah yang berkaitan dengan

keuangan. Namun ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan penyebab

yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan oleh organisasi

dan lebih memfokuskan pada pengerahan sumber daya organisasi dan

tujuan-tujuan jangka pendek. Semua program, inisiatif, dan proses

5 Sony Yuwono, Edy Sukarno, dan Muhammad Ichsan, Balanced Scorecard :Menuju organisasi yang berfokus pada Strategi, Gramedia, Jakarta, 2006, p.28

16

perubahan manajemen yang baru pada perusahaan abad informasi, sampai

saat ini masih dilaksanakan dalam suatu lingkungan yang diatur oleh

berbagai laporan keuangan kuartal dan tahunan. Proses pelaporan

keuangan tetap terikat kepada model akuntansi yang dikembangkan

ratusan tahun yang lalu, yang diciptakan untuk sebuah lingkungan

transaksi yang wajar antar pihak yang independen.

Adanya beberapa kritik terhadap penggunaan penilaian kinerja

tradisional menurut Kaplan dan Norton6, yaitu :

a. Adanya ketidakcukupan dalam pendokumentasian dari sistem

pengukuran financial tersebut. Kesulitan dalam menghitung nilai

financial untuk aktiva-aktiva dab sistem database akan membuat

aktiva-aktiva ini tidak dicantumkan dalam neraca.

b. Memfokuskan pada ukuran masa lalu yang cocok untuk

perusahaan abad informasi dimana investasi dalam kapabilitas

jangka panjang dan hubungan dengan pelanggan bukanlah faktor

penting dalam pencapaian keberhasilan.

c. Ketidakmampuan merefleksikan nilai-nilai yang diciptakan dari

tindakan kontemporer. Ukuran financial oleh manajer senior

seolah-olah mampu menjelaskan hasil operasi yang dilakukan oleh

karyawan tingkat rendah dan menengah.

Banyaknya kelemahan dalam sistem pengukuran kinerja tradisional

mendorong Kaplan dan Norton untuk mengembangkan suatu sistem

6 Kaplan and Norton, Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Jakarta : Erlangga, 1996, p.7

17

pengukuran kinerja yangmemperhatikan empat perspektif yaitu perspektif

keuangan, prespektif pelanggan, prespektif proses bisnis internal serta

prespektif pembelajaran dan pertmbuhan. Pendekatan ini secara umum

dikenal dengan konsep Balanced Scorecard. Balanced Scorecard

diterapkan berdasarkan visi dan misi yang telah dimiliki organisasi yang

selanjutnya visi dan misi tersebut dituangkan dalam bentuk strategi untuk

mencapai tujuan organisasi.

Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran financial

kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan.

Tujuan dan ukuran Balanced Scorecard ditutunkan dari visi dan strayegi.

Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif:

financial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan

pertumbuhan. Empat perspektif ini memberikan kerangka kerja bagi

Balanced Scorecard yang dapat dilihat ditabel berikut ini :

Tabel 2.1 Ukuran Kinerja dalam Balanced Scorecard

1. Perspektif Keuangan

18

2. Perspektif Pelanggan

Ukuran Kinerja Perubahan yang diinginkan

Kepuasan pelanggan menurut survey +

Jumlah kompalain dari pelanggan -

Pangsa pasar +

Presentase retur pembelian dari penjualan -

Presentase pelanggan yang masih setia +

Jumlah pelanggan baru +

3. Prespektif proses bisnis internal


Presentasi penjualan produk baru +

Waktu untuk mengenalkan produk baru ke pasar -

Presentase telpon diangkat dalam 20 menit +

Presentase pengiriman tepat waktu dari semua pengiriman +

Presentase persediaan barang dalam proses dari penjualan -

Selisih biaya standard yang tidak menguntungkan -

Presentase produk cacat dari unit sempurna -

Siklus waktu pengiriman -

Throught time -

Manufacutring cycle efficiecncy (MCE) +

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

19


Usulan per karyawan +

Karyawan bernilai tambah +

Perputaran karyawan -

Jam pelatihan didalam per karyawan+

Sumber : Drs. Amin Widjaja Tunggal, Ak.MBA , Balanced Scorecard

Mengukur Kinerja Bisnis, 2009

6. Visi, Misi, dan Strategi

Pengertian visi adalah keadaan organisasi yang diharapkan

terwujud di masa depan. Visi mengarahkan kepada organisasi, ingin

menjadi apa organisasi dimasa mendatang. Sedangkan menurut

dr.Laksono Trisnantoro, M.Sc., Ph.D mendifinisikan sebagai “gambaran

keadaan dimasa mendatang dalam menjalankan misinya7”. Isi pernyataan

visi tidak hanya berupa gagasan-gagasan kosong. Visi merupakan

gambaran mengenai keadaan lembaga dimasa depan yang berpijak dari

masa sekarang. Dalam vis, terdapat dasar logika (nalar) dan naluri yang

digunakan secara bersama-sama. Visi harus mempunyai nalar dan

memberi ilham bagi seluruh pihak terkait. Sifat mempunyai nalar berarti

visi tersebut bukan impian. Disamping itu visi sebaiknya menyiratkan

harapan dan kebanggan jika dapat dicapai.

Sedangkan misi menurut dr.Laksono Trisnantoro, M.Sc., Ph.D

mendifinisikan sebagai “gambaran tugas, cakupan tindakan yang

7 dr.Laksono Trisnantoro, M.Sc., Ph.D, Aspek Strategis Manajemen Rumah Sakit, Yogyakarta : Andi, 2005, p.172

20

dilakukan, kelompok masyarakat yang dilayaninya, pengguna yang harus

dipuaskan, dan nilainya”8. Selanjutnya misi organisasi akan mencerminkan

cakupan organisasi kegiatan atau operasi dari organisasi yang

bersangkutan.

Perbedaan antara visi dan misi adalah bahwa visi yang telah

diterapkan dapatlah berganti, bila entitas sudah dapat mencapainya,

sedangkan misi lebih menekankan pada situasi masa kini, tetapi cenderung

relative tetap dan relevan sepanjang waktu.

Strategi adalah cara yang dilakukan manajemen puncak untuk

mewujudkan visi organisai melalui misi. Sedangkan strategi

menurut .Laksono Trisnantoro, M.Sc., Ph.D mendifinisikan sebagai

“tentang cara menjalankan misi lembaga dan mencapai visi yang dapat

terukur tersebut”9. Dari hasil analisis terhadap komponen- komponen visi

dan misi tersebut dapat ditentukan langkah-langkah strategis yang bisa

dilakukan perusahaan seperti pengoptimalan alat-alat produksi, besarnya

biaya promosi, dan sebagainya.

B. Rumah Sakit sebagai Perusahaan Jasa

1. Pengertian Perusahaan

8Ibid,p.1689Ibid,p.177

21

Perusahaan merupakan suatu unit kegiatan produksi yang

mengolah sumber-sumber ekonomi untuk menyediakan barang dan jasa

bagi masyarakat dengan tujuan memperoleh keuntungan dan agar dapat

memuaskan kebutuhan masyarakat.

Terdapat beberapa tipe perusahaan. Pertama, perusahaan

manufaktur merupakan perusahaan yang kegiatan utamanya adalah

mengelola bahan baku menjadi barang jadi dan kemudian perusahaan

tersebut menjual barang jadi tersebut. Kedua adalah perusahaan dagang,

yaitu perusahaan yang kegiatan utamanya adalah membeli barang jadi dan

menjualnya kembali tanpa melakukan pengelohan. Ketiga, perusahaan jasa

yang merupakan perusahaan yang bergerak dibidang jasa.

2. Pengertian Jasa

Jasa merupakan suatu kinerja penampilan, tidak berwujud dan

cepat hilang, lebih dapat dirasakan daripada dimiliki, serta pelanggan lebih

dapat berpartisipasi aktif dalam proses mengkonsumsi jasa tersebut10. Jasa

merupakan setiap tindakan atau perbuatan yang dapat ditwarkan oleh suatu

pihak kepada pihak lain, yang pada dasarnya bersifat intangible (tidak

berwujud fisik) dan tidak menghasilkan kepemilikan sesuai.

3. Pengertian Rumah Sakit

10 Dr. Hanif Ismail,Akt dan Dr. Darsono Prawironegoro,SF,M.M.,MA,Sistem Pengendalian Manajemen, Penerbit Mitra Wacana Media, Jakarta, 2009, Hal.237

22

Rumah sakit adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan

kesehatan individual secara menyeluruh. Didalam organisasinya terdapat

banyak aktivitas, yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis

profesi, baik profesi medik, paramedik, maupun non-medik. Untuk dapat

menjalankan fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh

yang dimulai dari proses perencanaan strategik, baik untuk jangka panjang

maupun jangka pendek. Suatu startegik dapat di sebut baik apabila

perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis ke dalam

program-program operasional yang berorientasi kepada economic – equity

– quality. Artinya rumah sakit dikelola secara efektif dan efesien, melayani

segala lapisan masyarakat dan berkualitas.

Terkait dengan era globalisasi perdagangan antarnegara sekarang

ini, pimpinan rumah sakit di Indonesia perlu memfokuskan strategi

perencanaan, pengorganisasisan, pengoperasian, dan pengendalian

sehingga betul-betul siap dengan daya saing di tingkat global. Di dalam

era ini, para konsumen bebas memilih rumah sakit mana yang mampu

memberikan pelayanan memuaskan, professional dengan harga bersaing,

sehingga strategi dan kinerja rumah sakit pun harus berorientasi pada

keinginan pelanggan tersebut. Untuk itu diterapkan Balanced Scorecard

(BSC) yang diharapkan dapat menjawab tuntutan zaman.

4. Jenis-jenis Rumah Sakit

23

Menurut Peraturan Mentri Kesehatan RI tahun 1998 dalam bab III

pasal 13, klasifikasi dibedakan menjadi beberapa kelompok, yaitu11 :

a. Menurut pemilik

Ditinjau dari pemilinya, rumah sakit dibagi menjadi dua macam,

yaitu:

1) Rumah sakit pemerintah

2) Rumah sakit swasta

b. Menurut filsofi yang dianut

Menurut filsofi yang dianut rumah sakit dibagi menjadi dua

macam, yaitu :

1) Rumah sakit yang tidak mencari keuntungan (non profit

hospital).

Salah satu factor yang mebedakan rumah sakit milik pemerintah

merupakan organisasi nirlaba yaitu organisasi yang orientasi

utamanya bukan umtuk mencari laba tetapi lebih mengutamakan

peningkatan pelayanan.

2) Rumah sakit yang mencari keuntungan (profit hospital).

Rumah sakit swasta telah dikelola secara komersial serta

berorientasi untuk mencari keuntungan.

c. Mencari jenis pelayanan yang diselenggarakan

11http://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:bCrv7gfa0RAJ:www.yanmedik.depkes.go.id/index.php%3Foption%3Dcom_docman%26task%3Ddoc_download%26gid%3D65%26Itemid%3D77+peraturan+menteri+kesehatan+tahun+98+bab+3+pasal+13+jenis-jenis+rumah+sakit&hl=id&gl=id&pid=bl&srcid=ADGEESgzyYoYfaeZRcRJSyMHKqXi9D-Po5gaj1v7r5Ev98wio9v2QQQHfcQSX53jBZlN8XCGfF3_j2HE5VrF-LLvdqLgj-O43iYp5zQtxKpqJWkQLzBLPA_HqlzO-fZB4Opz_mmvJMdX&sig=AHIEtbSkDEO-e8pUdUv_yWZP93B9oUnQlQ

24

Jika dilihat dari sisi pelayanan yang diselenggarakan rumah sakit

dibedakan menjadi dua macam yaitu :

1) Rumah sakit umum (general hospital).

Disebut rumah sakit umum bila semua jenis pelayanan kesehatan

diselenggarakan.

2) Rumah sakit khusus (specialty hospital)

Jika hanya satu jenis pelayanan kesehatan yang diselenggarakan.

d. Menurut lokasi rumah sakit

Jika ditinjau dari lokasinya rumah sakit dibedakan menjadi

beberapa macam tergantung dari sistem pemerintahan yang dianut.

Contohnya rumah sakit pusat, jika lokasinya di ibu kota Negara,

rumah sakit propinsi jika lokasinya di ibu kota propinsi.

C. Balanced Scorecard

1. Pengertian Balanced Scorecard

Suatu pendekatan alternatif yang menghubungkan operasi dan

pengendalian strategis, yang dikembangkan oleh Profesor Roberts Kaplan

dan David Norton dari Havard Business School, adalah suatu sistem yang

mereka namakan kartu skor berimbang (Balanced Scorecard). Pendekatan

Balanced Scorecard ditujukan untuk menyediakan suatu rumusan jelas

mengenai apa yang harus diukur perusahaan untuk menyeimbangkan

perspektif dalam pelaksanaan dan pengendalian rencana-rencana strategis.

25

Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton pengertian

Balanced Scorecard adalah :

“Balanced Scorecard merupakan suatu penilaian metode yang mencangkup empat perspektif perusahaan, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan12”.

Balance Scorecard menekankan pengukuran keuangan dan non

keuangan harus merupakan bagian dari informasi bagi seluruh pegawai

dari semua tingkatan bagi organisasi. Tujuan dan pengukuran dalam

Balanced Scorecard bukan hanya penggabungan dari ukuran-ukuran

keuangan dan non keuangan yang ada, melainkan merupakan hasil dari

suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi dan strategi dari

suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam

tujuan dan pengukuran yang lebih nyata.

Menurut Kaplan dan Norton langkah-langkah Balanced Scorecard

meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini

mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dan peristiwa

jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah :

a. Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.

Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan

dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan

diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi

salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk

12 Robert S. Kaplan and David P. Norton, op.cit.,p.7

26

mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategic dengan

ukuran pencapaiannya.

b. Mengkomunikaasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran

strategis

Balanced Scorecard memperlihatkan kepada tiap karywan apa

yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi

keinginan para pemegang saham dan konsumen, karena oleh tujuan

tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik.

c. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai

inisiatif strategis

rencanabisnis memungkinkan organisasi mengintegarasikan antara

rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced Scorecard

sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur

mana yang lebih penting untik diprioritaskan, akan menggerakkan

kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.

d. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis

Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada

perusahaan. Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat sistem

perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa

yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

27

Gambar 2.1Balanced Sorecard sebagai suatu kerangka kerja

Sumber : Kaplan dan Norton , Balanced Scorecard :Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, 2000

Balanced Scorecard merupakan sekelompok tolok ukur kinerja

yang terintegrasi yang berasal dari strategi perusahaan dan mendukung

strategi perusahaan di seluruh organisasi. Suatu strategi pada dasarnya

merupakan suatu teori tentang bagaimana mencapai tujuan organisasi.

Balanced Scorecard

Merencanakan dan Menetapkan Sasaran

a. Menetapkan sasaran

b. Memadukan inisiatif strategis

c. Mengalokasikan sumber day

d. Menteapkan tonggak tonggak penting

Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Strategi

a. Memperjelas visib. Menghasilkan

konsesus

Mengkomunikasikan dan Menghubungkan

a. Mengkomunikasikan dan mendidik

b. Menetapkan tujuanc. Mengaitkan

imbalan dengan ukuran kinerja

Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis

a. Mengartikulasikan visi bersama

b. Memberikan umpan balik strategis

c. Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategi

28

Dalam pendekatan Balanced Scorecard, manajemen puncak menjabarkan

strateginya kedalam tolak ukur.

2. Membangun Balanced Scorecard

Sebelum Balanced Scorecard diimplemantasikan, organisasi

terlebih dahulu harus membangun atau menyusun Balanced Scorecard.

Terdapat enam tahapan dalam membangun suatu Balanced Scorecard

yaitu :

a. Menilai Fondasi Organisasi

Langkah pertama organisasi untuk melakukan penilaian atas

fondasi organisasi adalah membentuk tim yang akan merumuskan

dan membangun Balanced Scorecard. Tim ini akan merumuskan

visi dan misi organisasi, termasuk didalamnya mengidentifikasikan

kebutuhan dan faktor-faktor yang mendukung organisasi untik

mencapai misinya. Tim ini mengembangkan rencana-rencana yang

akan dilakukan, waktu yang dibutuhkan serta anggaran untuk

menjalankannya. Penilaian fondasi organisasi meliputi analisa

kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman terdapat

organisasi yang dapat dilakukan dengan menggunakan SWOT

analisis. Dari penilaian fondasi ini organisasi mengetahui apa yang

menjadi visi dan misi organisasi, kekuatan dan kelemahan bahkan

tindakan apa saja yang harus memenuhi kebutuhan masyarakat.

29

b. Menetapkan Visi Perusahaan

Visi diperlukan dalam sebuah organisasi untuk menumbuhkan

pemotivasian personil. Visi organisasi di jabarkan kedalam ukuran-

ukuran kinerja. Pengukuran kinerja dimulai dari penentuan ukuran

kinerja untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu

dijabarkan kedalam tujuan (goal) dan sasaran strategi (objectivies).

Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan di masa yang

akan datang. Visi biasanya dinyatakan dalam suatu pernyataan

yang terdiri dari satu atau beberapa kalimat singkat. Untuk

mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan

perlu merumuskan strategi. Dalam proses perumusan strategi

(straregi formulation), visi organisasi dijabarkan dalam goal

(tujuan).

c. Membuat Tujuan Organisasi

Tujuan organisasi menunjukkan bagaimana tindakan-tindakan

yang harus dilakukan untuk melaksanakan strategi. Tujuan

organisasi merupakan gambaran aktivitas-aktivitas yang harus

dilakukan untuk mencapai strategi serta waktu yang dibutuhkan

untuk mencapai hasil yang diinginkan. Tujuan harus dinyatakan

dalam bentuk yang spesifik, dapat diukur, dicapai, berorientasi

pada hasil serta memiliki batas waktu pencapaian. Tujuan

organisasi dinyatakan dalam empat persepktif yaitu perspektif

kostumer dan stakeholders, perspektif employee. Untuk masing-

30

masing perspektif dirumuskan tujuan yang akan dilkukan untuk

mencapai misi organisasi.

d. Membangun strategi Bisnis

Strategi merupakan pernyataan apa yang harus dilkukan organisasi

untuk mencapai keberhasilan. Strategi ini didapatkan dari misi dan

hasil penilaian fondasi organisasi. Strategi ini menyatakan tindakan

apa saja yang harus sesuai dengan kekuatan dan kelemahan

organisasi. Dalam membentuk strategi, organisasi harus

mempertimbangkan pendekatan apa saja yang bisa digunakan

untuk menjalankan strategi tersebut, termasuk didalamnya apakah

strategi tersebut bisa dija;ankan, berapa banyak sumber daya yang

dibutuhkan dan apakah strategi tersebut mendukung organisasi

mencapai misinya.

e. Mengukur Performance

Mengukur performance berarti memantau dan mengkur kemajuan

yang sudah dicapai atas tujuan-tujuan strategis yang telah

diciptakan. Pengukuran kinerja yang bertujuan untuk

meningkatkan kemajuan organisasi kearah yang lebih baik. Untuk

dapat mengukur kinerja, maka harus ditetapkan ukuran-ukuran

yang sesuai untuk setiap tujuan strategis. Dalam setiap perspektif

dinyatakan tujuan-tujuan strategis yang ingin dicapai, yang

kemudian untuk setiap tujuan strategis dapat menghasilkan

pengukuran kinerja yang bermanfaat maka organisasi harus dapat

31

mengidentifikasikan hasil (outcome) yang diinginkan dan proses

yang dilakukan untuk mencapai otcome tersebut.

f. Menyusun Inisiatif

Inisiatif merupakan program-program yang harus dilakukan untuk

memenuhi salah satu atau berbagai tujuan strategis. Sebelum

menetapkan inisiatif, yang harus dilakukan adalah menentukan

target. Target merupakan suatu tingkatan kinerja yang diinginkan.

Untuk setiap ukuran harus ditetapkan target yang ingin dicapai.

Penetapan target ini bisa didasarkan pengalaman masa lalu atau

hasul benchmarking terhadap organisasi organisasi yang unggul

didalam bidangnya. Target-target biasanya ditetapkan unutk jangka

waktu tiga sampai lima tahun. Setelah target-target ditentukan

maka selanjutnya ditetapkan program-program yang akan

dilakukan untuk mencapai target tersebut.

D. Perspektif dalam Balanced Scorecard


Dalam Balanced Scorecard kinerja keuangan tetap menjadi

perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dan

konsekuensi ekonomi yang terjadi disebabkan oleh keputusan dan

ekonomi yang diambil13. Ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah

strategi, sasaran stategik, inisiatif strategik dan implementasinya mampu

13 http://blogs.unpad.ac.id/eddynurmanto/2007/08/24/empat-perspektif-pada-balanced-scorecard/

32

memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba bagi perusahaan, Kaplan

dan Norton mengidentifikasikan tiga tahapan dari siklus kehidupan bisnis

yaitu14 :

a. Pertumbuhan (growth)

Pertumbuhan adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus

kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk

atau jasa yang secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan

yang baik sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk

berkembang biak. Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara

aktual berooperasi dalam arus kas yang negatif dari tingkat

pengembalian atas modal investasi yang rendah. Sasaran keuangan

dari bisnis yang berada pada tahap ini seharusnya menekankan

pengukuran pada tingkat pertumbuhan penerimaan atau penjualan

dalam pasar yang ditargetkan.

b. Bertahan (Sustain Stage)

Bertahan merupakan suatu tahap dimana perusahaan masih

melakukan investasi dengan mempersyarkatkan tingkat

pengembalian yang terbaik. Dalam hal ini perusahaan berusaha

mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya

apabila mungkin. Secara konsisten pada tahap ini perusahaan tidak

lagi bertumpuk pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran

14Thomas Sumarsan, Sistem Pengendalian Manajemen : Konsep, Aplikasi dan Pengukuran Kinerja, Indeks, Jakarta ,2010, p.222

33

keuntungan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat

pengembalian atas investasi yang dilakukan.

c. Menuai (Harvest)

Tahap ini meruapakan tahap kematangan (mature), suatu tahap

dimana perusahaan melakukan panen terhadap investasi yang

dibuat pada dua tahap sebelumnya. Perusahaan tidak lagi

melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara

peralatan dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi /

membangun suatu kemampuan baru.

Tujuan utama dalam tahapan ini adalah memaksimumkan kas yang

masuk ke perusahaan. Untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang

mampu berkreasi diperlukan keunggulan di bidang keuangan. Melalui

keunggulan di bidang ini, organisasi menguasai sumber daya yang sangat

diperlukan untuk mewujudkan tiga perspektif strategi lain, yaitu perspektif

pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan persepktif proses

pertumbuhan dan pembelajaran.

2. Perspektif Konsumen

Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi

konsumenya jika manfaat yang diterimanya relatig lebih tinggi dari pada

pengorbanan yang dikeluarkan oleh konsumen tersebut untuk mendapat

produk dan jasa itu. Produk atau jasa tersebut akan semakin mempunyai

nilai apablia manfaatnya mendekati ataupun melebihi dari apa yang

34

diharapkan konsumen. Menurut Kaplan dan Norton perusahaan

diharapkan mampu mebuat suatu segmentasi pasar dan di tentukan target

pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan

kemampuan sumber daya dan rencana jangka panjang perusahaan. Dalam

perspektif konsumen terdapat dua kelompok perusahaan, yaitu :

a. Kelompok perusahaan inti konsumen

Kelompok-kelompok pengukuran inti konsumen, yaitu :

1) Pangsa Pasar (Market Share)

Menggambarkan seberapa besar penjulan yang dikuasai

oleh perusahaan dalam suatu segmen tertentu.

2) Kemampuan mempertahankan konsumen

Tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan

hubungan dengan konsumennya yang mungkin seberapa

besar perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan

lama.

3) Kemampuan meraih konsumen baru

Tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh dan

menarik konsumen baru dalam pasar.

35

4) Tingkat Kepuasan Konsumen

Merupakan suatu tingkat kepuasan konsumen terhadap

kriteria kinerja / nilai tertentu yang diberikan oleh

perusahaan.

5) Tingkat protabilitas konsumen

Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil

diperoleh perusahaan dari penjualan kepada konsumen /

segmen pasar.

b. Kelompok pengukur nilai konsumen

Merupakan kelompok penunjang yang merupakan konsep

kunci untuk memahami pemicu-pemicu. Dari kelompok-kelompok

pengukuran inti konsumen kelompok pengukuran nilai konsumen

terdiri dari :

1) Atribut-atribut produk dan jasa

Atribut-atribut produk jasa harga dan fasilitasnya

2) Hubungan dengan konsumen

Meliputi hubungan dengan konsumen yang melalui

pengisian produk / jasa kepada konsumen yang timbul dari

konsumen setelah membeli produk atau jasa perusahaan

tersebut.

36

3) Citra dan reputasi

Dalam dimensi ini termuat faktor-faktor yang membuat

konsumen merasa tertarik pada perusahaan seperti hasil

promosi baik secara personal (melalui pameran-pameran,

door to door) maupun lewat media masa ata elektronik

ataupun ungkapan ungkapan yang mudah diingat oleh

konsumen.

.c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif proses bisnis internal, perusahaan harus

mengidentifikasikan proses internal yang penting dimana

perusahaan harus melakukannya dengan sebaik-baiknya.

Karena proses bisnis internal tersebut memiliki nilai-nilai yang

diinginkan pelanggan dan akan dapat memberikan pengembalian

yang diharapkan oleh pemegang saham. Para manager harus

memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang

menjadi penentu kepuasan pelanggan kinerja perusahaan dari

perspektif pelanggan. Kinerja dari persepktif tersebut diperoleh

dari proses kinerja bisnis internal yang diselenggarakan

perusahaan. Perusahaan harus memilih proses dan kompetensi

yang menjadi unggulanya dan menentukan ukuran-ukuran untuk

menilai kinerja-kinerja proses dan kompetensi tersebut.

37

Masing-masing perusahaan mempunyai seperangkat proses

penciptaan nilai yang unik bagi pelangganya. Secara umum Kaplan dan

Norton membaginya menjadi tiga prinsip dasar, yaitu :

1) Inovasi

Pengukuran kinerja dalam proses inovasi selama ini kurang

mendapatkan perhatian, dibandingkan pengukuran kinerja yang

dilakukan dalam proses operasi. Pada tahap ini perusahaan

mengidentifikasikan keinginan dan kebutuhan para pelanggan di

masa mendatang serta merumuskan cara untuk memnuhi keinginan

dan kebutuhan tersebut.

2) Operasi

Tahap ini merupakan tahap akhir dimana perusahhan secara nyata

berupaya untuk memberikansolusi kepada para pelanggannya

dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan langganan dan

kebutuhan mereka. Kegiatan operasional berasal dari penerimaan

pesanan dari pelanggan dan berakhir dengan pengiriman prodduk

atau jasa pada pelanggan. Kegiatan ini lebih mudah diukur

kejadiannya yang rutin dan terulang.

3) Layanan pasca jual

Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat

tambahan kepada para pelanggan yang telah membeli produk-

produknya dalam bentuk layanan pasca transaksi.

38

Aspek proses dalam pelayanan kesehatan di industri rumah sakit,

dapat di evaluasi melalui indikator yang telah ditetapkan, dan digunakan

sebagai alat monitor yang praktis oleh manajemen. Beberapa gambaran

proses pelayanan yang umunya digunakan di rumah sakit adalah Bed

Turnover Ratio (BTO), Gross Death Rate (GDR), Net Death Rate (NDR),

Bed Occupacion Rate (BOR), Average Length of Stay (AvLOS), Turn

Over Interval (TOI), yang disebut indikator penampilan klinik atau

indikator rawat inap rumah sakit. Dalam proses pelayanan kesehatan, jika

dikuantitatifkan dalam angka adalah jumlah yang dilayani yang

berhubungan dengan rumah sakit.

d. Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran

Perspektif ini meliputi pelatihan karywan dan sikap budaya

perusahaan yang berkaitan dengan perbaikan diri bagi individu dan

korporasi. Pada saat ini dengan perubahan teknologi yang cepat,

adalah sangat penting bagi individu untuk belajar secara

berkesinambungan. Dalam perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran mengidentifikasikaninfrastruktur yang harus

dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan

peningkatan kerja jangka panjang, yang merupakan suatu

perspektif yang tidak dimiliki perspektif lain. Kaplan dan Norton

menekankan bahwa pembelajaran melebihi daripada pelatihan,

karena pembelajaran mencangkup hal-hal seperti mentor dan tutor

39

dalam organisasi, serta menciptakan sebuah kondisi berkomunikasi

yang mudah diantara pekerja sehingga mereka mendapat bantuan

jika mereka menemukan sebuah masalah.

Dalam persepktif ini, ada tiga kategori yang dapat digunakan oleh

perusahaan sebagai tolak ukur, antara lain :

1) Kemampuan pekerja (Employee Capabilities)

Tantangan bagi perusahaan adalah berusaha agar para pegawai

dapat menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi

sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan serta

meningkatkan kepuasaan pelanggan. Perusahaan yang ingin

mencapai tingkat kepuasaan pelanggan yang tinggi perlu dilayani

olehpekerja yang terpuaskan oleh perusahaan. Beberapa unsur

kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan

keputusan, pengakuan atau penghargaan (reward and recoginition)

karena telah melakukan pekerjaan dengan baik, akses untuk

memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan

inisiatif serta dukungan dari atasan.

2). Kemampuan Sistem Informasi (Information System Capabilities)

Untuk mencapai tujuan perusahaan maka keahlian pekerja saja

tidak cukup tetapi masih diperlukan sistem informasi yang terbaik,

yaitu informasi yang tepat waktu, cepat dan akurat sebagai umpan

balik. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai,

40

kebutuhan akan informasi yang akurat dan tepat waktu oleh

seluruh tingkatan manajemen dan pekerja dapat dipenuhi dengan

sebaik-baiknya.

3) Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan (motivation,

Empowerment, and Alignment)

Merupakan hal yang sangat penting untuk menjamin adanya proses

yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan

inisiatif yang sebesar-besarnya bagi para pekerja, agar pekerja

mempunyai wewenang untuk mengambil keputusan.

Apabila sasaran-sasaran diatas dapat terpenuhi maka akan

meningkatkan semua persepektif baik perspektif keuangan, persepketif

pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan persepktif pertumbuhan

dan pembelajaran. Hubungan sebab-akibat dari keempat persepektif dalam

Balanced Scorecard adalah jika perusahaan berhasil menurunkan waktu

siklus proses produksi dengan meningkatkan mutu produk atau jasa

perusahaan melalui pengiriman yang tepat waktu kepada pelanggan

makatingkat kepuasan pelanggan meningkat yang sekaligus meningkatkan

loyalitas perusahaan. Peningkatan kepuasaan pelanggan dan loyalitas

pelanggan akan meningkatkan kunjungan dan pesanan pada perusahaan

yang pada akhirnya perusahaan menghasilkan tingkat laba bersih yang

meningkat. Dengan laba bersih yang meningkat maka pemegang saham

akan menerima deviden dan menikmati keuntungan modal (capital gain)

sebagai akibat dari kenaikan harga atas modal saham yang dimiliki.

41

Gambar 2.2 Kerangka KerjaPerspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sumber : Sony Yuwono,dkk , Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard,2006

Hasil

Retensi

Pekerja

Produktivitas

Pekerja

Kepuasan

Pekerja

Kompetensi Staf

Infrastruktur Tekonologi

Iklim Untuk Bertindak

42

D. Indikator Pelayanan Rawat Inap Rumah Sakit

Indikator-indikator pelayanan rumah sakit dapat dipakai untuk

mengetahui tingkat pemanfaatan, mutu, dan efesiensi pelayanan rumah

sakit. Indikator-indikator berikut bersumber dari sensus harian rawat inap,

yaitu :

1. Bor (Bed Occupancy Ratio = Angka penggunaan temapt tidur)

BOR adalah prosentase pemakaian tempat tidur pada satuan waktu

tertentu. Indikator ini memberikan gambaran tinggi rendahnya

tingkat pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. Nilai parameter

BOR yang ideal adalah antara 60-85%.

Rumus :

BOR = (Jumlah hari perawatan rumah sakit / (jumlah tempat tidur

X Jumlah hari dalam satu periode) X 100%

2. AVLOS (Average Leght of Stay = Rata-rata lamanya pasien

dirawat)

AVLOS adalah rata-rata lama rawat seorang pasien. Indikator ini

disamping memberikan gambaran gambaran tingkat efesiensi, juga

dapat memberikan gambaran mutu pelayanan, apabila diterapkan

pada diagnosis tertentu dapat dijadikan hal yang perlu pengamatan

lebih lanjut. Secara umum nilai AVLOS yang ideal antara 6-9 hari.

Rumus :

AVLOS = Jumalah lama dirawat / Jumlah pasien keluar (hidup +

mati)

43

3. TOI (Turn Over Interval = Tenggang perputaran)

TOI adalah rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari

telah diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini memberikan

gambaran tingkat efesiensi penggunaan tempat tidur. Idealnya

tempat tidur kosong tidak terisi pada kisaran 1-3 hari.

Rumus :

TOI = ((Jumlah tempat tiidur X Periode) – hari perawatan) /

Jumlah pasien keluar (hidup + mati)

4. BTO (Bed Turn Over = Angka Perputaran Tempat Tidur)

BTO adalah frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode,

beberapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu

tertentu. Idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata

dipakai 40-50 kali.

Rumus :

BTO = Jumlah pasien keluar (hidup + mati) / Jumlah tempat tidur.

5. NDR (Net Death rate)

NDR adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap

1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan gambaran mutu

pelayanan rumah sakit.

Rumus :

NDR = (Jumlah pasien mati seluruhnya / Jumlah pasien keluar

(hidup + mati) X 100%.

44

6. GDR (Gross Death Rate)

GDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian umum

untuk setiap1000 penderita keluar.

Rumus :

GDR = ( Jumlah pasien mati seluruhnya / Jumlah pasien keluar

(hidup + mati)) X 100%

45

E. Kerangka Pemikiran

Adapun kerangka pemikirannya sebagai berikut :

Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran

Feed back

Visi dan MisiTujuan Rumah Sakit

Strategi

Ukuran Strategik

Empat prespekitf di dalam Balanced Scorecard :

1. Perspekitf Keuangan2. Perspektif Pelanggan3. Persepktif Proses Bisnis Internal4. Perspektif Pertumbuhan dan

Pembelajaran

Saran

Kesimpulan

46

BAB III

METODE PENILITIAN

A. Tempat dan Waktu Penilitian

Tempat : Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan

Alamat : Jalan Persahabatan Raya, Rawamangun Jakarta Timur

Waktu : 27 Januari 2011 s/d selesai

B. Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan penulis untuk penyusunan skripsi ini adalah

data sekunder. Dalam pengertiannya dengan cara menganalisis data-data

tertulis atas pengukuran kinerja dan perencanaan kinerja gambaran umum

organisasi serta kebijakan organisasi yang berkaitan dengan pengukuran

kinerjanya.

C. Metode Pengumpulan Data

Adapun teknik pengumpulan data yang digunakan penulis dalam

penyusunan .penelitian ini adalah dengan cara mengumpulkan data yang

keterangannya maupun sumber-sumber yang diperlukan penulis antara

lain :

47

1. Penilitian Kepustakaan

Penelitian yang dilakukan dengan membaca buku literature dan

sumber lain berkaitan dengan masalah yang dibahas. Penilitian

kepustakaan dimaksudkan untuk mengetahui landasan teorits

bagi pembahasan dan memperlengkap data primer yang penulis

peroleh lewat penilitian perusahaan.

2. Penilitan Lapangan

Melakukan penelitan secara langsung ke obyek yang dituju

untuk memperoleh data yang diperlukan. Penulis

melakukannya dengan cara :

a. Observasi

Penelitian dengan melakukan pengamatan langsung

terhadap obyek yang dituju untuk mendapatkan gambaran

nyata tentang pelaksanaan kegiatan dan keadaan

perusahaan.

b. Wawancara

Melakukan pembicaraan langsung dengan pihak yang dapat

memberikan informasi dan data yang diperlukan.

48

D. Metode Pengolahan/Analisis Data

Penilitian dilakukan dengan cara analisis kuantitatif, melalui

pengukuran kinerja masing-masing indikator kemudian menetapkan

tingkat kinerja rumah sakit.

1. Mengukur Indikator Kinerja Keuangan

Aspek keuangan yang di gunakan untuk penilaian kinerja

keuangan meliputi lima indikator dengan total skor 20, adapun

rinciannya adalah sebagai berikut :

Tabel 3.1Indikator Kinerja Keuangan

No Indikator Nilai Bobot

1 Imbalan Investasi (ROI) 3

2 Rasio Kas (Cash Ratio) 3

3 Rasio Lancar (Current Ratio) 3

4 Collection Period (CP) 3

5 Perputaran Persedian (PP) 2

6 Perputaran Total Aset (TATO) 2

7 Rasio Aktiva Bersih Terhadap Total Aktiva 4

TOTAL 20

Sumber : Departemen Kesehatan RI, Buku Pedoman Penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran dan Penilaian tingkat Kesehatan Rumah Sakit

49

Persamaan yang digunakan untuk menghitung indikator kinerja

keuangan adalah seperti yang tercantum dalam tabel 3.2 di bawah ini.

Tabel 3.2

Persamaan dalam Perhitungan Indikator Kinerja Keuangan

No Indikator Persamaan

1 ROI Laba Usaha x 100%

Total Aktiva

2 Rasio Kas (Cash Ratio) Kas + Bank + Surat Berharga Jangka Pendek x 100%Current Liabilities

3 Rasio Lancar (Current

Ratio)

Current Aset x 100%

Current Liabilities

4 Colelection Period (CP) Total Piutang Usaha x 365 hari

Pendapatan Usaha

5 Perputaran Persedian (PP) Total Pendapatan x 365 hari

Capital Employed

6 Perputaran Total Aset

(TATO)

Total Pendapatan x 100%

Capital Employed

7 TAB terhadap TAB Total Modal Sendiri x 100%

Total Aset


50

Keterangan :

a. Capital Employed adalah posisi pada akhir tahun buku. Total aktiva

dikurangi aktiva tetap dalam penyelesaian.

b. Current Assets adalah posisi Total Aktiva lancar pada tahun buku.

c. Current Liabilities adalah posisi Total Kewajiban lancar pada akhir

tahun buku.

d. EBIT adalah kenaikan aktiva bersih sebelum bunga dan pajak dikurangi

laba dari hasil penjualan aktiva tetap, aktiva lain-lain, aktiva non

produktif.

e. Kas, Bank, dan surat berharga jangka pendek (investasi lancar) adalah

posisi masing-masing pada akhir tahun.

f. Penyusutan adalah Depresiasi dan Amortisasi.

g. Total Pendapatan usaha adalah jumlah pendapatan usaha selama tahun

buku yang meliputi seluruh pendapatan operasional sebelum dikurangi

dengan pendapatan non operasional.

h. Total Persediaan adalah seluruh persediaan yang tersedia untuk dijual,

dan digunakan untuk proses produksi pada akhir tahun buku yang

terdiri dari persediaan bahan baku, persedian barang jadi, persediaan

peralatan dan suku cadang persediaan pendukung kegiatan lainnya.

51

i. Total piutang usaha adalah piutang usaha (piutang pelayanan) setelah

dikurangi cadangan penyisihan piutang (penyisihan kerugian piutang)

pada akhir tahun buku.

Cara penghitungan bobot masing-masing indikator kinerja

keuangan adalah sebagai berikut :

1)Return On Investment (ROI)

Tabel 3.3

Daftar skor penilaian ROI

ROI% BOBOT

18 < ROI 3.0

15 < ROI ≤ 18 2.7

13 < ROI ≤ 15 2.4

12 < ROI ≤ 13 2.1

10.5 < ROI ≤ 12 1.8

9 < ROI ≤ 10.5 1.5

7 < ROI ≤ 9 1.2

5 < ROI ≤ 7 1.0

3 < ROI ≤ 5 0.8

1 < ROI ≤ 3 0.6

0 < ROI ≤ 1 0.4

ROI ≤ 0 0.2


52

2) Cash Ratio

Tabel 3.4

Daftar skor penilaian Cash Ratio

Cash Ratio BOBOT

X ≥ 18 3.0

25 ≤ X ≤ 18 2.4

15 ≤X ≤ 25 1. 8

10 ≤X ≤ 15 1.2

5 ≤X ≤ 10 0.6

0 ≤X ≤ 15 0.0


3) Current Ratio

Tabel 3.5

Daftar skor penilaian Current Ratio

Current Ratio = X % BOBOT

125 ≥ X 3.0

110 ≤ X ≤ 125 2.4

100 ≤ X ≤ 110 .1.8

95 ≤ X ≤ 100 1.2

90 ≤ X ≤ 95 0.6

X ≤ 90 0.0


53

4) Collection Period

Tabel 3.6

Daftar skor penilaian Collection Period

CP = X (hari) Perbaikan = X (hari) BOBOT

X ≤ 60 X > 35 3.00

60 < X ≤ 90 30 < X ≤ 35 2.70

90 < X ≤ 120 25 < X ≤ 39 2.40

120 < X ≤ 150 20 < X ≤ 25 2.10

150 < X ≤ 180 15 < X ≤ 20 1.80

180 < X ≤ 210 10 < X ≤ 15 1.44

210 < X ≤ 240 6 < X ≤ 10 1.08

240 < X ≤ 270 3 < X ≤ 6 0.72

270 < X ≤ 300 1 < X ≤ 3 0.36

300 < X 0 < X ≤ 1 0.00


Keterangan :

Skor perbaikan adalah nilai CP tahun berjalan di kurangi CP tahun lalu, CP di katakan mengalami perbaikan jika nilai CP tahun ini lebih kecil dari tahun lalu

5) Perputaran Persediaan

Tabel 3.7

Daftar skor perputaran persediaan

PP = X ( hari) Perbaikan = X (hari) BOBOT

X ≤ 60 X > 35 2.0

60 < X ≤ 90 30 < X ≤ 35 1.8

54

90 < X ≤ 120 25 < X ≤ 39 1.6

120 < X ≤ 150 20 < X ≤ 25 1.4

150 < X ≤ 180 15 < X ≤ 20 1.2

180 < X ≤ 210 10 < X ≤ 15 0.96

210 < X ≤ 240 6 < X ≤ 10 0.72

240 < X ≤ 270 3 < X ≤ 6 0.48

270 < X ≤ 300 1 < X ≤ 3 0.24

300 < X 0 < X ≤ 1 0.0


Keterangan :


6) Perputaran Total Aset

Tabel 3.8

Daftar skor penilaian Perputaran Total Aset

TATO = X (hari) Perbaikan = X (hari) BOBOT

120 < X 20 < X 2.0

105 < X ≤ 120 15 < X ≤ 40 1.8

90 < X ≤ 105 10 < X ≤ 40 1.6

75 < X ≤ 90 5 < X ≤ 40 1.4

60 < X ≤ 75 0 < X ≤ 40 1.2

40 < X ≤ 60 < X ≤ 40 1.0

20 < X ≤ 40 < X ≤ 40 0.8

55

X ≤ 20 < X ≤ 40 0.6


Keterangan :


7) Total Aktiva

Tabel 3.9

Daftar skor Total Aktiva Bersih terhadap Total Asset

RAB terhadap TA BOBOT

X < 0 0.0

0 ≤ X < 10 1.6

10 ≤ X < 20 2.4

20 ≤ X < 30 2.9

30 ≤ X < 40 4.0

40≤ X < 50 3.6

50 ≤ X < 60 3.4

60 ≤ X < 70 3.2

70 ≤ X < 80 3.0

80 ≤ X < 90 2.8

90 ≤ X < 100 2.7


2. Mengukur Indikator Kinerja Pelanggan

56

Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan adalah sebuah Badan

layanan Umum yang bergerak di bidang kesehatan sebagai unit

pelayanan teknis di lapangan. Sebagai unit pelaksana teknis di

bidang pelayanan kesehatan kepada masyarakat, maka kualitas

pelayanan tentunya sangat penting. Kualitas pelayanan yang

baik tentunya yang dapat memberikan kepuasan kepada

masyarakat, hal ini dapat ditandai dengan kurangnya keluhan

dari masyrakat sebagai pelanggan.

Salah satu upaya peningkatan pelayanan masyarakat

sebagaimana ditetapkan oleh undang-undang no. 25 tahun

2000 tentang Program Pembangunan Nasional (PROPENAS)

perlu disusun Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) sebagai

tolok ukur untuk menilai tingkat kualitas pelayanan kepada

masyarakat.

a. Unsur Pengukuran

Berdasarkan prinsip pelayanan sebagaimana telah

ditetapkan dalam Keputusan Men.PAN Nomor

63/KEP/M.PAN/7/2003 yang kemudian di kembangkan

menjadi 14 unsur yang relevan, valid dan realiabel

sebagiamana unsur minimal yang harus ada untuk dasar

pengukuran indeks kepuasan masyarakat adalah sebagai

berikut :

57

1) Prosedur Pelayanan, yaitu kemudahan tahapan yang

diberikan kepada masyarakat dilihat dari sisi kesederhanaan

alur pelayanan.

2) Persyaratan Pelayanan, yaitu persayaratan teknis dan

administratif yang diperlukan untuk mendapatkan

pelayanan sesuai dengan jenis pelayanannya.

3) Kejelasan petugas pelayanan, yaitu keberadaan dan

kepastian petugas yang memberikan pelayanan (nama,

jabatan, serta kewenangan dan tanggung jawabnya).

4) Kedisplinan petugas pelayanan, yaitu kesungguhan petugas

dalam memberikan pelayanan terutama terhadap konsistensi

waktu kerja sesuai ketentuan yang berlaku.

5) Tanggung jawab petugas pelayanan, yaitu kejelasan

wewenang dan tanggung jawab petugas dalam

penyelenggaraan dan penyelesaian pelayanan.

6) Kemampuan petugas pelayanan, yaitu tingkat keahlian dan

ketrampilan yang dimiliki petugas dalam memberikan atau

menyelesaikan pelayanan kepada masyarakat.

7) Kecepatan pelayanan, yaitu target waktu pelayanan dapat

diselesaikan dalam waktu yang telah ditentukan oleh unit

penyelenggara pelayanan.

58

8) Keadilan mendapatkan pelayanan, yaitu pelaksanaan

pelayanan dengan tidak membedakan golongan atau status

masyarakta yang dilayani.

9) Kesopanan dan keramahan petugas, yaitu sikap dan perilaku

petugas dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat

secara sopan dan ramah serta saling menghargai dan

menghormati.

10) Kewajaran biaya pelayanan, yaitu keterjangkauan

masyarakat terhadap besarnya biaya yang ditetapkan oleh

unit pelayanan.

11) Kepastian biaya pelayanan, yaitu kesesuian antara biaya

yaang dibayarkan dengan biaya yang telah ditetapkan.

12) Kepastian jadwal pelayanan, yaitu pelaksanaan waktu

pelayanan, sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan.

13) Kenyamanan lingkungan, yaitu kondisi sarana dan

prasarana pelayanan yang bersih, rapi dan teratur sehingga

memberikan rasa nyaman kepada penerima pelayanan.

14) Keamanan pelayanan, yaitu terjaminnya tingkat keamanan

lingkungan unit penyelenggara pelayanan ataupun sarana

yang digunakan sehingga masyaraakat merasa tenang untuk

mendapatkan pelayanan terhadap resiko-resiko yang di

akibatkan dari pelaksanaan pelayanan.

59

b. Metode Pengolahan data

Nilai IKM dihitung dengan menggunakan nilai rata-rata

tertimbang masing-masing unsur pelayanan. Dalam

penghitungan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) terhadap 14

unsur pelayanan yang dikaji, setiap unsur pelayanan memiliki

penimbang yang sama dengan rumus sebagai berikut :

Tabel 3.10

Metode Pengolahan Data

Bobot Nilai tertimbang= Jumlah BobotJumlahUnsur

= 114

= 0.071

Sumber : Laporan hasil survey Indeks Kepuasan Masyarakat RSUP Persahabatan

Untuk memperoleh nilai IKM unit pelayanan digunakan

pendekatan nilai rata- rata tertimbang dengan rumus sebagai

berikut :

Tabel 3.11

Rumus menentukan nilai IKM

IKM = Total dari persepsi per unit = X Nilai penimbang

Total nilai yang terisi


60

Untuk memudahkan interprestasi terhadap penilain IKM yaitu

antara 25 – 100 maka hasil penilaian tersebut dikonversikan

dengan nilai dasar 25 dengan rumus sebagai berikut :

Tabel 3.12

Nilai Konversi Interprestasi IKM

IKM Unit Pelayanan X 25


c. Kategorisasi

Tabel 3.13

Kategorisasi IKM

Nilai Interval IKM

Nilai Interval Konveksi IKM

Mutu Pelayanan Kinerja Unit Kerja

1,00 – 1,75 25 – 43,75 D Tidak Baik

1.76 – 2.50 43,76 – 62.5 C Kurang Baik

2.51 – 3.25 62.51 – 81,25 B Baik

3.26 – 4,00 81.26 - 100 A Baik Sekali


61

E. Definisi Operasional

Penilitian ini menggunakan ukuran yang terkandung dalam

keempat persepktif Balanced Scorecard, yaitu :

1. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)

Persepektif keuangan merupakan ukuran yang sangat penting

dalam merangkum kinerja dari tindakan ekonomis yang telah

diambil. Ukuran kinerja keuangan memberikan penilaian

terhadap target keuangan yang dicapai oleh organisasi dalam

mewujudkan visi dan misinya. Perspektif keuangan dalam

penelitian ini meliputi pertumbuhan pendapatan, penurunan

biaya.


Perspektif Pelanggan merupakan ukuran yang dilihat dari

jumlah pelanggan yang dimiliki dan tingikat kepuasan

pelanggan. Pengukuran kinerja yang dinilai dari jumlah

pelanggan dan tingkat kepuasan pelanggan terdiri dari :

a. Pangsa Pasar

Pangsa pasar ini menggambarkan proporsi bisnis yang

dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu. Hal itu

diungkapkan dalam bentuk-bentuk jumlah pelanggan, uang

yang dibelanjakan atau volume satuan yang terjual.

62

b. Retensi Pelanggan

Mengukur tingkat dimana perusahaan dapat

mempertahankan hubungan dengan konsumen. Pengukuran

dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase

pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini

dengan cara membandingkan jumlah pelanggan tahun

berjalan dengan tahun sebelumnya.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perseppektif proses bisnis internal memberikan penilaian atas

gambaran proses yang telah dibangun dalam melayani

masyarakat. Persepektif proses bisnis internal menggunakan

pengembangan program layanan, perbaikan sistem operasional

dan peningkatan kualitas proses layanan. Pengukuran kinerja

yang bertujuan untuk mendorong perusahaan agar menjadi

leraning organization dan juga mendorong pertumbuhan

organisasi.


Persepktif pertumbuhan dan pembelajaran memberikan

penilaian yang merupakan pemacu untuk membangun kualitas

pelayanan dan kualitas personel yang diperlukan untuk

63

mewujudkan target keuangan, pelanggan dan proses bisnis

internal. Tolok ukur yang digunakan adalah peningkatan

kapabilitas karywan dan peningkatan komitmen karyawan.

Untuk peningkatan kapabilitas dilihat dari adanya peningkatan

pelatihan seminar yang diadakan baik dari dalam kegiatan

rumah sakit maupun dari luar pihak rumah sakit, sedangkan

untuk peningkatan komitmen karywan dapat dilihatdari

persentase berkurangnya jumlah karywan yang keluar karena

diakibatkan beberapa alasan.

64

BAB IV

GAMBARAN UMUM LOKASI PENELITIAN

A. Sejarah Singkat Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan

Berdasarkan riwayatnya RSUP Persahabatan merupakan

sumbangan dari Pemerintah Rakyat Rusia kepada Pemerintah Republik

Indonesia. Pembangunan gedung yang di mulai pada tahun 1961 dan

selesai tahun 1963, serta di serahkan kepemilikannya pada tanggal 7

November 1963 yang kemudian dikenal sebagai hari jadi RSUP

Persahabatan. Pengelolaan rumah sakit pada saat berdiri merupakan rumah

sakit satelit dari Rumah Sakit Cipto Mangunkusumo (RSCM) yang tenaga

medisnya dan perawat berasal dari RSCM atau Fakultas Kedokteran

Universitas Indonesia dan Pemerintah Rusia. Rumah sakit ini awalnya

dipersiapkan untuk layanan penyakit infeksi.

Sejak tahun 1975 sesuai dengan pencapaian kinerja pelayanannya,

maka RSUP Persahabatan berkembang menjadi rumah sakit mandiri yang

pengelolaannya langsung di bawah Departemen Kesehatan dan Pusat

Pertanggung Jawaban Jendral Pelayanan Medik, melalui Surat Keputusan

Mentri Kesehatan Nomor 264/P.Kes/I.O/1975 tentang Status Rumah Sakit

Persahabatan. Pada saat itu, mulai diterapkan struktur organisasi sesuai

Keputuaan Mentri Kesehatan RI No.134/Menkes/SK/IV/1978 tentang

susunan Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit.

65

Selanjutnya RSUP Persahabatan dikukuhkan menjadi Rumah Sakit umum

kelas B-3, yang merupakan rumah sakit rujukan di Wilayah Jakarta Timur.

Perkembangan RSUP Persahabatan selanjutnya dapat dikelompokkan

sebagai berikut :

1. Pada tahun 1992 RSUP Persahabatan ditetapkan sebagai Unit

Rumah Swadana sesuai Keputusan Mentri Kesehatan RI

Nomor.747/Menkes/SK/IX/1992. Dalam rangka persiapan

Rumah Sakit swadana tersebut telah dilakukan berbagai

perbaikan baik organisasi, sistem kerja maupun pembinaan

karyawan serta sarana fisik agar siap untuk dipasarkan.

Perbaikan sistem operasional berupa : perumusan visi, misi,

tujuan, tugas, dan fungsi rumah sakit. Demikian juga disusun

Rencana Stratejik untuk lima tahunan, dan dijabarakan dalam

rencana kerja satu tahunan, serta penyelenggaraan Corporate

Plan yang disusun melalui lokal karya tahunan rumah sakit

yang sudah berjalan sejak 1991. Penyusunan desain Sistem

Informaasi Manajemen Rumah Sakit (SIMRS), perbaikan

sistem farmasi melalui Hospital Farmacy dan uji coba depot

farmasi di unit rawat inap (unit dose system), perbaikan sistem

rekam medis, perbaikan administrasi keuangan melalui sistem

pelayanan rawat inap satu atap, perbaikan struktur dokumen

ibilling system dengan penunjukkan petugas pemerinci dan

pengunaan Tanda Layanan Khusus (TLK) bagi setiap

66

transaksi, peyusunan buku tarif, penghitungan unit cost dan

lain-lain. Selain itu juga dilakukan penyusunan buku pedoman

kerja dan buku uraian tugas, penyusunan Standard Operating

Procedures (SOP) bagi setiap layanan, penyusunan standard

layanan medis pada setiap SMF. Meningkatkan peran Komite

Medik dalam pengambilan keputusan. Untuk meningkatkan

efesiensi penggunaan sumber daya diberlakukan sentralisasi

administrasi dan manajemen termasuk pendapatan,

penambahan struktur baru berupa Seksi Akuntansi, Seksi

Sanitasi RS, Satuan Pengawas Intern (SPI), dan penujukkan

Panitia Pengadaan dan Penerimaan Barang dll. Perubahan

satatus rumah sakit unit swadana ini menuntut RSUP

Persahabatan melakukan perubahan struktur organisasi sesuai

dengan Keputusan Menkes No 552/Menkes/SK/VI/1994

tentang Struktur Organisasi Rumah Sakit Umum Pusat

Persahabatan. Pada tahun 1998 telah diciptakan lagu “mars

budaya persahabatan’. Penyusunan Rencana Strategis

(RENSTRA) dan Sistem Informasi Manjajemen Rumah Sakit

terus disempurnakan, sehingga dapat diharapkan mendukung

keakuratan data serta dasar pembenahan di bidang keuangan,

personalia, investasisasi, rekam medis, dan akuntansi.

2. Tahun 1998 Rumah sakit Umum Pusat Persahabatan

ditetapkan sebagai Rumah Sakit Pendapatan Negara Bukan

67

Pajak (PNBP), yang mana pemasukan pendapatan fungsional

rumah sakit harus disetor ke negara. Pada tahun 2000 RSUP

Persahabatan berubah statusnya menjadai Perusahaan Jawatan,

perkembangan RSUP Persahabatan pada saat ini adalah

komitmen rumah sakit untuk berubah menuju ke era

kemandirian seiring dengan meningkatnya tuntutan konsumen

untuk berkembang, baik dengan melibatkan disiplin lain yang

terkait dalam menunjang kegiatan pelayanan rujukan yang

bertaraf internasional.

3. Pada bulan Juni 2005, RSUP Persahabatan berubah lagi

menjadi Institusi Pemerintah yang menerapkan Badan Layanan

Umum. Struktur organisasi dan tatalaksana kerja berdasarkan

SK Menkes No 861/Menkes?VI/2005 tanggal 16 Juni 2005.

Dalam mendukung peningkatan kinerja RS, pada tahun 2003

telah disusun Budaya Organisasi RSUP Persahabatan, berupa

budaya kerja : “Kebersamaan dan Kemitraan, serta sikap kerja

yang terdiri dari nilai-nilai Adi layanan, Disiplin, Jujur dan

Inovatif (ADJI)” yang telah disosialisasikan dan menjadi acuan

perilaku seluruh karyawan.

B. Tugas dan Fungsi

Sesuai dengan Peraturan Menteri Kesehatan

Nomor1679/Menkes/XII/2005 tanggal 27 Desember tentang tata kerja

68

RSUP Persahabatan menjelaskan bahwa RSUP Persahabatan mempunyai

tugas menyelengarakan upaya penyembuhan dan pemulihan kesehatan

yang dilaksanakan secara serasi, terpadu, dan berkesinambungan dengan

upaya peningkatan kesehatan dan pencegahan, melaksanakan upaya

rujukan seta menyelenggarakan pendidikan dan penelitian.

Dalam melaksanakan tugas tersebut, RSUP Persahabatan

menyelenggarakan fungsi :

1. Pelayanan medis,

2. Pelayanan penunjang medis, non medis dan umum,

3. Pelayanan rujukan,

4. Pengelolaan sumber daya rumah sakit,

5. Pendidikan dan pelatihan di bidang kesehatan,

6. Penelitian dan pengembangan,

7. Pelayanan administrasi dan keuangan.

C. Visi, Misi, dan Nilai-nilai

Mengacu pada visi Departemen Kesehatan RI dan Direktorat

Jenderal Bina Pelayanan Medik, serta berdasarkan analisis lingkungan

makro dan analisa SWOT, maka rumah sakit menetapkan visi, misi, dan

nilai-nilai rumah sakit sebagai berikut :

1. Visi

Menjadikan rumah sakit terdepan, dengan unggulan kesehatan

respirasi kelas dunia. Visi tersebut mengandung makna bahwa

69

RSUP Persahabatan harus mampu menjadi pelopor dalam

pelayanan kesehatan, dan sebagai pusat rujukan pelayana

respirasi harus mampu memberikan pelayanan kelas dunia.

Artinya mampu menjadi pusat rujukan, pendidikan dan

penelitian pelayanan respirasi dengan standard internasional.

2. Misi

Untuk dapat mewujudkan visi tersebut maka RSUP

Persahabatan menetapkan misi, yaitu :

a. Mengembangkan kepempinan yang visioner.

b. Menyelenggarakan pelayanan prima yang profesional.

c. Menyelenggarakan kegiatan pendidikan, penelitian, dan

pengembangan.

d. Mengembangkan pelayanan unggulan dibidang respirasi.

e. Menyelenggarakan pemberdayaan seluruh potensi sumber

daya rumah sakit, kemitraan serta peningkatan

kesejahteraan.

Motto :

Untuk mendukung visi dan misi tersebut RSUP Persahabatan

mempunyai motto :Serving with Frendship”.

3. Nilai-Nilai

a. Jujur

Setiap karyawan RSUP Persahabatan senantiasa

menjunjung tinggi perilaku yang berdasar pada nilai-nilai

70

pribadi : kejujuran, kecerdasan, keterbukaan, dan

kepercayaan. Nilai kejujuran merupakan sifat yang utama

dan tidak bisa di tawar lagi untuk meviptakan kepercayaan

pelanggan.

b. Kompeten

Secara konsisten dan disiplin tinggi setiap karyawan RSUP

Persahabatan memberikan layanan prima sesuai standard

profesionalisme dan memegang teguh etika dan profesi dan

intregitas moral yang tinggi. Senantiasa melakukan

pengembangan diri dalam rangka mencapai kompetensi.

D. Struktur Organisasi dan Susunan Pengurus

1. Strukutur Organisasi BLU RSUP Persahabatan

Sesuai Peraturan Menteri Kesehatan Nomor

1679/Menkes?XII/2005 tanggal 27 Desember 2005, susunan organisasi

RSUP Persahabatan terdiri dari :

a. Direktorat Medik dan Keperawatan,

b. Direktorat Umum, Sumber Daya Manusia, dan Pendidikan,

c. Direktorat Keuangan,

d. Unit-unit non strukutral.

2. Susunan Dewan Pengawas dab Direksi

Anggota Dewan Pengurus BLU RSUP Persahabatan tahun 2007

ditetapkan melalui Surat Keputusan Menteri Kesehatan No.

71

010/Menkes/SK/I/2007 tentang Pengangkatan Dewan Pengawas Rumah

Sakit Umum Pusat Persahabatan Unit Pelaksanaan Teknis Departemen

Kesehatan dengan Menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan

Layanan Umum tertanggal 8 Januari 2007 dengan susunan sebagai berikut

Tabel 4.1

Susunan Dewan Pengawas RSUP Persahabatan

1 Dr. I Nyoman Kandun, MPH Ketua

2 Drg. Anwarul Amin, MARS Sekretaris

3 Prof. Dr. Hadiarto Mangunnegoro,Sp.P (K)

FCCP

Anggota

4 Prapto hadi, SH, MM Anggota

5 Dr. Menaldi Rasmi, Sp.P Anggota

6 Suharjono, SE, MM Anggota

Sumber : Buku Laporan Tahunan RSUP Persahabatan

Tabel 4.2

/Susunan Direksi RSUP Persahabatan

1 Dr.Priyanti Z. Soepandi, SpP(K) Direktur utama

2 Dr.Cleimens Manyakori, Spp

Kepmenkes RI

No.1720/Menskes/SK/XII/2005

Direktur Medik

dan

Keperawatan

3 Dr.Mohammad Ali Toha, MARS

Kepmenkes RI

Direktur

Keuangan

72

No.1721/Menkes/SK/XII/2005

Tanggal 28 Desember 2005

4 Dr.Lia Gardenia Partakusuma, SP.PK

Kepmenkes RI

No.1722/Menkes/SK/XII/2005

Direktur umum,

SDM, dan

Pendidikan

Sumber : Buku Laporan tahunan RSUP Persahabatan

E. Sistem Pelayanan

Fasilitas pelayanan medis RSUP Persahabatan baik di Instalasi

Rawat Jalan, Rawat Inap, Rawat Darurat atau Emergensi dan Rawat

Intensif, meliputi :

1. Pelayanan Rawat Jalan

a. Poliklinik Bedah : Umum, Digestif, Tulang, Plastik, Onkologi,

Torak, Syaraf, Anak, Urologi.

b. Poliklinik Penyakit Dalam : Tropik, Endokrin, Gastro, Enterologi,

Rematik, Hematologi, Geriatri, konseling HIV/AIDS.

c. Poliklinik kesehatan Anak, Imunisasi

d. Poliklinik Kebidanan dan Penyakit Kandungan : Obstetri,

Ginekologi, Onkologi, dan keluarga Bencana (KB).

e. Poliklinik Mata

f. Poliklinik THT

g. Poliklinik Syaraf

h. Poliklinik Jantung

i. Poliklinik Kulit dan Kelamin

j. Poliklinik gigi dan Mulut, Bedah Mulut, Gigi Anak

73

k. Poliklinik Kesehatan jiwa : Deteksikasi, Konsultasi Psikologi

l. Poliklinik Paru, Asma, PPOK, Onkologi

m. Poliklinik Konsultasi Gizi

n. Poliklinik Akupuntur

o. PoliklinikAnestesi dan Reanimasi

p. Poliklinik Kesehatan Kerja dan Pegawai

q. Poliklinik Medical Chek Up

r. Poliklinik Rehab Medik

s. Poliklinik Spesialsis Terpadu (Griya Puspa)

2. Pelayanan Rawat Inap

Pelayanan rawat inap RSUP Persahabatan yang disediakan

memiliki kapasitas tempat tidur, dan pada tahun 2007 sebanyak 526

tempat tidur, dan pada tahun 2008 menjadi 553 tempat tidur dengan

komposisi jumlah tempat tidur berdasarkan kelas perawatan sebagai

berikut :

Tabel 4.3

Kapasitas Tempat Tidur RSUP Persahabatan tahun 2008/2009

Jenis Ruangan / Kelas Tahun 2008 Tahun 2009

Kelas III 276 251

Kelas II 137 123

Kelas I 28 48

Kelas I Khusus 16 13

74

Kelas I Khusus 3 3

Kelas VIP / Utama 14 10

Kelas Super VIP 2 0

Bayi Kelas III 41 30

Bayi Kelas II 9 5

Griya Puspa Utama dan kelas I 27 21

Jumlah kapasitas 553 504

Sumber : Buku Laporan Tahunan RSUP Persahabatan

3. Pelayanan Gawat Darurat

Pelayanan Gawat Darurat RSUP Persahabatan terdiri dari 4

(empat) jenis pelayanan, yang terdiri dari :

a. Non Bedah

b. Bedah

c. Kebidanan

d. Respirasi

4. Pelayanan Rawat Intesif

Pelayanan rawat intesif RSUP Persahabatan terdiri dari empat jenis

ruang kelas perawatan, kapasitas tempat tidur tahun 2008 tersedia 15

tempat tidur sedangkan tahun 2009 tersedia 10 tempat tidur.

5. Pelayanan Penunjang

Pelayanan penunjang RSUP Persahabatan yeng tersedia meliputi :

a. Laboratorium Klinik (24 jam) di empat unit pelayanan

b. Laboratorium Patologi Anatomi

75

c. Laboratorium Mikrobiologi

d. Farmasi atau Apotik (24 jam) di enam unit pelayanan

e. Optik di dua unit pelayanan

f. Radiologi (24 jam) : CT Scan (Griya Puspa dan IGD

g. mammografi

h. Radioterapi : Cobalt, Linac

i. USG, EEG, EKG, Endoscopy, EMG

j. Lapoaroskopi

k. V 02 Max

l. Body Pletysmografi

m. Audiometri

n. Rehabilitasi Medik

6. Layanan Unggulan

Layanan unggulan utama RSUP Persahabatan merupakan Pusat

Rujukan Nasional Kesehatan Respirasi dan masing-masing SMF

mengembangkan layanan unggulan lainnya sebanyak 21 jenis ungulan,

sebagai berikut

a. SMF Paru : Asma, PPOK, Onkologi, Infeksi, Paru Kerja, Pulmonary

intervention, Sleep

b.SMF Bedah

c. SMF Penyakit Dalam

d. SMF Mata

e. SMF Jantung

76

f. SAMF Kulit dan Kelamin

BAB V

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Kerangka Konsep

Kerangka konsep disusun berdasarkan konsep Balanced Scorecard

yang digunakan untuk mengukur kinerja rumah sakit melalui 4 perspektif.

Analisa terhadap pengukuran kinerja Rumah Sakit Umum Pusat

Persahabatan dilakukan dengan 4 perspektif konsep Balanced Scorecard

yaitu : Kinerja keuangan, kinerja pelanggan, kinerja proses bisnis internal

dan kinerja pembelajaran dan pertumbuhan.

Pada perspektif keuangan harus menggambarkan upaya perusahaan

untuk menciptakan kepuasan konsumen dengan memberikan pelayanan

yang terbaik. Tujuan dan ukuran yang digunakan pada perspektif ini

disesuaikan dengan daur hidup produk atau industeri. Pada perspektif

pelanggan harus menggambarkan tampilan perusahaan di mata pelanggan,

ukuran yang digunakan adalah dengan menggunakan Indeks Kepuasan

Masyarakat (IKM). Perspektif bisnis internal harus menggambarkan

seluruh proses yang dilakukan perusahaan, dan identifikasi sampai

pemenuhan kebutuhan pelanggan. Perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan harus menggambarkan upaya perusahaan untuk terus

melakukan inovas-inovasi.

77

. Gambar 5.1

Kerangka Konsep Balanced Scorecard RSUP Persahabatan

Visi dan Misi

RSUP Persahabatan


a. ROI

b. Cash Ratio

c. Curren t Ratio

d. Collection Period

e Inventory Turn Over

f.. TATO

g RAB terhadap TA

2. Perspektif Konsumen

Dengan Menggunakan metode IKM (Indeks kepuasan masyarakat)


a. Inovasi

b. Proses Indikator Penampilan Klinika. Bed Turnover Ratio (BTO)b. Gross Death Rate (GDR)c. 4et Death Rate (NDR)d. Bed Occupacion Rate (BOR)e. Average Length of Stay (AvLOS)f. Turn Over Interval (TOI)c. Layanan Purna Jual


a. Pertumbuhan Karyawan

b. Absensi Karyawan

78

Balanced Scorecard mempunyai empat perspektif, yaitu

perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran

dan pertumbuhan. Penulis akan membahas perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan terlebih dahulu karena aspek ini akan mempengaruhi aspek

yang lainnya.

1. Perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan

Dalam mengukur perspektif pertumbuhan dan pembelajaran di

RSUP Persahabatan digunakan beberapa indikator yaitu kapabilitas

pegawai di RSUP Persahabatan antara lain :

a. Tingkat pertumbuhan karyawan

Untuk mengukur tingkat pertumbuhan karyawan diambil data

mengenai turnover yang terjadi selama dua tahun 2008 – 2009

di RSUP Persahabatan. Kemudian dihitung Labour Turn

Overnya. Dibawah ini adalah rincian pegawai atau karyawan

yang ada di RSUP Persahabatan selama tahun 2008-2009

disajikan pada tabel dibawah ini :

Tabel 5.2

Pertumbuhan Karyawan

RSUP Persahabatan tahun 2008 dan 2009

NO Jenis Tenaga PNS Non PNS Lain-lain Jumlah

08 09 08 09 08 09 08 09

1 Dokter Umum 19 31 9 2 - - 28 33

79

2 Dokter Ahli 112 118 9 7 - - 121 125

3 Dokter Gigi 8 8 - - - - 8 8

4 Dokter PPDS

paru

- - - - 65 70 65 70

5 Dokter BBS

(PPT)

- - - - - 2 - 2

6 Perawat 537 502 137 161 - - 674 663

7 Penunjang

Medis

146 150 55 61 - - 201 211

8 Non Medis 342 331 261 - - 673 690

Jumlah 1164 1238 541 492 65 72 1770 1802

Rasio 65.7

6%

68.7

0%

30.5

7%

27.30

%

3.6

7%

3.9

9%

100

%

100

%

Sumber : Buku Laporan tahunan RSUP Persahabatan

Dari tabel diatas menunjukkan adanya tingkat pertambahan

karyawan dari tahun ke tahun. Pertumbuhan karyawan ini bertujuan

untuk meningkatkan kinerja rumah sakit dalam menangani pasien yang

tiap tahun terus bertumbuh. Biasanya keluarnya karyawan disebabkan

oleh beberapa alasan yaitu: ada yang dimutasi, dipromosikan ke rumah

sakit lain, mengundurkan diri karena sakit parah, atau mengikuti

keluarga yang pindah daerah tempat tinggal.Dengan adanya karyawan

yang keluar, maka pihak RSUP Persahabatan menambah karyawannya

yang lebih berintegiritas dan berkompeten di bidangnya, hal ini

80

menunjukkan bahwa semakin baik kinerja rumah sakit di dalam

meningkatkan pertumbuhan karyawannya.

b. Absensi Karyawan

Untuk mengetahui tingkat absensi karyawan di RSUP

Persahabatan dilakukan wawancara dengan Kepala Urusan

Pegawai. Berikut adalah pernyataan Kepala Bagian SDM :

“Absensi di RSUP Persahabatan menggunakan tanda tangan atau paraf kehadiran pegawai. Untuk keterlambatan pegawai diberikan teguran langsung dan tidak langsung, teguran tidak langsung berupa pemberian surat tegurankepada pegawai. Pada umumnya disiplin pegawai sudah cukup tinggi”

Setiap hari pegawai RSUP Persahabatan diwajibkan

absendengan melakukan tanda tangan atau paraf kehadiran,

selain itu para pegawai juga diwajibkan untuk melakukan apel

pagi. Jam kerja pegawai rumah sakit pemerintah adalah jam

08.00 – 14.00. Untuk membantu memonitor dan kontrol di

setiap unit, setiap bulannya dipantau oleh kepala urusan

pegawai melalui lembaran absensi. Absensi akan

diperhitungkan oleh kepegawaian sebagai salah satu dasar

perhitungan imbalan jasa medik yang diterima pegawai di

RSUP Persahabatan setiap bulannya.

81


Pada pengukuran kinerja dari perspektif proses bisnis internal di

RSUP Persahabatan, ada beberapa indikator yang digunakan, yaitu :

kemampuan rumah sakit untuk melakukan inovasi , pencapaian kinerja

yang dapat dilihat dari beberapa indikator pelayanan, serta kemampuan

untuk melakukan pelayanan kepada pelanggannya dengan melihat pada

jumlah komplain yang masuk.

a. Inovasi

Inovasi yang akan dan sedang dilakukan oleh RSUP

Persahabatan yaitu dengan upaya peningktan jasa pelayanan

rawat jalan maupun pelayanan penunjang. Adapun rencana

yang akan dan sedang dilakukan dalam peningkatan secara

terperinci antara lain :

1) Pelayanan medis meliputi pemeriksaan, pengobatan, dan

tindakan medis akan diupayakan pemeriksaan pasien di

poliklinik dilakukan oleh dokter spesialis, demikian pula

pengobatan dan tindakan medis, dan peningkatan pelayanan

dalam jam visit dokter.

2) Pelayanan penunjang terutama laboratorium, peningkatan

jenis pemeriksaan yang telah tersedia.

3) Pelayanan perawat pasien akan ditingkatkan sesuai dengan

asuhan keperawatan.

82

b. Indikator Pelayanan Rawat Inap

Untuk mengukur kinerja pelayanan pada RSUP Persahabatan

berdasarkan data aktivitas tahunan selama tahun 2008 dan

2009 diukur dengan menggunakan 6 indikator pelayanan rawat

inap, yaitu :

1) Indikator Bed Turnover Ratio (BTO)

Indikator Bed Turnover Ratio (BTO) bertujuan untuk

mengukur peningkatan Bed Turnover Ratio (BTO), yang

diukur dengan perbandingan antara jumlah pasien

yang keluar dengan tempat tidur yang siap pakai.

Penghitungannya adalah :

BTO tahun 2008 BTO tahun 2009

BTO = 20.990 BTO = 22.296

570 504

BTO = 36.82 kali BTO = 44.24 kali

Berdasarkan hasil perhitungan di atas , dapat dilihat bahwa nilai

Bed Turnover ratio dari tahun 2008 -2009 mengalami peningkatan sebesar

7.42 kali ( 44.24 kali –36.82 kali = 7.42 kali). Hasil perhitungan tersebut

menunjukkan bahwa tingkatperputaran tempat tidur yang terisi di RSUP

Persahabatan terusmeningkat, yang berarti jumlah pasien yang dapat

tertangani oleh rumah RSUP Persahabatan semakin banyak, karena pada

tahun 2009 terjadi peningkatanpasien sebesar 7.42 kali jika dibandingkan

dengan tahun 2008. Menurut Depkes RI, standard ideal BTO berkisar 40 –

83

50 kali, Pada RSUP Persahabatan BTO tahun 2009 sebesar 44.24 kali, hal

ini berarti BTO RSUP Persahabatan telah memenuhi standard dari Depkes

RI yang berkisar 40 – 50 kali.

2) Indikator Gross Death Rate (GDR)

Indikator Gross Death Rate (GDR) bertujuan untuk

mengukur penurunan atau kenaikan jumlah pasien yang

meninggal dunia di RSUP Persahabatan, Gross Death Rate

(GDR) di ukur dengan membandingkan antara pasien

meninggal dunia dengan jumlah untuk tiap pasien keluar.

GDR tahun 2008 GDR tahun 2009

GDR = 1.268 X 100% GDR = 1.344 X 100%

20.990 22.296

GDR = 6.04 % GDR = 6.04%


Gross Date Ratedari tahun 2008 -2009 tidak mengalami perubahan. Hal

ini menunjukkan bahwa kinerja RSUP Persahabatan dalam hal perawatan,

pencegahan kecepatan penanganan serta keamanan terhadap pasien sama

baik dengan tahun sebelumnya.

3. Indikator Net Death Rate (NDR)

Indikator Net Death Rate (NDR) bertujuan untuk mengukur

penurunan ataukenaikan jumlah pasien yang meninggal

setelah dirawat di RSUP Persahabatan. Indikator Net Death

Rate (NDR) diukur dengan membandingkan antara jumlah

84

pasien yang meninggal setelah dirawat di rumah sakit

selama lebih 48 jam dengan jumlah untuk tiap pasien keluar

dari rumah sakit. Perhitungannya adalah :

NDR tahun 2008 NDR tahun 2009

NDR = 797 NDR = 769

20.990 22.296

NDR = 3.80 % NDR = 3.45%


Net Death Rate RSUP Persahabatandari tahun 2008 -2009 mengalami

penurunan sebesar (3.80% - 3.45% = 0.35% ). Hal ini menunjukan bahwa

kinerja yang ditunjukkan oleh RSUP Persahabatan dalam hal perawatan

intensif sudah memuaskan, hal ini terlihat dari penurunan tingkat NDR

pada tahun 2009 sebesar 0.35%.

4. Indikator Bed Occupacion Rate (BOR)

Indikator Bed Occupacion Rate (BOR) bertujuan untuk

mengukur pemakaian tempat tidur yang dipegunakan untuk

melihat berapa banyak tempat tidur di RSUP Persahabatan

yang digunakan pasien. Perhitungannya adalah :

BOR tahun 2008 BOR tahun2009

BOR = 123.677 X 100% BOR = 127.220 X 100%

208.620 183.960

BOR = 59.28% BOR = 69.16%

85

Dari hasil perhitungan yang disajikan di atas, dapat dilihat bahwa

nilai Bed Occupacion Rate (BOR) dari tahun 2008-2009 mengalami

kenaikan sebesar 9.88%(69.16% - 59.28% = 9.88%). Hal ini berarti

menunjukkan bahwa tempat tidur yangterpakai kinerja di RSUP

Persahabatan lebih baik , karenabertambahnya pemakaian tempat tidur di

rawat inap. Menurut Depkes RI, standard ideal BOR berkisar 60 – 85 %,

Pada RSUP Persahabatan BTO tahun 2009 sebesar 69.16 %, hal ini berarti

BOR RSUP Persahabatan telah memenuhi standard dari Depkes RI yang

berkisar 60 – 85 %.

5. Indikator Average Length of Stay (AvLOS)

Indikator Average Length of Stay (AvLOS) digunakan

untuk mengukur rata-rata lama perawatan seorang pasien di

RSUP Persahabatan Indikator ini disamping memberikan

gambaran tingkat estimasi juga dapat memberikan

gambaran mutu pelayanan di RSUP

Persahabatan.Perhitungannya adalah :

AvLOS tahun 2008 AvLOS tahun 2009

AvLOS = 134.589 AvLOS = 144.883

20.990 22.296

AvLOS = 6.44 hari AvLOS = 6.50 hari

Dari perhitungan diatas, terlihat bahwa nilai Average Length of

Stay (AvLOS) dari tahun 2008 - 2009mengalami kenaikan sebesar 0,06

hari ( 6.44 hari – 6.5 hari = 0.66 hari ). Hasil perhitungan berarti

86

menunjukan bahwa rata-rata lama pasien dirawat pada RSUP Persahabatan

meningkat, yang berarti bahwa lamanya pasien dirawat belum dapat di

minimalisir. Menurut Depkes RI, standard ideal AvLOS berkisar 6 – 9

hari, Pada RSUP Persahabatan BTO tahun 2009 sebesar 6.5 hari, hal ini

berarti AvLOS RSUP Persahabatan telah memenuhi standard dari Depkes

RI yang berkisar 6 – 9 hari.

6. Indikator Turn Over Interval (TOI)

Indikator Turn Over Interval (TOI) adalah waktu rata-rata

suatu tempat tidur kosong atau waktu antara satu tempat

tidur ditinggalkan oleh pasien sampai ditempati lagi oleh

pasien lain di RSUP Persahabatan. Perhitungannya adalah :

TOI tahun 2008 TOI tahun 2009

TOI = 84.943 TOI = 56.740

20.990 22.296

TOI = 4.05 hari TOI = 2.54 hari

Dari hasil perhitungan diatas terlihat bahwa Turn Over Interval

(TOI) dari tahun2008 – 2009 mengalami penurunan sebesar 1.51 hari

( 4.05 hari – 2.54 hari = 1.51 hari ) . Hasil perhitungan menunjukkan

bahwa rata-rata tempat tidur kosong pada RSUP Persahabatanmengalami

penurunan , yang berarti bahwa kinerja pada RSUP Persahabatan dalam

hal perawatan, pencegahan, terhadap pasien sudah baik dan memuaskan

karena jumlah pasien yang melakukan rawat inap sudah dapat

87

diminimalisir.Menurut Depkes RI, standard ideal TOI berkisar 1 – 3 hari,

Pada RSUP Persahabatan TOI tahun 2009 sebesar 2.54, hal ini berarti

BTO RSUP Persahabatan telah memenuhi standard dari Depkes RI yang

berkisar 1 – 3 hari.

Hasil perhitungan dari indikator-indikator pelayanan rawat inap di

atas disajikan pada tabel dibawah ini :

Tabel 5.3

Perbandingan Indikator pelayana rawat inap RSUP Persahabatan

tahun 2008 dan 2009

NO INDIKATOR 2008 2009

1 BOR 59.28 69.16

2 AvLOS 6.44 6.50

3 TOI 4.05 2.54

4 BTO 36.82 44.24

5 GDR 6.04 6.03

6 NDR 3.80 3.45

Sumber : Laporan Instalansi rawat inap RSUP Persahabatan

c. Layanan Purna Jual

Layanan purna jual setelah pasien di RSUP Persahabatan

yaitu mengenai pelayanan di adminstrasi pembayaran setelah

pasien mendapat pelayanan rawat jalan. Pasien yang telah

selesai melakukan pengobatan atau rawat inap melakukan

88

pembayaran pada bagian adminstrasi , dengan cara

pembayarannya masih dilakukan dengan cara pembayaran

langsung ke kasir, yang selanjutnya direncanakan sudah dapat

dilakukan dengan menggunakan kartu kredit. Untuk pelayanan

purna jual apakah pasien akan kembali lagi ,tidak tergantung

terhadap pelayanan di adminstrasi pembayaran saja tetapi juga

terhadap pelayanan dokter maupun perawat didalam

memberikan pelayanannya.

3. Indikator Kinerja Perspektif Pelanggan

Tujuan dari perspektif ini adalah agar rumah sakit mampu

mempertahankan jumlah pasien yang dicapai tahun lalu dan berusaha

menarik pasien baru. Oleh karena itu rumah sakit harus benar-benar

memperhatikan kepuasan pelanggan. RSUP Persahabatan telah melakukan

pengukuran kinerja pelayanan dengan menggunakan metode Indeks

Kepuasan masyarakat (IKM), yang dimana bertujuan untuk mendapatkan

gambaran kepuasan masyarakat terhadap pelayanan yang telah diberikan,

hasil pengukuran ini dapat dijadikan sebagai masukan untuk lebih

meningkatkan kualitas pelayanan kepada masyarakat, dan bagi masyarakat

(pasien) indeks kepuasan masyarakat ini dapat digunakan sebagai

gambaran tentang kinerja unit yang bersangkutan.

Indeks Kepuasan Imasyarakat ini berisi questioner yang dibagikan

kepada pasien RSUP Persahabatan, yaitu :

89

a. Pasien Rawat Jalan

b. Pasien Rawat Inap

c. Pasien IGD

d. Pasien IPI

a. Questioner

Kuesioner dibagi atas 3 (tiga) bagian yaitu :

1) Bagian I : Identitas responden meliputi usia, jenis kelamin,

pendidikan dan pekerjaan, yang berguna untuk menganalisis

profil responden dalam penilainnya terhadap unit pelayanan

instansi pemerintah.

2) Bagian II : Identitas pecacah, berisi data pencacah, (apabila

kuesioner diisi oleh masyarkat, bagian ini tidak diisi).

3) Bagian III : Mutu pelayanan publik adalah pendapat penerima

pelayanan yang memuat kesimpulan atau pendapat responden

terhadap unsur-unsur pelayanan yang dinilai.

b. Bentuk Jawaban

Bentuk jawaban pertanyaan dari setiap unsur pelayanan secara

umum mencerminkan tingkat kualitas pelayanan,yaitu dari yang

sangat baik sampai dengan tidak baik. Untuk kategori tidak baik

diberi nilai persepsi 1, kurang baik diberi nilai perspesi 2, baik

diberi nilai persepsi 3, sangat baik diberi nilai perspesi 4.

Contah:

Penilaian terhadap unsur prosedur pelayanan.

90

1) Diberi nilai 1 (tidak mudah) apabila pelaksanaan prosedur

pelayanan tidak sederhana, alurnya tidak mudah, loket terlalu

banyak, sehingga prosesnya tidak efektif.

2) Diberi nilai 2 (kurang mudah) apabila pelaksanaan prosedur

masih belum mudah, sehingga prosesnya masih belum efektif.

3) Diberi nilai 3 (mudah) apabila pelaksanaan prosedur

pelayanana dirasa mudah, sederhana, tidak berbelit-belit tetapi

masih perlu diefektifkan.

4) Diberi nilai4 (sangat mudah) apabila pelaksanaan prosedur

pelayanan dirasa sangat mudah, sangat sederhana, sehingga

prosesnya mudah dan efektif.

c. Hasil Pengolahan Data

Di bawah ini merupakan hasil pengolahan data yang telah

dilakukan oleh RSUP Persahabatan berdasarkan Indeks Kepuasan

Masyarakat (IKM) berdasarkan tahunn 2008 dan 2009 :

1) Berdasarkan Jumalah responden :

Tabel 5.4

Total Jumlah Responden tahun 2008 dan 2009

Responden Tahun 2008 Tahun 2009

Laki-laki 79 58

Perempuan 54 92

Total 133 150


91

2) Berdasarkan Usia :

Tabel 5.5

Jumlah Respoden berdasarkan Usia

Usia Responden tahun 2008 Responden tahun 2009

0 – 20 tahun 3 4

21 – 30 tahun 17 24

31 – 40 tahun 18 42

41 – 50 tahun 24 39

> 51 tahun 71 41


3) Berdasarkan Pendidikan :

Tabel 5.6

Jumlah Responden berdasarkan Pendidikan

Pendidikan Responden tahun 2008 Responden tahun 2009

SD 9 21

SLTP 14 24

SLTA 56 71

D1, D2, D3 23 10

S1 28 23

> S2 2 1


92

4) Berdasarkan Pekerjaan

Tabel 5.7

Jumlah responden berdasarkan Pekerjaan

Pekerjaan Responden tahun

2008

Responden tahun 2009

PNS / TNI 61 8

Karyawan swasta 13 32

Wiraswasta 11 24

Mahasiswa / Pelajar 5 4

Lain-lain 43 82


5) Nilai Unsur dan Nilai Indeks Tiap Pelayanan

Tabel 5.8

Nilai Unsur dan Nilai Indeks Tiap Pelayanan

N

O

Unsur Pelayanan Nilai indeks tiap

unsur pelayanan

Nilai indeks (dikali

0.071)

2008 2009 2008 2009

1 Prosedur pelayanan 2.805 2.793 0.19912 0.198

2 Persayaratan Pelayanan 2.902 2.913 0.20606 0.206

3 Kejelasan Petugas Plyn 2.925 2.933 0.20766 0.208

4 Kedisiplinan Petugas Plyn 2.842 2.94 0.20179 0.208

5 Tanggung jawab petugas 2.895 2.96 0.20553 0.210

6 Kemampuan Petugas Plyn 3.008 2.98 0.21353 0.211

93

7 Kecepatan Pelayan 2.368 2.686 0.16816 0.190

8 Keadilan Mendapatkan Plyn 2.789 2.913 0.19805 0.260

9 Kesopanan dan keramahan

petugas pelayanan

2.910 2.946 0.20659 0.209

10 Kewajaran biaya pelayanan 2.865 2.946 0.20339 0.209

11 Kepastian biaya pelayanan 3.060 2.946 0.21727 0.209

12 Kepastian jadwal pelayanan 2.496 2.813 0.17723 0.199

13 Kenyamanan Lingkungan 2.875 2.92 0.20286 0.207

14 Keamanan Pelayanan 2.902 2.973 0.20606 0.211

Nilai Indeks 2.81331 2.887


Berdasarkan data di atas, hasil butir tiap indeks pelayanan

berdasarkan tahun 2008 dan 2009 adalah sebagai berikut :

Tabel 5.9

Hasil Indeks Tiap Butir Pelayanan pada tahun 2008

No Unsur pelayanan Nilai

IKM

Konversi

Indeks

Ket

1 Prosedur pelayanan 2.805 70.113 B (Baik)

2 Persayaratan Pelayanan 2.902 62.556 B (Baik)

3 Kejelasan Petugas Plyn 2.925 73.120 B (Baik)

4 Kedisiplinan Petugas Plyn 2.842 71.053 B (Baik)

5 Tanggung jawab petugas 2.895 72.368 B (Baik)

6 Kemampuan Petugas Plyn 3.008 75.188 B (Baik)

7 Kecepatan Pelayan 2.368 59.210 C (Cukup)

8 Keadilan Mendapatkan Plyn 2.789 69.737 B (Baik)


petugas pelayanan

2.910 72.744 B (Baik)

94

10 Kewajaran biaya pelayanan 2.865 71.616 B (Baik)

11 Kepastian biaya pelayanan 3.060 76.504 B (Baik)

12 Kepastian jadwal pelayanan 2.496 62.406 C (Cukup)

13 Kenyamanan Lingkungan 2.875 71.429 B (Baik)

14 Keamanan Pelayanan 2.902 72.556 B (Baik)


Dan pada tahun 2009. Nilai Unsur dan Nilai Indeks tiap pelayanan

adalah sebagai berikut :

Tabel 5.10

Hasil Indeks tiap butir pelayanan pada tahun 2009

No Unsur pelayanan Nilai

IKM

Konversi

Indeks

Ket

1 Prosedur pelayanan 2.793 69.82 B (Baik)

2 Persayaratan Pelayanan 2.913 72.82 B (Baik)

3 Kejelasan Petugas Plyn 2.933 73.32 B (Baik)

4 Kedisiplinan Petugas Plyn 2.94 73.5 B (Baik)

5 Tanggung jawab petugas 2.96 74 B (Baik)

6 Kemampuan Petugas Plyn 2.98 74.5 B (Baik)

7 Kecepatan Pelayan 2.686 67.15 B (Baik)

8 Keadilan Mendapatkan Plyn 2.913 72.82 B (Baik)


petugas pelayanan

2.946 73.65 B (Baik)

10 Kewajaran biaya pelayanan 2.946 73.65 B (Baik)

11 Kepastian biaya pelayanan 2.946 73.65 B (Baik)

12 Kepastian jadwal pelayanan 2.813 73.32 B (Baik)

13 Kenyamanan Lingkungan 2.92 73 B (Baik)

14 Keamanan Pelayanan 2.973 74.32 B (Baik)

95


Dari hasil pengolahan data di atas, diperoleh bahwa Indeks

Kepuasan Masyarakat terhadap pelayanan di RSUP Persahabatan adalah

2.811331 atau 70.3327 (konversi rentang 100) termasuk dalam kategori B

(Baik) pada tahun 2008, sedangkan pada tahun 2009, dari hasil pengolahan

data, diperoleh Indeks Kepuasan Masyarakat terhadap pelayanan di RSUP

Persahabatan adalah 2.887 atau 72.18 (konversi rentang 100) termasuk

dalam kategori B (Baik).

Hal ini menunjukkan bahwa kinerja pelayanan terhadap pasien

pada RSUP Persahabatan setiap tahun ke tahun meningkat, hal ini di

tunjukkan pada Indikator Kepuasan Masyarakat pada tabel diatas.

Walaupun ada 2 (dua) butir pelayanan termasuk dalam kategori C (kurang

baik) pada kecepatan pelayan, dan kecepatan jadwal pelayanan pada tahun

2008. Tetapi pada tahun 2009, kinerja pelayanan terhadap pasien

meningkat. Sehingga secara keseluruhan skor yang dicapai persepktif

konsumen telah tercapai atau kinerja persepktif konsumen mencapai

kinerja yang diharapkan oleh masyarakat.

4. Indikator Kinerja Keuangan

Tujuan akhir dari semua perspektif adalah untuk meningkatkan

pendapatan dimana pendapatan yang diperoleh tersebut akan dipergunakan

untuk mendanai segala rencana kegiatan penunjang jalannya rumah sakit.

96

Indikator yang dipergunakan sesuai buku petunjuk departemen kesehatan

dalam pengukuran kinerja keuangan ini meliputi :

a. Imbalan Ivestasi (Return On Investment)

b Rasio Kas (Cash Ratio)

c. Rasio Lancar ( Current ratio)

d. Perputaran Piutang (Collection Period / CP)

e. Perputaran persedian (Inventory Turn Over / PP)

f. Perputaran Total Asset (Total asset Turn Over / TATO)

g. Rasio Modal Aktiva bersih terhadap Total Aktiva.

Data yang digunakan untuk mengukur Indikator Kinerja Keuangan

diambil dari laporan posisi keuangan (neraca) dan laporan aktivitas (laba /

rugi), tahun 2008 dan 2009.

a. Return On Investment (ROI)

Analisa ROI adalah rasio rentabilitas yang menggambarkan

kemampuan peruasahaan di dalam menghasilkan keuntungan

dengan jumlah keseluruhan aktiva yang tersedia di dalam

perusahaan. Hasil perhitungan untuk tahun 2008 dan 2009 adalah

sebagai berikut :

1) ROI 2008

ROI = Laba Usaha = 11.808.472.314 X 100%

Total Aktiva 134.307.776.953

ROI = 8.79%

97

2) ROI 2009

ROI = Laba Usaha = 1.038.635.079 X 100%

Total Aktiva 142.755.558.114

ROI = 0.07%

Tabel 5.11

Hasil Perhitungan ROI tahun 2008 dan 2009

Hasil Perhitungan Tahun 2008 Tahun 2009 Ket. Standard Depkes

Nilai Indikator 8.79% 0.07% Penurunan ROI tahun

2009 sebesar (8.72%)

Skor / Bobot 1.2 0.2 12 tingkatan 0.0 s/d 3.0

Sumber : Laporan Keuangan tahunan RSUP Persahabatan

ROI merupakan rasio rentabilitas yang menggambarkan

kemampuan rumah sakit di dalam menghasilkan keuntungan dengan

jumlah seluruh aktiva yang ada di dalam rumah sakit. Semakin tinggi nilai

ROI berarti semakin baik kinerja rumah sakit di dalam memanfaatkan

aktiva, begitu juga sebaliknya. ROI RSUP Persahabatan tahun 2009

menurun dibandingkan tahun 2008 sebesar 8.72%

b. Ratio Kas (Cash Ratio)

Rasio kas dan setara kas (Cash Ratio) adalah mengukur

ketersediaan kas dan setara kas dengan hutang jangka pendek, hal

98

ini perlu karena ketersediaan kaas dan setara kas sangat penting

unutk menunjang kelangsungan usaha (operasional) suatu rumah

sakit. Hasil perhitungan analisa ini pada Rumah Sakit Umum Pusat

Persahabatan tahun2008 dan 2009 adalah sebagai berikut :

1) Cash Ratio 2008

Cash Ratio = Kas = 11.932.369.940 X 100%

Kewajiban Lancar 3.721.445.988

Cash Ratio = 320.64%

2) Cash Ratio 2009

Cash Ratio = Kas = 25.095.928.726 X 100%


Cash Ratio = 225.47%

Tabel 5.12

Hasil Perhitungan Cash Ratio tahun 2008 dan 2009

Hasil Perhitungan Thn 2008 Thn 2009 Ket. Standard Depkes

Nilai Indikator 320.64% 225.47% Penurunan Cash Ratio tahun

2009 sebesar (95.47%)

Skor / Bobot 3 3 6 tingkatan 0.0 s/d 3.0


Cash Ratio adalah untuk melihat gambaran posisi kas pada akhir

tahun buku. Hal ini untuk menjaga keseimbangan kas agar tetap positif

sebagai alat pembayaran bagi kewajiban rumah sakit. Cash Ratio Rumah

sakit Umum Pusat Persehabatan tahun 2009 mengalami penurunan

99

dibandingkan tahun 2008 yakni sebesar 95.47%. Sama halnya dengan

ROI, pada tahun 2009 Cash Ratio mengalami penurunan.

c. Rasio lancar (Current Ratio)

Analisa ini membandingkan antara jumlah aktiva lancar dengan

hutang jangka pendek, hasil perhitungan pada RSUP Persahabatan

tahun 2008 dan 2009 adalah sebagai berikut :

1) Current Ratio 2008

Current Ratio = Kas = 47.622.257.064 X 100%


Current Ratio = 129.67%

2) Current Ratio 2009

Current Ratio = Kas = 58.412.324.406 X 100%


Current Ratio = 524.79%

Tabel 5.13

Hasil Perhitungan Current Ratiotahun 2008 dan 2009


Nilai Indikator 1279.67% 524.79% Penurunan Current Ratio thn

2009 sebesar (754.88%)



100

Current Ratio atau ratio lancar RSUP Persahabatan tahun 2009

mengalami penurunan yang cukup signifikan dibandingkan tahun 2008.

Yakni sebesar 754.88%. Hal ini disebabkan karena meningkatnya

kewajiban lancar pada tahun 2009, dengan tidak diimbangi peningkatan

yang tajam oleh aktiva lancar.

d. Collection Period

Analisa ini mengukur cepat atau lambatnya penagihan piutang,

semakin cepat piutang tertagih maka semakin baik nilainya, dan

sebaliknya semakin lambat maka analisanya semakin buruk karena

dapat mengakibatkan piutang tak tertagih, hasil perhitungan tahun

2008 dan 2009 adalah sebagai berikut :

1) Colection Period 2008

Colection Period = Total Piutang Usaha x hr perode lap.

Total Pendapatan Usaha

= 9.272.134.810.440

128.068.759.842

Colection Period = 72.40 hari

2) Colection Period 2009

Colection Period = Total Piutang Usaha x hr perode lap.


= 7.564.465.883.360

144.661.870.365

Colection Period = 52.29 hari

101

Tabel 5.14

Hasil Perhitungan Collection Period tahun 2008 dan 2009


Nilai Indikator 72.40 hr 52.29 hr Penurunan Collection Period

thn 2009 sebesar(20 hr )

Skor / Bobot 2.7 3 12 tingkatan 0.0 s/d 3.0


Collection Period pada tahun 2009 mengalami peningkatan jika

dibandingkan dengan tahun 2008 artinya tingkat efektivitas penagihan

piutang mengalami peningkatan yang dimana pada tahun 2008 piutang

rata-rata tertagih setiap 72 hari sedangkan pada tahun 2009 mengalami

peningkatan menjadi 52.29 hari.

e. Perputaran Persediaan

Rasio ini mengukur seberapa cepat barang persediaan dijual kepada

konsumen (pasien), semakin cepat barang terjual semakin baik, dan

sebaliknya semakin lambat maka rasionya semakin buruk karena

dapat menyebabkan stock barang kadaluarsa, berdasarkan hasil

perhitungan perputaran persediaan tahunn 2008 dan 2009 adalah

sebagai berikut :

102

1) Perputaran Persedian 2008

Perputaran Persediaan = Total Persediaan x hr perode lap.


= 2.770.057.067.400

128.068.759.842

Perputaran Persediaan= 21.63 hari

2) Perputaran Persedian 2009

Perputaran Persediaan = Total Persediaan x hr perode lap.


= 3.622.566.153.240

144.661.870.365

Perputaran Persediaan= 25.04 hari

Tabel 5.15

Hasil Perhitungan Perputaran Persediaantahun 2008 dan 2009


Nilai Indikator 21.63 hr 25.04 Penurunan PP tahun 2009

sebesar (4 hr)



103

Perputaran Persediaan tahun 2009 mengalami perlambatan dimana

tahun 2008 perputaran persediaan hanya 21 hari sedangkan tahun 2009

menjadi 25 hari artinya terdapat perlambatan perputaran barang dagangan,

hal ini bisa diakbitkan oleh terlalu banyak stock barang pada akhir tahun,

sehingga dapat mengakibatkan kerugian pada RSUP Persahabatan karena

akan semakin banyak barang yang lewat waktu (expired).

f. Total Asset Turn Over (TATO)

Analisa ini menghitung rasio pendapatan rumah sakit dibandingkan

dengan total aktiva (capital emploted), semakin besar rasio ini

maka nilainya semakin baik karena selayaknya semakin besar

aktiva tersedia akan semakin besar jumlah pendapatan rumah sakit,

hasil perhitungan rasio Total Asset Turn Over tahun 2008 dan 2009


1) TATO 2008

TATO = Pendapatan Bruto = 128.068.759.842 X

100%

Capital Employed 133.673.539.177

TATO = 95.81%

2) TATO 2009

TATO = Pendapatan Bruto = 144.661.870.365 X

100%

Capital Employed 141.986.536.002

104

TATO = 10.88%

Tabel 5.16

Hasil Perhitungan TATO tahun 2008 dan 2009


Nilai Indikator 95.81% 101.88% Penaikan TATO tahun 2009

sebesar (6.07%%)



Total Asset Turn Over (TATO) tahun 2009 mengalami peningkatan

dibandingkan tahun 2008, yakni penaikan sebesar 6.07% yang dimana

pada tahun 2008 TATO sebesar 95.81%, sedangakn pada tahun 2009

sebesar 101.88%. Hal ini disebabkan karena meningkatnya pendapatan

bruto pada tahun 2009 dibanding tahun 2008.

g. Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva

Hasil perhitungannya sebagai berikut :

1) RAB terhadap TA 2008

= Total modal sendiri = 126.864.884.977 X 100%

Total Aktiva 130.586.330.965

105

RAB terhadap TA = 97.15%

2) RAB terhadap TA 2008

= Total modal sendiri 120.494.373.974 X 100%

Total Aktiva 131.624.966.044

RAB terhadap TA = 91.54%

Tabel 5.17

Hasil Perhitungan TAB terhadap TAtahun 2008 dan 2009


Nilai Indikator 97.15% 91.54% Penurunan TAB terhadap

TA tahun 2009 sebesar

(5.03%)



Total Modal Sendiri terhadap Total Asset juga mengalami

penurunan pada tahun 2009 yakni sebesar 5.03% jika dibandingkan tahun

2008.

Berdasarkan perhitungan diatas maka jumlah skor Indikator

Kinerja Keuangan RSUP Persahabatan tahun 2008 dan 2009 yakni sebagai

berikut :

Tabel 5.18Hasil Indikator Kinerja Keuangan

No Indikator Keterangan 2008 2009

106

1 Imbalan Investasi (ROI) Hasil 8.79% 0.07%Skor/Bobot 1.2 0.2

2 Rasio Kas (Cash Ratio) Hasil 320.54% 225.47%Skor/Bobot 3 3

3 Rasio Lancar (Current Ratio)

Hasil 1279.67% 524.79%

Skor/Bobot 3 34 Collection Period (CP) Hasil 72.40 52.29

Skor/Bobot 2.7 35 Perputaran Persedian (PP) Hasil 21.63 25.04

Skor/Bobot 2 2

6 Perputaran Total Aset (TATO)

Hasil 95.81% 101.88%

Skor/Bobot 1.6 1.6

7 Rasio Aktiva Bersih Terhadap Total Aktiva

Hasil 97.15% 91.54%

Skor/Bobot 2.7 2.7

TOTAL Skor / Bobot Skor/Bobot 1 s/d 20

16.2 15.5

Sumber : Data diolah sendiri

B. Penentuan Tujuan / Sasaran Strategis

Dalam perencanaan tujuan strategis, strategis secara umum yang

telah di rumuskan berdasarkan kebijakan manajemen, visi, misi dan tujuan

yaitu “Carring with friendship” (Melayani secara bersahabat), kemudian

di terjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis. Untuk menerjemahkan

strategi ke dalam langkah-langkah tindakan (operasional) yang

komperensif dan koheran di perlukan pendekatan Balanced Scorecard.

Dengan kerangka Balanced Scorecard, strategi yang telah dirumuskan

yaitu peningkatan pelanggan dan kualitas pelayanan kesehatan guna

sebagai sebagai pusat rujukan dan dapat memberikan manfaat bagi bangsa

107

dan Negara, kemudian diterjemahkan ke dalam empat perspektif sasaran

strategis : financial, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran

dan pertumbuhan. Adapun sasaran strategis pada tiap-tipa perspektif pada

RSUP Persahabatan adalah sebagai berikut :

1. Perspektif Keuangan (Financial)

Perspektif ini digunakan untuk member ringkasan konsekuensi

ekonomis akibat dari kebijakan yang diambil, dimana perspektif ini

berkaitan dengan kondisi keuangan perusahaan. Berdasarkan visi

RSUP Persahabatan yaitu “Menjadi rumah sakit terdepan, dalam

menyehatkan masyarakat, dengan unggulan kesehatan respirasi kelas

dunia”, maka sasaran strategis pada perspektif finanasial adalah

sebagai berikut :

a. Pemanfaatan investasi secara efektif

Sasaran strategis pemanfaatan investasi berkaitan dengan tingkat

pengembalian investasi yang dilakukan perusahaan. Tingkat

pengembalian investasi adalah elemen penting untuk mengetahui

kemampuan perusahaan dalam memperoleh pendapatan.

b. Peningkatan pendapatan

Sasaran strategis peningkatan pendapatan berkaitan dengan

kemampuan perusahaan untuk meningkatkan keuntungan. Hal ini

menandakan bahwa peningkatan kemampuan memperoleh

108

keuntungan perusahaan tidak hanya untuk memperoleh

pendapatan yang tinggi tetapi juga mampu mepertahankan,

memlihara dan meningkatkan kemampuannya untuk mencari dan

mengolah sumber-sumber pendapatannya, mempertahankan dan

mengembangkannya dengan baik.

c. Pembiayaan aktivitas operasional

Sasaran strategis ini berkaitan dengan kegiatan operasional yang

akan dilakukan, dimana pada kegiatan operasional ini juga

terdapat pembiayaan. Dalam pembiayaan kegiatan operasional ini

tiap tahun berbeda, hal ini disebabkan kebijkana maupun target

manajemen tiap tahun juga berbeda. Pembiayaan operasional ini

juga mempengaruhi profit dari RSUP Persahabatan.

2. Perspektif Pelanggan (Customer)

Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan

berbagai ukuran penting bagi pelanggan, ukuran tersebut seperti :

kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, retensi dan kualitas

hubungan dengan pelanggan. Berdasarkan visi RSUP Persahabatan

yaitu “ Menjadi rumah sakit terdepan, dalam menyehatkan

masyarakat, dengan unggulan respirasi kelas dunia”, maka sasaran

strategis pada perspektif pelanggan adalah sebagai berikut :

a. Peningkatan jumlah pelanggan

109

Meningkatkan jumlah pelanggan berkaitan dengan pertumbuhan

pelanggan. Pertumbuhan pelangan yang tinggi merupakan harapan

RSUP Persahabatan. Untuk dapat memenuhi harapan tersebut,

maka RSUP Persahabatan dituntut agar secara terus menerus

meningkatkan kemampuannya dalam memenuhi keinginan dan

kebutuhan pelanggan.

b. Pusat Rujukan

Sasaran strategis pusat rujukan berkaitan dengan usaha RSUP

Persahabatan untuk memperluas penyebaran informasi promosi di

luar daerah. Hal ini juga berkaitan dengan upaya pengenalan

RSUP Persahabatan danpeningkatan jumlah pelanggan.


Perspektif ini lebih mengedepankan pada kegiatan internal dari unit

bisnis yang dijalankan dimana persepktif ini sebagai pendorong

kinerja secara internal RSUP Persahabatan. Maka sasaran strategis

pada prespektif proses bisnis internal adalah sebagai berikut :

a. Meningkatnya proses layanan jasa kepada pelanggan

Peningkatan kualitas pelayanan ini dimaksudkan untuk lebih

memaksimalkan peran serta perawat dan karyawan dalam

pembelajaran dan kemajuan RSUP Persahabatan

b. Meningkatnya kualitas layanan kepada masyarakat

110

Maksudnya adalah agar RSUP Persahabatan memiliki kemitraan

dengan masyarakat, dan agar berdampak pada tingkat kepercayaan

dan hubungan baik pelanggan terhadap RSUP Persahabatan

4. Perspekif Pertumbuhan dan pembelajaran

Perspektif ini lebih mengedepankan pada kegiatan eksternal RSUP

Persahabatan yang dimana sebagai pendorong kegiatan didalamnya.

Maka sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran


a. Meningkatnya kapabilitas pegawai (karyawan yang berdaya)

Peningkatan kualitas sumber daya manusia pada karyawan,

perawat, dan dokter dapat dilakukan antara lain dengan melalui

pengadaan seminar, lokakarya, pelatihan, training dan memberi

kesempatan untuk melanjutkan ke jenjang yang lebih tinggi.

Dengan peningkatan kualitas SDM pada RSUP Persahabatan

diharapkan dapat meningkatkan kemampuan dan produktivitas.

b. Meningkatanya komitmen dan pegawai

Peningkatan komitmen pada karyawan, perawat, dan dokter dapat

di lakuakan dengan landasan kemitraan adalah kunci terjalinnya

kerja sama antar karyawan, yang harus dilandasi oleh nilai

kejujuran, ketulusan, kesamaan hak,saling percaya, sehinga

meningkatkan kualitas budaya kerja.

C. Penentuan Key Performa Indicator (KPI)

111

Langkah selanjutnya dalam pengukuran kinerja adalah dengan

menentukan KPI (Key Performance Indicator) pada setiap persepktif,

dimana hal ini untuk dapat menghubungkan pengukuran Balanced

Scorecard dengan strategi, perolehan KPI ini dengan melalui wawancara,

diskusi dan penelusuran dokumen internal yang menjelaskan system

perusahaan.

Adapun KPI tiap perspektif adalah sebagai berikut :

1. Perspektif Finansial

a. Sasaran strategi : Pemanfaatan investasi secara efektif

Sasaran strategis pemanfaatan investasi perusahaan berkaitan

dengan tingkat pengembalian investasi yang dilakukan

perusahaan. Tingkat pengembalian investasi adalah elemen

penting untuk mengetahui tingkat keefektifan kerja perusahaan

dalam mengelola dan memanfaatkan investasi perusahaan serta

untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam memperoleh

pendapatan.

KPI : Return on Investment (ROI)

Merupakan salah satu rasio pengukuran tingkat

pengembalian investasi yang dapat mengidentifikasikan

(membebankan) pendapatan yang diperoleh terhadap investasi

perusahaan yang bersifat jangka panjang, sehingga tingkat

pengembalian investasi dapat terukur dengan jelas.

b. Sasaran strategis : Peningkatan Pendapatan

112

Sasaran strategis peningkatan pendapatan berkaitan dengan

kemampuan perusahaan untuk meningkatkan keuntungan. Hal ini

menandakan bahwa peningkatan kemampuan memperoleh

keuntungan perusahaan tidak hanya untuk memperoleh

pendapatan yang tinggi tetapi juga mampu mempertahankan,

memlihara dan meningkatkan kemampuannya untuk mencari dan

mengolah sumber-sumber penndapatannya, mempertahankan dan

mengembangkan dengan baik. Adapun KPI yang digunakan untuk

mengukur keberhasilannya adalah sebagai berikut :

KPI : Pendapatan

Hal ini untuk mengetahui besarnya peningkatan pendapatan

selama 1 tahun

c. Sasaran strategis : Pembiayaan aktivitas (operasional)

KPI : Cash Out

Merupakan ukuran untuk menentukan besarnya pengeluaran

yang dilakukan RSUP Persahabatan selama 1 tahun

terakhir.


a. Sasaran strategis : Meningkatnya jumlah pelanggan

Meningkatkan jumlah pelanggan berkaitan dengan peningkatan

jumlah pelanggan. Pertumbuhan jumlah pelanggan yang tinggi

merupakan harapan rumah sakit. Untuk dapat memenuhi harapan

tersebut, maka rumah sakit di tuntut agar secara terus-menerus

113

meningkatkan kemampuannya dalam memenuhi kebutuhan dan

keinginan pelanggan. KPI yang dipergunakan untuk mengukur

tingkat pertumbuhan pelanggan adalah sebagai berikut :

KPI : Meningkatkan kepercayaan pelanggan

Meningkatkan kepercayaan pelanggan merupakan faktor

penting dalam peningkatan jumlah pelanggan. Hal ini dapat

dilakukan dengan cara peningkatan kualitas data untuk

layanan pelanggan, yang dimana pelanggan terpuasakan

oleh kinerja yang telah di lakukan oleh pihak RSUP

Persahabatan.

b. Sasaran strategi : Meningkatnya kualitas jasa pelanggan

(kecepatan pelayanan)

Sasaran strategis peningkatan kualitas jasa berkaitan dengan

usaha untuk memperbaiki pelayanan jasa terhadap pelanggan.

Hal ini juga berupaya agar pertumbuhan pelanggan baru dapat

bertambah dari tahun ke tahun.

KPI : Throughput time

Merupakan tingkat waktu respon perawat terhadap pasien,

semakin cepat dalam menangani pasien, maka akan

semakin baik

c. Sasaran strategi : Kualitas hubungan dengan pelanggan

114

Sasaran strategis kualitas hubungan dengan pelanggan

berkaitan dengan tingkat loyalitas pelanggan terhadap rumah

sakit.

KPI : Retensi pelanggan (loyalitas pelanggan)

Merupakan tingkat perputaran antara pelanggan lama

dengan baru.


a. Sasaran Strategis : Terintegrasinya pelayanan kepada pelanggan

Sasaran strategis ini merupakan tingkat kemudahan tahapan

pelayanan yang diberikan kepada masyarakat dilihat dari sisi

kesederahanaan alur pelayanan.

KPI : Respon time

Target waktu pelayanan dapat diselesaikan dalam waktu

yang telah ditentukan oleh unit penyelenggara pelayanan.

4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

a. Sasaran strategis : Meningkatnya kapabilitas pegawai

Sasaran strategis ini merupakan tingkat pendidikan dan pelatihan

karyawan berdasarkan kompetensi.

KPI : Revenue per employee

115

Pendapatan para karyawan, perawat maupun dokter,

diharapakan dapat memberikan kesejahteraan bagi mereka

sehingga dapat loyal terhadap rumah sakit.

Ada dua ukuran yang digunakan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran

strategik, yaitu :

a. Ukuran hasil (outcome measure) sebagai lag indicators.

b. Ukuran pemacu kinerja (performance driver measure) sebagai lead indicators.

Berikut ini ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja untuk setiap perspektif

Balanced Scorecard :

Tabel 5.19

Key Performance Indicator (KPI)

Sasaran strategis KPI

Key Performance Outcame

(Lag Indicator)

Key Performance Driver

(Lead Indicator)


a. Pemanfaatan investasi

secara efektif

ROI Efektifitas pemakain total sumber daya

b. Peningkatan Pendapatan a. Revenue Peningkatan jumlah

pendapatan

c. Kegiatan pembiayaan Biaya Efesiensi biaya operasional


a. Peningkatan jumlah

pelanggan

Jumlah pelanggan baru

meningkat

Peningkatan kualitas data

untuk layanan pelanggan

116

b. Meningkatnya kualiatas

jasa pelanggan

Throughput time Peningkatan kecepatan dan

ketepatan layanan

c. Kualitas hubungan

dengan pelanggan

Retensi pelanggan dan

loyalitas pelanggan

Pembangunan kemitraan

dengan pelanggan


Terintegrasinya pelayanan

kepada pelanggan

Respon time Process business

reenginering


Meningkatnya kapabilitas

karyawan

Revenue per empolyee Pendidikan dan pelatihan

karyawan

Sumber : Laporan Rencana Jangka Panjang RSUP Persahabatan

E. Penetapan Target

Setelah masing-masing perspektif dan KPI sudah teridentifikasi, langkah

selanjutnya adalah menentukan target dan inisiatif strategic (aksi) dari

RSUP Persahabatan. Berikut ini adalah target-target yang dimaksud :


a. KPI : ROI

Target : Diharapkan tumbuh 10% / tahun

b. KPI : Pendapatan

Target : Diharapakan kenaikan pendapatan pada tahun 2009

sebesar 15.05%

c. KPI : Biaya

117

Target : Diharapakan penurunan biaya sebesar 15%


a. KPI :Peningkatan pelanggan

Target : Jumlah pelanggan baru meningkat 10%/tahun

b. KPI : Throughput time

Target : 15 menit

c. KPI : Retensi pelanggan dan loyalitas pelanggan

Target : 90% pelanggan lama tetap menjadi pelanggan


KPI : Respon time

Target : 15 menit



Target : Rp 20 juta / tahun

F. Perumusan Inisiatif Strategis

Setelah target dari masing-masing KPI terindentifikasi, langkah

selanjutnya adalah merumuskan rencana aksi (inisiatif strategis) pada tiap-

tiap KPI. Rencana aksi berfungsi untuk merealisasikan dari target-target

yang telah direncanakan tersebut. Adapun rencana aksi dari tiap KPI



118

a. KPI : ROI

Target : Diharapkan tumbuh 10% / tahun

Rencana aksi : Peningkatan pelayanan sehingga menjadi pusat

rujukan

b. KPI : Pendapatan

Target : Diharapakan kenaikan pendapatan pada tahun

2009 sebesar 15.05%

Rencana aksi : Merebut segmen pasar masyarakat kelas atas

c. KPI : Biaya

Target : Diharapakan penurunan biaya sebesar 15%

Rencana aksi : Pengendalian untuk sistem pembiayaan dan

pengendalian


d. KPI : Peningkatan pelanggan

Target : Jumlah pelanggan baru meningkat 10%/tahun

Rencana aksi : Menumbuhkan komitmen atas kualitas layanan

e. KPI : Throughput time

Target : 15 menit

Rencana aksi : Memberdayakan program pemeliharaan alat dan

menumbuhkan pemeliharaan preventif oleh pemakai dengan cara

menambah anggaran, memperjelas uraian tugas, dan syarat

keahlian user

f. KPI : Retensi pelanggan dan loyalitas pelanggan

119

Target : 90% pelanggan lama tetap menjadi pelanggan

Rencana aksi : Membangun sistem pelayanan yang terjangkau

oleh semua kalangan


KPI : Respon time

Target : 15 menit

Rencana aksi : Program komputerisasi rekam medis



Target : Rp 20 juta / tahun

Rencana aksi :Mengukur kontribusi karyawan terhadap

pendapatan rumah sakit

A. Analisis Hasil Penelitian

Hasil Analisis Rencana Strategis pada konsep Balanced Scorecard

Berdasarkan hasil analisis pada empat indikator Balacanced Scorecard

yaitu perspektif keuangan, perspektif konsumen, perspektif proses bisnis

internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Maka hasil yang

diperoleh adalah sebagai berikut :


a. ROI

Pada persepketif keuangan diharapakan pertumbuhan ROI 10% /

tahun, ROI Rumah Sakit Pusat Persahabatan tahun 2009 menurun

120

dibandingkan tahun 2008 sebesar 8.72%, yang dimana ROI pada

tahun 2008 sebesar 8.79% menjadi 0.07% pada tahun 2009. Hal ini

disebabkan karena peningkatan jumlah beban dan kerugian yang

sangat besar sebesar Rp 32.598.530.688 (19.26%), yang dimana

tidak sebanding dengan peningkatan jumlah pendapatan yang

hanya sebesar Rp. 21.828.693.453 (12.05%). Peningkatan terbesar

pada beban dan kerugian terdapat pada beban pelayanan Rumah

Sakit Umum Pusat Persahabatan yang dimana tediri dari bahan,

jasa pelayanan, pegawai, daya dan jasa, pemeliharaan, administrasi

medic, dan beban penyususutan. Peningkatan beban dan kerugian

sebesar Rp. 31.418.132.071 (25.24%), sehingga berdampak pada

peningkatan total beban dan kerugian pada Rumah Sakit Umum

Pusat Persahabatan yang menyebabkan ROI pada tahun 2009

menurun. Mengingat target yang diterapkan adalah 10% sehingga

pada tahun 2009 target tersebut tidak dapat terpenuhi artinya bahwa

ada penurunan laba bersih pada tahun 2009 dibandingkan dengan

tahunn 2008, yang dimana tingkat pengembalian atas investasi

menurun.

b. Revenue

Pada perspektif keuangan diharapakan pertumbuhan pendapatan

sebesar 15.05%. Pendapatan Rumah Sakit Umum Pusat

Persahabatan pada tahun 2009 meningkat sebesar

Rp.21.828.693.453 atau 12.05%, yang dimana dalam hal ini

121

pendapatan Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan tidak dapat

memenuhi target yang telah direncanakan.

c. Biaya

Pada persepektif keuangan diharapakan penurunan biaya sebesar

15%. Beban dan kerugian Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan

pada tahun 2009 meningkat sebesar Rp. 32.598.530.688 (19.26%),

yang dimana sangat jauh dari target yang telah ditetapkan yaitu

penurunan sebesar 15%. Peningkatan yang paling besar adalah dari

beban pelayanan seperti beban bahan, jasa pelayanan, pegawai,

daya dan jasa, pemeliharaan, administrasi medic, dan beban

penyusutan yang mencapai peningkatan sebesar 25.24%

Untuk dapat memenuhi target keuangan secara keseluruhan yang

telah ditetapkan oleh Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan, langkah

yang sebaiknya ditempuh oleh Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan

adalah :

1) Merebut segmen pasar kelas atas

2) Penyusunan tarif berdasarkan analisis biaya rasional yang dapat

menjangkau segala kalangan.

3) Pengurangan biaya pelayanan dengan melakukan efesiensi biaya dan

perbaikan sistem pengadaan dan pengendalain sumber daya.

4) Meningkatakan kerja sama dengan perusahaan atau asuransi untuk

meningkatan pemasukan.

122

2. Perspektif Pelangggan

a. Peningkatan pelanggan

Pada perspektif pelanggan diharapakan peningkatan pelanggan

baru meningkat 10% setiap tahun. Pada tahun 2008, persentase

pelanggan baru di Rumas Sakit Umum Pusat Persahabatan sebesar

32.14%, sedangkan pada tahun 2009 persentase pelanggan baru di

Rumah sakit Umum Pusat Persahabatan sebesar 29.96%. Berarti

terjadi penurunan pelanggan baru di Rumah Sakit Umum Pusat

Persahabatan sebesar 2.18%. Hal ini terjadi kemungkinan

dikarenakan adanya pengurangan jumlah tempat tidur untuk pasien

yang pada tahun 2008 berjumlah 553 buah pada tahun 2009

berkurang menjadi 504 buah Dengan demikian target yang telah

ditetapkan oleh Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan belum

dapat terpenuhi yang artinya perlu memperhatikan kembali aspek

pertumbuhan pelanggan.

b. Retensi dan loyalitas pelanggan

Pada perspektif pelanggan diharapkan retensi pelanggan dan

loyalitas pelanggan sebesar 90%. Pada tingkat retensi pelanggan

dan loyalitas pelanggan di Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan

pada tahun 2008 sebesar 67.85%, sedangkan tingkat retennsi

pelanggan dan loyalitass pelanggan di Rumah Sakit Umum Pusat

Persahabatan di tahun 2009 sebesar 70.03%, Hal ini menunjukan

tingkat pertumbuhan loyalitas pelanggan lama yang dimana di

123

sebabkan karena pelanggan lama merasa terpuaskan oleh kinerja

Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan sehingga merasa perlu

untuk kembali berobat jikalau mereka merasa sakit. Namun tingkat

pertumbuhan loyalitas pelanggan lama ini tidak dapat memenuhi

target yang telah ditetapkan sebesar 90%.

Untuk dapat memenuhi target pada persepktif pelanggan secara

keseluruhan yang telah ditetapkan oleh Rumah Sakit Umum Pusat

Persahabatan, langkah yang sebaiknya ditempuh oleh Rumah Sakit Umum

Pusat Persahabatan adalah :

1) Meningkatkan proses layanan jasa kepada pelanggan

2) Meningkatakan kepercayaan pelanggan

3) Membangun sistem pelayanan yang bermartabat dan beretika artinya

pelayanan yang sangat memperhatikan aspek-aspek kemanusiaan dan

etika (antara lain kenyamanan dan keselamatan pasien)

4) Membangun sistem pelayanan yang terjangkau, artinya semua lapisan

masyarakt termasuk pasien tidak mampu dapat menjangkau pelayanan

si Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan.


a. Respon Times

Pada perspektif proses bisnis internal diharapkan respon times

selama 15 menit. Pada respon times di Rumah Sakit Umum Pusat

Persahabatan pada tahun 2008 rata-rata selama 24 menit,

124

sedangakan respon times di Rumah Sakit Umum Pusat

Persahabatan pada tahun 2009 rata-rata selama 18 menit. Jika dilihat

dari target yang di tetapkan oleh rumah sakit, respon times pada

tahun 2008 dan 2009 masih jauh dari yang diharapkan. Tetapi dapat

dilihat juga, pihak rumah sakit berusaha untuk memberikan respon

times yang lebih cepat. Terlihat pada perubahan respon times dari

tahun ke tahun mengalami perubahan kea rah yang lebih baik.

Untuk dapat memenuhi target pada perspektif proses bisnis internal

secara keseluruhan yang telah ditetapkan oleh Rumah Sakit Umum Pusat

Persahabatan, langkah yang sebaiknya ditempuh oleh Rumah Sakit Umum

Pusat Persahabatan adalah :

1) Meningkatakan kecepatan pelayanan kepada pasien seperti

menggunakan program komputerisasi untuk pelayanan pasien

2) Meningkatakan profesionalisme SDM dan kerjasama tim seperti

memiliki budaya organisasi yang diterpakan secara konsisten oleh

seluruh karyawan

3) Menumbuhkan komitmen atas kualitas pelayanan

4) Meningkatkan penggunaan fasilitas seperti menambah kapasitas

tempat tidur dan pemanfaatan rawat inap

4. Perpektif pertumbuhan dan pembelajaran

a. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran diharapakan

revenue per employee sebesar 20 juta / tahun. Pada revenue per

125

employee di Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan pada tahun

2008 sebesar Rp.25.494.435, sedangkan revenue per employee di

Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan pada tahun 2009 sebesar

Rp.26.577..034. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran,

target yang telah ditetapkan dapat tercapai, hal ini dapat terlihat dari

tingkat revenue per employee yang meningkat dari tahun ke tahun

bahkan telah melampaui target yang telah ditetapkan oleh rumah

sakit. Untuk memberikan pelayanan terbaik terhadap pasien yang

terus bertambah setiap tahun, maka Rumah Sakit Umum Pusat

Persahabatan memperkerjakan karyawan yang berkompeten

didalam di dunia kesehatan.

Setelah dilakukan pengukuran pada masing-masing persepketif

dengan pendekatan Balanced Scorecard, maka dapat diketahui gambaran

pada masing-masing rencana target dan hasil masing-masing indicator

kinerjanya. Adapun hasil pengukuran masing-masing indicator adalah

sebagai berikut :

Tabel 5.20

Pengukuran KPI dengan Realisasi

Sasaran Strategis KPI Target Realisasi


126

a. Pemanfaatan investasi

secara efektif

ROI Tumbuh 10% Turun 8.79%

b. Peningkatan

pendapatan

Revenue Kenaikan

15.05%

Tumbuh 12.05%

c. Kegiatan pembiayaan Biaya Turun 15% Meningkat

19.26%


a. Peningkatan jumlah

pelanggan

Jumlah

Pelanggan baru

meningkat

Tumbuh 10% Menurun 2.18%

b. Kualitas hubungan

dengan pelanggan

Retensi

pelanggan dan

loyalitas

pelanggan

90% pelanggan

lama

70.03%

pelanggan lama

c. Terintegrasinya

pelayanan kepada

pelanggan

Respon Times 15 menit 18 menit

3. Persepektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Meningkatkan kapabilitas

karyawan

Revenue per

employee

20 juta /tahun 26.577..034 /

tahun

Sumber : data yang diolah sendiri

127

BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan data yang diperoleh dan analisis yang telah dilakukan

dapatdisimpulkan bahwa:

1. Rumah Sakit Umum Pusat Persahabatan memungkinkan untuk

menerapkan Balanced Scorecard, karena dengan Balanced Scorecard

semua aspek dapat diukur. Penerapan Balanced Scorecard

dimungkinkankarena rumah sakit telah memformulasikan visi, misi

dan strateginya danhasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja rumah

sakit dikatakan cukupbaik dengan menggunakan Balanced Scorecard.

2. Hasil analisis kinerja yang dinilai pada keempat perspektif melalui

pendekatan konsep Balanced Scorecard di RSUP Persahabatan pada

128

tahun 2008 dan 2009menunjukkan bahwa empat perspektif

menunjukkan kinerja yang baik, hal tersebut terlihat dari hasil yang

telah dicapai oleh perspektif tersebut.

3. Penilaian kinerja pada perspektif keuangan jika dilihat dari hasil

perhitungan penilaian indikator kinerja keuangan Rumah Sakit Umum

Pusat Persahabatan meskipun terdapat penurunan pada tahun 2009

jika dibandingkan dengan tahun 2008 tetapi secara umum kinerja

keuangan sangat baik.

4. Pada perspektif pelanggan (pasien) diukur dengan

menggunakanindikator kepuasan pasien Rumah Sakit Umum Pusat

Persahabatan. Berdasarkan hasil survey pada pasien rumah sakit dapat

diketahui bahwa secara umum sudah sesuai dengan apa yang

diharapkan. Hal ini dapat dilihat dari jawaban/tanggapan pasien

menunjukkan nilai sebesar 2.887, nilai masuk kategori baik. Hasil ini

menunjukkan bahwa secara umum Rumah Sakit Umum Pusat

Persahabatan telah benar-benar memperhatikan kepuasan pelanggan

dan diharapkan prestasi ini dapat lebih ditingkatkan.

5. Pada perspektif proses bisnis internal, gambaran bahwa Rumah Sakit

Umum Pusat Persahabatan selalu berusaha untuk menangkap

kemauan pasar melalui inovasiinovasi yang akan dan sedang

dijalankan oleh pihak rumah sakit. Beberapa indikator telah

menunjukkan kinerja yang baik , untuk kinerja yang belum maksimal

pihak rumah sakit harus lebih meningkatkan kualitas pelayanan dan

129

pendidikan, agar dalam menangani pasien dapat lebih efektif dan

efisien.selain itu dari pengukuran dengan 6 indikator yaitu Bed

Turnover Ratio (BTO), Gross Death Rate (GDR), Net Death

Rate(NDR), Bed Occupacion Rate (BOR), Average Length of Stay

(AvLOS) dan Turn Over Interval (TOI) secara umum memperlihatkan

bahwa kinerja pelayanan terhadapmeningkatnya kepercayaan

konsumen (pasien) untuk berobat di rumah sakit yang sangatcepat dan

efektif. Hal ini dapat dilihat bahwa dari hasil perhitungan indikator-

indikatortersebut sudah cukup baik dan memuaskan.

6. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran secara keseluruhan

dilakukan dengan baik. Terlihat dari tingkat pertumbuhan karyawan

yang meningkat dari tahun sebelumnya yang bertujuan untuk

meningkatkan kinerja karyawan (dokter) dalam memberikan

pelayanan terhadap pasien. Untuk absensi karyawan, terlihat sudah

dapat dijalankan dengan baik, karena umunya displin pegawai yang

sudah ada cukup tinggi.

B. Keterbatasan

1. Pengukuran kinerja manajemen rumah sakit dilaksanakan

denganmembandingkan kinerja dengan yang sudah ditargetkan

2. Kurangnya informasi yang diperoleh dari pihak manajemen rumah

sakit seperti data pembelajaran karyawan yang dimana merupakan

indikator pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sehingga

130

penulis tidak dapat menilai kinerja pertumbuhan dan pembelajaran

secara maksimal.

C. Saran

Dari kesimpulan dan keterbatasan yang telah diuraikan di atas,

adabeberapa hal yang dapat dijadikan bahan pertimbangan pihak Rumah

Sakit Umum Pusat Persahabatan, yaitu :

1. Pihak manajemen khususnya Sub. Bag Keuangan harus

lebihmeningkatkan kinerja keuangan, dengan lebih menekan biaya-

biaya operasi dan meningkatkan sistem pengendalian internal.

Meskipun rumah sakit bukan merupakan lembaga yang berorientasi

pada profit, tetapi kinerja keuangan harus tetap diperhatikan dan

ditingkatkan demi kelangsungan hidup rumah sakit.

2. Pada perspektif bisnis internal khususnya yang diproksi dengan

Average Leght of Stay (AvLOS ) masih belum menunjukkan kinerja

yang maksimal, oleh karena itu pihak rumah sakit harus lebih

meningkatkan kualitas pelayanan dan profesionalitas dengan

memberikan pelatihan dan pendidikan intensif, agar dalammenangani

131

pasien lebih efektif dan efisien sehingga angka Average Leght of

Staydapat menurun.

3. Kinerja perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran rumah sakit

perlulebih ditingkatkan dan di perlukan program pendidikan dan

pelatihan lanjut terhadap karyawan yang dimana berguna untuk

meningkatkan mutu pelayanan agar semakin baik. Dalam hal ini pihak

rumah sakit perlu lebih meningkatkan kompetensi karyawan dan

melibatkan karyawan dalam mengambil keputusan manajemen, demi

menjaga hubungan baik antar karyawan dan meningkatkan kualitas

dan pelayanan.

4. Rumah sakit sebaiknya menambah serta memperbaharui sistem

informasinya agar dapat meningkatkan pelayanan dan memperlancar

aktivitas rumah sakit

132

.

Balanced Score Card

Documents