BAB II tinjauan pustaka Malcolm Baldrige

7/23/2019 BAB II tinjauan pustaka Malcolm Baldrige

http://slidepdf.com/reader/full/bab-ii-tinjauan-pustaka-malcolm-baldrige 1/17

Bab I I -Tinjauan Pustaka

6

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Kinerja

Menurut Moeheriono (2010) pengertian kinerja atau performance adalah

gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau

kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang

dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi. inerja dapat diketahui

dan diukur jika individu atau sekelompok karyawan telah mempunyai kriteria atau

standar keberhasilan tolak ukur yang ditetapkan oleh organisasi. !leh karena itu,

jika tanpa tujuan dan target yang di tetapkan dalam pengukuran, maka kinerja

pada seseorang atau kinerja organisasi tidak mungkin dapat diketahui bila tidak

ada tolak ukur keberhasilannya.

2.1.1. Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

inerja tidak terjadi dengan sendirinya, melainkan selalu berhubungan

dengan kepuasan kerja karyawan dan tingkat besaran imbalan yang diberikan,

serta dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan, dan si"at#si"at individu. !leh

karena itu kinerja individu pada dasarnya dapat dipengaruhi oleh beberapa "aktor,

yaitu $

• %arapan mengenai imbalan

• &orongan

• emampuan

• ebutuhan dan si"at

• 'ersepsi terhadap tugas

• mbalan eksternal dan internal

• 'ersepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja

2.2. Pengukuran Kinerja

'engukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan

untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas.

Tugas Akhir – Teknik Industri Universitas Katoik !arma "endika




#

'engukuran kinerja juga digunakan untuk menilai pencapaian tujuan dan sasaran

(ames *hittaker, 1++). 'engukuran inerja merupakan suatu metode untuk

menilai kemajuan yang telah dicapai dibandingkan dengan tujuan yang telah

ditetapkan, sekaligus sebagai alat komunikasi dan alat manajemen untuk

memperbaiki kinerja organisasi.

&ari de"inisi diatas dapat disimpulkan bahwa sistem pengukuran kinerja

adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer perusahaan menilai

pencapaian suatu strategi melalui alat ukur keuangan dan non keuangan. %asil

pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang

akan memberikan in"ormasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik

dimana perusahaan memerlukan penyesuaian#penyesuaian atas aktivitas

perencanaan dan pengendalian.

2.2.1. Pengukuran Kinerja rgani!a!i Pu"#ik

-evine dkk (1++0) mengemukakan tiga konsep yang dapat dijadikan acuan

untuk mengukur kinerja organisasi publik, yakni responsivitas (responsiveness),

responsibilitas (responsibiit$), dan akuntabilitas (accountabiit$). esponsivitas

mengacu pada keselarasan antara program dan kegiatan pelayanan yang diberikan

oleh organisasi publik dengan kebutuhan dan keinginan masyarakat.

esponsibilitas menjelaskan sejauh mana pelaksanaan kegiatan organisasi publik

itu dilakukan sesuai dengan prinsip#prinsip yang implisit atau eksplisit.

/edangkan akuntabilitas mengacu pada kinerja organisasi publik dinilai baik

apabila seluruhnya, atau setidaknya sebagian besar kegiatannya didasarkan pada

upaya#upaya untuk memenuhi harapan dan keinginan masyarakat.

/elain ketiga indikator kinerjas tersebut, dipergunakan indikator lain yang

bersi"at lebih khusus ( Mulyadi dan /etiawan, 1+++), yaitu $

• Membangun kepuasan pelanggan.

• 'roduktivitas kerja karyawan.

• Menghasilkan financia returns yang memadai.

2.2.2. Man$aat Pengukuran Kinerja terha%ap rgani!a!i Pu"#ik

Menurut Moeheriono (2012), man"aat dan pengukuran kinerja terhadap

organisasi publik, adalah sebagai berikut $





%

• 'engukuran kinerja membantu pemimpin instansi pemerintah dalam

penentuan tingkat pencapaian tujuan yang perlu dicapai.• Memberikan umpan balik bagi para pengelola dan pembuat keputusan di

dalam proses evaluasi dan perumusan tindak lanjut, dalam rangka

peningkatan kinerja pada masa yang akan datang.

• Menjadi alat komunikasi pimpinan, organisasi, pegawai, dan para

stakehoders eksternal.

• Menggerakkan instansi pemerintah kearah yang positi". amun, bila

sistem pengukuran kinerjannya buruk, maka dapat menyebabkan

organisasi menyimpang jaug dari tujuan.

2.&. Malcolm Baldrige %an Baldrige Assessment

Malcolm aldrige adalah menteri perdagangan merika /erikat (1+31#

1+34) yang berkontribusi besar pada peningkatan mutu dalam berbagai aspek

jangka panjang di merika /erikat. amanya diabadikan dalam bentuk

penghargaan &a'ard( mutu dalam kategori manu"aktur, jasa, usaha kecil,

pendidikan dan kesehatan sejak 1+34. ritreia )acom Badrige untuk keungulan

kinerja pada dasarnya adalah sejumlah pertanyaan tentang aspek#aspek

"undamental pengelolaan organisasi5perusahaan dalam konteks pencapaian kinerja

unggul (6asper7, 2004). 'ertanyaan#pertanyaan tersebut dikelompokkan kedalam

4 kriteria yaitu $

1. epeminpinan

2. 'erencanaan /trategis

. 8okus pada 'elanggan

9. 'engukuran, nalisis dan Manajemen 'engetahuan

:. 8okus pada ;enaga erja<. Manajemen 'roses

4. %asil

The Badrige Assessment adalah salah satu toos untuk meningkatkan kinerja

organisasi secara keseluruhan dan terus#menerus dengan menggunakan

pengukuran dan memberikan feedback mengenai kinerja organisasi dalam

menyediakan produk dan jasa yang berkualitas.

%ingga tahun 2004, metode )acom Badrige telah diadopsi oleh puluhan

ribu perusahaan di lebih dari 40 negara didunia. )acom Badrige banyak





*

diadopsi karena di dalam penilaiannya dimuat aspek kepemimpinan yang

memiliki pengaruh besar terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan.

ndonesia juga mengadopsi )acom Badrige dan dijadikan Indonesian +uait$

A'ard (=) sebagai penghargaan atas kinerja >M (adan >saha Milik

egara). 'enghargaan kepada >M dimaksudkan untuk meningkatkan

keunggulan kompetiti" dari >M dalam menghadapi persaingan global, yaitu

dengan meningkatkan kinerja >M secara menyeluruh dan terpadu.

2.&.1. Kon!ep Baldrige Assesment

riteria Badrige assessment merupakan dasar dalam melakukan sef-

assessment sebuah perusahaan atau organisasi dalam memberikan penghargaan

dan memberikan umpan balik kepada perusahaan atau organisasi dalam upaya

menciptakan kinerja yang bermutu tinggi. eunggulan dari riteria Badrige

adalah kemampuannya untuk memberikan penilaiaan secara menyeluruh dan

terpadu. riteria Badrige dibagi menjadi tujuh kriteria, dimana antar kriteria

saling memiliki keterkaitan. 9 tujuan utama pada kriteria )acom Badrige antara

lain $

• Membantu memperbaiki kinerja dan kemampuan organisasi

• Memberikan "asilitas komunikasi dan berbagai in"ormasi dari best practices

diantara organisasi pendidikan dan tipe#tipe organisasi yang lain.

• Memelihara perkembangan kemitraan yang melibatkan sekolah#sekolah,

industri dan organisasi lain.

• Melayani sebagai alat kerja untuk memahami dan memperbaiki kinerja

organisasi, dan menuntun dalam perencanaan dan pelatihan organisasi

/asaran kriteria kinerja bermutu tinggi menurut Indonesian +uait$ A'ard

,oundation (2004), dirancang untuk membantu perusahaan atau organisasi

menggunakan pendekatan yang terintegrasi dalam mengelola kinerjanya, yang

bermuara pada $

a. 'enyampaian nilai terbaik yang bisa dibuat kepada pelanggan dan stakehoder

sehingga dapat berkontribusi pada ketahanan dan keberlanjutan perusahaan

atau organisasi.





.

b. 'erbaikan e"ekti"itas dan kapabilitas perusahaan atau organisasi secara

keseluruhan.

c. ;erjadinya pembelajaran organisasi maupun pembelajaran karyawan.

2.&.2. A#a!an Memi#ih Malcolm Baldrige

Menurut 6asper7 (2004), paling sedikit terdapat enam alasan mendasar

mengapa organisasi#organisasi lokal maupun kelas dunia memilih )acom

Badrige sebagai kerangka kerja dari sistem manajemen mereka.

1. )acom Badrige mampu mengidenti"ikasi kekuatan#kekuatan dan

kesempatan#kesempatan untuk perbaikan dan berbagai area dalam

organisasi yang berkaitan dengan 4 kategori Malcolm.

2. )acom Badrige memberikan kerangka kerja untuk peningkatan

menuju keunggulan kinerja melalui memberikan kebebasan kepada

manajemen untuk melaksanakan strategi#strategi bisnis mandiri dan

program#program peningkatan keunggulan kinerja.

. )acom Badrige merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi,

mencakup semua "aktor yang mende"inisikan organisasi, proses#proses

operasional, dan hasil#hasil kinerja yang jelas dan terukur.

9. )acom Badrige ber"okus pada persyaratan#persyaratan untuk mencapai

keunggulan kinerja, bukan sekedar aplikasi prosedur#prosedur, alat#alat,

atau teknik#teknik.

:. )acom Badrige mudah beradaptasi dengan lingkungan bisnis, dapat

diterapkan pada organisasi besar maupun kecil.

<. )acom Badrige telah terbukti merupakan praktek#praktek manajemen

global yang valid untuk meningkatkan keunggulan kinerja organisasi.2.&.&. Fung!i Baldrige Assesment

Badrige assessment ber"ungsi sebagai too yang mengukur dan

mengevaluasi kinerja manajemen. nstitusi yang dapat menerapkan Badrige

assessment ini antara lain perusahaan dengan kategori usaha manu"aktur, jasa, dan

bisnis kecil, serta institusi kesehatan dan pendidikan. &engan adanya Badrige

assessment dapat membantu organisasi menghadapi lingkungan dinamis,

membangun sistem kerja yang tinggi, menerjemahkan visi dan misi ke dalam





strategi, membangun kesuksesan jangka pendek serta stabilitas organisasi untuk

jangka panajng (6aspers7, 2002).

2.&.'. Ni#ai Inti %an Kon!ep Malcolm Baldrige

)acom Badrige dibangun berdasarkan landasan 11 nilai inti dan konsep

sebagai berikut $

1. epemimpinan ?isioner (/isionar$ 0eadership)

epemimpinan visioner merupakan arah dan cara pandang, serta

nilai#nilai yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin suatu organisasi.

'emimpin organisasi harus menetapkan arah dan menciptakan "okus pada

pelanggan, nilai#nilai yang jelas dan terlihat, serta ekspektasi yang tinggi.

'ada konsep kepemimpinan visioner akan tercipta sebuah sistem

kepemimpinan yang mencakup sebagai berikut $

• Memberikan kebebasan yang terkendali kepada para karyawan untuk

menjadi inovati" dan kreati".

• Membangun kemmapuan dan pengetahuan para karyawan.

• Memberikan inspirasi dan semangat yang tinggi kepada para karyawan

untuk selalu memberikan pelayanan dan kontribusi yang baik bagi

organisasi.

• Menjadi roe mode melalui perilaku etika dan keterlibatan dalam

perencanaan, komunikasi, pelatihan, pengembangan kader, peninjauan

ulang kinerja organisasi, dan pengakuan terhadap hasil kinerja

karyawan.

2. eunggulan yang &idorong 5 &igerakkan 'elanggan &"ustomer – !riven

12ceent(

"ustomer-!riven e2ceence merupakan suatu konsep strategis

dimana organisasi dituntut untuk mempertahankan kesetiaan pelanggan,

menarik pelanggan baru, dan mengembangkan segmen pasarnya.

"ustomer-!riven e2ceence tidak hanya berarti organisasi mengurangi

kecacatan dan kesalahan serta mengurangi komplain, melainkan

bagaimana organisasi menjamin bebasnya kecacatan dan kesalahan





3

sehingga pelanggan merasa nyaman dan akan menjalin hubungan baik

dengan organisasi tersebut.

. 'embelajaran !rganisasi dan 'ribadi &4rgani5ationa and Persona

0earning(

'embelajaran organisasi merupakan suatu proses pembelajaran

yang memerlukan peningkatan terus#menerus dari pendekatan#pendekatan

yang ada, memimpin kepada sasaran#sasaran baru dan pendekatan#

pendekatan baru. /umber pembelajaran meliputi ide#ide kreati" dari

karyawan, masukan dari pelanggan, sharing praktek#praktek kerja, dan

benchmarking . 'embelajaran organisasi dapat memberikan hasil berupa $

• 'eningkatan nilai kepada pelanggan melalui pelayanan yang baru dan

berkembang.

• Mengembangkan kesempatan bisnis baru.

• Mengembangkan proses5model bisnis yang baru dan berkembang.

• Menurunkan tingkat kesalahan, produk cacat, 'aste, dan biaya yang

berhubungan.• Meningkatkan daya tanggap oleh c$ce time performance.

• Meningkatkan kinerja organisasi dalam membangun layanan kesehatan

masyarakat dan tanggung jawab sosial.

• Meningkatkan produkti"itas dan e"ekti"itas keseluruhan sumber daya

yang dimiliki.

%asil pembelajaran pribadi berupa $

• 'erasaan puas karyawan terhadap organisasi.

• 'embelajaran lintas "ungsi dalam organisasi .

• Membangun pengetahuan.

• 'eningkatan penemuan @ penemuan inovasi.

9. 'emberian nilai karyawan dan mitra kerja (vauating 'orkforce members

and partners)

'emberian nilai kepada karyawan berarti organisasi berkomitmen

kepada kepuasan, perkembangan, dan perlakuan baik kepada para





karyawan. /elain itu, organisasi juga harus membangun hubungan

kemitraan internal dan eksternal. emitraan internal dapat dilakukan

dengan menjalin kerjasama dengan para karyawan melalui serikat pekerja,

pembentukan tim kerja yang memiliki kinerja tinggi dan lain#lain.

emitraan eksternal dapat dilakuakn dengan menjalalin hubungan yang

baik dengan pelanggan lainnya seperti suppier7 organisasi sejenis, dan lain

sebagainya. eberhasilan kemitraan internal dan eksternal dapat

mengembangkan tujuan @ tujuan jangka panjang, yang berarti akan

menciptakan dasar untuk investasi yang saling menguntungkan masing#

masing pihak.

:. etangkasan ( Agiit$)

Agiit$ memiliki pengertian sebagai suatu kapasitas untuk berubah

dengan cepat dan "leksibel. Agiit$ berhubungan dengan siklus. /emakin

tangkas suatu organisasi dalam merespon keinginan pelanggan berarti

semakin baik karena dapat mengambil waktu lebih awal untuk

menghadapi pesaingnya dan memudahkan organisasi dalam mencapai

tujuan jangka panjang.

<. er"okus pada Masa &epan ( ,ocus on the ,uture)

!rganisasi membutuhkan orientasi yang kuat pada masa depan dan

kemauan untuk membangun komitmen jangka panjang kepada pihak#

pihak yang berkepentingan dalam mengejar pertumbuhan yang

berkelanjutan dan menguasai pasar. 8okus pada masa depan meliputi

pengembangan pemimpin, pekerja, dan supplierA menciptakan kesempatan

untuk inovasiA dan mengantisipasi tanggung jawab dan perhatian publik.

4. Manajemen untuk novasi ( )anaging for Innovation)

novasi harus memimpin organisasi menuju dimensi baru dari

kinerja. !rganisasi harus dikelola dan diarahkan sedemikian rupa sehingga

inovasi menjadi bagian dari budaya pembelajaran. novasi juga harus

diintegrasikan ke dalam kerja sehari#hari dan didukung dengan perbaikan

kinerja.

3. Manajemen berdasarkan 8akta ( )anagement b$ ,act )





8

/istem manajemen bergantung pada pengukuran dan analisis

kinerja. &alam memilih pengukuran harus mewakili "aktor#"aktor yang

memimpin pada perbaikan biaya pengeluaranA peningkatan pelanggan,

operasioanal, "inansial, dan kinerja yang baik. 'engukuran kinerja yang

dilakukan juga harus tepat sasaran, berdasarkan proses spesi"ik, terkait

dengan strategi bisnis organisasi dan melakukan perbandingan hasil

dengan strategi pesaing.

+. ;anggung awab /osial (9ocia :esponsibiit$)

'emimpin organisasi harus menjadi panutan yang ber"okus pada

etika dan perlindungan pada kesehatan, keamanan, dan lingkungan

masyarakat. 'erencanaan yang dibuat sebelumnya harus dapat

mengantisipasi penyebab timbulnya permasalahan, mempersiapkan

tanggapan apabila terjadi masalah, dan menyediakan in"ormasi dan "aktor

pendukung untuk menjaga kepedulian, keamanan, dan kepercayaan

masyarakat.

10. er"okus pada %asil#hasil dan 'enciptaan ilai ( ,ocus on :esuts and

"reating /aues)

'angukuran kinerja organisasi perlu juga mem"okuskan hasil akan

dicapai dan menyeimbangkan hasil tersebut bagi pihak#pihak yang

berkepentingan. %al ini bertujuan untuk membangun kesetiaan dan

kontribusi kepada masyarakat. eseimbangan itu nantinya akan

memberikan komunikasi yang e"ekti" mengenai prioritas jangka pendek

dan panjang, memonitor kinerja saat ini, dan mempersiapkan dasar yang

jelas untuk memperbaiki hasil. 8okus pada hasil perlu untuk menunjukkan

"leksibilitas mencapai hasil yang berbeda dari waktu ke waktu.

11. /istem 'erspekti" ( Perspective s$stems)

/istem perspekti" mengatur pengelolaan organisasi secara

keseluruhan untuk mencapai kesusksesan kinerja. /istem perspekti"

meliputi cara pemimpin organisasi dalam memonitor, merespon, dan

mengatur kinerja berdasarkan pada hasil yang dicapai. /istem perspekti"





;

dapat juga berupa pengukuran kinerja, indikator, kompetensi inti dan

pengetahuan organisasi untuk membangun kunci strategis.

2.&.( ) Kriteria %an Scoring Malcolm Baldrige

6ambar 2.1. ,rame'ork 4 riteria )acom Badrige

;erdapat tujuh kategori yang dinilai dalam Badrige Assessment , yaitu$

1. epemimpinan < 0eadership (120 poin)

2. 'erencanaan /trategik5 9trategic Panning (3: poin)

. 8okus 'elanggan5 "ustomer ,ocus (3: poin)

9. 'engukuran, nalisis, dan Manajemen 'engetahuan < )easurement7

Ana$sis7 and Kno'edge )anagement (+0 poin)

:. 8okus ;enaga erja5 =orkforce ,ocus (3: poin)

<. 8okus operasi kerja5 4peration ,ocus (3: poin)

4. %asil#hasil5 :esuts (9:0 poin)





6

/kor total dari )acom Badrige adalah 1000 poin. erikut ini adalah

penjelasan dari masing#masing kriteria dalam Badrige assessment $

1. epemimpinan 5 0eadership (120 poin)

epemimpinan menunjukkan bagaimana para pemimpin senior bisa

memandu dan menopang organisasi, mengatur visi organisasi, nilai#nilai,

dan ekspetasi performance. ategori 0eadership dibagi ke dalam dua sub

kategori5item yang akan dijelaskan sebagai berikut$

a. epemimpinan /enior 59enior 0eadership (40 poin)

&alam sub kriteria ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam

proses scoring , yakni$

1) ?isi, tata nilai, dan visi

2) inerja komunikasi dan perusahaan

b. ;ata elola dan ;anggung awab emasyarakatan5>overnance and

9ocieta :esponsibiities (:0 poin)

&alam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan dalam


1) ;ata kelola organisasi

2) 'erilaku taat hukum dan beretika

) ;anggung jawab social dan dukungan terhadap komunitas utama

2. 'erencanaan /trategi 59trategic Panning (3: poin)

ategori perencanaan strategis menguji bagaimana cara

mengembangkan sasaran hasil dan rencana tindakan strategis. ategori

9trategic Panning kemudian dibagi kedalam dua item yaitu sebagai

berikut$

a. 'roses pengembangan strategi (90 poin)

&alam sub kriteria ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam


1) /trategi pengembangan proses

2) /asaran /trategis

b. 'engembangan dan implementasi program kerja (9: poin)





#

&alam sub kriteria ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan

dalam proses scoring , yakni$

1) encana aksi pengembangan dan penyebaran

2) 'royeksi kinerja

. 8okus 'elanggan5"ustomers ,ocus (3: poin)

8okus terhadap pelanggan menguji bagaimana suatu organisasi

menentukan kebutuhan, harapan, dan pilihan pelanggan. ategori ini

selanjutnya dibagi lagi menjadi dua item, yaitu$

a. Mendengarkan 'elanggan (9: poin)



1) Mendengarkan pelanggan dan stakeholder

2) Mendengarkan pelanggan lainnya

b. 1ngagement 'elanggan (90 poin)



1) epuasan dan engagement

2) epuasan relative terhadap pesaing

) ketidakpuasan

9. 'engukuran, nalisis, dan pengelolaan pengetahuan5 )easurement7

Ana$sis7 and Kno'edge )anagement &*. poin(

riteria measurement7 ana$sis7 and kno'edge ini menguji bagaimana

suatu organisasi memilih, mendapatkan, menganalisa, mengatur, dan

mengembangkan data, in"ormasi, dan aset pengetahuan yang dimilikinya.

/elain itu juga menguji bagaimana suatu organisasi meninjau ulang

per"ormanya. &alam kriteria ini terdapat dua sub kriteria yang akan

memudahkan penguji dalam melakukan scoring , yaitu$

a. 'engukuran, analisis, dan peningkatan kinerja perusahaan (9: poin)

&alam sub kriteria ini ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan


1) 'engukuran kinerja





%

2) nalisis dan revie' kerja

) 'eningkatan kinerja

b. 'engelolaan in"ormasi, pengetahuan, dan teknologi in"ormasi (9: poin)



1) 'engelolaan data, in"ormasi, dan pengetahuan

2) 'engelolaan sumber daya dan teknologi in"ormasi

:. 8okus pada ;enaga erja5=orkforce ,ocus (3: poin)

riteria 'orkforce focus memeriksa kemampuan organisasi untuk

menilai kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja serta membangun

lingkungan kerja yang kondusi" untuk kinerja yang baik. ;erdapat dua sub

kriteria yang akan memudahkan penguji melakukan scoring , yaitu$

• -ingkungan ;enaga erja (90 poin)



1) apabilitas dan kapasitas tenaga kerja

2) klim erja

• eterikatan ( 1ngagement ) ;enaga erja (9: poin)

&alam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan


1) inerja tenaga kerja

2) 'enilaian keterikatan tenaga kerja

) 'engembangan tenaga kerja dan pimpinan

<. 8okus pada !perasi54peration ,ocus &%; poin(

riteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain, mengelola, dan

meningkatkan kerja sistem dan proses kerja untuk kepuasan pelanggan dan

stakehoder serta mencapai keberhasilan organisasi dan keberlanjutannya.

;erdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam

melakukan scoring .

a. /istem erja (9: poin)





*

&alam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang menjadi acuan scoring ,

yaituA

1) &esain sistem kerja

2) 'engelolaan sistem kerja

) esiapan menghadapi keadaan darurat

b. 'roses erja (90 poin)

;erdapat dua poin yang menjadi acuan dalam scoring , yaitu$

1) &esain proses kerja

2) 'engelolaan proses kerja

4. %asil#hasil >saha 54rgani5ationa Performance :esut &8;. poin(

riteria ini menguji kinerja dan peningkatan dari organisasi dalam

lingkup hasil dari layanan layanan yang diberikan, kepuasan pelanggan

dan customer lainnya, kinerja dari financia dan pasar, hasil#hasil dari staff

dan sistem kerja, kinerja operasional, tanggung jawab kepemimpinan dan

masyarakat. &alam kriteria ini terdapat lima sub kriteria yang akan

memudahkan penguji dalam melakukan scoring .

a. inerja 'roduk dan 'roses (100 poin)

&alam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan

dalam proses scoring, yakni$

1) %asil#hasil produk dan proses yang "okus pelanggan

2) %asil#hasil e"ekti"itas proses operasional

) %asil implementasi strategi

b. inerja 8okus 'elanggan (+0 poin)

c. inerja 8okus ;enaga kerja (30 poin)

d. inerja epemimpinan dan ;ata elola (30 poin)

e. inerja euangan dan 'asar (30 poin)

2.&.*. Si!tem Peni#aian pa%a Baldrige Assesment

'endekatan yang digunakan untuk implementasi riteria Badrige adalah

&-, suatu akronim untuk $ Approach (pendekatan), !epo$ment





3.

(penyebarluasan), 0earning (pembelajaran), dan Integration (integrasi). &- ini

menjadi "aktor pengevaluasi proses, dimana mengacu pada bagaimana metode

organisasi yang digunakan untuk meningkatkan pemenuhan persyaratan item#item

dalam kategori k#1 sampai dengan kategori ke#<.

;abel 2.1. 8aktor Bvaluasi 'roses

8aktor Mengacu pada $

Approach

('endekatan)

- metode yang digunakan untuk menyelesaikan proses

- kesesuaian metode untuk persyaratan item dan lingkungan

operasi organisasi- e"ektivitas penggunaan metode

- sejauh mana pendekatan ini berulang dan didasarkan pada

data yang dapat dipercaya dan in"ormasi

!epo$ment

(penyebaran)

- sejauh mana pendekatan telah diterapkan dalam menangani

persyaratan item yang relevan dan penting untuk organisasi

- sejauh mana pendekatan diterapkan secara konsisten

- sejauh mana pendekatan yang digunakan (dieksekusi) oleh

semua unit kerja yang sesuai

0earning

(belajar)

- menyempurnakan pendekatan melalui siklus evaluasi dan

perbaikan

- mendorong perubahan terobosan pada pendekatan melalui

inovasi

- berbagi perbaikan dan inovasi dengan unit kerja terkait

lainnya dan proses ke dalam organisasi

Integration

(intregasi)

- sejauh mana pendekatan sejajar dengan kebutuhan

organisasi , diidenti"ikasi dalam pro"il organisasi dan item#

item proses lainnya

- sejauh mana tindakan, in"ormasi, dan sistem peningkatan

saling melengkapi seluruh proses dan unit kerja

- sejauh mana rencana ,proses, hasil, analisis, belajar, dan

tindakan adalah harmonis di seluruh proses dan unit kerjauntuk mendukung organisasi mencapai tujuan yang luas

ategori C%asilC mengacu pada keluaran dan hasil organisasi dalam mencapai

persyaratan dalam item 4.1#4.: (pada kategori 4). ;erdapat empat "aktor yang

digunakan untuk mengevaluasi hasil yaitu 0eves7 Trends7 "omparisons7 and

Integration (-e;D) .

;abel 2.2. Bvaluasi %asil

8aktor Mengacu pada $





3

0eve (tingkat) - tingkat kinerja saat ini

Trends (tren) - tingkat perbaikan kinerja atau keberlanjutan kinerja yang

sudah baik - luasnya (tingkat penyebaran) dari hasil kinerja.

"omparisons

(perbandingan)

- kinerja relati" terhadap perbandingan yang tepat, seperti

dilakukan pada pesaing atau organisasi serupa

- kinerja relati" terhadap benchmark atau pemimpin industri

Integration

(intregasi)

- sejauh mana hasil tindakan (sering melalui segmentasi)

menangani pasien penting dan stakeholder, pelayanan

kesehatan, pasar, proses, dan persyaratan kinerja rencana

aksi yang diidenti"ikasi dalam pro"il organisasi dan dalam

proses item

- sejauh mana hasil mencakup indikator#indikator yang valid

dari kinerja masa depan

- sejauh mana hasil diharmoniskan di seluruh proses dan unit

kerja untuk mendukung tujuan organisasi yang luas.

2.'. Pengukuran Kinerja Ber"a!i! KPKU+BUMN

sisten &eputi Manajemen /&M Bksekuti" >M 'urnomo /inar %adi

(www.bumn.go.id) menyampaikan bahwa dalam kerangka meningkatan

kemampuan dan daya saing >M, ementerian >M memutuskan untuk

membangun dan mengimplementasikan sistem pengelolaan dan pengendalian

kinerja >M berbasis riteria 'enilaian inerja >nggul yang diadopsi dari

)acom Badrige "riteria ,or Performance 12ceence? &engan demikian ketika

ementerian >M menggunakan '> sebagai alat untuk mengukur inerja

>M, maka kelak dapat mengetahui dimana posisi kinerja >M kita

dibanding dengan perusahaan kelas dunia.

/esuai /urat /ekretaris ementerian adan >saha Milik egara (>M)

omor $ /#035/.M>5201 tanggal 1< anuari 201 tentang 'enyampaian

'edoman 'enentuan Ke$ Performance Indicators (') dan riteria 'enilaian

inerja >nggul >M, '> merupakan landasan dan re"erensi dalam

pengelolaan >M menuju pencapaian kinerja unggul. '> juga dapat

dijadikan sebagai alat untuk pelaksanaan sef-assessment >M dan pemberian

umpan balik kepada masing#masing >M. /elain itu, '> memiliki tiga

peran penting dalam memperkuat daya saing >M $


http://www.bumn.go.id/

http://www.bumn.go.id/




33

• Membantu memperbaiki kapabilitas dan kinerja >M, baik "inansial

maupun non "inansial.• Mem"asilitasi komunikasi dan berbagi in"ormasi mengenai praktik#praktik

terbaik.

• er"ungsi sebagai alat kerja untuk memahami dan mengelola kinerja dan

untuk memandu perencanaan serta pembelajaran organisasi.

'> didesain untuk menyediakan pendekatan (metode5sistem) terpadu dalam

pengelolaan kinerja >M yang ditujukan untuk menghasilkan hal#hal sebagai

berikut$• 'enyampaian nilai yang selalu meningkat kepada pelanggan dan kepada

pemangku kepentingan lainnya sehingga berdampak pada

keberlangsungan perusahaan &compan$ sustainabiit$(

• 'eningkatan e"ekti"itas dan ndividu.


BAB II tinjauan pustaka Malcolm Baldrige

Documents