Top Banner
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Sejalan dengan berkembangnya zaman, pelayanan kesehatan pun mengalami perkembangan dalam upaya menghadapi era globalisasi yang menuntut persaingan yang cukup tinggi diantara rumah sakit baik rumah sakit swasta maupun pemerintah. Rumah Sakit merupakan salah satu tatanan pemberi jasa pelayanan kesehatan harus mampu menyediakan berbagai jenis pelayanan kesehatan yang bermutu dan juga merupakan institusi pelayanan kesehatan yang kompleks, padat karya, padat pakar dan padat modal. Sumber daya manusia mempunyai kemampuan dalam memberikan pelayanan kesehatan yang berbentuk pelayanan medik, rehabilitasi medik dan pelayanan keperawatan sangat diperlukan dalam menyediakan pelayanan kesehatan yang bermutu dan profesional di rumah sakit. Tenaga perawat sebagai sumber daya manusia di rumah sakit selama 24 jam selalu berinteraksi dengan pasiennya, memiliki waktu kontak serta jumlah yang paling banyak dibanding dengan tenaga kesehatan manapun sehingga memiliki kontribusi yang besar dalam upaya meningkatkan kualitas dan kuantitas pelayanan yang diberikan dibanding dengan tenaga kesehatan yang lain. 1
59

BAB I sampai V

Jul 31, 2015

Download

Documents

Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Page 1: BAB I sampai  V

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sejalan dengan berkembangnya zaman, pelayanan kesehatan pun

mengalami perkembangan dalam upaya menghadapi era globalisasi yang

menuntut persaingan yang cukup tinggi diantara rumah sakit baik rumah sakit

swasta maupun pemerintah.

Rumah Sakit merupakan salah satu tatanan pemberi jasa pelayanan

kesehatan harus mampu menyediakan berbagai jenis pelayanan kesehatan yang

bermutu dan juga merupakan institusi pelayanan kesehatan yang kompleks, padat

karya, padat pakar dan padat modal.

Sumber daya manusia mempunyai kemampuan dalam memberikan

pelayanan kesehatan yang berbentuk pelayanan medik, rehabilitasi medik dan

pelayanan keperawatan sangat diperlukan dalam menyediakan pelayanan

kesehatan yang bermutu dan profesional di rumah sakit. Tenaga perawat sebagai

sumber daya manusia di rumah sakit selama 24 jam selalu berinteraksi dengan

pasiennya, memiliki waktu kontak serta jumlah yang paling banyak dibanding

dengan tenaga kesehatan manapun sehingga memiliki kontribusi yang besar

dalam upaya meningkatkan kualitas dan kuantitas pelayanan yang diberikan

dibanding dengan tenaga kesehatan yang lain.

Salah satu bagian yang berperan penting dalam meningkatkan kualitas

pelayanan kesehatan yaitu pelayanan keperawatan. Pelayanan keperawatan

merupakan bagian integral dari pelayanan kesehatan yang mempunyai kontribusi

yang besar terhadap pelayanan kesehatan, sehingga salah faktor utama untuk

meningkatkan kualitas pelayanan keperawatan adalah tenaga keperawatan yang

efektif dan efisien sebagai sumber daya manusia.

Efektifitas dan efisiensi ketenagaan dalam keperawatan sangat ditunjang

oleh pemberian asuhan keperawatan yang tepat dan kompetensi perawat yang

memadai. Oleh karena itu, perlu kiranya dilakukan perencanaan yang strategis dan

sistematis dalam memenuhi kebutuhan tenaga keperawatan. Dan perencanaan

yang baik mempertimbangkan : klasifikasi klien berdasarkan tingkat

1

Page 2: BAB I sampai  V

ketergantungan, metode pemberian asuhan keperawatan, jumlah dan kategori

tenaga keperawatan serta perhitungan jumlah tenaga keperawatan.

1.2 Tujuan

Setelah menyelesaikan tugas akhir mata kuliah Manajemen Sumber Daya

Manusia diharapkan Mahasiswa mampu melakukan :

1. Identifikasi data terkait dengan manajemen sumber daya manusia (tenaga) yang

meliputi:

a. Kebijakan terkait dengan SDM perawat;

b. Recruitment perawat;

c. Seleksi;

d. Orientasi;

e. Pendidikan, pelatihan, dan pengembangan;

f. Penempatan dan pendayagunaan/utilisasi tenaga keperawatan;

g. Regulasi;

h. Evidence Base Decision Making.

2. Distribusi kebutuhan tenaga perawat di masing-masing ruangan di RS Santa

Elisabeth Medan.

3. Perhitungan ketenagaan yang digunakan di RS Santa Elisabeth Medan

2

Page 3: BAB I sampai  V

BAB II

TINJAUAN TEORITIS

2.1. Perencanaan dan Kebijakan Sumber Daya Manusia

Manajemen keperawatan adalah proses pelaksanaan pelayanan

keperawatan melalui upaya staf keperawatan untuk memberikan asuhan

keperawatan, pengobatan dan rasa aman kepada pasien, keluarga dan

masyarakat. (Gillies, 1989)

Manajemen keperawatan adalah suatu prosesn dalam menyelesaikan

pekerjaan melalui anggota staf keperawatan untuk memberikan asuhan

keperawatan secara rofesional. (dunia-askep.blogspot.com/konsep-

manajemen-keperawatan.html)

Manajemen keperawatan dapat dilaksanakan secara benar. Oleh Karena itu

perlu diprhatikan beberapa prinsip dasar berikut:

a. Manajemen keperawatan berlandaskan perencanaan, karena melalui fungsi

perencanaan, pimpinan  dapat menurunkan resiko pengambilan keputusan,

pemecahan masalah yang efektif dan terencana.

b. Manajemen keperawatan dilaksanakan melalui penggunaan waktu yang

efektif. Manajer keperawatan yang menghargai waktu akan menyusun

perencanaan yang terprogram dengan baik dan melaksanakan kegiatan

sesuai dengan waktu yang telah ditentukan sebelumnya.

c. Manajemen keperawatan melibatkan pengambilan keputusan. Berbagai

situasi maupun permasalahan yang terjadi dalam pengelolaan kegiatan

keperawatan memerlukan pengambilan keputusan di berbergai tingkat

manajerial.

d. Manajemen keperawatan harus terorganisasi. Pengorganisasian dilakukan

sesuai dengan kebutuhan organisasi untuk mencapai tujuan.

e. Manajemen keperawatan menggunakan komunikasi yang

efektif. Komunikasi yang efektif akan mengurangi kesalahpahaman dan

memberikan persamaan pandangan, arah dan pengertian diantara pegawai.

f. Pengendalian merupakan elemen manajemen keperawatan, meliputi

penilaian tentang pelaksanaan rencana yang telah dibuat, pemberian

3

Page 4: BAB I sampai  V

instruksi dan menetapkan prinsip – prinsip melalui penetapan standar,

membandingkan penampilan dengan standar dan memperbaiki

kekurangan.

(Agus Kuntoro, hal :26)

Manajemen keperawatn terdiri atas beberapa komponen yang tiap – tia

omponen saling berinteraksi. Pada umumnya suatu sistem dicirikan oleh 5

elemen, yaitu :

1. Input 

Input dalam proses manajemen keperawatan antara lain berupa informasi,

personil, peralatan dan fasilitas.

2. Proses 

Proses pada umumnya merupakan kelompok manajer dan tingkat

pengelola keperawatan tertinggi sampai keperawatan pelaksana yang

mempunyai tugas dan wewenang untuk melakukan perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan dalam pelaksanaan

pelayanan keperawatan. Proses merupakan kegiatan yang cukup pentinf

dalam suatu sistem sehingga mempengaruhi hasil yang diharapkan suatu

tatana organisasi.

3. Output

Output atau keluaran yang umumnya dilihat dan hasil atau kualitas

pemberian asuhan keperawatan dan pengembangan staf serta kegiatan

penelitian untuk menindaklanjuti hasil/keluaran.

4. Kontrol 

Kontrol dalam proses manajemen keperawatan dapat dilakukan melalui

penyusunan anggaran yang proposional, evaluasi penampilan kerja

perawat, pembuatan prosedur yang sesuai standar dan akreditasi.

5. Mekanisme umpan balik

Mekanisme umpan balik dapat dilakukan melalui laporan keuangan, audit

keperawatan, dan survei kendali mutu, serta penampilan kerja perawat. 

(Agus Kuntoro, hal:24)

4

Page 5: BAB I sampai  V

KEBIJAKAN

Dalam proses pengembangan sumber daya manusia, hal yang menjadi

pertimbangan penting dalam suatu perusahaan adalah kebijakan yang diterapkan

untuk pengembangan manusia di mana disebutkan karyawan yang bekerja dalam

perusahan memang bisa dikembangkan menjadi investasi bagi perusahaan itu

sendiri.  Kebijakan yang diterbitkan oleh perusahaan itu sendiri haruslah memuat

suatu kepentingan jangka panjang yang nantinya dituntut adanya suatu komitmen

jangka panjang terhadap proses pengembangan perusahaan itu sendiri.

Kebijakan yang diterbitkan oleh perusahaan terhadap pengembangan sdm

meliputi kebijakan

1) Sistem numerasi

2) Sistem manajemen performa

3) Sistem pengembangan sumber daya manusia

4) Sistem budgeting terhadap operasional dari proses pengelolaan sumber daya

manusia

5) Peraturan perusahaan dan persyaratan yang terkait dengan pengelolaan sumber

daya manusia.

Salah satu kesalahan yang seringkali dilakukan oleh perusahaan adalah

kemampuan untuk memastikan konsistensi kebijakan untuk dijalankan.  Hal apa

yang menjadi alasan untuk kemunculan ketidaksesuaian konsistensi dari kebijakan

itu sendiri? Pertama, situasi dan kondisi yang menyebabkan penyimpanan

terhadap sistem dapat muncul dimana antara kebutuhan untuk mengoptimalkan

sdm ditekan oleh adanya kebutuhan pengembangan sdm itu sendiri.  Sehingga

dengan kondisi ”terpaksa” kebijakan terhadap sdm itu sendiri dilanggar.  Kedua,

adanya conflict of interest yang dimunculkan oleh oknum-oknum baik itu internal

perusahaan maupun dari pihak manajemen itu sendiri yang menyebabkan

pelanggaran dengan sengaja dilakukan.  Ketiga, adanya perubahan dari

manajemen perusahaan yang menyebabkan kebijakan sudah tidak memadai untuk

menghadapi aspek kompetisi dengan dunia luar.

Ketidakkonsistenan dalam menjalankan manajemen sumber daya manusia dapat

menyebabkan bumerang yang dapat membunuh strategi dalam perusahaan itu

sendiri.  Dimana karyawan mulai mempertanyakan konsistensi kebijakan sumber

5

Page 6: BAB I sampai  V

daya manusia yang dijalankan perusahaan.  Konsep dan aspek adil di dalam

organisasi harus dapat memastikan bahwa sistem kebijakan sumber daya manusia

yang dijalankan dapat mengembangkan dan menumbuhkan persaingan yang

positif dalam perusahaan sehingga dapat meningkatkan performa dari organisasi.

Suatu sistem yang baik, adalah sistem yang dapat teraudit.  Sistem manajemen

sumber daya manusia, harus dibangun dengan mengikuti aturan ini.  Sistem

sumber daya manusia yang tepat adalah sistem yang dibangun dengan

mengedepankan konsep PDCA (Planning- Do- Check- Action).  Apa yang

dimaksud dengan konsep tersebut.

(a)   Planning

Dalam menyusun sistem harus ditetapkan tujuan dari suatu sistem tersebut dibuat,

serta dijelaksanakn latar belakang yang menjelaskan sistem tersebut dibangun.

Contoh: SOP (Standard Operating Procedure) sistem rekruitmen (penerimaan

karyawan).  Pada saat penyusunan sistem, harus dilihat tujuan dari sistem tersebut

dibangun, ruang lingkup dari SOP itu sendiri meliputi jenis rekruitmen internal

atau eksternal maupun aspek pengembangan sistem rekruitmen lainnya.

(b)   Do

Bagaimana sistem tersebut dijalankan.  Seperti menjelaskan pejabat mana yang

memiliki kewenangan untuk menjalankan proses ini, lalu bagaimana proses

tersebut dijalankan, detail terhadap sistem dokumentasi tersebut dijalankan juga

menjadi bagian yang penting untuk dijelaskan.

(c)    Check

Bagaimana sistem tersebut dievaluasi maupun diaudit untuk memastikan sistem

tersebut dijalankan.  Suatu sistem yang baik harus memastikan adanya proses

verifikasi (pemeriksaan ulang) ataupun validasi (pengesahan).  Seperti proses

penyelesaian sistem kompensasi, harus dipastikan adanya mekanisme

pemeriksaan sebelum proses dijalankan.  Setelah proses dijalankan pun juga harus

dipastikan adanya suatu proses pemeriksaan yang intensif untuk memastikan

bahwa mekanismen evaluasi tersebut dijalankan.

(d)   Action

6

Page 7: BAB I sampai  V

Penetapan tindakan perbaikan dan pencegahan yang dilakukan untuk

mengantisipasi apabila sistem yang dimaksud tidak dijalankan sesuai dengan

standar persyaratan yang telah ditetapkan.

Audit adalah salah satu bentuk dari proses check itu sendiri.  Sedikit berbeda

dibandingkan dengan konsep verifikasi dan validasi.  Dalam proses verifikasi dan

validasi proses dijalankan sebelum suatu bentuk proses sudah dijalankan.

Sehingga mencoba dipastikan bahwa proses tersebut sudah mengikuti aturan

kesesuaiannya sebelum diimplementasikan. Contoh adalah mekanisme

penggajian, dalam proses dan mekanisme penggajian.  Sebelum system

penggajian tersebut dijalankan harus dipastikan adanya verifikasi dari pejabat

yang berwenang, mungkin di sini adalah HR & GA Manager yang melakukan

proses pemeriksaan terhadap kesesuaian data kompensasi tersebut dan kemudian

pengesahan itu sendiri dijalankan oleh Finance Accounting Manager sebagai

pejabat yang memiliki authorisasi untuk melakukan proses transaksi.

2.2. Recruitmen

Rekrutmen merupakan komunikasi dua arah. Para pelamar

menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apa rasanya bekerja di

dalam sebuah organisasi. Sedangkan organisasi sangat menginginkan

informasi yang akurat tentang pelamar tersebut jika kelak mereka menjadi

karyawan.

Ada beberapa pengertian rekrutmen menurut para ahli, sebagai berikut:

Henry Simamora (1997:212) dalam buku koleksi digital Universitas

Kristen Petra menyatakan bahwa “Rekrutmen (Recruitment) adalah

serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi,

kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi

kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.”

Drs. Fautisno Cardoso Gomes (1995:105) menyatakan bahwa

“rekruitmen merupakan proses mencari, menemukan dan menarik para

pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.”

Menurut Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1997:227) dalam

Nanang Nuryanta (2008)rekrutmen antara lain meliputi upaya pencarian

7

Page 8: BAB I sampai  V

sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu

sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling

tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.

2.2.1 Proses Recruitmen

Adapun dalam proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, yaitu sebagai

berikut:

a. Penyusunan strategi untuk merekrut

Dalam penyusunan strategi ini, peran departemen sumber daya manusia

bertanggung jawab dalam menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan,

bagaimana karyawan direkrut, di mana tempatnya, dan kapan pelaksanaannya.

b. Pencarian pelamar-pelamar kerja

Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut untuk

menginformasikan lowongan, salah satu caranya adalah dengan membina

hubungan yang baik dengan sekolah-sekolah atau universtas-universitas.

Penyaringan atau penyisihan pelamar-pelamar kerja yang tidak cocok

Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung

diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat.

Pembuatan kumpulan pelamar

Kelompok pelamar yang sudah disaring merupakan kumpulan individu-individu

yang telah sesuai dengan kriteria yang ditetapkan oleh perekrut dan merupakan

kandidat yang layak untuk posisi yang dibutuhkan.

2.2.2. Sumber-sumber Recruitmen

Sumber-sumber recruitmen dari suatu instansi antara lain :

a. Pelamar Langsung

b. Lamaran Tertulis

c. Lamaran Berdasarkan Informasi Orang Dalam

d. Iklan

e. Instansi Pemerintah

f. Perusahaan Pencari Tenaga Kerja Profesional

g. Lembaga Pendidikan

h. Organisasi Profesi

i. Serikat Pekerja

8

Page 9: BAB I sampai  V

j. Balai Latihan Kerja Milik Pemerintah

Selain itu, terdapat pengelompokan sumber recruitmen antara lain :

a. Sumber-sumber internal

Jelas, calon pertama untuk dipertimbangkan adalah mereka yang sudah bekerja

untuk organisasi. Sumber rekruitmen yang murah ini bisa mempunyai dampak

yang positif terhadap iklim kerja dan motivasi pegawai.

Metode-metode yang biasa digunakan dalam rekrutmen internal

Penataran/upgrading

Pemindahan/mutasi

Pengangkatan ( promosi )

Penempatan pekerjaan melalui bulletin/papan

Inventarisasi keahlian pengumuman

Keuntungan

Biaya relatif murah, karena tidak perlu proses seleksi seperti rekrutmen

external.

Organisasi mengetahui pekerja yang memiliki kemampuan untuk jabatan yang

kosong.

Pekerja memiliki motivasi yang tinggi krn mengetahui kemungkinan

peningkatan

Pengembangan karier jelas

Pekerja telah memahami secara baik kebijakan, prosedur, ketentuan dan

kebiasaan organisasi.

Kelemahan

Tidak selalu memberikan perspektif baru

Pekerja yang dipromosikan akrab dengan bawahannya sehingga sulit

menjalankan kewenangan dan kekuasaannya.

b. Sumber-sumber rekrutmen eksternal

9

Page 10: BAB I sampai  V

Ketika ketrampilan dan kompetensi yang diperlukan tidak tersedia di dalam

organisasi, lingkungan rekrutmen eksternal bisa dimulai.

Inilah beberapa sumber-sumber yang berguna bagi calon eksternal: mantan

pegawai, pelamar yang belum dipanggil, iklan kerja, lembaga-lembaga

pendidikan, agen-agen swasta, asosiasi professional, media cetak, majalah khusus,

pasar tenaga kerja dan pameran, situs kesempatan kerja dll.

Keunggulan :

Memiliki gagasan dan pendekatan baru

Bekerja mulai dengan lembaran bersih dan memperhatikan spesifikasi

pengalaman

Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang

sekarang.

Kelemahan

Moral dan komitmen karyawan rendah

Periode penyesuaian yang relatif lama.

Keterbatasan keteraturan antara karyawan dengan perusahaan.

2.2.3 Tehnik-Tehnik Recruitmen

Teknik-teknik rekutmen, baik di sektor publik maupun swasta, dapat dilakukan

melalui asas sentralisasi atau desentralisasi tergantung kepada keadaan organisasi,

kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hendak direkrut.

a. Teknik Rekrutmen sentralisasi

Rekrutmen yang dipusatkan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien dari

segi biaya. Dalam penerapannya yang tepat mengenai kebutuhan pembayaran

baru tidak mudah karena beberapa hal, yaitu: krisis politik atau pemotongan

anggaran yang dapat secara drastis mempengaruhi kebutuhan-kebutuhan

rekrutmen dan kerenanya berpengaruh terhadap kualitas daripada perkiraan.

b. Teknik Rekrutmen desentralisasi

Rekrutmen didesentralisasikan terjadi pada instansi-instansi yang relatif kecil

karena kebutuhan rekrutmen terbatas. Rekrutmen didesentralisasikan  selalu

dipakai untuk posisi khas professional, ilmiah, atau administratif bagi suatu

instansi tertentu. Penggunaan teknik rekrutmen didesentralisasikan lebih

10

Page 11: BAB I sampai  V

efektif  jika permintaan akan pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat, tetapi

lowongannya terbatas

Saluran-saluran penarikan

Metode-metode penarikan sering disebut sebagai saluran-

saluran(channels). Berbagai saluran-saluran atau sumber yang dapat digunakan

untuk penarikan karyawan adalah :

1. Walk-ins

Pelamar atau pencari pekerjaan datang sendiri ke perusahaan dan mengisi

blangko lamaran yang disediakan. Kemudian lamaran-lamaran ini disimpan di

dalam suatu file sampai ada lowongan pekerjaan atau sampai lamaran

dinyatakan tidak valid lagi.

2. Pengiklanan

Pengiklanan (advertising) adalah suatu metode efektif lainnya untuk penarikan.

Biasanya perusahaan memberitahukan informasi tentang iklan lowongan

pekerjaan untuk perusahaannya lewat papan pengumuman, televise,

radio,surat kabar, majalah, dan internet.

3. Agen-agen penempatan tenaga kerja

Penarikan tenaga kerja yang dilakukan oleh agen-agen penempatan tenaga

kerja, baik pemerintah (Depnaker) maupun swasta. Biasanya agen penempatan

tenaga kerja menyediakan pelayanan informasi pekerjaan melalui papan

pengumuman atau penerbitan secara periodik (job flow) yang berisi daftar

lowongan pekerjaan.

4. Lembaga-lembaga pendidikan

Perusahaan bekerjasama dengan lembaga pendidikan untuk mendapatkan

tenaga kerja yang siap guna dan siap pakai, biasanya dimulai dengan

penerimaan magang mahasiswa, jika mahasiswa itu layak mereka dapat

direkrut menjadi karyawan.

5. Organisasi-organisasi karyawan

Perusahaan bekerjasama dengan organisasi karyawan dalam hal ini serikat

buruh, perusahaan biasanya meminta kepada serikat buruh daftar tenaga kerja

11

Page 12: BAB I sampai  V

yang memiliki kemampuan yang tepat. Karena serikat buruh belum

mempunyai kedudukan yang kuat, metode ini belum banyak digunakan.

6. Leasing

Untuk menyesuaikan fluktasi kebutuhan personalia jangka pendek, perusahaan

bisa menarik karyawan honorer yang dibayar secara harian atau per jam.

Dengan cara leasing perusahan tidak hanya mendapatkan tenaga kerja yang

terlatih baik dan terpilih tetapi juga menghindari dari kewajiban-kewajiban

dalam pension, asuransi, dan kompensasi tambahan lainnya.

7. Nepotisme

Penarikan anggota keluarga adalah komponen program penarikan yang tak

dapat dielakkan dalam perusahaan perseorangan atau keluarga. Kebijaksanaan

seperti ini tidak berkaitan dengan penarikan atas dasar kecakapan, tetapi

berdasarkan kepentingan dan kesetiaan kepada perusahaan.

8. Asosiasi-asosiasi professional

Berbagai asosiasi professional (KADIN, IAI, HIPMI, IWAPI, dsb) biasanya

dapat berfungsi sebagai sumber penarikan tenaga kerja yang profesional.

9. Operasi-operasi militer

Biasanya perusahaan memerlukan tenaga kerja yang berasal dari dinas militer

yang telah habis masa dinasnya (veteran). Biasanya di butuhkan sebagai pilot,

penjaga keamanan, dan mekanik.

10. Open House

Teknik penarikan tenaga kerja yang dibuat dengan cara penyelenggaran open

house perusahaan. Dengan cara ini orang-orang diharapkan tertarik bekerja di

perusahaan. Metode ini berguna bagi tenaga kerja yang langka, atau dengan

kata lain sumber suplainya terbatas.

11. Rekomendasi dari karyawan (employee Referrals)

Para karyawan perusahaan sekarang bisa merekomendasikan pencari

pekerjaan kepada departemen personalia. Metode ini memang banyak

kebaikan khas. Yaitu perusahaan memperoleh informasi lengkap dari pemberi

rekomendasi tentang pelamar. Meskipun teknik ini legal dan baik, perusahaan

juga harus berhati-hati dalam penggunaannya.

12

Page 13: BAB I sampai  V

2.3. Seleksi

Furlow (200) menyatakan bahwa profil pekerjaan sebaiknya digunakan

sebagai alat bantu pada proses rutin penerimaan pegawai. Profil pekerjaan

adalah analisis kriteria yang menguraikan kinerja terbaik suatu pekerjaan yang

spesifik sehingga memungkinkan organisasi melakukan penapisan awal

terhadap pelamar apakah ”cocok ” dengan pekerjaan tersebut.

Keragaman pegawai sebaiknya juga dipertimbangakan dalam mengambil

keputusan seleksi. Memiliki staf yang berbeda jenis kelamin, usia, budaya,

etnisitas, dan bahasa bermanfaat adalam memenuhi kebutuhan populasi klien

yang semakin beragam. Selain itu, memiliki staf yang beragam meningkatkan

moral dan produktifitas kelompok minoritas dalam organisasi dan

memperkaya keseluruhan oraganisasi, membawa perspektif baru dalam

pemikiran dan pemecahan masalah yang berlangsung sehari-hari, serta

menawarkan solusi yang lebih kompleks dan kreatif (Tappen, 2001).

2.4. Orientasi

Orientasi dilakukan setelah dilakukan perekrutan anggota baru. Hal ini

bertujuan untuk mengenalkan situasi tempat dimana mereka akan melakukan

aktivitas. Sehingga tidak akan menimbulkan perbedaan tindakan, dan dapat

lebih saling mengenal satu dengan yang lain

2.5. Pendidikan, Pelatihan dan Pengembangan

Setiap institusi akan melakukan penilaian dari kinerja setiap anggotanya,

sehingga untuk lebih meningkatkan dari sistem pelayanan, maka dibutuhkan

tingkat pendidikan yang tinggi, dilakukannya pelatihan agar skill dalam

melakukan pelayanan meningkat sesuai dengan perkembangan ilmu dan

teknologi dalam pelayanan.

2.6. Penempatan dan Pendayagunaan

The right person in the right place merupakan salah satu prinsip

pendayagunaan. Bagaimana kita menempatkan SDM yang ada pada tempat

13

Page 14: BAB I sampai  V

atau tugas yang sebaik-baiknya sehingga SDM tersebut bisa bekerja secara

optimal. Ada SDM yang mudah bergaul, luwes, sabar tetapi tidak telaten

dalam hal keadministrasian. Mungkin SDM ini cocok di bagian yang

melayani publik daripada bekerja di kantor sebagai administrator. Lingkup

pendayagunaan ini adalah mutasi, promosi, rotasi, perluasan tugas dan

tanggung jawab

Metode Perhitungan Kebutuhan Tenaga Keperawatan dalam buku Nursalam

(2011) adalah sebagai berikut :

1. Pedoman cara perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan (DepKes RI, 2005)

a. Pengelompokan unit kerja rumah sakit

Kebutuhan tenaga keperawatan (perawat dan bidan) harus memperhatikan

unit kerja yang ada di rumah sakit. Secara garis besar terdapat

pengelompokan unit kerja di rumah sakit sebagai berikut :

Rawat inap dewasa

Rawat inap anak/perinatal

Rawat inap intensif

Gawat darurat (IGD)

Kamar bersalin

Kamar operasi

Rawat jalan

b. Model pendekatan dalam perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan

Beberapa model pendekatan yang dapat dipergunakan dalam perhitungan

kebutuhan tenaga keperawatan (perawat dan bidan) di ruang rawat inap

rumah sakit.

Cara perhitungan berdasarkan klasifikasi pasien :

1) Tingkat ketergantungan pasien berdasarkan jenis kasus

2) Rata pasien per hari

3) Jam perawatan yang diperlukan/hari/pasien

4) Jam perawatan yang diperlukan/ruangan/hari

5) Jam efektif setiap perawat/bidan adalah tujuh jam per hari

Tabel. Contoh Perhitungan dalam satu ruangan Berdasarkan Klasifikasi pasien

14

Page 15: BAB I sampai  V

No. Jenis / Kategori Rata-rata pasien/hari

Rata-rata jam perawatan/pasien/hari

Jumlah perawatan/hari

a b C D e1 Pasien penyakit dalam 10 3,5 352 Pasien bedah 8 4 323 Pasien gawat 1 10 104 Pasien anak 3 4,5 13,55 Pasien kebidanan 1 2,5 2,5Jumlah 23 93,0

Jumlah tenaga keperawatan yang diperlukan adalah :

Jumlah jam perawatan

Jam kerja efektif per shif

Untuk perhitungan jumlah tenaga tersebut perlu ditambah (faktor koreksi) dengan

hari libur/cuti/hari besar (loss day)

Loss day =

Jumlah hari minggu dalam 1 tahun + cuti + hari besar

Jumlah hari kerja efektif

52 + 12 + 14 + = 78 hari

286

Jumlah tenaga keperawatan yang mengerjakan tugas-tugas non-keperawatan (non-

nursing jobs), seperti : membuat perincian pasien pulang, kebersihan ruangan,

kebersihan alat-alat makan pasien dan lain-lain, diperkirakan 25% dari jam

pelayanan keperawatan.

(Jumlah tenaga keperawatan + loss day) x 25%

(13 + 3,5) x 25% = 4,1

Jumlah tenaga : tenaga yang tersedia + faktor koreksi

= 16,5 + 4,1 = 20,6 (dibulatkan 21 perawat/bidan)

Jadi tenaga keperawatan yang dibutuhkan untuk contoh tersebut adalah 21 orang.

Tingkat Ketergantungan Pasien :

Pasien diklasifikasikan dalam beberapa kategori yang didasarkan pada

kebutuhan terhadap asuhan keperawatan/kebidanan.

1) Asuhan keperawatan minimal (minimal care), dengan kriteria:

15

= 93 = 13 perawat

x jumlah perawat tersedia

x 13 = 3,5 orang

Page 16: BAB I sampai  V

a) Kebersihan diri, mandi, ganti pakaian dilakukan sendiri;

b) Makan dan minum dilakukan sendiri;

c) Ambulasi dengan pengawasan;

d) Observasi tanda-tanda vital dilakukan setiap sif;

e) Pengobatan minimal, status psikologis stabil;

2) Asuhan keperawatan sedang, dengan kriteria:

a) Kebersihan diri dibantu, makan, minum, dibantu;

b) Observasi tanda-tanda vital setiap 2-4 jam sekali;

c) Ambulasi dibantu, pengobatan lebih dari sekali;

3) Asuhan keperawatan agak berat, dengan kriteria:

a) Sebagian besar aktivitas dibantu;

b) Observasi tanda-tanda vital setiap 2-4 jam sekali;

c) Terpasang folley chateter, intake output dicatat;

d) Terpasang infus;

e) Pengobatan lebih dari sekali;

f) Persiapan pengobatan memerlukan prosedur.

4) Asuhan keperawatan maksimal, dengan kriteria:

a) Segala aktivitas dibantu oleh perawat;

b) Posisi pasien diatur dan diobservasi tanda-tanda vital setiap dua

jam ;

c) Makan memerlukan NGT dan menggunakan suction;

d) Gelisah/disorientasi

Jumlah jam perawat yang dibutuhkan adalah :

Jumlah jam perawatan di ruangan/hari

Jam efktif perawat

Untuk perhitungan jumlah tenaga tersebut ditambah (faktor koreksi)

dengan :

Hari libur/cuti/hari besar (loss day)

Loss day =

Jumlah hari minggu dalam 1 tahun + cuti + hari besar

Jumlah hari kerja efektif

16

x jumlah perawat yang diperlukan

Page 17: BAB I sampai  V

Jumlah tenaga keperawatan yang mengerjakan tugas-tugas non-

keperawatan (non-nursing jobs) seperti contohnya; membuat

perincian pasien pulang, kebersihan ruangan, kebersihan alat-alat

makan pasien, dan lain-lain diperkirakan 25% dari jam pelayanan

keperawatan.

(Jumlah tenaga keperawatan + loss day) x 25%

2. Metode Gillies

Rumus kebutuhan tenaga keperawatan di satu unit perawatan adalah ;

A x B x C F

(C-D) x E G

Keterangan :

A = rata-rata jumlah perawatan/pasien/hari

B = rata-rata jumlah pasien/hari

C = jumlah hari/tahun

D = jumlah hari libur masing-masing perawat

E = jumlah jam kerja masing-masing perawat

F = jumlah jam perawatan yang diberikan perawat per tahun

G = jumlah jam perawatan yang diberikan perawat per tahun

H = jumlah perawat yang dibutuhkan untuk unit tersebut

3. Metode Formulasi Nina

Dalam metode ini terdapat lima tahapan dalam menghitung kebutuhan tenaga.

a. Tahap I

Dihitung A = jumlah jam perawatan pasien dalam 24 jam per pasien

b. Tahap II

Dihitung B = jumlah rata-rata jam perawatan untuk seluruh pasien dalam

satu hari

B = A x tempat tidur

c. Tahap III

Dihitung C = jumlah jam perawatan seluruh pasien selam setahun

C = B x 365

17

= H=

Page 18: BAB I sampai  V

d. Tahap IV

dihitung D = jumlah perkiraan realistis jam perawatan yang dibutuhkan

selama setahun. D = C x BOR / 80. 80m adalah nilai tetap untuk perkiraan

realistis jam perawatan

e. Tahap V

Didapatkan E = jumlah tenaga perawat yang diperlukan

E = D / 1878

Angka 1878 didapatkan dari hari efektif per tahun (365-52 hari minggu =

313 hari) dan dikalikan dengan jam kerja efektif per hari (6 jam)

4. Metode hasil lokakarya keperawatan

Menurut hasil lokakarya keperawatan adsalah sebagai berikut.

Jam perawatan 24 jam x 7 (tempat tidur x BOR)

Hari kerja efektif x 40 jam

Formula ini memperhitungkan hari kerja efektif yaitu 41 minggu. Tambahan

25% adalah untuk penyesuaian terhadap produktivitas.

5. Metode Douglas

Bagi pasien rawat inap, standar waktu pelayanan pasien adalah:

a. Perawatan minimal memerlukan waktu : 1-2 jam/24 jam

b. Perawatan intermediate memerlukan waktu : 3-4 jam/24 jam

c. Perawatan maksimal/total memerlukan waktu : 5-6 jam/24 jam

Penerapan sistem klasifikasi pasien dengan tiga kategori tersebut adalah

sebagai berikut.

a. Kategori I : perawatan mandiri. Kriteria pada klasifikasi ini adalah pasien

masih dapat melakukan sendiri kebersihan diri, mandi, ganti pakaian,

makan, minum, penampilan secara umum baik, tidak ada reaksi emosional.

Pasien perlu diawasi ketika melakukan ambulasi atau gerakan. Pasien perlu

dilakukan observasi setiap sif, pengobatan minimal dan persiapan prosedur

memerlukan pengobatan.

18

+ 25%

Page 19: BAB I sampai  V

b. Kategori II : perawatan intermediate. Kriteria pasien pada klasifikasi ini

adalah memerlukan bantuan untuk melakukan kegiatan sehari-hari seperti

makan, mengatur posisi waktu makan, memberi dorongan agar makan,

bantuan dalam eliminasi dan kebersihan diri, tindakan perawatan untuk

memonitor tanda-tanda vital, memeriksa produksi urine, fungsi fisiologis,

status emosional, kelancaran drainase (infus), bantuan dalam pendidikan

kesehatan serta persiapan pengobatan memerlukan prosedur.

c. Kategori III : perawatan total. Kriteria pasien pada klasifikasi ini adalah

tidak dapat melakukan sendiri kebutuhan sehari-harinya, semua kebutuhan

dibantu oleh perawat, penampilan pasien sakit berat, pasien memerlukan

observasi tanda-tanda vital setiap dua jam, menggunakan selang nasogatrik

(NGT), menggunakan terapi intra vena, pemakaian alat penghisap (suction)

dan kadang pasien dalam kondisi gelisah/disorientasi.

Douglas menetapkan jumlah perawat yang dibutuhkan dalam satu unit

perawatan berdasarkan klasifikasi pasien, di mana masing-masing kategori

memiliki nilai standar per sif, yaitu pada tabel di bawah ini.

Tabel. Nilai standar Jumlah Perawat per Shift Berdasarkan Klasifikasi pasien

Jumlah Pasien

Klasifikasi PasienMinimal Parsial Total

P S M P S M P S M1 0,17 0,14 0,10 0,27 0,15 0,07 0,36 0,30 0,202 0,34 0,28 0,20 0,54 0,30 0,14 0,72 0,60 0,403 0,51 0,42 0,30 0,81 0,21 0,21 1,08 0,90 0,60Dst

6. Menghitung tenaga perawat bersasarkan Full Time Equivalent (FTE).

Keputusan untuk penentuan jumlah dan jenis perawat adalah berdasarkan pada

populasi pasien yang mendapatkan perawatan, tingkat pendidikan dan

ketrampilan perawat serta filosofi organisasi tentang perawat dan perawatan

pasien. Penentuan jumlah dan jenis perawat dilakukan berdasarkan Full Time

Equivalent (FTE).konsep FTE didasarkan bahwa seorang perawat bekerja

penuh waktu dalam setahun, artinya bekerja selama 40 jam/minggu atau 2.080

jam dalam periode 52 minggu

19

Page 20: BAB I sampai  V

B. JENIS DAN PENDEKATAN PEMBERIAN PELAYANAN/ASUHAN

KEPERAWATAN

Prinsip pemilihan metode penugasan adalah : jumlah tenaga, kualifikasi staf dan

klasifikasi pasien. Adapun jenis-jenis metode penugasan yang berkembang saat

ini adalah sebagai berikut :

a. Metode Fungsional

Metode fungsional dilaksanakan oleh perawat dalam pengelolaan asuhan

keperawatan sebagai pilihan utama pada saat perang dunia kedua. Pada saat itu

karena masih terbatasnya jumlah dan kemampuan perawat maka setiap perawat

hanya melakukan satu sampai dua jenis intervensi, misalnya merawat luka kepada

semua pasien di bangsal.

Gambar 1 : Sistem pemberian asuhan Keperawatan Fungsional (Marquis dan Huston,2010)

Kelebihan :

1. Manajemen klasik yang menekankan efisiensi, pembagian tiugas yang jelas

dan pengawasan yang baik.

2. Sangat baik untuk Rumah Sakit yang kekurangan tenaga.

3. Perawat senior menyibukkan diri dengan tugas manajerial, sedangkan perawat

pasien diserahkan kepada perawat junior dan atau belum berpengalaman.

Kelemahan :

1. Tidak memberikan kepuasan pada pasien maupun perawat.

20

Kepala Ruang

Perawat pengobatan

PerawatMerawat luka

Perawat Pengobatan

Perawat Merawat Luka

Pasien/Klien

Page 21: BAB I sampai  V

2. Pelayanan keperawatan terpisah-pisah, tidak dapat menerapkan proses

keperawatan.

3. Persepsi perawat cenderung kepada tindakan yang berkaitan dengan

ketrampilan saja.

b. Metode Perawatan Tim

Metode pemberian asuhan keperawatan dimana seorang perawat profesional

memimpin sekelompok tenaga keperawatan dengan berdasarkan konsep

kooperatif & kolaboratif

Tujuan Metode Tim :

1. Memfasilitasi pelayanan keperawatan yang komprehensif

2. Menerapkan penggunaan proses keperawatan sesuai standar

3. Menyatukan kemampuan anggota tim yang berbeda-beda

Konsep Metode Tim :

1. Ketua tim sebagai perawat profesional harus mampu menggunakan berbagai

teknik kepemimpinan.

2. Pentingnya komunikasi yang efektif agar kontinuitas rencana keperawatan

terjamin.

3. Anggota tim harus menghargai kepemimpinan ketua tim.

4. Peran kepala ruang penting dalam model tim. Model tim akan berhasil baik

jika didukung oleh kepala ruang.

Kelebihan :

1. Memungkinkan pelayanan keperawatan yang menyeluruh.

2. Mendukung pelaksanaan proses keperawatan.

3. Memungkinkan komunikasi antar timsehingga konflik mudah diatasi dan

memberikan kepuasan kepada anggota tim.

Kelemahan :

1. Komunikasi antar anggota tim terbentuk terutama dalam bentuk konferensi

tim, yang biasanya membutuhkan waktu dimana sulit untuk melaksanakan

pada waktu-waktu sibuk (memerlukan waktu )

21

Page 22: BAB I sampai  V

2. Perawat yang belum terampil & kurang berpengalaman cenderung untuk

bergantung/berlindung kepada perawat yang mampu

3. Jika pembagian tugas tidak jelas, maka tanggung jawab dalam tim kabur

Gambar 2 : Sistem pemberian asuhan keperawatan “ Team Nursing “ (Marquis dan Huston, 2010)

c. Metode Primer

Metode penugasan dimana satu orang perawat bertanggung jawab penuh selama

24 jam terhadap asuhan keperawatan pasien mulai dari masuk sampai keluar

rumah sakit. Mendorong praktek kemandirian perawat, ada kejelasan antara

pembuat perencana asuhan dan pelaksana.

Konsep dasar metode primer :

1. Ada tanggungjawab dan tanggunggugat

2. Ada otonomi

3. Ketertiban pasien & keluarga

22

Kepala Ruang

Ketua Tim Ketua Tim Ketua Tim

Staf Perawat Staf perawat Staf Perawat

Pasien/Klien Pasien/Klien Pasien/Klien

Page 23: BAB I sampai  V

Kelebihannya :

1. Model praktek profesional

2. Bersifat kontinuitas dan komprehensif

3. Perawat primer mendapatkan akontabilitas yang tinggi terhadap hasil dan

memungkinkan pengembangan diri → kepuasan perawat

4. Klien/keluarga lebih mengenal siapa yang merawatnya

Kelemahannya :

1. Hanya dapat dilakukan oleh perawat yang memiliki pengalaman dan

pengetahuan yang memadai dengan kriteria asertif, self direction, kemampuan

mengambil keputusan yang tepat, menguasai keperawatan klinik, akontable

serta mampu berkolaborasi dengan berbagai disiplin.

2. Biaya lebih besar

Gambar 3 : Dia

Gambar 3. Diagram sistem asuhan keperawatan “ Primary Nursing “ (Marquis dan Huston, 2010)

d. Metode Kasus

Setiap pasien ditugaskan kepada semua perawat yang melayani seluruh

kebutuhannya pada saat ia dinas. Pasien akan dirawat oleh perawat yang berbeda

untuk setiap shift dan tidak ada jaminan bahwa pasien akan dirawat oleh orang

yang sama pada hari berikutnya. Metode penugasan kasus biasa diterapkan satu

pasien satu perawat, umumnya dilaksanakan untuk perawat privat atau untuk

perawatan khusus seperti : isolasi, intensive care.

Perawat Primer

Pasien/Klien

Kepala Ruang

Kepala Ruang Kepala Ruang

Perawat pelaksanaEvening

Perawat PelaksanaNight

Perawat Pelaksana Jika diperlukan Days

Page 24: BAB I sampai  V

Kelebihan :

1. Perawat lebih memahami kasus per kasus

2. Sistem evaluasi dari manajerial menjadi lebih mudah

Kekurangan :

1. Belum dapatnya diidentifikasi perawat penanggungjawab

2. Perlu tenaga yang cukup banyak dan mempunyai kemampuan dasar yang

sama

Gambar 4 : Sistem asuhan keperawatan “ Case Method Nursing “(Marquis dan Huston, 2010)

Tanggung Jawab Kepala Ruangan (Karu), Ketua Tim (Katim) dan Anggota

Tim

Secara umum, masing kepala ruangan, ketua tim dan anggota tim memiliki

tanggung jawab yang berbeda-beda, antara lain :

1) Tanggung Jawab Karu :

a. Menetapkan standar kinerja yang diharapkan dari staf

b. Membantu staf menetapkan sasaran dari ruangan

c. Memberi kesempatan katim untuk mengembangkan keterampilan

kepemimpinan dan managemen

d. Mengorientasikan tenaga baru

Kepala Ruang

Keta Tim Ketua Tim Ketua Tim

Pasien/Klien Pasien/Klien Pasien/Klien

Page 25: BAB I sampai  V

e. Menjadi narasumber bagi tim

f. Mendorong kemampuan staf untuk menggunakan riset keperawatan

g. Menciptakan iklim komunikasi terbuka

2) Tanggung Jawab Katim :

a. Melakukan orientasi kepada pasien baru & keluarga

b. Mengkaji setiap klien, menganalisa, menetapkan rencana keperawatan

(renpra), menerapkan tindakan keperawatan dan mengevaluasi renpra

c. Mengkoordinasikan renpra dengan tindakan medis melalui komunikasi

yang konsisten

d. Membagi tugas anggota tim dan merencanakan kontinuitas asuhan

keperawatan melalui konfrens

e. Membimbing dan mengawasi pelaksanan asuhan keperawatan oleh

anggota tim

f. Bertanggung jawab terhadap kepala ruangan

3) Tanggung Jawab Anggota Tim :

a. Melaksanakan perawatan sesuai renpra yang dibuat katim

b. Memberikan perawatan total/komprehensif pada sejumlah pasien

c. Bertanggung jawab atas keputusan keperawatan selama katim tidak ada di

tempat

d. Berkontribusi terhadap perawatan

1. observasi terus menerus

2. ikut ronde keperawatan

3. berinteraksi dengan pasien & keluarga

4. berkontribusi dgn katim/karu bila ada masalah

Page 26: BAB I sampai  V

BAB III

SITUASI dan ANALISIS SDM

3.1 Data terkait dengan manajemen sumber daya manusia (tenaga) yang

meliputi:

3.1.1 Kebijakan terkait dengan SDM perawat

Kebijakan terkait dengan Kategori tenaga perawat di RS Santa

Elisabeth Medan ditetapkan dengan Surat Keputusan Direksi RS Santa

Elisabeth Medan Nomor : 027-B/Dir-RSE/SK/VI/2010 tentang Pemberlakuan

kebijakan Pelayanan Keperawatan. Isi dari Kebijakan tersebut adalah adanya

klasifikasi tenaga perawat dan bidan menurut latar belakang pendidikan dan

pengalaman kerja, yaitu sebagai berikut :

1) Perawat Senior

a) Latar belakang pendidikan S1 Keperawatan, D III Keperawatan, D III

Kebidanan, D III Anestesi dengan pengalaman kerja 10 tahun

b) Latar belakang pendidikan D1 Kebidanan dengan pengalaman kerja >

10 tahun

c) Latar belakang pendidikan SPK dengan pengalaman kerja > 10 tahun

2) Perawat Medior

a) Latar belakang pendidikan S1 Keperawatan, D III Keperawatan, D III

Kebidanan, D III Anestesi dengan pengalaman kerja 5-10 tahun

b) Latar belakang pendidikan D1 Kebidanan dengan pengalaman kerja 5-

10 tahun

c) Latar belakang pendidikan SPK dengan pengalaman kerja 5-10 tahun

3) Perawat Junior

a) Latar belakang pendidikan S1 Keperawatan, D III Keperawatan, D III

Kebidanan, D III Anestesi dengan pengalaman kerja 0-5 tahun

b) Latar belakang pendidikan D1 Kebidanan dengan pengalaman kerja 0-

5tahun

c) Latar belakang pendidikan SPK dengan pengalaman kerja 0-5 tahun

Page 27: BAB I sampai  V

3.1.2 Recruitment perawat

Untuk perekruitmen tenaga perawat, pihak Personalia SDM rumah sakit

terlebih dahulu melakukan pendataan kebutuhan tenaga perawat pada

setiap ruangan rawat inap dan ruangan non-rawat inap. Hal ini

dilakukan dengan melakukan pertemuan dengan kepala ruangan atau

penanggung jawab masing-masing ruangan tersebut untuk pertemuan

dan membicarakan berapa tenaga yang dibutuhkan.

Hasil dari pentabulasian data kebutuhan tenaga keperawatan di setiap

ruangan tersebut akan dibawa dalam rapat bersama dan diputuskan

berapa jumlah tenaga yang akan direkruitmen oleh bagian SDM.

Setelah itu, akan dikeluarkan suatu kebijakan.

Kebijakan Rekruitmen tenaga perawat di RS Santa Elisabeth Medan

ditetapkan dengan Surat Keputusan Direksi RS Santa Elisabeth Medan

Nomor : 027-B/Dir-RSE/SK/VI/2010 tentang Pemberlakuan kebijakan

Pelayanan Keperawatan. Isi dari Kebijakan tersebut adalah :

1. Sistem rekruitmen tenaga keperawatan dilakukan oleh tim rekruitmen

Rumah Sakit yang menyertakan perawat dalam tim tersebut

2. Dalam pelayanan keperawatan ada tim rekruitmen yang ditunjuk untuk

melaksanakan rekruitmen tersebut

3. Rekruitmen tenaga keperawtaan harus memperhatikan kualifikasi dan

kompetensi tenaga keperawatan yang sesuai dengan persyaratan yang

telah ditentukan

4. Rekruitmen dilakukan berdasarkan kebuhan tenaga keperawatan

3.1.3 Seleksi;

Kebijakan seleksi tenaga perawat di RS Santa Elisabeth Medan

ditetapkan dengan Surat Keputusan Direksi RS Santa Elisabeth Medan

Nomor : 027-B/Dir-RSE/SK/VI/2010 tentang Pemberlakuan kebijakan

Pelayanan Keperawatan. Isi dari Kebijakan tersebut adalah :

Page 28: BAB I sampai  V

1. Penerimaan tenaga perawat dikoordinir oleh kepala sie SDM dan

dilaksanakan bersama-sama dengan tim seleksi. Penerimaan dan

penolakan disampaikan secara tertulis dan disetujui oleh direksi

2. Unit kerja yang bersangkutan mengajukan permohonan tenaga kerja

yang dibutuhkan kepada Ka Sie SDM dengan kriteria lulusan : Sarjana

Keperawatan, AKPER/AKBID, IP >2.75 dan berbadan sehat

3. KaSie SDM mencari tenaga kerja melalui sumber yang ada/lamaranm

yang masuk

4. KaSie SDM atas nama Direktur memanggil pelamar untuk

dinilai/wawancara khusus, ujian tulis dan ujian praktek

5. Pengambilan keputusan tenaga penerimaan/penolakan dilakukan

secara musyawarah oleh tim seleksi

3.1.4 Orientasi;

Kebijakan orientasi tenaga perawat di RS Santa Elisabeth Medan

ditetapkan dengan Surat Keputusan Direksi RS Santa Elisabeth Medan

Nomor : 027-B/Dir-RSE/SK/VI/2010 tentang Pemberlakuan

kebijakan Pelayanan Keperawatan. Isi dari Kebijakan tersebut adalah :

1. Setiap perawat atau bidan yang baru harus mengikuti program

orientasi khusus di bagian keperawatan/kebidanan

2. Di samping program orientasi khusus, setiap perawat/bidan baru harus

mengikuti juga program orientasi umum Rumah sakit

3. Pelaksanaan orientasi khusus perawatan tersebut dikoordinir oleh

pelayanan keperawatan, apabila wakil direktur pelayanan keperawatan

berhalangan maka digantikan oleh staf SDM keperawatan

4. Setelah selesai mengikuti program orientasi khusu di

perawatan/kebidanan, diwajibkan mengikuti orientasi khusus di

ruangan tugas masing-masing yang dikoordinir oleh kepala ruangan

5. Setelah 3 (tiga) bulan kemudian dilakukan penilaian menggunakan

formulir yang telah disiapkan oleh pelayanan keperawatan

Page 29: BAB I sampai  V

3.1.5 Pendidikan, pelatihan, dan pengembangan;

Dalam hal pendidikan untuk tenaga keperawatan di rumah sakit, RS

Santa Elisabeth Medan memberikan kesempatan kepada para perawat

untuk melakukan studi lanjut ke jenjang yang lebih tinggi tetapi harus

memenuhi syarat tertentu, seperti :

a. Harus karyawan tetap,

b. sebagai karyawan tetap minimal 5 tahun pengalaman,

c. menaati peraturan dan ketentuan studi lanjut,

d. Hal-hal lain yang disepakati oleh kedua belah pihak.

Saat ini RS Santa Elisabeth Medan memiliki perawat lulusan SPK

sebanyak 7 orang, Lulusan D III keperawatan sebanyak 185 orang,

lulusan D III kebidanan 38 orang, dan Lulusan S1 keperawatan 5 orang.

Sedangkan data perawat studi lanjut ke S1 keperawatan 1 orang dan D

III kebidanan 1 orang.

RS Santa Elisabeth mempunyai MOU dengan STIKes Santa Elisabeth

Medan dan menerima mahasiswa STIKes untuk praktek di RS. Adapun

STIKes Santa Elisabeth Medan memiliki 3 program studi yaitu S1

Keperawatan, D III Keperawatan, dan D III Kebidanan. Mahasiswa

diijinkan praktek dengan waktu yang sudah disepakati antara pihak RS

dengan STIKes.

RS Santa Elisabeth Medan mempunyai program pelatihan tiap tahuan

sebagai berikut :

1. Pelatihan etika dan profesi untuk pelayanan keperawatan dengan

sasaran karyawan yang baru bekerja dilaksanakan setiap bulan Mei

minggu ketiga

2. Pertemuan Ilmiah Etika dan Moral dengan sasaran semua karyawan

yang belum pernah mengikuti pertemuan etika dan moral

3. Pelatihan Service excellent dengan sasaran perawat yang mempunyai

pengalaman kerja > 2 tahun dilaksanakan tiap bulan mei

4. Pelatihan Pasien Safety dengan sasaran tenaga perawat dan non perawat

dilaksnaakan tiap bulan april

Page 30: BAB I sampai  V

5. Pelatihan Resusitasi (RJPS) dengan sasaran tenaga perawat dilakanakan

tiap bulan juni

6. Pelatihan HD dengan sasaran perawat dilaksanakan di luar RSE sesuai

program yang ada.

*Daftar pelatihan pada tahun 2010 yang dilakukan oleh rumah sakit

terhadap tenaga perawat dapat dilihat pada lampiran

3.1.6 Penempatan dan pendayagunaan/utilisasi tenaga keperawatan;

Tenaga keperawatan didistribusikan sesuai dengan kompetensi mereka

masing-masing, apalagi yang berada di ruangan khusus harus memenuhi

beberapa persyaratan sebagai berikut :

1. Tenaga perawat di kamar bedah harus memenuhi kualifikasi telah

mengikuti pelatihan dasar bedah

2. Tenaga perawat di ICU harus memenuhi kualifikasi telah mengikuti

pelatihan perawatan ICU seperti pelatihan pemasangan dan penggunaan

alat elektrik ICU ventilator, EKG monitoring, dll.

3. Tenaga perawat di IGD harus memenuhi kualifikasi telah mengikuti

pelatihan PPGD seperti BTCLS, ACLS.

4. Tenaga perawat di Hemodialisa harus memenuhi kualifikasi telah

mengikuti pelatihan perawatan intensif ginjal, pengoperasian mesin

haemodialisa, dll

5. Tenaga perawat di unit stroke harus memenuhi kualifikasi telah

mengikuti pelatihan BNLS

6. Tenaga perawat di perinatologi harus memenuhi kualifikasi telah

mengikuti pelatihan resusitasi neonatus, manajemen laktasi dan

kegawatdaruratan maternal-neonatal

Adapun struktur kepemimpinan di ruangan adalah sesuai dengan di bab III

3.1.7 Regulasi;

RS Santa Elisabeth Medan memiliki Standar Asuhan keperawatan

sebagai pedoman untuk perawat dalam melaksanakan pekerjaannya berupa

Page 31: BAB I sampai  V

adanya SOP dalam melakukan tindakan keperawatan dan SAK. Setiap

ruangan memiliki SOP dan SAK sesuai dengan jenis ruangan/ kebutuhan.

Selain itu terdapat suatu Kebijakan tersendiri tentang Pelayanan

Keperawatan. RS juga memiliki standar baku tentang kesempatan karyawan

untuk studi lanjut dan pengembangan karier perawat. Standar tersebut

disusun sesuai dengan kebutuhan dalam pemegang peran kepemimpinan

dalam ruangan. Terlebih sesuai dengan tuntutan akreditasi dalam

peningkatan kualitas layanan keperawatan.

3.1.8 Evidence base decision making

Dalam pembuatan kebijakan ketenagaan ada campur tangan dari kepala

ruangan dan wadir pelayanan keperawatan yang hasil akhirnya akan

disetujui oleh Direksi RS. Selain itu, rumah sakit juga melakukan kerja

sama dengan pihak pendidikan STIKes Santa Elisabeth dalam hal praktik

klinik mahasiswa di rumah sakit. Di mana, mahasiswa juga ikut

dilibatkan dalam praktik keperawatan selama dinas di setiap ruangan,

sehingga perawat dapat sedikit berkurang beban kerja dalam pelaksanaan

keperawatan setiap shiftnya.

3.2 Distribusi kebutuhan tenaga perawat di masing-masing ruangan di

rumah sakit

RS Santa Elisabeth Medan mempunyai perencanaan yang terstruktur

tentang tenaga perawat secara micro di pelayanan keperawatan. Adapun

pembagian tenaga keperawatan setiap ruangan rawat inap adalah

sebagai berikut :

No Nama Ruangan/Unit

Jumlah TT

BOR thn 2011

Standar Ketenagaan Tenaga sekarang

keterangan

1 St. Melania 28 79,10 % Gillies 26 org 22 org -4 org2 St. Theresia 32 65,41 % Gillies 24 org 22 org -2 org3 St. Ignatius 20 59,34 % Gillies 12 org 12 org 0 org4 St. Fransiskus 20 84,90 % Gillies 19 org 19 org 0 org5 St. PIA 20 65,81 % Gillies 13 org 12 org -1 org

Page 32: BAB I sampai  V

6 St. Yosef 20 52,20 % Gillies 11 org 12 org 0 org7 St. Maria 25 66,30 % Gillies 17 org 17 org 0 org8 St. Martha 20 56,89 % Gillies 13 org 12 org 0 org9 St. Monika 20 32,84 % Gillies 10 org 10 org 0 org10 St. Elisabeth 22 36,23 % Gillies 9 org 11 org 0 org11 St. Matilda 7 35 P/hr Gillies 17 org 17 org 0 org12 St. Antonius 9 3 P/hr Ratio 32 org 27 org -5 org13 St. Lukas 4 5 P/hr Beban Kerja 15 org 15 org 0 org14 St. Katarina/KIA 5 40/bln Beban Kerja 15 org 12 org -3 org

Tabel 3.1 Perencanaan yang terstruktur tentang tenaga perawat secara micro di

pelayanan keperawatan

3.3 Perhitungan ketenagaan yang digunakan di rumah sakit

Dalam merencanakan SDM ruangan di RSE rata–rata memakai rumus

penghitungan tenaga oleh Gillies kecuali ruang St. Antonius memakai ratio

dan ruang St. Lukas & St. Katarina/KIA memakai rumus beban kerja seperti

terlihat pada tabel 3.1.

Page 33: BAB I sampai  V

BAB IV

PEMBAHASAN

4.1 Kebijakan terkait SDM Rumah Sakit

Terkait dengan kebijakan rumah sakit dalam sistem Sumber Daya Manusia

untuk pelayanan keperawatan, setiap kebutuhan SDM rumah sakit sudah

diserahkan kepada Kebutuhan Masing-masing kepala ruangan untuk ruangan

mereka. Sehingga berapa jumlah tenaga yang dbutuhkan ruangan akan

ditabulasi oleh Personalia dan diteruskan ke Wa.Dir Pelayanan Keperawatan

untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Tetapi berapa jumlah yang dibutuhkan

setiap ruangan tidak sepenuhnya dipenuhi, dipakai kebijakan dengan

pemenuhan secara berkala sehingga tidak terlalu memberatkan beban rumah

sakit

4.2 Recruitment perawat;

Untuk sistem rekruitmen RS Elisabeth sudah menggunakan cara sesuai

dengan yang diteori di mana rumah sakit membuka pelamaran langsung dari

tenaga yang mencalonkan diri untuk bekerja di rumah sakit. Hal itu

dibuktikan dengan adanya lamaran tertulis yang dikirimkan melalui pos

ataupun langsung karena rumah sakit membuat suatu pengumuman

penerimaan melalui iklan serta permintaan ke institusi-instisusi pendidikan

terutama STIKes Santa Elisabeth. Sehingga proses recruitmen sudah di

program tiap tahunnya untuk penambahan jumlah tenaga perawat. Selain itu,

program ini juga dilakukan untuk menghindari pengurangan tenaga perawat

karena alasan menikah, lulus PNS, pensiun, sakit menetap ataupun alasan

lainnya.

4.3 Seleksi;

Sesuai dengan proses rekruitmen tenaga perawat, para calon tenaga yang

baru dilakukan seleksi dengan cara calon karyawan yang akan menjalani

masa percobaan selama 3 bulan akan dilakukan proses seleksi berupa tes

Page 34: BAB I sampai  V

tulis, wawancara, tes psikologi dan tes kesehatan. Hal ini sesuai dengan teori

yang penulis susun yaitu sesuai prinsip Hariandjaya dan Lardiwati bahwa

untuk meminimalkan kesalahan dalam penerimaan pegawai harus dilakukan

dengan beberapa tahap seleksi. Sehingga bisa didapatkan tenaga keperawatan

sesuai dengan pemenuhan kebutuhan yang diminta oleh ruangan rumah sakit.

Bagi tenaga perawat yang sudah lulus seleksi akan dilaporkan ke bagian

diklat untuk diberi pengarahan dan dilanjutkan ke orientasi ruangan.

4.4 Orientasi;

Setelah calon perawat dinyatakan lulus seleksi dan sudah menjalani masa

percobaan selama 3 bulan di ruangan yang telah ditetapkan maka calon

perawat tersebut akan menjalani masa orientasi. Kegiatan ini biasanya

dilakukan oleh departemen sumber daya manusia dan atasannya langsung dari

pegawai tersebut utnuk mensosialisasikan nilai-nilai organisasi kepada

pegawai yang baru di bawah naungan dan instruksi/prosedur yang telah

ditetapkan oleh Diklat Rumah Sakit.

4.5 Pendidikan, pelatihan, dan pengembangan;

Dalam hal pendidikan tenaga perawat, rumah sakit juga sudah membuat

program tiap tahunnya untuk menyekolahkan ke jenjang yang lebih tinggi

sekaligus mendidik mahasiswa yang praktik di rumah sakit untuk ditempah

untuk direkrut menjadi tenaga perawat nantinya. Oleh karena itu, RS Santa

Elisabeth sudah bekerjasama dengan STIKes Santa Elisabeth dalam hal

praktek mahasiswa, hal ini memberikan nilai positif bagi perawat yang sudah

menjadi karyawan. Dengan adanya mahasiswa praktek maka perawat dituntut

terus mengembangkan ilmunya karena harus membimbing mahasiswa yang

sedang praktek. Sehingga perawat dipacu untuk meningkatkan studi lanjut ke

jenjang yang lebih tinggi.

Saat ini yang menjadi masalah adalah minimnya tenaga perawat yang

melanjutkan studi dan masih ada 7 orang perawat lulusan SPK. Dari data

yang didapat 1 orang melanjutkan ke jenjang S1 keperawatan dan 1 orang ke

Page 35: BAB I sampai  V

D III Kebidanan. Hal ini menimbulkan pertanyaan bahwa ada masalah dalam

peningkatan pendidikan. Kebijakan RS menentukan bahwa perawat boleh

melanjutkan studi apabila sudah menjadi karyawan tetap dengan pengalaman

kerja 5 tahun.

Menurut penulis agar dapat meminimalkan kesenjangan antara teori dan hasil

yang didapat di plapangan antara lain

a. Dari segi peningkatan jenjang pendidikan. Hal ini mungkin bisa

diperbaharui dengan menurunkan standar kualifikasi atau syarat-syarat dan

perjanjian yang ditawarkan oleh pihak rumah sakit jika ada tenaga yang

disekolahkan ke jenjang yang lebih tinggi. Contohnya pengalaman kerja

minimal dua tahun dan ada dua pilihan yaitu ijin studi atau tugas belajar.

b. Dari segi penurunan jumlah tenaga perawat yang sudah ada.

Karena masih adanya perawat yang resign, terlebih karena merasa masih

kurang hasil pendapatan dan penghargaan oleh pihak rumah sakit terhadap

mereka maka RS harus mencoba berusaha mempertahankan perawat

tersebut dengan cara memperbaiki peraturan kepegawaian tentang

peningkatan sistem penggajian dan peningkatan reward berupa pemilihan

perawat terbaik ataupun pemberian gaji satu bulan atau libur di luar cuti

tahunan pada perawat yang sudah mengabdi lima tahun, sepuluh tahun,

lima belas tahun, atau setiap kelipatan lima tahun. Sehingga perawat yang

sudah senior dan berpengalaman tidak melakukan resign karena kalau ada

perawat senior mengundurkan diri maka akan menurunkan kualitas

pelayanan dan kalau ditinjau lebih lanjut akan menambah beban RS karena

ada penambahan biaya untuk merekrut dan melakukan seleksi pada

karyawan baru.

4.6 Penempatan dan pendayagunaan/utilisasi tenaga keperawatan

Untuk penempatan dan fungsi dari bagian SDM seperti Personalia,

Manajemen administrasi, Diklat dan Wadir Keperawatan sudah sangat aktif

dalam hal ini. Para penanggung jawab tersebut langsung bekerja sama dengan

Page 36: BAB I sampai  V

kepala ruangan untuk penempatan dan pendayagunaan tenaga perawat sesuai

dengan unit kebutuhan dan kompetensi yang diinginkan.

4.7 Regulasi;

Dari segi kebijakan-kebijakan yang ada di rumah sakit, hal ini dilakukan

sudah sesuai dengan prosedur. Karena untuk mengeluarkan kebijakan

dilakukan rapat antara pemimpin dalam membicarakan dan memutuskan apa

kebijakan yang dibutuhkan sesuai dengan situasi dan kondisi yanga ada. Dan

hasil kebijakan tersebut dibuat dalam bentuk SK oleh Direktur rumah Sakit

langsung. Sehingga kekuatan hukum dalam kebijakan tersebut baik,

kemudian kebijakan tersebut langsung disosialisakikan kepada seluruh tenaga

keperawatan yang ada di rumah sakit.

Salah satu kebijakan yang sudah lama dijalankan dan tidak pernah berubah

adalah setiap pegawai tenaga keperawatan yang masuk wajib ikut menjadi

peserta/anggota PPNI yang dikoordinir oleh rumah sakit

4.8 Evidence Base Decision Making

Dalam hal pembuatan keputusan akan suatu hal ataupun masalah yang ada,

terlebih dahulu dirapatkan bersama antara dewan pimpinan, yayasan dan

kepala ruangan dengan membicarakan inti permasalahan dan diambil

keputusan berdasarkan keputusan bersama.

Distribusi kebutuhan tenaga perawat di masing-masing ruangan di rumah

sakit

Dalam hal pendistribusian tenaga sudah dilakukan dan pemenuhan tenaga sudah

perawat di RS Santa Elisabeth sudah memenuhi standar baku, karena sudah

disesuaikan dengan keahlian/kompetensi perawat misalnya di ruangan khusus

perawat harus mempunyai sertifikasi yang berupa sertifikat pelatihan sebagai

tanda sudah pernah mendapatkan pendidikan/pelatihan khusus.

Page 37: BAB I sampai  V

Perhitungan ketenagaan yang digunakan di rumah sakit

Untuk perhitungan tenaga keperawatan yang dibutuhkan oleh rumah sakit bagi

setiap ruangan sudah menggunakan rumus yang dibakukan. Seperti menggunakan

rumus Gillis dan perhitungan Beban kerja.

Alur yang digunakan sudah memenuhi syarat struktural dimana pemenuhan

tenaga diketahui dari permintaan masing masing ruangan dan dirapatkan oleh

dewan pimpinan dan setiap kepala ruangan.

Page 38: BAB I sampai  V

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. KESIMPULAN

Setiap kebijakan dan pengadaan tenaga SDM yanga da di rumah sakit sudah

melibatkan setiap kepala ruangan dan perwakilan perawat yang dipilih sesuai

tingkat kesenioran. Tetapi masih perlu diatur kebijakan tentang sistem

penggajian dan pemberian reward/penghargaan bagi mereka yang sudah

mengabdi dan memiliki kompetensi atau yang memiliki displin yang tinggi.

Selain itu dalam hal pengembangan SDM masih perlu di tingkatkan agar

didapatkan kualitas pelayanan perawatan yang mengikuti ilmu pengetahuan

yang terkini serta kemajuan tekhnologi.

B. SARAN

Saran yang penulis ingin sampaikan :

1. Rumah sakit agar mulai membuka kesempatakan mengikutkansertakan

perawat dalam hal pemutusan standar gaji/ enaikan gajiyang layak

2. Rumah sakit agar lebih aktif lagi untuk mengingatkan atau memotivasi

tenaga keperawatan agar mau meningkatkan jenjang pendidikan

3. Bila memungkinkan, rumah sakit mengadakan studi banding untuk

membandingkan kualitas perawatan di rumah sakit sendiri dengan rumah

sakit lain yang bertaraf nasional dan internasional.