Top Banner
1 BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Pengembangan SDM merupakan cara organisasi agar dapat mempertahankan eksistensi kerja semua komponen organisasi. Sebuah organisasi harus mampu mengoptimalkan kemampuan sumber daya manusia yang dimilikinya agar pencapaian sasaran dapat terlaksana, namun hal tersebut tidaklah sederhana perlu pemahaman yang baik tentang organisasi, perlu ada strategi pengembangan yang matang agar SDM yang dimiliki sebuah organisasi terpakai sesuai kebutuhan. Badan Kepegawaian Negara merupakan lembaga pemerintah pusat yang dibentuk untuk melaksanakan tugas pemerintah tertentu dari Presiden. BKN berkedudukan dibawah dan bertanggung jawab langsung kepada Presiden dan dalam pelaksanaan tugas operasional dikoordinasikan oleh Menteri Negara Pendayagunaan
94

BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

Oct 25, 2015

Download

Documents

Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Page 1: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pengembangan SDM merupakan cara organisasi agar dapat

mempertahankan eksistensi kerja semua komponen organisasi. Sebuah organisasi

harus mampu mengoptimalkan kemampuan sumber daya manusia yang

dimilikinya agar pencapaian sasaran dapat terlaksana, namun hal tersebut tidaklah

sederhana perlu pemahaman yang baik tentang organisasi, perlu ada strategi

pengembangan yang matang agar SDM yang dimiliki sebuah organisasi terpakai

sesuai kebutuhan.

Badan Kepegawaian Negara merupakan lembaga pemerintah pusat yang

dibentuk untuk melaksanakan tugas pemerintah tertentu dari Presiden.

BKN berkedudukan dibawah dan bertanggung jawab langsung kepada Presiden

dan dalam pelaksanaan tugas operasional dikoordinasikan oleh Menteri Negara

Pendayagunaan Aparatur Negara. BKN mempunyai tugas melaksanakan tugas

pemerintahan di bidang manajemen Kepegawaian Negara sesuai dengan

ketentuan peraturan perundang – undangan yang berlaku.

Pengembangan SDM dapat dilakukan dengan berbagai cara, salah-satunya

adalah dengan melalui promosi jabatan. Dengan adanya target promosi, pegawai

akan merasa dihargai, diperhatikan, dibutuhkan dan diakui kemampuan kerjanya

oleh atasan sehingga mereka akan menghasilkan keluaran (output) yang tinggi.

Page 2: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

2

Promosi jabatan dilaksanakan untuk mengoptimalkan sumber daya manusia yang

dimiliki organisasi, selain itu promosi jabatan bertujuan untuk meregenerasi

sumber daya manusia dalam organisasi demi kelangsungan organisasi tersebut.

Penilaian prestasi kerja terhadap pegawai merupakan tolak ukur utama dalam

pengembangan SDM. Adapun pengertian penilaian prestasi kerja menurut ahli

adalah sebagai berikut:

Mangkuprawira (2004:166), mendefenisikan penilaian prestasi kerja

sebagai proses yang dilakukan suatu organisasi dalam mengevaluasi kinerja

pekerjaan seseorang. Sementara itu Menurut Hasibuan (2003:93), prestasi kerja

adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melakukan tugas-tugas

yang dibebankan kepadanya yang didasarkan pada kecakapan, pengalaman, dan

kesungguhan serta ketepatan waktu.

Dengan penilaian prestasi kerja maka manajer dapat mengetahui seberapa

mampu karyawan mengerjakan tugas dan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya. Dengan demikian perusahaan dapat menentukan balas jasa yang layak

baginya. Dalam penilaian prestasi kerja sering muncul berbagai permasalahan

salah-satunya adalah tidak semua penilaian sesuai dari semua situasi dan kondisi

nyata.

Promosi jabatan merupakan sarana yang dapat mendorong pegawai untuk

lebih baik atau lebih bersemangat dalam melakukan suatu pekerjaan dalam

lingkungan organisasi. Dengan melihat fakta tersebut maka penilaian kerja yang

mengarah pada promosi jabatan harus dilakukan dengan efektif agar dapat

Page 3: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

3

diterima semua pihak tanpa ada yang merasa dirugikan. Penilaian kinerja dan

promosi jabatan sangat erat kaitanya dan juga menjadi hal sensitif dalam

perusahaan. Dari latar belakang pemikiran di atas, penulis bermaksud

mengadakan penelitian tentang pengaruh penilaian prestasi kerja dalam kaitannya

dengan promosi jabatan karyawan dari penelitian tersebut penulis berniat untuk

menulis sebuah skripsi yang berjudul “Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja

Pegawai Terhadap Promosi Jabatan Pada Badan Kepegawaian Negara Kantor

Regional IV Makassar”.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan pembahasan di atas, maka perumusan masalah dalam penelitian ini

adalah:

“Apakah pelaksanaan penilaian prestasi kerja memiliki pengaruh yang signifikan

terhadap promosi jabatan pada Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional IV

Makassar?”.

1.3. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi berbagai pihak, yaitu :

a. Umum.

Pihak-pihak lain yang terkait dalam permasalahan penilaian prestasi kerja dan

promosi jabatan, penilaian ini dapat dimanfaatkan sebagai informasi

tambahan.

Page 4: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

4

b. Perusahaan.

Menambah masukan bagi perusahaan yang terkait dengan bidang SDM

khususnya masalah penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan karyawan, hal

tersebut sangat berguna dalam proses pengambilan keputusan

c. Pegawai.

Melalui penelitian ini maka karyawan diharapkan memberikan konstribusi

yang berharga bagi penyempurnaan pelaksanaan penilaian prestasi kerja dan

promosi jabatan, yang pada akhirnya dapat menguntungkan karyawan.

d. Penulis.

Merupakan syarat guna memperoleh gelar sarjana ekonomi Universitas

Hasanuddin Makassar. Selain itu penelitian ini juga dapat menambah

wawasan dan pengalaman yang sangat dibutuhkan dalam dunia kerja.

1.4. Sistematika Penulisan Skripsi

Sistematika penulisan dalam bab ini dibagi menjadi lima bab dengan

susunan sebagai berikut :

BAB I : PENDAHULUAN

Bab ini memuat tentang Latar belakang, Rumusan Masalah,

Manfaat penelitian, Sistematika Penulisan Skripsi.

Page 5: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

5

BAB II : LANDASAN TEORI

Bab ini memuat teori-teori yang digunakan sebagai

tinjauan/landasan dalam menganalisis batasan masalah yang telah

dikemukakan, kerangka pikir, dan hipotesis.

BAB III : METODOLOGI PENELITIAN

Bab ini berisi tentang waktu dan wilayah penelitian, metode

penelitian, variabel-variabel, operasional variabel, populasi sampel,

data dan sumber data, dan teknik analisis data.

BAB IV : GAMBARAN UMUM OBJEK PENELITIAN

Bab ini berisi tentang gambaran instansi yang menjadi objek

penelitian, dijelaskan pula sejarah perusahaan dari awal berdirinya.

BAB V : ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Bab ini membahas analisis dalam penelitian serta berisi jawaban

atas pertanyaan-pertanyaan yang disebutkan dalam perumusan

masalah.

BAB VI : KESIMPULAN DAN SARAN

Pada bab ini hasil dalam penelitian di jelaskan secara ringkas dan

merupakan inti dari semua kegiatan yan dilakukan dalam

penelitian.

Page 6: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

6

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Penelitian Terdahulu

Menurut penelitian yang dilakukan oleh Muh. Fadly Syafaat (2009),

mengenai Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Karyawan Terhadap Promosi Jabatan

pada PT. Bank Mega Tbk. Wilayah Makassar. Menyatakan bahwa terdapat

hubungan yang positif antara penilaian prestasi dengan promosi jabatan, yang

ditunjukkan oleh angka korelasi sebesar 0,768. Tanda positif berarti, jika hasil

penilaian prestasi kerja seorang karyawan semakin bagus, maka semakin besar

kesempatannya untuk dipromosikan kepada jabatan yang lebih tinggi, dan

sebaliknya. Sedangkan hasil Determinasi (R2) sebesar 0,590 menunjukkan bahwa

promosi jabatan PT. Bank Mega Tbk. Wilayah Makassar sebesar 59%

dipengaruhi penilaian prestasi kerja dan 41% dipengaruhi faktor lain.

Irsanti Abbas (2005) yang melakukan penelitian dengan judul Pengaruh

Penilaian Prestasi Kerja Karyawan Terhadap Promosi Jabatan pada Dinas Tenaga

Kerja dan Transmigrasi Provinsi Sulawesi Selatan, menyatakan bahwa terdapat

hubungan yang sangat kuat antara penilaian prestasi kerja karyawan terhadap

promosi jabatan. Sedangkan koefisien determinasi adalah 0,86. Hal ini

menunjukkan bahwa 86% promosi jabatan ditentukan oleh penilaian prestasi kerja

dan 14% oleh faktor lain.

Page 7: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

7

2.2. Manajemen Sumber Daya Manusia

Manusia merupakan elemen terpenting dalam mengelola dan

menggerakkan faktor-faktor produksi seperti modal, bahan mentah, peralatan, dan

lain-lain untuk mencapai tujuan perusahaan. Bila suatu perusahaan mengalami

perkembanagan maka makin sulit pula perencanaan dan pengendalian

pegawainya, hal ini terjadi karena makin kompleksnya permasalahan yang muncul

menyertai setiap kemajuan. Dalam situasi yang seperti ini maka perusahaan wajib

memiliki manajer personalia yang handal untuk mengatasi masalah yang berkaitan

dengan kegawaian. Jika suatu perusahaan mampu mengatasi masalah-masalah

tentang karyawan maka keharmonisan semua komponen perusahaan akan

terbangun, hal ini tentusaja akan membawa dampak positif dalam hal

produktifitas.

Mangkuprawira (2004:166) mengatakan bahwa manajemen sumber daya

manusia merupakan penerapan pendekatan SDM dimana secara bersama-sama

terdapat dua tujuan yang ingin dicapai, yaitu (1) tujuan untuk perusahaan dan

(2) untuk pegawai, keduanya adalah kesatuan yang tidak dapat dipisahkan.

Manusia tidak boleh diperlakukan hanya sebagai faktor produksi melainkan

harus diperlakukan dengan emosi dan perasaan.

Berikut ini beberapa pengertian manajemen SDM menurut beberapa pakar yang

telah terpublikasi:

Alex Nitisemito (1996:10) mengartikan SDM sebagai suatu ilmu dan seni

untuk melaksanakan planning, organizing, actuating, dan controlling, sehingga

Page 8: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

8

efektifitas dan efisiensi personalia dapat ditingkatkan semaksimal mungkin dalam

pencapaian tujuan.

Menurut Gary Dessler (2003:2) mengatakan bahwa manajemen SDM

adalah kebijakan dan cara-cara yang dipraktekan dan berhubungan dengan

pemberdayaan manusia atau aspek-aspek SDM dari sebuah posisi manajemen

termasuk perekrutan, seleksi, pelatihan, penghargaan dan penilaian.

Wayne Mondy (2008:4) menjelaskan bahwa manajemen sumber daya

manusia adalah pemanfaatn sejumlah individu untuk mencapai tujuan-tujuan

organisasi.

2.3. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Dalam menjalankan pekerjaan seharusnya organisasi memperhatikan

fungsi-fungsi manajemen dan fungsi operasional seperti yang dikemukakan oleh

Flippo Edwin B. (Flippo, 1996:5-7). Menurutnya, fungsi-fungsi manajemen

sumber daya manusia ada dua, yakni:

1. Fungsi manajemen

Fungsi ini terdiri dari:

a. Perencanaan (Planning)

Perencanaan mempunyai arti penentuan mengenai program tenaga

kerja yang akan mendukung pencapaian tujuan yang telah ditetapkan

oleh perusahaan.

Page 9: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

9

b. Pengorganisasian (Organizing)

Organisasi dibentuk dengan merancang struktur hubungan yang

mengaitkan antara pekerjaan, karyawan, dan faktor-faktor fisik

sehingga dapat terjalin kerjasama satu dengan yang lainnya.

c. Pengarahan (Directing)

Pengarahan terdiri dari fungsi staffing dan leading. Fungsi staffing

adalah menempatkan orang-orang dalam struktur organisasi,

sedangkan fungsi leading dilakukan pengarahan sdm agar karyawan

bekerja sesuai dengan tujuan yang ditetapkan.

d. Pengawasan (Controlling)

Adanya fungsi manajerial yang mengatur aktifitas-aktifitas agar sesuai

dengan rencana yang telah ditetapkan organisasi sesuai dengan tujuan

yang ingin dicapai, bila terjadi penyimpangan dapat diketahui dan

segera dilakukan perbaikan.

2. Fungsi Operasional

Fungsi ini terdiri dari:

a) Pengadaan (Procurement)

Usaha untuk memperoleh sejumlah tenaga kerja yang dibutuhkan

perusahaan, terutama yang berhubungan dengan penentuan kebutuhan

tenaga kerja, penarikan, seleksi, orientasi dan penempatan.

b) Pengembangan (Development)

Page 10: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

10

Usaha untuk meningkatkan keahlian karyawan melalui program

pendidikan dan latihan yang tepat agar karyawan atau pegawai dapat

melakukan tugasnya dengan baik. Aktivitas ini penting dan akan terus

berkembang karena adanya perubahan teknologi, penyesuaian dan

meningkatnya kesulitan tugas manajer.

c) Kompensasi (Compensation)

Fungsi kompensasi diartikan sebagai usaha untuk memberikan balas

jasa atau imbalan yang memadai kepada pegawai sesuai dengan

kontribusi yang telah disumbangkan kepada perusahaan atau

organisasi.

d) Integrasi (Integration)

Merupakan usaha untuk menyelaraskan kepentingan individu,

organisasi, perusahaan, maupun masyarakat. Oleh sebab itu harus

dipahami sikap prinsip-prinsip pegawai.

e) Pemeliharaan (Maintenance)

Setelah keempat fungsi dijalankan dengan baik, maka diharapkan

organisasi atau perusahaan mendapat pegawai yang baik. Maka fungsi

pemeliharaan adalah dengan memelihara sikap-sikap pegawai yang

menguntungkan perusahaan.

f) Pemutusan Hubungan Kerja (Separation)

Usaha terakhir dari fungsi operasional ini adalah tanggung jawab

perusahaan untuk mengembalikan pegawainya ke lingkungan

Page 11: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

11

masyarakat dalam keadaan sebaik mungkin, bila organisasi atau

perusahaan mengadakan pemutusan hubungan kerja.

2.4. Penilaian Prestasi Kerja

Suatu instansi atau perusahaan tentunya memiliki tujuan, tujuan inilah

yang membuat instansi atau perusahaan tersebut ada namun terkadang muncul

kendala yang membuat tujuan tersebut tidak tercapai. Untuk mencegahnya maka

perusahaan harus mendorong karyawan untuk mencapai kinerja dan prestasi yang

lebih baik dari waktu ke waktu.

Menurut Hasibuan (2003:105), prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang

dicapai seseorang dalam melakukan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang

didasarkan pada kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta ketepatan waktu.

Prestasi kerja dipengaruhi oleh tiga faktor yakni kemampuan dan minat seorang

pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran,

serta tingkat motivasi seorang pekerja.

Mangkuprawira (2004), mendefenisikan penilaian prestasi kerja sebagai

proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan

seseorang. Dari hasil pembahasan di atas, maka pelaksanaan penilaian prestasi

kerja di dalam suatu organisasi sangatlah penting. Dengan penilaian prestasi pihak

perusahaan dapat mengambil tindakan yang dapat dilakukan untuk meningkatkan

keterampilan dan mengembangkan karyawannya, sesuai dengan potensi dan

keterampilan dari karyawan tersebut.

Page 12: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

12

Dari beberapa pengertian penilaian prestasi kerja diatas maka kita dapat

menyimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja membuat karyawan mengetahui

tentang hasil kerja dan tingkat produktifitasnya hal tersebut berguna sebagai

bahan pertimbangan yang paling baik dalam menentukan pengambilan keputusan

dalam hal promosi jabatan. Selain itu pelaksanaan penilaian prestasi kerja sangat

penting dilakukan untuk membantu pihak manajemen di dalam mengambil

keputusan mengenai pemberian bonus, kenaikan upah, pemindahan maupun

pemutusan hubungan kerja karyawan. Adapun beberapa indikator penilaian

prestasi keja menurut Malayu S.P Hasibuan (2003:95) :

a. Kesetiaan

Kesetiaan dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan membela

organisasi di dalam maupun dilura pekerjaannya.

b. Kejujuran

Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi

perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun terhadap orang lain seperti

kepada para bawahannya.

c. Kedisiplinan

Penilai menilai disiplin karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan

yang ada mengajukan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan

kepadanya.

d. Kreativitas

Kemampuan karyawan dan mengembangkan kreativitas untuk

menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih berdaya guna.

Page 13: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

13

e. Kerja Sama

Kesediaan karyawan berpartisipasi dan bekerja sama dengan karyawan

lain, sehingga hasil pekerjaan akan lebih baik.

f. Kepemimpinan

Kemampuan untuk memimpin, mempengaruhi, mempunyai pribasi yang

kuat, dihormati, beribawa dan dapat memotivasi orang lain atau

bawahannya untuk bekerja secara efektif.

g. Kepribadian

Sikap, perilaku, kesopanan, disukai, memberikan kesan yang

menyenangkan, memperhatikan sikap yang baik dan penampilan simpatik

serta wajar dari karyawan tersebut.

h. Prakarsa

Kemampuan berfikir yang rasional dan berdasarkan inisiatif sendiri untuk

menganalisa, menilai, menciptakan, memberikan alas an, mendapat

kesimpulan dan membuat keputusan. Penyelesaian masalah yang

dihadapinya.

i. Kecakapan

Kecakapan karyawan dalam menyatakan dan menjelaskan semua yang

terlibat di dalam penyusunan kebijakan perusahaan.

j. Tanggung Jawab

Kejadian karyawan dalam mempertanggungjawabkan kebijaksanaannya,

pekerjaan dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang digunakannya

perilaku serta hasil kerja dari bawahannya.

Page 14: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

14

2.4.1. Tujuan dan Manfaat Penilaian Prestasi Kerja

Adapun tujuan dan manfaat dari penilaian prestasi kerja (Mangkuprawira

2004) adalah sebagai berikut :

1. Perbaikan kinerja.

Umpan balik pelaksanaan kerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan

Departemen personalia dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk

memperbaiki kinerja.

2. Penyesuaian kompensasi.

Penilaian prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam

menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi

lainnya.

3. Keputusan penempatan.

Promosi, transfer, dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada

prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan

bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.

4. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan.

Prestasi yang buruk mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian

juga, setiap karyawan hendaknya selalu mampu mengembangkan diri.

Page 15: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

15

5. Perencanaan dan pengembangan karir.

Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang

karirspesifik karyawan.

6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing.

Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau

kelemahan

prosedur staffing departemen personalia.

7. Ketidak-akuratan informasional.

Suatu prestasi kerja yang buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam

informasi analisis pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dalam sistem

manajemen personal.

8. Kesalahan rancangan pekerjaan.

Prestasi kerja yang buruk merupakan suatu gejala dari rancangan

pekerjaan yang keliru.

9. Kesempatan kerja yang sama.

Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan

penempatan internal diambil tanpa adanya perbedaan.

10. Tantangan-tantangan eksternal.

Page 16: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

16

Terkadang penilaian prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar

lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi keuangan atau

masalah-masalah yang berhubungan dengan pribadi lainnya. Dengan

penilaian prestasi departemen personalia dapat menawarkan bantuan.

11. Umpan balik pada SDM.

Kinerja yang baik dan buruk diseluruh organisasi mengindikasikan

bagaimana baiknya fungsi departemen SDM yang diterapkan.

2.4.2. Metode-metode Penilaian Prestasi Kerja

Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada

objektivitas jika tidak maka hasil dari penilaian bias saja menimbulkan masalah

dalam perusahaan. Untuk mengatasinya maka dibutuhkan metode yang efektif dan

efisien. Berikut ini adalah metode penilaian yang dikemukakan Rivai (2006:309):

1. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu.

Melalui metode ini manajer menilai dengan mengunakan data masa lalu

untuk menentukan seberapa besar produktifitas seorang karyawan. Teknik-

teknik penilaian ini terdiri dari :

a. Rating scale (skala penilaian).

Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana

atasan langsung memberikan penilaian kepada karyawan dengan

menggunakan skala yang biasanya berupa angka atau huruf.

Page 17: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

17

b. Checklist.

Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk

mengurangi beban penilai karena tinggal memilih kalimat pernyataan

yang menggambarkan karakteristik dan prestasi kerja karyawan.

Pembobotan dilakukan pada item agar hasil penilaian dapat

dikuantifikasikan.

c. Metode peristiwa kritis.

Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan

penilai mengenai perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk

sekalipun dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerjanya.

d. Metode peninjauan lapangan.

Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk

mengevaluasi kinerja karyawan secara langsung.

e. Tes dan observasi.

Pada metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk

mengukur seberapa kemampuan dan pengetahuannya..

f. Metode evaluasi kelompok.

Terdiri dari tiga metode. Pertama, metode ranking, yaitu penilaian

dilakukan dengan membandingkan karyawan yang satu dengan

karyawan yang lainnya untuk menentukan siapa yang paling baik

Page 18: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

18

kinerjanya. Kedua, Grading atau forced distribution. Pada metode ini,

penilaian dilakukan dengan memisahkan karyawan ke dalam klasifikasi

yang berbeda, dimana setiap klasifikasinya memiliki proporsi tertentu.

Ketiga, Point allocation method, dimana penilai diberikan sejumlah

nilai total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok.

2. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan.

Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan

prestasi pada masa yang akan datang melalui penilaian potensi

karyawan dan penetapan sasaran kerja yang sesuai dengan jabatan

karyawan. Metode ini terdiri dari :

a. Penilaian diri.

Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri.

Apabila karyawan menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung

tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung

dilaksanakan.

b. Penilaian psikologis.

Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog.

Pendekatan emosional biasanya paling banyak digunakan.

c. Teknik pusat penilaian.

Page 19: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

19

Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus

untuk mengidentifikasi kemampuan manajemen di masa depan.

Penilaian ini bisa meliputi wawancara mendalam, tes-tes psikologi,

diskusi kelompok simulasi, dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi

karyawan diwaktu yang akan datang.

d. Pendekatan management by objective.

Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan

tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang

akan datang. Kemudian dengan menggunakan sasaran tersebut,

penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula. Menurut Rivai

(2006), manajemen berdasarkan Management By Objective (MBO)

adalah suatu bentuk penilaian dimana karyawan dan penyelia bersama-

sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja

diwaktu yang akan datang. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan

hasil.

Menurut Rivai (2009) ada 3 (tiga) pendekatan yang paling sering dipakai

dalam penilaian prestasi kerja,antara lain :

1. Sistem Penilaian (rating system)

Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang,

ataupun perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain

untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap halnya. Perusahaan yang

menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan

Page 20: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

20

konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja. Kelemahan sistem ini

adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi

mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun

disingkirkannya.

2. Sistem Peringkat (ranking system)

Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang

lainnya. Hal ini dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan

sebelumnya, misalnya: total pendapatan ataupun kemampuan manajemen.

Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini

mempunyai efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya.

Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam

pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan

akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak

prestasi untuk bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi. Sedangkan

pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat

rekan sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan

mencapai prestasi yang lebih sedikit dibandingkan dirinya.

3. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)

Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan

mengukur kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target yang

dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan standar tersebut ditetapkan

secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang mencerminkan tingkat

perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.

Page 21: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

21

2.4.3. Hambatan-hambatan dalam Penilaian Prestasi Kerja

T.Hani Handoko (1995:140-141) mengatatakan bahwa ada 5 (lima)

kendala dalam melakukan penilaian kinerja, yaitu:

1. Halo Effect

Kendala ini muncul ketika orang yang menilai memiliki hubungan dengan

karyawan yang dinilai, menurut Handoko faktor tersebut akan

mempengaruhi objektifitas atau berpotensi menimbulkan bias.

2. Kesalahan Kecenderungan Terpusat

Penilai terkadang tidak merasa nyaman memberikan penilaian yang terlalu

baik atau terlalu buruk sehingga hanya memberikan penilian rata-rata.

3. Bias Terlalu Lunak dan Terlalu Keras.

Bila standar penilaian prestasi tidak jelas maka akan muncul

kecenderungan penilai memberikan penilaian yang terlalu lunak maupun

penilaian yang terlalu ketat.

4. Prasangka Pribadi.

Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seorang atau

kelompok bisa mengubah penilaian. Sebab-sebab prasangka pribadi lain

yang mempengaruhi penilaian mencakup faktor senioritas, kesukuan,

agama, kesamaan kelompok dan status sosial.

5. Pengaruh Kesan Terakhir.

Kesan terakhir terkadang memberikan pengaruh yang domonan dalam

proses penilaian. Bila suatu pekerjaan atau tugas berakhir maka penilaian

Page 22: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

22

akan baik pula namun jika berakhir buruk maka keseluruhan penilain akan

menjadi buruk.

2.5. Syarat-syarat Penilai

Suatu penilaian dikatakan berhasil apabila hasilnya jujur dan sesuai

dengan kenyataan yang ada dalam perusahaan, namun untuk menghasilkan

penilaian yang berkualitas dibutuhkan tenaga penilai yang berkualitas dan

berpengalaman. Hasibuan (2003:91), menyatakan bahwa seorang penilai yang

baik harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut :

1. Untuk mendapatkan penilaian yang jujur, adil dan objektif maka penilai

haruslah orang yang mengerti tentang faktor-faktor yang menjadi indicator

penilaian.

2. Penilai harus tegas dan hendaknya mendasarkan penilaiannya pada benar

atau salah, baik atau buruknya terhadap unsur-unsur yang dinilai sehingga

penilaiannya jujur, adil, dan objektif.

3. Penilai harus mempunyai authority (kewenangan) formal supaya mereka

dapat melaksanakan tugasnya dengan baik.

2.6. Unsur-unsur yang Dinilai

Menurut Hasibuan (2003:194), unsur yang dinilai dalam melakukan

penilaian prestasi adalah kesetiaan karyawan terhadap pekerjaan, jabatan dan

organisasi, hasil kerja karyawan baik kualitas maupun kuantitas yang sesuai

dengan jabatannya, kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugas yang diberikan

Page 23: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

23

kepadanya dan kedisiplinan karyawan dalam memahami peraturan yang telah

ditetapkan. Unsur lainnya yang dinilai adalah kreativitas karyawan dalam

menyelesaikan pekerjaannya, sehingga ia bekerja lebih efektif dan efisien,

kemampuan karyawan untuk bekerjasama dengan rekan, atasan dan bawahannya;

kepribadian karyawan, yang ditunjukkan dengan sikap perilaku, kesopanan dan

penampilan serta tanggungjawab terhadap pekerjaan dan hasilnya, sarana dan

prasarana yang digunakan, serta perilaku kerjanya. Menurut Lazer dan Wikstrom

(1997) dalam Rivai (2006), unsur-unsur yang dinilai dibagi menjadi tiga

kelompok :

1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode,

teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta

pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya.

2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas

perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing

kedalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada

intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung

jawabnya sebagai seorang karyawan.

3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu kemampuan untuk bekerja sama

dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi dan lain-

lain.

Page 24: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

24

2.7. Promosi Jabatan

Promosi jabatan adalah hal yang menjadi impian setiap karyawan.

Menurut Prof. Sondang P.Siagian (2009:169), Promosi jabatan adalah

pemindahan pegawai/karyawan, dari satu jabatan/tempat kepada jabatan/tempat

lain yang lebih tinggi serta diikuti oleh tugas, tanggung jawab, dan wewenang

yang lebih tinggi dari jabatan yang diduduki sebelumnya. Dan pada umumnya

promosi yang diikuti dengan peningkatan income serta fasilitas yang lain.

Penghargaan atas hasil kinerja biasanya dinyatakan dalam bentuk promosi

jabatan. Seorang karyawan memandang promosi sebagai sesuatu yang paling

menarik dibandingkan dengan kompensasi lain hal ini disebabkan karena promosi

bersifat permanen dan berlaku untuk jangka waktu yang lama. Istilah promosi

jabatan berarti kemajuan, dimana sebuah promosi dapat terjadi ketika seorang

karyawan dinaikkan jabatannya dari posisi yang rendah ke posisi yang lebih

tinggi. Kenaikan gaji dan tanggung jawab biasanya turut menyertai promosi

jabatan.

2.7.1. Tujuan dan Manfaat Promosi Jabatan

Menurut Henry Simamora (1999:587) manfaat dari promosi jabatan adalah

sebagai berikut:

1. Promosi jabatan memungkinkan perusahaan untuk mendayagunakan

keahlian dan kemampuan karyawan setinggi mungkin.

2. Promosi jabatan seringkali diberikan mengimbali karyawan yang

berkinerja sangat baik. Karyawan yang dihargai promosi jabatan akan

Page 25: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

25

termotivasi untuk memberikan kinerja yang lebih tinggi lagi jika mereka

merasa bahwa kinerja yang efektif menyebabkan promosi jabatan.

3. Riset memperlihatkan bahwa kesempatan untuk promosi jabatan dan

tingkat kepuasan kerja yang sangat tinggi berkorelasi secara signifikan.

Sistem promosi jabatan karyawan yang efektif dapat menyebabkan

efisiensi organisasional yang lebih besar dan tingkat moral kerja karyawan

yang tinggi.

Menurut Mangkuprawira (2004:196), promosi jabatan memiliki manfaat baik

bagi perusahaan maupun karyawan, antara lain :

1. Promosi dapat memungkinkan perusahaan memanfaatkan kemampuan

karyawan untuk memperluas usahanya.

2. Promosi dapat mendorong tercapainya kinerja karyawan yang baik.

Karyawan umumnya berupaya melakukan pekerjaan sebaikmungkin jika

mereka percaya bahwa kinerja tinggi mengarah pada adanya promosi.

3. Terdapat korelasi signifikan antara kesempatan untuk kenaikan pangkat dan

tingkat kepuasan kerja.

2.7.2. Dasar-dasar Promosi Jabatan

Menurut Hasibuan (2003), dasar-dasar promosi jabatan dibagi menjadi

tiga.

1. Pengalaman (senioritas) dimana promosi ini didasarkan kepada masa kerja

dan pengalaman yang dimiliki oleh karyawan. Biasanya karyawan yang

Page 26: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

26

memiliki masa kerja yang cukup lama akan memiliki pengalaman yang

lebih banyak.

2. Kecakapan dalam hal ini karyawan yang memiliki kecakapan mendapat

prioritas untuk dipromosikan kepada jabatan yang lebih tinggi. Kecakapan

yang dimaksud, adalah kecakapan dalam hal pelaksanaan prosedur kerja

yang praktis, teknik-teknik khusus dan disiplin ilmu pengetahuan;

kecakapan dalam menyatukan dan menyelaraskan elemen-elemen yang

terkait dalam penyusunan kebijakan manajemen dan kecakapan dalam

memberikan motivasi secara langsung.

3. Kombinasi pengalaman dan kecakapan. Promosi ini didasarkan kepada

lamanya dinas, ijazah pendidikan formal yang dimiliki dan hasil ujian

kenaikan golongan.

2.7.3. Syarat-syarat Promosi Jabatan

Menurut Prof. Sondang P.Siagian (2009), syarat-syarat promosi adalah

sebagai berikut:

1. Pengalaman

Dengan pengalaman yang lebih banyak diharapkan kemampuan yang lebih

tinggi, ide-ide yang lebih banyak dan sebagainya.

2. Tingkat pendidikan

Ada juga perusahaan yang mensyaratkan minimal pendidikan untuk dapat

dipromosikan pada jabatan tertentu. Alasannya adalah bahwa dengan

pendidikan yang lebih tinggi diharapkan pemikiran yang lebih baik.

Page 27: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

27

3. Loyalitas

Dengan loyalitas yang tinggi dapat diharapkan antara lain tanggung jawab

yang lebih besar.

4. Kejujuran

Untuk promosi jabatan-jabatan tertentu mungkin masalah kejujuran

merupakan syarat yang penting. Misalnya untuk jabatan kasir pada

umumnya syarat kejujuran merupakan syarat utama yang harus

diperhatikan.

5. Tanggung jawab

Kadang-kadang sering kali suatu perusahaan diperlukan suatu tanggung

jawab yang cukup besar, sehingga masalah tanggung jawab merupakan

syarat utama untuk promosi jabatan.

6. Kepandaian bergaul

Misalnya jabatan untuk salesman adalah sangat penting untuk menetapkan

kepandaian bergaul sebagai suatu syarat promosi jabatan.

7. Prestasi kerja

Pada umumnya setiap perusahaan selalu mencantumkan syarat untuk

prestasi kinerjanya.

8. Inisiatif dan kreatif

Untuk syarat promosi jabatan terhadap jabatan tertentu, mungkin syarat

tingkat inisiatif dan kreatif merupakan syarat yang harus diperhatikan. Hal

Page 28: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

28

ini disebabkan karena untuk jabatan tersebut sangat diperlukan inisiatif

dan kreatif.

2.7.4. Jenis-jenis Promosi Jabatan

Menurut Hasibuan (2003), terdapat 4 jenis promosi jabatan, yaitu promosi

sementara, promosi tetap, promosi kecil dan promosi kering.

1. Promosi sementara.

Seorang karyawan dinaikkan jabatannya untuk sementara karena adanya

jabatan kosong yang harus diisi.

2. Promosi tetap.

Seorang karyawan dipromosikan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih

tinggi karena karyawan tersebut telah memenuhi syarat untuk

dipromosikan. Sifat promosi ini adalah tetap.

3. Promosi kecil.

Menaikkan jabatan seseorang karyawan dari jabatan yang tidak sulit

dipindahkan ke jabatan yang sulit meminta keterampilan tertentu, tetapi

tidak disertai dengan peningkatan wewenang, tanggung jawab dan gaji.

4. Promosi kering.

Seorang karyawan dinaikkan jabatannya yang lebih tinggi disertai dengan

peningkatan pangkat, wewenang dan tanggung jawab tetapi tidak disertai

dengan kenaikan gaji atau upah.

Page 29: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

29

2.8. Kerangka Pikir

Gambar 2.1Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja terhadap Promosi Jabatan

2.9. Hipotesis

Hipotesis penelitian ini adalah:

“Diduga terdapat pengaruh penilaian prestasi kerja pegawai terhadap promosi

jabatan pegawai pada Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional IV

Makassar”.

PENILAIAN PRESTASI KERJA (X) PROMOSI JABATAN (Y)

Page 30: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

30

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di Badan Kepegawaian Negara Kantor

Regional IV Makassar yang berlokasi di Kota Makassar,Sulawesi Selatan.

Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan

bahwa adanya kesediaan instansi untuk memberikan informasi yang diperlukan

sesuai dengan penelitian.

3.2. Jenis dan Sumber Data

3.2.1. Jenis Data

Agar penelitian mendapatkan hasil yang maksimal maka jenis data yang

digunakan adalah:

1. Data kualitatif, yaitu data yang diperoleh dalam bentuk informasi baik

lisan maupun tulisan. Data diperoleh dari wawancara, observasi, dan

kepustakaan.

2. Data kuantitatif, yaitu data yang diperoleh dalam bentuk angka- angka

yang dapat dihitung. Data ini diperoleh dari kuesioner yang akan

dibagikan dan berhubungan dengan masalah yang diteliti.

3.2.2. Sumber Data

Berdasarkan sumbernya, data yang dikumpulkan penulis dapat dibedakan

dalam dua jenis, yaitu :

Page 31: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

31

1. Data Primer

Data diperoleh secara langsung dari instansi yang diteliti, melalui

pengamatan dan pembagian kuisioner. Data yang dikumpulkan bersifat

kualitatif berupa data mengenai hal-hal yang berhubungan dengan

pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan.

2. Data Sekunder

Data yang dikumpulkan oleh penulis dari dokumen-dokumen yang ada di

instansi tersebut, dari hasil penelitian kepustakaan, dan dari instansi

lainnya yang terkait. Data ini berupa gambaran umum perusahaan,

misalnya sejarah berdirinya, struktur organisasi, uraian tugas dan tanggung

jawab.

3.3. Teknik Pengumpulan Data

Untuk mendapatkan data yang relevan dalam penelitian maka dilakukan

dengan cara wawancara yang dibantu dengan instrumen penelitian yaitu kuesioner

yang diberikan kepada responden, pengamatan langsung, serta studi kepustakaan.

Teknik pengumpulan data melalui kuesioner dilakukan dengan mengajukan

pertanyaan kepada pihak yang berhubungan dengan masalah yang diteliti. Untuk

menilai tanggapan responden maka penulis menggunaka skala likert dalam

Suyigono (2007:132) yaitu dengan menghitung bobot setiap pertanyaan. Nilai

tersebut kemudian kemudian akan dijadikan variabel penilaian. Bobot jawaban

respondendiberi nilai rinci sebagai berikut:

Page 32: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

32

a) Sangat setuju diberi bobot 5

b) Setuju diberi bobot 4

c) Ragu-ragu diberi bobot 3

d) Tidak setuju diberi bobot 2

e) Sangat Tidak Setuju diberi bobot 1

Metode kepustakaan dilakukan dengan cara membaca, mempelajari, dan

mengutip pendapat dari berbagai sumber seperti buku, internet, skripsi, laporan

atau dokumen perusahaan dan sumber lainnya yang berkaitan dengan

permasalahan yang diteliti. Materi wawancara dan kuesioner meliputi pertanyaan-

pertanyaan yang berkenaan dengan keadaan perusahaan yang berkaitan dengan

penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan karyawan. Selain itu dilakukan pula

Observasi (Observation), yaitu melakukan pengamatan secara langsung terhadap

aktivitas keseharian, lingkungan dan sarana kerja yang berhubungan dengan

penulisan ini.

3.4. Populasi dan Sampel

Populasi dalam penelitian ini adalah pegawai Badan Kepegawaian Negara

Kantor Regional IV Makassar yang berada pada jabatan struktural. Berdasarkan

pendapat ahli seperti yang dikemukakan oleh Gay dalam Husein Umar (2002:68),

yaitu ukuran sampel minimum yang dapat diterima adalah minimum adalah 30.

Dengan mempertimbangkan hal tersebut maka sampel dalam penelitian ini adalah

30 karena keterbatasan waktu dan dana yang tersedia.

Page 33: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

33

3.5. Metode Pengolahan dan Analisa Data

3.5.1. Regresi Linear Satu Variabel Independent

Analisis regresi sederhana digunakan untuk mengola data. Analisis regresi

sederhana digunakan dalam menghitung seberapa besar pengaruh variabel

dependen terhadap independent. Adapun rumus analisis regresi sederhana

menurut (Algifari, 2000:62) adalah sebagai berikut:

Keterangan:

X = variabel independent (penilaian kerja)

Y = variabel dependent (promosi jabatan)

a = konstanta, perpotongan garis pada sumbu Y

b = koefisien regresi

3.5.2 Analisis Koefisien Determinasi (r2)

Koefisien determinasi adalah salah satu nilai statistik yang dapat

digunakan untuk mengetahui apakah ada hubungan pengaruh antara dua variabel.

Nilai koefisien determinasi menunjukkan persentase variasi nilai variabel

dependen yang dapat dijelaskan oleh persamaan regresi yang dihasilkan. Besarnya

persentase pengaruh semua variabel independent terhadap nilai variabel dependen

dapat diketahui dari besarnya koefisien determinasi (r2) persamaan regresi.

Besarnya koefisien determinasi adalah 0 sampai dengan 1, semakin mendekati 0

besarnya koefisien determinasi (r2) suatu persamaan regresi, semakin kecil pula

pengaruh semua variabel independent terhadap nilai variabel dependent.

Sebaliknya, Semakin mendekati 1 besarnya koefisien determinasi (r2) suatu

Y = a + bX

Page 34: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

34

persamaan regresi, Semakin besar pula pengaruh semua variabel independent

terhadap variabel dependent.

3.5.3. Uji F

Uji serentak atau F-test untuk menguji apabila variabel bebas secara

simulatan mempunyai pengaruh yang signifikan atau tidak signifikan dengan

variabel terikat, langkah-langkahnya sebagai berikut:

a) Membuat formula hipotesis

1) H0 : Yang berarti tidak ada pengaruh yang signifikan antar variabel

bebas (X) secara simultan, dengan variabel terikat (Y).

2) H1 : Yang berarti ada pengaruh yang signifikan antara variabel bebas

(X) secara simultan, dengan variabel terikat (Y).

b) Menentukan taraf nyata (α) dan F table

Taraf nyata yang digunakan biasanya 5% (0,05) atau 1% (0,01)

Nilai F table memiliki derajat bebas (db), v1 = m - 1 ; v2 = n – k - 1

k = jumlah variabel bebas, m = jumlah variabel, n = jumlah sampel

c) Menentukan kriteria pengujian

1) H0 diterima (H1 ditolak) apabila F0 ≤ Fα;(v1)(v2)

2) H0 ditolak (H1 diterima) apabila F0 > Fα;(v1)(v2)

d) Mencari nilai uji statistik (nilai F0)

R2 / K

F-hitung =

( 1 - R2 ) / ( n – k - 1 )

Page 35: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

35

e) Membuat kesimpulan

Menyimpulkan H0 diterima atau ditolak

3.7. Definisi Operasional Variabel

Secara teoritis, definisi operasional variabel adalah unsur penelitian yang

memberikan penjelasan atau keterangan tentang variabel-variabel operasional

sehingga dapat diamati atau diukur. Definisi operasional yang akan dijelaskan

penulis adalah kinerja karyawan dan promosi jabatan.

1. Variabel independent, Penilaian Prestasi Kerja (X) yang menunjukkan

pada presepsi pencapaian hasil oleh pegawai dalam melaksanakan tugas

dan tanggung jawab yang dibebankan. Penilaian prestasi dari seorang

pegawai dapat diketahui dengan melihat tingkat Kecakapan, Disiplin,

Kepribadian dan Tanggung jawab

2. Variabel dependent Y (Promosi jabatan) mengarah kepada pemindahan

karyawan dari satu posisi jabatan ke posisi yang lain yang lebih tinggi.

Kenaikan suatu posisi biasanya diikuti dengan penigkatan gaji, tanggung

jawab dan atau tingkat status keorganisasiannya. Suatu kebijakan promosi

didasarkan pada Pendidikan, Pengalaman, Inisiatif dan kreatif.

Page 36: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

36

Tabel 3.1

Definisi Operasional Variabel

Variabel Konsep Varibel/ Subvariabel

Indikator

Prestasi Kerja Keterampilan,

kemampuan, dan keahlian

-Dapat menyelesaikan tugas tepat waktu.-Mampu mengopersikan komputer dengan baik.-Menguasai salah satu bahasa asing.

Disiplin -Datang dan pulang kerja tepat waktu.-Belum pernah absen tanpa alasan yang tidak jelas.

Kepribadian -Menjaga hubungan baik dengan atasan.-Menjaga hubungan baik dan sesama karyawan.

Tanggung jawab -Kemampuan memecahkan masalah-.Mengerjakan tugas sesuai tata cara yang benar.-Mampu mengerjakan tugas individu.

Promosi

Jabatan

Pendidikan -Penenpatan jabatan sesuai latar belakang pendidikan.-Jabatan yang ditempati sesuai kemampuan-Prosedur promosi memperhatikan tingkat pendidikan

Pengalaman -Instansi menetapkan promosi berdasar pengalaman.

Inisiatif dan

kreatif

-Pegawai Inisiatif dan kreatif mendapat prioritas dalam promosi.

Page 37: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

37

BAB IV

GAMBARAN UMUM OBJEK PENELITIAN

4.1 Sejarah Berdirinya Badan Kepegawaian Negara

Kantor Urusan Pengawai Negeri yang dibentuk dengan Peraturan

Pemerintah Nomor 11 Tahun 1948 tanggal 30 Mei 1948, berkedudukan di ibukota

Yogyakarta dan di pimpin oleh seorang Kepala yaitu : Raden Pandji Soeroso.

Pada tahun yang sama pemerintah juga menetapkan pembentukan perwakilan

KUP untuk wilayah Indonesia bagian timur yang berkedudukan di Makassar.

Dalam perkembangan selanjutnya, Kantor Urusan Pengawai (KUP) inilah yang

menjadi cikat bakal BAKN, sehingga tanggal 30 Mei 1948 ditetapkan sebagai

tanggal lahirnya BAKN. Dienst voor Algemene Personele (DAPZ) yang lebih

dikenal dengan DUUP (Djawatan Umum Urusan Pegawai) yang dibentuk dengan

keputusan Gubernur Jenderal Hindia Belanda Nomor 13 tanggal 9 Juni

1948,dikepalai oleh Mr.J.W.Van Hoongstraken dan berkedudukan di Jakarta.

Tugas pokok KUP adalah mengurus segala sesuatu mengenai kedudukan dan gaji

Pengawai Negeri serta mengawasi supaya peraturan – peraturan itu dijalankan

dengan tepat. KUP dipimpin oleh seorang Kepala yang diangkat dan

diberhentikan oleh Presiden atas usul Perdana Menteri dan langsung berada

dibawah dan bertanggung jawab kepada Perdana Menteri. Kebijakan pemerintah

yang dipandang cukup penting pada masa itu adalah dikeluarkannya Peraturan

Pemerintah Nomor 21 Tahun 1948 tentang Peraturan Gaji Pengawai yang dikenal

dengan nama PGP-48. Dalam peraturan pemerintah ini, gaji permulaan golongan

Page 38: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

38

terendah adalah Rp.45,-sebulan. Gaji pokok seorang pegawai dengan isteri dan

seorang anak tidak akan kurang dari Rp. 65,-sebulan. Azas – azas peraturan

penghargaan pengalaman bekerja mulai berlaku pada PGP-48 ini. Ijazah sekolah

tidak mempunyai arti penting tetapi hanya sebagai ukuran derajat atau

kepandaian. Untuk menentukan kedudukan pegawai selanjutnya salah satu syarat

adalah kecakapannya. System pengkajian yang dianut dalam PGP-48 adalah

system horinzontal dan masa kerja yang berhubungan dengan gaji lama dihitung

serta untuk kenaikan gaji berikutnya dalam pangkat baru. Perturan Gaji pengawai

kemudian diatur kembali dengan PGPN-1955 yang berlaku mulai tahun 1955.

Dalam PGPN-1955 dikenal sembilan golongan dan 31 ruang gaji. Selain gaji

pokok, untuk kesejahteraan pegawai juga diberikan tunjangan-tunjangan yaitu

tunjangan keluarga, tunjangan anak, tunjangan kemahalan setempat, kemahalan

umum, kemahalan daerah, tunjangan tanggung jawab keuangan, perwakilan, ujian

dinas, tunjangan jabatan dan uang pengganti, serta tunjangan bahaya.

Sejak pembubaran RIS dan pembentukan Negara Kesatuan Republik

Indonesia tanggal 15 agustus 1950, pemerintah memandang perlu untuk

memusatkan urusan kepegawaian yang sebelumnya diselenggarakan oleh KUP di

Yogyakarta dan DUUP di Jakarta. Untuk maksud tersebut ditetapkanlah Peraturan

Pemerintah Nomor 32 Tahun 1950 Tanggal 15 Desember 1950. dengan Peraturan

Pemerintah tersebut, KUP di Yogyakarta dan DUUP di Jakarta digabungkan

menjadi satu. Meskipun KUP berkedudukan di Jakarta, dalam pelaksanaaan

tugasnya masih ada unit kerja yang berkedudukan di daerah, yaitu Bagian Tata

Page 39: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

39

Usaha kepegawaian (Biro TUK) di Yogyakarta dan Bagian Pensiun dan tunjangan

(Biro P&T) di Bandung.

Sesuai dengan perkembangan, dimana peran aperatur pemerintah semakin

dirasakan, pemerintah mengnggap perlu menetapkan kembali kedudukan, fungsi,

tugas, dan organisasi KUP. Pandangan ini sebagaimana diatur dalam Peraturan

Pemerintah Nomor 32 Tahun 1950 beserta peraturan pelaksanaannya yang

dimaksud dalam Keputusan Perdana Menteri RI Nomor 30/PM/1951/ tanggal 7

April 1951. Untuk maksud tersebut, maka KUP yang merupakan institusi yang

bertugas melakukan pembinaan kepegawaian diubah menjadi Badan Administrasi

Kepegawaian Negara (BAKN) dengan Peraturan Pemerintah Nomor 32 Tahun

1972. Penetapan Peraturan Pemerintah ini adalah juga sebagai pelaksanaan dari

Undang-undang Nomor 18 Tahun 1961. Dengan Peraturan Pemerintah Nomor 32

Tahun 1972, maka kedudukan, , fungsi, tugas,susunan dan tata kerja institusi yang

mengelola kepegawaian, semakin dikembangkan.

Berdasarkan Peraturan Pemerintah tersebut, BAKN ditetapkan sebagai

sebuah lembaga pemerintah non departemen yang berkedudukan langsung

dibawah dan tanggung jawab kepada Presiden, mempunyai fungsi untuk

menyempurnakan, memelihara dan mengembangkan administrasi Negara di

bidang kepegawaian sehingga tercapai kelancaran jalannya pemerintahan. Untuk

dapat menyelengarakan fungsinya, BAKN mempunyai tugas sebagai berikut :

a. Merencanakan pembinaan kepegawaian sesuai kebijaksanaan Presiden.

b. Merencanakan peraturan perundang-undangan di bidang kepegawaian.

Page 40: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

40

c. Menyelengarakan Tata Usaha kepegawaian dan Tata Usaha Pensiun.

d. Menyelengarakan pengawasan, koordinasi dan bimbingan terhadap pelaksanaan

perundang-undangan dibidang kepegawaian dan pension pada departemen-

departemen dan lembaga-lembaga Negara atau Lembaga-lembaga Pemerintah

Nondepartemen. Sedangkan susunan organisasi BAKN, terdiri dari :

a. Kepala

b. Sekretariat

c. Biro-biro

d. Staf Ahli

BAKN dipimpin oleh seorang kepala yang dalam melaksanaan tugasnya

bertanggung jawab langsung kepada Presiden. Sekretariat BAKN merupakan

unsur pembantu pimpinan dan mempunyai tugas untuk menyelengarakan

administrasi umum meliputi:

1. Tata Usaha kantor dan urusan dalam

2. Tata Kepegawaian (Personalia)

3. Tata Peralatan dan

4. Tata Keuangan

Sekretariat BKN terdiri dari bagian-bagian sebanyak-sebanyaknya 5 (Lima)

bagian, dan bagian-bagian terdiri dari sub-sub bagian, masing-masing sebanyak-

Page 41: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

41

banyaknya 5 (Lima) Sub bagian. Biro-biro merupakan unsure pelaksanaan yang

terdiri dari :

1. Biro Pelaksanaan

2. Biro Kepegawaian Umum

3. Biro Kepangkatan dan Penggajian

4. Biro Tata Usaha kepegawaian

5. Biro Pensiun dan Tunjangan

6. Biro Pengawasan

Tiap-tiap Biro terdiri atas bagian-bagian, masing-masing bagian sebanyak-

banyaknya 5 (Lima) bagian dan bagian-bagian terdiri atas sub-sub bagian,

masing-masing sebanyaknya-banyaknya 5 (Lima) sub bagian. Anggaran Belanja

BAKN menurut Peraturan Pemerintah Nomor 32 Tahun 1972 ini dibebankan

kepada Anggaran belanja Sekretariat Negara/Sekretaris Kabinet. Dengan

berlakunya Peraturan Pemerintah Nomor 32 Tahun 1972 maka penataan,

pembinaan dan penggembangan administrasi kepegawaian sebagai bagian dari

pembinaan aparatur pemerintah, dapat dilaksanakan secara lebih berdayaguna dan

berhasil guna.

4.2. Visi Instansi Badan Kepegawaian Negara

Visi Badan Kepegawaian Negara ‘’Mewujudkan Pegawai Negeri Sipil yang

Sejahtera.”

Page 42: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

42

4.3. Misi Badan Kepegawaian Negara

Misi Badan Kepegawaian Negara “Mewujudkan menyelengarakan manajemen

Pegawai Negeri Sipil berbasis kompetensi professional dan sejahtera.”

4.4. Tugas dan Fungsi Badan Kepegawaian Negara

BKN mempunyai tugas melaksanakan tugas pemerintahan di bidang

manajemen Kepegawaian Negara sesuai dengan ketentuan peraturan perundang –

undangan yang berlaku, BKN menyelengarakan fungsi sebagai berikut :

1. Pengkajian dan penyusunan kebijakan nasional dibidang kepegawaian &

penyelengaraan koordinasi identifikasi kebutuhan pendidikan dan pelatihan,

pengawasan dan pengendalian pemanfaatan pendidikan dan pelatihan sumber

daya manusia Pegawai Negeri Sipil.

2. Penyekenegaraan administrasi kepegawaian pejabat Negara dan mantan pejabat

Negara.

3. Penyelengaraaan administrasi dan system informasi kepegawaian dan mutasi

antar propinsi & penyelengaraan koordinasi penyusunan norma standard an

prosedur.

4. Penyelengaraan bimbingan teknis pelaksanaan peraturan perundang – undangan

dibidang kepegawaian Negara instansi pemerintah & koordinasi kegiatan

fungsional dalam pelaksanaan tugas BKN.

5. Pelancaran kegiatan instansi pemerintah dibidang administrasi kepegawaian

Page 43: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

43

6. Penyelengaraan pembinanaan dan pelayanan administrasi umum dibidang

perencanaan umum ketatausahaan organisasi dan tata laksana kepegawaian

keuangan kearsipan persandian perlengkapan dan rumah tangga.

7. Penyusunan rencana nasional secara makro dibidangnya & perumusan

kebijakan dibidangnya untuk mendukung pembangunan secara makro.

8. Penetapan system informasi dibidangnya.

9. Pelaksanaan mutasi kepeawaian antar propinsi & perumusan dan pelaksanaan

kebijakan tertentu dibidangnya kepegawaian.

10. Penyusunan norma standard an prosedur kepegawaian Negara dan

pengendaliannya & penyusunan program kepegawaian secara nasional sesuai

dengan kebijakan yang ditetapkan pemerintah.

11. Penyelengaraan administrasi mutasi kepegawaian antar propinsi serta

perumusan standard dan prosedur mengenai perencanaan pengangkatan,

pemindahan, pemberhentian, penetapan, pensiunan gaji tunjangan

kesejahteraan hak dan kewajiban serta kedudukan hukum PNS.

12. Penyelengaraan administrasi kepegawaian secara nasional dan perencanaan

kebijakan dan pemantau pemanfaatan pendidikan dan pelatihan struktural.

13. Pengawasan dan pengendalian norma standar dan prosedur kepegawaian.

Page 44: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

44

4.5. Struktur organisasi Badan Kepegawaian Negara

Badan Kepegawaian Negara sebagai salah satu badan milik pemerintah

memiliki pola organisasi serupa dengan kebanyakan cabang yang lain. Dengan

dipimpim oleh seorang Kepala Regional. Dalam mengerjakan tugas dan tanggung

jawabnya, Kepala Regional dengan dibantu 5 kepala bagian yakni: Kepala Bagian

Umum, Kepala Bagian Mutasi, Kepala Bagian Status dan Pensiun, Kepala Bidang

Informasi dan Kepegawaian, dan Kepala Bagian Teknis dan Bimbingan.

Kepala Bagian Umum

Tugas dan tanggung jawab Kepala Bagian Umum adalah melaksanakan

pelayanan teknis dan administrasi bagi seluruh satuan organisasi Kantor Regional

BKN. Fungsinya adalah :

1. Penyusunan rencana dan program.

2. Pengelolaan administrasi keuangan.

3. Pengelolaan administrasi kepegawaian.

4. Pengelolaan tat usaha kantor, dokumentasi dan kehumasan serta

perlengkapan dan rumah tangga.

Kepala Bagian Mutasi

Kepala Bidang Mutasi mempunyai tugas melaksanakan pemberian

pertimbangan teknis mutasi kepegawaian kepada peajabat Pembina Kepegawaian

Daerah dan Pejabat Instansi Pusat yang berwenang di daerah, dan menetapkan

kenaikan pangkat anumerta, pengabdian diwilayah kerjanya. 

Page 45: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

45

Fungsi :

1. Penyiapan pretimbangan teknis kepada PEjabat Pembina Kepegawaian

Daerah untuk penetapan kenaikan pangkat Pegawai Negeri Sipil Daerah

dari juru Muda Tingkat I golongan ruang I/b sampai dengan Pembina

Utama golongan ruang IV/e;

2. Pemberian pertimbangan teknis kepada Pejabat Instansi Pusat yang

berwenang didaerah untuk penetapan kenaikan pangkat Pegawai Negeri

Sipil Pusat dari Juru Muda Tingkat I golongan ruang I/b sampai dengan

Pembina Tingkat I golongan ruang IV/b.

3. Penetapan Kenaikan Pangkat anumerta dan pengabdian Pegawai Negeri

Sipil Pusat.

4. Pemberian pertimbangan teknis peninjauan masa kerja.

5. Penetapan pemindahan Pegawai Negeri Sipil Daerah antar Daerah

Propinsi dan antara Daerah Kab/Kota dengan Daerah Kab/Kota lain

Propinsi.

Kepala Bagian Status dan Pensiun

Kepala Bidang Status Kepegawaian dan Pensiun mempunyai tugas

melaksanakan penyiapan penetapan nomor Identitas Pegawai Negeri Sipil, Kartu

Pegawai (KARPEG), Kartu Suami / Istri (KARIS/KARSU), pemberhentian dan

pemberian pensiun bagi Pegawai Negeri Sipil Pusat dan Janda/Dudanya dan

penyiapan pertimbangan teknis bagi Pegawai Negeri Sipil Daerah dan

Page 46: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

46

Janda/Dudanya yang telah mencapai batas usia pensiun, serta penyiapan

pertimbangan status kepegawaian lainnya.

Fungsi :

1. Penyiapan penetapan Nomor Identitas Pegawai Negeri Sipil Daerah

diwilayah kerjanya.

2. Penyiapan penetapan KARPEG dan KARIS/KARSU Pegawai Negeri

Sipil.

3. Penyiapan pertimbangan teknis pengangkatan menjadi Pegawai Negeri

Sipil bagi calon Pegawai Negeri Sipil Daerah yang menjalani masa

percobaan lebih dari 2(dua) tahun.

4. Penyiapan penetapan/pertimbangan teknis pangangkatan menjadi Pegawai

Negeri Sipil bagi calon Pegawai Negeri Sipil Pusat/Daerah yang menjalani

masa percobaan lebih dari 2(dua) tahun.

5. Penyiapan penetapan pemberhentian dan pemberian pensiun Pegawai

Negeri Sipil Pusat yang berpangkat pembina tingkat I golongan ruang IV/b

kebawah yang mencapai batas usia pensiun dan pensiun janda/dudanya.

6. Penyiapan pertimbang teknis pemberhentian dan pemberian pensiun bagi

Pegawai Negeri Sipil Daerah yang berpangkat Pembina Utama golongan

ruang IV/e kebawah yang mencapai batas usia pensiun dan pensiun

janda/dudanya.

7. Penyiapan pemberian pertimbangan masalah kedudukan dan status hukum

kepegawian.

Page 47: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

47

8. Penyiapan pernyataan tewas dan uang duka tewas serta tunjangan cacat

dan.

9. Penyiapan persetujuan pemberian cuti diluar tanggungan negara.

Kepala Bidang Informasi dan Kepegawaian

Bidang Informasi Kepegawaian mempunyai tugas melaksanakan sistem

infomasi kepegawaian Pegawai Negeri Sipil Pusat maupun Daerah dan

memfasilitasi pengembangan sistem informasi kepegawaian pada instansi daerah

di wilayah kerjanya.

Fungsi :

1. Penyiapan data masukan hasil mutasi kepegawaian.

2. Pelaksanaan penyuntingan dan penyandian data kepegawaian.

3. Pelaksanaan pengolahan data kepegawaian.

4. Penyelenggaraan sistem kepegawaian dan pertukaran informasi.

5. Pelaksanaan pengembangan sistem informasi kepegawaian.

6. Pengelolaan arsip kepegawaian.

Kepala Bagian Teknis dan Bimbingan.

Bidang Bimbingan Teknis Kepegawaian mempunyai tugas melaksanakan

bimbingan teknis kepegawaian dan diklat kepegawaian, melakukan pangawasan

kopetensi jabatan, dan pengendalian pemanfaatan lulusan diklat Pegawai Negeri

Sipil Pusat maupun Daerah.

Page 48: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

48

Fungsi :

1. Pemberian bimbingan dan petunjuk teknis kepegawaian;

2. Perencanaan kebutuhan diklat;

3. Penyiapan penyelenggaraan Diklat Kepegawaian;

4. Penyiapan kerjasama, monitoring, dan pengendalian pemanfaatan Diklat;

5. Pengawasan standar kopetensi jabatan;

6. Koordinasi denagn aparat pengawasan fungsional bidang kepegawaian:

7. Pengawasan dan pengendalian kinerja dan disiplin Pegawai Negeri Sipil di

Lingkungan Kanreg BKN.

Page 49: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

49

BAB V

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1. Karakteristik Responden

Dalam bab ini akan dijelaskan mengenai hasil dari penelitian yang telah

dilakukan dan diolah untuk mengetahui pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap

promosi jabatan. Penulis menyebar kuesioner sebanyak 30, di mana responden

merupakan pegawai Badan Kepegawaian Negara. Profil responden yang

ditanyakan pada kuesioner adalah jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir,

golongan serta masa kerja dari masing-masing responden. Data tentang profil

pegawai akan dijelaskan sebagai berikut:

Tabel 5.1Klasifikasi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Jumlah Karyawan Persentase (%)Pria

Wanita1614

53,3346,66

Total 30 orang 100Sumber : Data diolah

Dengan melihat table 5.1 mengenai jenis kelamin, diketahui bahwa

jumlah pegawai Pria sebanyak 16 orang (53,33%), sedangkan Wanita sebanyak

14 orang (46,66%). Dilihat dari karakteristiknya, jumlah pria dan wanita relatif

berimbang hal ini karena objek penelitian adalah instansi pemerintah yang tidak

mempermasalahkan masalah gender.

49

Page 50: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

50

Tabel 5.2Klasifikasi Responden Berdasarkan Usia

Kelompok Usia (Tahun)

Jumlah Karyawan Persentase (%)

25-3536-4546-55> 56

315102

10,0050,0033,336,67

Total 30 Orang 100Sumber : Data diolahBerdasarkan data di atas, dapat diketahui bahwa sebagian responden

berusia antara 36-45 tahun dengan jumlah 15 orang atau sekitar 50,00%, usia

tersebut adalah usia yang tergolong masih muda dan berpeluang mengembangkan

karir yang lebih baik lagi. (Sardiman, 2009) menyatakan Penduduk usia kerja

adalah penduduk yang berusia 15 tahun – 64 tahun. Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa pegawai di Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional IV

Makassar berada pada usia produktif.

Tabel 5.3

Pengelompokan Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Pendidikan Jumlah Karyawan Persentase (%)

SMU/SMKDiploma

S-1S-2

04215

013,3370,0016,67

Total 30 Orang 100Sumber : Data diolah

Data responden pada table 5.3 berdasarkan pendidikan dibagi menjadi

lima kelompok, pegawai berpendidikan S-1 sangat dominan dengan angka 21

orang (70,00%), pegawai yang telah sarjana tentunya memiliki kesempatan untuk

mengembangkan karir yang lebih terbuka. Dalam proses promosi jabatan, faktor

pendidikan harus menjadi pertimbangan mengingat angka pegawai yang telah

Page 51: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

51

sarjana cukup besar, hal tersebut akan memberikan kesempatan yang rata kepada

setiap pegawai dalam proses pengembangan karir.

Tabel 5. 4

Pengelompokan Responden berdasarkan Masa Kerja

Masa Kerja (Tahun) Jumlah Karyawan Persentase (%)1– 10

11 – 2021-30

6204

20,0066,6713,33

Total 30 Orang 100

Sumber : Data diolah

Dengan melihat tabel 5.4 mengenai masa kerja, 11-20 tahun sebanyak 20

orang (66,67%), sebuah angka yang sangat dominan. Mempertimbangkan faktor

pengalaman dalam promosi jabatan adalah hal yang sangat baik mengingat masa

kerja pegawai relatif cukup lama. Dengan mempertimbankan pengalaman dalam

proses promosi jabatan maka kesempatan dalam mengembangkan karir dimiliki

sebagian besar pegawai.

Tabel 5. 5

Pengelompokan Responden berdasarkan Golongan

Golongan Jumlah Karyawan Persentase (%)

IVIIIII

5223

16,6773,3310,00

Total 30 Orang 100

Sumber : Data diolah

Dengan melihat tabel 5.5 mengenai golongan, dapat disimpulkan bahwa

golongan III terdiri sebanyak 22 orang (73,33%), golongan IV sebanyak 5 orang

Page 52: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

52

(16,67%), sementara pegawai dengan golongan II sebanyak 3 orang (10%),

pegawai dengan golongan III sangat dominan dengan angka signifikan 73,33%.

5.2. Analisis Persepsi Pegawai Tentang Penilaian Prestasi Kerja dan Promosi

Jabatan

Penilaian prestasi kerja akan menjadi sistem yang baik jika dapat

dipahami dan diterima karyawan. Oleh karena itu, analisis persepsi karyawan

terhadap penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan perlu dilakukan dalam

penelitian ini. Skala yang digunakan untuk melihat persepsi karyawan terhadap

penilaian prestasi kerja dan promosi adalah skala Likert.

Untuk memudahkan penilaian dari jawaban responden, maka dibuat

kriteria penilaian sebagai berikut :

Sangat Setuju (SS) : diberi bobot 5

Setuju (S) : diberi bobot 4

Ragu-Ragu (RR) : diberi bobot 3

Tidak Setuju (TS) : diberi bobot 2

Sangat Tidak Setuju (STS) : diberi bobot 1

Langkah selanjutnya adalah mencari rata-rata dari setiap jawaban

responden untuk memudahkan penilaian dari rata-rata tersebut, maka dibuat

interval sebesar 5. Rumus yang digunakan menurut Riduwan (2003 : 71)

adalah sebagai berikut :

P =

Keterangan :

Rentang : Nilai Tertinggi – Nilai Terendah

Rentang

Banyak Kelas Interval

Page 53: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

53

Banyak Kelas Interval : 5

Berdasarkan rumus di atas, maka kita dapat menghitung panjang kelas interval

sebagai berikut:

P = = 0,8

Setelah menghitung interval dari kriteria penilaian maka dapat disimpulkan

sebagai berikut :

4,20 – 5,00 = Sangat Baik (SB)

3,40 – 4,19 = Baik (B)

2,60 – 3,39 = Kurang Baik (KB)

1,80 – 2,59 = Tidak Baik (TB)

1,00 – 1,79 = Sangat Tidak Baik (STB)

5.2.2. Persepsi Pegawai Terhadap Penilaian Prestasi Kerja

Analisis persepsi karyawan terhadap penilaian prestasi kerja dilakukan

berdasarkan indikator-indikator yang telah ditetapkan dalam proses penilaian

prestasi kerja. Adapun indikator tersebut adalah keterampilan/

kemampuan/keahlian, kedisiplinan, keperidadian dan tanggung jawab. Masing-

masing komponen terdiri dari beberapa peryataan yang menggambarkan penilaian

prestasi kerja. Setelah kuesioner disebar maka dilakukan pengelompokan

berdasarkan jawaban setiap peryataan kemudian dilanjutkan dengan pembobotan

berdasarkan interval yang telah ditetapkan sebelumnya. Persepsi penilaian kerja

terdiri dari 10 pernyataan. Berikut ini merupakan hasil kuesioner dari pernyataan

responden tentang persepsi penilaian kerja:

5 - 1

5

Page 54: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

54

Tabel 5.6Analisis Persepsi Pegawai Terhadap Penilaian Prestasi Kerja

NO Pernyataan Penilaian Prestasi Kerja Jawaban Rata-rata

KetSTS

TS RR S SS

1 Saya selalu menyelesaikan tugas tepat waktu sesuai rencana.

2 13 15 4,43 SB

2 Saya dapat mengoperasikan komputer dengan baik.

16 14 4,47 SB

3 Saya mengusai salah-satu bahasa asing yang membantu saya dalam menyelesaikan tugas.

2 15 13 4,37 SB

4 Saya datang dan pulang sesuai waktu yang ditetapkan.

2 17 11 4,30 SB

5 Saya belum pernah absen/tidak hadir tanpa alasan yang jelas.

18 12 4,40 SB

6 Hubungan saya dengan atasan selalu terjaga.

2 18 9 4,20 SB

7 Hubungan dengan sesama pegawai selalu terjaga.

1 15 14 4,43 SB

8 Saya mampu memecahkan suatu masalah dalam tugas dengan baik.

1 19 10 4,30 SB

9 Saya mengerjakan suatu pekerjaan sesuai dengan tata cara sesuai prosedur.

2 13 15 4,43 SB

10 Saya dapat mengerjakan tugas pribadi saya tanpa meminta bantuan pegawai lain.

2 19 9 4,23 SB

TOTAL 43,57

RATA-RATA 4,36 SB

Sumber: Data yang telah diolah

Secara umum dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja yang

dianut Badan Kepegawaian Negara dapat dikategorikan sangat baik. Hal ini

Page 55: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

55

menunjukkan bahwa pegawai sangat setuju terhadap indikator-indikator penilaian

prestasi kerja. Berdasarkan tabel 5.6, tentang tanggapan responden terhadap

penilaian prestasi kerja maka disimpulkan bahwa program tersebut ditanggapi

dengan “sangat baik”. Ini dapat kita lihat dari nilai rata-rata keseluruhan

pernyataan yaitu 4,36 yang berada pada interval 4,20-5,00.

5.2.3. Persepsi Pegawai Tetang Promosi Jabatan Karyawan

Pada bagian ini, penulis akan membahas mengenai persepsi pegawai

tentang promosi jabatan. Adapun indikator-indikator yang digunakan untuk

menilai tentang promosi pegawai adalah tingkat pendidikan, pengalaman dan

inisiatif/kreatif. Berikut ini merupakan tanggapan responden tentang promosi

jabatan:

Tabel 5.7Analisis Pegawai Tentang Promosi Jabatan

NO Pernyataan Promosi Jabatan Jawaban Rata-rata

KetSTS

TS RR S SS

1 Jabatan saya yang sekarang telah sesuai dengan latar belakang pendidikan saya.

16 14 4,47 SB

2 Atasan telah bertindak tepat dengan memberikan jabatan sesuai dengan kemampuan pegawai.

17 13 4,43 SB

3 Instansi telah melaksanakan promosi jabatan dengan memperhatikan tingkat pendidikan.

1 17 12 4,37 SB

4 Menurut saya, instansi sudah menetapkan pengalaman sebagai syarat dalam promosi jabatan.

19 11 4,37 SB

5 Menurut saya, pegawai yang Inisiatif dan kreatif dalam pekerjaannya menjadi prioritas pertama instansi dalam memberikan

1 16 13 4,40 SB

Page 56: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

56

kesempatan promosi jabatan.TOTAL 22,04

RATA-RATA 4,40 SB

Sumber: Data yang telah diolah

Secara umum pegawai mengetahui ketentuan yang mengidikasikan layak

tidaknya seseorang mendapat promosi jabatan. Berdasarkan tabel 5.7, mengenai

tanggapan responden terhadap promosi jabatan, maka disimpulkan bahwa

tanggapan responden terhadap persepsi promosi jabatan dapat dikatakan ” sangat

baik”, karena nilai rata-rata dari keseluruhan pernyataan sebesar 4,40 yang berada

pada interval 4,20 – 5,00.

5.3. Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Pegawai terhadap Promosi Jabatan

Setelah mengetahui kondisi penilaian prestasi kerja dan promosi

jabatan secara keseluruhan berdasarkan nilai skor rataan, selanjutnya akan dilihat

pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan. Sebelum menganalisa

data dengan metode analisis yang telah ditentukan, sebelumnya dilakukan

pengujian Validitas dan Reliabilitas. Pengujian Validitas digunakan untuk

mengukur pernyataan-pernyataan yang ada dalam kuesioner valid atau tidak.

Suatu pernyataan dikatakan valid jika pernyataan tersebut mampu

mengungkapkan apa saja yang hendak diukurnya, sedangkan Pengujian

Reliability digunakan untuk mengetahui konsistensi alat ukur yang digunakan.

Dalam penelitian ini besarnya pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi

jabatan karyawan dapat diketahui dengan menggunakan analisis regresi

sederhana, koefisien determinasi dan uji F. Jawaban ini dihitung berdasarkan hasil

kuesioner yang telah disebarkan dimana terdiri dari 10 pernyataan yang

Page 57: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

57

berhubungan penilaian prestasi dan 5 pernyataan yang berhubungan dengan

promosi jabatan pegawai.

5.3.1. Pengujian Validitas dan Reliabilitas

1. Uji Validitas

Pengujian validitas digunakan untuk mengukur pernyataan-pernyataan yang

ada dalam kuesioner. Suatu pernyataan dikatakan valid jika pernyataan

tersebut mampu mengungkapkan apa saja yang hendak diukurnya.

Penyebaran kuesioner dilakukan pada 30 orang responden dengan jumlah

pertanyaan sebanyak 15 item pertanyaan, dimana seluruh item pertanyaan

dikategorikan valid dengan syarat r hitung atau nilai pada kolom Corrected

Item-Total Correlation lebih besar daripada r table product moment. Dalam

hal ini r tabel ditetapkan sebesar 0,367 berdasakan tabel r pada ( 30-1=29) dan

Ketentuan untuk pengambilan keputusan:

Jika rhitung positif dan r hitung > r tabel maka butir pertanyaan tersebut valid

Jika r hitung negatif atau r hitung < r tabel maka butir pertanyaan tersebut

tidak valid.

Tabel 5.8Uji Validitas

Page 58: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

58

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

Pernyataan1 61.17 19.592 .409 .840

Pernyataan2 61.13 19.706 .507 .834

Pernyataan3 61.23 19.289 .478 .835

Pernyataan4 61.30 19.803 .394 .840

Pernyataan5 61.20 20.097 .426 .838

Pernyataan6 61.40 19.559 .429 .838

Pernyataan7 61.17 19.385 .508 .833

Pernyataan8 61.30 19.459 .530 .832

Pernyataan9 61.17 19.109 .502 .834

Pernyataan10 61.37 19.964 .386 .841

Pernyataan11 61.13 19.223 .622 .828

Pernyataan12 61.17 19.661 .522 .833

Pernyataan13 61.23 19.978 .394 .840

Pernyataan14 61.23 19.771 .513 .834

Pernyataan15 61.20 19.338 .523 .833

Sumber: Hasil perhitungan data SPSS versi 17,00

Corrected Item - Total Correlation merupakan korelasi antara skor item

dengan skor total item yang dapat digunakan untuk menguji validitas instrument.

Nilai pada kolom corrected item total correlation merupakan rhitung yang akan

dibandingkan dengan rtabel untuk mengetahui validitas pada setiap butir pertanyaan.

Dengan membandingkan rhitung dan r tabel sebesar 0,367 maka kesimpulan yang

diperoleh adalah semua pernyataan valid karena semua item rhitung lebih besar dari

r tabel.

2. Uji Reliabilitas

Page 59: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

59

Menurut Sekaran yang dikutip oleh Dwi Priyatno (2009:26), reliabilitas

kurang dari 0,6 adalah kurang baik, sedangkan 0,7 dapat diterima, dan

diatas 0,8 adalah baik. Karena nilai yang diperoleh lebih dari 0,6 maka

hasil yang diperoleh reliabel.

Tabel 5.9Uji Reliabilitas

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.845 15

Sumber : Hasil perhitungan data SPSS versi 17,00

Dengan melihat nilai Cronbach’s Alpha 0.845 maka dapat disimpulkan

bahwa pernyataan dalam kuesioner reliabel dan dapat diterima.

5.3.2. Analisis Regresi Sederhana

Tabel 5.10Regresi Sederhana

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

T Sig.B Std. Error Beta

1 (Constant) 2.615 2.106 1.241 .225

PenPrestKrj .446 .048 .868 9.243 .000

a. Dependent Variable: PromosiJbtn

Sumber : Hasil perhitungan data SPSS versi 17,00

Page 60: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

60

Berdasarkan tabel 5.11, yang diperoleh dari hasil pengolahan dan

komputerisasi dengan menggunakan program SPSS versi 17 maka diperoleh

persamaan regresi sederhana sebagai berikut :

Y = 2,615+ 0,446 X

Persamaan regresi di atas dapat dijelaskan sebagai berikut :

a = 2,615 menunjukkan bahwa jika Penilaian Prestasi Kerja konstan atau X = 0,

maka Promosi Jabatan sebesar 2,615

b = 0,446 menunjukkan bahwa setiap Penilaian Prestasi Kerja, akan mendorong

promosi jabatan sebesar 0,446.

5.3.3. Koefisien Determinasi

Analisis ini digunakan untuk mengetahui persentase sumbangan pengaruh

variabel independen terhadap variabel dependen. Koefisien ini menunjukkan

seberapa besar persentase variabel mampu menjelaskan variabel dependen.

Tabel 5.11Koefisien Determinasi

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 .868a .753 .744 .83437

a. Predictors: (Constant), PenPrestKrj

Sumber : Hasil perhitungan data SPSS versi 17,00

Dari hasil pengolahan data komputerisasi dengan menggunakan program

SPSS versi 17 maka diperoleh koefisien determinasi (R2) = 0,753. Hal ini

menunjukkan bahwa sebesar 75,30% Promosi Jabatan Pegawai dapat dijelaskan

Page 61: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

61

oleh variabel Penilaian Prestasi Kerja, sedangkan sisanya (100% – 75,30% =

24,70%) dijelaskan atau dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti.

5.3.4. Uji F

Tabel 5.12

Uji F

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 59.474 1 59.474 85.429 .000a

Residual 19.493 28 .696

Total 78.967 29

a. Predictors: (Constant), PenPrestKrj

b. Dependent Variable: PromosiJbtn

Sumber : Hasil perhitungan data SPSS versi 17,00

a) Membuat formula hipotesis

1) H0 : Tidak ada pengaruh yang signifikan antar variable Penilaian Prestasi

Kerja dengan Promosi Jabatan.

2) H1 : Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Penilaian Prestasi Kerja

dengan Promosi Jabatan.

b) Menentukan taraf nyata (α)

Taraf nyata yang digunakan adalah 5% (0,05)

c) Menentukan kriteria pengujian

1) H0 diterima (H1 ditolak) apabila Taraf nyata α (0,05) ≤ Significancy

2) H0 ditolak (H1 diterima) apabila Taraf nyata α (0,05) > Significancy

Page 62: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

62

d) Kesimpulan

Karena taraf nyata α (0,05) > Significancy (0,000) maka H0 ditolak, artinya ada

pengaruh secara signifikan dan simultan antara Penilaian Prestasi Kerja

dengan Promosi Jabatan. Jadi dapat disimpulkan bahwa Penilaian Prestasi

Kerja berpengaruh signifikan terhadap Promosi Jabatan Pegawai pada Badan

Kepegawaian Negara Kantor Regional IV Makassar.

Page 63: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

63

BAB VI

PENUTUP

6.1. Kesimpulan

Setelah dilakukan pembahasan mengenai masalah pengaruh antara penilaian

prestasi kerja karyawan dengan promosi jabatan pada pegawai di Badan

Kepegawaian Negara Kantor Regional IV Makassar, maka dapat ditarik beberapa

kesimpulan antara lain:

1. Penilaian prestasi kerja karyawan Badan Kepegawaian Negara Kantor

Regional IV Makassar berpengaruh positif terhadap promosi jabatan.

Dengan demikian penilaian prestasi kerja pegawai Badan Kepegawaian

Negara Kantor Regional IV Makassar berpengaruh signifikan terhadap

promosi jabatan sehingga dapat memotivasi karyawan untuk lebih giat

bekerja agar mendapat penilaian yang baik.

2. Ada hubungan antara Penilaian Prestasi Kerja dengan Promosi Jabatan

Pegawai pada Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional IV Makassar.

Keduanya memiliki

6.2. Saran

Dari hasil penelitian, ada beberapa saran yang dapat diajukan disini yaitu

antara lain:

1. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja telah dilakukan dengan baik. Namun

harus dilakukan peningkatkan agar organisasi terus berkembang begitu

pula dengan para pegawainya.

Page 64: BAB I, II, III, IV, V, VI.doc

64

2. Pelaksanaan promosi jabatan adalah hal yang sensitif maka dari itu

pelaksanaanya harus objektif dan terbuka agar manfaatnya dapat dirasakan

organisasi maupun bagi pegawai

3. Proses penilaian prestasi kerja karyawan sebaiknya dilakukan secara

terbuka dan tujuan dan kegunaannya disebutkan secara eksplisit agar pihak

yang berpartisipasi dapat mendukung proses pelaksanaan penilaiannya.

4. Dalam melaksanaan promosi jabatan hendaknya memperhatikan kualitas

dan kemampuan pegawai hal ini penting karena Badan Kepegawaian

Negara adalah instansi pemerintah yang memiliki kewajiban melayani

masyarakat.