Analisis Strategis Komprehensif

PENDAHULUAN

Perusahaan Roti Panera Panera Bread pada 2014 :

Dapatkah Sebuah Penghambat pada Pertumbuhan Perusahaan Dihindari?

Pada musim semi 2014, Roti Panera pernah menjadi perhatian luas sebagai pelopor

“sederhana cepat” pada golongan industri restoran–restoran sederhana dan cepat telah

dipandang sebagai pematah berkaitan dengan restoran traditional layanan cepat saji seperti

McDonald’s karena kualitas makanannya yang lebih baik, meja yang terbatas, dan lain

sebagainya, terkadang pilihan menu yang lebih banyak. Rata-rata, hamper 8juta orang dating

ke Roti Panera tiap minggu, dan Panera memanggang roti special tiap hari lebih banyak

daripada café-roti yang ada di Amerika Utara. Mereka memiliki 1777 perusahaan dan café

waralaba yang beropreasi di 45 negara, di distrik Kolombia, dan Ontario (Kanada) di bawah

nama Panera Bread, Saint Louis Bread Co., dan Paradise Bakery & Café. Pada 2013

keuntungan perusahaan $2,4miliar, keuntungan toko waralaba $4,3miliar dan rata-rata

penjualan tiap lokasi tokohampir $2,5juta.

Jumlah lokasi Panera Bread telha bertambah dari 1027 unit di 36 negara pada akhir

2006, akan tetapi masih sedikit dari target ambisi perusahaan yang mereka canangkan pada

2006, yaitu memiliki 2000 gerai hingga akhir tahun 2010. Ketika ada resesi besar-besaran

pada 2008-2009 memaksa manajemen untuk menghitung kembali rencana ekspansi Panera,

perusahaan memutuskan untuk merapatkan kembali strategi pertumbuhan yang rapi dengan

membuka jaringan 76 operasi perusahaan baru dan unit waralaba pada 2010, 88 unit baru

pada 2011, 111 unit pada 2012 dan 125 unit pada 2013. Rencana untuk membuka 115 hingga

125 unit perusahaan baru dan di waralabakan pada 2014.

Tetapi meskipun penambahan toko pada 2014 menambah keuntungan perusahaan

tidak akan cocok untuk menguatkan 19,9% gabungan rata-rata pertumbuhan dari 2009 hingga

akhir ahun 2013. Puncak manajemen pada Februari 2014 yang mengindikasikan bahwa

perkiraan kemajuan penjualan hanya 2 sampai 4% saat pembukaan Panera Bakery-Café

dalam 1 tahun, dibawah persentasi yang didapat dalam 3 tahun terakhir. Bahkan penghasilan

per saham pada 2014 hanya mendapatkan 5 hingga 8%, dengan demikian target EPS jangka

panjang perusahaan angka pertumbuhannya 15-20 persen tiap tahun.

LATAR BELAKANG PERUSAHAAN

Pada 1981. Lous Kane dan Ron Shaich membuat perusahaan café-roti bernama Au Bon

Pain Co., Inc. Unitnya dibuka di mall, pusat perbelanjaan, dan bandara di seluruh pantai

timur AS dan internasional sepanjang 1980an dan 1990an. Perusahaan menjadi besar dan

dominan di kegiatan café-roti. Pada 1993 Au Bon Pain Co. membeli Perusahaan Roti Saint

Louis, penggerak dari 20 café-roti yang berlokasi di area Saint Louis. Ron Shaich dan orang

manager dari Au Bon Pain menghabiskan waktu pada 1994 dan 1995 untuk melakukan

perjalanan di seluruh negara dan mempelajari pasar untuk makanan dan layanan cepat saji.

Merekan menyimpulkan bahwa banyak pelanggan dalam rantai makanan cepat saji seperti

Mc Donald’s, Wendy’s, Burger King, Subway, Taco Bell, Pizza Hut dan KFC yang

memperlihatkan kualitas tinggi pengalaman makanan cepat saji. Atasan manajemen di Au

Bon Pain kemudian merencanakan untuk memeriksa dengan seksama ketika baru

mendapatkan lokasi Saint Louis Bread, mengubah menu dan suasana makan. Visi untuk

menciptakan kafe yang special dengan keaslian, adonan yang segar, pembuat roti kelas-atas,

pelayananan menu yang cepat. Antara 1993 dan 1997, rata-rata daya tamping unit saat

mengubah unit Sain Louis Bread bertambah 75 persen dan lebih dari 100 unit tambahan Saint

Louis Bread dibuka. Pada 1997, Saint Louis Bread Roti-kafe dinamai Panera Bread di

seluruh pasar di luar St. Louis.

Pada 1998, pengkonsepan kembali unit Panera Bread telah jelas memiliki kaitan

dengan pelanggan. Manajemen Au Bon Pain menyimpulkan bahwa bentuk Panera Bread

memiliki daya tarik pasar yang luas dan dapat digulirkan secara nasional. Ron Shaich yakin

Panera Bread memiliki potensi menjadi salah satu pemimpin rangkaian restoran “cepat-

sederhana” secara nasional. Shaich juga yakin bahwa pertumbuhan Panera Bread dalam

rangkaian nasional membutuhkan sumber keuangan dan perhatian yang serius dari

manajemen dari pada perusahaan terus mengekspansi rangkaian keduanya, baik Au Bon Pain

dan Panera Bread. Dia yakin Au Bon Pai mengangkan direktur adalah tindakan terbaik untuk

perusahaan yang mengutamakan konsep Panera Bread dan melepaskan kafe Au Bon Pain.

Pada Agustus 1998, mengumumkan penjualan Au Bon Pain senilai $73juta tunai kepada

ABP Corp. Transaksi telah dilengkapi pada Mei 1999. Dengan menjual Au Bon Pain,

perusahaan mengubah nama menjadi Panera Bread Company. Perusahaan merestrukturisasi

180 Saint Louis dan Panera Bread kafe dan menghapuskan hutang pada neracanya.

Antara Januari 1999 dan Desember 2006, hampir 850 tambahan kafe-roti Panera

Bread di buka, beberapa milik perusahaan dan beberapa diwaralabakan. Pada Februari 2007,

Panera membeli 51% saham di Paradise Bakery yang bertempat di Arizona, yang

mengoperasikan 70 unit milik perusahaan dan unit waralaba di 10 negara bagian (terutama

bagian barat dan barat daya) dan memiliki penjualan hamper $100juta. Saat itu, unit Paradise

Bakery rata-rata memiliki penjualan tiap minggu sekitar $40ribu, dan ukuran rata-rata cek $8-

$9. Panera membeli 49% kepemilikan dari Paradise Bakery pada Juni 2009. Pada 2008

Panera pindah ke Kanada, membuka dua lokasi di Ontario, sejak itu 10 unit tambahan di

Kanada telah dibuka.

Pada Mei 2010, Wiliiam W. Moreton, Wakil Presiden Eksekutif dan Wakil Kepala

Staf Koordinator Operasi, mengangkat Presiden dan Kepala Staf Eksekutif dan anggota

dewan perusahaan. Ron Shaich yang menjabat sebagai presiden dan direktur utama Panera

sejak 1994 dan sebagai kepala dan wakil kepala dari dewan direksi sejak 1988, berubah

menjadi eksekutif direktur utama dari dewan direksi. Untuk mengendalikan tanggung

jawabnya sebagai kepala dewan direksi, Shaich menerapkan peran aktif yang strategis,

dengan khusus memfokuskan bagaimana Panera Bread dapat melanjutkan untuk menjadi

pesaing alternatif terbaik di pangsa pasar yang perusahaan sajikan. Kemudian, pada 15 Maret

2012, dengan segera perusahaan mengumumkan bahwa Ron Shaich dan Bill Moreton akan

menjadi Wakil CEO. Jabatan formal Shaich berubah sebagai Kepala dewan direksi dan wakil

CEO, dan jabatan Moreton menjadi presiden dan CEO. Pada Agustus 2013, Shaich dan

Moreton mendapat jabatan baru dikarenakan persoalan hubungan-keluarga yang

mengaharuskan Bill Moreton melebihkan waktunya, Shaich menjadi kepala dewan direksi

dan CEO, dan Moreton sebagai wakil kepala eksekutif untuk membantu mngawasi operasi

bisnis Panera.

Lebih dari setahun, Panera telah menerima banyak tanda kehormatan dan

penghargaan . Pada 2011, 2012 dan 2013, Harris Poll EquiTrend Rankings menamakan

Panera sebagai “Brand Restoran Sederhana Tahun Ini”. Pada 2012, Zagat melakukan survey

pada 10500 restoran cepat saji, menempatkan Panera di posisi 4 sebagai “makanan terenak”,

posisi 2, sebagai dekorasi terbagus”, dan posisi 5 sebagai “pelayanan terbaik” diantara

rangkaian restoran cepat saji nasional, sedikitnya di 5000 lokasi. Menurut Lembaga Survey

Sandelman dan Rekan, dalam 9 tahun, pelanggan telah menilai Panera Bread sebagai puncak

dari keseluruhan kepuasan diantara lingkup besar restoran cepat saji dan memberi

penghargaan “sangat memuaskan”. Pada Sandelman 2012, mempelajari lebih dai 110ribu

pelanggan restoran cepat saji. Panera menduduki peringkat pertama sabagai Restoran

Atraktif/ Menarik Minat. Menurut studi TNS Intersearch pada 2011, Panera berada di nilai

tertinggi untuk kesetiaan pelanggan diantara restoran cepat saji.

STRATEGI DAN KONSEP PANERA

Dari awal, Panera identic dengan roti yang segar, pembuat roti dengan perhatian dan

seni tinggi, roti dan produk lainnya sebagai acuan sebagai pengalaman lain untuk menikmati

roti yang sangat berbeda dengan para pesaingnya. Menu yang di sajikan di Panera, termasuk

roti dan pastry dipanggang saat itu juga, menu sarapan dan smoothies, roti lapis, sup, salad

yang khas dan minuman dibuat sesuai dengan pesanan. Para pengunjung mengakui bahwa

memilih tempat makan didasari oleh selera dan suasana hati, untuk berupaya sebagai pilihan

utama tempat makan, Panera mengupayakan rotinya masih segar, roti lapis, sup, salad atau

minuman disajikan dengan lingkungan yang hangat, ramah, dan nyaman. Target pasarnya

orang yang bekerja di kota, dan penghuni pinggiran kota yang mencari makanan cepat saji,

makanan ringan, dan pengalaman makan yang indah. Maksud dan tujuan jangka panjang

perusahaan mengenalkan Merek Panera Bread secara nasional dan menjadikan restoran yang

kuat di atas jajaran restoran cepat saji lainnya. Para pimpinan manajemen yakin bahwa

“Melakukan lebih baik dari pada orang di seberang jalan (hanya melihat)” dan membuat

pengalaman makan di Panera lebik atraktif yang diharapkan konsumen akan meninggalkan

gerai makanan cepat saji yang lainnya untuk makan di Panera.

Rancangan awal manajemen panera untuk menarik dan mempertahankan pelanggan

dinamakan Konsep Inti. Konsep inti di dukung strategi Panera dan memakai beberapa tema

yang diambil bersama-sama, dipakai untuk membedakan Panera dengan para kompetitor :

Menawarkan pilihan menarik dari produk pembuat roti, bagel, dan pastry yang dibuat

tangan dan dipanggang setiap hari di semua lokasi kafe.

Menyediakan makanan kualitas tinggi dengan harga yang bersaing.

Menyediakan menu yang beragam untuk memungkinkan Panera untuk menarik

pelanggan saat sarapan pagi hingga jam makan malam stiap hari.

Mampu menyediakan pelayanan yang efisien terhadap pelanggan.

Merancang kafe yang estetis dan mengundang minat.

Menawarkan pengalaman makan kepada pelanggan agar selalu kembali

Menu Panera’s Bread, desain gerai dan suasananya, dan lokasi yang strategis

memungkinkan untuk sukses bersaing di segala segmen dalam bisnis restoran–makan pagi,

AM”santai” (ketika orang berkunjung untuk beristirahat saat beraktivitas pagi), makan siang,

PM”santai” (saat pelanggan datang untuk beristirahat saat beraktifitas siang), makan malam,

dan membawa pulang makanan–dengan membutuhkan modal untuk penjualan dan tanpa

menggunakan modal untuk katering. Ini akan bersaing dengan berbagai macam restoran

dengan makanan khusus, tempat makan yang sederhana, layanan cepat saji yang diterapkan

secara lokal, regional dan nasional. Pesaing terdekat berdasarkan variasi jumlah menu,

makanan dan jam operasi, sebagai contoh, Untuk sarapan dan jam santai pagi (AM chill),

pesaingnya meliputi Starbucks dan Mc Donald’s; untuk makan siang dan makan malam

antara lain Chili’s, Applebee’s, California Pizza Kitchen, Jason’s Deli, Cracker Barrel, Ruby

Tuesday, T.G.I. Friday’s, Chipotle Mexican Grill, and Five Guys Burgers and Fries. Untuk

golongan roti dan pastry, Panera bersaing dengan Corner Bakery Cafe, Atlanta Bread

Company, Au Bon Pain, perusahaan roti lokal dan supermarket khusus roti.

Kecuali produk roti dan pastry, Panera memiliki pesaing terkuat saat membentuk

rumah makan sederhana cepat saji. Rumah makan sederhana cepat saji ini berada diantara

gerai rumah makan cepat saji dan rumah makan dengan makanan lebih berkualitas (casual),

restoran dengan layanan full-table service (makanan diantar, tamu membayar setelah selesai

makan). Restoran sederhana cepat saji ini menyediakan layanan penyediaan makanan yang

cepat (hampir mirip dengan perusahaan makanan cepat saji) tetapi dibedakan oleh daya tarik

menu, kualitas makanan yang lebih tinggi, dan pengalaman makan yang lebih mengundang;

biaya tiap orang utk makanan khas berkisar $7 sampai $12. Beberapa restoran sederhana

cepat saji memiliki layanan full-table service, dan partial table service (makanan diantar

setelah pelanggan memesan dan membayar pesanannya) dan beberapa menggunakan layanan

mandiri (makanan diambil sendiri, dibawa ke kasir untuk di hitung). Kolom 3 menunjukan

informasi tentang tempat makanan secara regional dan nasional yang merupakan pesaing

Panera yang menonjol dari berbagai tempat.

Strategi pertumbuhan Panera Bread sebagai kapitalis dalam pasar potensial Panera

dengan membuka gerai milik perusahaan dan gerai waralaba secepat itu sangat benar. Sejauh

ini, bekerja berdekatan pewaralaba untuk membuka tempat baru telah menjadi bagian kunci

dari upaya perusahaan untuk memperluas memasukkan pasarnya. Panera Bread telah

mengatur kegiatan bisnis kafe-roti unit milik perusahaan, kegiatan waralaba, dan kegiatan

produksi; unit produksi membuat adonan dan produk lain ke semua toko Panera, baik toko

milik perusahaan dan toko waralaba.

PENAWARAN PRODUK DAN MENU PANERA BREAD

Roti khusus Panera dibuat dari 4 bahan–air, ragi alami, tepung, dan garam; tanpa

menggunakan bahan pengawet dan kimia. Dengan hati-hati para pembuat roti dilatih langkah-

langkah setiap prosesnya, mulai dari mencampur bahan hingga menguleni adonan,

menempatkan adonan roti diatas batu pipih panas untuk dipanggang di tungku beralas batu

ala tradisional eropa. Roti seperti bagel, muffin, biskui dan pastry dipanggang saat itu juga

sepanjang hari di setiap lokasi kafe.

Menu Panera Bread didesain untuk memenuhi target pelanggan dengan produk yang

dibuat oleh perusahaan ahli, terutama berbagai jenis bagel dan pastry. Kunci menu grup ini

adalah memanggang dengan adonan yang masih segar, pilihan menu sarapan yang

menggugah selera, bagel dengan krim keju yang banyak, panini panas, roti lapis dan salad

yang dibuat sesuai pesanan, sup, smoothies buah, minuman beku, minuman, pilihan espresso.

Menu yang ditawarkan secara teratur akan dulas dan direvisi untuk menopang daya

tarik para pelanggan, kepuasan mengubah minat pelanggan, dan peka terhadap musim tiap

tahun. Sebagai contoh, sup special disajikan secara berkala. Pengembangan produk telah

diutamakan untuk menyediakan makanan yang pelanggan idamkan dan yakin akan

kelezatannya. Menu baru akan dikembangkan di dapur percobaan dan diperkenalkan dengan

jumlah yang terbatas di seluruh kafe untuk mengetahui respon pelanggan dan memeriksa

bahwa persiapan dan prosesnya dalam keadaan tetap dengan kualitas tetinggi. Apabila

sukses, mereka akan mengeluarkan ke semuanya. “Perayaan” atau pengenalan produk baru

termasuk dalam rotasi berkala atau musiman. Panera memperkenalkan 10 menu baru pada

2010, menambah 14 menu baru atau memperbaiki menu sebelumnya pada 2011,

mengutamakan 8 pilihan (5 pilihan utama, 3 menu yang telah dikembalikan ke daftar, yang

pada periode sebelumnya dihapus) pada 2012, dan memperkenalkan 20 menu baru dalam 5

“perayaan” sepanjang 2013.

Lebih dari 10 tahun terkhir, Panera telah merespon pertumbuhan minat konsumen

tentang makanan lebih sehat, menu makanan bernutrisi lebih banyak. Pada 2004 ketika roti

gandum diperkenalkan, dan pada 2005 Panera beralih pada penggunaan bahan alami, ayam

anti biotik pada menu yang berhubungan dengan ayam, roti lapis dan salad. Selain

pengubahan yang berhubungan dengan kesehatan termasuk menggunakan bahan organik dan

penggunaan semua bahan yang alami pada item tertentu, menggunakan tepung tanpa pemutih

pada rotinya, menambahkan yogurt-granola-parfait buah (semacam eskrim)-dan mengurangi

lemak yang banyak untuk bagel di menu, memperkenalkan smoothies buah, menambahkan

bahan-bahan segar (seperti tomat dan selada “langsung dari kebun”), dan memperbaiki bahan

dan metode persiapan untuk menghasilkan 0 gram lemak trans buatan tiap saji. Semua papan

menu dan menu cetak di gerai milik perusahaan memuat jumlah kalori dalam setiap item.

Dan juga laman Panera memiliki penghitung nutrisi yang menunjukan informasi nutrisi yang

rinci tiap menu tunggal maupun menu kombinasi.

Off-Premises Catering (Katering yang menyediakan layanan yang terpisah secara fisik

dari fasilitas produksinya)

Pada 2004-2005, Panera Bread mengenalkan program katering untuk menambah

jangkauan pasar untuk tempat kerja, sekolahan, pesta dan pertemuan yang dilakukan di dalam

negeri dan untuk menambah penjualan saat makan pagi, siang, malam tanpa menambah

investasi modal untuk fasilitas fisik tambahan. Menu pertama berisi menu yang ada di daftar

menu regular dan telah di unggah untuk dapat dilihat di laman perusahaan. Koordinator

katering siap untuk membantu pelanggan untuk pemilihan menu, memilih bermacam-macam

makanan maupun makanan kotak, menentukan sesuai pesanan jumlah, dan mengatur jam

pengambilan maupun jam pengantaran. Pesanan datang komplit dengan piring, serbet dan

peralatannya (sendok-garpu).

Pada 2010, Panera menambah jumlah staf penjualan katering dan memperkenalkan

progam training dan bagian lain–faktor yang membantu menambah 26 % dalam penjualan

katering pada 2010 Pada 2011, Panera mengenalkan katering sistem online yang membantu

pelanggan agar dapat melihat menu katering, tempat pesanan, rincian pesanan harus diambil

atau di antar ke tempat tertentu, dan pembayaran. Menu katering pada 2014 termasuk

bermacam menu sarapan, roti lapis, salad, sup, pasta, minuman dan roti. Kemudian, pimpinan

eksekutif Panera Yakin bahwa off-promise catering akan menjadi kesempatan yang penting

untuk menambah keuntungan baik unit yang dikendalikan perusahaan maupun yang

diwaralaba.

Program Kesetiaan Paneraku

Pada 2010, Panera berinisiatif untuk membuat program kesetiaan untuk menghargai

para pelanggan yang secara berkala makan di Panera. Pengenalan progam kesetiaan Paneraku

telah diselenggarakan sepanjang November dan berakhir pada Desember berkisara 4,5juta

pelanggan menghadiri dan mendaftar kartu anggota. Para anggota menunjukan kartu

MyPanera ketika memesan. Apabila telah kartu digesek, item tertentu yang akan dibeli secara

otomatis tercatat item apa yang pelanggan sukai. Saat Panera mengetahui kesukaan

pelanggan dalam beberapa kali kunjungan, kartu anggota telah terisi dengan kejutan berupa

item dari kafe secara gratis, melihat dan mencicipi secara eksklusif, tips memasak dan

memanggang, undangan ke acara spesial, hiburan, atau buku resep. Saat kunjungan

berikutnya, saat order telah dipesan dan kartu digesek, pegawai datang membawakan pesanan

dan memberi tahukah hadiah kejutannya. Para anggota juga dapat mengunjungi

www.MyPanera.com dan melihat hadiah yang menunggu untuk kunjungan berikutnya. Pada

2014, program MyPanera telah memiliki 16juta anggota dan selama 2013 kurang-lebih 50%

dari transaksi tercatat di kartu kesetiaan MyPanera.

ANALISA KASUS

1. Apa karakteristik yang dominan dalam industri ini?

Ada banyak karakteristik dalam industri makanan cepat saji-dengan nuansa santai (fast-

casual restaurant). Karakteristik ini penting dalam persaingan restoran sebagai pertimbangan

untuk mendapatkan keuntungan yang kompetitif. Karakteristik yang paling relevan untuk

industri ini adalah; ukuran pasar dan tingkat pertumbuhan, jumlah pesaing, ruang lingkup

persaingan yang kompetitif, jumlah pembeli, tingkat diferensiasi produk dan integrasi

vertikal.

Pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan yang cepat meningkat. Penjualan mencapai $

23miliar pada 2010, 30% lebih tinggi dari pada tahun 2006. Hasil survei pada 2010

menyebutkan bahwa alasan banyak orang tidak makan di fast-casual restaurant pada bulan

lalu karena kurangnya ketersediaan makanan yang bermutu. Ini berarti bahwa ada orang yang

mencari fast-casual restaurant karena memilih makanan sehat tetapi tidak banyak restoran

yang tersedia seperti restoran makanan cepat saji. Hal ini membuat industri tersebut memiliki

banyak ruang untuk tumbuh. (Sena, 2011)

Pada tahun 2009 ada sekitar 600 restoran fast-casual restaurant di AS. Persaingan

untuk pasar ini sangat kuat. Ada ratusan fast-casual restaurant yang menawarkan makanan

cepat dan mudah. Hal ini membuat persaingan yang tinggi. Hal ini merupakan ancaman bagi

perusahaan untuk memecah pasar dengan ide baru yang akan mengurangi konsumen dan

pendapatan. Ancaman ini menyebabkan perusahaan untuk mencoba apa pun untuk memiliki

keuntungan atas pesaing mereka. (Sena, 2011)

Salah satu daya tarik utama fast-casual restaurant adalah pengalaman dan suasana

makan di salah satu restoran mereka. Pengalaman bahwa mereka menjadi lebih cepat duduk

di restoran daripada restoran makanan cepat saji. Mereka bisa menjadi tempat yang sempurna

untuk membaca, belajar atau mengadakan pertemuan secara santai. Industri ini biasanya

mencoba untuk mencari peminat dengan pilihan menu yang sehat dan mereka meyakininya.

Makanannya lebih mahal daripada restoran makanan cepat saji, berkisar dari $ 8 sampai $ 15.

Makanan ini berkualitas lebih baik dan lebih bernutrisi bagi kesehatan seluruh konsumen. Ini

cara untuk membedakannya dari makanan cepat saji. Ini adalah ruang lingkup persaingan

yang kompetitif.

Pembeli di industri ini, orang Amerika yang makan di luar rumah mereka, sebagian

menyebabkan krisis obesitas di Amerika meningkat. Untuk fast-casual restaurant memiliki

kualitas makanan yang segar, Anda dapat merasa nyaman meminum kopi seperti dirumah

sendiri, atau dikenal sebagai "tempat ketiga." Pembeli sangat tertarik dengan konsep makanan

sehat yang baik dengan lingkungan bersih dan nyaman.

Pasar makanan kasual cepat sangat besar dan memiliki banyak jenis makanan dan

produk yang berbeda untuk ditawarkan. Klien memiliki banyak pilihan. Selain jenis

makanan, orang harus menilai pengalaman bersantap juga karena restoran ini memiliki

banyak lingkungan yang berbeda. Misalnya konsumen dapat memilih antara Chipotle

(makanan Meksiko), Mie dan “company” (pasta dan sup) atau tempat seperti Panera (cafe

dan toko roti). Tiga hal ini yang merupakan pembeda yang menonjol dalam produk industri

ini.

Panera roti menggabungkan integrasi secara vertikal dalam strategi bisnis mereka. Roti

segar adalah daya tarik utama Panera karena roti dibuat segar setiap hari. Namun, mereka

tidak benar-benar terintegrasi secara vertikal. Mereka masih menggunakan perusahaan lain

untuk mendapatkan daging, keju, selada, biji kopi dan perlengkapan lainnya yang mereka

jual. Mereka hanya berintegrasi secara vertikal melalui roti mereka.

2. Kompetisi seperti apa di industri ini?

Kekuatan pemasok adalah kelemahannya. Besar nya rangkaian fast-casual restaurant

memiliki ribuan pemasok untuk dipilih. Penggantian biaya rendah dan hal itu dilakukan

dengan mudah. Fast-casual restaurant dan restoran lain pada umumnya merupakan

pendapatan yang sangat besar bagi pemasok. Biaya berubah rendah, sehingga daya tawar

pemasok juga rendah.

Daya beli masyarakat rendah. Pelanggan fast-casual restaurant adalah orang Amerika.

Menurut statistik, sekitar 1 dari 4 orang di Amerika makan di restoran setiap hari. "Alasan

daya tawar pembeli rendah karena volume pembeli sangat tinggi (Glen, 2010).

Ancaman pengganti adalah kekuatan yang kuat. Ada banyak rangkaian makanan cepat

saji yang berbeda di Amerika. Mereka mungkin menawarkan hal-hal yang sedikit berbeda

tapi mereka mencoba untuk bersaing dengan pengganti mereka dengan menawarkan makanan

dan layanan pelanggan. Ada juga santapan yang santai yang bisa menjadi pengganti dengan

biaya rendah tetapi menjadi ancaman pengganti yang sangat kuat.

Persaingan dari pesaing sangat kuat. Sebagaimana dinyatakan di atas ada ratusan fast-

casual restaurant cepat di Amerika yang masuk dan memiliki produk yang ditawarkan,

sehingga industri ini menjadi kompetitif. Restoran di industri ini biasanya menawarkan

barang serupa di menu mereka. Mereka mencari keunggulan kompetitif dalam persaingan

mereka dan terus-menerus. Basis pelanggan tidak tumbuh secepat industri ini dan membuat

kekuatan persaingan yang kuat.

Pendatang baru dalam industri ini adalah kekuatan yang kuat. Hambatan untuk masuk

ke industri ini rendah sehingga membuat ancaman daari pendatang baru sangat tinggi. Nilai

ekonomis merupakan keuntungan ketika restoran cepat saji dapat mencapainya tetapi sulit

bagi perusahaan untuk mendapatkan nilai ekonomis ini karena kesulitan untuk membuat

sebuah restoran layanan cepat dan membuat tumbuh pesat.

3. Bagaimana perubahan industri ini? Apa yang mendorong perubahannya? Bagaimana

kekuatan-kekuatan ini akan berdampak pada industri?

Industri ini telah berubah sejak pertama kali dimulai. Kekuatan pendorong di balik

perubahan ini adalah teknologi. Semakin baik teknologi, layanan yang lebih dapat Panera

berikan. Panera berusaha untuk menyenangkan pelanggan mereka. Mereka telah menerapkan

beberapa program untuk melayani pelanggan mereka lebih baik. Panera telah memasang Wi-

Fi gratis di semua toko mereka. Hal ini membantu daya saing untuk melawan pesaing mereka

dan menyediakan pelanggan mereka dengan "tempat ketiga." Fitur lain yang mereka telah

terapkan disebut sistem bel. Pelayan Panera Bread ini membawa makanan untuk Anda, Anda

tidak menunggu meja counter untuk mendapatkan makanan. Perubahan di industri bergerak

lebih cepat sesuai perkembangan casual-dining di mana konsumen menunggu pelayan,

daripada restoran makanan cepat saji. Layanan di restoran ini dapat dibilang lebih baik

daripada di restoran cepat saji.

Panera roti juuga memiliki fitur MyPanera di situs web mereka. Hal ini membantu

informasi kepada pelanggan tentang nilai gizi apa yang mereka makan dari makanan di toko

mereka. Mereka juga menyediakan beberapa resep serupa di halaman ini juga. Panera sedang

mencoba untuk membantu memerangi krisis obesitas dan kesadaran mereka tentang asupan

kalori dan memberikan nilai gizi dalam makanan mereka.

Masalah ekonomi yang dihadapi fast-casual restaurant adalah resesi dan masa-masa

sulit yang dihadapi banyak orang Amerika. Harga makanan berkualitas yang lebih tinggi

akan sulit untuk dibeli karena resesi. Fast-casual restaurant terpukul secara finansial ketika

perekonomian tidak mengalami penurunan yang baik. Lingkungan berkelas dan bersih yang

restoran berikan benar-benar seperti status sosial warga menengah-atas.

Ada peraturan hukum yang ditegakkan dari FDA tentang bagaimana untuk mencegah

keracunan makanan. Peraturan ini secara finansial dapat menncelakai perusahaan jika mereka

tidak mematuhinya. Peraturan lain tentang karyawan juga penting dan harus dipatuhi.

Undang-undang baru yang mempekerjakan karyawan penuh waktu dan paruh waktu yang

bertujuan mementingkan keuntungan secara finansial dapatmenjadi berbahaya bagi bisnis

mereka.

4. Apa faktor kunci untuk menentukan keberhasilan anggota industri ini?

Diferensiasi adalah faktor yang menentukan keberhasilan dalam industri ini karena ada

begitu banyak pesaing. Industri makanan cepat saji bisa sulit untuk dibedakan jika pada satu

produk. Diferensiasi dalam industri ini memfokuskan pada suasana dan item menu yang unik.

Merek dan iklan produk dapat menjadi faktor kunci dalam menjadi merek yang kuat yang

digunakan dalam rumah tangga dan membawa pelanggan di pintu.

Membuat biaya operasional yang rendah untuk industri fast-casual restaurant terbukti

sukses. Dalam sebuah industri yang mudah berganti penting untuk mengurangi harga yang

tinggi untuk menambah sebagian besar dari penjualan Anda. Mengintegrasikan secara

vertikal bisa memotong biaya operasional membuat kenaikan laba.

Lokasi adalah faktor kunci keberhasilan. Sebagian besar konsumen di fast-casual

restaurant adalah menengah atas. Hal ini penting untuk menemukan restoran ini dekat daerah

demografi di mana banyak orang kelas menengah atau atas agar dapat mengakses bisnis

tersebut. Banyak fast-casual restaurant mencoba untuk menciptakan sebuah "tempat ketiga."

Lokasi restoran ini penting karena harus ditempatkan di lokasi pusat dengan banyak

komoditas lain yang mengelilinginya. Ini akan meningkatkan arus pelanggan dengan lokasi

yang baik.

5. Apa misi dan visi organisasi? Apakah tampak tepat dan memadai di masa mendatang?

Panera Bread Visi: "Sepotong roti di setiap tangan". Mereka juga menempatkan banyak

penekanan pada apa yang mereka sebut Pelopor Roti. Pelopor Roti adalah keinginan Panera

untuk membuat roti segar berkualitas bagi orang yang menikmatinya. Situs web mereka

menyatakan: "Dengan tujuan tunggal pembuat roti terbesar untuk konsumen di seluruh

Amerika, Panera Bread memanggang roti lebih banyak setiap hari daripada konsep bakery-

cafe di negara ini. Setiap hari, di setiap lokasi, setiap roti dari awal dipanggang dan dilakukan

oleh tukang roti, menggunakan bahan-bahan terbaik untuk memastikan roti berkualitas tinggi.

Panera Bread secara luas diakui membawa tren nasional untuk roti spesial. Seperti dilansir

The Wall Street Journal, Panera Bread mencetak level tertinggi loyalitas pelanggan dalam

fast-casual restaurant, menurut penelitian yang dilakukan oleh TNS Intersearch merupakan

peringkat kedua dari yang terbaik Big Fast-Food Chains (500 atau lebih unit) dan peringkat

pertama dalam kategori Restoran Yang Memikat dalam Sandelman & Associates 2012 Fast-

Track Study. Misi Panera untuk pelanggan mereka adalah memberikan roti berkualitas

karena yang membuat pembuat makanan berkualitas. (Panera Bread Co, 2013)

Seperti yang dapat Anda lihat dari misi, visi dan tujuan yang tercantum di atas untuk

Panera Bread, mereka sangat fokus pada menciptakan produk terbaik untuk pelanggan

mereka. Fokus mereka membuat roti berkualitas dan memastikan bahwa setiap orang di

Amerika dapat merasakan kualitas makanan Panera Bread adalah mendorong mereka untuk

sukses. Mereka tidak akan hanya puas membuat makanan cepat dan mudah, melainkan

mereka ingin "menunjukan seni dan kerajinan pembuatan roti," membuat "roti berkualitas

tertinggi". Saya berpikir bahwa fokus dan visi telah terbukti sangat sukses di masa lalu akan

terus mendorong mereka dan menjaga mereka di puncak industri mereka. Pelanggan pergi ke

Panera roti untuk makanan segar, berkualitas, serta suasana makan yang santai, dan saya

tidak melihat salah satu dari hal-hal ini berubah pada Panera Bread. Selama perusahaan

berfokus pada pengembangan produk terbaik, dan mengembangkan ide-ide baru yang sejalan

dengan visi dan misi mereka, ada masa depan yang cerah dan sukses untuk Panera Bread.

6. Apa model bisnis organisasi ini?

Panera memiliki model bisnis "membayar apa yang Anda bisa", mereka mulai dengan

percobaan pada 2010, yang disebut Panera Peduli, yang memungkinkan pelanggan

menentukan sendiri makanan yang akan mereka bayar. Idenya semuala adalah untuk amal,

yang bertujuan membantu keluarga AS yang sedang berjuang untuk mengumpulkan makanan

sehari-hari mereka. Orang-orang yang dapat membayar lebih, diminta sedikit untuk

meninggalkan beberapa uang ekstra untuk mendukung orang-orang tersebut. Program saat ini

berjalan di 3 restoran yang didedikasikan penuh untuk konsep ini, melayani sekitar 3500

orang seminggu. Hasil sejauh ini sangat mengejutkan: 60% pelanggan membayar apa yang

kasir sarankan, 20% membayar lebih, dan sisanya 20% membayar lebih sedikit. Sejauh ini

setiap toko telah mendapatkan sisanya, dan menutupi 'biaya sendiri.

Perusahaan menghasilkan pendapatan melalui tiga kategori usaha: kegiatan bakery-kafe

milik perusahaan, kegiatan waralaba dan kegiatan penyediaan adonan segar. Bakery-kafe

segmen milik perusahaan terdiri dari kegiatan operasional toko roti-kafe dimiliki secara

langsung dan tidak langsung oleh Panera. Kegiatan waralaba mereka terdiri dari kegiatan

operasional unit bisnis waralaba, dimana kualifikasi lisensi operatornya di bawah nama

Panera Bread dan Paradise Bakery & Café sangat berkualitas untuk melakukan bisnis tersebut

sedangkan kegiatan penyediaan adonan segar untuk mensuplai item adonan segar dan ssecara

tidak langsung memasok pemilik melalui pengaturan kontrak manufaktur untuk kedua

bakery-kafe milik perusahaan dan waralaba yang dioperasikan.

7. Manakah dari lima strategi umum yang paling cocok dengan organisasi? Ketika Anda

mempertimbangkan pemasaran, keuangan, dan kegiatan HR khas organisasi, apa saja

elemen utama dari strategi organisasi?

Panera Bread memiliki diferensiasi strategi luas. Perusahaan Panera Bread telah

mengevaluasi bahwa di daerah tertentu dari orang Amerika bersedia membayar untuk produk

mereka yang unik. Mereka suka makanan cepat saji tapi Panera Bread telah menciptakan

makanan kasual dan cepat. Mereka memiliki makanan sehat dan mereka juga menarik banyak

pelanggan yang berbeda dengan berbagai selera dan rasa di menu mereka. Ini bukan makanan

ringan tapi ini adalah layanan makanan cepat saji yang sadar akan kalori yang mereka asup

ke dalam makanan mereka. Panera mendapatkan keunggulan kompetitif dengan menawarkan

barang dan jasa yang pesaing tidak mampu untuk menyamakan. Panera Bread menawarkan

roti buatan tangan yang segar setiap hari; itu adalah kelebihan dari restoran cepat saji lainnya.

PBC telah menciptakan lingkungan yang nyaman seperti rumah sendiri yang orang nikmati.

Ini sangat banyak seperti Starbucks, dengan menciptakan tempat ketiga . Sementara PBC

mungkin tidak memiliki "tempat ketiga" sebagai tujuan utama, mereka mencoba untuk

membedakan dari restoran cepat saji lainnya dengan menciptakan lingkungan yang nyaman

bagi orang untuk duduk dan makan dengan teman-teman atau bekerja sendiri. Panera

menawarkan harga sedikit lebih tinggi daripada kebanyakan layanan makanan cepat saji

tetapi pelanggan bersedia membayar harga untuk kualitas. Perusahaan ini telah membuktikan

dirinya memiliki layanan pelanggan yang sangat baik, kepuasan pelanggan, kepercayaan dan

loyalitas dari pelanggan. (Gustavo, 2010) (Thompson, Peteraf, Gamble, Strickland, 2010.)

8. Lakukan analisis SWOT. Apakah analisis ini mengungkapkan tentang daya tarik

keseluruhan situasi?

Ada banyak kekuatan untuk Panera Bread Company. Mereka memiliki menu yang

menarik dan memikat konsumen mereka. Menu ditawarkan konsumen yang ingin makanan

sehat. Perusahaan ini memiliki perbedaan dengan roti-dipanggang dengan keahlian-berkesan

dibandingkan dengan pesaing mereka. Mereka juga pelopor nasional di kategori bakery-kafe.

Survei telah membuktikan mereka memiliki peringkat tinggi dalam hal kepuasan pelanggan.

Panera memiliki citra merek yang positif dan kuat karena telah tumbuh begitu pesat dan

memiliki banyak lokasi. Mereka menawarkan makanan segar dan berkualitas baik untuk

mereka yang mencari pilihan yang sehat. Panera memiliki bisnis katering yang mereka

gunakan untuk meningkatkan pendapatan mereka. Perusahaan yang sehat secara finansial

karena telah mengalami pertumbuhan tanpa utang. Pendapatan pada tahun 2007-2008

meningkat sebesar 21,8% dan laba bersih pada tahun 2007-2008 meningkat sebesar 17,4%.

Panera memiliki banyak waralaba dan memelihara hubungan yang kuat dengan mereka untuk

memastikan keselarasan. Panera sedang mencoba untuk mengakuisisi bisnis lain yang sejenis

seperti Paradise Cafe, (membeli 51% dari saham yang beredar dari Paradise.) Pelanggan

kembali ke Panera dan diberi Kartu Penghargaan untuk membangun loyalitas pelanggan dan

memberikan secara khusus untuk pelanggan yang membuktikan kesetiaan mereka.

Ada beberapa hal yang PBC bisa perbaiki. Panera memiliki harga yang lebih tinggi dari

pesaing, yang disebabkan oleh biaya operasi mereka. Dalam tahun terakhir Panera telah

berkembang namun lokasi terkonsentrasi secara geografis. Mereka memiliki pendapatan yang

lebih kecil dibandingkan dengan pesaing; ini mungkin karena neraca yang rendah. Ini terlihat

aneh penjualan di toko waralaba lebih tinggi dari toko milik perusahaan, mungkin

manajemen harus mencoba untuk mencari tahu mengapa penjualan ini lebih tinggi dan

mencoba model setelah mereka. Beberapa persiapan pembuatan adonan di tempat produksi

dan pengiriman menghasilkan biaya operasi yang tinggi.

Panera memiliki kesempatan untuk melanjutkan kesuksesan mereka di industri fast-

casual restaurant. Mereka dapat mencoba untuk mengendalikan biaya operasional yang

mungkin keluar atau yang tidak perlu. Perusahaan harus mempertimbangkan memperluas

pasar baru dan memperluas geografis, bahkan internasional. Produk dapat terus dibuat

berdasarkan tren makanan saat ini. Waktu puncak di Panera adalah sarapan dan makan siang,

dan berupaya menambah daya tarik yang lebih saat jam makan malam.

Ancaman yang tetap dalam industri ini sebagian besar ancaman yang spesifik untuk

PBC. Pesaing mencoba meniru menu dan pesaing mencoba meniru atmosfernya. Pengiriman

adonan segar setiap hari (di kendaraan dengan kontrol suhu), membuat roti mungkin tidak

"aman." Sementara Panera menawarkan pilihan sehat, tren saat ini menyerukan makanan

bahkan lebih sehat dari Panera. Karena ini biaya Panera terlalu tinggi.

9. Seberapa baik yang organisasi lakukan dari perspektif keuangan? Apa saja jenis

keuangan yang sehat yang akan Anda antisipasi dalam beberapa tahun dari sekarang?

Dalam meninjau keuangan Panera Bread mereka memiliki beberapa angka

mengesankan yang menonjol dan mewakili keberhasilan perusahaan. Dalam surat mereka

kepada investor yang diterbitkan di situs web mereka dengan mengatakan, "Pada tahun 2011

dengan $ 223.000.000 dari kas neraca kami dan tidak ada utang. Kami telah mampu

menyebarkan lebih dari $ 400 juta dalam kelebihan modal sejak semester pertama tahun 2010

untuk meningkatkan nilai pemegang saham dan EPS drive. Jatah uang tunai mereka untuk

utang sangat mengesankan dan sudah pasti faktor pendorong dalam keberhasilan keuangan

bisnis. Pada tahun 2011 mereka membuka 112 toko baru, dan ini rata-rata penjualan

mingguan $ 41.637 yang merupakan angka yang banyak dalam membantu melunasi gedung

dengan biaya awal dimuka. Harga saham Panera Bread saat ini $ 162,79. Bahkan lebih

mengejutkan adalah lompatan cepat harga saham saat ini. Pada awal 2009 saham Panera

Bread adalah sekitar $ 37 dolar. Dalam 4 tahun, kira-kira kenaikan 439%, yang sangat

mengesankan. Mereka memperluas penekanan untuk pengembalian investasi, "Kami percaya

bahwa strategi kami untuk meningkatkan keuntungan toko kami melalui investasi dalam

kualitas pengalaman pelanggan kami untuk mendorong diferensiasi dan keunggulan

kompetitif, pertumbuhan unit, mengendalikan kegiatan dan menyebarkan kelebihan modal

investasi yang tinggi-ROI posisi yang baik untuk terus memberikan pertumbuhan jangka

panjang EPS dari 15% -. 20% per tahun "Dilihat dari keberhasilan Panera Roti di masa lalu

mereka dan tujuan mereka dan mendorong untuk tampil baik di masa depan , saya percaya

bahwa kesuksesan finansial akan terus bertambah bagi mereka. Mereka memiliki rasio

likuiditas tinggi dan mengubah laba yang mengesankan setiap tahun, belum lagi cara-cara

yang sahamnya telah membuat investor puas. Tidak hanya Panera sebuah perusahaan yang

melakukan bisnis dengan cara yang benar, yang melakukannya dengan cara yang sangat

menguntungkan.

10. Seberapa baik organisasi melakukan dari perspektif strategis?

Dalam penelitian kami, kami telah sepakat bahwa Panera Bread telah melakukan

pekerjaan yang sangat baik untuk menerapkan strategi nya. Mereka melakukan pekerjaan

yang besar untuk meningkatkan kesadaran kualitas perusahaan mereka dalam hal lingkungan

toko mereka, produk dan layanan yang luar biasa. Kafe mereka menarik bagi pelanggan yang

lebih tinggi dan mencari lingkungan yang nyaman dengan pengalaman bersantap mereka.

Mereka telah melakukan ini dengan sangat efektif. Unsur-unsur seperti perapian, sofa,

pencahayaan yang hangat dan lingkungan yang tenang telah mendorong Panera Bread dalam

kategori ini. Semua roti mereka panggang segar dan di dalam rumah karena mereka telah

berusaha menyediakan makanan dengan kualitas terbaik dan produk untuk pelanggan yang

berharga. Lounge ini jauh dari lingkungan rumah sangat menarik bagi pelanggan mereka dan

merupakan salah satu faktor kunci keberhasilan Panera Bread ini.

Mereka juga melakukan dengan sangat baik dalam hal pertumbuhan dan ekspansi;

CAGR mereka untuk total pendapatan 2002-2006 adalah 30,9%. Namun satu hal negatif yang

bisa dilihat tentang ini adalah bahwa sebagian besar restoran ekspansi ini telah di waralaba

daripada perusahaan yang dimiliki perusahaan. Mereka memiliki ruang untuk bergerak dan

terus tumbuh yang pasti akan membantu kinerja dan keuntungan mereka di masa depan,

karena mereka telah menunjukkan dalam beberapa tahun sukses melewati ekspansi mereka.

Membuka 123 kafe-roti baru pada tahun 2012 saja, dan 112 merek toko baru pada tahun

2011. Pembukaan gerai baru adalah karena jumlah pendapatan kas toko telah menghasilkan,

sementara bangga bisa mengatakan bahwa perusahaan tidak memiliki utang.

Selama Panera Bread terus menghasilkan produk kualitas luar biasa mereka akan

berhasil di pasar yang sangat sulit dan sangat kompetitif. Sementara kita tidak bisa

menemukan contoh atau daftar pangsa pasar Panera Bread ini mereka telah menetap ke dalam

ceruk nyaman dan akan terlihat untuk terus memperbaiki toko mereka dengan cara apapun

yang mereka bisa. Perusahaan seperti Chipotle, Starbucks, bagel Einstein adalah kompetisi

utama yang wajah Panera roti. Apa yang membuat kompetisi ini menarik adalah cara di mana

perusahaan-perusahaan ini bervariasi. Einstein berfokus pada produk bagel sambil

menawarkan sarapan sandwich dan kopi, Starbucks berfokus pada produk kopi sambil

menawarkan makanan sarapan dan pilihan kecil dipanggang. Chipotle berfokus sumber daya

pada penyediaan burrito dan makanan Meksiko. Panera memiliki keuntungan instan atas

semua perusahaan-perusahaan ini karena mereka menawarkan kualitas panggang roti, sup,

sandwich, salad serta minuman. Mereka juga menawarkan lingkungan kedai kopi, yang

sangat menarik bagi banyak orang yang mencari kualitas makanan dan lingkungan rajin.

Sementara pertumbuhan plus penting bagi mereka untuk memastikan bahwa nilai-nilai

perusahaan dan budaya dapat tetap berada di lokasi waralaba mereka.

11. Seberapa baik organisasi menerapkan strateginya yang dipilih?

Strategi diferensiasi yang luas tergantung pada pemenuhan kebutuhan pelanggan

dengan cara yang unik atau menciptakan kebutuhan-kebutuhan baru, melalui kegiatan seperti

inovasi atau iklan persuasif. Tujuannya adalah untuk menawarkan pelanggan sesuatu yang

saingan tidak atau setidaknya dalam hal tingkat kepuasan bisa. Ada empat rute dasar untuk

mencapai tujuan ini.

Yang pertama adalah untuk menggabungkan atribut produk dan fitur pengguna yang

menurunkan biaya keseluruhan pembeli menggunakan produk perusahaan. Panera tidak

mengikuti rute ini efektif karena mereka memiliki biaya operasi yang tinggi memaksa mereka

untuk meningkatkan atau melanjutkan untuk menjual produk mereka dengan harga tinggi

dibandingkan dengan saingan mereka. Dalam FY2009, pendapatan Panera Bread mencapai $

1350000000, naik 4,1% selama FY2008 pendapatan , sedangkan laba bersih naik 28% $ 86

juta. Margin operasi telah meningkat lebih dari 1% untuk masing-masing tujuh kuartal

terakhir, dengan FY2009 marjin operasi mencapai 10,4%. [3] Sebanding pertumbuhan

penjualan roti-kafe meningkat sebesar 0,5% secara keseluruhan di FY2009. Namun

pendapatan operasional Panera telah berjuang dan belum sangat konsisten selama bertahun-

tahun dan telah mengakibatkan kenaikan harga (Wikinvest). Namun dengan semua ini

dikatakan, Panera masih mampu menghasilkan keuntungan dan mengelola untuk bekerja

tanpa banyak jika utang apa pun bahkan ketika mereka telah terus berkembang. Jika mereka

dapat mulai mengelola dan mulai untuk lindung nilai biaya operasional mereka, mereka akan

dapat melihat peningkatan pendapatan operasional mereka, yang berarti lebih banyak

keuntungan dan garis bawah yang lebih kuat.

Rute kedua adalah untuk menggabungkan fitur nyata yang meningkatkan kepuasan

pelanggan dengan produk. Panera adalah melakukan pekerjaan yang besar mengeksekusi rute

ini. Panera adalah terkemuka free Wi-Fi penyedia pada 2006-2007. Mereka menawarkan

"tempat ketiga" lingkungan kepada pelanggan.

Ketiga rute ke keunggulan berbasis diferensiasi adalah untuk menggabungkan fitur

berwujud yang meningkatkan kepuasan pembeli dengan cara non-ekonomi. Panera telah

menciptakan brand image yang kuat yang menempatkan mereka di depan toko roti dan kafe.

Mereka juga membantu masyarakat dengan program-program mereka dalam yang

mempengaruhi masyarakat setempat.

Rute terakhir adalah untuk sinyal nilai perusahaan penawaran produk kepada pembeli.

Panera berikut rute ini untuk membedakan diri mereka yang paling dekat. Mereka sinyal

nilai-nilai Panera dengan harga tinggi, yang berarti kualitas tinggi makanan.

Panera juga mempromosikan penekanan kuat pada layanan pelanggan, manajemen

merek, dan penggunaan teknologi di kafe mereka. Hal ini mendukung diferensiasi dari

saingan. Perusahaan ini berhasil karena kebutuhan pembeli besar. Ada populasi yang sangat

besar dan beragam orang yang membeli dari Panera Bread. Produk memiliki banyak pilihan

dan cara untuk membedakannya dan mereka semua membuat nilai kepada pelanggan. Saat

ini, tidak ada banyak saingan yang menawarkan apa Panera menawarkan. Panera adalah salah

satu-satunya "cepat-santai" restoran. Panera memiliki banyak saingan dalam makanan /

industri restoran tetapi tidak ada banyak yang mencoba untuk meniru Panera Roti strategi

diferensiasi. Panera juga berusaha untuk meningkatkan penggunaan teknologi dalam mereka

kafe untuk membuat keuntungan yang lebih besar di pasar (Thompson., Peteraf,, Gamble,, &

Strickland, 2010).

12. Rekomendasi apa yang Anda miliki?

Kami memiliki beberapa rekomendasi yang dapat memajukan pertumbuhan Panera ini.

Saya perhatikan di masa lalu, yang Panera telah menjadi lebih dari sebuah restoran daripada

hanya menawarkan berbagai tinggi dipanggang. Kami berpikir bahwa mereka harus kembali

ke fokus mereka pada roti. Yang membuat mereka unik sebelumnya, dan Panera harus

mencoba untuk memasukkan itu ke dalam setiap kali makan. Dengan melakukan ini, Panera

tidak akan lagi café high-end bersaing dengan Starbucks.

Hal lain yang berpikir kita bahwa Panera bisa melakukan, alih-alih membuat adonan

mereka di toko roti, Panera membuat adonan mereka di toko-toko mereka. Ini bisa

menghilangkan tengkulak, dan mungkin menghilangkan bahan kelebihan dalam proses

(termasuk pengurangan biaya transportasi). Untuk beberapa perusahaan, apa pun yang

membantu bottom line adalah hal yang baik.

Panera tidak benar-benar pasar itu sendiri secara keseluruhan. Kapan terakhir kali Anda

melihat Panera roti komersial dan ingat itu? Sekarang, Panera mengiklankan dirinya sebagai

sudut pandang waralaba, di mana mereka harus memasarkan diri sebagai sudut pandang

perusahaan. Menyediakan orang dengan pengetahuan dasar di balik Panera. Pergi bersama

dengan fokus pemasaran, kami percaya bahwa mereka harus menargetkan siswa, untuk jam

kemudian. Pemasaran kepada mereka bahwa mereka memiliki Wi-Fi gratis, bisa

mendatangkan pelanggan ekstra.

Bisnis katering menjadi lebih populer dalam industri makanan. Kami berpikir bahwa

jika Panera Bread membuka bisnis mereka untuk katering diskon untuk sekolah dan tempat

kerja. Ini akan memungkinkan mereka untuk mendapatkan merek mereka di luar sana untuk

sejumlah besar orang pada satu waktu.

Akhirnya, saya berpikir bahwa mereka harus menerapkan makan malam spesial

sehingga lebih banyak pelanggan datang dalam selama waktu itu; ini akan meningkatkan

penjualan pada saat makan malam. Ide lain adalah untuk memesan secara online, untuk

pelanggan di mana saja. Dengan cara ini mereka dapat memiliki tingkat turnover yang lebih

tinggi ketika datang ke menunggu di baris.

13. Setiap kasus adalah unik, sehingga garis umum mungkin tidak memberikan ruang

untuk pengamatan sangat penting. Harap sertakan mereka di sini. Terima kasih!

Panera Bread lahir pada tahun 1981 sebagai Au Bon Pain Co Inc didirikan oleh Louis

Kane dan Ron Shaich. Perusahaan membeli St. Louis Bread Company. Panera mendominasi

industri bakery-cafe selama tahun 1980 dan 1990-an. Pusatnya di St. Louis. 1999 merupakan

tahun yang monumental untuk Panera karena berubah dan berkembang menjadi sebuah

restoran nasional dan Au Bon Pain dijual semua grup lainnya termasuk Au Bon Pain. Panera

telah berkembang sendiri di seluruh negeri dan bahkan internasional. Ada 1652 dan waralaba

milik perusahaan toko di 44 negara. Internasional, Panera telah membuka toko di Kanada.

Panera Bread memiliki Saint Louis Bread Perusahaan dan Paradise Bakery and Cafe. Ron M.

Shaich adalah Ketua dewan dan co-CEO dan William W. Moreton adalah Presiden dan co-

CEO.

Panera Bread dibuat Dough-Bangsa pada tahun 1992 untuk meresmikan komitmen

untuk keterlibatan masyarakat. Adonan-Bangsa memiliki empat kategori yang berbeda yang

dapat membantu masyarakat; Komunitas breadbox kotak koleksi uang tunai, program Hari-

End Dough-Bangsa, Panera / scrip Card penggalangan dana, dan mereka berpartisipasi dalam

acara komunitas. Hari-End Program Dough-Bangsa memberikan roti yang tidak terjual dan

dipanggang untuk bank lokal makanan, bantuan kelaparan, lembaga dan badan amal. Panera

Bread kira-kira menyumbangkan nilai ritel sebesar $ 100 juta senilai roti dan dipanggang

barang ke orang yang membutuhkan. Panera juga menciptakan sebuah organisasi non-profit

yang disebut Panera Peduli situs ini di Portland, Chicago, St. Louis dan Boston bantuan

sekitar 3.500 orang per minggu. (Ikhtisar Panera Bread Company)

Panera telah benar-benar disesuaikan dengan tren di Amerika. Perjuangan untuk akhir

obesitas semakin banyak publisitas. Pilihan sehat telah ditawarkan di Panera dari restoran

cepat saji lainnya. Panera adalah restoran pertama untuk posting informasi kalori secara

sukarela. Ini memberi mereka keuntungan atas pengganti sehat cepat saji lain karena

membantu mengatasi nilai gizi dari pilihan yang ditawarkan di Panera. Itu membuat mudah

bagi orang-orang yang mencoba untuk menjadi sadar kesehatan.

Panera juga menawarkan Wi-Fi gratis, yang membantu untuk menciptakan "tempat

ketiga." Panera Bread, pada 2006-2007 adalah yang terbesar free Wi-Fi penyedia di Amerika

Serikat. Tempat ketiga sangat populer di masyarakat sibuk Amerika. Sebuah tempat ketiga

pada dasarnya menciptakan "rumah kedua" bagi orang-orang. Ini adalah tempat di mana

seseorang dapat duduk untuk sementara waktu, melakukan pertemuan dengan seorang teman,

atau kelompok, surfing web dan juga menjadi lingkungan yang nyaman untuk membaca,

bersantai atau menikmati makanan. Panera telah berhasil menciptakan tempat ketiga.

LANDASAN TEORI

Analisis Keunggulan Strategi The Five Generic

Strategi kompetitif sebuah perusahaan merupakan pendekatan-pendekatan bisnis dan

inisiatif yang diambil oleh perusahaan untuk menarik perhatian pelanggan dan memenuhi

harapan pelanggan, untuk bertahan menghadapi tekanan-tekanan yang ada dalam bersaing,

dan untuk menguatkan posisi perusahaan tersebut di pasar. Strategi kompetitif memiliki

pengertian yang lebih sempit dibandingkan dengan strategi bisnis. Strategi kompetitif

berhubungan dengan rencana dari manajemen dalam mencapai kesuksesan dalam bersaing

dan menyediakan nilai yang lebih tinggi untuk pelanggan. Strategi bisnis fokus tidak hanya

mencakup bagaimana agar dapat bersaing tetapi juga bagaimana manajemen bermaksud

untuk menangani semua isu strategi yang terjadi dalam bisnis tersebut.

Gambar Analisis Keunggulan Strategi The Five Generic

Lima pendekatan yang digunakan dalam strategi kompetitif adalah:

1. A low-cost provider strategy; strategi yang digunakan untuk menarik target pasar

yang luas dan secara menyeluruh dengan menyediakan harga yang murah pada

produk atau jasa yang ditawarkan.

2. A broad differentation strategy; strategi dengan cara menyediakan produk yang

berbeda dari kompetitor dengan target pasar yang luas.

3. A best-cost provider strategy; strategi dengan cara memberi nilai lebih kepada

pelanggan dengan menggabungkan atribut produk yang baik sampai luar biasa dengan

biaya yang lebih rendah dari kompetitor; tujuannya adalah untuk memiliki biaya yang

murah dan harga yang mampu bersaing dengan produk kompetitor pada sebuah

produk yang sama.

4. A focused (or market niche) strategy based on lower cost; strategi yang berkonsentrasi

pada segmen target pasar tertentu dan tidak bersaing dengan kompetitor lainnya

dengan melayani pangsa pasar tertentu dengan biaya yang lebih murah dari

kompetitornya.

5. A Focused (or market niche) strategy based on differentation; strategi yang

berkonsentrasi pada segmen pembeli yang sempit dan mengisi pangsa pasar tertentu

dengan menawarkan produk yang berbeda dari yang umumnya ditawarkan kompetitor

untuk memenuhi kebutuhan permintaan khusus dari pangsa pasar yang tertentu

tersebut.

Strategi Biaya Rendah (Low-Cost Strategy)

Berjuang untuk menjadi sebuah industri yang secara keseluruhan memiliki biaya yang

murah merupakan sebuah pendekatan saing yang kuat dalam sebuah pasar yang memiliki

banyak pembeli yang sensitif dengan harga. Tujuannya adalah untuk menjalankan bisnis

dengan cara biaya yang sangat efektif dan membuka ketahanan dalam daya saing dengan para

kompetitornya. Target dari strategi biaya rendah adalah biaya rendah dibandingkan dengan

para kompetitornya, tidak secara mutlak memiliki biaya yang rendah untuk semua

kemungkinan yang ada; sebuah perusahaan dapat menerapkan biaya yang rendah dibanding

dengan para kompetitornya ketika perusahaan tersebut menjadi sebuah industri dapat

menyediakan biaya yang paling murah bukan hanya dibandingkan pada satu atau beberapa

pesaingnya saja yang dengan hanya rata-rata biaya lebih rendah saja.

Dasar untuk menjadi pemimpin dalam biaya yang rendah untuk kunggulan persaingan

adalah memiliki biaya secara menyeluruh yang lebih rendah dari para kompetitornya.

Pemimpin dalam biaya yang rendah yang sukses adalah mereka yang benar sekali dalam

mencari jalan supaya biaya yang dikeluarkan lebih kecil dalam menjalankan bisnis mereka.

Untuk mencapai keuntungan dalam biaya, kumulatif biaya value chain sebuah

perusahaan harus lebih rendah dari para kompetitornya. Ada dua cara untuk memiliki

mencapai ini:

a) Lakukan pekerjaan yang lebih baik dibanding kompetitornya dari aktivitas value

chain internal yang efesien dan mengatur faktor-faktor yang dapat menurunkan biaya

dari aktivitas value chain.

b) Merubah value chain dari perusahaan dengan memotong atau melewati beberapa

aktivitas biaya produksi. Membuatnya lebih ringkas sehingga biaya yang dikeluarkan

lebih murah.

Strategi Produk yang Berbeda (Differentiation Strategy)

Strategi dengan menyediakan produk yang beragam adalah pendekatan bersaing yang

menarik dimana kebutuhan dan kesukaan pembeli yang terlalu beragam dapat dipenuhi

dengan produk yang standar atau dengan kemampuan yang sama. Untuk mencapai

kesuksesan dalam strategi ini, sebuah perusahaan harus mempelajari kebutuhan dari pembeli

dan kebiasaannya, kemudian mempelajarinya dengan sangat hati-hati apa yang sebenarnya

benar-benar penting bagi pembeli, apa yang pembeli pikir itu berharga, dan berapa yang

mereka mampu untuk membayar produk atau jasa tersebut. Selanjutnya perusahaan harus

mampu menggabungkan semua atribut yang diinginkan pembeli ke dalam suatu produk atau

jasa yang akan ditawarkan yang dapat dilihat berbeda dari produk kompetitornya. Semakin

banyak produk berbeda yang ditawarkan oleh perusahaan semakin terikat pelanggan dengan

perusahaan tersebut dan menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih kuat.

Inti dari penawaran produk yang berbeda kepada pelanggan adalah untuk menjadi unik

dengan maksud menjadi berharga untuk pelanggan dan dapat bertahan. Dengan produk yang

berbeda memungkinkan perusahaan untuk:

a) Menentukan harga yang tinggi (premium price) untuk produk tersebut

b) Meningkatkan unit penjualan

c) Mendapatkan pelanggan yang setia kepada brand tersebut

Dasar dari pembedaan produk untuk keunggulan bersaing adalah produk atau jasa yang

ditawarkan memiliki atribut yang berbeda jauh dari yang ditawarkan oleh produk kompetitor

atau kemampuan untuk menyampaikan nilai lebih kepada pelanggan yang tidak dapat

dilakukan oleh kompetitornya. Ada empat pendekatan dasar untuk melakukan hal ini:

a) Membuat produk perusahaan lebih ekonomis untuk pembeli untuk digunakan dengan

cara mengurangi biaya bahan mentah, misalnya dengan mengurangi biaya

penyimpanan dengan menggunakan sistem just-in-time.

b) Menggabungkan semua karakteristik yang dapat meningkatkan performasi seorang

pembeli dengan membeli produk tersebut.

c) Menggabungkan semua karakteristik yang dapat meningkatkan kepuasan pelanggan

yang tidak dapat dinilai dengan uang atau dengan cara yang tidak terlihat.

d) Menyampaikan nilai dari produk atau jasa tersebut melalui kemampuan daya saing

yang tidak dimiliki oleh kompetitor atau kompetitor tidak dapat menyamainya.

Strategi Harga Terbaik (Best-Cost Strategy)

Strategi harga terbaik memiliki tujuan memberikan nilai tambah untuk uang yang

dikeluarkan oleh pembeli. Tujuannya adalah untuk menyampaikan nilai lebih kepada pembeli

dengan memuaskan harapan mereka yang didasarkan pada kunci kualitas-jasa karakteristik-

penampilan dan memenuhi harapan mereka pada harga. Sebuah perusahaan mencapai status

strategi harga terbaik dari kemampuan perusahaan tersebut dalam menggabungkan atribut-

atribut yang menarik dengan harga yang murah dibandingkan dengan kompetitornya.

Untuk berhasil dengan strategi ini, perusahaan harus memiliki sumber daya dan

kemampuan untuk mencapai kualitas produk yang baik hingga yang luar biasa dengan harga

yang lebih murah dibandingkan dengan kompetitornya, menggabungkan penampilan

karakteristik produk dengan harga yang lebih murah dibandingkan kompetitornya,

mencocokkan penampilan dari produk dengan harga yang lebih murah dibandingkan

kompetitornya, menyediakan pelayanan kepada pelanggan yang baik hingga luar biasa

dengan harga yang lebih murah dibanding kompetitornya, dan seterusnya.

Strategi yang Fokus pada Target Pasar Tertentu ( Market Niche Strategy)

Yang membedakan strategi fokus ini dengan strategi biaya murah atau strategi produk

yang berbeda adalah strategi fokus hanya memberi perhatiannya khusus pada pangsa pasar

yang sempit (tertentu) dari total pasar yang ada. Segmentasi target pasar dapat dibagi menjadi

geografi, dengan permintaan khusus atas suatu produk, atau dengan atribut yang khusus dari

sebuah produk yang dimunculkan hanya untuk pangsa pasar tersebut. Tujuan dari strategi

fokus ini adalah untuk melakukan pekerjaan dengan lebih baik melalui pelayanan kepada

pembeli yang tertentu tersebut daripada yang dapat dilakukan oleh kompetitornya.

Dasar-dasar yang menjadi fokus untuk keunggulan bersaing dalam strategi ini adalah

biaya yang murah dibanding kompetitornya dalam melayani target pasar tertentu ini, dan/atau

kemampuan untuk menawarkan sesuatu kepada pangsa pasar tertentu ini yang mereka terima

sebagai sesuatu dan dirasakan unik dan sesuai dengan kesukaan mereka dan mereka merasa

lebih baik.

Ringkasan perbandingan fitur lima strategi kompetitif generik

Keputusan terhadap pemilihan strategi bersaing generik akan mempengaruhi

keputusan-keputusan lainnya, sehingga waktu untuk membuat keputusan tersebut bisa saja

lebih lama. Keputusan tentang pilihan strategi tentu harus dibuat, dan Porter secara spesifik

memperingatkan untuk tidak menggunakan lebih dari satu strategi. Satu alasan di balik ini

adalah bahwa apa yang diperlukan untuk membuat setiap tipe strategi juga membutuhkan tipe

sumberdaya yang berbeda.

Strategi biaya termurah membutuhkan sumberdaya internal yang benar-benar detail

terhadap proses. Strategi diferensiasi, di sisi lain membutuhkan pendekatan yang berorientasi

kepada pelanggan dan sangat kreatif. Strategi fokus, kunci untuk keberhasilan penerapan

strategi ini adalah menjamin adanya pertambahan nilai ekstra sebagai hasil dari melayani

ceruk pasar tersebut. Tidak cukup fokus hanya pada satu segmen pasar karena perusahaan

terlalu kecil untuk melayani pasar yang lebih luas.

Jadi, saat memilih salah satu dari strategi kompetitif generik, penting untuk

mempertimbangkan kompetensi dan kekuatan serta resiko yang harus dihadapi.