i ANALISIS PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM DIVISI TELLER DI BMT SH@R’IE TUGAS AKHIR Diajukan kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam IAIN Salatiga untuk memenuhi salah satu syarat Guna Memperoleh Gelar Ahli Madya Jurusan D-III Perbankan Syariah Oleh: NIKEN RINDA SAFITRI NIM: 201-14-047 JURUSAN D-III PERBANKAN SYARIAH FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI SALATIGA 2017
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
i
ANALISIS PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM
DIVISI TELLER DI BMT SH@R’IE
TUGAS AKHIR
Diajukan kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam IAIN
Salatiga untuk memenuhi salah satu syarat Guna Memperoleh
Gelar Ahli Madya Jurusan D-III Perbankan Syariah
Oleh:
NIKEN RINDA SAFITRI
NIM: 201-14-047
JURUSAN D-III PERBANKAN SYARIAH
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI
SALATIGA
2017
ii
ii
PERSETUJUAN PEMBIMBING
Setelah dikoreksi dan diperbaiki, maka Tugas Akhir Saudara:
Nama : Niken Rinda Safitri
NIM : 201-14-047
Jurusan : D-III Perbankan Syariah
Fakultas : Ekonomi dan Bisnis Islam
Judu : ANALISIS PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM
DIVISI TELLER DI BMT SH@RI’E
Telah kami setujui untuk dimunaqosahkan.
Salatiga, 31 Juli 2017
Pembimbing
Dr. Nafis Irkhami, M. Ag., MA
NIP. 19731026 200312 1002
iii
iii
PENGESAHAN
ANALISIS PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM
DIVISI TELLER DI BMT SH@R’IE
DISUSUN OLEH:
NIKEN RINDA SAFITRI
NIM: 201-14-047
Telah dipertahankan di depan Panitia Dewan Penguji TUGAS AKHIR
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam IAIN Salatiga, pada tanggal 24 Juli 2017 dan
telah dinyatakan memenuhi syarat guna memperoleh
gelar Ahli Madya Ekonomi Syariah (A.Md.E.Sy)
Susunan Panitia Penguji:
Ketua Sidang : Dr. Anton Bawono, S.E., M.Si. ( )
Sekretaris Sidang : Mochlasin, M.Ag. ( )
Penguji I : Ahmad Mifdhol M., Lc., M. Si. ( )
Penguji II : Ari Setiawan, S.Pd., MM. ( )
Salatiga,
Dekan FEBI IAIN Salatiga
Dr. Anton Bawono, S.E., M.Si.
NIP. 197403320 200312
iv
PERNYATAAN BEBAS PLAGASI
Yang bertanda tangan dibawah ini :
Nama : Niken Rinda Safitri
NIM : 201-14-047
Jurusan : D- III Perbangkan Syari’ah
Fakultas : Ekonomi Bisnis Islam
Menyatakan bahwa naska Tugas Akhir ini secara keseluruhan bebas dari plagiasi.
Jika dikemudian hari terbukti melakukan plagiasi maka saya siap ditidak sesuai
dengan ketentuan yang berlaku.
Salatiga,
Saya yang menyatakan,
Niken Rinda Safitri
Nim : 201-14-047
v
PERNYATAAN KEASLIAN
Yang bertanda tangan dibawah ini :
Nama : Niken Rinda Safitri
NIM : 201-14-047
Jurusan : D- III Perbangkan Syari’ah
Fakultas : Ekonomi Bisnis Islam
Menyatakan bahwa naska Tugas Akhir ini secara keseluruhan adalah hasil
penelitian/ karya sendiri, kecuali pada bagian-bagian yang dirujuk sumbernya.
Salatiga,
Saya yang menyatakan,
Niken Rinda Safitri
Nim : 201-14-047
vi
SURAT KETERANGAN MAGANG
NO : 01/BMT SH@R’IE/2017
Yang bertanda tangan di bawah ini :
Nama : SRI WIDODO, S.E
Jabatan : Manajer BMT SH@R’IE
Menerangkan dengan sesungguhnya bahwa :
Nama : Niken Rinda Safitri
NIM : 201-14-047
Jurusan : D3 Perbankkan Syariah IAIN Salatiga
Telah melaksanakan kegiatan magang selama 2 ( dua ) bulan di BMT
SH@R’IE, terhitung dari tanggal Maret- April 2017, dan menunjukan dedikasi
yang baik.
Demikian surat keterangan magang ini kami buat dengan sebenar-
benarnya untuk dipergunakan sebagaimana mestinya.
Salatiga, 07 Juli 2017
Pimpinan BMT SH@R’IE
SRI WIDODO, S. E
Manager
vii
MOTTO
“RAHASIA KEBERHASILAN ADALAH KERJA KERAS DAN BELAJAR
DARI KEGAGALAN.
“ORANG YANG BAIK BUKANLAH YANG TIDAK PERNAH
MELAKUKAN KESALAHAN, TETAPI ORANG YANG MENYADARI
KESALAHAN DAN BERGAGAS MEMPERBAIKINNYA”
viii
PERSEMBAHAN
Karya tulis ini penulis persembahkan kepada :
1. Bapak Dr. Rahmad Hariyadi, M.Pd, selaku Rektor Institut Agama Islam
Negeri Salatiga yang telah memberikan kesempatan bagi penulis untuk
menyelesaikan perkuliahan di IAIN Salatiga.
2. Bapak Dr. Anton Bawono, M.Si, selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan
Bisnis Islam IAIN Salatiga.
3. Bapak Alfret L, M.Si selaku ketua jurusan D3 Perbankkan Syariah
4. Bapak Nafis Irkami, M. Ag., M.A yang telah membimbing penulis untuk
mengerjakan Tugas Akhir.
5. Bapak Ibu tercinta yang senantiasa mencurahkan kasih sayang berupa
moril serta material juga do’a yang tiada hentinya kepada penulis.
6. Seluruh Anggota keluarga khususnya Mas Kamtono, Mbak Yanti, Mas
Nawir, Mbak Yani dan Adik-adikku Danish dan Anissa yang selalu
mendorong dan memotivasi serta menyemangati penulis.
7. Untuk sahabat-sahabatku Siti Hartati, Ambarwati, Zaenab, Khoiriyatun
Kholidiyah, Zury Arasy, Abdul Aziz, Ryan Adwin dan keluarga besar
BRISyariah KCP Demak dan Keluarga Besar BMT SH@R’IE yang selalu
memberikan dorongan dan semangat kepada penulis.
8. Untuk Almamaterku IAIN Salatiga dan teman-teman seperjuangan.
9. Para pembaca yang budiman.
ix
KATA PENGANTAR
Assalamualaikum Wr. Wb
Puji syukur kehadirat Allah SWT, yang telah memberikan rahmat serta
hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan TUGAS AKHIR yang
berjudul “ ANALISIS PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM DIVISI
TELLER DI BMT SH@R’IE “ dengan berusaha sebaik mungkin. Shalawat serta
salam semoga selalu tercurahkan kepada beliu Nabi Agung Muhammad Saw yang
selalu kita nantikan syafaatnya di dunia dan di akhirat kelak.
Penulis Tugas akhir ini untuk memenuhi syarat gelar Ahli Madya pada
program studi Perbankkan Syariah di IAIN Salatiga.
Penulis ingin mengucapkan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya
kepada :
1. Bapak Dr. Rahmad Hariyadi, M.Pd, selaku Rektor Institut Agama Islam Negeri
Salatiga yang telah memberikan kesempatan bagi penulis untuk menyelesaikan
perkuliahan di IAIN Salatiga.
2. Bapak Dr. Anton Bawono, M.Si, selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Islam IAIN Salatiga.
3. Bapak Alfret L, M.Si selaku ketua jurusan D3 Perbankkan Syariah
4. Bapak Nafis Irkami, M. Ag., M.A yang telah membimbing penulis untuk
mengerjakan Tugas Akhir.
5. Bapak Sri Widodo, S.E, selaku Manager serta Pengelola BMT SH@R’IE,
yang telah memberikan kesempatan kami untuk menimba ilmu serta
memberikan informasinya dalam kelengkapan Tugas Akhir.
x
6. Keluarga dan para rekan-rekan seangkatan 2014, terimakasih atas dukungan
dan motivasi dari segala proses yang dilalui sampai terselesaikannya Tugas
Akhir.
Penulis menyadari masih banyak sekali kekurangan, maka untuk itu kritik
dan saran dari pembaca akan penulis terima dengan sepenuh hati. Akhir kata,
semoga Tugas Akhir ini bermanfaat bagi pembaca.
Wassalamualaikum Wr. Wb.
Salatiga, Juli 2017
Penulis
xi
ABSTRAK
Rinda Safitri, Niken, 2017 Analisis Pelatihan dan Pengembangan SDM
divisi Teller di BMT SH@R’IE Kecamatan Babadan, Kabupaten Semarang.
Jurusan D3 Perbankkan Syariah Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam, Institut
Agama Islam Negeri (IAIN) Salatiga. Pembimbing Dr. Nafis Irkhami, M. Ag.,
MA.
Tujuan Peneliti ini adalah untuk mengetahui apa tujuan dari pelatihan dan
pengembangan, jenis-jenis pelatihan dan apa saja hambatan-hambatannya di BMT
SH@R’IE Grand Ruko Babadan.
Penulis menggunakan metode kualitatif deskriptif, yaitu hasil analisa yang
diperoleh dari pengelolaan data primer dan sekunder yang diperoleh melalui
observasi, dan wawancara pada manager BMT SH@R’IE.
Hasil dari penelitian ini yaitu dari Analisis Pelatihan dan Pengembangan
SDM untuk mengetahui apa saja pelatihan-pelatihan yang ada di dalam BMT,
hambatan-hambatan maupun tujuan utama berdirinya BMT tersebut. Pentingnya
SDM dalam sebuah manajemen sangat berpengaruh untuk tingkat
perkembangannya, tanpa adanya sumber daya manusia tujuan organisasi tidak
akan tercapai walaupun menggunakan sistem peralatan yang cukup canggih.
Manajemen sumber daya manusia merupakan rangkaian fungsi-fungsi untuk
menciptakan satuan kerja yang efektif dalam rangka mencapai tujuan bersama
sebuah manajemen.
Kata Kunci : SDM, Pengembangan, BMT.
xii
DAFTAR ISI
Halaman
JUDUL TUGAS AKHIR ................................................................................. i
PERSETUJUAN PEMBIMBING .................................................................... ii
PENGESAHAN ............................................................................................... iii
SURAT KETERANGAN PLAGIASI ............................................................. iv
PERNYATAAN KEASLIAN .......................................................................... v
SURAT KETERANGAN MAGANG ............................................................. vi
MOTTO............................................................................................................ vii
PERSEMBAHAN ............................................................................................ viii
KATA PENGANTAR ..................................................................................... ix
ABSTRAK ....................................................................................................... xi
DAFTAR ISI .................................................................................................... xii
BAB I PENDAHLUAN
A. Latar Belakang ..................................................................................... 1
B. Rumusan Masalah dan Tujuan ............................................................ 4
C. Manfaat ................................................................................................ 5
D. Metode Penelitian................................................................................. 6
E. Sistematika Penulisan........................................................................... 7
BAB II LANDASAN TEORI
A. Telaah Pustaka .................................................................................... 9
B. Metode Penelitian ............................................................................... 18
xiii
C. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan SDM ................................. 21
D. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan SDM ....................................... 22
E. Teknik-teknik Pelatihan dan Pengembangan SDM ............................ 24
BAB III LAPORAN OBJEK MAGANG
A. Gambaran Umum dan Visi................................................................... 25
B. Misi dan Motto .................................................................................... 26
C. Identitas tempat kegiatan...................................................................... 26
D. Struktur organisasi ............................................................................... 27
E. Susunan managemen ............................................................................ 28
F. Tugas dan wewenang ........................................................................... 29
BAB IV ANALISIS ........................................................................................ 45
BAB V PENUTUP
A. Kesimpulan .......................................................................................... 52
B. Saran ..................................................................................................... 53
Daftar pustaka
Daftar Riwayat Hidup
Lampiran-Lampiran
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Perusahaan membutuhkan karyawan yang mempunyai kinerja (Job
performance) tinggi agar dapat mencapai tujuan yang diinginkan. Salah
satu aspek yang dapat menunjang keberhasilan karyawan dalam mencapai
kesuksesan bekerja yaitu dengan melalui pelatihan dan pengembangan
karena penempatan karyawan dalam pekerjaan secara langsung tidak
menjamin mereka akan berhasil.
Dengan kemampuan kerja yang memadai, karyawan diharapkan
dapat mengatasi segala permasalahan di dalam pekerjaannya sehingga
tugasnya dapat diselesaikan dengan baik, karena sebuah perusahaan dapat
mensosialisasi para karyawannya kedalam budaya perusahaan agar mereka
dapat menjadi karyawan yang produktif dan efektif.
Pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana
pegawai managerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.
Penggunaan istilah pelatihan (training) dan pengembangan
(development) dikemukakan para ahli,yaitu dale yoder menggunaan istilah
pelatihan untuk pegawai pelaksana dan pengawas sedangkan istilah
pengembangan ditujukan untuk pegawai tingkat manajemen.
1
Melalui pelatihan karyawan terbantuk mengerjakan pekerjaan yang
ada, dapat meningkatkan keseluruhan karier karyawan, dan mampu
mengembangkan tanggung jawabnya di masa depan, karena dalam
pelatihan lebih berorientasi pada kondisi sekarang sedangkan
pengembangan lebih berorientasi pada perspektif masa depan.
perusahaan yang sukses selalu didukung oleh Sumber Daya
Manusia yang memiliki kompeten di bidangnya, pelatihan dan
pengembangan SDM mendukung untuk kebijakan yang ditetapkan
Direksi. Semakin besar organisasi perusahaan maka dibutuhkan sebuah
sistem SDM yang baik, sehingga akan efektif dan efisien.
Hal ini tidak bisa ditunda lagi, khususnya mereka yang bergerak
disektor agribisnis di Indonesia yang persoalan utamannya adalah kualitas
SDM yang kurang berkualitas.
Pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan
pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin
trampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin
baik sesuai dengan standar, biasannya pelatihan merujuk pada
pengembangan ketrampilan bekerja (vocational) yang dapat digunakan
dengan segera.
Pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang
yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana
pegawai managerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum. Pengembangan lebih difokuskan kepada
2
peningkatan kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas
hubungan manusia (human relation) bagi manajemen tingkat atas dan
menengah, sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk pegawai tingkat
bawah (pelaksana). Istilah pelatihan dan pengembangan merujuk pada
struktur total dari program didalam dan diluar pekerjaan karyawan yang
dimanfaatkan perusahaan dalam mengembangkan ketrampilan dan
pengetahuan, utamannya untuk kinerja pekerjaan dan promosi karier
(Mangkunegara, Anwar Prabu. 2014).
Michael R. Carrel dan Robert D. Hatfield (1995) menyatakan
ekonomi ketenagakerjaan membagi program pelatihan menjadi dua yaitu
program pelatihan umum dan spesifik. Pelatihan umum merupakan
pelatihan diamana karyawan memperoleh ketrampilan yang dapat dicapai
disemua jenis pekerjaan.
Pendidikan karyawan dalam keahlian dasar yang biasannya
merupakan syarat kualifikasi pemenuhan pelatihan umum. Misalnya:
bagaimana belajar untuk memperbaiki kemampuan menulis dan membaca,
serta memimpin rapat akan bermanfaat bagi setiap perusahaan.
ada tujuh program utama program pelatihan dan pengembangan
menurut Michael R. Carrel dan Robert D. Hatfield (1995) yaitu :
Memperbaiki kinerja, meningkatkan ketrampilan karyawan, menghindari
keusangan manajerial, memecahkan permasalan, orientasi karyawan baru,
persiapan promosi dan keberhasilan manajerial, dan memberi kepuasan
untuk kebutuhan pengembangan personal.
3
pelatihan dan pengembangan secara eksplisit karena keduannya
sangat saling mengait.
B. Rumusan Masalah
Sesuai dengan latar belakang tersebut, maka penulisan tugas akhir
akan dibahas mengenai Pelatihan Pengembangan SDM yang dibatasi
dengan mengambil obyeknya pada BMT SH@RI’E Langensari dengan
pokok masalah adalah :
1. Apa tujuan pelatihan dan pengembangan SDM divisi teller di BMT
SH@RI’E?
2. Apa saja jenis-jenis pelatihan dan pengembangan SDM divisi teller di
BMT SH@RI’E?
3. Apa saja hambatan-hambatan dalam pengembangan SDM divisi teller
di BMT SH@RI’E?
C. Tujuan Penelitian
1. Untuk mengetahui tujuan pelatihan dan pengembangan SDM divisi
teller di BMT SH@RI’E
2. Untuk mengetahui jenis-jenis pelatihan dan pengembangan SDM
divisi teller di BMT SH@RI’E
3. Untuk mengetahui hambatan-hambatan dalam pengembangan SDM
divisi teller di BMT SH@RI’E
4
D. Manfaat Penelitian
Adapun manfaat dari penelitian ini :
1. Peneliti
a. Menambah wawasan tentang pelatihan dan pengembangan
SDM divisi teller
b. Syarat kelulusan program D3 perbankkan syari’ah
c. Syarat penilaian mata kuliah karya ilmiah
2. IAIN salatiga
a. Memperkarya literature penelitian tentang pelatihan
pengembangan SDM divisi teller
b. Menambah wawasan bagi mahasiswa fakultas ekonomi bisnis
islam IAIN Salatiga
3. Bagi BMT
a. Bahan pertimbangan dalam penentuan kebijakan pelatihan dan
pengembangan SDM divisi teller
b. Bahan pertimbangan dalam proses pelatihan dan pengembangan
SDM divisi teller
c. Menambah masukkan bagi perusahaan dalam pelatihan dan
pengembangan SDM divisi teller
5
E. Metode Penelitian
1. Jenis Penelitian
Tehnik pengambilan data yang digunakan dalam penelitian ini
adalah deskriptif kualitatif adalah Teknik pengumpulan data dengan
cara-cara untuk merealisasikan dalam pengumpulan data.
2. Teknik Pengumpulan Data
a) Metode penelitian lapangan yang mencakup :
(1) Pengamatan (observasi) yaitu pengumpulan data dengan cara
melakukan pengamatan langsung tentang obyek yang diteliti.
(2) Wawancara yaitu teknik memperoleh data dengan cara
melakukan tanya jawab dengan pejabat berwenang.
b) Metode penelitian kepustakaan yaitu pengumpulan data dengan cara
mempelajari buku-buku yang berhubungan dengan masalah yang
akan dibahas.
3. Teknik Analisis Data
Dalam penulisan tugas akhir ini penulis menggunakan teknik
analisis deskriptif kualitatif yaitu metode yang menjelaskan kenyataan di
lapangan yang diperoleh dari pihak-pihak BMT SH@R’IE kemudian
diambil kesimpulan.
Teknik analisis deskriptif meliputi teknik analisis kualitatif yaitu
penulis mengungkapkan makna data secara kualitatif berupa : penjelasan,
uraian atau keterangan yang diperlukan. Teknik analisis kualitatif yaitu
6
penulis mengungkapkan data-data yang diperoleh secara numerik (angka-
angka) dan dijelaskan seperlunya.
F. Sistematika Penulisan
Bab I Pendahuluan
Berisi tentang latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan
dan kegunaan penulisan tugas akhir, metode penelitian dan
sistematika penulisan.
Bab II Landasan Teori
Dalam bab ini penulis mengemukakan mengenai Pelatihan dan
Pengembangan SDM divisi Teller.
Bab III Laporan Obyek Penelitian
Dalam bab ini penulis menggambarkan secara umum tentang
obyek penelitian antara lain : sejarah perkembangan BMT
SH@RI’E Langensari, visi dan misi, struktur organisasi, usaha
yang dijalankan, produk pembiayaan dan disertai data-data tentang
perkembangan SDM BMT SH@RI’E Langensari, data usia
nasabah pembiayaan, data jenis kelamin nasabah pembiayaan, data
pendidikan nasabah pembiayaan, data kategori jenis usaha nasabah
pembiayaan, data agama nasabah pembiayaan, data pendapatan
nasabah pembiayaan, dan data perkembangan anggota, simpanan,
pembiayaan dan asset.
7
Bab IV Analisis
Dalam bab ini berisi analisis tentang Pelatihan dan Pengembangan
SDM yang digunakan dan perkembangan BMT.
Bab V Penutup
Berisi tentang kesimpulan dan saran.
8
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Telaah Pustaka
Pelatihan dan pengembangan teller sebelumnya pernah diteliti oleh
Yosep Satrio Wicaksono (2016) dengan judul “Pengaruh Pelatihan dan
Pengembangan Sumber Daya Manusia dalam Rangka Meningkatkan
Semangat Kerja dan Kinerja Karyawan”. Pelatihan dan pengembangan
sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan, organisasi, lembaga,
atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini dapat diasumsikan bahwa
pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk
bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat
atau akan dijabat kedepan.
Sumber daya manusia dalam organisasi perlu di kelola secara
profesional agar terwujudnya keseimbangan antara kebutuhan dan
kemampuan pegawai dengan tuntutan organisasi. Perkembangan dan
pruduktivitas sangat tergantung pada pembagian tugas pokok dan fungsi
berdasarkan kompetensi pegawai. Managemen sumber daya manusia
sangat penting artinya bagi organisasi khususnya dalam mengatur,
mengelola ,dan memanfaatkan pegawai sehngga dapat berfungsi secara
produktif untuk tercapainya tujuan organisasi.
Pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai upaya
meningkatkan kinerja para tenaga kerja staf atau karyawan yang dianggap
belum mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor
9
perkembangan kebutuhan masyarakat dalarn dunia perbankan.
Sumber daya manusia dalam organisasi perlu dikelola secara profesional
agar terwujudnya keseimbangan antara kebutuhan dan kemampuan
pegawai dengan tuntutan organisasi. Perkembangan dan pruduktivitas
sangat tergantung pada pembagian tugas pokok dan fungsi berdasarkan
kompetensi pegawai. Managemen sumber daya manusia sangat penting
artinya bagi organisasi khususnya dalam mengatur, mengelola, dan
memanfaatkan pegawai sehingga dapat berfungsi secara produktif untuk
tercapainya tujuan organisasi.
Menurut Mariot Tua Efendi H (2014) pelatihan dan
pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari
organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan pegawai. Selanjutnya mariot Tua menambahkan pelatihan dan
pengembangan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk
meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan.Tetapi, dilihat
dari tujuannya, umumnya kedua konsep tersebut dapat dibedakan.
Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk
malakukan pekerjaan yang spesifik pada saat ini, dan pengembangan lebih
ditekankan pada peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan
pada masa yang akan datang.
Penelitian yang lain dilakukan oleh Tillon (2013) dengan judul
“Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Pada Restorant
A&W di City Of Tomorrow Surabaya”. Ojek penilitian ini adalah
10
Dinamika Lingkungan yang selalu berubah menuntut perusahaan untuk
memperoleh SDM yang berkualitas. Pelatihan dan Pengembangan
merupakan hal umum yang sering dilakukan oleh perusahaan, karena
penempatan karyawan secara langsung dalam pekerjaan tidak menjamin
mereka akan berhasil. Karyawan baru sering sering merasa tidak pasti
tentang peranan dan tanggung jawab mereka. Sehingga dapat diasumsikan
bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja
untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang
dijabat atau akan dijabat kedepan.
Dalam dunia kerja, pelatihan dan pengembangan sering
dilakukan sebagai upaya meningkatkan kinerja para tenaga kerja yang
dianggap belum mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor
perkembangan kebutuhan masyarakat dalam pendidikan. Secara deskripsi
tertentu potensi para pekerja mungkin sudah memenuhi syarat administrasi
pada pekerjaanya, tapi secara aktual para pekerja harus mengikuti atau
mengimbangi perkembangan perusahaan sesuai dengan tugas yang dijabat
atau yang akan dijabatnya. Hal ini yang mendorong perusahaan untuk
memfasilitasi pelatihan dan pengembangan karir para tenaga kerja guna
mendapatkan hasil kinerja yang baik, efektif dan efisien.
Menurut Hadari (2005 : 208). Pelatihan adalah program-
program untuk memperbaiki kemampuan melaksanakan pekerjaan secara
individual, kelompok dan/atau berdasarkan jenjang jabatan dalam
organisasi atau perusahaan. Pengembangan karir adalah usaha yang
11
dilakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada
peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja. Dan
pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengembangan karir adalah
peningkatan kemampuan mental tenaga kerja. lstilah pelatihan dan
pengembangan merujuk pada struktur total dan program di dalam dan luar
pekerjaan karyawan yang dimanfaatkan perusahaan dalam
mengembangkan keterampilan dan pengetahuan, utamanya untuk kinerja
pekerjaan dan promosi karir agar mencapai tujuan yang diinginkan melalui
Pelatihan dan Pengembangan.
Menurut Simamora (2006 : 278). Pelatihan mempunyai andil
besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi organisasi.
Beberapa manfaat nyata dari program pelatihan dan pengembangan
1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.
2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai
standar kinerja yang dapat diterima.
3. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.
4. Memenuhi kebutuhan perencanaan sember daya manusia.
5. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.
6. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi
mereka.
12
Menurut Hasibuan (2005 : 70). Tujuan diselenggarakan pelatihan
dan pengembangan kerja untuk membekali, meningkatkan, dan
mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan,
produktivitas dan kesejahteraan.
Adapun tujuan-tujuannya sebagai berikut:
1. Memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja secara tidak
memuaskan karena kekurangan keterampilan merupakan calon utama
pelatihan, kendatipun tidak dapat memecahkan semua masalah kinerja
yang efektif, program pelatihan dan pengembangan yang sehat sering
berfaedah dalam meminimalkan masalah ini.
2. keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi. Melalui
pelatihan, pelatih memastikan bahwa karyawan dapat mengaplikasikan
teknologi baru secara efektif. Perubahan teknologi pada gilirannya,
berarti bahwa pekerjaan senantiasa berubah dan keahlian serta
kemampuan karyawan harus melalui pelatihan, sehingga kemajuan
teknologi dapat diintegrasikan dalam organisasi secara sukses.
3. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompoten
dalam pekerjaan.
tujuan pengembangan sumber daya manusia tersebut dan pada hakikatnya
adalah sebagai berikut :
(1) Produktivitas kerja
13
(2) Efisiensi
(3) Kerusakan
(4) Kecelakaan
(5) Pelayanan
(6) Moral
(7) Karier
(8) Konseptual
(9) Kepemimpinan
(10) Balas jasa
(11) Pelanggan atau pengguna jasa.
Langkah/tahapan penilaian dari proses pelatihan. Menurul (Sjafri,
2003 : 140).
Setelah tahap analisis kebutuhan dilakukan, maka harus melakukan
beberapa tahapan berikutnya:
1. Penilaian kebutuhan pelatihan.
a. Penilaian kebutuhan perusahaan.
b. Penilaian kebutuhan tugas.
c. Penilaian kebutuhan karyawan.
14
2. Perumusan tujuan pelatihan.
Perumusan tujuan pelatihan harus ada keterkaitan antara input,
output, outcome, dan impact dan pelatihan itu sendiri.
3. Prinsip-prinsip pelatihan.
a. partisipasi
b. pendalaman
c. relevansi
d. pengalihan
e. umpan balik
f. suasana nyaman
g. memiliki kriteria
4. Merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan.
a. Pelatihan instruksi pekerjaan
b. Perputaran pekerjaan
c. Magang dan pelatihan
d. Kuliah dan presentasi
e. Permainan peran dan pemodelan perilaku
f. Studi kasus
15
g. Simulasi
h. Studi mandiri dan pembelajaran program
i. Pelatihan laboratorium
j. Pembelajaran aksi
Dalam tahapan ini menurut (Gomes:2003:204). Beberapa kelemahan
pelatih dapat menyebabkan gagalnya sebuah program pelatihan. Suatu
pemahaman terhadap masalah potensial ini harus dijelaskan selama pelatihan
para trainer. (Simamora, 2006 : 282).
Kelemahan-kelemahan meliputi:
1. Pelatihan dan pengembangan dianggap sebagai obat untuk semua penyakit
organisasional.
2. Partisipan tidak cukup termotivasi untuk memusatkan perhatian dan
komitmen mereka.
3. Sebuah teknik dianggap dapat diterapkan di semua kelompok, dalam semua
situasi, dengan keberhasilan yang sama.
4. Kinerja partisipan tidak di evaluasi begitu kayawan telah kembali
kepekerjaannya.
5. Informasi biaya dan manfaat untuk mengevaluasi program pelatihan tidak
dikumpulkan.
6. Ketidakadaan atau kurangnya dukungan manajemen.
7. Peran utama penyelia/atasan tidak diakui.
16
8. Pelatihan bakal tidak akan pernah cukup kuat untuk menghasilkan
perbaikan kinerja yang dapat diverifikasi.
9. Sedikit atau tidak ada persiapan untuk tindak lanjut.
Menurut Mangkunegara (2001: 57) menyebutkan beberap metode dalam
pengembangan pegawai :
(1) Metode Pelatihan, metode pelatihan dapat digunakan pula dalam
pengembangan. Hal ini digunakan karena beberapa pegawai adalah
manajer, samua manajer adalah pegawai. Metode pelatihan yang sering
digunakan dalam pengajaran pengembangan antara lain: simulasi, metode
konfrensi, studi kasus dan bermain peran.
(2) Understudy adalah mempersiapkan peserta untuk melaksanakan pekerjaan
atau mengisi suatu posisi jabatan tertentu. Konsep understudy merupakan
suatu teknik perencanaan pegawai yang berkualifikasi untuk mengisi
jabatan manajer. Teknik pengembangan understudy serupa dengan
metode on the job. Belajar dengan berbuat yang ditekankan melalui
kebiasaan.
(3) Job Rotasi dan kemajuan bersama, job rotasi melibatkan perpindahan
peserta dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Kadang-kadang dari satu
penempatan ke penempatan lainnya direncanakan atas dasar tujuan belajar.
Kemajuan berencana tidak merubah keseimbangan status dan gaji, tetapi
melibatkan penempatan kembali dengan asumsi mempunyai tugas dan
tanggung jawab yang lebih tinggi. Keuntungan dari job rotasi, antara lain
pegawai peserta mendapatkan gambaran yang luas mengenai berbagai
17
macam jenis pekerjaan, mengembangkan kerja sama antar pegawai,
mempermudah penyesuaian diri dengan lingkungan tempat bekerja.
(4) Coaching-Counseling adalah suatu prosedur pengajaran pengetahuan dan
keterampilan-keterampilan kepada pegawai bawahan. Peranan job
Coaching adalah memberikan bimbingan kepada pegawai bawahan dalam
menerima suatu pekerjaan atau tugas dari atasannya.
Menurut pendapat Handoko (2001:104), pengertian pelatihan dan
pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk
memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja
tertentu, terinci dan rutin. Latihan menyiapkan para karyawan untuk
melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang. Di lain pihak, bila manajemen ingin
menyiapkan para karyawan untuk memegang tanggung jawab pekerjaan di
waktu yang akan datang, kegiatan ini disebut pengembangan sumber daya
manusia. Pengembangan (development) mempunyai ruang lingkup lebih luas
dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan,
sikap dan sifat-sifat kepribadian. Lebih lanjut Saydam (2000 : 500)
memaparkan manfaat yang diperoleh dengan kegiatan pengembangan SDM,
yaitu :
(1) Organisasi akan berkemampuan menyesuaikan diri dengan kebutuhan
sekarang.
(2) Organisasi akan mempunyai SDM yang selalu tampil meyakinkan dalam
melaksanakan pekerjaan.
18
(3) Organisasi akan mampu menjawab tantangan perkembangan keadaan masa
depan.
(4) Program organisasi akan tidak pernah ketinggalan dari para pesaingnya.
(5) Organisasi dapat meningkatkan prestasi pegawai secara individual maupun
kelompok.
(6) Mekanisme organisasi lebih fleksibel dan tidak kaku dalam menggunakan
teknologi baru.
(7) Biaya produksi yang dikeluarkan lebih efisien.
(8) Organisasi dapat mempersiapkan pegawai-pegawai untuk menduduki
jabatan yang lebih tinggi.
B. Metode Penelitian
Penelitian yang bermaksud untuk memahami fenomena tentang apa yang
dialami oleh subjek penelitian misalnya perilaku, persepsi, motivasi, tindakan,
dan lain-lain; secara holistik, dan dengan cara deskripsi dalam bentuk kata –
kata dan bahasa, pada suatu konteks khusus yang alamiah dan dengan
memanfaatkan berbagai metode alamiah (Moleong, 2011: 6). Definisi lain dari
metode penelitian deskriptif kualitatif, yaitu penelitian yang bertujuan untuk
memberikan penjelasan mengenai fenomena yang terjadi pada masa sekarang.
Penelitian ini juga bertujuan untuk mengurai sifat atau karakteristik dari suatu
fenomena tertentu dan hanya mengumpulkan fakta, menguraikan secara
menyeluruh dan teliti sesuai dengan persoalan yang akan dipecahkan.
19
Di dalam penelitian kualitatif terdapat beberapa versi dalam
teknik pengumpulan data. Data dan informasi yang disajikan dalam
penelitian kualitatif.
Di dalam penelitian ini saya menggunakan teknik dokumentasi
sehingga landasan dalam menganalisa data diawali dengan mengumpulkan
bahan-bahan tertulis yang berhubungan dengan masalah penelitian baik itu
berupa buku-buku, jurnal penelitian, jurnal perundang-undangan
kebijakan, artikel, makalah-makalah. Data yang berhasil dikumpulkan lalu
dianalisis bahwa dalam penelitian ini :
a. Mengategorikan dan meredaksi data yaitu melakukan pengumpulan
terhadap informasi penting yang terkait dengan masalah penelitian
sehingga data dikelompokan sesuai dengan topik permasalahan.
b. Data dikelompokan selanjutnya dalam bentuk narasi-narasi sehingga
data tersebut terbentuk rangkaian informasi yang bermakna sesuai
dengan masalah penelitian.
c. Melakukan interprestasi pada data yaitu dengan mengimplementasikan
apa yang telah diterapkan dan diinterprestasikan informasi dengan
masalah yang diteliti.
d. Pengambilan kesimpulan berdasarkan susunan narasi yang telah
disusun pada tahap ketiga sehingga dapat memberikan jawaban atau
masalah penelitian.
Melakukan verifikasi hasil analisa data dengan informasi didasarkan pada
simpulan tahap tahap keempat, tahap ini dirumuskan untuk menghindari
20
kesalahan interprestasi dari hasil wawancar dengan sejumlah informasi penelitan
yang dapat menghambarkan makna persoalan sebenarnya dari penelitian.
Dalam kaitannya dengan tema penelitian, peneliti mencoba dengan
menyajikan point-point penting yang ada kaitannya dengan pelatihan dan
pengembangan sebagai berikut: Pengertian, Tujuan, Jenis-jenisnya, Tahapan-
tahapannya, Tekniknya, Manfaat dan Kelemahannya.
A. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan SDM
Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja
diperusahhan, Organisasi, Lembaga atau bahkan dalam intansi pendidikan.
Disini dapat disimpulkan bahwa Pelatihan dan Pengembangan sangat
dibutuhkan karena depat meningkatkan kinerja dalam Sumber Daya Manusia.
Sumber Daya Manusia merupakan factor yang sangat sentral dalam organisasi,
apapun bentuk dan tujuannya. Hal ini yang mendorong pihak instansi
perbankan untuk memfasilitasi atau memfasilitatori pelatihan dan
pengembangan karir para tenaga kerja baik staf dan karyawan guna
mendapatkan hasil kinerja yang baik, etèktif dan efisien. Salah satu fungsi
manajemen surmber daya manusia adalah training and development artinya
bahwa untuk mendapatkan tenaga kerja perbankan yang bersumber daya
manusia yang baik dan tepat sangat perlu pelatihan dan pengembangan. Hal ini
sebagai upaya untuk mempersiapkan para tenaga kerja untuk menghadapi tugas
pekerjaan jabatan yang dianggap belum menguasainya.
21
(Gomes : 2003) Mengemukakan pelatihan adalah setiap usaha untuk
memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang
menjadi tanggung jawabnya. Menurutnya istilah pelatihan sering disamakan
dengan istilah pengembangan, perbedaannya kalau pelatihan langsung terkait
dengan performansi kerja pada pekerjaan yang sekarang, sedangkan
pengembangan tidaklah harus, pengembangan mempunyai ruang lingkup yang
lebih luas dibandingkan dengan pelatihan.
B. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan SDM
Adapun tujuan-tujuannya sebagai berikut:
1. Memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja secara tidak
memuaskan karena kekurangan keterampilan merupakan calon utama
pelatihan, kendatipun tidak dapat memecahkan semua masalah kinerja
yang efektif, program pelatihan dan pengembangan yang sehat sering
berfaedah dalam meminimalkan masalah ini.
2. Memuktahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan
teknologi. Melalui pelatihan, pelatih memastikan bahwa karyawan dapat
mengaplikasikan teknologi baru secara efektif. Perubahan teknologi pada
gilirannya, berarti bahwa pekerjaan senantiasa berubah dan keahlian serta
kemampuan karyawan haruslah dimuktahirkan melalui pelatihan,
sehingga kemajuan teknologi dapat diintegrasikan dalam organisasi secara
sukses.
22
3. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompoten
dalam pekerjaan. Seorang karywan baru acap kali tidak menguasai
keahlian dan kemampuan yang dibutukan untuk menjadi ”job competent”
yaitu mencapai output dan standar mutu yang diharapkan. 4. Membantu
memecahkan masalah operasional. Para manejer harus mencapai tujuan
mereka dengan kelangkaan dan kelimpahan sumber daya: kelangkaan
sumber daya finansial dan sumber daya teknologis manusia (human
tecnological resourse), dan kelimpahan masalah keuangan, manusia dan
teknologis.
4. Mempersiapkan karyawan untuk promosi satu cara untuk menarik,
menahan, dan memotivasi karyawan adalah melalui program
pengembangan karir yang sistematis.
Tujuh Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan
keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang
menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini (current job
oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah
peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini.
Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi
kemampuan dan keahlian individu yang harus dipersiapkan bagi
kepentingan jabatan yang akan dating.
23
C. Teknik-teknik Pelatihan dan Pengembangan SDM
presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job
training). Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap
konsep atau pengetahuan dan/atau keterampilan utama yang berbeda. Dalam
pemilihan teknik tertentu untuk digunakan pada program pelatihan dan
pengembangan, ada beberapa trade offs. Ini berarti tidak ada satu teknik yang
selalu baik.
Metode tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-
faktor berikut :
1. Efektivitas biaya.
2. Isi program yang dikehendaki.
3. Kelayakan fasilitas-fasilitas.
4. Preferensi dan kemampuan peserta.
5. Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih.
6.Prinsip-prinsip belajar Teknik-teknik on the job merupakan metode
latihan yang paling banyak digunakan.
24
BAB III
LAPORAN OBJEK PENELITIAN
A. Gambaran Umum Tempat Kegiatan Praktikum
BMT SH@R’IE merupakan lembaga keuangan syariah yang menjadi
lembaga intermediasi atau perantara dan merupakan salah satu bentuk BMT
yang berorientasi pada anggota bukan masyarakat. Dimana kegiatan dari BMT
ini yaitu menjual jasa yang akan berfokus pada service atau pelayanan
terhadap anggota-anggotanya.
Keuangan yang akan di kelola oleh BMT SH@R’IE ini selalu
menerapakan prinsip kehati-hatian dalam setiap kegiatan yang di lakukan serta
yang menjadi pedoman BMT SH@R’IE ini yaitu berorientasi pada akhirat
dan agama.
BMT SH@R’IE Cabang Langensari beralamat di Grand Ruko Babadan,
Telp. 024 6926633, [email protected].
Dalam struktur permodalan BMT SH@R’IE yang menjadi pemilik modal
yaitu anggota BMT SH@R’IE.
B. Visi dan Misi
1. Visi BMT Sh@ri’e
“Menjadi Koperasi Jasa Keuangan Syari’ah yang Unggul dan terpercaya“.
25
2. Misi BMT Sh@ri’e
1. Mengedepankan dan membudayakan transaksi ekonomi sesuai nilai-
nilai syari’ah.
2. Menjunjung tinggi akhlakul karimah, mengelola amanah umat.
3. Mengutamakan kepuasan dalam melayani anggota.
4. Menjadi BMT Sh@ri’e yang tumbuh dan berkembang secara sehat.
5. Meningkatkan kesejahteraan anggota dan melakukan pembinaan
kaum dhuafa.
3. Motto BMT Sh@ri’e
“Maju Berikhiar Membangun Umat Bersyari’ah”
C. Identitas Tempat Kegiatan Praktikum
BMT Sh@r’ie mulai beroperasi pada tahun 2011 BMT Sh@r’ie
memiliki 3 cabang. Lokasi BMT Sh@r’ie cabang Lagenasari terletak di
Grand Ruko Babadan, di Jimbran dan di Sumowono.
26
D. Struktur Organisasi
Bagan 3.1 Sturuktur Organisasi
a. Rapat Anggota Bulanan
Rapat anggota adalah Lembaga tertinggi dalam BMT Sh@r’ie
merupakan rapat untuk melimpahkan wewenang kepada pengurus untuk
melaksanakan kebijakan-kebijakan dan berbagai keputusan lainnya.
Pelaksanaanya diatur dalam satu bulan sekali.
Dalam BMT Sh@r’ie disampaikan pertanggungjawaban pengelola,
rencana kerja, dan rencana anggaran dalam pendapatan perbulannya.
Setiap keputusan diambil berdasarkan musyawarah untuk mufakad.
PENGURUS
PENGELOLA
KEP. CABANG
PENGAWAS
STAF KPL. CABANG
CSR Teller
Kabag Marketing
MANAJER
Marketing
27
Hal-hal yang harus dilaporkan pada saat Rapat Anggota Bulanan :
1. Bidang kelembagaan/ Organisasi
Meliputi : - Jumlah anggota
- Kepengurusan
- Karyawan/pengelola
2. Bidang Usaha
Merupakan partisipasi modal atau kontribusi dari para anggota kepada
BMT dalam bentuk simpanan pokok, simpanan wajib, simpanan sukarela.
3. Bidang Keuangan
Merupakan pelaporan tentang perputaran kas setiap bulannya.
E. Susunan Manajemen BMT SH@R’IE
Pengurus :
Ketua :H. Sri Widodo, SE
Sekretaris : Junaedi
Bendahara : Jumeri
Pengawas :
Ketua : Fatkhu Rosid, Amd. Kom
Anggota : 1. K. Abdulrokhim
2. Ahmad Asrof
28
Pengelola :
1. Manager : H. Sri Widodo, SE
2. Kepala Cabang : Alfan Choirul Huda
3. Kasir & Teller : Nina Aina
4. CSR : Nurul Fajri
5. Staf Kepala Cabang : Hj. Atik Masruroh, SE
6. Kabag. Marketing : Imron Rozaqi
7. Marketing : Arip Darmawan, Amd. Kom
8. Marketing : Rizky Pradita
9. Marketing : Agus Budiono
10. Marketing : Irfani Rizky
F. Tugas dan Wewenang Jabatan
1. Pengurus
Tugas dan wewenang dari pengurus adalah sebagai berikut :
1) Menyusun kebijakan umum BMT SH@R’IE yang telah
dirumuskan dalam Rapat Anggota.
2) Melakukan pengawasan operasional BMT SH@RI”E dalam
bentuk :
a. Persetujuan pembiayaan.
b. Pengawas tugas pengelola.
3) Bersama pengelola menetapkan komite pembiayaan.
4) Melaporkan perkembangan BMT SH@R’IE kepada para anggota
dalam Rapat Anggota
29
Dalam pelaksanaannya, Pengurus BMT SH@R’IE terdiri dari
Ketua, Sekretaris dan Bendahara yang memiliki tugas dan wewenang
masing-masing, berikut penjelasannya :
a) Ketua
1) Bertanggung jawab atas aktivitas BMT SH@R’IE dan melaporkan
perkembangan unit BMT SH@R’IE kepada seluruh anggota melalui
mekanisme rapat yang disepakati.
2) Melakukan pengawasan dan pertemuan bulanan untuk membahas
capaian target serta kendala-kendalan yang dihadapai.
3) Mengajukan rencana kerja dan anggaran pendapatan/ belanja BMT
SH@RI”E pada musyawarah anggota.
4) Menyetujui atau menolak pengajuan pengeluaran biaya, pengajuan
pembiayaan, pencairan dana untuk pembiayaan, ataupun penggunaan
keuangan yang tidak melalui prosedur.
5) Melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan dan kebutuhan akan
penambahan SDM.
b. Sekretaris
1) Mengadministrasikan seluruh berkas yang menyangkut keanggotaan
BMT SH@R’IE.
2) Melakukan penghimpunan biodata atau kelengkapan administrasi
anggota BMT SH@R’IE.
3) Merencanakan rapat rutin koordinasi dan evaluasi kegiatan badan
pengurus.
30
4) Mendokumentasikan arsip penting mengenai kepengurusan.
5) Mendistribusikan hasil notulasi rapat pada seluruh pihak yang
berkepentingan.
c. Bendahara
1) Melakukan analisis keuangan BMT SH@R’IE.
2) Mengeluarkan laporan keuangan BMT SH@R’IE kepada pihak yang
berkepentingan.
a. Membuat laporan keuangan BMT SH@R’IE (simpan pinjam dan
sector riil)
b. Melakukan analisis bila diperlukan dan memberikan masukan pada
Rapat Badan Pengurus mengenai perkembangan BMT SH@R’IE
dari hasil laporan keuangan yang ada.
3) Memberikan laporan mengenai perkembangan simpanan wajib dan
simpanan pokok.
4) Mengeluarkan analisis keuangan BMT SH@R’IE.
2. Pengawas
1) Mengevaluasi pelaksanaan operasional BMT SH@R’IE dalam periode
tertentu dalam hal akad-akad syari’ah BMT SH@R’IE.
2) Membantu pengelola dalam rangka sosialisasi ekonomi syariah kepada
masyarakat.
3) Memberikan keputusan dan pandangan terhadap ketepatan produk-
produk syariah
31
3. Pengelola
Tugas dari pengelola adalah berupaya memaksimalkan operasional
BMT SH@R’IE dalam melakukan penghimpunan atau penyaluran dana
kepada masyrakat. Diperlukan kerja sama yang baik agar tujuan tersebut
dapat dicapai. Pengelola BMT SH@R’IE terdiri dari :
1. Manager
a. Identitas manajer
Posisi dalam organisasi: dibawah badan pengurus membawahi
langsung kepala bagian (kabag). Operasional, kabag. Pemasaran.
b. Fungsi Manajer
1. Memimpin BMT Sh@r’ie di wilayah kerjanya sesuai dengan
tujuan dan kebijakan umum yang telah ditentukan BMT Sh@r’ie
2. Merencanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan seluruh
aktivitas lembaga yang meliputi penghimpunan dana dari anggota
dan lainnya serta penyaluran dana yang merupakan kegiatan utama
lembaga serta kegiatan-kegiatan yang secara langsung berhubungan
dengan aktifitas utama tersebut dalam upaya mencapai target
3. Melindungi dan menjaga asset perusahaan yang berada dalam
tanggung jawabnya
4. Membina hubungan dengan anggota, calon anggota, dan pihak lain
(customer) yang dilayani dengan tujuan untuk mengembangkan
pelayanan yang lebih baik
32
5. Membina hubungan kerjasama eksternal dan internal, baik dengan
para pembina koperasi setempat, badan usaha lainnya (Dep Kop
UKM, INKOPSYAH, Dinas Pasar, Perusahaan Pengelola Pasar
dan lain-lain) maupun secara internal dengan seluruh aparat
pelaksana, demi meningkatkan produktifitas usaha.
c. Tanggung Jawab Manajer
1) Menjabarkan kebijakan umum BMT SH@R’IE yang telah dibuat
Pengurus dan disetujui Rapat Anggota
2) Menyusun dan menghasilkan rancangan anggaran BMT SH@R’IE
dan rencana jangka pendek, rencana jangka panjang, serta proyeksi
(finansial maupun non finansial) kepada pengurus yang selanjutnya
akan dibawa pada Rapat Anggota
3) Menyetujui pembiayaan yang jumlahnya tak melampaui batas
wewenang manajemen
4) Mengusulkan kepada pengurus tentang penambahan,
pengangkatan, pemberhentian karyawan sesuai dengan kondisi dan
kebutuhan operasional BMT SH@R’IE
5) Mengelola dan mengawasi pengeluaran dan pemasukan biaya-
biaya harian dan Tercapainya target yang telah ditetapkan secara
keseluruhan
6) Mengamankan harta kekayaan BMT SH@R’IE agar terlindungi
dari bahaya kebakaran, pencurian, perampokan dan kerusakan,
serta seluruh asset BMT SH@R’IE
33
7) Terselenggaranya penilaian prestasi kerja karyawan dan membuat
laporan secara periodik kepada Badan Pengurus , berupa :
a) Bertanggung jawab atas selesainya tugas dan kewajiban harian
seluruh Bidang/ Bagian
b) Tercapainya lingkup kerja yang nyaman untuk semua pekerja
yang berorientasi pada pencapaian target
c) Bertanggung jawab atas terealisasinya semua program kerja
d) Terjalinnya kerjasama dengan pihak lain secara baik dan
menguntungkan dalam rangka memenuhi kebutuhan lembaga
e) Bertanggung jawab atas terciptanya suasana kerja yang dinamis
dan harmonis
f) Bertanggung jawab atas tersedianya bahan Rapat Anggota
Tahunan
g) Menandatangani dan menyetujui permohonan pembiayaan
dengan batas wewenang yang ada pada kantor Cabang/Unit
h) Meningkatkan pendapatan dan menekan biaya serta mengawasi
operasional kantor cabang.
d. Tugas- Tugas Pokok Manajer
1) Menjabarkan kebijakan umum BMT SH@R’IE yang telah dibuat
Pengurus dan disetujui Rapat Anggota
2) Menyusun dan menghasilkan rancangan anggaran BMT SH@R’IE
dan rencana jangka pendek, rencana jangka panjang, serta proyeksi
34
(finansial maupun non finansial) kepada pengurus yang selanjutnya
akan dibawa pada Rapat Anggota
3) Menyetujui pembiayaan yang jumlahnya tidak melampaui batas
wewenang manajemen
4) Mengusulkan penambahan, pengangkatan dan mempromosikan serta
pemberhentian karyawan pada kantor cabang/unit
5) Mengelola dan mengawasi pengeluaran dan pemasukan biaya-biaya
harian dan tercapainya target yang telah ditetapkan secara
keseluruhan
6) Membuka peluang/akses kerja sama dengan jaringan/ lembaga lain
dalam upaya mencapai target
7) Mengamankan harta kekayaan BMT SH@R’IE agar terlindungi dari
bahaya kebakaran, pencurian, perampokan dan kerusakan dengan
cara:
a) Mengetahui jumlah dan keberadaan asset yang menjadi tanggung
jawabnya
b) Mengatur dan mengawasi penggunaan asset yang ada
c) Memaksimalkan penggunaan asset yang untuk kepentingan
kantor
d) Menyimpan asset pada tempat yang telah disediakan
e) Mengupayakan terjaganya likuiditas dengan mengatur manajemen
dana seoptimal mungkin hingga tidak terjadi dana rush maupun
ide
35
f) Mengupayakan strategi-strategi khusus dalam penghimpunan
dana dan penyaluran dana
g) Mengupayakan strategi-strategi baru dan handal dalam
menyelesaikan pembiayaan yang bermasalah
h) Melakukan kontrol terhadap keseluruhan harta BMT SH@R’IE;
8) Terselenggaranya penilaian prestasi kerja karyawan dan membuat
laporan secara periodik yaitu:
a) Menetapkan tujuan penilaian prestasi kerja
b) Melakukan penilaian prestasi kerja karyawan
c) Merencanakan dan merancang sistem hubungan kerja yang
memotivasi karyawan untuk bekerjasama dalam mencapai sasaran
lembaga
d) Mengevaluasi pola hubungan bila diperlukan
e) Menetapkan dan mengatur semua kegiatan operasional menurut
bagian dan kemampuan masing-masing karyawan
f) Mendelegasikan semua karyawan kegiatan operasional kepada
karyawan sesuai dengan bagian masingmasing karyawan
g) Mengkoordinasi tugas operasional yang akan dilaksanakan
maupun yang telah dilaksanakan oleh karyawan yang satu dengan
karyawan yang lain
h) Membuat laporan pembiayaan yang meliputi:
a) Jumlah dan jenis pembiayaan yang telah direalisasikan; dan
36
b) Jumlah tagihan margin pembiayaan, menurut jangka waktu
dan jenis jaminan.
i) Membuat laporan tabungan dan membuat laporan pembukuan
yang meliputi:
a) Jumlah dan jenis tabungan yang berhasil dihimpun
b) Jumlah pokok dari tabungan
c) Membuat base financing rate dari jumlah tabungan yang
berhasil dihimpun
d) Membuat Neraca Bulanan dan Sisa Hasil Usaha
e) Perincian pendapatan dan biaya operasional; dan
f) Pendapatan dan tagihan yang sudah diterima ataupun yang
belum diterima.
9) Menandatangani dan menyetujui permohonan pembiayaan dengan batas
wewenang yang ada pada wilayah masing-masing,
a) Meneliti dan memberi kode surat berharga seperti Simpanan
Berjangka; dan
b) Menandatangani Giro Bilyet dan Cheque sesuai dengan kebutuhan
untuk likuiditas dan pembayaran.
10) Meningkatkan pendapatan dan menekan biaya serta mengawasi
operasional kantor wilayah masing-masing,
a) Mengacu pada rencana anggaran dengan menggali pendapatan dari
bagi hasil, administrasi pembiayaan dan kegiatan operasional lainnya
(Fee Base Income);
37
b) Menarik pendapatan sudah diterima ataupun yang belum diterima dari
pembiayaan bermasalah;
c) Melakukan efisiensi dengan cara melakukan skala prioritas biaya; dan
d) Pengawasan penggunaan biaya.
e. Wewenang Manajer:
1) Memimpin Rapat Komite untuk memberikan keputusan terhadap
pengajuan pembiayaan;
2) Menyetujui / menolak secara tertulis pengajuan rapat komite secara
musyawarah dengan alasan-alasan yang jelas;
3) Menyetujui / menolak pencairan dropping pembiayaan sesuai dengan
batasan wewenang;
4) Menyetujui pengeluaran uang untuk pembelian aktiva tetap sesuai
dengan batas wewenang;
5) Menyetujui pengeluaran uang untuk pengeluaran kas kecil dan biaya
operasional lain sesuai dengan batas wewenang;
6) Menyetujui / menolak penggunaan keuangan yang diajukan yang tidak
melalui prosedur;
7) Memberikan terguran dan sanksi atas pelanggaran yang dilakukan
bawahan;
8) Melakukan penilaian prestasi karyawan sesuai dengan ketentuan yang
berlaku;
9) Mengusulkan promosi, rotasi dan PHK sesuai dengan ketentuan yang
berlaku;
38
10 Mengadakan kerja sama dengan pihak lain untuk kepentingan
lembaga dalam upaya mencapai target proyeksi dan tidak merugikan
lembaga; dan
11 Memutuskan menolak atau menerima kerjasama dengan pihak lain
dalam sesuai dengan kegiatan utama BMT SH@R’IE dengan alasan-
alasan yang dapat diterima.
2. Teller
a. Identitas Jabatan
Unit Kerja : Bagian Operasional
Posisi dalam Organisasi : Di bawah Kabag. Operasional
b. Fungsi Teller
Merencanakan dan melaksanakan seluruh transaksi yang sifatnya tunai.
c. Tanggung Jawab Teller
1) Mengelola fisik kas dan terjaganya keamanan kas;
2) Terselesaikannya laporan kas harian;
3) Tersedianya laporan arus kas pada akhir bulan untuk keperluan
evaluasi; dan
4) Menerima setoran dan penarikan tabungan serta simpanan berjangka.
d. Tugas-Tugas Pokok Teller
1) Mengelola fisik kas dan terjaganya keamanan kas
a) Melakukan penghitungan kas pada pagi dan sore hari saat akan
dimulainya hari kerja dan akhirnya hari kerja yang harus disaksikan
oleh petugas yang berwenang;
39
b) Meneliti setiap keaslian uang masuk agar terhindar dari uang palsu;
c) Menjaga ruang dari pihak-pihak yang tidak berkepentingan;
d) Mengarsipkan laporan mutasi vault pada tempat yang aman; dan
e) Melakukan cross check antara vault dengan neraca dan rekapitulasi
kas.
2) Terselesaikannya laporan kas harian
a) Menerima dan mengeluarkan transaksi tunai sesuai dengan batas
wewenang;
b) Melakukan pengesahan pada bukti transaksi baik paraf maupun
validasi;
c) Menyusun bukti-bukti transaksi keluar dan masuk serta
memberikan nomor bukti;
d) Membuat rekapitulasi transaksi masuk dan keluar serta meminta
validasi dari pihak yang berwenang; dan
e) Melakukan cross check antara rekapitulasi kas dengan mutasi vault
dan neraca.
3) Tersedianya laporan arus kas pada akhir bulan untuk keperluan evaluasi
a) Membuat laporan kas masuk dan keluar pada setiap akhir bulan
untuk setiap akun-akun yang penting; dan
b) Meminta pengesahan laporan arus kas dari yang berwenang sebagai
laporan yang sah.
40
4) Menerima setoran dan penarikan tabungan
a) Memeriksa kelengkapan dan kebenaran pengisian slip setoran
(dalam slip setoran harus tertera nilai uang dalam bentuk angka dan
huruf dengan nilai yang sama, pengisian slip harus ditulis dengan
jelas);
b) Mencocokkan saldo tabungan pada buku tabungan anggota dengan
kartu tabungan anggota bersangkutan yang ada di komputer, bila
terjadi selisih maka bagian ini harus mencatat tambahan itu terlebih
dahulu baru kemudian mencatat ke dalam buku tabungan dan kartu
tabungan anggota;
c) Membubuhkan stempel pada slip setelah dimasukkan ke dalam
komputer;
d) Menyerahkan copy slip setoran kepada anggota, sebagai bukti
penerimaan setoran;
e) Menyerahkan semua slip setoran kepada bagian umum setelah tutup
jam kas;
f) Menerima dan memeriksa slip penarikan, kartu dan buku simpanan
anggota;
g) Memeriksa dan membubuhkan paraf tanda persetujuan di slip
penarikan kemudian menyerahkan kembali kepada bagian
pembukuan;
h) Untuk pengambilan di atas batas wewenang diminta persetujuan
pimpinan (paraf pada slip pengambilan) atas pengambilan tabungan
41
tersebut (perhatikan saldo yang tersisa harus memenuhi ketentuan
yang ada); dan
i) Mencatat jumlah pengambilan tabungan pada buku tabungan.
e. Wewenang Teller
1) Menerima transaksi tunai dari transaksi-transaksi yang terjadi di
BMT SH@R’IE.
2) Memegang kas tunai sesuai dengan kebijakan yang ada.
3) Mengeluarkan transaksi tunai pada batas nominal yang diberikan
atau atas persetujuan yang berwenang.
4) Menolak pengeluaran kas apabila tidak ada bukti-bukti pendukung
yang kuat.
5) Mengetahui kode brankas tetapi tidak memegang kuncinya ataupun
sebaliknya; dan
6) Meminta pertanggungjawaban keuangan kas kecil jika batas waktu
pertanggungjawaban telah tiba.
3. Kabag. Marketing
1) Memastikan target funding tercapai sesuai rencana.
2) Bersama dengan manager menyusun target funding.
3) Memberi usulan untuk pengembangan produk kepada manager.
4) Mensosialisasikan produk BMT SH@RI”E untuk keperluan
penghimpunan BMT SH@R’IE.
5) Mengevaluasi target penghimpunan dana dan pembiayaan BMT
SH@R’IE.
42
4. Marketing
1) Memastikan seluruh pengajuan pembiayaan telah diproses sesuai
dengan peraturan.
2) Melayani pengajuan pembiayaan dan memberikan penjelasan
mengenai produk pembiayaan.
3) Melakukan pengumpulan informasi calon mitra.
4) Terselesaikannya pembiayaan yang bermasalah.
5) Melihat peluang dan potensi pasar yang ada dalam upaya
pengembangan pasar.
6) Melakukan penanganan atau angsuran pembiayaan yang dijemput ke
lokasi.
Bidang Penghimpunan Dana (Teller/Kasir)
a) Prosedur yang di butuhkan dalam pengajuan simpanan bersifat
umum dan sederhana (ex: formulir, FC KTP dll).
b) Formulir pendaftaran bersifat sederhana.
c) Syarat pengajuan hanya fotocopy identitas (KTP/SIM/Paspor).
d) Setoran awal berupa SP (Simpanan Pokok) dan SW (Simpanan
Wajib), apabila simpanan wajib tidak bisa dipenuhi tidak beresiko
untuk tidak bisa membuka rekening simpanan di BMT.
e) Dalam simpanan di BMT Sh@r’iE tidak ada potongan administrasi.
f) Cross cek transaksi selalu di lakukan setiap hari dalam bentuk
laporan harian.
43
g) Terdapat system jemput bola, yaitu anggota tidak harus datang ke
kantor untuk perihal simpanan, akan tetapi ada karyawan atau
marketer yang akan mengambil dana dari anggota setiap harinya.
h) Di lakukannya laporan setiap periodenya (laporan per tahun / per
bulan).
Bidang Pembukuan (Pengajuan Pembiayaan)
a) Mengisi standar formulir keanggotaan dengan syarat dan ketentuan
yang berlaku (termasuk di dalamnya penjamin atas pinjaman atau
pembiayaan yang di ajukan).
b) Jaminan dapat berupa BPKB Mobil, BPKB Sepeda Motor, Sertifikat,
simpanan pembiayaan dll.
c) BMT Sh@r’iE akan memproses pembiayaan yang di ajukan pada
awal bulan hingga pertengahan sesuai dengan ketentuan yang
berlaku.
d) Pengajuan pembiayaan akan di ajukan ke Rapat Komite kemudian
akan di lakukan Survey dan akan di ajukan kembali ke Rapat Komite
dan keputusannya akan berupa TERIMA atau TOLAK.
e) Prinsip lain yang diterapkan dalam BMT ini adalah salah satu pihak
keluarga / penjamin harus mengetahui jumlah pinjaman dari anggota
yang mengajukan pembiayaan.
44
BAB IV
ANALISIS
Dari perumusan masalah yang telah ditetapkan, dan dengan dasar landasan
teori maka penulis menjabarkan analisisnya dan berdasarkan wawancara dengan
Manager BMT SH@R’IE bapak Sri Widodo S.E sebagai berikut :
1. Tujuan Pelatihan Pengembangan SDM divisi Teller di BMT SH@R’IE
Tujuan pelatihan dan pengembangan harus diarahkan untuk
meningkatkan produktifitas organisasi. Tujuan pelatihan dan
pengembangan merupakan langkah untuk meningkatkan produktifitas
organisasi melalui berbagai kegiatan antara lain :
a) Mengembangkan pengetahuan, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan
secara rasional.
b) Mengembangkan ketrampilan atau keahlian, sehingga pekerjaan dapat
diselesaikan lebih cepat dan efektif.
Tujuan Pelatihan SDM
a) Untuk meningkatkan ketrampilan teller sesuai dengan perubahan
teknologi.
b) Untuk meningkatkan produktifitas kerja organisasi.
c) Memberi wawasan kepada para karyawan untuk lebih mengenal
organisasinya dan meningkatkan kemampuan peserta latihan
mengerjakan tugasnya yang sekarang.
45
d) Kemampuan menumbuhkan sikap empati dan melihat sesuatu dari
“kacamata” orang lain.
e) Meningkatkan kemampuan menginterpretasikan data dan daya nalar
para karyawan dan meningkatkan kemampuan dan ketrampilan para
karyawan dalam menganalisis suatu permasalahan serta pengambilan
keputusan.
f) Meningkatkan kualitas keahlian karyawan sejalan dengan perubahan
teknologi. Melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa setiap
karyawan dapat secara efektif dan efisien mengembangkan kapasitas
potensi yang dimilikinya.
g) Meningkatkan karyawan untuk menjadi kompeten dalam pekerjaan.
h) Mendorong setiap karyawan memahami dan menjalankan visi dan misi
organisasi.
i) Mencapai kemampuan diatas rata-rata (extra miles) dalam
melaksanakan tugas dalam bekerja.
j) Mempertajam dan memperlengkapi tingkat profesionalisme para
karyawan dengan standar terbaik.
Tujuan Pengembangan SDM
a) Mewujudkan hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan.
b) Menyiapkan para manager yang berkompeten untuk lebih cepat masuk
ketingkat senior (promosi jabatan).
c) Untuk membantu mengisi lowongan jabatan tertentu.
46
d) Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi
dalam komitmen organisasional yang lebih tinggi.
e) Mendorong sikap keterbukaan managemen melalui gaya managerial
yang partisipatif.
f) Meningkatkan kepuasan kerja.
g) Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang dapat
memperlancar proses perumusan kebijakan organisasi dan operasional.
h) Mengembangkan atau merubah sikap, sehingga menimbulkan kemauan
kerja sama dengan sesama karyawan dan manjemen (pimpinan).
2. Jenis-jenis Pelatihan dan Pengembangan SDM Divisi Teller di BMT
SH@R’IE, wawancara dengan bapak Sri Widodo S.E selaku Manager
BMT SH@R’IE yaitu :
ada lima jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan :
a. Pelatihan Keahlian.
Pelatihan keahlian (skil training) jenis tranning yang diadakan
dengan tujuan agar peserta mampu menguasi sebuah skill atau dengan
pekerjaannya. Keahlian yang diajarkan dalam training biasannya akan
diberikan pada karyawan yang dianggap belum menguasai atau masih
kurang nilainya dalam sebuah keahlian tertentu.
47
b. Pelatihan Ulang.
Pelatihan ulang (retraining) adalah Training SDM yang
diberikan kepada karyawan untuk menghadapi tuntutan kerja yang
semakin berkembang, teknologi, ilmu pengetahuan, dan dunia yang
semakin berkembang memaksa semua orang untuk terus maju dan
menyesuaikan diri tidak dengan kemajuan zaman dan inovasi terbaru
sehingga mereka mempunyai kompetensi yang tidak kalah dengan
karyawan yang selama ini hanya menggunakan mesin ketik untuk
membuat dokumen-dokumen perusahaan.
c. Pelatihan Lintas Fungsional.
Pelatihan lintas fungsional (cross fungtional training)
merupakan training yang dilakukan dengan meminta karyawan untuk
melakukan aktifitas pekerjaan tertentu diluar bidang pekerjaan yang
ditugaskan kepadanya. Cross training sangat bermanfaat bagi semua
karyawan sehingga mereka mampu memahami cara kerja organisasi
perusahaan secara lebih luas tidak hanya berkutat pada tugas
pekerjaannya saja.
d. Pelatihan Tim.
Dalam sebuah perusahaan tidak dituntut untuk bekerja sendiri
namun juga bekerja secara tim dalam sebuah divisi, bagian bahkan
dituntut untuk dapat bekerja secara tim organisasi perusahaan,
pelatihan tim merupakan bekerjasama terdiri dari sekelompok individu
48
untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim
kerja untuk menjadikan pekerjaan yang lebih cepat dan efektif.
e. Pelatihan Kreatifitas.
Training kreatifitas merupakan sebuah training SDM yang
bertolak belakang dari anggapan bahwa kreatifitas sebenarnya bukan
bakat melainkan sebuah skill yang bisa dipelajari. Pelatihan kreatifitas
(creativitas training) berlandaskan pada asumsi bahwa kreativitas
dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk
mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian
rasional dan biaya dan kelayakan.
3. Hambatan-hambatan dalam pengembangan SDM divisi teller di BMT
SH@R’IE wawancara kepada Bapak Sri Widodo, S.E. Selasa, 18 April
2017.
a. Peran kurang jelas bagi karyawan
Peran dapat dilihat sebagai sarana manajemen yang penting, sering
kali timbul ketidakjelasan mengenai apa sesungguhnya yang dilibatkan
baik dari segi keterampilan maupun kegiatan. Ketidakpahaman
karyawan terhadap peran mereka pada pekerjaannya dapat
menimbulkan dampak yang sangat buruk bagi perusahaan karena
ketidakjelasan pekerjaan dapat menimbulkan pertanyaan siapa
sesungguhnya yang tepat dalam pelatihan, kapan dan bagaimana
melakukannya.
49
b). Gaya managemen kurang sesuai
Gaya managemen merupakan pola perilaku konsisten yang
digunakan atasan saat bekerja bersama dan orang lain. Atasan
mengembangkan kebiasaan bertindak yang untuk selanjutnya akan
dapat diduga oleh mereka yang bekerja bersamannya, tak mustahil
jika mereka khawatir bila kebiasaan tersebut harus diubah ataupun
diganti, Kepercayaan terhadap bawahan seringkali dipengaruhi oleh
pandangan atasan mengenai karakter atau sifat manusia.
c). Ketrampilan komunikasi tidak memadai
Ketrampilan komunikasi tulis dan tertulis sangat penting dalam
situasi pelatihan. Keberhasilan dan kegagalan atasan sebagai pelatih
bergantung pada kemampuan mereka dalam menyampaikan pikiran,
perasaan dan kebutuhan. Atasan seharusnya juga dapat menerima upaya
para bawahan untuk melakukan hal serupa. Atasan yang cenderung
kurang tegas, samping memberikan intruksi dan penjelasan ala
kadarnya, akan menimbulkan suasana yang membingungkan dan
menghambat komunikasi.
d). Kurangnya motivasi
Dalam hal ini biasannya seorang atasan atau bahkan teman
kerjanya sendiri tidak memberikan motivasi yang membangun tapi
malah merendahkan. Sebagai pelatih atau seorang atasan seharusnya
50
memberikan motivasi untuk membangun para karyawan untuk
meningkatkan dan memajukan perusahaan secara bersama.
e). Tekanan dalam pekerjaan
Sejumlah alasan diungkapkan oleh atasan mengapa mereka tidak
termotivasi dan ragu untuk menjadi pelatih bahkan pada dasarnya
seorang karyawan yang sudah mahir dalam bidang masing-masing
nantinya harus menjadi pelatih bagi karyawan baru. Satu di antaranya
karena mereka menganggap bahwa organisasi menitikberatkan pada
sikap “lakukan sendiri tugasmu” seakan akan pekerjaan ini hanya
bersifat individualis padahal pada dasarnya suatu perusahaan harus
mampu bekerja secara tim dan dapat memajukan perusahaan secara
bersama-sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan bersama.
51
BAB V
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Simpulan Pengembangan SDM adalah segala aktivitas yang
dilakukan oleh organisasi dalam memfasilitasi pegawai agar memiliki
pengetahuan, keahlian, dan/ atau sikap yang dibutuhkan dalam menangani
pekerjaan saat ini atau yang akan datang. Pengembangan haruslah
bertujuan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual
serta moral sumber daya manusia supaya prestasi kerjanya baik dan
mencapai hasil yang optimal. Secara umum tujuan pengembangan SDM
adalah untuk memastikan bahwa organisasi mempunyai orang - orang
menciptakan karyawan-karyawan yang berkualitas untuk mencapai tujuan
organisasi untuk meningkatkan kinerja. Dan pada pelatihan-pelatihannya
juga dapat di lakukan beberapa jenis yaitu pelatihan keahlian dimana
pelatihan tersebut dilihat dengan penilaian secara langsung, pelatihan
ulang dimana pelatihan ini dilakukan untuk mengulangi pelatihan yang
sudah pernah dilakukan, pelatihan lintas fungsional dimana pelatihan ini
dilakukan agar seorang karyawan dapat bekerja diluar bidangnya,
pelatihan tim pelatihan ini dilakukan untuk membantu para karyawan
untuk bekerja secara tim tidak hanya bekerja secara individualisme,
pelatihan kreatifitas dimana pelatihan ini dilakukan untuk laryawan
mengeluarkan gagasan atau masukan untuk kemajuan manajemen.
52
B. SARAN
Dari hasil analisis, dengan dasar landasan teori dan setelah menarik
kesimpulan, maka penulis mengungkapkan beberapa saran yang
sekirannya dapat digunakan sebagai masukan yang positif bagi BMT
SH@R’IE saran tersebut antara lain :
1. Sebaiknya program pengembangan karyawan lebih sering dilakukan
untuk meningkatkan kualitas kerja karyawan, misalnya dengan
mengadakan pelatihan-pelatihan yang menunjang pengetahuan dan
ketrampilan karyawan.
2. Untuk meningkatkan kualitas pelayanan bagi nasabah, akan lebih baik
apabila sarana dan prasarana di BMT SH@R’IE di lengkapi dan
diperbaiki.
3. Sebaiknya kegiatan diskusi sering dilakukan, dan juga dibuat jadwal,
jadi tidak terlalu tiba-tiba untuk melakukan diskusi.
4. Sebaiknya manger bersikap lebih tegas agar para karyawannya bisa
lebih baik dan lebih disiplin untuk kedepannya.
5. Sebaiknya kegiatan promosi lebih giat dilakukan agar BMT
SH@R’IE dapat lebih berkembang dan meluaskan jaringan.
6. Dari segi arsip, supaya lebih di perhatikan kembali dan di lakukan
penataan di ruang khusus karena arsip atau dokumen berupa
pengajuan anggota maupun pengajuan pembiayaan merupakan hal
yang sangat penting menyangkut anggota dan tangung jawab dari
BMT.
53
7. Untuk marketing, agar lebih diperhatikan kembali mengenai peraturan
pengajuan pembiayaan yang di lakukan. Memperhatiakan setiap
aspek yang harus dipenuhi.
8. Sebagai seorang marketer, supaya jangan hanya mempromosikan satu
produk simpanan saja, akan tetapi dengan pemberian promosi dengan
produk lainnya agar masyarakat lebih tahu tentang produk yang
dikembangakan dalam BMT.
DAFTAR PUSTAKA
A Michael. 1992. Analisis Data Kualitatif. UI Press, Jakarta.
Carrel, Michael and Robert D. Hatfield. 1995. “ Manajemen Sumber Daya
Manusia”. Yogyakarta.
Efendi, mariot tua Efendi H. 2014. “ Pelatihan dan Pengembangan
Sumber Daya Manusia”, Vol. 2 No. 9
Gomes. (2000). Manajemen Personalia dan Manajemen SDM : Bandung.
Hadari. (20015). ”Manajemen SDM”. jurnal program-program SDM, Vol.
20. No. 208 : Malang.
Handoko, T. H. (2001). Manajemen Personalia dan Sumber Daya
Manusia. BPFE, Yogjakarta.
Hasibuan, Malayu S.P. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi
Revisi. Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Mangkunegara, Anwar Prabu. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2004. “Managemen Sumber Daya
Manusia” Perusahaan.Bandung : PT Remaja rosdakarya.
Moleong, Lexy J, 2002. Metode Penelitian Kualitatif PT. Remaja
Rosdakarya. Bandung.
Simamora. (2006). “Manajemen SDM”. Jurnal manfaat pelatihan dan
pengembangan. Vol. 2. No. 278: Yogyakarta.
Sjafri. (2003). “Penilaian dan Pelatihan SDM”. Vol.4, N0.140 : Jakarta.
Saydam, Gouzali. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia (Human
Resource Management): Suatu Pendekatan Mikro (Dalam Tanya
Jawab). Cetakan Kedua. Jakarta: Penerbit Djambatan.
Tillon, Danny Albert. 2013. “Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya
Manusia pada Restoran A&W di city of tomorrow Surabaya”, Vol 1
No 3.
Wicaksono, Yosep Satrio. 2016. “ Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan
Sumber Daya Manusia dalam Rangka Meningkatkan Semangat Kerja
dan Kinerja Karyawan ” Jurnal bisnis dan mangemen,Vol 3 No 1.
Widodo, Sri. 2017. Wawancara. Langensari.
LAMPIRAN
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
A. Identitas Diri
Nama : Niken Rinda Safitri
Tempat/tgl. Lahir : Kab. Semarang, 20 Desember 1995
Alamat Rumah :Dawung Wonoyoso Rt 02/02 kec. Pringapus Kab.
Semarang 59553
Nama Ayah : Sarpan
Nama Ibu : Kasminah
B. Riwayat Pendidikan
1. Pendidikan Formal
a. SD Negeri Wonoyoso 2009
b. SMP Negeri 1 Pringapus 2011
c. SMK NU Ungaran Tahun 2014
d. D III Perbankkan Syariah 2017
C. Pengalaman Organisasi
1. Anggota Dewan Galang di SMP Negeri 1 Pringapus
2. Anggota Osis di SMK NU Ungaran
3. Anggota HMJ
Salatiga,
(Niken Rinda Safitri)
Related Documents
![Pelatihan Dan Pengembangan Sdm Tugas.pptx [Autosaved]](https://static.cupdf.com/doc/110x72/55cf97c2550346d033936eb0/pelatihan-dan-pengembangan-sdm-tugaspptx-autosaved.jpg)
