Analisis kebutuhan pelatihan

Analisis kebutuhan pelatihan

Pendahuluan Setelah selesai membaca bab ini, anda diharapkan dapat : Menyiapkan dan menyetujui rencana penelitian untuk mengidentifikasi

kebutuhan pelatihan saat ini dan masa mendatang pada level organisasi, departemen atau kelompok kerja.

Memilih dan menggunakan seperangkat metode pengumpulan informasi sehingga kebutuhan pelatihan yang diidentifikasi andal, dalam batasan waktu dan biaya yang ditetapkan.

Menerapkan teknik praktiks untuk menganalisis informasi dan data untuk mengidentifikasi kebutuhan dan menentukan prioritas.

Menggunakan kerangka tersetruktur untuk mengembangkan dan membuat rencana garis besar untuk mendapatkan solusi pelatihan yang diusulkan.

Mendapatkan tanggapan formal ataupun informal melalui laporan tertulis dan

presentasi sehingga rekomendasi yang diajukan bisa disetujui. Inti analisis kebutuhan

1. Meminadi penghalang untuk mencapai sasaran 2. Mengidentifikasi gejal a(symptom) 3. Mengumpulkan bukti

4. Menganalisis penyebab kegagalan kinerja sumber daya manusia 5. Menyepakati kebutuhan pelatihan dengan manajemen operasional

Pendekatan sistematis pelatihan Untuk meletakkan proses identifikasi kebutuhan pelatihan pada konteks yang lebih luas, pertama-tama kita akan menggali model pendekatan sistematis

pelatihan. Pendekatan ini sudah lama digunakan untuk menghasilkan pelatihan bermutu tinggi.

Mengenali faktor pendorong perubahan Faktor ini selalu ada dan berdampak pada pelatihan Faktor pendorong tersebut mencakup perubahan pada staf dan kinerjanya,

metode dan teknologi baru, perubahan sistem dan prosedur, pengembangan organisasi.

Orang tidak menyukai perubahan dan dampaknya. Pelatihan memiliki peran untuk membantu orang menghadapi perubahan tersebut dan mengurangi dampak negatif yang ditakutkan.

Tanpa pelatihan, akan gagal membuahkan hasil yang diinginkan. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan

Kebutuhan pelatihan apa yang terkait dengan perubahan yang berhasil ? Apakah kebutuhan pelatihan dikaitkan dengan kebutuhan karyawan dan

organisasinya ?

Menganalisis fungsi pekerjaan Kompetensi apa yang diperlukan seseorang untuk melaksanakan pekerjaan ini

Standar kinerja apa yang menunjukkan keberhasilan ?

Kelompok orang mana yang terlibat ?

Bagaimana kesesuaian orang ini dan pekerjaannya dengan konteks organisasi Apakah semua orang tersebut memiliki kebutuhan pelatihan yang sama ? Menetapkan sasaran pelatihan

Tulisan dengan jelas sasaran pelatihan bagi masing-masing kelompok peserta pelatihan.

Apa yang perlu mereka lakukan, dan untuk memenuhi standar apa ? Menyeleksi peserta pelatihan Kaji kembali kelompok yang mungkin bisa dijadikan peserta pelatihan

Identifikasi karakteristik yang mungkin berdampak pada pilihan metode Jika proses pembelajaran dalam pelatihan yang akan dilakukan memerlukan

persyaratan tertentu ,buat prosedur nominasi/seleksi. Mendesain pelatihan Identifikasi isi

Pengetahuan dan kemampuan apa yang harus dimiliki untuk mendapatkan kompetensi dalam pekerjaan

Petakan proses pembelajaran yang seimbang dan efektif. Susun informasi dalam struktur dan urutan yang logis. Metode dan media apa yang tersedia untuk mendengung pembelajaran yang

diperlukan oleh peserta pelatihan ? Kapan dan dimana proses pembelajaran harus dilakukan ?

Siapa yang akan membantu peserta pelatihan dalam belajar ? Memfasilitasi pelatihan Menyelenggarakan acara pelatihan

Mengembangkan peserta pelatihan sampai ke tingkat keterampilan yang dipersyaratkan

Memberi dorongan dan umpan balik kepada peserta pelatihan Mengukur hasil Apakah acara pembelajaran telah memenuhi sasaran yang ditetapkan?

Apakah peserta pelatihan telah menerapkan hasil pembelajarannya di tempat kerja?

Apakah saat ini peserta pelatihan telah memenuhi persyaratan untuk pekerjaannya?

Apakah peserta pelatihan diberi dukungan yang memadai untuk menerapkan

hasil pembelajarannya di tempat kerja> Apakah peserta pelatihan telah dinilai dan bisa dikategorikan kompeten dalam

pekerjaannya ? Identifikasi kelemahan yang terkait – lakukan modifikasi dan perbaiki Butir kegiatan : renungkan pertanyaan-pertanyaan berikut ini

Apakah anda paham betul semua tahapan yang dijelaskan di atas ? Apakah anda kompeten untuk melaksanakan masing-masing tahapan tersebut?

Pada bidang mana anda perlu mendapatkan nasehat / atau pengembangan

lebih jauh? Penilaian kebutuhan pelatihan Dilaksanakan berdasarkan pernyataan sasaran organisasi atau departemen

yang realistis Dimulai dengan efektivitas dalam bidang pekerjaan utama organisasi

Mencakup semua level personel Mengidentifikasi sasaran yang tidak terpenuhi atau beresiko tidak terpenuhi Mengidentifikasi kesenjangan kompetensi (pengetahuan, keterampilan atau

pengetahuan) yang menghalangi pencapaian sasaran bisnis. Apa saja yang harus dicakup dalam analisis kebutuhan pelatihan

Proses mengidentifikasi kebutuhan pelatihan bisa sangat menyulitkan jika anda bergerak terlalu jauh atau terlalu mendalam. Kita harus memiliki pemikiran yang jelas mengenai yang dilakukan dan juga harus bisa

menjelaskan kepada orang lain yang mungkin memiliki harapan berbeda dengan hasil pelatihan yang ditetapkan.

Penjelasan matriks Kebutuhan organisasi

Kelemahan umum apa yang dimiliki keseluruhan atau bagian dari organisasi

yang mempengaruhi pencapaian sasaran organisasi ? Kebutuhan pekerjaan

Pengetahuan, keterampilan, dan sikap apa yang dibutuhkan untuk menjalankan peran dalam pekerjaan ini ?

Kebutuhan Individu

Kinerja dalam pekerjaan. Tuntutan kinerja ini bukan hanya kinerja yang segera dibutuhkan, melainkan juga mencakup tanggung jawab baru atau

perubahan tanggung jawab. (tuntutan kinerja biasanya diidentifikasi melalui penilaian karya atau sistem penilaian)

Kebutuhan residual

Kebutuhan yang telah ada beberapa waktu (misalnya karena pada waktu yang lalu terjadi perubahan sistem, namun tidak ada atau hanya sedikit pelatihan).

Kekurangan keterampilan apa yang tidak dikenali atau kurang dikembangkan. Kebutuhan masa depan

Pengetahuan, keterampilan, sikap untuk tugas dan sasaran baru atau yang

sudah ada. Keterampilan khusus yang dibutuhkan untuk mengimplementasi perubahan ;

keterampilan manajemen perubahan Keterampilan yang mungkin diperlukan jika perubahan yang diinginkan

terjadi

Butir kegiatan Putar kembali ingatan anda pada karier anda di masa lalu (baik pada perusahaan

saat ini maupun pada perusahaan sebelumnya). Apakah anda bisa

mengidentifikasi contoh dari semua jenis dalam matriks berdasarkan pengalaman

masa lampau anda ? Berikut ini pemancing ingatan untuk membantu anda mengidentifikasi atau mengingat kembali kebutuhan pelatihan berdasarkan masing-masing katergori di

atas : Kebutuhan keterampilan teknis

Keterampilan yang dibutuhkan untuk mengoperasikan peralatan, mengikuti prosedur yang kompleks atau menggunakan p erangkat lunak komputer untuk menjalankan tugas lama atau tugas baru.

Kebutuhan perubahan budaya Falsafah atau gaya kepemimpinan yang baru. Teknik dan keterampilan

peningkatan berkelanjutan, sikap dan perilaku untuk peningkatan mutu, kesadaran pentingnya pelanggan internal dan sebagainya. Keterampilan lunak (Soft Skill)

Keterampilan lunak diantaranya adalah membina anak buah untuk manajer atau supervisor, keterampilan wawancara penilaian karya, kerjasama dalam tim,

presentasi penjualan dan keterampilan menangani keberatan. Keterampilan pelatihan Keterampilan pelatih diantaranya adalah keterampilan untuk menjadi pelatih di

tempat kerja sebagai teknisi atau pegawai kantor. Memperbaharui keterampilan pelatih yang telah berpengalaman dengan keterampilan tingkat lanjutan untuk

pembelajar dewasa. Memulai proses- cara mengidentifikasi kebutuhan pelatihan Butir kegiatan

Gunakan daftar periksa berikut ini untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan anda. Apakah organisasi anda mengidap gejala seperti ini ?

Daftar periksa 50 gejala masalah organisasi 1. Keluhan pelanggan 2. Penundaan karena kekeliruan dan kesalahan

3. Terlalu banyak waktu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan atau bagia pekerjaan

4. Hasil yang rendah 5. Terlalu banyak ketidakhadiran atau keterlambatan 6. Terlalu banyak karyawan yang ingin cuti

7. Angka keluar masuk (turnover) karyawan yang tinggi 8. Frekuensi kecelakaan yang tinggi

9. Biaya pemeliharaan yang tinggi 10. Penyempitan (bottleneck) pada alur produksi 11. Pekerjaan kertas (paperwork) dan prosedur yang lamban

12. Kekeliruan karena instruksi yang tidak jelas 13. Komunikasi secara umum yang buruk

14. Pengabdian terhadap peraturan keselamatan

15. Kegagalan menggunakan peralatan keselamatan

16. Mengabaikan luka-luka kecil 17. Tempat kerja yang jorok 18. Pengabaian terhadap peraturan perusahaan

19. Informasi yang tidak memadai mengenai organisasi dan kebijakan perusahaan 20. Penggunaan alat di tempat kerja yang berlebihan

21. Kesulitan menguasai peralatan baru 22. Kemajuan yang lamban untuk mencapai standar kualitas dan kuantitas untuk

karyawan baru

23. Tidak adanya fleksibilitas di tempat kerja 24. Terlalu banyak sisa dan buangan atau pekerjaan yang harus dilakukan ulang

25. Spesifikasi tidak diikuti 26. Pemanfaatan mesin dan peralatan secara buruk 27. Terlalu banyak perselisihan

28. Masalah perekrutan 29. Karyawan tidak berminat pada pekerjaannya

30. Kekeliruan karena pengukuran yang ceroboh 31. Standar kualitas tidak terpenuhi 32. Gagal untuk mewujudkan pentingnya pekerjaan sampingan

33. Pengelolaan teritori yang buruk 34. Kepemimpinan yang tidak memadai

35. Kesulitan keuangan 36. Peran individu yang tidak jelas 37. Delegasi yang tidak efektif

38. Komitmen manajemen senior yang lemah 39. Politik internal

40. Gagal memenuhi persyaratan legal 41. Sasaran operasional yang objektif 42. Manajemen krisis

43. Terlalu banyak pekerjaan kertas (paperwork) 44. Semangat kerja karyawan yang rendah

45. Sistem yang ketinggalan zaman 46. Penentangan terhadap perubahan 47. Perencanaan perusahaan lebih berorientasi pada pekerjaan ketimbang orang

48. Perselisihan industrial, misalnya masalah peraturan kerja 49. Pengguna terus-menerus mengubah spesifikasi selama pelaksanaan proyek

50. Pengaruh politik berdampak terlalu tinggi pada seleksi peserta pelatihan dan pengendalian anggaran

Butir kegiatan

Gunakan 20 pertanyaan berikut ini untuk mengidentifikasi apakah organisasi anda memiliki kebutuhan pelatihan.

Daftar periksa kebutuhan pelatihan

1. Apakah bisnis anda meningkat atau menurun ? 2. Apakah bisnis anda berjalan begitu saja seperti air mengalir dari hari ke hari

tanpa ada rencana yang jelas untuk beberapa tahun mendatang ?

3. Apakah anda merencanakan untuk melakukan ekspansi bisnis ? 4. Apakah anda harus mendapatkan bagian pasar yang lebih besar ?

5. Apakah anda kehilangan bisnis karena direbut pesaing ? 6. Apakah dalam organisasi anda terdapat perubahan struktur yang

mengakibatkan perubahan uraian pekerjaan ?

7. Apakah tim penjualan anda gagal meningkatkan penjualan dan bertindak sebagai penerima order ketimbang sebagai penjual ?

8. Apakah anda ingin mengubah lebih banyak permintaan informasi menjadi pesanan ?

9. Apakah sikap dan kinerja beberapa karyawan anda membuat anda prihatin ?

10. Apakah keluhan dari pelanggan terlalu tinggi ? 11. Apakah angka keluar masuk (turnover), ketidakhadiran, atau sakit karyawan

anda tinggi ? 12. Apakah beberapa orang yang anda rekrut saat ini kesulitan untuk

menunjukkan potensi yang dimilikinya ?

13. Apakah orang yang anda promosikan harus bersusah payah untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan pada tingkatan yang lebih tinggi ?

14. Apakah tidak terdapat arah dan pengendalian perencanaan oleh manajemen ? 15. Apakah terdapat masalah komunikasi antara orang kunci dan departemen

kunci ?

16. Apakah anda memiliki cukup cadangan jika salah satu staf utama anda pergi atau sakit dalam jangka waktu lama ?

17. Apakah anda merasa terjebak dari krisis yang satu ke krisis yang lain, terus dan terus lagi ?

18. Apakah staf anda sering mengeluh mengenai tidak memadainya waktu untuk

melaksanakan pekerjaan mereka ? 19. Apakah anda kehilangan begitu banyak orang hebat (high, fliens) yang pindah

ke organisasi lain ? 20. Apakah anda memiliki begitu banyak buangan atau kerusakan ? Jika anda memberi jawaban “ya” pada lima atau lebih dari pertanyaan tersebut,

kemungkinan organisasi anda membutuhkan pelatihan untuk memecahkan masalah tersebut.

Model tindakan Mengidentifikasi proses pelatihan selalu menjadi proyek yang penting untuk dilakukan. Proses ini harus membuahkan hasil dari keberhasilannya harus bisa

diukur. Berikut ini model untuk melakukan perencanaan dan pengendalian. Dengan menerapkan model ini bisa memastikan bahwa semua tahapan utama

dilakukan. Pada bagian ini, kami akan memperkenalkan model tersebut dan

membahasnya lebih rinci pada bagian berikutnya. Model enam langkah untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan 1. Organisasi dan rencanakan

Identifikasi lingkup studi identifikasi kebutuhan pelatihan Tentukan prioritas, tahapan utama, dan kriteria keberhasilan dalam

dokumen kerangka acuan anda. Buat rencana proyek penelitian analisis kebutuhan pelatihan dan persiapan

untuk melakukan perubahan penyesuaian.

Dapatkan kesepakatan mengenai harapan terhadap proyek tersebut. Buat daftar tindakan yang harus dilakukan dan berapa lama untuk

melakukannya berikut dengan perkembangan setiap tahapan utama. 2. Kumpulkan informasi Lakukan pengumpulan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan

menggunakan berbagai metode. Identifikasi gejala dan penyebab masalah melalui survei terstruktur.

Dapatkan komitmen dari manajer operasional dan lini. Dorong dan kembangkan kerjasama dan kepercayaan. Dapatkan dukungan dan komitmen dengan melibatkan secara aktif

manajer lini. 3. Tentukan masalah dan prioritasnya

Buat daftar masalah, kategorisasi, dan tentukan prioritasnya. Olah dan analisis data untuk mengidentifikasi isu. Tentukan prioritas isu berdasarkan tingkat signifkansi, dampak, dan

urutannya. Tentukan metode untuk menentukan prioritas.

Instruksikan atau dorong manajer yang terkait untuk membuat pilihan prioritas.

Tetap fleksibel untuk meninjau kemajuan dengan manajer senor sesuai

kebutuhan. Tentukan kebutuhan pelatihan, baik dari segi kebutuhan bisnis maupun

kebutuhan karyawan sebagai individu. 4. Kembangkan garis besar solusi Dorong untuk mendapatkan masukan kreatif dari tim pelatihan.

Pertimbangkan kendala-kendala operasional Buat komitmen untuk membuat kerangka sederhana dalam membuat

solusi di atas kertas Perkenalkan solusi di atas kertas tersebut sebagai dokumen untuk diskusi

informal.

Diskusikan dengan manajer operasional/lini dan ubah, sesuaikan atau tulis kembali dokumen tersebut.

5. Tinjau kembali dan diskusikan dengan manajer senior terkait

Finalisasi isu umum Konfirmasikan kesepakatan mengenai prioritas Pastikan bahwa manajer yang terkena dampak oleh kebutuhan prioritas

yang rendah diberi informasi Pastikan bahwa tindakan manajemen yang terkait terhubungkan satu sama

lain untuk bisa melakukan implementasi yang terkoordinasi. Perhatikan sampai ke hal-hal yang rinci.

6. Serahkan laporan final kepada manajer senor yang bertanggung jawab pada

analisis kebutuhan pelatihan. Dokumen penting ini harus diterima oleh semua. Oleh karena itu :

Pastikan tidak ada bahan baru yang dimasukkan tanpa dilihat terlebih dahulu oleh orang yang memiliki kebutuhan pelatihan

Tidak ada manajaer yang terkejut oleh segala hal yang berdampak pada

dirinya secara langsung Laporan tersebut harus secara jelas mengidentifikasi fungsi pelatihan

untuk membantu orang dalam organisasi dalam mencapai tujuan bisnis yang telah ditentukan

Laporan final harus menjadi kontrak antara bagian pelatihan dan

organisasi. Butir kegiatan

Pertimbangkan masing-masing enam langkah berikut : Apakah menurut anda mudah untuk menjalankan keenam langkah tersebut ? Apakah anda terbantu dalam melakukan proseds analisis kebutuhan pelatihan

dengan mengikuti model enam langkah tersebut ? Mengorganisasikan dan merencanakan penelitian kebutuhan pelatihan

Ada tiga aspek utama yag perlu dipertimbangkan sebelum anda mulai kegiatan. Ketiga aspek tersebut adalah : 1. Kerangka acuan

2. Sumber daya yang tersedia 3. Dokumentasi pelatihan saat ini

1. Membuat kerangka acuan

Sebelum diskusi pendahuluan dengan klien, harus ditetapkan terlebih dahulu

butir-butir berikut ini : Latar belakang

Latar belakang berfungsi untuk memberi tahu pihak yang belum tahu mengenai alasan dilaksanakannya proyek analisis kebutuhan pelatihan. Maksud proyek kebutuhan pelatihan

Ini merupakan tujuan atau maksud dari pelaksanaan proyek yang disepakati antara klien atau sponsor dengan manajer proyek.

Klien

Orang atau posisi dalam organisasi yang akan menerima hasil proyek. Tim proyek Nama manajer dan anggota tim proyek. Untuk proyek pada organisasi yang

besar atau untuk klien eksternal, latar belakang dan kualifikasi manajer dan anggota tim juga perlu dicantumkan.

Lingup Menentukan cakupan bidang proyek kebutuhan pelatihan dan menetapkan hasilnya. Lingkup juga menetapkan wewenang dan batasan yang diberikan

kepada manajer proyek. Anggaran

Jumlah uang yang dialokasikan untuk proyek dan batasan mengenai besarnya uang yang bisa dibelanjakan. Anggaran juga bisa menetapkan besarnya uang yang bisa dibelanjakan oleh penanngung jawab tanpa minta persetujuan

atasan. Konsultasi

Orang atau organisasi yang harus atau sebaliknya dijadikan konsultan oleh manajer proyek untuk mendapatkan informasi atau jasanya. Untuk berkonsultasi dengan orang atau organisasi yang tidak tercantum dalam term

of reference, manajer proyek harus meminta izin dari manajer penanggung jawab.

Metodologi Metodologi akan digunakan oleh manajer untuk melaksanakan proyek kebutuhan pelatihan. Metodologi ini bisa mencakup deskripsi aktivitas dan

sumber daya utama. Kerincian metode ini akan berlangsung pada besar dan lingkup proyek.

Skala waktu Perencanaan proyek yang menunjukkan kapan berbagai aktivitas akan diselesaikan dan kapan masing-masing tahapan utama akan dicapai. Seperti

metodologi, kerincian skala waktu ini akan bergantung pada besar dan lingkup proyek.

Manajemen Bagian ini berisi struktur manajemen proyek kebutuhan pelatihan. Bagian ini bukan hanya menampilkan struktur organisasi tim proyek, melainkan juga

kelompok pengarauh (steering group) atau panitia kerja yang dibentuk untuk proyek tersebut. Orang dalam organisasi yang memiliki tanggung jawab

manajerial untuk proyek tersebut juga harus disertakan. Pelaporan Frekuensi dan metode pelaporan kemajuan proyek. Bagian ini bukan hanya

mencakup laporan tertulis, melainkan juga mencakup rapat dan presentasi. Butir kegiatan

Pada saat menyusun kerangka acuan, tanyakan kepada diri sendiri (dan klien

utama) pertanyaan berikut ini : Prioritas Apa yang menjadi perhatian utama manajemen senior ?

Apakah kebutuhan pelatihan ini akan memfokuskan pada pencapaian peningkatan dalam tujuan utama organisasi ?

Apakah mungkin kebutuhan yang berhasil diidentifikasi menyebabkan manajemen mengubah prioritasnya ?

Fokus

Apakah studi ini akan mencakup kemampuan organisasi untuk mencapai keseluruhan misi dan sasaran bisnis utamanya ?

Apakah sebaiknya studi ini dikonsentrasikan pada prioritas utama saja ? Kapan studi ini harus diselesaikan ? Apakah ada tahapan penting yang harus dipenuhi selama pelaksanaan proyek?

Lingkup Apakah studi ini akan mencakup sebagian atau seluruh departemen ?

Apakah studi ini akan mencakup kebutuhan pelatihan pada departemen terkait atau hanya departemen yang telah ditentukan ?

Kemendalaman

Apakah studi ini akan mencakup : Isu organissional, seperti budaya, mutu, kepekaan terhadap pelanggan, kerja

sama tim, kompetensi, dan proses peningkatan berkelanjutan ? Kebutuhan pekerjaan yang kemungkinan mensyaratkan analisis untuk

mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan atau sikap yang diperlukan pada

pekerjaan tersebut. Kebutuhan individu yang memerlukan informasi dari assessment center,

manajemen kinerja dan laporan penilaian karya dan atau sistem pengembangan karier ?

Keluasan

Apakah studi ini akan mencakup kebutuhan residual, saat ini, dan masa mendatang ?

Peserta Apakah peserta secara pribadi perlu diajak berkonsultasi dan diwawancarai selama studi ?

2. Sumber daya apa yang tersedia ? Ada kecenderungan kita mengabaikan besarnya sumber daya yang kita perlukan

untuk menyelesaikan analisis kebutuhan pelatihan. Namun, terbatasnya sumber daya kemungkinan akan memaksa anda untuk memikirkan kembali lingkupstudi yang akan anda lakukan.

Kebutuhan waktu Beberapa banyak waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan semua aktivitas

dalam hal ini?

Anggaran

Berapa besar dana yang tersedia ? (anggaran ini harus mencakup biaya untuk konsultan, serta pengeluaran perjalanan dan publikasi) Apakah akan menghitung waktu yang digunakan oleh semua peserta tim sebagai

biaya ? Personel

Apakah anda memiliki ahli dari dalam perusahaan yang diperlukan ? Apakah anda membutuhkan dukungan ahli atau tenaga dari luar perusahaan? Apakah ahli dari luar perusahaan memiliki kredibilitas yang lebih baik ?

Pendukung administrasi apa yang diperlukan / tersedia ? 3. Pengkajian dokumen pelatihan saat ini

Dokumen pelatihan yang ada saat ini mungkin bisa membantu studi anda. Mungkin diantara dokumen tersebut bisa diperbaharui sebagai bagian dari analisis anda :

Kebijakan pelatihan Kebijakan pelatihan saat ini perlu ditinjau dan dipertimbangkan

Rencana dan anggaran pelatihan Sistem pelatihan yang ada saat ini perlu dianalisis. Laporan analisis kebutuhan pelatihan sebelumnya

Laporan ini memberi gambaran mengenai kebutuhan residual Apakah semua kebutuhan pelatihan sudah dilaksanakan programnya ?

Jika belum, mengapa ? Dokumentasi organisasi. Apakah semua relevan dan mutakhir ? Contohnya mencakup :

Kerangka kompetensi Uraian pekerjaan

Profil peran Spesifikasi orang Laporan penilaian karya

Peramalan tenaga kerja dan sebagainya Rancangan dan implementasi survei

Secara teori, kita bisa membereskan semua persoalan. Namun, dalam praktik, meneliti kinerja bisnis semua departemen dan semua anggota tim sangatlah tidak praktis. Faktor yang harus dipertimbangkan ketika menentukan ukuran survei kita

adalah : Ukuran organisasi

Jumlah departemen, bagian, dan tim Luasnya bidang dan sasaran bisnis Sumber daya yang tersedia untuk survei

Tingkat gangguan yang bisa dirterima organisasi Keragaman dan kekuatan faktor perubahan yang berdampak pada organisasi

Ada dua fase utama yang menonjol :

1. Persiapan dan analisis 2. Pengumpulan informasi Butir kegiatan

Seberapa pahamkah anda dengan langkah-langkah dalam fase berikut ini ? ke manakah anda akan mencari bantuan, informasi atau saran tambahan ?

1. Persiapan dan analisis Kerangka acuan Studi data standar

Menyeleksi bidang kunci/utama untuk diteliti lebih lanjut Merancang instrument wawancara

Memvalidasi rancangan suveri Menentukan fokus bidang kunci/utama Penangkapan dan analisis gejala

Identifikasi kebutuhan pelatihan 2. Pengumpulan informasi

Kajian awal bersama personel kunci Melaksanakan wawancara terstruktur Melaksanakan konferensi kelompok kecil

Melaksanakan wawancara telepon Alat investigasi tambahan

Memilih antara wawancara bebas dengan wawancara terstruktur Wawancara bebas biasanya : Orang yang diwawancarai dan pewawancara bisa saling mengendalikan

jalannya wawancara Wawancara biasanya meliputi cakupan topik yang luas

Jalannya wawancara tidak teratur dan runtut Sulit untuk mengikat atau mencatat jalannya dan isi wawancara Hampir tidak mungkin untuk melakukan pengecekan silang informasi

Wawancara terstruktur biasanya : Pewawancara menggiring yang diwawancarai mengikuti agenda yang telah

ditetapkan sebelumnya Penyampaian pertanyaan teratur dan berurut Bentuk catatan telah ditetapkan sebelumnha

Perujukan silang dan analisis lebih mudah dilakukan Topik tambahan bisa dicakup pada bagian lain yang telah disediakan

Biasanya, wawancara terstruktur menjadi alat survey yang paling efektif dan ekonomis. Dibandingkan alat lain, wawancara tersturktur lebih kredibel. Setelah melakukan pekerjaan awal (misalnya dengan membaca),anda sudah bisa

menentukan isu di sekitar bidang utama yang perlu diteliti. Cara ini memungkinkan anda untuk merancang performa yang berfungsi sebagai

instrument untuk menyusun kuesioner wawancara. Akan sangat bermanfaat

apabila anda menguji terlebih dahulu daftar pertanyaan wawancara kepada orang

tertentu. Uji coba semacam ini memungkinkan anda untuk menghilangkan beragai kesulitan serta meluruskan pertanyaan yang membingungkan sebelum melakukan wawancara sebenarnya.

Sulit untuk menjawab berapa banyak wawancara yang harus dilakukan. Jika jumlah wawancara terlalu sedikit, bisa terjadi bias sampel. Apabila terlalu banyak,

proyek ini akan memakan banyak waktu atapun biaya. Apabila tidak tersedia cukup banyak waktu untuk wawancara tatap muka satu per satu, bisa sajak sekelompok pekerja yang memiliki peran sejenis dikumpulkan.

Mereka diberi penjelasan dan diminta untuk mengisi kuesioner yang telah disediakan. Apabila ada yang tidak jelas bisa mengajukan pertanyaan di tempat.

Metode ini kita sebut sebagai konferensi kelompok kecil. Wawancara telepon, konferensi video, kelompok diskusi e-mail merupakan cara pengumpulan informasi lain yang ekonomis.

Seperti apakah tampilan bahan wawancara terstruktur ? Butir kegiatan

Perhatikan contoh sederhana yang kami sajikan di bawah ini. Anda bisa mengubahnya sesuai kebutuhan organisasi anda. Bentuk wawancara tersturktur

Pertanyaan pembuka mencakup : Nama manajer / anggota tim

Nama jabatan Level/pangkat Nama pewawancara

Tanggal wawancara Sasaran

Sasaran dari survei ini adalah : Menyepakati bahwa perubahan dalam lingkungan bisnis telah berdampak pada

pekerjaan manajer dan staf dalam masing-masing fungsi

Menetukan rencana masa depan dan sasaran yang mempengaruhi manajer dan timnya

Menggali dampak perubahan saat ini dan maa mendatang Menilai tuntutan metode kerja, keterampilan, pengetahuan, dan perilaku yang

baru

Menetapkan prioritas, baik untuk saat ini maupun masa mendatang Harap diperhatikan :

Maksud dan survei adalah menentukan tuntutan bisnis, bukan untuk meninjau laporan pelatihan terdahulu atau saat ini

Tinjauan terhadap pelatihan saat ini dibatasi hanya untuk menetapkan

perubahan kebutuhan dari peserta program pelatihan saat ini untuk menyesuaikan dengan tuntutan ke depan.

Contoh A

1. Apa fungsi utama departemen anda ? 2a. apa tujuan dan sasaran departemen anda ? Bagaimana defenisi sasaran tersebut dan seberapa jelas definisinya ?

Siapa yang menetapkannya ? Seberapa realistis rencana dan target tersebut ?

Mana yang menjadi prioritas ? Bagaimana prioritas tersebut disusun ? 2.b kebutuhan apa yang bisa anda identifikasi yang muncul dari pertimbangan

tersebut ? 3a. bagaimana kegiatan departemen diimplementasikan ?

Seberapa jelas peran masing-masing individu dalam departemen ? Seberapa jelas pendefinisian pekerjaan yang ada ? Bagaimana standar kinerja ditetapkan ?

Bagaimana dengan ukuran kinerjanya ? Apakah semua pekerjaan dalam departemen menarik ?

Apakah dilakukan rotasi pekerjaan ? Apa yang menghalangi efisiensi operasi dalam departemen anda ? 3b. kebutuhan apa yang bisa anda identifikasi yang muncul dari pertimbangan

tersebut ? 4a. bagaimana anda mempertahankan pengendalian yang efektif atas departemen

anda ? Bagaimana anda mengumpulkan informasi ? Bagaimana informasi tersebut disajian kepada anda ?

Bagaimana anda menyebarkan informasi tersebut ? Pembuatan keputusan anda didasarkan pada apa ?

Seberapa intensif anda mendiskusikan keputusan dengan staf anda ? Seberapa jauh staf anda terlibat dalam pembuatan keputusan departemen ? Pada level mana anda mendelegasikan pembuatan keputusan ?

4b. bagaimana anda memelihara hubungan antar departemen ? Dengan departemen mana anda memiliki hubungan paling erat ?

Apakah mereka memberi pelayanan yang memuaskan ? Apakah anda mendapat keluhan dari departemen lain ? 4c. kebutuhan apa yang bisa anda identifikasi dari pertimbangan diatas?

5a. kontak apa yang telah anda miliki atau akan anda miliki dengan departemen atau organisasi lain ?

Kontak dalam perusahaan ? Kontak dengan organisasi lain ? Kontak yang diinginkan ?

5b. kebutuhan apa yang bisa anda identifikasi dari pertimbangan tersebut ? 6a. bagaimana departemen anda akan dipengaruhi oleh perubahan dari bidang

berikut pada dua belas bulan mendatang ?

Teknologi baru

Peralatan baru Produk / jasa Prosedur

Peraturan Pergantian karyawan

Perekrutan Perubahan pada departemen lain Perubahan-perubahan lain (tolong sebutkan)

6b. bagaimana anda menghadapi perubahan tersebut dalam dua belas bulan mendatang ?

Apakah anda memiliki perencanaan tenaga kerja ? Siapa yang melakukan apa, saat ini ? Siapa yang kompeten untuk menanangai pekerjaan tertentu dalam keadaan

darurat ? Pengetahuan/keterampilan apa yang perlu dikuasai oleh karyawan

/keterampilan apa yang perlu dikuasai oleh karyawan anda untuk menghadapi perubahan pada dua belas bulan mendatang ?

6c. perubahan apa yang telah anda hadapi dan atasi secara efektif dalam dua belas

bulan terakhir ? 6d. kebutuhan apa yang berhasil anda diskusikan untuk menentukan pelatihan

yang mungkin bisa membantu kebutuhan departemen ? 7. Bidang apa yang ingin anda diskusikan untuk menentukan pelatihan yang

mungkin bisa membantu kebutuhan departemen ?

8. Dari semua kebutuhan tersebut, bisakah anda menyusun prioritas ? Contoh B

1. Perubahan utama apa yang telah memiliki dampak signifikan pada manaer dan supervisor dalam pekerjaan ?

2. Apa rencana anda untuk bisnis/fungsi/bagian ?

a. Untuk dua belas bulan mendatang b. Untuk dua hingga lima tahun mendatang ?

3. Perubahan besar lanjutan apa dalam bisnis / operasi / lingkungan atau pengembangan dari perubahan saat ini yang anda antisipasi ?

4. Bagaimana perubahan ini akan berdampak pada manajer ?

5. Apa dampak dari perubahan baru-baru ini pada kinerja manajerial ? 6. Apa kekuatan dan kelemahan yang telah tampak ?

7. Di masa depan, keterampilan/pengetahuan/sikap apa yang paling penting ? 8. Untuk posisi apa yang terutama manaernya membutuhkan pelatihan

persiapan/pengalaman sebelumnya ?

9. Aspek apa dalam pekerjaan manajer tersebut yang paling sulit dilakukan ? 10. Mengapa beberapa aspek lebih sulit dibanding aspek yang lain ?

11. Tindakan apa yang akan membantu manajer mengatasi kesulitan ini dan

memenuhi tantangan yang dihadapi ? 12. Apakah terdapat kebutuhan pelatihan yang menjadi prioritas ? 13. Apakah ada perubahan segera yang akan anda buat untuk manajemen ?

14. Apakah anda membuat perubahan proses pengembangan karier untuk manajer 15. Apakah anda memiliki komentar lain berkaitan dengan bentuk dan ketentuan

(provisi) pelatihan manajemen dalam organisasi, baik untuk saat ini maupun untuk masa mendatang ?

Contoh C

(cocok untuk survei cepat dalam tim atau organisasi kecil) 1. Buat ringkasan mengenai sifat pekerjaan anda

2. Dari pekerjaan anda, aspek apa yang tampaknya paling sulit ? 3. Mengapa aspek tersebut lebih sulit dibandingkan aspek lain ? 4. Apa yang bisa membantu anda melakukan hal ini secara lebih efktif

5. Berapa orang yang menjadi tanggung jawab anda langsung ? 6. Kekuatan apa yang berhasil anda identifikasi dalam tim ?

7. Aspek pekerjaan apa yang tampaknya menjadi sumber kesulitan staf anda ? 8. Perubahan apa yang diperlukan oleh tim anda dalam dua tahun terakhir ? 9. Perubahan apa yang menurut prediksi anda diperlukan oleh tim anda dalam

dua tahun mendatang ? Kategorisasi informasi

Setelah wawancara, kategorisasi informasi pada lembar kerja analisis kebutuhan pelatihan. Gejala

Bukti yang dilandasi dengan dan rujukan silang ke data. Masalah

penyebab Kebutuhan pelatihan departemen dan kelompok dalam organisasi Dampak

Tuliskan dalam bentuk dampaknya pada sasaran bisnis Apabila mungkin, perhitungkan biayanya

Metode Untuk setiap kebutuhan pelatihan, buat rincian rencana tindakan

pelatihan/pengembangan

Sasaran Kompetensi apa yang oleh peserta pelatihan bisa diterapkan di tempat kerja

dan dengan standar apa ? Biaya Cukup perkiraan biaya kasar

Manfaat yang diharapkan Perkiraan manfaat yang bisa diperoleh organisasi

Laporan dan analisis survei kebutuhan pelatihan

Salah satu hasil utama survei anda adalah analisis dan laporan.

Berikut ini contoh format dasar laporan yang bisa anda gunakan : Pendahuluan Kerangka acuan

Susunan laporan Ucapan terima kasih

Ikhtisar Apa isi laporan / analisis Apa kesimpulan

Apa rekomendasinya Isi utama

Referensi yang jelas Sub-sub bab dengan nomor Mudah digunakan dan dipahami

Audit Metode penelitian/studi

Bukti factual Pembagian ke dalam bab, subbab,sub-subab Kesimpulan

Rujukan silang Didukung oleh bukti

Tidak ada materi baru muncul yang tidak terikat Rekomendasi Prioritas

- Saat ini, berikutnya, dan masa mendatang Masukan dari pelatih

Rencana dengan tahapan yang jelas Prioritas yang realistis Manfaat yang jelas untuk organisasi ataupun manajer

Lampiran Rincian data pendukung

Bukti Materi yang tidak terkait langsung dengan pelatihan, tetapi mendukung Contoh laporan analisis kebutuhan pelatihan

Butir kegiatan Periksa contoh laporan kami ii. Apakah ada bagian dari laporan ini yang bisa

digabungkan dengan laporan yang anda buat ? 1. Pendahuluan 1.1 ikhtisar

laporan ini menyajikan penemuan dari kajian terhadap pelatihan manajemen dan supervisor pada customer service division (CSD). Laporan ini merekomendasikan

perubahan dalam pengorganisasian dan pelaksanaan pelatihan dan mengajukan

usul strategi pelatihan manajemen yang sesuai. 1.2 Kerangka acuan Kerangka acuan dari kajian tersebut adalah :

Meneliti bagaimana agar pelatihan dapat membantu Customer Serice Division (CSD). Memenuhi sasaran bisnis dan mengusulkan strategi pelatihan yang

sesuai. Meneliti kebutuhan pelatihan manajemen dari staf untuk memastikan

keberlanjutan relevansinya dengan sasaran CSD dan operasi di tahun-tahun

mendatnag. Menetapkan serangkaian metode pelatihan yang bisa digunakan dan

menyarankan metode dan bauran metode yang efektif untuk digunakan. Membuat rekomendasi mengenai struktur, sistem, sumber daya, dan isi kursus

untuk memenuhi kebutuhan pelatihan prioritas.

3.3 Ruang lingkup Ruang lingkup penelitian ini adalah seluruh tim supervisor dan manajemen CSD

dan bagaimana fungsi departemen mereka terkena dampak oleh pelanggan dan departemen lain dalam organisasi. 3.4 Metodologi

Fokus dari penelitian ini adalah mengumpulkan informasi berikut ini : Tujuan, sasaran, dan prioritas CSD serta melakukan identifikasi faktor-faktor

tersebut yang berdampak pada kebutuhan pengembangan dan sistem penyelenggaraan pelatihan.

Pendekatan yang digunakan untuk pelatihan dan pengembangan saat ini.

Kompetensi yang dibutuhkan oleh staf pada kelompok pekerjaan utama. Riset dilaksanakan melalui serangkaian wawancara semi terstruktur dengan 32

staf yang termasuk dalam golongan manajerial dan supervisor di tiga lokasi. Wawancara difokuskan pada bidang-bidang berikut ini : Apa yang menjadi prioritas dari pekerjaan mereka saat ini ?

Bagaimana terjadinya perubahan prioritas ini ? Apa arti perubahan prioritas tersebut bagi karyawan yang mengerjakannya dan

bagaimana mereka mengerjakan prioritas-prioritas tersebut ? Apa kontribusi terbaik yang diberikan oleh pelatihan pada pengembangan ini ? Strategi ini mulai muncul sebagai praktik terbaik (best practices) dalam

melaksanakan pelatihan manajemen di banyak perusahaan. Strategi ini juga menjaga CSD tetap relevan dengan perubahan dan tren terbaru.

2. Dasar strategi pelatihan Strategi ini didasarkan pada kebutuhan CSD dan para manaerjnya yang teridentifikasi. Dalam bagian ini akan dibahas tiga hal, yaitu tantangan manajerial

yang dihadapi CSD, strategi untuk meyakinkan manajer bahwa pelatihan dan pengembangan bisa membantu memenuhi tantangan tersebut, serta tinjauan tren

dalam pelatihan manajemen yang relevan.

2.1 tantangan manajerial

1. status divisional. Meskipun dampak dari status divisional tetap muncul, menjadi sangat jelas bahwa tuntutan manajerial telah berubah dan terdapat tuntutan kapabilitas yang semakin besar. Status divisional juga menuntut

keterampilan fungsional yang lebih besar pad bidang-bidang, seperti keuangan, manajemen kinerja, dan prosedur kepersonaliaan.

2. Perubahan budaya. Hasil diskusi menunjukkan bahwa organisasi berubah dalam banyak hal, meskipun ada beberapa ahal yang tetap sama. Dalam organisasi kondisi transis terjadi banyak perbedaan pandangan dari karyawan

mengenai posisi organisasi saat ini dan kearah mana yang akan dituju. Banyak manajer yang memandang bahwa perubahan adalah sesuatu yang harus terjadi

dan mendorong lebih banyak perubahan. Meskipun demikian, ada pula yang menentang perubahan atau menerimanya secara pasif. Banyak sekali konflik dan stres dalam organisasi.

3. Mutu. Peningkatan mutu program dan layanan dituntut oleh regulator eksternal. Pelanggan meminta akuntabilitas yang lebih besar dari masing-

masing manajer. Manajer juga semakin dituntut untuk meningkatkan keterampilan dalam mengidentifikasi, mencapai, dan mempertahankan standar mutu. Tuntutan ini, pada gilirannya membutuhkan infrastruktur manajerial

dengan keterampilan yang sangat baik dalam bidang penetapan sasaran, delegasi, dan pelaporan.

4. Pelayanan pelanggan. Untuk meningkatkan mutu pelayaan, dituntut komitmen yang besar. Kepekaan terhadap kebutuhan lokal perlu ditingkatkan untuk memuaskan tuntutan pelanggan lokal dan regional. Manajer harus bertindak

sebagai model peran internal ataupun eksternal dalam memenuhi standar perilaku. Manajer harus menyadari bahwa komitmen terhadap pelayanan

pelanggan merupakan hasil langsung dari pelaksanaan peran manajerialnya. 5. Integrasi. Integrasi pelayanan pelanggan dan pembentukanbiro one stop

telephone membutuhkan pengetahuan dan pemahaman yang luas, bukan hanya

mengenai CSD dan berbagai peran dan tanggung jawabnya, melainkan juga organisasi secara keseluruhan, terutama diantara manajemen junior dan

stafnya. 6. Motivasi. Untuk bisa mencapai perubahan vital seperti dijelaskan di atas,

orang perlu dimotivasi. Memotivasi orang pada saat promosi memang tidak

sesulit pada saat sebelum promosi. Pengenalan sistem imbal jasa yang dikaitkan dengan kinerja menuntut manajer untuk menilai dan memotivasi

stafnya. 7. Gaya manajemen. Salah satu unsur terpenting dalam tantangan perubahan

adalah perubahan gaya manajemen. Untuk mencapai tujuan bisnisnya, CSD

harus mengubah gaya manajemen melalui kertas, menjadi manajemen melalui orang. Perubahan ini menuntut untuk lebih menekankan pada hasil dan

prestasi ketimbang upaya dan usaha. Gaya memimpin dari balik meja harus

disingkirkan dari birokrasi. Gaya birokratis yang perlu diubah, terutama pada

sistem administrasi yang rumit, menghukum kegagalan, penghematan berkelebihan (pelit), kekakuan, dan pengendalian terpusat. Semua itu perlu diubah menjadi pengelolaan sumber daya, menghargai inisiatif, efektif biaya

danmendorong fleksibilitas, serta mendorong tumbuhnya budaya ”tidak menyalahkan”

2.1 Tantangan pelatihan Sejak tahun lalu, bagian pelatihan pusat telah berhasil meningkatkan profilnya dan meningkatkan komitmen dari manajemen dan staf nya untuk memanfaatkan

pelatihan untuk memenuhi tuntutan bisnis. Oleh karena itu, harus bisa dipastikan bahwa kondisi ini terus berlangsung dan juga harus dipastikan bahwa pelatihan

adalah : 1. Diarahkan oleh tuntutan bisnis. Kebutuhan manajemen pelatihan ditentukan

oleh tuntutan bisnis, bukan didasarkan pada pilihan individu tanpa

pertimbangan manfaat bagi bisnis. Pelatihan manajemen harus diarahkan pada kebutuhan bisnis dan manajer dibantu untuk mengidentifikasi kebutuhan

pengembangan sesuai dengan tuntutan bisnis. 2. Berbasis tempat kerja. Saat ini ada tuntutan besar agar pelatihan bisa

diterapkan di tempat kerja. Selain itu, kini mulai berkembang pemanfaatan

tempat kerja untuk pelatihan. Pelatihan tidak selalu dilakukan di kelas pusat pelatihan, tetapi di tempat kerja melalui mentoring, coaching, pelatihan

kelompok kecil atau pembelajaran mandiri (self-directed learning). Dengan perkembangan ini, manajer yang terkait memiliki tanggung jawab yang lebih besar dalam proses pembelajaran, serta dituntut untuk menjadi lebih tegas dan

memiliki self-esteem yang tinggi. 3. Umpan balik dan evaluasi. Harus dibentuk sistem yang bisa memastikan

bahwa manajer dan peserta pelatihan mengetahui alasan mengapa mereka mengikuti pelatihan dan apa yang diharapkan oleh perusahaan dari hasil pelatihan tersebut. Mereka juga harus tahu bahwa selama dan segera setelah

pelaksanaan pelatihan, ada proses monitoring untuk mengetahui apakah sasaran pelatihan tercapai. Setelah program pelatihan selesai, harus ada

evaluasi menyeluruh untuk memastikan bahwa kebutuhan pelatihan telah benar-benar dipenuhi.

4. Fokus pada bisnis. Pelatihan harus memiliki fokus khusus yang diarahkan

pada pengembangan keterampilan dan pemahaman, bukan hanya untuk menambah pengetahuan. Jadwal dan metode pelatihan harus mencerminkan

dan sejalan dengan kehidupan kerja dan harus dilakukan dalam waktu seefisien mungkin dalam pencapaian tujuan.

5. Mencakup semua level. Perubahan yang dihadapi oleh CSD menuntut

peningkatan kompetensi seluruh staf / karyawannya pada semua level. Manajer senior dan manajer madya harus menunjukkan komitmennya

terhadap pelatihan dan kebutuhan yang harus dipenuhi melalui pelatihan

dengan ikut ambil bagian dalam program pelatihan dan menempatkannya

sebagai prioritas utama dalam pekerjaannya. 6. Konsultasi. Tim pelatihan internal harus terus aktif membantu manajer

memenuhi tuntutan bisnis. Mereka harus menetapkan bahwa pelatihan

bukanlah tugas atau kegiatan tambahan, melainkan bagian integral dari pelaksanaan bisnis sehari-hari.

7. Efektif-biaya. Para manajer harus terus disadarkan bahwa pelatihan lebih merupakan investasi, bukan biaya. Pelatihan merupakan investasi untuk memenuhi tuntutan bisnis dan individu. Oleh karena itu, harus dibuat sistem

agar pelatihan bisa memberikanrertrun on their investment. 2.3 praktek terbaik dalam manajemen pelatihan

Strategi pelatihan CSD perlu mempertimbangkan tren pelatihan yang berkembang di perusahaan saat ini. Berikut ini contoh praktik yang relevan untuk CSD. 1. Tuntutan bisnis. Pemikiran bahwa pelatihan merupakan salah satu senjata bagi

manajer untuk memenuhi tuntutan bisnis kini sudah cukup luas diterima. Perusahaan A mensyaratkan direkturnya untuk mensponsori prakarsa

pelatihan dengan menetapkan tuntutan bisnis, tuntutan kinerja, dan konsekuensinya terhadap pelatihan.

2. Tuntutan pekerjaan. Organisasi B memperkenalkan pendekatan berbasis

kompetensi manajerial untuk memfokuskan kegiatan pelatihannya pada peningkatan mutu pekerjaan.

3. Kebutuhan individu. Organisasi C mengidentifikasi kebutuhan pelatihan individu menggunakan pendekatan assessment center / development center.semua manajer, termasuk manajer senior, mengikuti assessment,

dimana kebutuhan saat ini ataupun masa mendatang dinilai berdasarkan seperangkat kriteria standar.

4. Learning resource center. Organisasi D menjalankan skema dimana karyawan memiliki akses ke buku-buku, audio, dan video di perpustakaan. Organisasi ini juga memilii program computer based training (CBT) untuk memberi

peluang bagi pembelajaran mandiri (self-directed-learning). Saat ini semakin banyak perusahaan yang memberi akses bagi para karyawannya pada learning

resources center (LRC) melalui e-mail, internet, atau intranet. 5. Evaluasi pelatihan. Organisasi E menggunakan serangkaian rasio bisnis untuk

mengevaluasi efektivitas program pelatihannya.

6. Pelatihan terdesentralisasi. Perusahaan F memiliki seorang manajer pelatihan yang bertanggung jawab untuk menyampaikan kebijakan pelatihan dan

pengembangan yang baru kepada manajer pada masing-masing divisi yang bertanggung jawab melaksanakan program pelatihan berbasis program inti dari pusat.

7. Investasi dalam pelatihan. Banyak organisasi menunjukkan komitmennya pada pelatihan dengan menetapkan indikator kinerja dalam bidang pelatihan

yang harus dicapai. Sebagai contoh, organisasi menetapkan bahwa manajer

senior harus mengikuti minimal pelatihan lima hari kerja di luar tempat

kerjanya. 8. Dampak berurutan. Organisasi H menjalankan program “leadership 500’

untuk 500 manajer puncaknya, dengan tujuan untuk mencapai mutu melalui

orang dan memastikan adanya pendekatan mutu yang khas untuk organisasi tersebut (house of style). Sekarang, program ini diperluas dengan menyertakan

manajer junior yang jumlahnya 5000 orang sehingga programnya dikenal sebagai “leadership 5000”

2.4 Ikhtisar

Penjelasan di atas merupakan latar belakang strategi pelatihan yang akan dijelaskan berikut ini. Strategi ini didasarkan pada pandangan manajer dan

supervisor yang diwawancarai mengenai tantangan yang dihadapi CSD saat ini ataupun masa mendatang, serta hasil evaluasi pelatihan yang diberikan dimasa lalu. Strategi ini juga didasarkan pada trenpengemangan dan pelatihan yang

berkembang saat ini. Strategi ini juga realistis untuk bisa dicapai. 3. Strategi

Untuk berhasil, CSD harus didukung oleh manajer dan staf yang memilii pengetahuan, keterampilan yang sesuai dengan tuntutan bisnis. Untuk berhasil, CSD juga harus dilengkapi dengan prosedur yang efektif biaya.

Pelatihan dan pengembangan harus dipandang sebagai proses berkelanjutan untuk membantu mencapai tujuan bisnis. Pelatihan harus dilihat sebagai proses untuk

mengembangkan orang yang tepat, dengan cara yang tepat, serta pada waktu dan tempat yang tepat. Pelatihan harus fleksibel untuk memenuhi tuntutan p erubahan dan pengemangan.

Strategi pelatihan dan pengembangan harus memfokuskan pada kebutuhanyang mendesak saat ini sekaligus memiliki perspektif jangka panjang untuk

mengembangkan manajer dimasa mendatang. Untuk mencapai semua itu, kami merekomendasikan strategi CSD yang mencakup tiga bidang berikut ini :

1. Prakarsa pelatihan korporat. Pelatihan ii bertujuan untuk mengarahkan manajer dan karyawan agar siap menghadapi perubahan dan memanfaatkan

peluang bisnis baru. 2. Pelatihan berbasis kompetensi. Kursus dan lokakarya pendek untuk

memastikan bahwa semua manajer memiliki pengetahuan dan keterampilan

yang diperlukan untuk menjalankan pekerjaannya saat ini. 3. Pelatihan pengembangan karier. Pelatihan ini untuk melengkapi manajer

dengan keterampilan dan pengetahuan mutakhir dalam profesinya dan pekerjaan lain dalam CSD.

3.1 Prakarsa pelatihan korporat

Sering perubahan bisa dilakukan apabila sejumlah karyawan dan manajer dilengkapi dengan sikap, pengetahuan, dan keterampilan baru dalam jangka waktu

tertentu. Karyawan dan manajer dengan sikap, pengetahuan, dan keterampilan

baru ini akan berperan mendorong jalannya organisasi ke arah yang benar. CSD

telah mulai bergerak ke arah ini dengan seminar apresiasi bisnis dan program peduli pelanggan. Kami merekomendasikan prakarsa untuk ditindaklanjuti dan diperkuat dengan inisiatif berikut ini :

1. Pelatihan pelayanan pelanggan. Pelatihan ini bukan pelatihan satu kali, melainkan harus dilihat sebagai proses berkelanjutan, yang perlu diikuti

dengan program pengembangan standar pelayanan pelanggan yang tinggi. 2. Pelatihan manajemen kinerja. Memastikan konsistensi pendekatan terhadap

perencanaan bisnis jangka pendek dan menengah, identifikasi indikator kinerja

utama, delegasi tanggung jawab dan wewenang untuk mengidentifikasi penghalang dan melakukan tindakan perbaikan.

3. Manajemen mutu. Prakarsa manajemen mutu membuat hubungan langsung antara nomor 1 dan nomor 2. Semua staf harus aktif terlibat sehingga memiliki nilai dan sikap yang sama terhadap pendekatan manajemen mutu. Karena

banyaknya karyawan yang menjalankan pekerjaan baru, atau dituntut untuk menjalankan detail pekerjaan tertentu, sangat penting bagi mereka untuk

memahami apa yang harus mereka kerjakan, harus memenuhi standar yang mana, dan mengapa. Harus dibuat manual prosedur ditulis dalam bahasa yang sederhana, yang memungkinkan semua karyawan memahaminya. Perlu

dipertimbangkan untuk mengadopsi standar mutu yang sudah dikenal dan menerapkannya untuk mendapatkan akreditasi.

4. Inisiatif pengembangan organisasi. Jika inisiatif yang saling terkait di atas lebih banyak berkaitan dengan isi (apa yang dilakukan), inisiatif ini lebih banyak terkait dengan proses. Ini merupakan salah satu metode utama untuk

memungkinkan organisasi mengembangkan, mengelola perubahan, dan mendorong tenaga kerja yang fleksibel dan inovatif. inisiatif ini menuntut

pengembangan keterampilan hubungan antar manusia, yang menjadi kunci utama bagi keberhasilan “budaya unggul”.

5. Pelatihan pengenalan. Kami merekomendasikan agar dikembangkan rogram

pengenalan yang bermutu tinggi dan fleksibel untuk semua golongan karyawan yang masuk ke CSD atau pindah ke pekerjaan baru dalam CSD.

Pelatihan pengenalan harus ditujukan untuk meningkatkan kemendalaman dan keluasan pemahaman staf karyawan terhadap pekerjaan mereka dan menentukan patokan kebijakan kepersonaliaan (misalnya kesempatan yang

sama, kesehatan dan keselamatan dan sebagainya). Program pelatihan pengenalan, terutama berkaitan dengan pengetahuan, namun sikap juga perlu

ditanamkan. Pelatihan ini membantu pendatang baru ke dalam lingkungan yang berubah cepat dan membuat mereka merasa menjadi bagian dari organisasi.

3.2 pelatihan berbasis kompetensi Istilah kompetensi digunakan untuk menggambarkan kemampuan yang harus

dimiliki oleh manajer untuk menjalankan pekerjaannya secara efektif. Saat ini ada

beberapa model kompetensi yang digunakan, misalnya management charter

initiative. Banyak perusahaan yang telah mengembangkan kerangka kompetensinya yang menjadi dasar bagi pengembangan dan penghargaan terhadap manajernya. CSD harus mengikuti model ini di masa depan meskipun

dalam jangka pendek begitu banyak inisiatif yang telah dilakukan, baik berasal dari dalam (penilaian karya) maupun dari luar (investor in people).

Selama survei, kami menanyakan pemikiran para manajer : agar bisa efektif dalam menjalankan pekerjaannya, kompetensi apa yang harus dikuasai dengan baik? Pertanyaan ini kami ajukan untuk mengaitkan jawaban mereka dengan

kondisi saat ini ataupun masa depan. Jawaban yang mereka berikan menjadi bagian dari strategi ini, yang menjadi dasar dalam menargetkan sumber daya

pelatihan untuk mengembangkan manajer dalam pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang diperlukan dalam pekerjaan mereka saat ini. Pekerjaan manajerial sangat kompleks dan bervariasi. Perbedaan individu,dengan

perbedaan latar belakang, pelatihan dan tanggung jawab akan membutuhkan kebutuhan pelatihan yang berbeda-beda. Oleh karena itu, kami tidak

merekomendasikan satu pendekatan untuk semua manajer, tetapi kami mengusulkan pendekatan dua bagian. Pada bagian satu kami telah mengidentifikasi empat bidang kompetensi utama yang dianggap sebagai prioritas

untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan. Di bagian dua kami merekomendasikan serangkaian lokakarya dan kursus jangka pendek, yang

menjadi bangunan dasar (building block) pengolahan CSD yang efektif dan pemenuhan kebutuhan pengembangan individual. Berikut ini kompetensi prioritas yang teridnetifikasi untuk dikembangkan selam

wawancara : Bagian satu – bidang prioritas utama

1. Tanggung jawab kepersonaliaan Mencakup bidang-bidang, seperti pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas dalam bidang kepersonaliaan, seperti

menangani ketidakhadiran, ketidakefisienan, disiplin, perekrutan dan seleksi, penanganan keluhan, kesehatan dan keselamatan, dan sebagainya.

2. Keterampilan tim dan kepemimpinan Keterampilan pengelolaan orang secara efektif dalam tim/kelompok teridentifikasi sebagai elemen kunci untuk mampu mengelola perubahan

lingkungan CSD yang berlangsung cepat. Bidang-bidang yang dicakup meliputi peran sebagai manajer, motivasi, gaya kepemimpinan, menangani

konfik dalam atau antar kelompok. 3. Mengembangkan tanggung jawab keuangan

Dalam kategori ini ada dua bidang yang saling tumpang tindih.

Mengembangkan kesadaran bisnis dari segi keuangan dan memanfaatkan informasi keuangan kini menjadi pengetahuan dan keterampilan yang

dibutuhkan untuk membuat rencana anggaran dan menganalisis informasi

keuangan. 4. Mengembangkan keterampilan komputer

Saat ini, peran komputer dalam penyebaran, penyimpanan, dan pengolahan

informasi semakin besar. Untuk bisa mengakses dan mengolah informasi, manajer harus memahami dan terampil memanfaatkan teknologi informasi.

Oleh karena itu, perlu dilakukan pelatihan untuk meningkatkan kesadaran dan keterampilan pemanfaatan teknologi informasi.

Bagian dua – menu terbuka

Selama proses konsultasi, kami juga menemukan kebutuhan pelatihan untuk keterampilan tertentu. Keterampilan ini tidak seumum keterampilan yang

teridentifikasi pada bagian satu. Kami mengusulkan agar dikembangkan sejumlah lokakarya pendek untuk sejumlah staf yang perlu belajar atau memperbaharui keterampilannya. Berikut ini bidang keterampilan yang paling banyak

dibutuhkan : 1. Penulisan laporan

2. Manajemen waktu 3. Keterampilan presentasi 4. Manajemen rapat

5. Keterampilan negosiasi 6. Membina dan melatih karyawan

7. Konseling dan manajemen stress 8. Keterampilan hubungan antar manusia Lokakarya pendek dianggap sangat penting karena staf yang telah mencapai level

ini ingin memilih keterampilan yang akan dikembangkannya dan waktu yang tersedia untuk mengikuti pelatihan ini dengan meninggalkan pekerjaan.

Lokakaryanya harus dirancang agar ringkas, komprehensif, dan customized dengan kebutuhan kelompok sasaran. 3.3 pelatihan pengembangan karir

untuk mengembangkan kadar manajer yang bisa mengisi jabatan senior di CSD, perlu dipastikan bahwa pelatihan bukan hanya dikonsentrasikan untuk memenuhi

kebutuhan soal ini, melainkan juga untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi yang dibutuhkan untuk membawa organisasi memasuki dekade mendatang. Kegagalan melaksanakan pelatihan pengembangan,

dimasa depan akan terjadi kesenjangan antara tuntutan bisnis dengan yang bisa diberikan oleh manajer dan stafnya. Kami merekomendasikan dua pendekatan

untuk pelatihan pengembangan karir ini. 1. Mengembangkan profesionalisme

Manajer harus didorong untuk mendapatkan kualifikasi professional pada

bidang yang relevan. Banyak orang di CSD lebih merupakan generalis ketimbang ahli pada bidang tertentu. Kami merekomendasikan agar ornag-

orang ini didorong untuk menjadi manajer professional dengan cara mengikuti

pendidikan di Institute of Supervisory management (bagi manajer lini

pertama) atau Open University business School (bagi manajer madya). Para manajer sangat menghargai kualifikasi yang dikaui secara nasional. Oleh karena itu, kesempatan pengembangan ini akan menjadi faktor yang

mendorong manajer untuk berprestasi. Pengembangan ini juga merupakan bukti bahwa CSD memiliki komitmen dalam pengembangan sumber daya

manusia pada umumnya dan karyawan CSD khususnya. 2. Pengembangan profesionalisme berkelanjutan

Manajer harus didorong untuk mengikuti berbagai seminar bisnis ataupun

teknis. Seminar yang diikuti harus mencerminkan kebutuhan pengembangan bisnis organisasi ataupun pengembangan pribadi manajer. Harus dibuat

mekanisme pelaporan dan evaluasi untuk mengecek apakah CSD mendapatkan manfaat atas uang yang telah dikeluarkan dan untuk menyebarkan informasi yang diperoleh melalui seminar tersebut.

Pendekatan ini sangat penting untuk menjaga agar CSD tetap bisa mengikuti perkembangan terbaru, menghindari serangan dari departemen lain dalam

organisasi, serta untuk membuktikan bahwa CSD tetap berorientasi ke depan. 3. Memastikan efektivitas pelatihan

Pengeluaran pelatihan harus dikendalikan secara cermat dan dimonitor. Tim

pelatihan dan pengembangan perlu memastikan bahwa manajer menggunakan pelatihan secara efektif untuk merespons tuntutan bisnis yang teridentifikasi.

Kami merekomendasikan bahwa peran bagian pelatihan terus mengembangkan bersama dengan memfasilitasi dan memonitor prakarsa yang telah dijalankan sebelumnya.

Staf pelatihan harus membantu manajer lini untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan prioritas, dan membuat kaitan antara sasaran inidivu dan sasran

korporat. Mereka harus memberi saran kepada manajer lini mengenai pendekatan yang sesuai untuk memenuhi kebutuhan pelatihan yang teridentifikasi dan dalam

hal seleksi kombinasi metode pelatihan yang efektif biaya. Harus dibentuk learning resources center (LRC) sebagai sumber

pengembangan alternatif di luar kursus, seminar, dan lokakarya. Tim kepersonaliaan dan pelatihan harus memonitor agar penilaian kraya dilakukan secara sistematis, tepat waktu, serta kebutuhan pelatihan dan

pengembangan diidentifikasi dan dimasukkan ke dalam rencana pelatihan CSD di masa depan.

Hanya ada sedikit bukti yang menunjukkan dilakukannya validasi pra dan pasca pelatihan. Oleh karena itu, kami merekomendasikan agar bagian pelatihan menilai dan memastikan efektivitas pelatihan, bukan hanya dengan

memontiro arah dan perkembangan pelatihan yang sedang berlangsung, melainkan juga dengan menilai keberhasilan pembelajar dalam menerapkan

hasil pembelajrannya di tempat kerja.

Keseluruhan strategi yang kami usulkan hraus memastikan bahwa program

pelatihan yang diberikan oleh pusat pelatihan akan didasarkan pada kebutuhan individu dan organisasi sehingga sumber daya yang digunakan untuk pelatihan dan pengembangan tidak sia-sia.

4. Kesimpulan Strategi pelatihan dan pengembangan yang direkomendasikan dalam laporan

ini merupakan peluang utama bagi CSD. Laporan menunjukkan bagaimana manajemen pelatihan berperan membantu perubahan pada CSD serta menggambarkan bagaimana perubahan radikal terjadi dalam CSD sendiri.

Berdasarkan pengalaman sendiri ataupun pengalaman di tempat lain, baik pada sektor swasta maupun pemerintah, tempat lain, baik pada sektor swasta

maupun pemerintah, tempat lain, terdapat tiga pendekatan yang saling melengkapi yang bisa dimanfaatkan oleh departemen untuk membantu pemenuhan kebutuhan bisnis.

Strategi yang diusulkan memungkinkan manajer CSD merespon perubahan dengan cepat. Strategi ini melengkapi mereka dengan kompetensi yang

dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya secara efektif, dan membantu mereka mengembangkan diri mereka serta organisasi untuk keberhasilan di masa mendatang.

Membuat presentasi Kebutuhan pelatihan yang persuasif

Setelah anda melakukan penelitian kebutuhan pelatihan, laporan anda sangat ditunggu-tunggu. Setelah menyampaikan laporan, anda harus memastikan bahwa usulan dan rekomendasi yang ada di dalamnya, akan ditindaklanjuti. Untuk

memastikan adanya tindak lanjut, mengharuskan anda untuk melakukan presentasi persuasif di hadapan para manajer senior yang berwenang untuk

mengimpelentasikan proposal anda. Berikut in butir-butir penting yang harus dipertimbangkan ketika melakukan presentasi :

Pendahuluan Pada dasarnya, pendahuluan bisa disampaikan dalam bentuk INTRO (singkatan

dari Interest, Needs, Title, Range, Objectives) Interest (menraik minat) grafis yang menggambarkan organisasi, misi, dan sasaran.

Needs (kebutuhan) penghalang untuk berprestasi atau berhasil atau peluang untuk melakukan perbaikan.

Title (judul) mudah ditangkap, menarik perhatian, dan mudah diingat. Range (lingkup) struktur dan urutan presentasi anda Objective (sasaran) keinginan tim pelatihan mengenai apa yang harus dilakukan

oleh manajer yang menjadi peserta Pengembangan

Posisi saat ini

Sasaran organisasi

Tingkat kinerja Penghalang untuk mencapai kinerja standar Kepentingan umum manajemen

Masalah Kebutuhan pelatihan

Kaitan kinerja karyawan dan sasaran Hubungan dengan kepentingan / masalah utama manajemen Kemungkinan

Luasnya cakupan proposal Pro dan kontra masing-masing bagian

Keberatan pra penanganan (misalnya, penentangan dari orang-orang kunci) Usulan Prioritas

Intervensi pelatihan yang diinginkan Prasyarat keberhasilan (misalnya, dukungan manajemen puncak)

Garis besar jadwal pelatihan Mengidentifikasi langkah pertama yang jelas Kesimpulan

Ikhtisar Tujuan utama bisnis dari intervensi pelatihan

Tinjauan sekilas proposal Penekanan manfaat Pertanyaan

Beberapa hal tidak jelas Beberapa permasalahan

Menangani keberatan mereka Rekapitulasi Menyatakan kembali hal-hal penting setelah pertanyaan / diskusi panjang

lebar Kesimpulan akhir

Membuat pernyataan yang jelas bahwa langkah selanjutnya berada di tangan manajer senior yang bertanggung jawab, bukan lagi berada di tangan pelatih yang melaksanakan analisis kebutuhan pelatihan.

Kriteria utama Gunakan gambar dan grafik visual untuk mengilustrasikan bukti tren

pelatihan Gunakan pendekatan professional yang sama secara konsisten, baik pada saat

memberi presentasi pada sekelompok kecil maupun kelompok besar manajer.

Gunakan bahasa bisnis yang sesuai dan hindari jargon yang menggambarkan diri anda sebagai pelatih

Tunjukkan bahwa anda mewakili fungsi pelatihan yang merupakan mitra

sejajar manajer lini dalam memberikan hasil bisnis. Untuk mencapai kesimpulan akhir,tunjukkan consensus yang telah dicapai

dengan para manajer lini

Sebutkan nama manajer yang telah memberi perstujuan dan berkomitmen terhadap usulan anda

Butir kegiatan Coba pikirkan presentasi analisis kebutuhan yang akan anda lakukan. Gunakan pedoman yang telah kami buat dan lakukan latihan presentasi di hadapan

sekelompok rekan kerja. Mintalah mereka untuk bermain peran sebagai orang-orang yang nakal, suka

menyerang. Dengan cara semacam ini, anda akan terlatih dan bisa meninjau kembali cara anda melakukan presentasi ataupun analisis yang akan anda presentasikan.

Daftar periksa Butir kegiatan

lihat kembali daftar butir-butir tindakan kami. Apakah anda telah menyelesaikan setiap langkah ? jika belum, mengapa ? apa yang bisa anda lakukan lebih banyak, atau secara berbeda dimasa yang akan datang ?

Menyelenggarakan pertemuan awal Membuat konsep kerangka rujukan

Mendapatkan persetujuan kerangka rujukan Membuat rencana proyek Studi meja – mempelajari data standar dan laporan manajemen

Studi awal dengan mewawancarai manajer yang bertanggung jawab dan manajer kunci lainnya

Membuat konsep instrument survei wawancara tersturktur Memvalidasi instrument survei wawancara terstruktur Mengidentifikasi responden survei yang menjadi target.

Merencanakan pertemuan mengenai tahapan utama dengan manajer yang bertanggung jawab

Merencanakan logistik survei Mengatur pertemuan Melakukan wawancara

Menuliskan hasil Menganalisis data

Mengatur wawancara tambahan Menelepon untuk meminta tambahan data Melakukan wawancara tambahan

Mengatur pertemuan kelompok kecil Melakukan pertemuan kelompok kecil

Melakukan investigasi pelengkap

Bukti rujukan silang

Mencatat dan memproses data Mengidentifikasi masalah kebutuhan pelatihan Mengembangkan draf pertama prioritas

Meninjau kembali daftar prioritas dengan manajer departemen yang terkait Merumuskan garis besar solusi

Mendiskusikan berbagai kemungkinan solusi dengan manajer lini. Meninjau kembali kebutuhan dan solusi yang muncul. Mengidentifikasi hubungan antara solusi pelatihan dan tindakan manajemen

lain yang dibutuhkan Mendiskusikan proposal garis besar dan dampaknya pada sasaran bisnis

dengan manajer senior. Menulis laporan Mendistribusikan laporan ke peserta yang tepat.

Mempersiapkan presentasi untuk menjual laporan sebagai satu paket Menyajikan hasil penelitian

Mendapatkan wewenang untuk mengimplementasikan solusi Mengidentifikasi isu yang belum terpecahkan untuk dilakukan investigasi

lebih mendalam

Memastikan bahwa para manajer akan memberi tahu manajer lain yang terkena dampak.

Mempublikasikan jadwal kegiatan pelatihan menganalisis pelajaran yang bisa diambil dari proyek dan merencanakan

langkah selanjutnya.

Merancang pelatihan yang efektif – tinjauan sekilas Pendahuluan

mendefinisikan istilah rancangan dan mengaitkan defenisi tersebut dengan proses pelatihan

mengidentifikasi sepuluh langkah dalam merancang pelatihan yang efektif.

Mengukur tingkat kompetensi anda pada masing-masing tahap tersebut. Membuat rencana tindakan yang dapat digunakan agar lebih ahli dalam

kesepuluh tahapan tersebut. Bagi orang yang masih baru dalam bidang manajemen pelatihan, perlu menjawab pertanyaan berikut ini : dari mana kita mulai dan kemana arah kita ?

Pada bab ini kami akan memperkenalkan langkah-langkah penting yang harus diambil untuk memastikan anda akan memiliki produk pelatihan yang dirancang

secara professional yang bisa memenuhi kebutuhan organisasi anda. Apa yang dimaksud dengan “rancangan” ? Rancangan adalah …. Kegiatan pemecahan masalah yang tidak pernah

membuahkan satu hasil. Rancangan selalu membuahkan hasil yang tidak terhingga jumlahnya – ada yang lebih benar, ada yang lebih salah.

Meskipun ditulis dalam konteks yantg berbeda, apabila diterapkan dalam bidang

pelatihan dan pembelajaran, defenisi kami tetap berlaku. Proses perancangan memiliki beberapa karakteristik : Biasanya melibatkan sejumlah besar pembuatan keputusan

Menuju arah masa depan dan memprediksi peristiwa yang aka datang Melibatkan kegiatan yang kreatif

Dua ciri utama yang membedakan rancangan untuk pelatihan dan pembelajaran dari bentuk-bentuk perancangan lain adalah : Perancangan adalah interaksi sosial yang dinamis dan terus-menerus berubah

Pelatih memiliki peran utama dalam interaksi tersebut Tugas ini menambah kerumitan bagi pelatih karena pelatih harus bisa memastikan

bahwa rancangan tersebut bisa diimpelemtnasikan secara efektif. Dalam praktik, perancang pelatih harus bisa mengantisipasi situasi yang akan terjadi peristiwa pembelajaran, mengantisipasi hasilnya, dan membuat berbagai keputusan

berdasarkan antisipasi tersebut. Butir kegiatan

Ketika diminta untuk merancang suatu kegiatan pelatihan, biasanya kegiatan apa yang menjadi fokus para pelatih ? tuliskan gagasan anda di bawah ii : 1.

2. 3.

4. 5. Kami menduga jawaban anda menunjukkan pendapat pelatih mengenai sesi

pelatihan, misalnya : Apa yang harus saya masukan dalam presentasi saya ?

Kapan saya harus memilah kelompok menjadi beberapa kelompok kecil ? Pertanyaan apa yang seharusnya saya lontarkan dan kapan harus dilontarkan ? Alat bantu visual apa yang harus saya gunakan ?

Apakah saya harus menunjukkan video pelatihan ? Agar suatu pelatihan berhasil, rancangan tidak boleh difokuskan pada sesi

pelatihan. Akan lebih baik apabila pada saat merancang, pemikiran difokuskan pada apa yang sesungguhnya diperlukan. Cara ini akan menghindari rancangan yang sifatnya tambal sulam.

Butir kegiatan “siklus pelatihan”

Ingat peristiwa pembelajaran yang menurut anda sangat berhasil. Anda bisa mengingat manajer pelatihannya, pelaksanaan pelatihannya, pelatihnya, cara penyampaian materinya, fasilitas latihan, atau sebagai delegasi yang berpartisipasi

dalam proses pembelajaran. Setelah ingat suatu peristiwa, coba telusuri prosesnya. Jangan hanya

memfokuskan pada isi peristiwa tersebut, tetapi coba identifikasi keseluruhan

struktur. Pada tahap mana sesungguhnya peristiwa pelatihan dimulai ? tahap apa

saja yang mendahuluinya ? tahapan apa yang mengikutinya ? sekrang, buatlah daftar tahapan peristiwa secara kronologis dalam peristiwa pelatihan secara lengkap :

1. 2.

3. 4. 5.

6. 7.

8. 9. 10.

Sepuluh langkah menuju pelatihan yang efektif Meskipun belum ada pendekatan perancangan pelatihan yang diterima secara

universal, model perancangan yang dikembangkan oleh Industrial training board adalah model yang paling populer. Model yang ditunjukkan di bawah ini adalah model yang telah diuji coba dalam

praktik selama bertahun-tahun. Model ini juga merupakan penerapan dari teori pembelajaran yang telah di tes secara cermat di banyak tempat kerja. Kami

merekomendasikannya karena model ini adalah praktik telah berjalan baik. Tahap satu – mengidentifikasi kebutuhan pelatihan Tahap dua – mengklarifikasi sasaran pelatihan

Tahap tiga – mempertimbangkan peserta sasaran Tahap empat – mengembangkan garis besar kursus (sesi pelatihan)

Tahap lima – memilih metode dan media Tahap enam – menyiapkan panduan bagi pimpinan Tahap tujuh – melakukan uji coba sesi pelatihan

Tahap delapan – melaksanakan sesi pelatihan Tahap sembilan – melakukan tindak lanjut pelatihan

Tahap sepuluh – mengevaluasi hasil Coba bandingkan model kami dengan daftar yang telah dibuat sebelumnya. Perhatikan bagian mana yang sama dan mana yang berbeda. Beri perhatian khsusu

pada tahapan yang terlewatkan oleh anda. Kegiatan kita berikutnya adalah menilai tingkat kompetensi anda saat ini pada masing-masing tahapan.

Mengenali sepuluh tahapan Untuk memberi gambaran yang lebih jelas, kami akan jelaskan masing-masing tahapan secara singkat.

Langkah satau-mengidentifikasi kebutuhan pelatihan Mengidentifikasi kesenjangan, melakukan penelitian, menentukan prioritas.

Ini merupakan langkah pertama yang menjadi acuan langkah-langkah berikutnya.

Kebutuhan pelatihan bisa muncul karena anda mendeteksi tuntutanyang akan dihadapi di masa depan. Kebutuhan pelatihan juga bisa datang dari masalah yang muncul saat ini karena ada sesuatu yang tidak beres dalam organisasi anda.

Pada kasus tertentu, untuk mengetahui penyebab suatu masalah anda tidak perlu melakukan penelitian. Misalnya saja, sebagai pelatih anda tahu kalau angka

ketidakhadiran meningkat, jumlah produksi turun. Apakah masalah ini bisa diselesaikan dengan pelatihan ? proses semacam ini akan membantu anda mengidentifikasi apa yang sebenarnya terjadi dan apa yang seharusnya terjadi

baik pada level organisasi, tim, maupun individu. Anda tidak bisa langsung melompat mengambil kesimpulan bahwa masalah yang

muncul bisa diselesaikan dengan pelatihan. Anda perlu menyelidiki terlebih dahulu. Dengan cara ini anda bisa memutuskan apakah masalah tersebut bisa diselesaikan dengan pelatihan atau dengan tindakan perbaikan. Sebagai contoh

dalam kasus menurunnya jumlah produksi, mungkin anda bisa mengubah pola shift, memastikan pasokan material diterima tepat waktu, atau menyediakan bus

antar jemput untuk karyawan. Setelah ditentukan bahwa masalah anda adalah masalah pelatihan, selanjutnya anda memutuskan bidang kritis yang menjadi prioritas. Ketika mengidentifikasi

prioritas, faktor yang dipertimbangkan adalah kemendesakan dan tingkat pentingnya. Apakah masalah tersebut mendesak, dan apabila tidak dibereskan

segera akan berakibat fatal ? apakah masalah tersebut penting sehingga berdampak besar pada keseluruhan organisasi ? selain itu, faktor lain yang perlu dipertimbangkan untuk membantu membuat keputusan adalah struktural, legal,

dan keuangan. Tahap dua –mengklarifikasi sasaran pelatihan

Kriteria, perilaku yang diharapkan, dan peningkatan nyata Dengan mengidentifikasi kesenjangan antara kinerja saat ini dan kinerja yang diharapkan atau diantisipasi,anda bisa menentukan sasara pelatihan yang akan

diselenggarakan. Sasaran pelatihan adalah perilaku yang diharapkan dari para peserta. Untuk bisa mencapai perilaku ini, para peserta harus bisa menutup

kesenjangan yang telah diidentifikasi pada tahap pertama. Sasaran pelatihan anda harus menspesifikasi kemampuan peserta untuk melakukan pekerjaan tertentu, dengan tingkat kemampuan tertentu, pada kondisi

tertentu. Pelatihan yang efektif tidak berhenti di ruang kelas. Anda juga harus mampu

menetapkan apa yang bisa mereka lakukan setelah kembali ke tempat kerja dan manfaat apa yang diperoleh organisasi dengan meningkatnya kinerja mereka. Tahap tiga – mempertimbangkan peserta sasaran

Level keterampilan dan pengetahuan saat ini, motivasi, dan gaya belajar Orang bukanlah mesin. Mereka tidak netral. Setiap peserta akan membawa tingkat

keterampilan dan akumulasi pengalaman ke tempat pelatihan. Oleh karena itu,

anda harus memahami populasi sasaran dan mengidentifikasi kesenjangan antara

pengetahuan dan keterampilan yang mereka miliki saat ini dengan keterampilan dan pengetahuan yang diinginkan untuk dikuasai setelah pelatihan. Semakin tepat anda mengidentifikasi kesenjangan tersebut, semakin tepat pula rancangan

pelatihan untuk menutup kesenjangan tersebut. Orang bukan sekadar akumulasi keterampilan dan pengetahuan. Pengalaman

pembelajaran mereka sebelumnya dan perlakuan yang diterima dalam organisasinya, memiliki dampak besar terhadap motivasi mengikuti pelatihan. Motivasi pada gilirannya akan berdampak pada seberapa cepat mereka

mengakumulasi bahan pembelajaran baru. Setiap orang dewasa memiliki gaya dan preferensi pembelajaran sendiri-sendiri.

Pemahaman anda terhadap gaya pembelajaran mereka berdampak pada rancangan pelatihan yang anda kembangkan. Sebagai contoh, sekelompok insinyur yang memiliki praktis, tidak akan betah duduk berlama-lama mendengarkan pelatih

menjelaskan latar belakang teori tanpa mencapai kesimpulan yang jelas. Tahap empat – mengembangkan garis besar sesi pelatihan

Hirarkis, sekuensial, sasaran untuk memampukan Setelah mengidentifikasi sasaransecara keseluruhan, selanjutnya anda harus menyusun rencana induk pelatihan. Sasaran keseluruhan dipecah menjadi

komponen-komponen utama pelatihan. Masing-masing komponen, apabila dikombinasikan akan memungkinkan pelatih menunjukkan perilaku yang anda

harapkan. Masing-masing komponen bisa diterjemahkan menjadi sesi atau tahapan dalam pelatihan. Anda perlu mempertimbangkan susunan atau urutanyang paling efektif dari

komponen-komponen tersebut sehingga materi yang disampaikan mudah dipahami dan dikuasai.metode yang umumdigunakan adalah dimulai dari

keterampilan yang paling sederhana menuju ke yang lebih rumit. Dalam latihan bermain teknis, misalnya latihan ground strokes, diberikan sebelum cross-court,backhand drop-shot.

Metode lain adalah urutan secara mekanis.artinya, trainee atau pembelajar tidak bisa menguasi tingkat keterampilan diatasnya sebelum menguasai tingkat

keterampilan di bawahnya. Inilah yang disebut sebagai urutan mekanis. Sebagai contoh, dalam olah raga voli, sebelum bisa main harus menguasai teknik memberi servis terlebih dahulu. Jika anda tidak menguasai keterampilan yang pertama,

anda tidak bisa melakukan yang kedua. Pada akhir pelatihan, anda bisa melihat pencapaian sasaran hierarkis. Apabila

digambarkan, bentuknya seperti bagan organisasi. Setiap sesi pelatihan memiliki sasaran sendiri. Bangunan secara bertahap ini akan memungkinkan pelatih menampilkan kemampuan hasil keseluruhan sasaran pelatihan tersebut. (oleh

karena itu, sasaran ini sering disebut sebagai sasaran yang memungkinkan / enabling objective).

Sekarang anda sudah bisa membuat konsep garis besar masing-masing sesi yang

akan membentuk keseluruhan sesi pelatihan. Tahap lima – memilih metode dan media Pengaruh, metode, pertimbangan

Pada saat mendesain penyelenggaraan pelatihan, manajer pelatihan harus mempertimbangkan sejumlah faktor yang rumit. Media dan metode yang dipilih

pada masing-masing sesi harus menyeimbangkan berbagai faktor tersebut. Untuk bisa mendapatkan keseimbangan yang tepat, harus dipertimbangkan diantaranya adalah keterampilan pelatih. Berikut ini model yang bisa dijadikan sebagai

pengingat untuk mempertimbangkan berbagai faktor yang mempengaruhi efektivitas jalannya pelatihan.

Pada saat anda memilih rancangan, anda harus hidup di dunia nyata. Sebagai contoh, anda tidak bisa merancang pelatihan yang di dalamnya mencakup pertunjukan melalui film jika anda tidak memiliki proyektor, atau bahkan belum

tersedia jaringan listrik di tempat pelatihan. Anda juga tidak bisa melakukan pelatihan dengan metode experiental learning dengan berbagai teori canggih

seperti analisis transaksional apabila tidak tersedia instruktur yang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang memadai. Selain itu, metode pelatihan yang anda pilih juga harus bisa diterima oleh (sesuai dengan budaya) organisasi.

Pertimbangan Banyak metode pelatihan yang bisa dimanfaatkan oleh pelatih pada saat

menyelenggarakan pelatihan. Pada saat memilih metode mana yang akan digunakan, ada tiga faktor yang perlu dipertimbangkan : 1. Pengetahuan anda mengenai metode yang akan digunakan

2. Kemampuan pelatih anda untuk menjalankan metode tersebut secara efisien 3. Aplikatif tidaknya untuk mencapai sasaran sesi pelatihan dan acara pelatihan

secara keseluruhan. Tahap enam – menyiapkan panduan bagi pimpinan Rencana kelas, handouts, storyboards

Setelah mempertimbangkan berbagai metode yang bisa digunakan untuk mencapai sasaran pelatihan, anda siap menulis rencana tertulis secara rinci untuk

pelatihan. Anda mungkin sudah memiliki begitu banyak bahan yang ada di kepala. Penulisan rencana ini akan memungkinkan anda untuk melihat apakah urutannya efektif dan

ekonomis. Menuliskan pemikiran anda mengenai rencana pelatihan juga penting untuk menyampaikan gagasan anda pada pelatih lain, membuat anda yakin bahwa

mereka bisa memahami dan menyampaikannya dalam pelatihan secara efektif. Perencanaan pelatihan ini dibuat dalam bentuk panduan bagi pemimpin pelatihan, yang pada akhirnya akan menjalankan pelatihan tersebut. Panduan bagi pemimpi

pelatihan terdiri dari dokumen berikut ini yang paling berkaitan : 1. Rencana seso. Setiap sesi harus dibuat perencanaannya sendiri, yang apabila

digabungkan akan membentuk keseluruhan rencana pelatihan. Rencana sesi

merupakan peta jalan yang paling penting yang memungkinkan semua pelatih

mengetahui materi apa saja yang dicakup, dan bagaimana urutan penyampaiannya. Rencana ini harus dikembangkan sedemikian rupa sehingga setiap pelatih bisa memahami falsafah pelatihan tersebut dan tahu posisi

masing-masing sesi dalam pencapaian sasaran pelatihan keseluruhan. Rencana sesi biasanya berisi panduan umum untuk pelatih. Dengan demikian, isinya

tidak terlalu rinci, dan bukan merupakan skenario yang kaku. Isinya hanya poin-poin penting untuk pengajaran.

2. Handouts. Perencanaan sesi menunjukkan pada tahap yang mana suatu

handouts harus digunakan / dikeluarkan. Umumnya, hanya ada dua jenis handouts, yaitu :

a. Materi pelatihan. Materi pelatihan diberikan kepada peserta untuk digunakan selama proses pelatihan. Isi handouts mencakup semua informasi yang memungkinkan peserta melaksanakan kegiatan dalam sesi

yang telah direncanakan. Bahannya menjelaskan latar belakang pelatihan, prosedur yang harus diikuti oleh peserta, dan peran masing-masing

individu dalam pelatihan. b. Bahan pembelajaran. Bahan ini berisi materi yang harus dipelajari oleh

peserta yang akan dibahas dalam pelatihan. Cakupan isinya bisa berupa

ikhtisar pelajaran, hasil yang mungkin diperoleh jika diterapkan di tempat kerja, pendapat ahli, daftar bacaan atau alat bantu pengingat pelajaran.

3. Storyboard. Pendekatan ini dipinjam dari dunia televisi dan periklanan. Pendekatan ini menggunakan kotak-kotak berisi alat bantu visual yang digunakan pada tahap penyampaian materi. Dengan memberikan ikhtisar

visual akan memungkinkan pelatih memahami alat bantuvisual yang harus digunakan pada tahap tertentu. Dalam tahap perencanaan, pendekatan ini akan

membantu anda membuat kaitan dan rancangan visual yang sesuai untuk memenuhi pesan pelatihan anda.

Tahap tujuh – uji coba

Uji coba, tinjau, revisi Rancangan yang bagus diatas kertas sreing tidak jalan di lapangan. Sebabnya bisa

bermacam-macam. Seperti kami sebutkan sebelumnya, pelatihan melibatkan intraksi antara peserta dengan pelatih. Oleh karena itu, pengaturan waktu sering melesat dari rencana. Informasi yang kita peroleh mengenai peserta bisa kurang

akurat. Instruksi yang dibuat di bahan tertulis bisa ditafsirkan lain oleh peserta. Oleh karena itu, rancangan pelatihan harus mengikuti tahapan yang sama dengan

proses pelatihan keseluruhan dan mencakup setiap tahapan dalam sikus pembelajaran. Gabungan semua bahan yang dicakup dalam panduan pemimpin pelatihan.

Diskusi rancangan anda dengan tim kecil. Tim tersebut bisa terdiri dari pelatih lain, anggota perancang pelatihan, dan pengguna (klien atau departemen lain).

Semua bahan yang digunakan harus didiskusikan dan dievaluasi. Segala hal yang

tampak akan menimbulkan masalah harus diperbaiki sebelum proyek uji coba

dijalankan. Pada saat proyek uji coba, semua sampel materi harus disampaikan kepada peserta. Sampaikan kepada mereka bahwa semua sesi akan dilakukan persis sama

dengan sesi dalam pelatihan yang sesungguhnya. Namun, mereka diminta melakukan pekerjaan tambahan berupa mengevaluasi materi belajar, urutan

penyampaian, dan sebagainya. Jangan persulit diri anda dengan memilih peserta yang suka mengkritik secara berlebihan, mereka adalah orang yang mengkritik rancangan pelatihan, namun

tujuannya adalah mengkritik kebijakan pelatihan dan organisasi. Oleh karena itu, pilihlah orang yang memiliki pengetahuan dan pengalaman luas dan yang

kritiknya penting bagi klien atau peserta. Sebagai perancang, mungkin anda merasa perlu melakukan uji coba materi sendiri. Namun apabila anda tidak akan terlibat dalam penyampaian materi, ini

merupakan kesempatan ideal bagi pelatih untuk mencobanya. Akan lebih baik apabila pelatih tersebut tidak terlibat dalam prose perancangan atau tahap

pengembangan. Setelah uji coba, sekali lagi anda perlu mempertimbangkan umpan balik dari pelatih yang menyampaikan materi ataupun dari peserta. Setelah melakukan revisi

hasil uji coba, anda siap meluncurkan program. Tahap delapan – melaksanakan pelatihan

Luncurkan, terlibatlah, tinjau ulang Apabila proyek uji coba anda berhasil, beri tahukan kepada semua orang. Sebaliknya, apabila proyek uji coba anda gagal total, lakukan kajian untuk

menemukan penyebab dan lakukan uji coba kembali. Apabila anda berhasil dan proyeknya bisa dijalankan, pastikan program pelatihan

yang telah diuji coba dalam organisasi anda. Tulis artikel dalam majalah perusahaan atau mintalah kepada peserta untuk menyebarkan kabar keberhasilan uji coba tersebut.

Selanjutnya, manajer senior harus melindungi program tersebut. Untuk mendapatkan penerimaan yang luas, selain dukungan chief executive office, anda

juga memerlukan kehadiran para manajer senior pada awal sesi pelatihan. Apabila mereka enggan datang, bisa ditafsirkan oleh para peserta sebagai pesan tidak adanya komitmen terhadap program pelatihan.

Selain mendapatkan komitmen nyata dari manajer senior, anda juga membutuhkan keterlibatan dari para manajer lini. Para manajer lini memiliki

peran besar dalam membentuk harapan dari para pembelajar sebelum datang ke sesi pelatihan. Para manajer lini juga akan meminta penjelasan mengenai hasil yang diperoleh para pemeblajar setelah kembali ke tempat kerja. Diskusi antara

pembelajar dengan manajer lini selanjutnya harus difokuskan pada apakah hasil pembelajaran yang diperoleh bisa diterapkan di tempat kerja untuk membuat

perbedaan nyata, baik bagi organisasi maupun individu yang bersangkutan.

Anda harus meninjau program pelatihan secara terus menerus serta

memandingkannya dengan panduan dan keseluruhan sasaran pembelajaran. Proyek uji coba kemungkinan tidak benar-benar mewakili keadaan yang akan terjadi dalam pelatihan yang sesungguhnya. Anda tidak harus mengadopsi respons

dari pengkritik yang ngawur atau mengubah program hanya karena kritik kecil. Namuin, apabila ada kritik yang sifatnya berulang-ulang dan membentuk pola,

atau ada sesuatu yang membuat prosesnya tidak berjalan mulus, anda harus melakukan perubahan.