91677901 Makalah Sales Force

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Setiap perusahaan memiliki orientasi mencapai laba maksimal. Laba

maksimal tersebut banyak diharapkan dari volume penjualan yang semakin

meningkat. Akan tetapi, kenyataannya perusahaan tidak mudah mencapai target

yang diinginkan. Perusahaan yang dahulunya adalah pemain tunggal pada suatu

produk tertentu, kini harus membagi market share yang sama dengan pesaing-

pesaingnya. Penyebab lainnya adalah adanya kinerja bagian penjualan yang

semakin merosot yang disebabkan karena marketing plan yang tidak tepat. Agar

unggul dalam bersaing, perusahaan harus memperhatikan banyak faktor. Salah

satunya, dalam usaha meningkatkan volume penjualan perusahaan hendaknya

mengacu pada berbagai faktor yang memiliki hubungan erat dengan tenaga

penjualan sebagai ujung tombak perusahaan dalam bidang penjualan.

Betsy-Ann Toffler dan Jane Imber (dalam Royan, 2003) mengartikan sales

force sebagai orang-orang yang menjual produk atau jasa melalui kontidak

langsung dengan pelanggan. Mereka adalah orang-orang yang dilatih oleh

perusahaan untuk menjadi ujung tombak. Tenaga penjual harus bisa

menciptidakan nilai bagi konsumen, bukan sekedar mengkomunikasikan nilai

produk. Cara yang paling mudah untuk mewujudkan hal tersebut adalah

menciptidakan tenaga penjualan yang lebih murah, yakni melakukan penjualan

lewat telepon atau tenaga penjualan paruh waktu.

Fenomena baru yang popular adalah produsen tidak melakukan distribusi

produk sendiri, tetapi mempercayakan urusan distribusi produk pada distributor.

Memilih distributor bukanlah hal yang mudah. Secara langsung, distributor akan

selalu berurusan dengan orang-orang penjualan. Orang-orang penjualan inilah

yang paling menentukan perkembangan distributor. Untuk itu, distributor harus

dapat merancang, mengorganisasikan, memberdayakan, dan mengontrol kinerja

tenaga penjualan yang ada.

1

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalah dalam makalah

ini adalah sebagai berikut:

1. Bagaimanakah rencana awal merancang tenaga penjualan?

2. Bagaimanakah cara mengorganisasi, menyusun, dan menggerakkan

tenaga penjualan?

3. Bagaimanakah teknik implementasi tenaga penjualan yang efektif?

4. Bagaimanakah pengendalian tenaga penjualan yang efektif?

5. Bagaimanakah proses evaluasi kerja tenaga penjualan?

1.3. Tujuan Penulisan

Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan penulisan makalah ini

adalah untuk mengetahui:

1. Rencana awal merancang tenaga penjualan.

2. Cara mengorganisasi, menyusun, dan menggerakkan tenaga penjualan.

3. Teknik implementasi tenaga penjualan yang efektif.

4. Pengendalian tenaga penjualan yang efektif.

5. Proses evaluasi kerja tenaga penjualan.

2

BAB II

KAJIAN TEORI

2.1. Rencana Awal Merancang Tenaga Penjualan

2.1.1. Rencana Penetapan Area Distribusi

Biasanya penetapan area distribusi secara keseluruhan sudah diberitahukan

dan ditulis dalam perjanjian kerjasama antara distributor dan principal. Untuk itu

dalam penetapan area distribusi, yang harus diketahui adalah area distribusi sesuai

perjanjian dan sesuai penetapan yang diberikan oleh principal. Setelah itu

langkah selanjutnya adalah mulai memetidakan area disrtibusi tersebut

berdasarkan outlet, geografis yang ada, volume pembelian (jika ada), dan cara-

cara penanganan outlet. Hal ini akan diuraikan pada bagian berikut:

1. Berdasarkan Tipe Outlet (Tradisional dan Modern Market)

Penetapan area distribusi berdasarkan tipe outlet ini dilakukan dengan cara

memilih outlet yang ada. Kini sudah diketahui bahwa dalam saluran distribusi

terdapat outlet tradisional yang terdiri dari grosir, semi grosir, dan retailer. Tipe

outlet modern terdiri dari minimarket, supermarket, hypermarket, dan institusi.

Perencanaan outlet di sini harus mencakup seluruh kemampuan daya beli

tipe outlet dan daya beli konsumen yang analisanya dapat diperoleh dari pemilik

toko. Oleh sebab itu, perlu dipelajari tipe outlet beserta kemampuan, kelebihan,

dan kekurangan bila dihubungkan dengan aktivitas penjualan.

2. Berdasarkan Geografis

Rencana penetapan area distribusi berdasarkan geografis ini juga

dilakukan banyak perusahaan. Pertimbangan-pertimbangan yang muncul biasanya

bersangkut paut dengan biaya yang harus dikeluarkan, efektivitas tenaga

penjualan dalam mengelola area distribusi, jarak tempuh, dan keefektifan delivery

jika salesman menjalankan tugas dengan cara tidaking order. Pemilihannya

dilakukan dengan cara mengikuti arah mata angin, yaitu membelah wilayah

distribusi berdasarkan arah utara, selatan, barat, dan timur.

3

3. Berdasarkan Volume Penjualan

Pemilahan ini bisa dilakukan dengan cara menganalisa penjualan yang ada

dalam laporan penjualan masing-masing salesman. Setelah itu mendata setiap

outlet berdasarkan volume penjualan sesuai dengan kriteria yang dikehendaki.

4. Berdasarkan Cara Penanganan

Cara menangani outlet antara lain dengan:

a. Tidaking order, yaitu kegiatan menjual, menawarkan, dan mendapatkan

pesanan ulang dengan cara mengunjungi customer, menggunakan alat atau

media berupa contoh produk riil, gambar, dan pemberian daftar harga,

hingga mendapatkan pesanan yang ditulis dalam secarik kertas pesanan

dan mengirimkan barang yang dipesan menggunakan mobil box dalam

tempo minimal 24 jam.

b. Canvas, yaitu kegiatan menjual, menawarkan, dan mendapatkan pesanan

ulang dengan cara menyediakan contoh berupa produk riil, gambar, dan

daftar harga, dan produk yang dipesan dikirim saat itu juga. Dalam

kegiatan ini salesman membawa langsung barang menggunakan mobil

box.

c. MCT (Motor Cycle Team), yaitu kegiatan menjual, menawarkan, dan

mendapatkan pesanan ulang dengan cara menyediakan contoh berupa

produk riil, gambar, dan daftar harga, dan produk yang dipesan dikirim

saat itu juga. Dalam kegiatan ini salesman membawa langsung barang

menggunakan sepeda motor yang dilengkapi box atau tas.

d. Telesales, yaitu kegiatan menjual dengan cara menawarkan dan

mendapatkan pesanan ulang menggunakan sarana telepon, fax, atau

internet sebagai penghubungnya.

2.1.2. Rencana Pembuatan: Rute, Mapping, CRC, dan BookMonth

1. Rute perjalanan

Rute perjalanan adalah jadwal kunjungan ke toko yang dibuat berdasarkan

segi geografis area distribusi yang ada atau tipe outlet. Rute perjalanan selain

memuat hari dan jalan-jalan, nama pasar yang ada di area yang akan dikunjungi,

juga memuat jadwal kunjungan minggu pertama sampai dengan minggu keempat.

4

Rute perjalanan ini dapat mengarahkan salesman bekerja sesuai dengan rencana.

Rute perjalanan ini memiliki tujuan: 1) mengoptimalkan waktu kunjungan ke

outlet (untuk selling in, delivery (bagi yang canvas), dan merchandising

berdasarkan waktu standar), 2) menunjukkan frekuensi pelayanan yang diperlukan

agar kunjungan menjadi teratur sesuai potensi outlet dan kebutuhan pelanggan.,

dan 3) menjaga keseimbangan wilayah dengan batasan yang jelas.

2. Mapping

Mapping adalah suatu cara mengenali pelanggan melalui peta. Dengan

adanya peta, seorang salesman yang baru dapat bekerja dengan lebih efisien sebab

langsung tahu tempat-tempat yang harus dituju. Kehebatan penggunaan mapping

bagi salesman adalah ia dapat tahu dengan pasti lokasi outlet. Dengan demikian,

tidak akan ada outlet yang tertinggal ketika salesman melakukan kunjungan.

Berikut ini adalah contoh mapping:

Gambar 1: Mapping

5

3. CRC (Customer Record Card)

CRC atau sering disebut dengan customer record card adalah daftar

customer yang didalamnya berisi nama-nama produk, tanggal order, tanggal

pembayaran, return produk dan tanda tangan sales supervisor, kolom cek

administrasi, dan keterangan. CRC dibuat untuk memudahkan kontrol stok di

outlet, penawaran produk baru, dan me-manage pertumbuhan outlet dalam

menjual produk perusahaan. Bagi salesman CRC sangat bermanfaat untuk

melakukan evaluasi terhadap perkembangan outlet selama menjual produk

perusahaan. Bagi supervisor, penggunaan CRC bermanfaat banyak karena dapat

digunakan untuk melakukan kontrol kunjungan, aktivitas salesman, aktivitas

outlet, dan pembuatan program promosi. Berikut merupakan contoh CRC:

Tabel 1: CRC

NoTgl

order

Nama

produkBanyak

Jumlah

(Rp)

Jatuh

tempoRetur TT

Cek

adminKet

1

2

3

dst

4. Book Month

Book month adalah laporan bulanan yang dibuat oleh salesman untuk

mengetahui realisasi penjualan yang terjadi. Book month membuat penjualan dari

segala produk sesuai dengan satuan yang dihitung setiap minggu. Dengan

demikian dapat diketahui poin produk, calling perhari, efective call jumlah uang

dari penjualan atas produk, dan nama toko-toko yang membeli.

6

2.1.3. Rencana Merancang SPG, MD, dan Task Force

MD bertugas sebagai SDM bidang promosi yang lebih mengacu pada

timbulnya impulse buying. SPG secara nyata mempromosikan setiap produk yang

menjadi tanggung jawabnya. Task force membantu melakukan selling in produk

ke outlet retail paling bawah (grass root) agar timbul pembelian menuju ke atas.

Motor cycle team (Task Force)

Tujuan utama dibentuk team motor adalah meningkatkan distribusi pada

outlet terkecil dan di lokasi-lokasi yang tidak dapat dijangkau oleh salesman mix,

salesman eksekutif, atau salesman canvas mobil.

2.2. Mengorganisasi, Menyusun, dan Menggerakkan Tenaga Penjualan

2.2.1. Staffing Sales Force

Menurut Royan (2004:62), yang menentukan suksesnya keefektifan tenaga

penjualan antara lain seleksi, pembauran, latihan, balas jasa (compensation),

menetapkan biaya penjualan, pengawasan, dan penilaian hasil kerja. Kegiatan

pertama yang paling penting adalah melakukan pemilihan personil (staffing).

Pemilihan personil tenaga penjualan menjadi sangat penting, Pertama seleksi yang

dilakukan memungkinkan perusahaan mendapatkan sumber daya manusia yang

unggul. Menurut Hamphries (2003:27), ada dua alasan untuk merekrut tenaga

penjualan, pertama karena salah satu tenaga penjualan keluar atau mengundurkan

diri dan yang kedua adalah karena perusahaan ingin meningkatkan jumlah dari

tenaga penjualan yang ada. Menurut Dale (2003:1), manfaat utama dari proses

perekrutan dan seleksi adalah untuk mencapai akhir yang diinginkan yaitu

mendapatkan orang yang tepat untuk suatu jabatan. Perekrutan dan seleksi

merupakan proses yang lama, rumit, dan menghadirkan banyak peluang untuk

membuat keputusan yang salah atau benar.

Menurut Sastrohadiwiryo (2005:138), rekruitmen adalah pengusahaan

tenaga kerja, pengerahan tenaga kerja, dan pencarian tenaga kerja.

Menurut Sunarto (2005:109), tahapan rekruitmen adalah sebagai berikut:

1. Menentukan kebutuhan, yaitu spesifikasi orang seperti apakah yang

diinginkan untuk melakukan pekerjaan khusus atau melaksanakan sebuah

peran.

7

2. Menetapkan atau mengkonfirmasikan persyaratan hubungan kerja, yakni gaji

tunjangan, jam kerja, dan lain lain.

3. Menarik calon karyawan, yaitu menyisihkan dan memproses lamaran, menguji

calon dengan wawancara dan ujian-ujian, menawarkan pekerjaan, memeriksa

referensi dan mempersiapkan kontrak kerja.

Walaupun rekruitmen tenaga penjualan hanyalah merupakan suatu tugas

berkala bagi manajer penjualan, namun kesalahan-kesalahan yang terjadi pada

setiap tahap dalam proses ini dapat menimbulkan kerugian yang sangat besar bagi

perusahaan. Menurut Stewart (1993:79), kerugian ditimbulkan antara lain:

1. Merekrut orang yang tidak tepat mengakibatkan hilangnya kesempatan usaha

dan pelanggan serta membengkaknya biaya rekruitmen.

2. Gagal merekrut calon yang tepat berarti memberi kesempatan kepada tenaga

penjualan yang bermutu bekerja di perusahaan pesaing.

3. Jika orang yang diangkat berhenti dengan cepat, biaya rekruitmen yang tinggi

harus dikeluarkan lagi.

Kedua, adanya fenomena sebaik apapun penggerak tenaga penjualan

(manager penjualan) jika SDM tenaga penjualan tidak memadai, maka hasil

penjualan yang diharapkan tidak akan sesuai dengan target yang diinginkan.

Menurut Sunarto (2005:123), berbagai jenis kegagalan rekruitmen adalah:

1. Tidak ada hubungan yang jelas strategi SDM, dengan sasaran bisnis dan

organisasi secara keseluruhan.

2. Ketidaksesuaian antara uraian pekerjaan dengan kriteria pribadi yang

digunakan.

3. Tidak ada butir-butir penting dalam iklan rekruitmen.

4. Penggunaan referensi untuk membuat daftar nama pendek calon yang akan

diwawancarai.

5. Wawancara terstruktur yang tidak memadai.

6. Tidak memadainya tenaga psikolog.

7. Tidak memadainya uji coba dan validitas alat uji.

8. Penggunaan metode prediksi yang tidak valid.

9. Tidak ada pemantauan hasil.

8

Ketiga, jika tenaga penjualan (sales force) terpilih secara baik,

keuntungannya adalah banyak tugas lain dalam manajemen penjualan mudah

dilaksanakan, misalnya pengerjaan laporan penjualan, pengelolaan piutang, report

kegiatan kompetitor, dan pengusulan promosi untuk menunjang penjualan. Agar

dapat memilih tenaga penjualan yang baik maka diperlukan adanya manajer

penjualan regional yang dapat merencanakan, mengarahkan serta mengendalikan

upaya pemasaran regional. Menurut Amstrong (2003:121), beberapa hal penting

yang harus diketahui mengenai manajer penjualan regional adalah:

1. Tujuan umum: Merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan upaya

pemasaran regional untuk mencapai dan, apabila memungkinkan, melebihi

sasaran volume penjualan dan kontribusi.

2. Organisasi: Bertanggung jawab pada kepada direkur penjualan, yang menjadi

tanggung jawabnya lima manajer wilayah.

3. Tugas utama: mendapatkan pelanggan baru di wilayah tersebut untuk

mencapai target penjualan, mengembangkan pelanggan yang sudah ada untuk

meningkatkan penjualan untuk mencapai target, mengendalikan upaya

penjualan untuk memastikan kontribusi yang maksimal, mencapai tingkat

pelayanan pelanggan yang ditetapkan dalam kaitannya dengan penyerahan;

penanganan permintaan dan keluhan; serta pelayanan purna jual, ikut ambil

bagian dalam peluncuran produk baru; termasuk uji coba yang berkontribusi

pada keberhasilan pengembangan produk atau pasar, menjaga hubungan yang

dekat dengan pelanggan untuk meningkatkan penjualan dan mendapatkan

intelegensi pemasaran mengenai tren kebutuhan dan keinginan pelanggan,

melacak kegiatan persaingan untuk mendapatkan informasi yang bisa

membantu pengembangan strategi pemasaran, menyusun staff untuk wilayah

tersebut dengan menempatkan manajer wilayah dan tenaga penjualan yang

terlatih; berkembang dan bermotivasi untuk mencapai target penjualan dan

pelayanan yang bermutu tinggi.

Keempat, personil tenaga penjualan yang terpilih dengan baik akan lebih

produktif dan dapat membangun hubungan yang lebih baik dengan pelanggan

dibanding dengan pemilihan SDM yang kurang cermat.

9

2.2.2. Pembauran Tenaga Penjualan Baru dalam Organisasi

Setelah calon tenaga penjualan diterima, manajer penjualan harus

memperhatikan apakah mereka dapat membaur dalam keluarga perusahaan.

Manajer penjualan dapat mendelegasikan tugas me-manage tenaga penjualan baru

tersebut kepada sales supervisor masing-masing. Tenaga penjualan sebelum

melakukan pekerjaanya akan diberi pengarahan-pengarahan seperlunya dan

diperkenalkan pada rekan-rekan yang nantinya membantu proses kerjanya. Semua

ini penting dilakukan agar ia dapat mengenali secepatnya lingkungan

pekerjaannya.

2.2.3. Penempatan dan Pelatihan Tenaga Penjualan

SDM tenaga penjualan adalah front depan. Tanpa seorang tenaga

penjualan, produk yang telah diproduksi oleh seorang produsen tidak akan berarti

apa-apa. Tidak jarang tenaga penjualan sengaja dilatih khusus untuk

mendistribusikan produk dengan baik.

1. Pengembangan SDM

Menurut Andrew Carnegie (dalam Royan, 2004:74), aset terbesar

perusahaan adalah SDM. Distributor besar, sedang, maupun kecil merupakan aset

SDM yang dimiliki perusahaan. SDM inilah yang kelak akan menentukan maju

mundurnya sebuah perusahaan. Menurut Leonard Nadler, seorang pakar

pengembangan SDM, pengembangan SDM merupakan kegiatan-kegiatan belajar

yang diadakan dalam jangka waktu tertentu yang tujuannya memperbesar

kemungkinan meningkatkan kinerja.

Tujuan pengembangan SDM adalah mencapai pertumbuhan volume

penjualan, baik di perusahaan itu sendiri maupun pada diri masing-masing

pelaksana, misalnya mengubah perilaku salesman buruk yang dikehendaki.

Pelatihan juga akan memberikan wawasan yang baik dan luas bagi SDM

perusahaan berhubungan dengan cita-cita salesman dan perusahaan itu sendiri di

masa mendatang. Pelatihan juga bertujuan meningkatkan skill salesman yang

berhubungan dengan pekerjaan di lapangan. Ada tiga kegiatan belajar dalam

mengembangkan sumber daya manusia.

10

o Pelatihan SDM

Menurut Royan (2004:76), tujuan pelatihan adalah meningkatkan selling

skill salesman dalam melaksanakan tugasnya. Training dirancang sesuai dengan

kebutuhan salesman. Oleh sebab itu, seorang salesman harus ditempatkan sesuai

dengan kemampuannya, terutama kemampuan berkomunikasi, mempengaruhi

orang lain, dan kekuatan tenaganya dalam mengcover area distribusi yang

berbeda-beda. Sedangkan menurut Hamalik (dalam Saydam, 2006:71), pelatihan

adalah suatu tindakan atau perbuatan pengulangan yang bertujuan untuk lebih

memantapkan hasil belajar. Pemantapan dimaksudkan sebagai upaya perbaikan

terhadap pengetahuan (knowledge), sikap (attitude), dan ketrampilan (skilled)

yang sudah dimiliki, dan sebagai usaha perluasan ke tingkat yang lebih terampil

dan mahir.

Menurut Sastrohadiwiryo (2005:16), pelatihan kerja merupakan hak setiap

pekerja dalam rangka meningkatkan dan mengembangkan ketrampilan serta

keahlian sesuai dengan bakat, minat, dan kemampuannya diselenggarakan oleh

lembaga pelatihan pemerintah, swasta, dan perusahaan. Penyelenggaraan

pelatihan kerja wajib memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:

1. Tersedianya tenaga pelatihan.

2. Tersedianya dana bagi kelangsungan kegiatan penyelenggaraan pelatihan

kerja.

3. Kurikulum.

4. Akreditasi.

5. Sarana dan prasarana pelatihan kerja.

Menurut Wyatt (2003:120), melatih dan mengembangkan tenaga

penjualan mungkin menjadi bagian dari solusi.jika perusahaan memiliki kesulitan

dalam hal:

1. Penambahan pegawai

2. Kelemahan standart kerja

3. Produktifitas rendah

4. Kesalahan dalam pengeluaran biaya yang teralu mahal

5. Keluhan pelanggan

6. Moral yang rendah

11

Menurut Wyatt (2003:120), pelatihan membutuhkan pertimbangan dalam

tiga taraf:

1. Pertama-tama, dan yang paling penting, kebutuhan dari organisasi secara

keseluruhan, untuk tujuan jangka panjang. Apa keterampilan yang diperlukan?

salah satu stafmu yang perlu ataupun harus diberi pelatihan? apa yang menjadi

prioritasmu?

2. Kebutuhan yang berbeda antar departement atau tim. Dapat melatih dengan

sistem multiskilling untuk meningkatkan fleksibilitas mereka.

3. Kebutuhan perorangan juga harus diidentifikasi sering melalui satu

perancangan penilaian.

Menurut Stewart (1993:104), keuntungan-keuntungan dari melakukan

pelatihan adalah:

1. Hasil penjualan yang meningkat.

2. Mengatasi persaingan.

3. Para pelanggan merasa puas.

4. Motivasi meningkat.

5. Perputaran / keluarnya pegawai berkurang.

6. Waktu untuk rekruimen berkurang.

7. Prduktivitas pegawai meningkat.

8. Manajemen tumbuh / berkembang.

Untuk seorang salesman baru, training selling skill dan analisis toko

dalam pemberian piutang dan mengelola piutang adalah yang utama. Sementara

itu untuk salesman lama, materi yang harus diberikan selain tentang penggunaan

waktu yang efektif, meningkatkan hubungan pelanggan, serta mempertahankan

omset penjualan, juga tentang kemampuan analisis kegitan pesaing terhadap

dampak sebuah pendistribusian.

Menurut Lynton dan Pareek (1984:13), terdapat empat asumsi yang secara

tidak langsung diungkapkan dalam banyak praktek pelatihan sekarang dan

pelatihan baru, yang dapat dilihat pada tabel 1 berikut ini.

12

Tabel 1: Asumsi pelatihan sekarang dan pelatihan baru

Konsepsi yang berlaku sekarang Konsepsi baru1. Pemerolehan pengetahuan tentang

pokok persoalan oleh peserta mengarah pada tindakan.

1. Motivasi dan ketrampilan mengarah pada tindakan. Ketrampilan diperoleh melalui praktek.

2. Peserta mempelajari apa yang diajarkan oleh penatar, pembelajaran merupakan suatu fungsi sederhana dari kemampuan.

2. Pembelajaran adalah suatu fungsi yang rumit dari motivasi dan kemampuan masing-masing peserta, norma kelompok pelatihan, metode pelatihan dan perilaku para penatar, serta suasana umum dalam lembaga. Motivasi dan cara penggunaan pelatihan oleh peserta dipengaruhi suasana dan dukungan orang kerjanya.

3. Tindakan perseorangan mendorong timbulnya perbaikan dalam pekerjaan.

3. Perbaikan dalam pekerjaan merupakan fungsi yang rumit dari pengetahuan perorangan, norma kelompok kerja, dan suasana umum organisasi. Pengetahuan perorangan yang tidak digunakan menimbulkan frustasi.

4. Pelatihan merupakan tanggung jawab lembaga pelatihan. Pelatihan itu mulai dan berakhir dengan kursus tersebut.

4. Pelatihan adalah tanggung jawab dari ketiga partner: organisasi dari peserta, peserta, dan lembaga pelatihan. Pembelajaran itu mencakup tahap persiapan, prepelatihan, dan kemudian suatu tahap pasca pelatihan. Semua itu sangat penting demi keberhasilan pelatihan.

Sumber: Lynton dan Pareek (1984:13)

o Pengembangan SDM

Pengembangan atau development sebenarnya proses edukasi yang

berjangka waktu lama, berupa uraian-uraian yang sistematis, yang tujuan

utamanya adalah penguasaan pemahaman-pemahaman abstrak dan konsep-konsep

teoritis. Bentuknya bisa berupa pengajaran, ceramah, serta praktek dalam hal-hal

yang diajarkan atau diceramahkan. Selain bertambahnya wawasan, berupa sikap,

dan berkembang kepribadiannya, dengan program ini SDM akan memiliki pribadi

yang matang dan memiliki sikap kerja yang memadai.

13

o Belajar

Sesuai tujuannya, belajar merupakan usaha yang sengaja diadakan dan

dilakukan secara sistematis serta terus menerus dalam jangka waktu tertentu

sesuai dengan tingkatannya dan cara menumbuhkan dan mendapatkan

pengetahuan, baik sikap, nilai, kecakapan, atau ketrampilan yang dikehendaki.

Belajar ini harus wajib dilakukan oleh setiap salesman baik secara otodidak

maupun non otodidak di lembaga yang khusus melatih peningkatan skill

penjualan.

2. Menempatkan salesman sesuai minat dan kemampuan

Menempatkan salesman sesuai dengan bakat dan kemampuan merupakan

upaya seorang manajer pemasaran untuk mempertahankan bahkan memenangkan

persaingan. Seorang salesman yang bekerja sesuai dengan minat, kemampuan,

dan bakatnya akan mendorong semangat kerja. Untuk itu, perlu menempatkan

setiap salesman pada pos masing-masing sesuai kemampuan. Tenaga-tenaga

handal yang ada tidak saja dapat berperang secara cerdik dalam medan

pendistribusian, tetapi mampu meningkatkan perbedaan dan ciri khas yang

dimilikinya.

3. Penempatan SDM berdasar karakter outlet

Penempatan SDM pada setiap tipe outlet akan berbeda. Outlet modern

market memiliki karakter yang berbeda dengan outlet grosir atau retailer. Outlet

modern menuntut ketelitian yang tinggi dan pengetahuan yang cukup terhadap

produk maupun pengetahuan lainnya yang berhubungan denga human resource

pemilik outlet modern mereka tersebut. Selain itu dibutuhkan juga orang-orang

yang memiliki kepribadian yang menarik. Semua itu berkaitan dengan karakter

outlet itu sendiri: letidaknya di tempat bersih, berhubungan dengan orang-orang

terpelajar dan mengerti banyak hal tentang manajemen. Outlet grosir

pengelolaanya masih terpengaruh cara-cara yang bersifat tradisional. Selain itu,

pengelolaan outlet ini adalah orang-orang sibuk yang memiliki karakter unik

sehingga dalam pendekatannya perlu kehati-hatian dan pengetahuan yang cukup

tentang human relationship. Salesman yang menelola grosir merupakan salesman-

salesman yang memiliki pengalaman lebih lama. Selain itu, mereka memiliki

sifat-sifat familiar yang mendalam.

14

4. Penempatan SDM berdasarkan karakter produk

Produk dapat dipisahkan menjadi produk konsumsi dan produk industri.

Produk konsumsi memiliki ciri-ciri mudah dikenali sehingga konsumen tidak

perlu penjelasan mengenai kegunaannya, mudah mendapatkannya, jumlahnya

banyak sehinnga konsumen mudah berganti-ganti merek. Oleh sebab itu ada dua

fenomena baru dalam pemilihan salesman yang bekerja berdasarkan karakter

produk tersebut. Untuk salesman tradisional masa lampau, pemilihan SDM tidak

perlu yang memiliki ketrampilan cukup tinggi. Yang penting mengerti produk

knowledge, dapat menjual, dan dapat mengelola piutang. Untuk salesman produk

konsumsi masa kini, minimal harus mengetahui produk itu sendiri, keberadaan

kompetitor, kemampuan menjelaskan kelebihan produk, dan dapat mengevaluasi

pertumbuhan produk, pesaing, dan penjualan yang akan datang.

Produk industri adalah produk yang memerlukan pengetahuan khusus

untuk menawarkannya. Oleh sebab itu, pemilihan salesman yang berhubungan

dengan karakter produk industri, salah satu syaratnya adalah SDM harus cakap

dan ahli mengenai produk yang dihasilkan oleh perusahaan.

5. Standar pola kerja

Standar pola kerja ini dibuat agar tenaga penjualan yang dirancang cukup

memadai dan sesuai dengan waktu yang digunakan, jumlah outlet dan jarak

tempuh dari masing-masing outlet ke home base. Semua itu dirancang agar

kinerja tenaga penjualan efektif, juga efisien dalam hal biaya dan strategi

spreading, coverage dan penetrasi. Selain itu, dapat juga digunakan mengukur

kemampuan setiap tenaga penjualan dalam mengelola area masing-masing.

2.3. Teknik Implementasi Tenaga Penjualan yang Efektif

Persiapan menjual meliputi: membuat rencana kerja, mencatat pelanggan

baru, mambuat janji, mempersiapkan mental, memberi kesan baik, belajar

tersenyum, dan belajar menghargai pendapat orang lain.

2.3.1. Pengetahuan Area Distribusi

Semakin baik pengetahuan seorang salesman tentang areanya, semakin

besar peluang untuk meraih outlet-outlet yang berada di bagian dalam.

Pengetahuan area distribusi dapat memudahkan membuat rencana kerja

15

kunjungan mingguan, penagihan piutang, pembuat rute perjalanan beserta

mapping areanya, merchandising, SPG keliling store to store, dan pembuatan

strategi market blitz.

1. SLD plan efektif

SLD plan efektif mengupayakan agar sistem distribusi yang dibuat

memenuhi semua tipe outlet yang ada sedangkan lembaga perantara adalah bagian

outlet yang akan menjadi fokus sasaran tenaga penjualan.

2. Pengetahuan produk

Salesman distributor atau principal dituntut memiliki pengetahuan yang

cukup tentang produk yang sedang dipasarkan. Tujuannya adalah memberikan

kekuatan produk tersebut. Pengetahuan produk juga sangat diperlukan bagi

pemasar produk baru yang membutuhkan kegiatan-kegiatan edukasi, persuasi,

atau informasi. Pengetahuan produk dapat meliputi pengetahuan yang

berhubungan dengan harga dan promosi.

3. Pengetahuan keuangan dan peralatannya

Seorang salesman harus mengetahui segala mengenai keuangan agar

salesman benar-benar memiliki tanggung jawab keuangan yang mengacu pada

rugi laba perusahaan. Oleh sebab itu pengetahuan ini harus dihubungkan dengan

kegiatan salesman dalam menyelesaikan piutang yang dimiliki para customer.

Selain itu, seorang salesman harus mengetahui berbagai perangkat atau peralatan

keuangan yang biasa digunakan sebagai alat pembayaran pada supplier, misalnya

ceque, giro bulyet, uang tunai, atau transfer melalui kegiatan LLG.

4. Selling skill

Selling skill adalah ketrampilan yang harus dimiliki oleh salesman agar

dapat melakukan selling in produk ke outlet-outlet secara maksimal. Selain

ketrampilan menjual, salesman dituntut berbuat lebih pada para pelanggannya

sebab di masa mendatang salesman akan lebih dipercaya dalam menentukan arah

usaha mereka.

5. Attitute dan kapabilitas

Sikap dan kemampuan salesman tidak lepas dari pantauan perencanaan

untuk membangun tenaga penjualan yang efektif. Sikap yang positif pada diri

16

salesman dengan sendirinya dapat membangun citra pelaksanaan tugas masing-

masing.

6. Mengetahui penetapan harga

Dalam menjalankan tugasnya, salesman hendaknya mengetahui penetapan

harga jual produk yang baku. Harga yang telah disampaikan pada pelanggan

sebaiknya tidak berubah-ubah, kecuali ada even tertentu. Kekacauan harga dapat

menyebabkan kacaunya pekerjaan menjual, bahkan berhenti. Agar ini tidak

terjadi, maka salesman sebaiknya mengetahui atauran main penetapan harga.

7. Mengetahui rencana-rencana promosi

Mengetahui rencana promosi dan menyampaikan kepada pelanggan adalah

kewajiban salesman. Program promosi seperti diskon dan hadiah mudah

dilaksanakan sebab selalu dikaitkan dengan penjualan.

8. Aktivitas prapenjualan

Aktivitas prapenjualan adalah kegiatan sebelum melakukan penjualan,

misalnya melakukan pendekatan berupa pemberitahuan jadwal kunjungan.

Pendekatan bisa dengan bertanya banyak hal untuk mengetahui secara

keseluruhan kebutuhan seorang pelanggan. Presentasi merupakan pelengkap

prapenjualan untuk memberi gambaran tentang produk yang ditawarkan.

Presentasi berisi penjelasan secara detail mengenai produk, baik manfaat,

kegunaan, dan efek-efek positif suatu produk. Untuk menjelaskan lebih detail,

salesman harus melakukan demo. Keunggulan produk yang ditonjolkan dalam

demo adalah untuk memikat pelanggan.

2.3.2. Meningkatkan Efektifitas Tenaga Penjualan

Efektifitas berarti tercapainya tujuan yang diinginkan atau yang telah

direncanakan. Dalam hal tenaga penjualan berarti tercapainya tujuan yang telah

ditentukan oleh tingkat penjualan tertentu. Artinya, jika tugas yang diberikan

kepada tenaga penjualan adalah agar menghasilkan tingkat penjualan tertentu

(target penjualan), maka seorang tenaga penjualan disebut efektif jika berhasil

memenuhi atau bahkan melebihi target penjualan.

Terdapat tiga hal penting yang menentukan efektifitas tenaga penjualan

yaitu perencanaan aktivitas tenaga penjualan, implementasi, dan pengendalian

17

aktivitas tenaga penjualan. Pada tahap perencanaan, perusahaan perlu mengikuti

rangkaian perencanaan sebagai berikut:

Gambar 1: Rangkaian penjualan tatap muka

Sumber: Sutisna (2002:321)

Penjelasan dari gambar tersebut adalah sebagai berikut:

Menentukan tujuan

o Terdiri dari orientasi permintaan dan orientasi image.

Tabel 2: Menentukan tujuan

Tipe tujuan Ilustrasi

Orientasi permintaanInformasi

Mengingatkan

o Menjelaskan seluruh atribut barang dan jasa.o Menjawab setiap pertanyaan.o Menjelaskan perbedaan barang/ jasa dari pesaing.o Memaksimumkan jumlah pembelian relatif terhadap

presentasi yang dibuat.o Menjadikan konsumen yang tidak berminat membeli

menjadi membeli.o Menenteramkan konsumen yang tidak puas.o Meyakinkan pengiriman, instalasi dan lain-lain.o Tindak lanjut setelah barang dibeli.o Meyakinkan kembali konsumen ketika membeli ulang.

Orientasi imageIndustri dan perusahaan

o Meyakinkan konsumen bahwa seluruh personal penjualan terlihat baik.

o Mengikuti praktik penjualan yang beretika.o Dihargai oleh konsumen, tenaga kerja dan publik yang

lainnya.

Membebankan tanggung Jawab jawab Membuat

anggaran

Menentukan tipe posisi penjualan

Memilih teknik penjualan

Menguraikan tugas penjualan

Menerapkan rencana

Menentukan tujuan

18

Sumber: Sutisna (2002: 321)

Membebankan tanggung jawab

Tanggung jawab dasar dari manajer penjualan adalah sebagai berikut:

o Memahami tujuan perusahaan, strategi perusahaan, posisi perusahaan dan

rencana dasar pemasaran, dan menurunkan hal tersebut ke dalam bentuk

sales force (armada penjualan).

o Menentukan dan menguraikan filosofi penjualan, karakteristik armada

penjualan, tugas-tugas penjualan, organisasi penjualan, dan metode

berhubungan dengan konsumen.

o Menyiapkan dan merevisi ramalan penjualan.

o Mengalokasikan sumber-ssember daya didasarkan pada peramalan

penjualan dan kebutuhan konsumen.

o Memilih, melatih, menugaskan, memberikan imbalan, dan membimbing

personal penjualan.

o Mensinkronisasikan tugas-tugas penjualan dengan periklanan yang dibuat,

merencanakan produk, distribusi, riset pemasaran, produksi, dan aktivitas-

aktivitas lain.

o Menilai kinerja penjualan berdasarkan personal penjualan, produk, lini

produk, pelanggan, kelompok pelanggan dan wilayah geografi.

o Memonitor secara terus-menerus tindakan pesaing.

o Mengarahkan agar armada penjualan bertindak secara etis.

o Mengantarkan citra yang diinginkan oleh perusahaan.

Membuat anggaran

Anggaran penjualan meliputi:

o Biaya penjualan diantara tenaga pennjualan

o Produk dan konsumen

o Wilayah geografi

Item-item tersebut seharusnya dibuat dalam anggaran sebagai berikut:

o Rencana penjualan

o Overhead (kompensasi manajer dan biaya kantor)

o Kompensasi armada penjualan

19

o Pengeluaran penjualan (biaya perjalanan, rumah tinggal sementara,

makanan, dan hiburan)

o Pertemuan penjualan

o Bantuan penjualan (peralatan komputer)

o Biaya manajemen penjualan (pemilihan tenaga penjualan dan pelatihan)

Menentukan tipe posisi penjualan

o Order tidaker (proses rutin dari satu pesanan ke pesanan lainnya)

o Order getter (memberikan informasi, membujuk konsumen dan menutup

penjualan)

o Memilih teknik penjualan

o Canned sales presentation (presentasi repetitif pada seluruh konsumen)

o Need-satisfaction approach (menganggap konsumen membutuhkan

perhatian dan perlakuan yang berbeda-beda).

2.4. Pengendalian Tenaga Penjualan Efektif

Dalam kegiatan tenaga penjualan diperlukan kontrol dan warning. Kontrol

yang dilakukan tentu membutuhkan alat dalam bentuk customer record card

(CRC), random control, melalui pengelolaan piutang, melalui laporan penjulan,

harian kumulatif, melalui jumlah effective call yang di dapat, dan kontrol secara

langsung dengan cara joint visit. Di sini, sangat besar peran kontrol untuk

mengetahui apakah kebijaksanaan (policy) yang dibuat oleh perusahaan tersebut

dapat dijalankan. Sementara itu, kontrol yang baik tidak menghasilkan apa-apa,

jika tidak dilakukan warning saat terjadi penyimpangan-penyimpangan dari

kebijaksanaan (time of payment (TOP)), return potongan harga, promosi yang

diberikan, dan lain-lain yang telah ditetapkan perusahaan. CRC adalah kartu

khusus yang dibuat untuk mencatat aktivitas pelanggan. Setiap kartu berisi nama

toko, produk yang dibeli, jangka waktu kredit, return produk, tanggal kunjungan,

nomor kode komputer, serta hal lain yang berhubungan dengan informasi

penjualan. Kontrol random adalah kegiatan ceking outlet secara random oleh

supervisi. Yang dapat dilakukan dalam random ceking adalah mengontrol

aktivitas tenaga penjualan apakah sudah benar sesuai rute perjalanan, jadwal yang

20

ada, dan area distribusi yang telah ditetapkan. Warning selain sebagai pengingat

juga sebagai pemicu tenaga penjualan untuk bekerja lebih sempurna.

2.5. Evaluasi Kerja Tenaga Penjualan

Tenaga penjualan merupakan bagian penting dari rencana penjualan

perusahaan. Jika perusahaan telah menetukan tingkat penjualan tertentu, manajer

penjualan akan mengelola sumber daya yang dimiliki (termasuk armada penjualan

yang terdiri dari banyak tenaga penjualan) untuk mencapai tujuan tersebut.

Biasanya tingkat penjualan yang ditentukan oleh perusahaan akan dibagi-bagi

berdasarkan tenaga penjualan dan wilayah penjualan. Oleh karena itu, ramalan

penjulan merupakan hal yang penting dalam menentukan tingkat penjualan yang

diharapkan dicapai oleh setiap tenaga penjualan.

Sebenarnya, bukan hanya efektifitas tenaga penjualan dalam mencapai

target penjualan saja yang perlu diperhatikan, tetapi apakah efektifitas itu disertai

efisiensi. Untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi dari aktivitas tenaga

penjualan, terlebih dahulu harus diketahui apakah tenaga penjualan telah

bertindak sesuai dengan rencana atau tidak. Untuk mengetahui hal tersebut, tidak

ada cara lain kecuali perusahaan harus mengukur dan mengevaluasi kinerja

armada penjualan/ tenaga penjualan. Berikut ini adalah sistem evaluasi dan

pengukuran kinerja armada penjualan.

21

Gambar 2: Sistem evaluasi kinerja tenaga penjualan

Sumber: Sutisna (2002: 324)

Membuat tujuan dan sasaran armada penjualan

Mengembangkan rencana penjualan

Menentukan standar kinerja

Mengalokasikan sumber daya dan upaya armada penjualan dalam pelaksanaan rencana penjualan

Tentukan deviasi dari standar

Laksanakan tindakan perbaikan

Mengukur kinerja armada penjualan dengan standar yang dibuat

Ambil tindakan baru

Apakah sekarang standar terpenuhi?

Apakah standar

terpenuhi?

Apakah standar

terpenuhi?

Ya

Tidak

Tidak

Ya

22

2.5.1. Pengukuran Kinerja Armada Penjualan

Pengukuran kuantitatif

Tabel berikut ini menunjukkan pengukuran kinerja armada penjualan

diukur secara kuantitatif.

Tabel 3: Pengukuran kuantitatif

Hasil penjualan Upaya-upaya penjualan

Pesanan:Jumlah pesanan yang diperolehRata-rata ukuran pesanan (unit atau rupiah)Jumlah pesanan yang dibatalkan oleh konsumen

Sales calls:Jumlah konsumen yang diperoleh saat iniJumlah konsumen potensial yang diperoleh Rata-rata waktu yang diperlukan per callJumlah presentasi penjualanRasio frekuensi call per tipe pelanggan

Volume penjualan:Volume penjualan dalam rupiahVolume penjualan dalam unitVolume penjualan berdasarkan tipe pelangganVolume penjualan berdasarkan kategori produkVolume penjualan yang diterjemahklan ke dalam pangsa pasarPersentase yang dicapai dari kuota penjualan

Pengeluaran penjualan:Pengeluaran rata-rata per sales callsPersentase dari volume penjualan dalam rupiahPersentase penjualan dari kuota penjualanPengeluaran berdasarkan tipe konsumenPengeluaran berdasarkan kategori produk

Marjin:Marjin kotorKeuntungan bersihMarjin berdasarkan tipe konsumenMarjin berdasarkan kategori produk

Pelayanan pelanggan:Jumlah dari service callsBiaya pengiriman per unit terjualJumlah komplain pelangganPersentase barang yang dikembalikan

Sumber: Sutisna (2002: 325)

Pengukuran Kualitatif

Aktivitas yang berhubungan dengan penjualan:

o Manajemen wilayah: persiapan sales calls, penjadwalan, routing, dan

pemanfaatan waktu.

23

o Intelejen pemasaran: gagasan produk baru, aktivitas persaingan, tindak

lanjut dari pilihan konsmen baru.

o Hubungan pelanggan

o Persiapan laporan dan ketepatan pelaporan.

Keahlian menjual:

o Pengetahuan perusahaan dan kebijakan-kebijakannya.

o Mengetahui produk pesaing dan strategi penjualan.

o Menggunakan marketing dan dukungan tim teknis.

o Memahami teknik penjualan.

o Umpan balik dari konsumen (negatif atau positif).

o Pengetahuan produk.

o Pengetahuan konsumen.

o Pelakanaan teknik-teknik penjualan.

o Kualitas dari presentasi penjualan.

o Keahlian komunikasi.

Karakteristik pribadi:

Kerjasama, hubungan kemanusiaan, antusiasme, motivasi, pertimbangan,

peduli pada milik perusahaan, usaha memperbaiki diri, penampilan, kesabaran,

tepat waktu, inisiatif, banyak akal, kesehatan, potensi mengelola penjualan,

perilaku moral dan etis.

Penilaian armada penjualan secara menyeluruh

Menurut Sutisna (2002: 326), penilaian kinerja armada penjualan secara

menyeluruh meliputi hal-hal sebagai berikut:

1. Audit lingkungan penjualan. Analisis ini mengembangkan kecenderungan

lingkungan penjualan (pilihan konsumen, strategi pesaing, peraturan

pemerintah, dan lain-lain) yang mungkin menimbulkan kesepakatan atau

tantangan khusus untuk organisasi penjualan.

2. Audit tujuan dan sasaran penjualan. Audit ini menguji tujuan dan sasaran

penjualan. Walaupun secara umum tenaga penjualan biasanya memahami

tujuan perusahaan dalam jangka pendek, kadang-kadang dalam jangka

24

panjang mereka lupa. Oleh keran itu, tugas manajer penjualan adalah

mengingatkan sekaligus membebankan tujuan secara individual kepada

tenaga penjualan.

3. Audit kebijakan penjualan. Kebijakan-kebijakan penjualan harus terus

diuji, agar sesuai dengan tujuan penjualan.

4. Audit tidaktik dan strategi penjualan. Audit ini terdiri atas pengujian yang

kritis terhadap seberapa baik strategi dan tidaktik penjualan mampu

mengeksplorasi peluang dan tantangan pasar.

5. Audit organisasi penjualan. Pengujian ini bermaksud menguji kemampuan

organisasi penjualan dalam menerapkan tidaktik dan strategi penjualan.

6. Audit produktivitas penjualan. Audit ini menganalisis profitabilitas dari

armada penjualan yang berbeda dihubungkan dengan berbagai jenis

pengeluaran penjualan.

Kinerja tenaga penjualan dievaluasi melalui prestasi kerja dan attitude.

Evaluasi kinerja tenaga penjualan melibatkan attitude karena tanpa attitude yang

baik, berarti tenaga penjualan bukanlah pekerja yang memiliki etos kerja baik.

Dalam evalusi ini, selain melakukan berbagai kegiatan seperti merancang tenaga

penjualan, menetapkan target penjualan, menetapkan promosi, dan menetapkan

kebijakan harga, seorang manajer penjualan juga perlu mengevaluasi kinerja

tenaga penjualan. Evaluasi ini selain dapat membantu pembinaan dan

penyeleksian ulang tenaga penjualan, juga dapat digunakan untuk menganalisis

pertumbuhan dan peningkatan penjualan yang dihubungkan dengan aktivitas

tenaga penjualan pada pelanggan.

1. Evaluasi motivasi kerja

Motivasi kerja tenaga penjualan perlu juga dievaluasi. Hal ini berkaitan

dengan sejauh mana tenaga penjualan termotivasi untuk meningkatkan hasil yang

ingin dicapai dalam kerjanya. Tenaga penjualan dituntut untuk selalu memiliki

motivasi dalam bekerja. Inilah sebabnya setiap perusahaan memberikan berbagai

perangsang dalam bentuk uang atau sekedar reward kepada tenaga penjualan.

2. Evaluasi kerja penjualan

Menurut Swastha (2001:171), tahap-tahap yang perlu dilakukan dalam

evaluasi hasil kerja penjualan adalah:

25

a. Membuat standar kerja

Penentuan standar kerja ini dimaksudkan untuk tujuan

pengendalian/pengawasan bagian penjualan dalam perusahaan dan untuk

menentukan secara tepat tentang tugas dan kegiatan pada bagian penjualan,

khususnya wiraniaga. Standar kerja yang dipakai dapat digolongkan menjadi

dua, yaitu:

o Standar hasil kerja kuantitatif: diperlukan untuk mengukur keberhasilan

bagian penjualan dalam mencapai tujuan laba. Standar kerja ditentukan

untuk faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat laba, seperti: biaya

penjualan, sales mix, frekuensi kunjungan, biaya perkunjungan dan jumlah

pesanan.

o Kriteria hasil kerja kualitatif: Kriteria kualitatif diperlukan untuk

menentukan karakteristik hasil kerja wiraniaga yang akan berpengaruh

terhadap hasil penjualannya, terutama dalam jangka panjang. Beberapa

faktor yang perlu dimasukkan untuk mengadakan evaluasi antara lain:

kondisi fisik dan mental wiraniaga, keinginan untuk menjual, kerjasama,

serta pengetahuan tentang produk yang ditawarkan ditawarkan dan

kebijaksanaan perusahaan.

b. Mencatat hasil kerja riil

Dalam pencatatan hasil kerja rill titik berat manajemen dalam tahap

pengawasan ini adalah mengumpulkan informasi tentang pelaksanaan kerja.

Bebereapa faktor yang harus dipertimbangkan adalah:1) Jumlah dan macam

informasi yang diperlukan (catatan penjualan dan biaya, laporan dari orang-

orang yang bersangkut paut dengan manajemen penjualan), 2) sumber

informasi, dan metode pengumpulan data dengan pembuatan laporan periodik

atau dengan observasi oleh tenaga-tenaga bagian penjualan.

c. Evaluasi/pembandingan hasil kerja rill dengan standarnya

Pendapat manajer sangat penting dalam penilaian hasil kerja penjualan.

Masalah yang dianggap sulit terletidak pada proses pembandingannya.

Pembandingan hasil kerja rill dengan standar secara berpihak ataupun secara

mekanis murni harus dihindari, dengan alasan:

26

o Pertama, standar yang sama tidak selalu tepat untuk menilai hasil kerja

semua wiraniaga. Sering terdapat perbedaan-perbedaan tentang daerah

penjualan masing-masing wiraniaga, potensi penjualannya,

kepribadiannya dan sebagainya.

o Kedua, sering terjadi komplikasi yang disebabkan oleh dua orang

wiraniaga atau lebih yang bekerja pada daerah penjualan yang sama atau

melayani pembeli yang sama.

o Ketiga, evaluasi tentang efektivitas wiraniaga secara individual tidak

hanya memerlukan pembandingan hasil kerja dengan standar kuantitatif,

tetapi juga dengan standar kualitatifnya. Mungkin, di satu puhak seorang

wiraniaga dinilai cukup baik menurut standar kualifikasinya, tetapi di

pihak lain, target penjualannya tidak dapat tercapai.

d. Mengambil tindakan yang diperlukan

Apabila hasil kerja rill sama dengan standarnya, berarti keputusan yang

diambil adalah tidak ada tindakan yang perlu dilakukan. Akan tetapi jika hasil

kerja yang dicapai tidak sama dengan standarnya, maka manajemen

mempunyai tiga alternaif tindakan, diantaranya:

o Menyesuaikan hasil kerja dengan standar

o Memperbaiki kebijaksanaan data/atau rencana, atau strategi

o Menurunkan atau menaikkan standar dan/atau kinerja yang digunakan agar

lebih realistis.

27

BAB III

STUDI KASUS DAN PEMBAHASAN

3.1. Studi Kasus

Cara Praktis Meningkatkan Produktivitas Sales Force

Kamis, 11/02/2010 10:30 WIB

Budi Hartadi- detikSurabaya

Di era kompetisi dan kondisi perekenomian yang belum sepenuhnya pulih

akibat krisis global, seringkali menjadi alasan klise bagi perusahaan ketika tidak

mencapai target penjualan ataupun profitabilitas yang diinginkan. Sales Force

Management digunakan untuk menjawab bagaimana membangun tim sales force

yang efektif sekaligus efisien, dimana dapat meningkatkan produktivitas

penjualan perusahaan, sekaligus menurunkan biaya yang tidak dibutuhkan,

sehingga dapat mencapai profitabilitas yang diinginkan.

Sales Force Management terdiri atas lima pilar yang merupakan prinsip

dasar dalam meningkatkan produktivitas sales force. Yang terdiri atas structure,

sizing, compensation, training, dan performance evaluation yang sesuai dengan

karakter perusahaan. Dalam mengoptimalkan penjualan, perlu dipahami

bagaimana membentuk struktur organisasi penjualan yang efisien. Kemudian

pemahaman tentang metode-metode untuk menentukan ukuran sales force yang

optimal.

Setelah pembentukan struktur organisasi penjualan dan penentuan jumlah

sales force, perlu dirancang pemberian kompensasi yang dapat merangsang

motivasi para salesman. Didukung dengan desain pelatihan yang tepat, sales force

akan lebih perform dengan desain pelatihan yang menjawab permasalahan

mereka. Hingga pada akhirnya dapat dilakukan evaluasi terhadap performance

28

dari sales force yang ada, sehingga perbaikan dapat dilakukan untuk performance

management perusahaan ke depannya..

(http://surabaya.detik.com/read/2010/02/11/103028/1297380/466/cara-praktis-

meningkatkan-produktivitas-sales-force)

3.2. Pembahasan

Dalam mengatasi persaingan di dunia ritel yang semakin ketat, apalagi

perusahaan masih dalam tahap pemulihan dari kondisi pasca krisis ekonomi yang

sempat melanda Indonesia beberapa tahun silam, pengelolaan tenaga penjualan

memang sangat penting untuk dilakukan mengingat tenaga penjualan adalah

ujung tombak dari perusahaan.

Dalam melakukan pengelolaan tenaga penjualan, terdapat beberapa

tahapan yang perlu dilakukan yaitu:

1. Structure, perusahaan perlu membuat suatu struktur organisasi penjualan

yang efektif dan efisien untuk mencapai tujuan perusahaan.

2. Sizing, perusahaan perlu menentukan berapa ukuran tenaga pejualan yang

optimal, maksudnya jumlah tenaga penjualan yang diperlukan untuk

mencapai tujuan perusahaan.

3. Compensation, perusahaan perlu memberikan kompensasi kepada tenaga

penjualan yang berhasil memenuhi target penjualan. Pemberian

kompensasi dapat menambah motivasi tenaga penjualan dalam

menjalankan tugasnya.

4. Training, untuk menambah dan mengembangkan ketrampilan dan

pengetahuan tenaga penjualan agar mereka dapat meningkatkan kinerja

dan dapat mengatasi masalah-masalah yang dihadapi.

5. Performance evaluation, perlu dilakukan oleh perusahaan untuk

mengetahui sejauh mana tujuan perusahaan telah tercapai dan bagaimana

kinerja tenaga penjualan, sehingga bisa segera diambil tindakan apabila

ada yang perlu diperbaiki.

Perusahaan yang dapat mengelola tenaga penjualannya dengan sangat baik

akan memiliki keunggulan bersaing dan dapat mencapai tujuan perusahaan yang

telah ditentukan. Namun dalam mewujudkan tenaga penjualan yang efektif tidak

29

hanya bergantung pada SDM saja melainkan juga saran-sarana pendukung dalam

pelaksanaan kegiatan penjualan yang efektif dan efisien.

DAFTAR PUSTIDAKA

Amstrong, M. 2003. Managing People a Practical Guide for Line Managers. Jakarta: PT Buana Ilmu Populer.

Chalmers, J. 2003. Grolier Bussines Library: Organising Effective Training. Wanchai-Hongkong: Grolier International Inc.

Dale, M. 2003. Sukses Merekrut dan Menyeleksi Karyawan. Jakarta: PT Buana Ilmu Populer.

Humphries, J. 2003. Grolier Bussines Library: How to Manage a Sales Team. Wancai-Hongkong: Grolier International Inc.

Royan, Frans M. 2004. Creating Effective Sales Force-Meningkatkan Penjualan Melalui Rancang Bangun Sales Force Effective. Yogyakarta: Andi.

Sastrohadiwiryo, S. 2005. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia. Jakarta: Bumi Aksara

Saydam, G. 2006. Built in Training. Bandung: Rosda.

Stewart, G. 1993. Manajemen Penjualan: Kiat Membentuk Tim yang Tangguh. Jakarta: Erlangga.

Sunarto. 2005. Manajemen Karyawan. Yogyakarta: AMUS.

Sutisna. 2002. Perilaku konsumen dan Komunikasi Pemasaran. Bandung: Rosda

Swastha, Basu. 2001. Manajemen Penjualan. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta

Wyatt, W. 2003. Glorier Bussines Library: How to Employ and Manage Staff. Wanchai-Hongkong: Grolier International Inc.

http://surabaya.detik.com/read/2010/02/11/103028/1297380/466/cara-praktis-meningkatkan-produktivitas-sales-force, (diakses 10 Maret 2010)

30

31