2011 Naparin Organisasi Learning Change Innovation

Presentasi & Diskusi: Presentasi & Diskusi: 2929 Mei 2011 Mei 2011

Organizational Learning, Organizational Learning, Innovation, and ChangeInnovation, and Change

Oleh:Oleh:

MUHAMMAD NAPARINMUHAMMAD NAPARINFakultas KehutananFakultas Kehutanan

Universitas Lambung MangkuratUniversitas Lambung Mangkurat

Pembelajaran (Pembelajaran (learninglearning) adalah sebuah proses ) adalah sebuah proses feedbackfeedback..

Organizational LearningOrganizational Learning adalahadalah::

Tindakan peningkatan melalui pengetahuan dan Tindakan peningkatan melalui pengetahuan dan pemahaman yang lebih baik (pemahaman yang lebih baik (Fiol & Lyles, 1985Fiol & Lyles, 1985).).

Cara perusahaan untuk membangun, menambah, Cara perusahaan untuk membangun, menambah, dan peng-organisasi-an pengetahuan dan rutinitas dan peng-organisasi-an pengetahuan dan rutinitas aktifitas-aktifitas dalam budaya mereka serta aktifitas-aktifitas dalam budaya mereka serta mengadaptasi dan mengembangkan efisiensi mengadaptasi dan mengembangkan efisiensi organisasi dengan meningkatkan penggunaan organisasi dengan meningkatkan penggunaan keahlian yg luas tenaga-kerjanya (keahlian yg luas tenaga-kerjanya (Dodgson, 1993Dodgson, 1993).).

Organizational Learning, Innovation, and ChangeOrganizational Learning, Innovation, and Change

ORGANIZATIONAL LEARNINGORGANIZATIONAL LEARNING

Organizational Learning, Innovation, and ChangeOrganizational Learning, Innovation, and ChangeORGANIZATIONAL LEARNINGORGANIZATIONAL LEARNING

PROSES ORGANISASI PEMBELAJARANPROSES ORGANISASI PEMBELAJARAN

1. 1. Single-Loop LearningSingle-Loop Learning:: Mencari solusi dalam kebijakan, rencana, nilai-nilai, Mencari solusi dalam kebijakan, rencana, nilai-nilai,

dan peraturan organisasi.dan peraturan organisasi. Proses “Proses “error-and-correctionerror-and-correction”.”. Mengembangkan pembelajaran adaptif:Mengembangkan pembelajaran adaptif:

Penyesuaian perilaku dan proses dalam merespon Penyesuaian perilaku dan proses dalam merespon perubahan tren dan peristiwa.perubahan tren dan peristiwa.

2. 2. Double-Loop LearningDouble-Loop Learning:: Mempersempit “Mempersempit “gapgap” antara kenyataan dan ” antara kenyataan dan nature of nature of

organizationorganization.. Memperbaiki kebijakan organisasi, rencana, nilai-Memperbaiki kebijakan organisasi, rencana, nilai-

nilai, dan peraturan organisasi.nilai, dan peraturan organisasi. Mengembangkan generative learning: Mengembangkan generative learning:

Meng-eliminir masalah-masalah dengan merubah Meng-eliminir masalah-masalah dengan merubah struktur sistem.struktur sistem.


PROSES ORGANISASI PEMBELAJARANPROSES ORGANISASI PEMBELAJARAN

1. Systems Thinking1. Systems Thinking2. Personal Mastery2. Personal Mastery3. Mental Models3. Mental Models4. Shared Vision4. Shared Vision5. Team Learning5. Team Learning


THE FIVE DISCIPLINESTHE FIVE DISCIPLINES

(1) (1) SYSTEMS THINKINGSYSTEMS THINKING Cases:Cases:

Orang hanya memahami apa yang dia kerjakan dan tidak Orang hanya memahami apa yang dia kerjakan dan tidak memahami dampak dari pekerjaan dia pada unit lainnya.memahami dampak dari pekerjaan dia pada unit lainnya.

Fenomena ego-sektoral, antar anggota organisasi tidak Fenomena ego-sektoral, antar anggota organisasi tidak bersinergi.bersinergi.

Anggota organisasi tidak memahami konteks organisasi Anggota organisasi tidak memahami konteks organisasi secara keseluruhan.secara keseluruhan.

Systems thinkingSystems thinking AAdalah studi struktur dan perilaku sistem organisasi yang dalah studi struktur dan perilaku sistem organisasi yang

berfokus pada hubungan antar sistem-sistem organisasi, berfokus pada hubungan antar sistem-sistem organisasi, lebih memandang organisasi secara keseluruhan daripada lebih memandang organisasi secara keseluruhan daripada secara individu.secara individu.

Organizational Learning, Innovation, and ChangeOrganizational Learning, Innovation, and ChangeORGANIZATIONAL LEARNINGORGANIZATIONAL LEARNING: : THE FTHE FIVE DISCIPLINESIVE DISCIPLINES

(2) (2) PERSONAL MASTERYPERSONAL MASTERY

Anggota organisasi harus memiliki kemauan dan Anggota organisasi harus memiliki kemauan dan kebiasaan untuk meningkatkan kompetensi diri kebiasaan untuk meningkatkan kompetensi diri dengan terus belajar, meliputi:dengan terus belajar, meliputi:

Bidang pengetahuan, Bidang pengetahuan, Kemampuan berinteraksi dengan orang lain, Kemampuan berinteraksi dengan orang lain, Menyelesaikan konflik, Menyelesaikan konflik, Saling mengapresiasi pekerjaan orang lain.Saling mengapresiasi pekerjaan orang lain.


(3) (3) MENTAL MODELSMENTAL MODELS

Cases:Cases: Respon manusia terhadap situasi di lingkungannya sangat Respon manusia terhadap situasi di lingkungannya sangat

dipengaruhi oleh asumsi dan kebiasaan yang berlaku dipengaruhi oleh asumsi dan kebiasaan yang berlaku selama ini. selama ini.

MMental modelental model terjadi pada level individualterjadi pada level individual, , kelompok dan kelompok dan organisasi.organisasi.

Mental modelsMental models mempelajari asumsi-asumsi organisasi mempelajari asumsi-asumsi organisasi untuk memahami sistem organisasi yang lebih baik dan untuk memahami sistem organisasi yang lebih baik dan mengembangkan solusi yang lebih efektif.mengembangkan solusi yang lebih efektif.


(4) (4) SHARED VISIONSHARED VISION

Semua anggota atau semua unit dalam organisasi Semua anggota atau semua unit dalam organisasi harus memiliki visi yang sama dengan aktivitas harus memiliki visi yang sama dengan aktivitas yang terfokus pada pencapaian tujuan bersama.yang terfokus pada pencapaian tujuan bersama.

5) 5) TEAM LEARNINGTEAM LEARNING

Anggota team bersama-sama memikirkan masalah-Anggota team bersama-sama memikirkan masalah-masalah kompleks, men-sinergi-kan pengetahuan & masalah kompleks, men-sinergi-kan pengetahuan & skills mereka, dan melaksanakan tindakan yang skills mereka, dan melaksanakan tindakan yang terkordinasi.terkordinasi.


Terbatasnya informasi yang tersedia untuk Terbatasnya informasi yang tersedia untuk pengambilan keputusan.pengambilan keputusan.

Adanya alasan-alasan yg tidak ilmiah.Adanya alasan-alasan yg tidak ilmiah.

Banyaknya masalah-masalah praktis.Banyaknya masalah-masalah praktis.


Challenges in building Learning OrganizationsChallenges in building Learning Organizations

What Is Change ?What Is Change ?

AAdalah suatu perubahan lingkungan, struktur, dalah suatu perubahan lingkungan, struktur, teknologi, atau orang pada sebuah organisasi.teknologi, atau orang pada sebuah organisasi.

Mengatur perubahan adalah bagian yg integral Mengatur perubahan adalah bagian yg integral dari tugas setiap manajer.dari tugas setiap manajer.

Organizational Learning, Innovation, and ChangeOrganizational Learning, Innovation, and ChangeORGANIZATIONAL ORGANIZATIONAL CHANGECHANGE

Managing Organizational ChangeManaging Organizational Change

Change AgentsChange Agents Orang yang bertindak sebagai katalis perubahan Orang yang bertindak sebagai katalis perubahan

dan bertanggung-jawab terhadap pengaturan dan bertanggung-jawab terhadap pengaturan proses perubahan.proses perubahan.

Types of Change AgentsTypes of Change Agents Manajer: Enterpreneur internalManajer: Enterpreneur internal Non-managers: Spesialis perubahanNon-managers: Spesialis perubahan Outside consultants: Ahli implementasi perubahan.Outside consultants: Ahli implementasi perubahan.


Change AgentsChange Agents


TIGA KATEGORI PERUBAHANTIGA KATEGORI PERUBAHAN

Forces for Change External forces

Persaingan pasar. Kebijakan & hukum

negara. Teknologi baru. Pergeseran bursa

kerja. Siklus ekonomi. Perubahan sosial.

Internal forces Modifikasi strategi. Peralatan baru. Proses baru. Komposisi tempat kerja. Restrukturisasi kerja. Kompensasi dan

benefits. Kelebihan & kekurangan

tenaga kerja. Sikap karyawan.


Dua Pandangan Proses Perubahan


1) “Calm waters” metaphor

Adalah proses perubahan dikiaskan sebagai sebuah kapal menyeberangi laut yang tenang (Organisasi berada dalam lingkungan yg stabil).

Organizational Learning, Innovation, and ChangeOrganizational Learning, Innovation, and ChangeORGANIZATIONAL ORGANIZATIONAL CHANGE: CHANGE: “CALM WATERS” METAPHOR“CALM WATERS” METAPHOR

“Calm waters” metaphor 3 Proses Perubahan “Lewin”:

1. Unfreezing: Perubahan diimplementasikan untuk menyelesaikan perbedaan dan menemukan tujuan baru.

2. Implementation of change3. Refreezing: Menjaga perubahan agar tetap

berpengaruh dan kembali pada lingkungan yg stabil.

Contoh: “Total quality management” TQM terus-menerus mencari problem dan

mengimplementasikan perubahan utk meningkatkan efisiensi & efektivitas organisasi.

Dua Pandangan Proses Perubahan


2) White-water Rapids Metaphor Kurangnya kestabilan lingkungan dan hal-hal yg

dapat diprediksi, manajer & organisasi secara kontinue beradaptasi untuk bisa bertahan.

Manajer harus dengan cepat & tepat bereaksi terhadap peristiwa-peristiwa yg tdk diharapkan. Siaga terhadap “problems” & “opportunities” Menjadi agen perubahan dalam menstimulus,

mengimplementasi, & mendukung perubahan dalam organisasi.

Mengapa orang-orang enggan berubah ?


1. Ketidak-jelasan dan ketidak-pastian perubahan yang tawarkan.

2. Merasa nyaman dengan kebiasaan lama.

3. Takut kehilangan status, uang, kekuasaan, pertemanan, keyakinan pribadi.

4. Persepsi bahwa perubahan tidak cocok dengan tujuan & kepentingan organisasi.

Mengapa orang-orang enggan berubah ?


Cara mengurangi keengganan berubah:


Cara: Digunakan pada:

Pendidikan & JIka keengganan dikarenakan olehKomonikasi kesalah-pahaman.

Partisipasi Jika ia mempunya kemampuan/keahlian

untuk berkontribusi.

Fasilitasi & support Ketika ia takut dan cemas.

Negosiasi Jika ia berasal dari “a powerful group”.

Manipulasi Jika diperlukan kelompok berkuasa &

dukungan.

Paksaan (coercion) Jika diperlukan pengesahan dari kelompok

berkuasa.

ORGANIZATIONAL INNOVATION

Organizational Learning, Innovation, and ChangeOrganizational Learning, Innovation, and ChangeORGANIZATIONAL ORGANIZATIONAL INNOVATIONINNOVATION

Kreatifitas (Creativity) Kemampuan mengkombinasikan ide-ide

dengan cara yang unik dan membuat suatu kesatuan yang tidak umum.

Inovasi (Innovation) Proses mengolah ide kreatif dan

mengolahnya menjadi produk, jasa, atau metode operasional yang berguna.

VARIABEL-VARIABEL INOVASI


3 variabel untuk menstimulasi / mendorong terjadinya inovasi:

1. Variabel Struktural (Structural variables)

2. Variabel Budaya (Cultural variables)

3. Variabel Suberdaya Manusia (HR variables)

Organizational Learning, Innovation, and ChangeOrganizational Learning, Innovation, and ChangeORGANIZATIONAL ORGANIZATIONAL INNOVATION: INNOVATION: VARIABEL-VARIABEL INOVASIVARIABEL-VARIABEL INOVASI

1. Variabel Struktural (Structural variables) Organic structure

Setiap anggota organisasi dapat mengontrol aktivitas-aktivitas yang memungkinkan perusahaan mengadaptasi dan bereaksi secara cepat terhadap perubahan dan ketidakpastian lingkungan.

Positif berpengaruh terhadap inovasi dengan kurangnya spesialisasi kerja, aturan yg lebih sedikit dan desentralisasi.

Kemudahan ketersedian sumberdaya yang banyak Memungkinkan manajemen utk membeli inovasi-inovasi dan

meng-absorbsi kegagalan-kegagalan. Seringnya kumonikasi antar unit

Membantu memecahkan “barriers” thd inovasi dengan memfasilitasi interaksi antar lini departemen.

Meminimalkan tekanan waktu dalam menciptakan aktivitas2. Menyediakan dukungan yang eksplisit untuk berkreatifitas.


2. Variabel Budaya (Cultural Variables) Menerima keberagaman Toleransi pada hal-hal yang tidak praktis. Mempunyai kontrol eksternal yang rendah. Toleransi dalam pengambilan risiko. Toleransi dalam situasi konflik. Lebih fokus pada hasil akhir daripada sarana/alat. Mengembangkan “open-system focus” Menyediakan “feedback” positif.


2. Variabel Sumberdaya Manusia

(Human Resource Variables)

Secara aktif melaksanakan training dan pemgembangan SDM untuk menjaga & meningkatkan skills karyawan.

Menawarkan keamanan kerja yang tinggi untuk mendukung pengambilan risiko.

Mendukung individu-individu untuk dapat melaksanakan perubahan.

Variabel-Variabel Inovasi


Mechanistic vs. Organic Organizational StructureT. Burns & G.M. Stalker, 1961

Organizational Learning, Innovation, and ChangeOrganizational Learning, Innovation, and ChangeADDITIONAL NOTES:ADDITIONAL NOTES:

Organisasi memerlukan struktur yg berbeda untuk mengontrol aktivitas-aktivitas yang memungkinkan perusahaan mengadaptasi dan bereaksi terhadap perubahan dan ketidakpastian lingkungan.

Dalam situasi lingkungan yg dinamis dan tidakpasti lebih cocok mengembangkan “Organic Structure”, sementara dalam lingkungan yg stabil akan lebih baik mengembangkan “Mechanistic structure”.

Contoh “Organic Structure”: Organisasi Ruang ICU, Organisasi Pemadam Kebakaran.

Mechanistic structures lebih efektif dan efesien dalam lingkungan yg stabil dan pasti. Perusahaan dalam lingkungan stabil tidak membutuhkan keputusan segera.

Organizational Learning, Innovation, and ChangeOrganizational Learning, Innovation, and ChangeADDITIONAL NOTES: ADDITIONAL NOTES: MECHANISTIC VS. ORGANIC ORGANIZATIONAL STRUCTUREMECHANISTIC VS. ORGANIC ORGANIZATIONAL STRUCTURE

MECHANISTIC ORGANIZATIONAL STRUCTUREMECHANISTIC ORGANIZATIONAL STRUCTURE

Stable environment This organizational structure works best when the environment is relatively stable.

Low differentiation of tasks

Tasks will not be differentiated much, because each subtask is relatively stable and easy to control.

Low integration of e.g. departments and functional areas

Due to the stability of tasks, there will be low integration between departments and functional areas, because tasks stay relatively stable, and because the functional areas are not heavily dependent on each other.

Centralized decision-making

When the environment is stable, there is no need for complex decision-making that involves people at lower levels. Therefore, decision-making is centralized at the top of the organization.

Standardization and formalization

When tasks are stable, tasks should be standardized and formalized, so that operations can run smoothly without breakdowns.

Organizational Learning, Innovation, and ChangeOrganizational Learning, Innovation, and ChangeADDITIONAL NOTES: ADDITIONAL NOTES: MECHANISTIC VS. ORGANIC ORGANIZATIONAL STRUCTUREMECHANISTIC VS. ORGANIC ORGANIZATIONAL STRUCTURE

Dynamic and uncertain environment

This organizational structure works best when the environment is relatively dynamic and uncertain.

High differentiation of tasks

Because tasks are often changing, tasks may need to be differentiated, so specialists, each responsible for one or few tasks, are able to respond quickly.

High integration of e.g. departments and functional areas

In complex environments, rapid communication and information sharing is necessary. Therefore, departments and different functional areas need to be tightly integrated

Decentralized decision-making

When the environment is dynamic and uncertain, there is a need for complex decision-making that involves people at lower levels. Therefore, decision-making power should be distributed to lower ranks, which should get empowered in making decisions.

Little Standardization and formalization

When tasks change rapidly, it is unfeasible to institute standardization and formalized procedures. Instead, tasks should be mutually adjusted, so that each subtask is balanced with other subtasks.

ORGANIC ORGANIZATIONAL STRUCTUREORGANIC ORGANIZATIONAL STRUCTURE

Stephen M. Shortell and Arnold D. Kaluzny, 2006. Stephen M. Shortell and Arnold D. Kaluzny, 2006. Health Care Management, Health Care Management, Organization Design and Behavior 5th edition. Thomson Dalmar Learning. Organization Design and Behavior 5th edition. Thomson Dalmar Learning. Clifton Park, NY.Clifton Park, NY.

Stephen P. Robbins & David A. Decenzo, 2004Stephen P. Robbins & David A. Decenzo, 2004.. Fundamentals of Fundamentals of Management, Essential Concepts and Applications. Prentice Hall Inc.Management, Essential Concepts and Applications. Prentice Hall Inc.

Argyris Chris, et.alArgyris Chris, et.al. Organizational Learning –Value Based Management.net. . Organizational Learning –Value Based Management.net. http://www.valuebasedmanagement.net/methods_organizational_learning.htmlhttp://www.valuebasedmanagement.net/methods_organizational_learning.html

Djamaludin Ancok, 2007.Djamaludin Ancok, 2007. Organisasi Pembelajar Organisasi Pembelajar (Organizational Learning). (Organizational Learning). UGM.UGM.

http://ancok.staff.ugm.ac.id/h-8/alive-6-organisasi-pembelajar-organizational-learning.html

Marty Jacobs, 2008.Marty Jacobs, 2008. Creating Learning Organizations: Integrating the Five Creating Learning Organizations: Integrating the Five Disciplines. Systems In Sync. USA.Disciplines. Systems In Sync. USA.

T. Burns & G.M. StalkerT. Burns & G.M. Stalker. Mechanistic vs. Organic Organizational Structure . Mechanistic vs. Organic Organizational Structure (Contingency Theory). Business Mate.Org. (Contingency Theory). Business Mate.Org. http://www.businessmate.org/Article.php?ArtikelId=44http://www.businessmate.org/Article.php?ArtikelId=44

Organizational Learning, Innovation, and ChangeOrganizational Learning, Innovation, and Change

REFERENCESREFERENCES

2011 Naparin Organisasi Learning Change Innovation

Documents